Administración de Proyectos

I. CONCEPTOS BSICOS

NDICE

1. CONCEPTO DE PROYECTO................................................................... 1

2. CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS ............................................ 2

3. TIPOS DE PROYECTOS ........................................................................... 3

4. LOS ASPECTOS DEL PROYECTO ........................................................... 4

5. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO ......................................................... 5

6. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. FASES DE PROYECTO.............. 7

7. EL EQUIPO HUMANO DEL PROYECTO ............................................. 12

7.1. COMPOSICIN BSICA DEL EQUIPO DE PROYECTO............. 12

7.2. LA FIGURA DEL DIRECTOR DE PROYECTO ............................. 13

7.3. MISIONES Y COMETIDOS DEL DIRECTOR DE PROYECTO .................................................................................... 14

7.4. PERFIL DEL DIRECTOR DE PROYECTO..................................... 15

8. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA LA GESTIN DE PROYECTOS........................................................................................... 17

8.1. ORGANIZACIN DE PROYECTOS EN UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL......................................................... 17

8.2. ORGANIZACIN DE PROYECTOS CON EQUIPOS DEDICADOS................................................................................... 19

8.3. ORGANIZACIN DE PROYECTOS EN UNA ESTRUCTURA MATRICIAL.......................................................... 20

8.4. ELECCIN DE LA ESTRUCTURA ADECUADA PARA GESTIN DE PROYECTOS........................................................... 22

9. PROCESOS DE LA DIRECCIN DEL PROYECTO ............................... 23

9.1. PROCESOS DEL PROYECTO......................................................... 23

9.2. GRUPOS DE PROCESOS ................................................................ 24

9.3. INTERACCIONES ENTRE PROCESOS ......................................... 26 9.3.1. PROCESO DE LANZAMIENTO O INICIO................................................. 26 9.3.2. PROCESO DE PLANIFICACIN................................................................. 26 9.3.3. PROCESO DE EJECUCIN ......................................................................... 30 9.3.4. PROCESO DE CONTROL ........................................................................... 31 9.3.5. PROCESOS DE CIERRE............................................................................... 32

9.4. PERSONALIZACIN DE LAS INTERACCIONES ENTRE PROCESO........................................................................................ 33

10. DIRECCIN INTEGRAL DEL PROYECTO........................................... 34

10.1. PLANIFICACIN GLOBAL ........................................................... 35

10.2. EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO.................................... 37

10.3. CONTROL GLOBAL DE CAMBIOS.............................................. 39

11. RESUMEN ............................................................................................... 42

GIO-UPM DIRECCIN DE PROYECTOS

I. CONCEPTOS BSICOS Pg. 1

1. CONCEPTO DE PROYECTO

Se puede definir el Proyecto como "un producto de caractersticas nicas, de fabricacin no repetitiva, con unos recursos y organizacin propia establecidos a tal fin, y con unos objetivos claramente establecidos de alcance, calidad, coste y plazo".

La definicin anterior comporta una serie de caractersticas especiales que diferencian a un Proyecto de cualquier otro tipo de producto o actividad y, por tanto, el sistema utilizado para su gestin ser distinto del Sistema Integrado de Gestin de Proyectos que estamos tratando. Luego, la definicin que hemos dado ya supone una visin ms amplia e integrada que la concepcin clsica o tradicional que se tena de un Proyecto.

Tradicionalmente, por Proyecto se entenda "el conjunto de planos y documentos precisos en cada caso para que un Tcnico, an cuando no sea el autor del mismo, pueda dirigir y ejecutar totalmente los trabajos necesarios para la realizacin de la obra".

En la definicin clsica la idea de Proyecto se corresponde con el documento por todos conocido que comprende: Memoria, Planos, Pliegos de Prescripciones Tcnicas Particulares, Presupuesto y Programa de los Trabajos. Distingue entre Proyecto y Obra/Construccin, cuando, como veremos ms adelante, se trata de diferentes fases o subsistemas de un concepto ms global, al que se denomina Proyecto segn las modernas tcnicas del "Project Management".

Para definir el sistema "Proyecto", vamos a tomar de David I. Cleland y William R. King la que dan en su obra "Systems Analysis and Project Management" por ser la que mejor se adecua a nuestro caso. Segn estos autores, "Proyecto es la combinacin de recursos humanos y no humanos reunidos en una organizacin temporal para conseguir un propsito determinado".

Esta definicin nos parece la ms acertada y sinttica, y se asemeja bastante a la que hemos dado al principio de este apartado. Recalca un concepto bsico en todo Proyecto, que los recursos estn reunidos en una organizacin temporal; es decir, que todo Proyecto tiene un principio y debe tener un fin, que es lo que denominamos plazo de ejecucin.

De las mltiples acepciones que se aplican para definir un Proyecto hay una especialmente concreta: "conjunto de acciones tendentes a una finalidad: crear un cambio". Esta definicin nos parece muy ajustada pero al mismo tiempo indica una concepcin muy general del trmino Proyecto. En efecto, Proyecto puede se lanzar un nuevo producto al mercado o poner en marcha una aplicacin informtica. Todo lo contrario de una actividad continua como una planta de envasado, o el montaje bajo pedido de un producto para el cual se tienen almacenados previamente los componentes (plazo de entrega ms corto que el plazo completo de ejecucin).

Para completar esta panormica sobre el concepto de Proyectos vamos a incluir la definicin utilizada por el Profesor de Heredia:

"Sistema complejo y dinmico al que hay que aplicar un procedimiento de Direccin Integrada o Management a lo largo de toda su vida con el fin de obtener una optimizacin de todos los recursos empleados a travs de su estructura de organizacin temporal".

DIRECCIN DE PROYECTOS GIO-UPM

Pg. 2 I. CONCEPTOS BSICOS

EJEMPLO

Algunos ejemplos de proyecto son:

Desarrollo de un nuevo producto o servicio. Realizacin de un cambio en estructura, staff, o estilo de una organizacin. Diseo de un nuevo vehculo de transporte. Desarrollo o modificacin de un sistema de informacin. Construccin de un edificio. Realizacin de una campaa poltica. Implementacin de un nuevo proceso de negocio.

En el apartado siguiente se recogen algunas de las caractersticas que rene un Proyecto.

2. CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS

Entidad, tamao, alcance. Necesidad de medios importantes, transitoriamente. Discontinuidad: falta de familiaridad o habitualidad. Supone algo innovador, algo que no es

totalmente rutinario. Cada Proyecto tiene una identidad propia y necesita una gestin distinta.

Complejidad: necesidad de distintos especialistas. Actividad multidisciplinar. Riesgo, contingencia, azar, coste. Actividades no repetitivas. Las decisiones asociadas al Proyecto son irreversibles. Sujetos a numerosas influencias de entorno: agentes meteorolgicos, inflacin, cambios

paridad moneda, etc.

Es difcil medir el efecto de las influencias citadas y una mala decisin, un acontecimiento externo puede provocar consecuencias catastrficas.

En consecuencia, un Proyecto es un sistema dinmico.



3. TIPOS DE PROYECTOS

En base a las definiciones anteriores consideramos que hay tres tipos bsicos de Proyecto:

1. Proyecto de Investigacin Aplicada.

2. Proyecto de Investigacin y Desarrollo (I+D).

3. Proyecto de Construccin.

No tienen concepto de Proyecto la Investigacin Bsica y la Produccin. En el primer caso, porque es difcil definir y acotar algunas de las caractersticas que hemos indicado para todo Proyecto en cuanto a sus objetivos de calidad, coste y plazo. En el segundo caso, porque una vez que el sistema se ha construido o implementado (p.e.: una aplicacin informtica), se entra en la fase ya de operacin o de explotacin normal del sistema y por tanto entra ya en la dinmica general de la empresa, que est dirigida por otras tcnicas diferentes de gestin (p.e.: la implantacin de una Central Digital Telefnica una vez en funcionamiento pasa a la fase de explotacin con lo que los objetivos principales sern la calidad del servicio, la reduccin de averas y de los tiempos de parada, el alargar al mximo su tiempo de vida media, etc. Entramos en otro tipo de gestin, como es la Gestin Integral de Mantenimiento; si bien, es necesario plantearse la rentabilidad de una nueva instalacin en toda su vida til desde los primeros momentos del Proyecto. Por tanto, hay que considerar al mantenimiento, desde las primeras fases del Proyecto, como una disciplina bsica de la Direccin del Proyecto).

En los tres tipos de Proyectos mencionados hay una continuidad que nace con la idea o la Investigacin Bsica y termina, en el caso de que la idea tenga xito, con la Produccin Industrial.

Atendiendo a la naturaleza del cambio que producen se puede hablar de proyectos de:

Construccin Investigacin Ingeniera Informtica Organizacin Desarrollo Comercializacin, etc.

Atendiendo al carcter interno o externo del cliente:

Proyectos externos son los que encargan clientes o entidades ajenas a la empresa. Proyectos internos son los que una empresa o entidad acomete para s misma.



4. LOS ASPECTOS DEL PROYECTO

Todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes, como se ilustra en la

Figura 1. El proyecto, se genera por la necesidad sentida por el cliente, que desea realizar una obra u obtener determinado resultado.

CLIENTE

PROYECTO

VARIABLE GESTIN

* PLANIFICACIN* INFORMACIN* CONTROL* COORDINACIN* DECISIONES* OBJETIVOS

ASPECTOS HUMANOS

* SELECCIN* FORMACIN* MOTIVACIN* NEGOCIACIN* PARTICIPACIN* COORDINACIN* INTEGRACIN

"KNOW HOW" TCNICO

* CONCEPCIN TCNICA* INGENIERA* FABRICACIN* MONTAJE* PRUEBAS* CONSTRUCCIN* REALIZACIN

Figura 1: Aspectos del proyecto.

Pero para conseguir dicho resultado es necesario articular y armonizar tres tipos de aspectos, muy diferentes, pero todos imprescindibles:

Todo proyecto tiene una dimensin tcnica que es necesario conocer y desarrollar adecuadamente y que depende de la naturaleza de la operacin. Puede ser necesario aplicar conceptos derivados de las ciencias fsicas, qumicas, arquitectura, informtica, aeronutica, medicina, etc. Para la realizacin de un proyecto, es necesario aplicar los conocimientos especficos y hacerlo cumpliendo los requisitos y formas de trabajar que el saber hacer (el know how) tcnico de cada profesin impone.

Por ello ser siempre imprescindible contar en el proyecto con los conocimientos adecuados para resolver el problema en cuestin.

El proyecto tiene tambin una dimensin humana que no siempre resulta tan evidente pero que est siempre presente y puede condicionar el xito o fracaso de la operacin. El proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se insertan muy diversos intereses, en algunos casos contrapuestos o al menos dispares o con diferentes puntos de vista: cliente, jefe de



proyecto, especialistas en diversas materias, subcontratistas, directivos de otras reas de la empresa, empleados, administracin, colectivos sociales, proveedores, etc. Todos son necesarios y tienen algo que aportar al proyecto pero conseguir que su aportacin sea positiva, convergente y coordinada es una tarea de gran dificultad.

El proyecto, como cualquier otra actividad empresarial, se puede gestionar bien o mal y de ello depende en gran media el xito o el fracaso, al menos en trminos de coste y plazo. Es lo que Octave Gelinier ha identificado como la variable gestin, algo que a veces se menosprecia porque no es tan espectacular o visible como otros elementos pero que es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente. Todos hemos comprobado muchas veces que la mera acumulacin de recursos no produce ningn resultado importante. Esto se produce precisamente porque interviene un factor especial, la gestin, que integra y armoniza el empleo de los diversos recursos y esa variable es decisiva y condicionante del resultado que dichos recursos puedan producir.

La metodologa de gestin de proyectos (project management) responde a estos conceptos y pretende integrar adecuadamente, como veremos en captulos posteriores, estos diversos aspectos.

La consecuencia, decisiva para tantas empresas y administraciones, ser que un buen uso de la variable gestin permitir aumentar el grado de xito de los proyectos y, paralelamente, reducir el nmero de casos en que la operacin termina en un fracaso de consecuencias ms o menos graves para la empresa o para la administracin. No hay que olvidar tampoco la gravedad que una mala gestin de los proyectos puede tener para los usuarios destinatarios finales del proyecto, que con frecuencia pagan la ineficacia de los gestores.

5. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

Un principio bsico en la gestin de proyectos, y en general en toda actividad de gestin seria y profesional, es que los objetivos estn definidos a priori y con un grado suficiente de claridad y precisin. Es la mayor garanta de que despus no se producirn situaciones conflictivas y la nica forma de poder controlar el proyecto y tomar decisiones eficaces y coherentes.

En ciertos proyectos la definicin de objetivos es ms difcil y laboriosa que en otros. Los proyectos ms excepcionales e inusuales y aqullos de naturaleza ms inmaterial presentan dificultades especiales a la hora de formular los objetivos o para hacerlo con la deseable concrecin.

El objetivo del proyecto es siempre triple. Muchos de los defectos habituales en la gestin de proyectos provienen de olvidar este simple hecho, pensando que para el xito del proyecto basta conseguir uno o dos de los objetivos o que la importancia relativa entre los mismos es muy diferente. El triple objetivo del proyecto puede representarse en un tringulo (ver Figura 2) para resaltar que los tres vrtices son necesarios e igualmente importantes.



Resultado

Coste Plazo

Figura 2: Objetivos del proyecto. El primer objetivo es, por supuesto, el resultado final del proyecto, consistente en la obra que se desea realizar y que supone el origen y justificacin del proyecto, por lo que puede considerarse el objetivo ms importante y significativo. El proyecto se ha concebido para algo, y si eso no se consigue, el proyecto habr fracasado, al margen de otras consideraciones de coste o de tiempo.

Pero acto seguido hemos de pensar que los otros dos objetivos son casi tan importantes como el primero y son en general la piedra de toque para calibrar el grado de xito del proyecto, la satisfaccin del cliente y el nivel de calidad de la gestin.

A veces una sobrevaloracin de la faceta tcnica del proyecto lleva a pensar que si el resultado se alcanza todo lo dems es secundario y podemos estar satisfechos, pero esa postura no es seria desde una ptica de gestin profesional. La consecucin del objetivo tcnico no es suficiente, sino que ha de considerarse ms bien como una condicin ineludible: En la prctica lo ms frecuente es que el objetivo de resultado se consiga salvo que se trate de proyectos de excepcional complejidad o muy novedosos. Lo que suele fallar es la consecucin de los objetivos de coste y plazo.

El objetivo de coste es esencial en todo proyecto y siempre debe estimarse de forma explcita, tanto en proyectos internos como externos, lo que no impide que, como toda estimacin, pueda despus no cumplirse.

El objetivo del plazo es el objetivo que ms fcilmente se deteriora y se convierte, en muchos casos, en el que hay que seguir ms de cerca y el que mejor mide el grado de calidad de la gestin del proyecto. El plazo de realizacin de proyecto se considera por ciertas personas como un problema secundario o algo que, por su dificultad, no debe valorarse excesivamente.

Sin embargo, el plazo es un elemento muy importante en casi todos los proyectos y en algunos, tal vez, el objetivo ms importante o el que ms condiciona el xito del proyecto.

El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de coherencia y proporcin entre los mismos, otra idea obvia pero que a veces parece olvidarse. Es evidente que si acometemos una obra ms difcil, ms ambiciosa o de mayor envergadura, el plazo de ejecucin



ser normalmente ms dilatado que si se trata de una obra de escasa entidad; si las especificaciones tcnicas son ms exigentes, probablemente aumentar el presupuesto de ejecucin; si es necesario acortar el plazo de realizacin, ser necesario reducir la ambicin de las especificaciones o incrementar la dotacin de recursos, y consecuentemente, aumentar el coste. En definitiva, los tres objetivos del proyecto son inseparables y forman un sistema en el que cada modificacin de una de las partes afecta a las restantes.

6. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. FASES DE PROYECTO

Un Proyecto parte de una idea, a veces, sumamente abstracta que es la etapa de Concepcin. El siguiente paso es la etapa de Formulacin que es un estudio general con sus objetivos y desarrollo a nivel aproximativo (p.e.: un concurso de ideas para Proyectos piloto o experimentales). Esta formulacin del proyecto en trminos ya mucho ms precisos permitir en ocasiones tomar una decisin definitiva sobre el inters de acometerlo o no. A continuacin se aborda el Anlisis de Viabilidad (estudios de coste/eficacia, rentabilidad, viabilidad tcnica y econmica), con carcter previo a la adopcin de la decisin definitiva. Tomada la decisin de proseguir con la idea inicial, se inicia la etapa de Ejecucin del Proyecto. Las etapas posteriores: Informes y Control, Transicin al Estado de Operacin, son para llegar al estado de Explotacin del Proyecto. Por ltimo hay una etapa de Evaluacin que compara los objetivos del Proyecto con la realidad, que concluye con la Desactivacin.

Habitualmente, la etapa que ms tiempo y recursos consume es la correspondiente a la Implementacin (Construccin o Ejecucin del Proyecto/Obra), fase en la cual explicitaremos el Sistema de Control. Esto no implica que las otras fases tengan menor importancia. Tanto la fase de concepcin como la de diseo son de gran trascendencia y los errores cometidos en ellas se pagan con fuertes prdidas en la fase de construccin, que puede llegar al fracaso total con el abandono de la obra. Un Proyecto (diseo) mal calculado puede resultar inviable a la hora de su implantacin, por razones tcnicas o econmicas. De aqu, que todas las fases citadas se cumplan en el tiempo con el rigor adecuado a la importancia del Proyecto.

En un Proyecto de Construccin las fases se solapan y se realimentan en base a los diferentes mecanismos de control que se introducen para la comparacin con los objetivos y la toma de acciones correctoras. Lo normal en la prctica, es que existan solapes entre la fase de definicin y la fase de ejecucin y entre la fase de ejecucin y la de operacin o puesta en marcha del Sistema. Depender tambin de la forma en que se gestione al Proyecto, tanto por la propiedad/cliente como por el contratista/constructor. As mismo, ser diferente de la forma de contratacin que utilice el cliente (Divisin de funciones: Consultora, ingeniera, fabricacin, instalacin; Proyecto "Llave en mano"; Ingeniera-Construccin, etc.)

Segn qu casos, cada fase de Proyecto puede ser encargada por el Cliente a un Empresa diferente o a una sola Empresa. Ambos casos extremos aconsejarn la utilizacin o no de tcnicas de Gestin Integrada de Proyecto.

Repasaremos las diferentes fases haciendo especial nfasis en las tres primeras, desarrollando su significado y contenido.



IDEA

FORMULACIN

ANLISIS

DECISIN

1. PLANIFICACIN2. EJECUCIN3. ENTREGA

EXPLOTACIN

BALANCE

Figura 3: Las grandes etapas del proyecto.

CONCEPCIN DEL PROYECTO

El punto de partida de todo Proyecto es la concrecin de los objetivos. Prioritariamente es un papel que corresponde al cliente. Esto, a veces, es un poco terico porque puede que el cliente no est preparado para fijar los objetivos. Por tanto, el cliente puede marcar la estrategia general de la Empresa, en un cierto campo, y auxiliarse de un Consultor en esta fase, que es muy importante.

El resultado de esta fase ser un conjunto de documentos que definan el marco general del Proyecto; estos documentos pueden ser de distintas formas: Pliego de Condiciones, Pliego de Bases de un Concurso de Obras, etc.

El siguiente esquema resume el contenido general de la fase de concepcin del Proyecto.



ANLISIS DE VIABILIDAD

* RENTABILIDAD: Beneficios a obtener* VIABILIDAD TCNICA: Evolucin tecnolgica* VIABILIDAD ECONMICA: Estudios financieros* ESTUDIO COSTE-EFICACIA: Efectos positivos y negativos* ESTUDIOS DE MERCADO: Evolucin del entorno* OTROS: IMPACTO SOCIAL, MEDIO AMBIENTAL, POLTICO...

DEFINCINCONCEPTUALPROYECTO

DECISIN(Beneficios)

S

REPLANTEAR OBJETIVOS

ABANDONAR IDEA

FORMULACIN OBJETIVOS

* RESULTADOS: Tecnologa-Calidad* PLAZOS* COSTE

DESARROLLO GLOBAL

* Especificaciones de principio* Anlisis de necesidades

DEFINICIN DEL PROYECTO

No

Figura 4: Etapas de concepcin del proyecto. Del esquema anterior se deduce que formulados los objetivos bsicos del Proyecto se pasa al Anlisis de Viabilidad. Este es el paso ms importante que condiciona el proseguir con el Proyecto o abandonarlo. El estudio de viabilidad es un conjunto de documentos que analizan las diferentes variables tcnicas econmicas, comerciales, financieras, tecnolgicas, polticas, etc., que pueden hacer rentable o no el proyecto.

En un Proyecto Internacional es fundamental conocer el pas y su situacin poltica, econmica y social. Ver la estabilidad a largo plazo, prever posibles contingencias que pueden poner en riesgo los objetivos del Proyecto: falta de estabilidad poltica, garantas de cobro, posibilidad de obtencin de lneas de crdito (comprador, vendedor), cobertura de la operacin (seguro de impago), etc.

Tambin es corriente `que se tengan que hacer estudios de impacto medio-ambientales.

El factor tecnolgico es de especial relevancia sobre todo en Proyectos de nuevas tecnologas y que tengan un plazo de ejecucin largo. Pinsese, por ejemplo, en un Proyecto que incorpore sistemas informticos y tenga una duracin prolongada. El dilema siempre se plantea a la hora de especificar tcnicamente los equipos, durante el desarrollo software y en escoger el momento adecuado para comprar las mquinas. En un sector como el de las Telecomunicaciones e Informtica ste es un punto a tener muy en cuenta y no solo por lo que afecta a los equipos; por ejemplo, en la construccin de un radioenlace o de un sistema de radiocomunicaciones, en general, la concesin de frecuencias suele ocasionar, cuando menos, retrasos en la ejecucin, cuanto ms si en el estudio de viabilidad no se han realizado las consultas pertinentes a la Subdireccin General de Gestin del Espectro Radioelctrico (MTT y C). Se dan casos que, con el Proyecto de Detalle



terminado, cuando se hace la Solicitud de frecuencias sta se deniega por estar saturado el espectro en determinados puntos o no hay frecuencias libres. Es fcil deducir los trastornos tcnicos y econmicos que puede ocasionar este caso, que al lmite supondr el abandono del Proyecto.

El estudio de mercado contemplar diversos aspectos referidos a la implementacin del Proyecto o al resultado -producto/sistema- del Proyecto. En el primer caso los estudios estarn dirigidos a conocer que experiencias existen en el mercado nacional o internacional similares al Proyecto que se pretende desarrollar. Se debe analizar la tecnologa empleada, mtodos de ejecucin, dificultades encontradas, resultados finales obtenidos, experiencia acumulada en la explotacin y operacin del sistema, rentabilidad obtenida, etc.

Tambin es conveniente realizar un estudio de la oferta del mercado de productos y equipos existentes en el mercado o que surgirn en un futuro, y que puedan ser parte integrante del Proyecto. De igual modo, se operar para hacer una investigacin previa de los posibles constructores o empresas de Ingeniera de Sistemas capaces de acometer, en su da, el desarrollo del Proyecto. Es habitual en grandes proyectos, sobre todo para el mercado internacional, convocar una "Precalificacin de Empresas", mediante la cual se preseleccionan los futuros concursantes a la licitacin del Proyecto en funcin de su capacidad tcnica y econmica, experiencia y referencias en trabajos similares, recursos humanos y materiales, posibilidades de financiacin etc.

Caben tambin en este tipo de estudios el analizar el mercado de trabajo y su previsible evolucin, dada la incidencia que puede tener desde el punto de vista del Propietario/Proyectista.

En cuanto a la investigacin de mercados relativa al producto-sistema resultado del Proyecto lo usual es aplicar tcnicas de marketing (caso de un producto de consumo), u otro tipo de tcnicas acordes con el producto obtenido (p.e.: anlisis de previsin de la demanda en el caso de una red de TV por cable o teledistribucin).

Por ltimo, comentar brevemente el anlisis de rentabilidad entendiendo por tal la comparacin entre el beneficio esperado y la inversin estimada necesaria para obtener ese beneficio.

Resumiendo, la formulacin de los objetivos y el anlisis de viabilidad son los puntos ms importantes a tener en cuenta en la fase de concepcin del Proyecto. Esta fase es clave para todo el desarrollo posterior. De ella se derivan los objetivos de la empresa constructora encargada de la ingeniera y ejecucin del Proyecto, que si bien formular unos objetivos propios, stos se derivarn de los que inicialmente fije el cliente. Esta fase marca, as mismo, el comienzo de la Planificacin del Proyecto y del sistema de informacin y control asociado.

FASE DE PLANIFICACIN

Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una fase o una serie de etapas previas destinadas a la planificacin o preparacin del mismo, fases que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que debern ser especialmente cuidadas. No es una exageracin decir que el xito o el fracaso del proyecto se fraguan principalmente en estas fases preparatorias que algunas personas tienden a menospreciar, inquietas por querer ver los resultados excesivamente pronto.

Los errores cometidos en tiempos o costes, no suelen ser posible levantarlos durante la ejecucin y se pagan con fuertes prdidas econmicas en el Proyecto.



FASE DE EJECUCIN

Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia.

FASE DE ENTREGA Y PUESTA EN MARCHA

Como ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo para representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.

EXPLOTACIN

La finalizacin de la obra no supone en s misma la terminacin total del proyecto. Es preciso tener siempre presente que la mayor parte de los proyectos estn destinados, al lograrse el resultado previsto, a pasar a una etapa completamente diferente consistente en el uso o explotacin de dicho resultado por el propio cliente o por terceros. Si, por ejemplo, se construye una fbrica es porque una vez construida entrar en produccin y ser explotada en el da a da, lo que entraar, adems la necesidad de adoptar otras medidas de gestin, direccin, mantenimiento, control...

La transicin del proyecto a la fase de uso o explotacin es inherente a la naturaleza de los proyectos y resulta ser especialmente delicada.

BALANCE

Es muy recomendable efectuar, una vez finalizado el proyecto, un balance de los resultados obtenidos en relacin con los objetivos inicialmente propuestos. Es una fase cuyo inters resulta evidente y que, sin embargo, raras veces se cumple, tal vez para no poner de relieve los numerosos errores cometidos.

ABANDONO O DESACTIVACIN

Es la fase final y su desarrollo comprende bsicamente los siguientes pasos:

1. Cierre del sistema. 2. Desarrollo de planes por los que se transfiere la responsabilidad del Proyecto acabado a

las organizaciones de apoyo. 3. Desinversin o transferencia de recursos a otros sistemas. 4. Desarrollo de las lecciones aprendidas del sistema para su inclusin en banco de datos

cualitativos-cuantitativos.



7. EL EQUIPO HUMANO DEL PROYECTO

7.1. COMPOSICIN BSICA DEL EQUIPO DE PROYECTO

La formacin de un equipo humano, bajo cuya responsabilidad va a recaer la ejecucin de un proyecto, es una de las fases ms crticas y quizs la que requiera una mayor dosis de experiencia desde el punto de vista del "reclutador" o seleccionador de personal.

Es un hecho que cada Empresa deber disear en cada caso la estructura de organizacin de Proyecto ms adecuada a su naturaleza y a la finalidad del Proyecto especfico, su volumen econmico y a su complejidad.

Siguiendo esta metodologa, la empresa deber seleccionar en cada caso a aquellos recursos humanos, dentro de su estructura general, ms adecuados al tipo especfico de Proyecto a desarrollar, teniendo bien presentes los diferentes condicionantes de tipo: tcnico y tecnolgico, administrativos, econmicos, geogrficos y de duracin del Proyecto.

En la prctica, cada empresa tiende a optimizar sus recursos humanos, cuando no a minimizarlos, de modo que su capacidad productiva est el mximo tiempo saturada y con el mayor rendimiento/productividad posible. Ocurre entonces que ante la adjudicacin de un Proyecto Especial, entendiendo por tal, aqul susceptible de aplicacin de tcnicas de Gestin Integrada de Proyecto, la organizacin tiene dificultades para liberar los recursos necesarios; tanto mayores, cuanto ms sea la complejidad tecnolgica del mismo; ms an s el tipo de tcnicas a aplicar no estn plenamente asumidas por la empresa dentro de su actividad convencional. En estos casos la composicin del equipo del proyecto se hace sumamente compleja, no exenta de tensiones internas inter-departamentales.

Tambin es frecuente que parte de los medios tcnicos humanos, no solamente no estn disponibles, sino que se carece de ellos. En tal caso, se hace imprescindible acudir al mercado de trabajo, con lo que ello comporta de prdida de tiempo en la seleccin de personal, adaptacin a la cultura de la empresa, e incluso los mayores costes salariales con respecto a la lnea normal de la empresa. Pueden existir, adems, circunstancias coyunturales en el mercado de trabajo en el sector espaol que vienen a complicar ms an esta situacin, por ejemplo, una demanda creciente, producida por la reactivacin del sector de las telecomunicaciones.

Cabe pensar que una buena planificacin en la fase justo de la adjudicacin del Proyecto, debera haber anticipado y resuelto toda esta problemtica. En el caso real, y en la mayora de las empresas, el proceso de formacin del equipo tcnico suele ser lento y al lmite de lo estrictamente necesario para tratar de reducir costes.

Sin embargo, un buen equipo de proyecto es el elemento fundamental a la hora de realizar Ingeniera de Sistemas.

De todo lo anterior, se desprende que si importante es el diseo de la estructura de organizacin de proyecto, una vez que se tenga el organigrama listo, hay que acertar en la ocupacin de cada casilla



con el tcnico ms apropiado o al menos con aquel tcnico, de entre los disponibles en la empresa, cuyo perfil se aproxime ms al idneo.

Como el propio Proyecto, el equipo humano es algo dinmico, vivo. En cada fase del ciclo su composicin deber ser distinta. Es muy importante que cuando sea posible, todos los componentes del equipo sean elegidos por el Director del Proyecto. Esto debiera ser siempre as, al menos para el personal clave, como forma de lograr un conjunto armnico y cohesionado. Como consecuencia, la primera decisin a tomar en la formacin del equipo ser la seleccin y nombramiento de la figura del Director de Proyecto.

En general, el equipo de Proyecto estar compuesto por diferentes especialistas, no slo de ingeniera, sino tambin de cada materia especfica del Proyecto y de todas aquellas disciplinas precisas para realizar su seguimiento y control permanente. En el equipo de Proyecto debern integrarse por la misma razn, cualquier tipo de recurso no humano que se haga necesario para el cumplimiento de los objetivos formulados y acordados.

La composicin del equipo de Proyecto vendr determinada, como se ha mencionado antes, por el tamao y complejidad del Proyecto as como por su grado de innovacin (aspecto sumamente importante en los Proyectos Experimentales o Piloto). La cualificacin de los integrantes del equipo de Proyecto depende, con frecuencia, de la propia cualificacin y prestigio del Director de Proyecto, as como de su personalidad y posicin dentro de la estructura general de su Empresa.

En un equipo experimentado es ms fcil la aplicacin de las tcnicas del "management". Cada miembro del equipo debe conocer exactamente en qu casos debe informar a su Director de Proyecto, casos que debern figurar en su descripcin de funciones.

7.2. LA FIGURA DEL DIRECTOR DE PROYECTO

Como se ha comentado con anterioridad, es fundamental que quin dirija un Proyecto haya de tener cualidades de lder. Si el director del Proyecto es un lder, convence que lo que hay que hacer es aquello que l est proponiendo para cumplir los objetivos y as, la estructura funciona; si es simplemente un jefe no convence y entonces el equipo no funciona.

Quizs sea por esto que la acepcin anglosajona, del trmino Director de Proyecto, sea "Project Leader".



7.3. MISIONES Y COMETIDOS DEL DIRECTOR DE PROYECTO

Partiendo de la premisa que todo Proyecto Especial se convierte en un "Centro de Beneficios" de la empresa, el Director del Proyecto asume, por delegacin, las funciones de un Gerente o de "Project Manager" en su terminologa inglesa.

En realidad el trmino ms correcto, por ser el que refleja de forma integrada las funciones del Director de Proyecto, es el de Gestor, que implica autoridad y responsabilidad en la gestin de los recursos humanos, tcnicos, materiales y econmicos que la empresa pone a su disposicin para acometer el Proyecto, exigindole el cumplimiento de los objetivos fijado, que formarn parte de los objetivos globales de la compaa.

Las misiones y cometidos del Director de Proyecto se definen en el Manual de Procedimientos en el cual se indican las normas de carcter general, administrativo y tcnico que deben observarse en el desarrollo del Proyecto. Este manual que tambin describe las funciones y responsabilidades del resto del equipo tcnico, suele ser un documento comn en las Empresas de Ingeniera que forma parte de las Normas Generales de Organizacin de la Empresa. Para cada Proyecto en particular, se completa con las instrucciones auxiliares que se precisen.

En general, el campo de responsabilidad no se cie slo al interior de la empresa, dado que el Director de Proyecto debe mantener la relacin con el cliente, como representante o delegado de la empresa (contratista), as como con los subcontratistas y proveedores.

De forma resumida, las funciones del Director de Proyecto se citan en la tabla siguiente:

Determinar el alcance de los trabajos en funcin de los objetivos del Proyecto y en base al contrato con la Propiedad.

Seleccionar al equipo tcnico y llevar la gestin de personal. Asignar los trabajos por especialidades. Negociar con proveedores y subcontratistas. Controlar la ejecucin del Proyecto: costes, plazo, calidad. Tomar medidas correctoras ante posibles desviaciones. Llevar la gestin econmica-financiera del Proyecto. Informar a la direccin y a los departamentos centrales (Administrativo-financiero, Compras

y Almacenes, etc.)

Mantener relaciones tcnicas y comerciales con el cliente.



7.4. PERFIL DEL DIRECTOR DE PROYECTO La definicin del Director de Proyecto como un gestor indica ya que ste debe poseer una formacin profesional ms all de su titulacin tcnica. Las funciones que ha de realizar, confirman esta exigencia.

Vamos a dar tan slo tres caractersticas bsicas:

1. Gerente: El Director de Proyecto necesita un perfil gerencial. Es el centro de relaciones externas e internas. Debe ser polivalente, dotado para dirigir a especialistas multidisciplinares.

2. Tcnico: Todo Proyecto tiene una dimensin tcnica fundamental. El Director de Proyecto es el punto de partida necesario para la creatividad del equipo tcnico. Sus conocimientos deben servir como gua y orientacin al grupo.

3. Relaciones Personales: Tanto con los miembros de su equipo como hacia el exterior, clientes y administracin. Las relaciones humanas son un factor de gran importancia para la estabilidad y armona del grupo. Es necesario mantener un equilibrio entre la autoridad personal y la comprensin de los problemas que puedan afectar a los componentes del equipo.

Fundamental es cuidar y mantener buenas relaciones con el cliente; destacar pues la faceta comercial que debe poseer el Director de Proyecto. Una buena relacin cliente-contratista facilita el desarrollo de los trabajos y posibilita la ampliacin del contrato.

El Director de Proyecto debe poseer una formacin profesional acorde con el desarrollo de las funciones que debe ejercer. En Proyectos complejos en los que intervienen mltiples tecnologas es difcil que el responsable posea un conocimiento tcnico profundo de cada uno de los sistemas; tampoco es necesario, porque para eso contar con un grupo de especialistas o acudir a expertos externos a la empresa, que resuelvan los problemas especficos que puedan plantearse. S es exigible a un Director de Proyecto que tenga una formacin integral que le permita abordar los distintos aspectos que confluyen en el proyecto.

Como se aprecia en la Figura 5, el triple perfil requerido para poder cumplir con eficacia el papel de jefe de proyecto se corresponde con el triple objetivo atribuido al proyecto. Puesto que el xito del proyecto no consiste slo en terminar la obra prevista sino en hacerlo en las debidas condiciones de calidad, plazo y coste, el director de la operacin no puede atender exclusivamente a los aspectos tcnicos sino a la gestin ntegra y global de la misma.



Especificaciones tcnicas

Presupuesto Plazo

OBJETIVOSDEL

PROYECTO

PERFIL DELJEFE DE

PROYECTO

Experiencia yConocimientostcnicos

Capacidad degestin y decisin

Capacidad de trato y relacin

Figura 5: Triple objetivo del proyecto y triple perfil del jefe de proyecto.

Una formacin completa de un Director de Proyecto integrara conocimientos en las reas de:

Tcnicas de Gestin de Proyecto. Planificacin y Programacin. Tcnicas de Presupuestacin. Anlisis de riesgos: rentabilidad, toma de decisiones. Control econmico: presupuesto, control de costes. Gestin de programas informticos. Administracin de contratos y aspectos legales. Direccin de recursos humanos. Tcnicas comerciales. Conocimientos de contabilidad y anlisis financiero. Tcnicas de mando, reuniones, comunicacin e informacin.



Cursos de especializacin especficos para cada Proyecto. Esta es quizs una fotografa un tanto idealizada de las virtudes que deben adornar a un Director de Proyecto, y que debern guiar a la direccin de una empresa para su seleccin. Toda aproximacin a este mximo genera tranquilidad en la consecucin de los objetivos. S que debe quedar de manifiesto que hay ciertos motivos por los que no se debe elegir a un Director, entre los que destacamos: antigedad; disponibilidad de alguien que no tiene un puesto estable; amistad; energa o dureza del candidato.

8. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA LA GESTIN DE PROYECTOS

Un sistema de gestin de proyectos, proporciona una herramienta para lanzar e implementar las actividades de un proyecto dentro de una organizacin. Un buen sistema equilibra de forma adecuada las necesidades de la organizacin y del proyecto definiendo la interface entre ambos en trminos de autoridad, localizacin de recursos, e integracin de las actividades de proyectos en la actividad cotidiana del proyecto.

Muchas organizaciones del negocio tienen problemas al crear un sistema para organizacin proyectos mientras gestionan tareas cotidianas o repetitivas en el tiempo. Uno de las principales causas de ello es que los proyectos contradicen los principios de diseo bsico de las organizaciones tradicionales. Otro motivo es la multidisciplinariedad de los proyectos, requiriendo la coordinacin de esfuerzos de una variedad de especialistas. Adems, en la mayora de las organizaciones, la autoridad est distribuida jerrquicamente en lneas funcionales, sin embargo, los proyectos cruzan reas funcionales, con lo que la identificacin de la autoridad en la gestin de los mismos es problemtica.

8.1. ORGANIZACIN DE PROYECTOS EN UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL

Una forma de organizar proyectos consiste en gestionarlo dentro de la jerarqua funcional existente en la organizacin. Una vez que se decide la implementacin de un proyecto, los diferentes segmentos o partes del proyecto se delegan a las respectivas unidades funcionales que son responsables de completar su parte de proyecto. (ver

Figura 6). La coordinacin se mantiene utilizando los canales normales de gestin y direccin de la organizacin.

La organizacin funcional tambin se utiliza cuando, dada la naturaleza del proyecto, un rea funcional juega un papel importante para la finalizacin del mismo, o tiene un inters especial en el xito de dicho proyecto. Bajo estas circunstancias, un alto directivo de esa rea asume la responsabilidad de coordinar el proyecto.

El uso de la organizacin funcional que ya existe en la organizacin para administrar y completar el proyecto, tiene ventajas y desventajas. Las principales ventajas son las siguientes:



Los proyectos se completan dentro de la estructura bsica funcional de la organizacin. No hay alteraciones radicales en el diseo y forma de operar de la organizacin.

Existe una flexibilidad mxima en la participacin del personal. Los especialistas adecuados de las diferentes unidades funcionales pueden ser asignados temporalmente al proyecto, y una vez finalizado regresar a su actividad habitual.

Si el alcance del proyecto es limitado y se asigna como responsable a la unidad funcional ms adecuada, la experiencia acumulada reporta positivamente en la ejecucin del proyecto.

Las carreras profesionales de los individuos del rea funcional involucrada continan su curso.

Sin embargo, tambin existen desventajas. Dichas desventajas se acentan cuando el alcance del proyecto se ampla y no existe un departamento o rea funcional que lidere tecnolgicamente o gestione de forma global el proyecto:

Los proyectos pierden la centralizacin de la gestin, acentundose dicho problema cuando las reas funcionales involucradas tienen distintas formas de trabajar o tienen prioridades diferentes en los objetivos.

Puede haber poca integracin a travs de las unidades funcionales, en trminos de comunicacin y coordinacin.

Normalmente, los proyectos tienen mayor duracin cuando necesitan de la integracin de varas reas funcionales.

Se debilita la motivacin de los involucrados en el proyecto, ya que puede ser visto como una tarea adicional, no directamente vinculada con su carrera profesional.

Empresa de Fabricacin DELTAPresidente

Recursos Humanos Finanzas y Admn.

Marketing Ingeniera Fabricacin Aprovisionam.

Ing. Electrn.

Ing. deSoftware

Ing. Mecnica Diseo

Servicioal cliente

VentasNacional

VentasInternac. Fabricac.

Ensambla-je Pruebas

Gestinde produc.

Compras Recepcin

Coordinacin delproyecto

Figura 6: Organizacin Funcional.



8.2. ORGANIZACIN DE PROYECTOS CON EQUIPOS DEDICADOS

En el otro extremo del espectro estructural se encuentra la creacin de equipos de proyecto independientes. Estos equipos operan como unidades separadas del resto de la organizacin madre. Normalmente, un gestor de proyecto se designa a tiempo completo junto con un grupo de especialistas que tambin trabajan a tiempo completo en el proyecto. El director del proyecto recluta el personal necesario de dentro y fuera de la compaa. El equipo resultante est fsicamente separado de la organizacin y tiene como misin cumplir o alcanzar los objetivos del proyecto.

El interface entre la organizacin madre y los equipos de proyecto vara. En algunos casos la organizacin controla los procedimientos administracin y econmicos del proyecto. En otros casos, la empresa da libertad mxima a la gestin del proyecto con la condicin de obtener los objetivos planteados.

En el caso de empresas cuya actividad est orientada claramente a proyectos (empresas de construccin, consultara..), la organizacin entera est diseada para soportar equipos de proyecto. En lugar de uno o dos proyectos especiales, la organizacin consiste en un conjunto de equipos casi.-independientes que trabajan en proyectos especficos. La principal responsabilidad de los departamentos funcionales tradicionales es asistir y soportar estos equipos de proyecto.

Esta forma de organizacin tiene tambin ventajas y desventajas. Entre sus fortalezas:

Es relativamente sencillo controlar un proyecto que no est directamente vinculado con las operaciones en curso de la organizacin.

Existe un esfuerzo enfocado al proyecto, a diferencia de la organizacin funcional. Los proyectos tienden a ser realizados ms rpidamente cuando se crean equipos dedicados. Existe un alto nivel de motivacin y cohesin dentro de los miembros del quipo. Asumido que los recursos apropiados han sido asignados al proyecto, existe un elevado nivel

de integracin interfuncional.

En muchos casos, la organizacin por equipos de proyecto es la forma ptima de completar un proyecto cuando slo tenemos la visin del proyecto. Sin embargo, sus debilidades son ms evidentes cuando se tienen en cuenta las necesidades de la organizacin:

La creacin de equipos de proyecto auto-contenidos para completar proyectos es caro. Algunos equipos de proyecto dedicados crean islas dentro de la organizacin. La creacin de equipos auto-contenidos inhibe el flujo de experiencia de otras reas o

unidades organizativas.



La asignacin de personal a tiempo completo a un proyecto crea el dilema de que hacer con las personas una vez finalizado el proyecto.

Figura 7: Estructura organizada por proyectos.

8.3. ORGANIZACIN DE PROYECTOS EN UNA ESTRUCTURA MATRICIAL

La gestin matricial es un hbrido de forma organizativa en la que una gestin de proyectos horizontal es solapa con la jerarqua normal funcional. En un sistema matricial, hay normalmente dos cadenas de mando, una a lo largo de las lneas funcionales y la otra a lo largo de las lneas de proyectos. En lugar de delegar los segmentos de un proyecto a diferentes unidades o crear un equipo autnomo, los participantes en el proyecto reportan simultneamente al gestor funcional y al gestor del proyecto.

Las empresas utilizan esta estructura matricial en una gama de diferentes formas. Algunas organizaciones establecen sistemas matriciales para acometer proyectos especficos, mientras que la estructura en matriz puede ser una forma permanente para otras organizaciones. En la Figura 8 hay tres proyectos actualmente: A, B y C. Los tres gestores de proyecto (GP a-c) reportan a un director de proyectos que supervisa todos los proyectos. Cada proyecto, adems, tiene un asistente administrativo, aunque la dedicacin al proyecto C es slo a media jornada.

El Proyecto A involucra el diseo y expansin de una lnea de produccin ya existente. Para alcanzar este objetivo, el proyecto A tiene asignado 3,5 personas procedentes del rea de fabricacin y 6 personas de ingeniera. Estos individuos estn asignados al proyecto a jornada partida o jornada completa dependiendo de las necesidades del proyecto durante sus diferentes fases. El proyecto B implica el desarrollo de un nuevo producto que requiere fuerte representacin de ingeniera, fabricacin y marketing. El proyecto C consiste en la identificacin de las necesidades


Finanzas y Admn. Legal.

PROYECTO A

Ingeniera Fabricacin Aprovisionam.

Marketing Recursos Humanos

PROYECTO B

Ingeniera

Fabricacin

Subcontratas

Aprovision.

EnsamblajeTest

SistemasHardwareSoftware

FabricacinEnsamblajeTest

OTROS PROYECTOS

OTROS PROYECTOS



de cambios de una base de clientes existente. Mientras estos tres proyectos, as como otros, son completados, la divisin funcional contina desarrollando sus actividades bsicas.

La estructura matricial est diseada para utilizar ptimamente recursos teniendo trabajos individuales sobre mltiples proyectos as como siendo capaces de trabajar en actividades asociadas a un rea funcional. As mismo, la aproximacin funcional intenta alcanzar una mayor integracin creando y legitimando la autoridad de un gestor de proyectos. En teora, la matriz proporciona un enfoque dual entre la experiencia funcional/tcnica y los requisitos a nivel de proyecto.

El gestor de proyectos, es responsable de la integracin funcional y la finalizacin de los proyectos. Los gestores funcionales se responsabilizan de supervisar la contribucin funcional al proyecto.


Recursos Humanos Finanzas y Admn.

Director deProyectos Ingeniera Marketing

Ing. Electrn.

Ing. deSW

Ing. Mecnica

Docum.Tcnica

Servicioal cliente

VentasNacional

VentasInternac.

Ensam-blaje Pruebas Calidad

Admn. deproyectos

Fabricacin

Diseo

Proy. AGP

Proy. BGP

Proy. CGP

1

1

1/2

2

3

1

1

1 1

2

1

1

1

2

1

1/2

1

1

1 1

1/2

2

2

1

2

Equipo de proy. A

Equipo de proy. B

Equipo de proy. C

Figura 8: Estructura de Organizacin Matricial En la prctica hay diferentes tipos de matrices, dependiente de la autoridad relativa de los gestores funcionales y de proyectos.

Matriz funcional (dbil, ligera) son denominacin para matrices en la que el equilibrio de autoridad favorece la gestin funcional.

Matriz balanceada (mixta), se utiliza para describir la estructura matricial tradicional. Matriz orientada a proyectos (fuerte, pesada) se utiliza para describir una matriz en la que

el equilibrio de autoridad esta fuertemente orientada al gestor de proyectos.



8.4. ELECCIN DE LA ESTRUCTURA ADECUADA PARA GESTIN DE PROYECTOS

Existen evidencias empricas de que el xito de los proyectos est directamente vinculado con el nivel de autonoma y autoridad que los gestores de proyectos tienen sobre sus proyectos. Sin embargo, la mayora de estas evidencias se basa en evaluar las mejores opciones para proyectos especficos. Mientras ciertas estructuras pueden contribuir al xito de ciertos proyectos, pueden hacerlo en detrimento de otras actividades de la organizacin.

Por ejemplo, la mayora de los expertos coinciden en que la forma ms simple y efectiva de organizar un proyecto es crearlo a tiempo completo por equipos dedicados al proyecto. Sin embargo, confiar en estos mtodos para completar proyectos puede afectar negativamente a la organizacin madre, si se la priva de personal esencial, generando situaciones incomodas y dificultado el retorno de dicho personal a la compaa una vez finalizado el proyecto.

Qu estructura deber usar la organizacin? En primer lugar, hay una base emprica o terica que apoya el uso de la organizacin funcional para gestionar proyectos. El sentido comn nos dir que incluyo los ms sencillos proyectos necesitan de alguien que asuma el liderazgo. La nica excepcin sera para proyecto en los que el principal trabajo se concentra en un departamento especfico y la coordinacin interfuncional es mnima. Bajo estas circunstancias el liderazgo ms adecuado puede ser proporcionado por la cadena normal de mando. En estas situaciones se podr dar la comparticin de elementos de una matriz en la que el gestor determina cuanto tiempo debe dedicar cada individuo al proyecto y a otras actividades.

Partiendo del hecho de que la organizacin funcional no es adecuada para gestionar la mayora de los proyectos, la cuestin es si las organizaciones deberan utilizar equipos dedicados o estructuras matriciales. Incluyo entonces se debe decidir si dedicar a toda la organizacin o crear equipos de proyecto individuales. Adems hay que decidir que clase de matriz usar y si es una organizacin formal o informal.

En definitiva, existen diferentes factores que necesitan ser considerados para la eleccin entre un equipo de proyecto dedicado o una estructura matricial par la organizacin de proyectos.



9. PROCESOS DE LA DIRECCIN DEL PROYECTO

La Direccin de Proyectos tiene una dimensin integradora, eso quiere decir que una accin, fallo o decisin en un rea normalmente afectar a otras reas. Las interacciones pueden ser claras y comprensibles, o por el contrario pueden ser inesperadas e imprevisibles. Por ejemplo, el alcance de un proyecto casi siempre se ve modificado por el coste del proyecto, pero puede o no afectar a la moral del equipo o a la calidad del producto.

Estas interacciones a menudo requieren de concesiones o "transacciones" entre los distintos objetivos del proyecto. Las acciones realizadas o la ejecucin en un rea, slo pueden ser reforzadas sacrificando la ejecucin en otras reas. La Direccin de Proyectos requiere que estas interacciones sean gestionadas de forma eficiente.

Para ayudar a comprender la naturaleza integradora de la direccin de proyectos, y enfatizar la importancia de la integracin, vamos a describir la direccin de proyectos en trminos de los procesos que los componen y sus interacciones, para a continuacin desarrollar con un poco ms de detalle aquellos procesos especialmente orientados a la DIRECCIN INTEGRAL DEL PROYECTO.

En este apartado se proporciona una introduccin al concepto de direccin de proyecto como un conjunto de procesos interrelacionados. Este apartado incluye las secciones siguientes:

Procesos del Proyecto Grupos de Procesos Interacciones entre Procesos Personalizacin de interacciones entre Procesos

9.1. PROCESOS DEL PROYECTO Los proyectos se componen de procesos. Un proceso es una serie de acciones que desencadenan o conllevan un resultado. Los procesos del proyecto son ejecutados o realizados por personas y generalmente pertenecen a una de las dos categoras bsicas que se presentan a continuacin:

LOS PROCESOS DE LA DIRECCIN DEL PROYECTO estn relacionados con la descripcin y organizacin del trabajo del proyecto. Los procesos de la direccin del proyecto que son aplicables a la mayora de los proyectos sern descritos en los captulos siguientes.

LOS PROCESOS ORIENTADOS AL PRODUCTO estn relacionados con la definicin y creacin del producto o del proyecto.

Tanto los procesos de direccin de proyectos, como los procesos orientados al producto se solapan e interactan durante la vida de un proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no puede ser definido en ausencia de algunas ideas bsicas acerca de como crear u obtener el producto buscado.



9.2. GRUPOS DE PROCESOS Los procesos de la direccin de proyectos pueden organizarse en CINCO GRUPOS. Cada uno de estos grupos engloba a uno o ms procesos cada uno:

PROCESOS DE INICIO O LANZAMIENTO: Reconocimiento de que el proyecto o fase deba comenzar y ejecucin para hacerlo.

PROCESOS DE PLANIFICACIN: Diseo y actualizacin o mantenimiento de un esquema de trabajo, con el fin de ejecutar las acciones necesarias para que el proyecto llegue a su destino.

PROCESOS DE EJECUCIN: Coordinacin de recursos humanos y materiales para llevar a cabo el plan.

PROCESOS DE CONTROL: El aseguramiento de los objetivos del proyecto se alcanza controlando y midiendo el progreso del proyecto, as como adoptando medidas correctivas cuando sea necesario.

PROCESOS DE CIERRE: Formalizacin de la aceptacin del proyecto o fase concreta y planificacin del cierre de forma ordenada.

Los grupos de procesos estn vinculados por los resultados generados (el resultado o salida de uno de los grupos se convierte en entrada de otro). Entre los grupos de procesos centrales los vnculos son iterativos (por ejemplo, el grupo de "procesos de planificacin" es proveedor del grupo de "procesos de ejecucin", aportando al comienzo un plan de proyecto documentado, y a partir de ese momento proporcionando actualizaciones conforme evoluciona el proyecto). Estas conexiones estn reflejadas en la Figura 9.

Proceso delanzamiento

Proceso dePlanificacin

Proceso decontrol

Proceso deejecucin

Proceso decierre

Figura 9: Vnculos existentes entre los Grupos de Procesos de una Fase.

Adems, los grupos de procesos de la direccin de proyectos no son discretos, ocurriendo slo una vez en el tiempo; sino que son actividades solapadas que ocurren a diferentes niveles de intensidad a lo largo de cada fase del proyecto. La Figura 10 ilustra como los grupos de procesos se solapan y varan en intensidad dentro de una fase.



Nivel de actividad

TiempoInicio de la fase

Final de la fase

Procesos de planificacin

Procesos de ejecucin

Procesos de cierre

Procesos de inicio Procesos

de control

Figura 10: Solapamiento de los grupos de procesos en una fase.

Finalmente, destacar que las interacciones de los grupos de procesos tambin atraviesan o cruzan los lmites o fronteras de las fases, de forma que el cierre de una fase proporciona una entrada que permite inicializar o lanzar la siguiente. Por ejemplo, el cierre de la fase de diseo requiere que el cliente acepte el documento de diseo. Simultneamente, el documento de diseo define la descripcin del producto para la fase siguiente que es la de implementacin. Esta interaccin se ilustra en la Figura 11.

La repeticin de los procesos de lanzamiento o inicio al comienzo de cada fase ayudan a mantener el objetivo global del proyecto sobre las necesidades de actuacin que se inician. Debera tambin ayudar a asegurar que el proyecto ser parado en el momento en que se detecte que el mismo ya no tiene razn de ser o si el proyecto ya no satisface las necesidades para las que inicialmente se concibi.



Proceso decontrol

Proceso deejecucin

Proceso decierre

FASE DE DISEO



Proceso decontrol

Proceso deejecucin

Proceso decierre

FASE DE IMPLEMENTACIN

...

...FASESSIGUIENTES

FASESPREVIAS

Figura 11: Interacciones entre fases. Aunque la figura est dibujada con fases discretas y procesos discretos, en un proyecto real existirn multitud de solapamientos. El proceso de planificacin, por ejemplo, deber no slo definir detalles del trabajo a realizar en la fase actual de implementacin, sino que tambin deber



proporcionar una descripcin preliminar del trabajo a realizar en fases posteriores. Este detalle progresivo del plan del proyecto es frecuentemente denominado "espiral de planificacin".

9.3. INTERACCIONES ENTRE PROCESOS Dentro de cada grupo de procesos, los procesos individuales estn vinculados por sus entradas o salidas. Centrndonos en esos vnculos, podemos describir cada proceso en base a los mismos:

ENTRADAS: Documentos o acciones documentables que permitirn desencadenar las actuaciones del proceso concreto.

TCNICAS Y HERRAMIENTAS: Mecanismos aplicados a las entradas para generar las salidas.

SALIDAS: Documentos o acciones documentables que son resultado del proceso. A continuacin se presentan los procesos de direccin de proyectos, comunes a la mayora de los proyectos en casi todas las reas de aplicacin. Estos procesos y sus interacciones sern estudiados con ms detalle en captulos posteriores. La interaccin de procesos que se expone a continuacin tambin es la ms habitual en los proyectos de casi todas las reas de aplicacin.

9.3.1. PROCESO DE LANZAMIENTO O INICIO

En la Figura 12 se presenta al proceso individual que se identifica dentro del grupo de procesos de inicio:

Lanzamiento: La organizacin acomete el comienzo de una nueva fase del proyecto.

Lanzamiento

PROCESOS DE LANZAMIENTO O INICIO

PLA

NIF

ICA

CI

N

Figura 12: Relaciones entre los procesos de lanzamiento o inicio.

9.3.2. PROCESO DE PLANIFICACIN

La planificacin constituye la parte ms importante del proyecto debido a que acometer un proyecto implica algo que no ha sido realizado o hecho antes. Como resultado de ello, comparando a este grupo de procesos con el resto, nos encontramos en la "planificacin" ms procesos que en el resto de grupos. Sin embargo, el nmero de procesos no significa que la direccin de proyectos



represente slo "planificar", las acciones de planificacin debern ser proporcionales al alcance del proyecto y a la utilidad de la informacin desarrollada en esta fase.

Las relaciones entre los procesos de planificacin de proyectos se muestran en la Figura 13 y la Figura 14.

En estas figuras se recoge de forma detallada la elipse que en la Figura 9 se identificaba como "procesos de planificacin". Estos procesos son objeto de frecuentes iteraciones antes de dar por cerrado el plan del proyecto. Por ejemplo, si la fecha prevista para el final del proyecto es inaceptable; los recursos del proyecto, el coste, o incluso alcance del mismo pueden necesitar ser redefinidos. Adems la planificacin no es una ciencia exacta, de forma que dos equipos diferentes pueden generar planes muy diferentes para el mismo proyecto.

Procesos bsicos

PROCESOS DE PLANIFICACIN

Procesos de soporte

LAN

ZAM

IEN

TOC

ON

TRO

L EJEC

UC

IN

Figura 13: Procesos de planificacin.

PROCESOS BSICOS

Algunos procesos de planificacin tienen claras dependencias, lo que implica que sean desarrollados esencialmente en el mismo orden en la mayora de los proyectos. Por ejemplo, las actividades deben ser definidas antes de ser programas o de asignar costes a las mismas. Estos procesos bsicos de planificacin pueden repetirse varias veces en cualquiera de las fases del proyecto. Se incluye en este subgrupo de procesos:

Especificacin del alcance: Desarrollo de un documento escrito en el que se identifique tanto el grado del alcance como las bases para futuras decisiones del proyecto.

Definicin del alcance: Subdivisin de los grandes objetivos del proyecto en unidades o componentes ms pequeos y manejables.

Definicin de actividades: Identificacin de las actividades especficas que deben ser desarrolladas para producir las diferentes entregas o subproyectos.

Secuenciacin de actividades: Identificacin y documentacin de las dependencias entre actividades.



Estimacin de la duracin de actividades: Estimacin del nmero de periodos laborables que se necesitan para completar cada actividad de forma individual.

Programacin de actividades: Anlisis de las secuencias de actividades, duracin de actividades y recursos necesarios para crear el esquema del proyecto.

Planificacin de recursos: Determinacin de que recursos (personas, equipos, materiales) y que cantidad de cada uno de ellos, debern ser utilizados para desarrollar las actividades del proyecto.

Estimacin del coste: Desarrollo y estimacin de los costes de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.

Presupuestacin: Asignacin de todos los costes estimados a las diferentes unidades de trabajo.

Planificacin global del proyecto: Tomar los resultados del resto de procesos de planificacin e incluirlos en un documento coherente.



Especificacindel alcance

Definicindel alcance

Definicin deactividades

Planificacin derecursos

Estimacin de laduracin deactividades

Estimacin delcoste

Secuenciacin deactividades

Programacin deactividades

Presupuestacin

Planificacinglobal

Procesos bsicos

Planificacindel sist. Calidad

Estructuraorganizativa

Plan decomunicacin

Reclutamiento

Valoracin deriesgos

Plan deaprovisionam.

Plan desolicitaciones

Identificacinde riesgos

Respuesta alriesgo

Procesos de soporte

Figura 14: Relaciones entre los procesos de planificacin (procesos de soporte y procesos bsicos).

PROCESOS DE SOPORTE

Las interacciones entre estos procesos de planificacin son menos genricas y ms dependientes de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos el riesgo puede ser pequeo o difcil de identificar hasta que la mayor parte del proyecto ha sido ejecutada y el equipo detecta que los objetivos de coste y planificacin son extremadamente agresivos y de esta forma implican riesgo elevado.

Aunque estos procesos de soporte sean ejecutados o realizados de forma intermitente y en funcin de las necesidades surgidas durante la planificacin del proyecto, no son opcionales. Eso quiere decir, que todas son necesarias. Dentro de los procesos de apoyo a la planificacin se pueden identificar los siguientes:



Planificacin del sistema de calidad: Identificacin y definicin de los niveles de calidad relativos al proyecto, as como la determinacin de cmo satisfacerlos.

Estructura organizativa: Identificacin, documentacin, y asignacin de los roles del proyecto, responsabilidades, y relaciones jerrquicas de responsabilidad.

Reclutamiento: Captacin de los recursos humanos necesarios para asignar a las distintas fases de trabajo del proyecto.

Plan de comunicacin: Determinacin de la informacin y necesidades de comunicacin entre los participantes en el proyecto: quien y que informacin se necesita, cuando se necesita, y como ser transmitida.

Identificacin de riesgos: Determinacin de los riesgos existentes y de como afectan al proyecto. En este proceso tambin se documentan las caractersticas de cada riesgo existente.

Valoracin de riesgos: Evaluacin y valoracin de los riesgos, as como de las interacciones entre ellos para poder evaluar el grado de repercusin en el proyecto.

Respuesta al riesgo: Definicin de las medidas a tomar para aprovechar las oportunidades disponibles y poder responder a las posibles amenazas.

Plan de aprovisionamiento: Determinacin de lo que es necesario aprovisionar y cuando. Plan de Solicitacin: Documentacin de los requerimientos de los productos e identificacin de

las potenciales fuentes de los mismos.

9.3.3. PROCESO DE EJECUCIN

Los "procesos de ejecucin" incluyen procesos bsicos y procesos de soporte, tal y como se identific en el apartado anterior para "procesos de planificacin". La Figura 15 ilustra como interactan los siguientes procesos:

Ejecucin del plan del proyecto: Desarrollo del plan del proyecto, mediante la realizacin de las actividades incluidas en l.

Verificacin del alcance: Formalizacin de la aceptacin del alcance del proyecto. Aseguramiento de la calidad: Evaluacin del desarrollo del proyecto sobre bases que

permiten confiar en que el proyecto satisfar los mnimos de calidad establecidos.

Desarrollo de equipos: Desarrollo de las habilidades individuales y de grupo para favorecer el desarrollo del proyecto.

Difusin de informacin: Disponibilidad de la informacin necesaria en los plazos adecuados.

Solicitacin: Obtencin de ofertas, condiciones o propuestas adecuadas.

Seleccin de fuentes: Eleccin del proveedor entre los candidatos.



Contratacin: Gestin de la relacin con el proveedor.

PROCESOS DE EJECUCIN

Difusin deinformacin

Concurso o solicitacin

Desarrollo deequipos

Seleccin defuentes

Verificacindel alcance

Aseguramientode la calidad

Administrac.Contratacin

PLA

NIF

ICA

CI

NC

ON

TRO

L CO

NTR

OL

Procesos de soporte

EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO

Figura 15: Relaciones entre los procesos de ejecucin.

9.3.4. PROCESO DE CONTROL

El desarrollo del proyecto debe ser medido y controlado de forma regular para identificar las desviaciones existentes con respecto a lo planificado. Las desviaciones se detectan a travs de los procesos de control en las diferentes reas de conocimiento. Para todas aquellas desviaciones significativas que se observen, se producen reajustes en el plan repitiendo los procesos apropiados. Por ejemplo, el incumplimiento de la fecha de finalizacin de una actividad puede requerir ajustes en el actual plan de personal, hacer uso de horas extraordinarias, o transacciones entre el presupuesto y los objetivos de plazos. El control tambin implica las acciones preventivas de anticipacin a posibles problemas.

El grupo de procesos de control contiene procesos bsicos y procesos de soporte. La Figura 16 refleja las interacciones entre los siguientes procesos:

Control global de cambios: Coordinacin de las desviaciones globales del proyecto Control del alcance de los cambios: Control de los cambios producidos en el alcance del

proyecto.

Control de plazos: Control de los cambios producidos en la planificacin de los plazos del proyecto.

Control de costes: Control de los cambios producidos en el presupuesto del proyecto. Control de calidad: Seguimiento de los resultados especficos del proyecto para determinar si

son coherentes con los niveles de calidad definidos, as como identificacin de las vas que permitan eliminar las causas de un desarrollo poco satisfactorio.



Control de riesgos: Respuesta a los posibles cambios existentes en las riesgos que pueden aparecer en el curso del proyecto.

Informe de seguimiento: Recopilacin y distribucin de informacin relacionada con el desarrollo del proyecto. Incluye informes de estado, medida del grado de avance, y previsiones.

PROCESOS DE CONTROL

Control dealcance

Controlcalidad

Control deplazos

Control deriesgos

INFORM.SEGUIMIENTO

CONTROL GLOBALDE CAMBIOS

Controlde costes

EJEC

UC

IN

PLA

NIF

ICA

CI

NC

IER

REProcesos de soporte

Figura 16: Relaciones entre los procesos de control.

9.3.5. PROCESOS DE CIERRE

La Figura 17 ilustra como interaccionan los procesos siguientes:

Cierre administrativo: Generacin, almacenamiento y distribucin de informacin necesaria para formalizar una fase o el proyecto completo.

Cierre del contrato: Finalizacin y cierre del contrato, incluyendo la resolucin sobre cualquier aspecto abierto.



PROCESOS DE CIERRE

Cierredel contrato

Cierreadministrativo

CO

NTR

OL

Figura 17: Relaciones entre los procesos de cierre.

9.4. PERSONALIZACIN DE LAS INTERACCIONES ENTRE PROCESO

Los procesos identificados y las interacciones ilustradas en el apartado 9.3 atienden a una estructura aceptada de forma general (es aplicada a la mayora de los proyectos casi siempre). Sin embargo, no todos los procesos son necesarios en todos los proyectos, y no todas las interacciones se aplicarn a todos los proyectos. Por ejemplo:

Una organizacin que para la realizacin de un proyecto requiere en gran medida de una interaccin con contratistas, puede describir explcitamente en el proceso de planificacin cada interaccin con los mismos.

La ausencia de un proceso no significa que no deba ser desarrollado. El equipo del proyecto debe identificar y dirigir todos los procesos necesarios para asegurar el xito del proyecto.

Los proyectos que dependen de un nico recurso (desarrollo de software, biotecnologa, etc.) pueden definir roles y responsabilidades primero, y a continuacin definir el alcance. Ello es as, porque evidentemente lo que pueda ser desarrollado depende de forma directa de quien este disponible para hacerlo.

La salida de algunos procesos puede ser predefinida como restriccin. Por ejemplo, la direccin del proyecto puede especificar como objetivo una fecha de finalizacin, en lugar de permitir que sea determinada por el proceso de planificacin.

Los proyectos ms largos pueden necesitar ms nivel de detalle. Por ejemplo, la identificacin de riesgo puede ser ms adelante subdividida para centrarse de forma independiente en identificar riesgos en coste, riesgos en plazo, riesgos tcnicos y riesgos en calidad.

En subproyectos, y proyectos ms cortos, se dedicarn pocos esfuerzos en aquellos procesos cuyas salidas han sido definidas a nivel de proyecto (por ejemplo, un subcontratista puede ignorar riesgos inicialmente asumidos por el primer contratista) o en procesos que proporcionan slo una utilidad marginal.



Cuando se necesita hacer un cambio, el cambio debe estar claramente identificado, cuidadosamente evaluado, y gestionado de forma activa y eficiente.

10. DIRECCIN INTEGRAL DEL PROYECTO

La DIRECCIN INTEGRAL DEL PROYECTO, incluye todos los procesos necesarios para asegurar la adecuada coordinacin de los diferentes elementos que lo configuran. Este hecho implica la modificacin parcial o total de objetivos planteados y de las distintas alternativas de actuacin, con el fin de poder disponer de los recursos necesarios. Mientras todos los procesos de la direccin de proyectos tienen una finalidad integradora en mayor o menor medida, los procesos en los que nos centraremos en este captulo son procesos orientados especficamente a la integracin.

Los procesos bsicos para tal fin son:

PLANIFICACIN GLOBAL: (Incluido en la Figura 14). Parte de los resultados de otros procesos de planificacin y los integra un documento coherente.

EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO: (Incluido en la Figura 15). Desarrollo del plan del proyecto, realizando todas las actividades incluidas en el mismo.

CONTROL GLOBAL DE CAMBIOS: (Incluido en la Figura 16). Coordinacin de los cambios de forma global al proyecto.

Estos procesos interactan entre s, as como con los procesos de otras reas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar la participacin de uno o ms individuos o grupos de individuos en base a las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre como mnimo una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos se presentan como elementos discretos, bien definidos y acotados, en la prctica pueden solaparse e interactuar. En este apartado se profundizar en los procesos, herramientas y tcnicas utilizadas en la direccin integral de un proyecto. Por ejemplo, la direccin integral del proyecto entra en juego cuando se necesita una estimacin de coste para un plan de contingencia o cuando es necesario identificar los riesgos asociados a distintas alternativas de grupos de trabajo. Sin embargo, para que el proyecto sea completado con xito, la integracin tambin se tiene que dar en otras reas. Por ejemplo:

El trabajo del proyecto debe estar integrado con el resto de operaciones de la organizacin. El alcance del producto y el alcance del proyecto deben estar integrados (ser ver con un

poco ms de detalle en el captulo siguiente).

Los resultados de diferentes especialidades funcionales (tales como diseo elctrico, diseo mecnico, obra civil, etc. en un proyecto de ingeniera de diseo) deben estar integrados.



10.1. PLANIFICACIN GLOBAL La planificacin del proyecto utiliza las salidas de los procesos de planificacin para crear un documento consistente y coherente que pueda ser utilizado para guiar la ejecucin y el control del proyecto. Este proceso normalmente se repite ms de una vez. Por ejemplo, el esquema inicial puede incluir recursos genricos y tareas con duracin pero sin restricciones temporales, mientras que el plan final refleja recursos y fechas concretas. La planificacin global del proyecto es utilizada para:

Gua la ejecucin del proyecto. Documento que recoge las bases del plan del proyecto. Documento que recoge las decisiones del plan del proyecto considerando la eleccin de

alternativas.

Facilita la comunicacin entre los responsables del proyecto. Define las claves de la direccin: contenidos, fechas, duraciones. Proporciona una lnea de base para medir el progreso y el control del proyecto.

ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN GLOBAL

Planificacin obtenida en el resto de mdulos: La salidas de los procesos de planificacin en el resto de reas de conocimiento son las entradas del proceso de planificacin global. Muchos proyectos tambin necesitan entradas de reas especficas (por ejemplo, la mayora de los proyectos de construccin requieren una previsin de flujos de caja o cash flow).

Informacin histrica: La informacin histrica disponible (bases de datos de estimaciones, resultados del desarrollo de proyectos pasados, etc.) debern ser consultados en el proceso de planificacin de un proyecto. Esta informacin deber estar tambin disponible durante el desarrollo del plan del proyecto como ayuda en la verificacin de suposiciones y evaluacin de alternativas identificadas.

Polticas organizacionales: Todas las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener polticas formales e informales cuyos efectos deben ser considerados. Las polticas organizaciones que tpicamente deben ser consideradas incluyen, aunque no se limita a ello:

- Gestin de calidad

- Gestin de personal

- Control financiero

Restricciones: Las restricciones son factores que limitarn las opciones de las que dispone el equipo que dirige el proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restriccin que limita en gran medida las opciones del equipo en aspectos como alcance, plantilla, y plazos.



Suposiciones: Las suposiciones son factores que, para los objetivos de la planificacin, sern consideradas como verdaderas, reales o ciertas. Por ejemplo, si la fecha en que una persona clave estar disponible no es segura, el equipo puede asumir una fecha de comienzo especfica. Las suposiciones generalmente implican un cierto grado de riesgo.

HERRAMIENTAS Y TCNICAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN GLOBAL

Metodologas de planificacin: Una metodologa para planificacin de proyectos es cualquier estructura utilizada por el equipo del proyecto como gua durante el desarrollo del plan del proyecto. La metodologa puede ser tan simple como formas y fases estandarizadas (en formato papel o electrnico, formal o informal) o tan compleja como programas de simulacin.

Capacidades y conocimientos de los participantes: Todos los participantes poseen habilidades y conocimientos que pueden ser tiles en el desarrollo del plan del proyecto. El equipo de direccin del proyecto debe crear un entorno en el cual los participantes en el proyecto puedan participar de la forma ms adecuada. Quienes contribuyen, como contribuyen y cuando contribuyen puede variar en el tiempo. Por ejemplo, en un proyecto de construccin en el que es necesario elaborar previamente un presupuesto, el ingeniero que est directamente involucrado con el control de costes participar ms activamente durante la elaboracin de la propuesta, que cuando el presupueste este cerrado y aprobado.

Sistemas de Informacin para la Direccin de Proyectos: Un sistema de informacin para la Direccin de Proyectos consiste en las herramientas y tcnicas utilizadas para capturar, almacenar, integrar y distribuir las salidas del resto de procesos de la direccin del proyecto. Es utilizado para dar soporte a todos los aspectos del proyecto, desde el inicio hasta el cierre y generalmente incluye sistemas tanto manuales como automatizados.

SALIDAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN GLOBAL

Plan global del proyecto: El plan del proyecto es un documento formal, utilizado para dirigir y controlar la ejecucin del proyecto. Deber ser distribuido y definido en el plan de gestin de las comunicaciones (por ejemplo, la direccin del desarrollo puede requerir una visin global con pocos detalles, mientras que un contratista puede requerir detalles particularizados de una actividad concreta). En algunas reas de aplicacin, se suele utilizar el trmino PLAN DE PROYECTO INTREGRAL para referirse a este documento.

Debe hacerse una clara distincin entre el plan del proyecto y la lnea de base que permite medir el desarrollo. El plan del proyecto es un documento o coleccin de documentos que debe ser modificado en el instante en que se disponga de informacin adicional que permita afinar o actualizar la planificacin. La lnea de base representa una herramienta de control que generar cambios slo de forma puntual, slo como respuesta a cambios aprobados en el alcance global del proyecto, el resto del tiempo es fija y permite medir la desviacin existente en la ejecucin.

Informacin adicional: La informacin adicional a la planificacin del proyecto incluye: - Salidas de otros procesos de planificacin que no estn incluidas en el plan del

proyecto.



- Informacin adicional o documentacin generada durante el desarrollo del plan del proyecto (por ejemplo, restricciones y suposiciones que no haban sido previstas antes).

- Documentacin tcnica como puede ser: requerimientos, especificaciones y diseo.

- Documentacin de estndares de inters.

Este material debe estar estructurado de la forma ms adecuada para facilitar su uso durante el plan de ejecucin del proyecto.

ENTRADAS

Planificacinobtenida en elresto de mdulos.

Informacin histrica.

Polticaorganizacional.

Restricciones.

Suposiciones.

TCNICAS

Metodologas deplanificacin.

Capacidades yconocimiento delos participantes.

Sistemas de Informacin para laDireccin deProyectos (PMIS)

SALIDAS

Plan global delproyecto.

Informacinadicional (estn-dares y guastcnicas).

Figura 18: Entradas, tcnicas, herramientas y salidas del proceso de Planificacin Global.

10.2. EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO La ejecucin del plan del proyecto es el proceso bsico de desarrollo del proyecto, la mayor parte del presupuesto del proyecto se consumir en las acciones realizadas en este proceso.

En este proceso, el director y el equipo de direccin del proyecto deben coordinar los aspectos organizativos y tcnicos que existen en el proyecto. Es el proceso del proyecto que ser ve ms directamente afectado por el rea de aplicacin concreta para la que se crea el producto del proyecto.

ENTRADAS DE LA EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO

Planificacin global del proyecto: El plan del proyecto se ha descrito en el apartado anterior. Los planes particularizados (plan de direccin del alcance, plan de gestin del riesgo, plan de direccin de aprovisionamientos, etc.) y la lnea de base de medida del desarrollo son entradas bsicas para el proceso de ejecucin del plan.

Informacin adicional: La informacin adicional descrita en las salidas del apartado 10.1.



Polticas organizacionales: Las polticas organizacionales descritas en el apartado 10.1. Todas las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener polticas formales e informales que pueden afectar a la ejecucin del plan del proyecto.

Acciones correctoras: Las acciones correctivas son adoptadas con objeto de acercar el desarrollo esperado del proyecto a lo planificado. Las medidas correctivas son la salida de los procesos de control que se revisan en el apartado 10.3. Como entrada en este proceso se cierra el bucle de realimentacin necesario para asegurar la eficiencia en la direccin del proyecto.

HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE LA EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO

Habilidades de direccin: Habilidades bsicas de direccin tales como liderazgo, comunicacin y negociacin son esenciales para la ejecucin efectiva del plan de proyecto.

Conocimiento del producto: El equipo del proyecto debe tener acceso de forma adecuada al conocimiento del producto generado en el proyecto. Las habilidades y atributos se definen en la planificacin y son transmitidas en el proceso de reclutamiento del personal.

Sistemas autorizados de trabajo: Un sistema de autorizacin del trabajo es n procedimiento formal que permite asegurar que el trabajo es hecho en el tiempo adecuado y en la secuencia adecuada. El mecanismo bsico es una autorizacin escrita de inicio del trabajo para una actividad especfica o grupo de actividades.

El diseo del sistema de autorizacin del trabajo debe equilibrar el control y el coste de dicho control. Por ejemplo, en proyectos pequeos la autorizacin verbal ser adecuada.

Reuniones de seguimiento: Las reuniones de seguimiento son

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