IV.- ADMINISTRACIÓN

1.- Escuelas de pensamiento administrativo

Principales Teorías que Influyeron en el Pensamiento Administrativo Actual:

1. Administración científica2. Teoría de la burocracia3. Teoría Clásica4. Teoría de las relaciones humanas5. Teoría de los sistemas6. Enfoque socio-técnico7. Teoría neo-clásica8. Teoría del comportamiento9. Desarrollo organizacional10. Teoría situacional

A. Enfoque Clásico

Orígenes:El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas:

- Complejidad.- Necesidad de un enfoque científico.- Aumento del tamaño de las empresas.- Sustitución de las teorías de carácter totalizantes.- Condiciones para la planeación de la producción:

La necesidad de aumentar la eficiencia y la complejidad.- División del trabajo.- Producción en masa.- Aumento del número de trabajadores.

Administración científica: Enfoque a las tareas de Taylor

- Ciencia en vez de empirismo.- Armonía en vez de discordia.- Cooperación, no individualismo.- Rendimiento máximo en vez de producción reducida.- Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

- El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción.

- Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios y puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse.

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- Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la producción normal.

Teoría Clásica: Énfasis en la estructura de Fayol

Principios Generales de la Administración:

- División del Trabajo.- Autoridad y responsabilidad.- Disciplina.- Unidad de mando.- Unidad de dirección.- Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.- Remuneración del personal.- Centralización.- Jerarquía o cadena escalar.- Orden.- Equidad.- Estabilidad del personal.- Iniciativa.- Espíritu de equipo.

6 funciones básicas según Fayol:

- Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.

- Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.- Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.- Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los

bienes y las personas.- Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances,

los costos y las estadísticas- Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco

funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Concepto de Administración:

- Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.- Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.- Dirigir: Guiar y orientar al personal.- Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.- Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas

y las órdenes dadas.

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B. Teoría de las Relaciones Humanas

Orígenes:- Necesidad de humanizar y democratizar la administración.- El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.- Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología

dinámica de Kurt Lewin.- Las conclusiones del experimento de Hawthorne.

Ciclo motivacional: 1. Estimulo o incentivo2. Necesidad3. Tensión4. Comportamiento o acción5. Satisfacción6. Equilibrio

Características de la teoría de las relaciones humanas:

- Estudia la organización como grupos de personas.- Hace énfasis en las personas.- Se inspira en sistemas de psicología.- Delegación plena de la autoridad.- Autonomía del trabajador.- Confianza y apertura.- Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.- Confianza en las personas.- Dinámica grupal e interpersonal.

C. Modelo Burocrático de la Organización

Características de la Burocracia:

- Carácter legal de las normas y reglamentos.- Carácter formal de las comunicaciones.- Carácter racional y división del trabajo.- Impersonalidad de las relaciones.- Jerarquía de la autoridad.- Rutinas y procedimientos estandarizados.- Competencia técnica y meritocracia.- Especialización de la administración, que se independiza de los propietarios.- Profesionalización de los participantes.- Completa previsión del funcionario.

Dimensiones de la Burocracia:

- División del trabajo basado en la especialización funcional.- Jerarquía de autoridad.

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- Sistema de reglas y reglamentos.- Formalización de las comunicaciones.- Impersonalidad en las relaciones.- Selección y promoción basadas en la competencia técnica.

2.- Procesos administrativos: Planeación, Organización, Dirección y Control

El proceso administrativo se encuentra entre la gestión estratégica de una empresa, y el comportamiento organizacional. El proceso administrativo es una secuencia organizada y racional de carácter intelectual que permite a los administradores llevar a cabo acciones coherentes para alcanzar la meta y los objetivos de una organización de manera eficiente y eficaz.De esta manera, logramos que el administrador asigne recursos humanos y materiales y dirija las operaciones de un departamento u organización como un sistema de propósitos.

Definición de las funciones de la administración

Planeación: Sirve para definir los objetivos de la organización y los medios para

alcanzarlos.Organización:

Función que se encarga de definir que actividades se realizarán, quién las llevara a cabo, cómo se agruparan, quién dependerá de quién y dónde se tomarán las decisiones.

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Ventajas:

Racionalidad.Precisión en la definición del cargo y de la operación.Rapidez en las decisiones.Uniformidad de rutinas y procedimientos.Continuidad de la organización.Reducción de la fricción entre las personas.Coherencia.Subordinación de los más nuevos a los más antiguos.Confiabilidad.Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en las organizaciones.

Desventajas:

Interiorización de las normas Apego extremo a los reglamentos.Formalismo y papeleo excesivos.Resistencia al cambio.Relaciones despersonalizadas.Jerarquización como base del proceso decisorio.Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.Exhibición de símbolos de autoridad.Dificultad en la atención en la atención a los clientes y conflictos con el público.

Dirección: Toda organización tiene personas que hay que dirigirlas y coordinarlas,

motivarlas y comunicarse con ellas.Control:

Una vez establecido los objetivos, formulado los planes y definida la estructura, contratado y motivado al personal, existe la posibilidad de que algo salga mal, los administradores son los responsables de que lo planificado salga bien; para ello, se debe controlar.

Responsabilidades de los Administradores:

- Gerentes de Primera Línea: Son responsables de la producción de bienes y servicios.

- Administradores de Mando Intermedio: Reciben amplias estrategias y políticas generales de los administradores de primer nivel los cuales traducen en objetivos y planes específicos para los gerentes de primera línea.

- Administradores de Primer Nivel: Personas responsables de la dirección y operaciones generales de una organización.

A. Proceso de Planeación

Naturaleza de la planeación

Es posible de analizar desde 4 aspectos:1. Su contribución al propósito y objetivos de la organización.2. La supremacía entre las tareas del administrador.3. Su generalización.4. La eficiencia de los planes resultantes.

1. Contribución al propósito de los objetivos de la organización

Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la organización.Este concepto se deduce de la naturaleza de la organización planificada, que existe para el logro del propósito de grupo a través de la cooperación deliberada.

Propósito o meta: Fin último para el cual fue creada la organización.Objetivos: Situaciones deseadas que se pretenden alcanzar en el futuro para alcanzar el propósito o misión de la organización.

2. La supremacía de la planeación

La planeación determina:- Qué tipo de estructura organizacional se debe tener- Qué tipo de personas se necesita y cuando- Cómo dirigir con más eficacia a las personas- Proporciona estándares de control

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3. Generalización de la Planeación

La planeación es una función de todos los administradores, aunque su carácter y alcance varían de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y los planes establecidos por la alta dirección.

4. Eficiencia de los planes

La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta que se logre el propósito y los objetivos que se persiguen.Por otra parte, la eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo..Un plan puede facilitar la consecución de los objetivos, pero a un costo innecesariamente alto.

Tipos de Planes

1. Meta o Propósito: Fin último para la cual fue creada la organización.2. Objetivos: Los fines hacia donde se dirige una actividad.3. Estrategias: Herramientas o medios usados para alcanzar los objetivos.4. Políticas: Pautas o guías que encausan el pensamiento general para la toma de

decisiones.5. Programas: Objetivos, políticas, reglas, procedimientos, asignaciones de tareas

para llevar a cabo un determinado curso de acción.6. Procedimientos: Planes que establecen un método obligatorio.7. Reglas: Describe una acción específica sin permitir libertad de acción8. Presupuestos: Es un programa expresado en números.

Pasos de la planeación

- Detección de oportunidades- Establecimiento de objetivos- Desarrollo de premisas- Determinación de alternativas- Evaluación de alternativas- Selección de un curso de acción- Formulación de planes derivados- Expresión numérica de los planes

B. Proceso de Organización

Estructura Organizacional: Es el grado de complejidad, formalización y centralismo de la organización.Formalización: Representa el uso de normas en una organización-Centralización: La concentración de poder en una organización y en donde radica la autoridad para tomar decisiones.

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Complejidad

Complejidad: El grado de diferenciación vertical, horizontal y espacial de una organización. Puede definirse como el grado de conocimiento requerido para producir el resultado de un sistema: A mayor preparación mayor complejidad.

Diferenciación Horizontal: Es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros.Las tareas pueden ser subdivididas y asignadas. La primera es darle a los especialistas bien entrenados una gama extensa de actividades para realizar; la segunda es subdividir minuciosamente las tareas de manera que aquellos no especializados puedan realizarlas.

Diferenciación Vertical o Jerárquica: Número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en el resultado.La diferenciación vertical conlleva una suposición importante: se supone que la autoridad es distribuida de acuerdo con el nivel de jerarquía; en otras palabras a mayor nivel mayor autoridad.Se puede producir una proliferación de niveles.El tema de la concentración del poder y como se distribuye este, es un tema importante de analizar, porque suele darse el caso que se generan varios niveles pero la autoridad es retenida en la cúspide.Tanto en la diferenciación horizontal como en la vertical, se presentan problemas de control, comunicaciones y de coordinación.A mayor diferenciación, mayor potencialidad de dificultades en control, coordinación y comunicaciones.

Relaciones de complejidad

- El tamaño: El tamaño no es el determinante de mayor complejidad.- Un alto grado de complejidad está asociado con un bajo grado de centralización. Si una organización es compleja, es probable que la toma de decisiones esté distribuida entre los ocupantes de diversas posiciones en la organización.- La posición descentralizada se apoya en la habilidad y experiencia de sus miembros.- La complejidad se relaciona con la tasa de cambios de programa.- Efectos de la tecnología: A empresas más tecnologizadas, existe una bajo nivel de control y alta jerarquía.- Complejidad y medio ambiente: Un alto grado de complejidad se relaciona con un medio ambiente altamente complejo y diferenciado.

Formalización

La formalización representa el uso de normas en una organización. Es el grado en que las normas, procedimientos, las instrucciones y las comunicaciones están escritas, esto incluye la “estandarización” (grado en que existen normas y definiciones que intentan cubrir todas las circunstancias y que se aplican invariablemente).La investigación demuestra que la estandarización y la formalización se combinan con la especialización cuando las escalas componentes son analizadas por factor.

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Centralización del poder: Las organizaciones cuyas decisiones son tomadas por pocas personas en la cima, se apoyan en normas y supervisión estricta como medio de asegurar el desempeño consistente por parte de los trabajadores.Las organizaciones con procedimientos muy formalizados de personal y con cumplimiento estricto de tales procedimientos, se presenta descentralización de la autoridad.La descentralización esta relacionada con la formalización.

Actividades rutinarias: Las organizaciones con trabajo rutinario son más propensas a tener mayor formalización de las funciones organizacionales.Actividades no rutinarias: Las organizaciones con actividades no rutinarias son menos formalizadas.Tradición: Dependiendo del tiempo de inicio de la empresa y del factor que imperaba en esa época, será el grado de formalización que se presenta.

Reacciones a la formalización:- La formalización tiene para algunos individuos como causa sentimientos de

inseguridad.- Para los profesionales en general, la formalización genera un grado de

alienación.- A mayor profesionalización menor formalización.- A menor profesionalización mayor formalización

Conceptos básicos organizacionales

División del trabajo: La especialización, la descomposición de trabajos en actividades simples y repetitivas.

Unidad de mando: Un subordinado debe sólo depender de un superior a quien reporta directamente.

Autoridad: El derecho que implica la posición de gerente para dar órdenes y esperar que éstas sean obedecidas.

Responsabilidad: Obligación de hacer.

Autoridad de línea: Autoridad para dirigir el trabajo de un subordinado.

Cadena de mando: La cadena de autoridad de superior-subordinado que se extiende desde la cima de la organización al nivel más bajo.

Autoridad de Staff: Posiciones que respaldan, ayudan y aconsejan a los administradores de línea.

Tramo de control: La cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir con eficiencia y eficacia.

Departamentalización: Las actividades de una organización se deben especializar y agrupar en departamentos o funciones específicas.

C. Dirección

Todos los temas relacionados con comportamiento organizacional y no presentes en “Administración” se encuentran en la primera parte de “VII. Recursos Humanos”.

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Comportamiento organizacional

Campo de estudio que investiga las repercusiones que los individuos, los grupos y la estructura producen en el comportamiento de la organización con el propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de una organización.El comportamiento organizacional influye sobre temas psicológicos (motivación, percepción, aprendizaje…), sociales, de psicología social, de antropología, y de ciencia política.

Características que influyen sobre el comportamiento organizacionalCaracterísticas Biográficas: Edad, sexo, estado civil, número de dependientes, antigüedad.

La personalidad también influye sobre el CO, sus determinantes son:- Factores hereditarios (estatura, sexo, temperamento…)- Factores ambientales (cultura, normas…)- Situación

Atributos de la personalidad que influyen sobre el CO:- El punto de control: Grado en que las personas piensan que son dueñas de

su destino.Internos: Piensan que controlan su vida.Externos: Asumen que fuerzas externas controlan su vida.

- Orientación a la realización.- Autoritarismo - Maquiavelismo: el fin justifica los medios.- Autoestima: Grado en que una persona se acepta o se rechaza.- Autocontrol: Capacidad del individuo para adaptar su conducta a los

factores externos de la situación.

Grupos

Grupo: Dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos particulares.

Grupo Formal: Un grupo de trabajo designado, definido de acuerdo con la estructura de la organización.

Grupo Informal: Un grupo que no está estructurado de manera formal ni determinado por una organización; se presenta como respuesta a la necesidad de contacto social.

Grupo de Mando: Un administrador y sus subordinados inmediatos.

Grupo de Trabajo: Quienes trabajan unidos para realizar una actividad laboral.

Comunicación

La comunicación puede ser: - Ascendente- Descendente- Lateral

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Ruidos comunicacionales:- Omisión- Distorsión- Sobrecarga- Prejuicios

Conflicto

Proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa, o está a punto de afectar alguno de sus intereses.Posiciones frente al conflicto:

- Tradicional: La idea de que todo conflicto es malo y se debe evitar.- De las relaciones humanas ante el conflicto: La idea de que el conflicto es un

resultado natural e inevitable en cualquier grupo.- Interactiva ante el conflicto: La idea de que el conflicto no sólo es una fuerza

positiva en un grupo, sino que es imprescindible para que el grupo se desempeñe bien.

Conflicto funcional y disfuncional

o Funcional: Conflicto que refuerza los objetivos del grupo y mejora su rendimiento.

o Disfuncional: Conflicto que entorpece el rendimiento del grupo.o Antagónico: Cuando existen diferencias frente a un tema, pero pese a la

diferencia se busca la solución.o Antinómico: Conflicto que busca la destrucción del otro.

D. Control

Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviación significativa.

Existe control de mercado, control burocrático, y control de clan.

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Conductas para lograr una escucha activa:

1. Establezca contacto visual.2. Mueva la cabeza asintiendo y haga

las expresiones faciales adecuadas.3. Evite los gestos que distraigan.4. Formule preguntas.5. Parafrasee.6. Evite interrumpir al emisor.7. No hable demasiado.8. Transite tranquilamente entre el rol

de emisor y él de receptor.

Conductas para lograr ofrecer retroalimentación efectiva:

1. Concéntrese en conductas concretas.2. Proporcione retroalimentación

impersonal.3. Proporcione retroalimentación sobre

objetivos.4. Proporcione información oportuna.5. Asegúrese que le han comprendido.6. Dirija la retroalimentación negativa a

conductas que pueda controlar el receptor.

Proceso de control:

- Medición del rendimiento real- Comparación del rendimiento real con el esperado- Aplicación de la acción administrativa

Características de un sistema de control

o Precisión.o Oportunidad.o Economía.o Flexibilidad.o Inteligibilidad.o Criterios razonables.o Localización estratégica.o Énfasis en las excepciones.o Criterios múltiples.o Acción correctiva.

Control de gestión:

Herramienta de apoyo a la dirección de empresas, la cual por medio de información generada periódicamente, permite conocer que esta ocurriendo en cada momento en las áreas, divisiones o negocios que se consideren fundamentales.

Objetivo del control de gestión: Lograr que el comportamiento de las personas permita el logro de los objetivos de la empresaProgreso y crecimiento empresarialContinuidad y estabilidad en el tiempo

Proceso Formal:- Bien definido; bien estructurado- Cuantitativamente orientado- Basado en estándares de desempeño- Monitorea resultados reales- Compara con resultados planificados- Ajusta las acciones de la empresa

3.- Estructuras organizacionales

Estructuras Mecánicas y Orgánicas

Estructura Mecanicista: Estructura que se caracteriza por su gran complejidad, mucho formalismo y gran centralismo.

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Estructura Orgánica: Estructura que se caracteriza por su escasa complejidad. Poco formalismo y gran descentralización

Configuraciones Básicas de Mintzberg

Mintzberg propone cinco partes básicas que configuran una organización:

1. El Centro de Operaciones o Base Operativa: Los empleados que realizan el trabajo básico relativo a la fabricación de productos y servicios.

2. El Apice Estratégico o Cúspide Estratégica: Los administradores de alto nivel, que tienen la responsabilidad global de la organización.

3. La Línea Media: Los administradores que conectan el centro de operaciones con el ápice estratégico.

4. La Tecnoestructura: Los analistas que tienen la responsabilidad de efectuar ciertas formas de estandarización de la organización.

5. El Equipo de Apoyo y Staff: El personal que trabaja en las unidades de staff, que proporcionan servicios de apoyo indirecto a la organización.

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Núcleo de operaciones

Vértice estratégico

Líneamedia

Personal de apoyo

Tecnoestructura

Ideología

Impulso hacia la profesionalización

Impulso hacia la fragmentación

Impulso hacia el liderazgo

Ideología: Impulso hacia la unidad

Impulso hacia la racionalización

Impulso hacia la colaboración

4.- Modelos de emprendimiento

A. Modelo propuesto por Bull y Willard

Según Bygrave la falta de precisión en la definición del concepto de emprendedor ha contribuido a la falta de robustez de los modelos de emprendimiento. Por tanto, la prioridad debe ser tratar de explicar y predecir la ocurrencia del evento emprendedor.

Para ello, proponen Bull y Willard que para iniciar, la definición de emprendedor propuesta por Schumpeter es aceptable. La definición incluye los siguientes elementos: - El emprendedor es quien hace nuevas combinaciones causando una discontinuidad en el mercado, el rol es completado cuando la función es completada por una persona que puede ser empleado de una empresa existente o creador de una nueva organización.

La importancia del entorno explica la innovación tecnológica como resultado del esfuerzo oportunista del emprendedor y colectivo de la comunidad en la búsqueda de la innovación tecnológica. Es decir, el emprendedor tiende a utilizar la infraestructura desarrollada sustancialmente por otros.

Este modelo no propone la integración de la dimensión de características del emprendedor junto con la dimensión proceso emprendedor. El modelo se concentra en las condiciones que deben cumplirse para que tengas un emprendedor que analizar. Es decir su epistemología es determinista.

B. Modelo propuesto por Bruyat y Julien.

El modelo propuesto por Bruyat y Julien (1999) propone una definición de espíritu emprendedor como un campo de investigación desde la perspectiva constructivista, superando la vieja discusión sobre la definición del emprendedor a partir de sus características y funciones.

El emprendedor es responsable del proceso de crear un nuevo valor, sea una innovación en una empresa existente o una nueva organización, creación que forma parte del proceso emprendedor. El emprendimiento se interesa entonces en dos dimensiones centrales del modelo: la creación de nuevo valor y el cambio y creación del individuo:

- Los autores identifican al individuo como el cuerpo vivo organizado con existencia propia que no puede dividirse sin destruirse.

- El concepto de valor, lo toma de la teoría económica neoliberal, que afirma que un objeto tiene valor solo a partir de su valor de intercambio, no a partir de un valor intrínseco.

Por tanto el fenómeno emprendedor debe considerarse dentro del sector del mercado comercial (organismos sin animo de lucro, cooperativas o parte pequeña del estado que hagan transacciones en el mercado podrán incluirse).

El campo de investigación del espíritu emprendedor debe interesarse en estas dos dimensiones, la creación de nuevo valor y el cambio y creación para el individuo, que dan origen a una subclasificación del proceso emprendedor:

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- Si los cambios en el individuo son pocos y la creación de nuevo valor también tenemos una reproducción emprendedora al frente.

- Si en cambio la creación de valor es alta, se caracterizara la situación como de valorización empresarial.

- Por otro lado, si los cambios en el individuo son grandes y la creación de valor es pequeña, estamos ante un caso de imitación emprendedora y por ultimo si los cambios en el individuo son grandes lo mismo que grande es la creación de valor pues hablamos de un negocio emprendedor. En este caso es posible afirmar lo mismo que para el caso anterior, hace falta en el modelo la dimensión sociológica e histórica que permitirá conocer su contexto sociológico e histórico.

C. Modelo propuesto por Verstraete: Creación de organización

El estudio del espíritu emprendedor propuesto por Verstraete se centra en el estudio de la organización, impulsado por un emprendedor que trata de concretizar su visión, y que por su persistencia emprendedora logra crear una organización que le brinda la autonomía para insertarse en el tejido social creando valores nuevos.

Es de resaltar que su acercamiento al campo de estudio no parte del estudio característico de los rasgos y funciones que diferencian el emprendedor, sino de la creación de una organización iniciada por un creador que es el motor económico y social de desarrollo de la economía y de la sociedad.

A partir de esta nueva perspectiva, es posible comprender que para Verstraete, el emprendedor es todo individuo que impulse el fenómeno emprendedor que crea valores relativamente nuevos a través de la creación o desarrollo de una organización con estructura organizativa que le brinda autonomía.

Esta perspectiva centrada en la creación de una organización se apoya en elementos propuestos por Verstraete tales como la afirmación que la creación de empresas, en la lógica emprendedora, favorece la competitividad nacional en dos dimensiones:

- Por un lado renovando el tejido productivo reemplazando las empresas desaparecidas al tiempo que ofreciendo un nuevo saber que las empresas ya existentes no poseían.

- Por otro lado renovando un estimulo competitivo a las empresas del mercado de lo cual la teoría de la evolución económica de Schumpeter es un ejemplo. De igual manera, la creación de nuevas empresas es indispensable para la adaptación de las capacidades productivas de una región a las nuevas necesidades, esencial en la reconversión de una región o también llamada capacidad de autogeneración

Reconocida la importancia del estudio de la organización iniciada por el creador, pasamos a la delimitación del campo de estudio del entrepreneurship.

Para el estudio de este campo de investigación, Verstraete se apoya en dos modelos:

Bruyat (1993)

Para Bruyat, el objeto de estudio, que permite delimitar el campo del espíritu emprendedor, está centrado en la relación dialógica entre el individuo y la creación de

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valor. El individuo es el actor principal y necesario para la creación de valor. Sin su participación no se podría crear valor pues es él quien determina por ejemplo las modalidades de producción. Y a su vez el individuo será influido por el valor creado, es decir el creador es limitado por su creación que puede modificar sus características personales, por ejemplo su destreza, sus valores, sus actitudes. Por tanto, no es posible estudiar cada componente separado del otro, pues son indisolubles a la vez que es posible identificarlos separadamente lo cual les da la característica dialógica.

Modelo funcionalista

Es el modelo de las tres dimensiones de la organización emprendedora. De manera resumida el creador comienza con su idea de organización (dimensión cognitiva) que se concreta con la ayuda de esquemas que facilitan la elaboración de planes de acción (dimensión praxológica) para construir la estructura de la empresa que se desea instaurar en la estructura social que lo rodea (dimensión estructural).La dimensión cognitiva está compuesta por tres componentes:

- la visión o el pensamiento estratégico centrado en la organización - el aprendizaje basado en la selección y retención de conocimientos,

pasiones, emociones, predisposiciones resultado de experiencias pasadas - el componente reflexivo que implica comprender lo que se hace mientras

se hace, concepto basado en Giddens.

Una de las características esenciales del emprendedor es saber utilizar las imágenes que tiene de la organización que inició proyectada en situaciones que no existen aún, en horizontes temporales distintos. Más esta visión debe ser coherente y congruente entre la representación y el entorno.

Esta coherencia debe ser entre la visión central externa (donde el creador desea ver sus productos en el mercado) y la visión central interna (tipo de organización a crear para apoyar la realización de la visión central externa). De los cuatro factores que influyen la visión (imágenes, energía, liderazgo y relaciones), Verstraete identifica como el más importante el factor de las relaciones.

El tercer componente de la dimensión cognitiva es la reflexividad entendida como la capacidad de comprender lo que hace el creador mientras lo hace. Dado que nunca se cuenta anticipadamente con un esquema cognitivo completo de una acción, es necesario reconocer que durante la acción se debe ir revisando la meta planteada antes de iniciar la acción.

La concepción sistémica, propuesta por Verstraete, de esta dimensión estructural muestra al emprendedor como quien percibe una oportunidad en un desorden dentro de la estructura. Para ello el emprendedor tratará de dar orden tal como él lo visualiza de manera que le sea rentable construyendo una organización para explotarlo. El establecimiento de esta estructura dentro de la estructura social existente se desarrolla como una interestructuración basada en el intercambio dado que la nueva organización es considerada como un sistema abierto. Más Verstraete no logra crear con su propio modelo, el segundo, una explicación a la definición de lo que es una creación de valor nuevo, más allá de la determinación limitada desde el campo de conocimiento del mercadeo. Esta falta de integración entre

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los dos modelos propuestos hace difícil la comprensión de las propuestas de Verstraete. De igual manera, el autor propone múltiples teorías y citaciones de autores interesantes pero que le impiden presentar un razonamiento simple dada la discusión de varios modelos en el texto.

5.- Competencias y desarrollo de habilidades directivas

Las habilidades directivas son los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para desarrollar aquellas capacidades que todo buen gestor debe dominar. Entre los temas más habituales se encuentran:

habilidades de liderazgo habilidades para el trabajo en equipo habilidades de motivación la comunicación en las organizaciones técnicas de comunicación oral técnicas de comunicación escrita

A continuación, explicaremos las habilidades directivas que deben poseer y desarrollar los gerentes.

A. Liderazgo

No habrá resultados si los empleados que se tengan a cargo no confían. Hay que definir las responsabilidades y roles de cada persona involucrada. Es tan importante la definición de roles como la revisión de que se esta cumpliendo con lo establecido. Para esto es necesario establecer criterios de medición o retroalimentación. 

De un líder también se espera que asuma tanto los logros como los fracasos tanto de él como de los empleados que tiene a su cargo. Promover y premiar los éxitos y los comportamientos deseados psicológica y financieramente. El que los empleados o miembros de un equipo sepan las metas, sepan como evaluarse los motiva a hacer su trabajo. Tienen una expectativa acerca de lo que pueden esperar o hacer.

Es recomendable que como una forma de auto-evaluación, para que el directivo detecte los puntos en los que se puede mejorar sobre la forma en que se esta dirigiendo la organización, realice un análisis pequeño sobre liderazgo organizacionalLa teoría X es “la perspectiva tradicional de la dirección y control”. La teoría Y, es un “medio de integrar los objetivos individuales y organizacionales”.

Estilos de liderazgo:- Coercitivo - Autoritario - Afiliativo - Democrático - El “hazlo como yo ahora”- Guía

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B. Visión

Para determinar la visión se deben seguir ciertos pasos: 1. Declaración de la visión 2. Comprensión del impacto ambiental 3. Definición de clientes 4. Selección de productos o servicios 5. Estimación del potencial de la empresa 6. Identificación y selección de los valores agregados 7. Determinación de proveedores 8. Calificación de los criterios de éxito del producto

C. Innovación

"Innovación es una función específica de los emprendedores... Innovación es el medio por el cual el emprendedor crea un nuevo producto o dota a un nuevo producto con nuevas características"

Según Drucker, los sucesos inesperados, las incongruencias, las necesidades dentro de la operación, cambios en el mercado, cambios demográficos, nuevo conocimiento y cambios de percepción son algunos puntos clave donde la innovación florece.

Como directores o administradores en cualquier nivel, se debe estar alerta a cualquier idea ya sea propia o de la gente con la que se labora. Con este punto se puede llegar a una diferenciación en cuanto a Innovación se refiere.

Al innovar se pueden afectar dos áreas de la compañía: - La estructural, que es cualquier cambio de posiciones de trabajo o de

departamentos- La innovación de sistemas, que se trata de cualquier idea que se refiera

al proceso del producto o servicio.

Escuchar a todos, no desechar ideas por tontas que parezcan es una muy buena fuente de innovación para la empresa, ya que si el trabajador percibe que su idea fue escuchada y verificada se creará una confianza hacia la empresa. Y la confianza es un valor muy preciado para sentar bases de honestidad y fidelidad en el trabajo.

D. Trato humano e Imagen

Por lo general dentro del medio en el que se desenvuelve el director, entiéndase el trabajo, la familia entre otros, al estar en contacto con el resto de la gente lo hace ser muy susceptible. Es fácil molestarse por comentarios o formas de actuar de los que lo rodean. Entre posiciones del mismo nivel jerárquico al ocurrir algún tipo de malentendido o molestia es más fácil solucionarlo.

Es muy diferente cuando la persona a la que se le reporta o de la que se depende es la vinculada con la situación en fricción. Ya que las personas que son las dependientes se sienten menospreciadas y humilladas, ya que saben que el jefe tiene "la sartén por el mango" y no se puede hacer mucho al respecto. 

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Es por eso que el tipo de información y educación que sobre las relaciones interpersonales o humanas tenga el director es un factor clave en el ambiente laboral de la empresa, puesto que de esta forma los empleados rendirán mejor en su trabajo.Se debe tener tacto al dirigirse a las personas que se tienen a cargo. Se deben pedir las cosas al empleado de “buena manera” de este modo él responderá mejor que si le gritamos o se lo decimos con enojo.

Ya sea por sabiduría o intuición, este tipo de habilidades ayudan a los ejecutivos a ver lo que otros no pueden. Estas cualidades son las que separan a verdaderos ejecutivos de los miles de administradores.

El director debe actualizar sus conocimientos constantemente, así mismo debe permitir que sus empleados lo hagan también, por medio de diplomados, cursos de comunicación interpersonal, de superación personal; de esta forma se logrará un crecimiento personal y profesional, que redituará y se proyectará en su trabajo dentro de la empresa.Así como el jefe debe de exigir a los empleados, debe estar consciente de las limitaciones de tiempo y habilidades de los mismos, la flexibilidad es una característica que un buen director debe tener, debe saber cuando "jalar" y cuando "soltar" un poco.

El saber escuchar es una habilidad que todo buen director debe tener, poniendo un ejemplo la compañía Disney con su CEO Eisner que ha logrado sacar a la compañía de un periodo muy malo, ¿cómo hizo eso? Escuchando a su gente, recibiendo ideas. Las personas se quedan conformes ya que saben que son escuchadas, y que si la respuesta es una negativa confían en el director, y saben que la negativa es por que no conviene al negocio ese proyecto, por que no va a aportar nada a la estrategia de la empresa o por que tal vez falta pulir un poco más el proyecto presentado y no por que simplemente no son los favoritos del director.

E. Trabajo en equipo

Un equipo se define como un grupo de personas que hacen algo juntas, aún cuando las actividades que realicen y el fin que persigan sean muy diversas, lo que forma el equipo es el hecho de hacer las cosas juntos.

El trabajo en equipo es la realización de una tarea específica por un conjunto de individuos, que por su naturaleza multifuncional, la realizan de una forma más eficiente. 

Para realizar un adecuado trabajo en equipo, es necesario saber que éste exige responsabilidad y confianza en cada uno de sus miembros, y que éste debe estar integrado por gente creativa, bien disciplinada y que persiga las mismas metas, además, dice Bill Walsh que si se quiere que el equipo sea ganador, es necesario que todos sus miembros, participen en el proceso de toma de decisiones.

Para toda empresa es necesario tener un equipo de trabajo de varias funciones, el cual pueda reaccionar a los nuevos requerimientos de una manera inmediata, de esta forma el administrador, al tener la habilidad de trabajar en equipo, logra enfrentar más eficazmente los retos que se le presenten, pues tiene el apoyo de un grupo y sabe aprovechar sus talentos conjuntos.

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Los gerentes necesitan saber trabajar en equipo ya que esto les permite realizar mejor sus funciones, obtener mejores resultados y tomar decisiones más acertadas, debido que los diversos puntos de vista del equipo enriquecen la visión y dan una perspectiva más amplia de la tarea a realizar.

F. Evaluación de las Habilidades

Todas las características que se acaban de analizar son importantes para la práctica directiva y se debe de procurar tenerlas, porque todas se relacionan entre sí. Si alguna de ellas falta la dirección de la empresa, a consideración de la autora, no fuese la idónea y no funcionaría como debiere el plan.

Primeramente, para lograr que el departamento o la compañía trabajen exitosamente debe existir una meta organizacional, debe existir un lugar común al que se quiere llegar en conjunto, ya sea en el ámbito organizacional o departamental. A este punto se le llama “visión”, y un director debe tener esta habilidad bien clara.

Formular el futuro implica un minucioso examen de la organización frente a sus clientes, los organismos reguladores, su propia cultura y sobre todo compararse con lo que es la empresa hoy y aquello que desea ser en el tiempo, realizar un análisis de FODA’S hacia el futuro para ir un paso adelante que la competencia.

Cuando ya un directivo tiene claro que es lo que quiere llegar a ser, o donde quiere llegar a estar, es conveniente que a todo su equipo o a toda su empresa les agrade ese fin, por lo que necesita tener habilidades de persuasión y comunicación, tener una buena imagen pública para que los empleados se pongan la camiseta y lo apoyen ya que a su vez se sabrán apoyados por el jefe de la compañía, saben que si fallan esta persona sabrá entender.

El director debe crear confianza siendo honesto y justo. Si los empleados no confían en la cabeza del departamento o de la organización no habrá resultados. El que los empleados o miembros de un equipo sepan las metas, sepan como evaluarse los motiva a hacer su trabajo. Saber lo que se puede o no esperar y lo que tiene o no que hacer.

El darle certidumbre al trabajador es una parte importante de la habilidad de liderazgo ya que los trabajadores sabrán que esperar y cuando esperar una revisión.

Las recomendaciones que se hacen a los directivos para que sean exitosos apuntan hacia ciertas áreas que concuerdan con lo visto en este trabajo, como lo son:

- Una visión clara del futuro - Amplio involucramiento de los empleados en el negocio - La empresa tiene un gran compromiso con empleados y viceversa - Tienen sistemas de recompensa que están relacionados con desempeño

G. Plan de acción para el Desarrollo de Habilidades

Liderazgo

Corto plazo: Motivar a los que se encuentren trabajando con la autora en ese momento para que colaboren en la ejecución de las tareas que se les encomienden.

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Mediano plazo: Se hará una evaluación del desempeño del directivo por sus subordinados para ver como ellos perciben esta habilidad.

Mediano plazo: Solicitar sugerencias para tener una retroalimentación y poder mejorar en los aspectos que se necesiten.

Visión

Corto plazo: Se fomentará el flujo de información a todos los niveles para conocer las opiniones de todos los departamentos. Se cuidará que lo que se desea comunicar llegue correctamente.

Mediano plazo: Se evaluará el desempeño de cada miembro del departamento a través de retroalimentación oral y/o aplicación de cuestionarios o exámenes.

Mediano y largo plazo: Involucrarse la autora, en la planeación que se realice tanto en su departamento como en las distintas áreas de la empresa, para lograr tener una visión general, y así poder desarrollar más esta habilidad.

Innovación

Corto plazo: Se pensará en una idea creativa para solucionar cualquier problema, de esta manera se eliminarán las estructuras lógicas de pensamiento. Solicitar “lluvia de ideas” con los compañeros del trabajo, para mejorar las ideas que la autora tenga en mente y puedan realizarse más fácil y creativamente.

Corto y mediano plazo: se realizarán ejercicios mentales donde se estimule la creatividad.

Trato humano e imagen

Corto plazo: Tomar un curso de imagen personal para ejecutivos para ver en donde se puede mejorar en cuanto a la apariencia física se refiere.

Mediano plazo: Hacer una campaña en contra del mal trato a los demás. Con un buzón de quejas el cual sería colocado en un área estratégica. Cabe decir que esto no sólo sería aplicado para los que estén encargados de atención al público, sino también de forma interna.

Mediano y largo plazo: Implementación de programas de superación personal lo cual ayudará a que el empleado se sienta motivado y así pueda desarrollar mejor sus actividades.

Trabajo en equipo

Corto plazo: La eliminación de prejuicios en cuanto a las habilidades de los compañeros y sus conocimientos, de toda persona se aprende algo y la visión de unos puede parecer muy descabellada y no serlo, por lo que se fomentará la apertura a escuchar activamente todas las opiniones.

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Corto Plazo: Se depositará total confianza en los integrantes con un control mínimo para identificar a los miembros maduros para realizar el trabajo en equipo exitosamente.

Corto y mediano plazo: Se trabajará en equipo sin eliminar la individualidad de la persona ya que esto enriquece el resultado.

Mediano plazo: Se iniciará un proyecto con un equipo elegido detenidamente para lanzar una campaña de promoción que integre las ideas de todos los miembros y se evaluarán los resultados de la tarea en términos financieros y de penetración.

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