- PLANEAMIENTO 2015

7/23/2019 - PLANEAMIENTO 2015

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TÉCNICO SUPERIOR EN RECURSOS HUMANOSI .S.P.A. Nº 4070

CATEDRA: PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Tercer año

Docente: Lic. Darío Long



INSTI TUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN RECURSOS HUMANOS

CARRERA: “Técnico Superior en Recursos Humanos”

CURSO: TerceroPROGRAMA DE LA ASIGNATURA: Planeamiento de Recursos Humanos

Objetivos:* Conocer y aplicar las distintas técnicas del management desde los nuevos paradigmasde gestión de los Recursos Humanos.* Deconstrucción y reconstrucción de la Gerencia de Recursos Humanos en función delPlaneamiento Estratégico de la empresa y del contexto socioeconómico.

Unidad metodológica y programática: El desafío del Planeamiento de RecursosHumanos en contextos de alta incertidumbre.Módulo I. El nuevo escenario para las organizaciones. Mega tendencias, permanencias,rupturas y continuidades. La especificidad Argentina. La importancia de la capacitaciónconstante y el esquema del aprender a aprender. Hacia una sociedad del conocimiento.

Módulo II. Gestión del Cambio y la Incertidumbre. El papel del caos en lasorganizaciones. Crisis y recomposición de equilibrios sistémicos. Ansiolíticosgerenciales.

Módulo III. Liderazgo. Motivación. Diferencia entre gestión y administración

El rol dirigente. Habilidades, aptitudes, funciones. Dirigir y motivar. Organizaciones

que desmotivan. Empowerment. Coaching y Capacitación.

Módulo IV. Tecnologías comunicacionales. Imágenes y Símbolos de una Organización.Comunicaciones Institucionales. Esquemas de comunicaciones en las organizaciones.Comunicaciones de crisis.

Módulo V. Gestión y Administración del Conflicto. Árbol de Problemas y Resoluciónde problemas. Negociación y solución de controversias. Toma de decisiones.

Módulo VI: El planeamiento. Plan estratégico: su formulación y para qué sirve.Radares y brújulas organizacionales. Planificación estratégica de los RecursosHumanos. Control de gestión. Medición de procesos y resultados. Gestión de la calidadtotal. Evaluación de desempeño.

Bibliografía básica:

1. DAVE ULRICH: Recursos Humanos Champions. Editorial Granica.

2. F. SIKULA. Administración de Recursos Humanos en Empresas. EditorialLimusa.

3. FREMENT E. KAST, JAMES E. ROSENZWEIG. Administración en lasOrganizacones. Editorial McGraw Hill.



5. ERNA GÓMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratégica (Planeación y Gestión.Teoría y Metodología). Editorial 3R Editores

6. SALLENAVE, JEAN PAUL. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma.

7. MINTZBERG H, QUINN J. Y VOYER J. El proceso estratégico.Conceptos yCasos. Editorial Prentice Hall.

8. STONER JARES Y EDWARD FREEMAN. Administración. Editorial PrenticeHall.

9. PHILIPPE LORINO. El Control de Gestión Estratégico. La gestión porActividades. Editorial Alfaomega.

10. CHARLES W.L. HILL/GARETH R. JONES. Administración Estratégica. Unenfoque integrado. Editorial Mc Graw Hill.

11. IGOR H. ANSOFF. La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial.Editorial Addison Wesley Iberoamericana.

12. JOSÉ MARIO, ALVAREZ DE NOVALES. Acción Estratégica. Editorial McGraw Hill.

13. THOMPSON – STRIC KLAND. Dirección y Administración Estratégicas.Conceptos Casos y Lecturas. Editorial Addison Wesley Iberoamericana.

14. LEONARD D. GOODSTEIN. TIMOTHY M. NOLAN. J. WILLIAM PFEIFFER.La Planeación Estratégica Aplicada. Editorial Mc Graw Hil.

Metodología:Clases teóricas y prácticas con permanente relación con la realidad del mercado actual.

Trabajo en equipo con mecanismos de debate y confrontación de ideas sobre diferentes problemáticas del mundo de los Recursos Humanos

Constante referencia a experiencias laborales reales.

Evaluación:Una evaluación bimestral escrita.Un examen parcial escrito a mitad del año lectivo.Examen final oral.

Criterios de Evaluación

Dominio de la informaciónConstrucción de argumentaciones



Módulo I

La gestión en un mundo en transformación.

El pensamiento estratégico, las herramientas y la metodología de la "Planificación

Estratégica", ayuda en el arranque de los equipos de planeación al determinar los principios y valores de la empresa, así como la dirección estratégica en la que debenmoverse todos los niveles de la institución o empresa que deben contribuir con el proceso de planificación estratégica.

Asimismo, la herramienta para establecer un enfoque acerca de las posiciones que laempresa requiere alcanzar en áreas tales como mercados, productos y servicios futuros,tecnología, desarrollo humano y previsiones financieras, para todos los directivos de laempresa que necesita enfocarse en el futuro. Una metodología para obtener resultadosnotables a corto plazo con base en lo planeado y a lo específico aunque cambia elénfasis en cada aplicación particular, todos los directivos, tienen el interés común dehacer que los procesos de planeación estratégica y táctica funcionen en sus áreas deresponsabilidad.

Es importante destacar, que el proceso de planificación estratégica, fue necesidad delas organizaciones involucradas en esfuerzos de cambio planeado, como guía para uncambio efectivo; en esta materia el alumno logrará una comprensión general del procesode planeación estratégica, por qué es necesario la planeación estratégica y por quéofrece ventajas distintas sobre cualquier modelo alternativo, cómo se debe aplicar, y permite el manejo exitoso del proceso de planificación de una organización, ycontribuye significativamente a la implementación exitosa del plan estratégico final.

La planificación estratégica implica un cambio que va del enfoque de apagar incendioy manejar la crisis hacia una consideración proactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigido a adelantarse a las jugadas del oponente, considerando a estecomo "el proceso por el cual los miembros guía de una organización anticipan su

futuro y desarrollan los procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo", en elturbulento entorno de hoy, permite que la organización se haga cargo de su propio

destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que llegue.

La gerencia estratégica tiene que ver tanto con lo que se hace como con lo que serechaza y lo que no se hace. La estrategia define la línea de conducta y el estilocorporativo. Este proceso debería eliminar la gerencia por caprichos.

La estrategia corporativa prospera gracias a la voluntad y constancia de la persona

que está al timón. Por ser un proceso basado en la disciplina, debe ser el primerodisciplinado. Lo opuesto a este enfoque es la gerencia por gente que juega poker con lagente, con la información a su disposición y con la toma de decisiones. Sin un anclaje

en los valores claves no hay gerencia estratégica.

I l t t d t té i i t t



QUE la gerencia estratégica no es un evento o un plan o una guía general deconducta. Más bien, se trata de un núcleo de valores, directrices y actividades queforman el corazón de un proceso que guía e inspira toda actividad corporativa.

La estrategia corporativa se refleja en todas partes: en la conducta gerencial cotidiana,en las prioridades financieras de la empresa, en los planes de mercadeo, en la capacidad productiva en plantas y en el compromiso hacia la calidad y los programas de

aprendizaje continuo por parte de la gente.

COMO este es un proceso fascinante que consta de muchas fases de estudio y reflexiónen zig zag y no en forma lineal (caminante no hay camino...). Un buen guía externo, quesirva de baqueano, acompañante y monitor, realizador, es casi imprescindible en este proceso. Este guía debe saber de mercadeo, gente, competitividad y, tal vez de póker oajedrez.

Como lo afirma Yehezkel Dror, en su libro "El arte de una gran visión". El rigor y ladisciplina del equipo de la alta gerencia, ensayando y perfeccionando los planes y programas de la estrategia son tan importantes como la puntería conceptual de la mismaestrategia.

CUANDO en épocas de turbulencia, contar con una buena estrategia es comonavegar con un faro iluminando el camino. Esto es particularmente cierto cuando suorganización, industria o la situación económica general está cambiando y existen problemas como oportunidades en la ruta.

PORQUE un barco sin rumbo que anda a todo vapor se pierde rápidamente. Elrumbo es la estrategia que le da dirección y sentido a toda actividad corporativa.



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie detécnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientastenemos la planeación estratégica.

La planeación permite fijar el curso que ha de seguir una organización, establece los principios que orientan todas las acciones. Según Goetz planear es ―hacer que ocurrancosas que, de otro modo, no habrían ocurrido‖.Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nuestra futura acción. Es un proceso estructurado para la búsqueda de respuesta a preguntas vitales para el diseño,organización y dirección de las organizaciones. El propósito es tener una visiónclara de hacia dónde dirigir nuestras acciones.

La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a unaorganización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Todaempresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según laamplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica quecantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea deniveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa luegode la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes dela empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.

―La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de unaorganización, determinar la políticas y programas necesarios para alcanzar los objetivosespecíficos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios paraasegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, es decir, es un procesoformulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metasorganizacionales.‖

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.Respecto a la planeación estratégica existen diferentes modelos creados pordiversos autores. Algunos la define como un proceso que se inicia con elestablecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas paralograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de lasestrategias y así obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidirde antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómodebe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada yconducida con base a una realidad entendida.

La posición que debe tomar la empresa se basa en tener en cuenta las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y serviciosdebo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente una posición nunca permanece única y atractiva para siempre, ésta debe, evaluarse y estudiarse hacerlas correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos cambiarse.

Ó É



El recurso humano, es un factor indispensable para el desarrollo y crecimiento de laempresa desde todo punto de vista, económico, de producción, climaorganizacional, etc. La planeación estratégica de Recursos Humanos es la forma en laque esta parte de la empresa, contribuye a la consecución de los objetivosorganizacionales y favorece e incentiva el logro de los objetivos individuales de losempleados.

MARCO TEÓRICO

INCIDENCIA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Recursos Humanos es un área de toda organización cuya actividad tieneincidencia en todas y cada una de las actividades y los procesos que sedesarrollan, pues sin este recurso sería imposible llevarlos a cabo, aún en estaépoca de alta tecnología donde las maquinas han llegado a desplazar en ciertomodo la labor del empleado.

Sin embargo, a pesar de la importancia de Recursos humanos en toda empresa, enmuchas aún su integración y su participación en la dirección de la empresatodavía no tienen la relevancia que debería. Esto muchas veces por que lasactividades que tienden a desarrollarse son prácticas de poco aporte a losintereses principales de la empresa. De ahí que los mismos empleados tienden aver este departamento como el que celebra los cumpleaños, les organiza lostorneos deportivos y una o dos veces al año los reúne a todos para haceractividades de ―integración‖, que en la mayoría de los casos se quedan en simples juegos que entretienen pero que no logran ni siquiera el objetivo de unir o crear

vínculos más estrechos entre las personas que constituyen la organización.

La función, actividades y prácticas de Recursos Humanos van mucho más allá de esto, por supuesto que esas actividades antes mencionadas deberán llevarse a cabo perono considerarlas la parte fundamental y única función de área. Deberá pensarse en unenfoque cuya gestión impacte a la organización y cuya práctica pueda ser medibleen términos tanto cuantitativos como cualitativos, pues al final la labor de RecursosHumanos deberá generar un impacto en los resultados de la empresa, financieros, de producción, etc.

―Se deben combinar adecuadamente los elementos que reflejen el impacto a nivel global puesto que RR.HH. es una función presente y con incidencia en todas y cada unade las actividades y procesos que se llevan a cabo en la entidad, con elementosespecíficos que reflejen determinados procesos importantes, y que de conjunto permitanvalorar la gestión realizada.

Recursos Humanos deberá tener siempre en mente para su funcionamiento los

resultados que en producción se derivan de su función, y deberá buscarmaximizarla a través de una labor enfocada en el desarrollo del trabajador y de lograrque todos y cada uno de los que conforman la empresa estén alienados y dirigiendo susesfuerzos según el direccionamiento estratégico que es la carta denavegación.

Midiendo el Impacto de la Gestión de Recursos Humanos.



función de dirección total, conectada a la visión y misión y a los resultadosglobales de la entidad.

INDICADORES

Medir: ―Comparar una magnitud con un patrón establecido Asignar números aeventos de acuerdo con reglas determinadas‖

En todas las organizaciones y en especial para todos los directivos cuyo interés es percibir resultados, hay una frase ―lo que no es medible, no es agenciable, enotras palabras todo aquello que no se pueda medir de forma cuantitativa no sirve.Sin duda alguna es mucho más fácil controlar, mejorar o mantener todo aquelloque pueda ser evaluado a partir de hechos y datos. Esto permite tomar decisiones sobre bases y no sobre especulaciones.

Para hacer mediciones en cualquier área se cuenta con Indicadores: ―medidas quecuantifican el desempeño e impacto de un programa.

Existen diferentes tipos de indicadores:

Indicadores de cumplimiento: están relacionados con los ratios que nos indican el gradode consecución de tareas y/o trabajos.

Indicadores de evaluación: están relacionados con los ratios y/o los métodos que nosayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.

Indicadores de eficiencia: están relacionados con los ratios que nos indican eltiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos.

Indicadores de eficacia: están relacionados con los ratios que nos indicancapacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver conadministrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/otrabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están

relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.

Todos los diferentes tipos de indicadores antes mencionados son necesarios, sinembargo, en una organización los que más se tienen en cuenta son losindicadores de gestión que me permiten saber: dónde estamos, cómo vamos eincrementar la solución de problemas.

El control de gestión se refiere exclusivamente a los fenómenos administrativosque pueden ser expresados de manera cuantitativa y en el cual son utilizados

indicadores numéricos. ―Un indicador numérico es una relación entre dos o másdatos significativo, y que proporcionan información sobre aspectos críticos o deimportancia vital para la conducción de la empresa.‖

Dentro de los indicadores numéricos encontramos diferentes clases:

Razones: son aquellos que expresan la relación entre dos datos, la cual se obtiene dedividir un dato el numerador entre una base que será el denominador Tanto numerados



Porcentajes: muestran el valor de una parte con relación al todo, al cual se leatribuye el valor de cien.

Promedio: este tipo de indicador a su vez se subdivide en:

Media: suma de un conjunto de valores dividido el resultado entre el número devalores sumados.

Mediana: de un conjunto de datos es el valor que ocupa la posición central cuando estosdatos son ordenados del mas bajo al más alto. Cuando el número de datos es par, lamediana será la media entre los datos centrales.

Moda: valor que se presenta el mayor número de veces.

Números Índice: expresan los cambios relativos de una variable, comparada con una base a la cual se le asigna el valor de cien.

INDICADORES EN RECURSOS HUMANOS

El Área de Recursos Humanos tiene una dimensión principalmente social ycomportamental cuyos resultados se ven reflejados en la parte financiera y de producción de las organizaciones, de ahí la importancia de medir su gestión y por tantode tener unos indicadores que garanticen y permitan dicha medición.

Uno de los aspectos importantes de contar con indicadores en ésta área es lograr que los

objetivos y metas respecto del trabajador con su empresa sean más claras y al mismotiempo evidenciar si están alineadas con los principios y objetivos de la organización.―Esto significa cambiar de una relación más afectiva hacia una más racional ycontractual, expresada en las ideas de identidad de intereses o alineamiento deobjetivos, entre los individuos y la organización.‖

Los indicadores del recurso humano pueden ser agrupados de la siguiente manera:

Indicadores para el control del desempeño: son los que tratan de evaluar y

controlar el desempeño de los individuos dentro de la organización.

Indicadores relacionados con la disciplina y la integración a la empresa: éstosestán ligados al control y se relacionan con la aceptación de la autoridad, ladisposición a trabajar en equipo y la actitud hacia las metas y objetivos de laempresa.

Indicadores para el desarrollo del factor humano: relacionados con la calidadtécnica, humana y social del recurso en la empresa. Aquí encontramos

capacitación, motivación y satisfacción de necesidades de los individuos y los procesos de contratación, selección y promoción de personal.

―A pesar de los avances en el área de Recursos Humanos, hace falta muchos porconstruir.‖

CUADRO DE MANDO



permanecer en el mercado y sobre todo ubicarse dentro del mismo en una buena posición frente a la competencia.

El Cuadro de mando es un medio que proporciona retroalimentación a la dirección deuna empresa acerca de su desempeño global.

Es un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro

perspectivas: financiera, clientes , procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

Cuando se piensa en una revisión de de la estrategia de la organización o biencuando se está por realizar la planeación estratégica de la misma, es muyimportante contar con toda la información necesaria que permita crearla yejecutarla y el cuadro de mando se convierte aquí en un elemento fundamental pues brinda toda esa información necesaria.

Los datos que se obtienen del cuadro de mando son importantes tanto para losdirectivos como para todas aquellas personas que se encuentra gerenciando lasdiferentes áreas de la organización. Es una forma de diagnosticar a través deindicadores todos los aspectos significativos.

Existen diferentes forma de cuadro de mando:

Cuadro de Mando Du Pont: relaciona las ganancias con las múltiples operaciones quetienen lugar en una empresa. Es un sistema de indicadores numéricosrelacionados entre si, que permiten detectar las debilidades de la empresa.Calcula, controla y analiza el rendimiento de la inversión.

Cuadro de mando basado en áreas funcionales: permite hacer un diagnósticosobre algunos aspectos significativos de la gestión, identificando las áreas que presentan problemas y facilitando la adopción de medidas correctivas.

Balance Social: evaluación detallada de los recursos humanos de la empresa con finesde información, concertación y planificación. Es el punto de partida para laelaboración de un plan social que integre el factor trabajo en la política general de laempresa.

Cuadro de Mando Integral: medio para presentar a la alta gerencia indicadoresnuméricos para evaluar los resultados de la gestión teniendo en cuentas variablesexternas, indicadores de esfuerzos pasados y aquellos que impulsan la actuación futura,enfatiza en la consecución de objetivos financieros. Sus objetivos e indicadores sederivan de la visión y estrategia de la organización. Tiene en cuenta indicadoresde innovación, formación y crecimiento así como aquellos relacionados con elcapital intelectual.

Glosario

Diseño: Es un proceso o labor a proyectar, coordinar, seleccionar y organizar unconjunto de elementos para producir y crear objetos visuales destinados acomunicar mensajes específicos a grupos determinados.

Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados entre sí de forma tal que un



Competencias Laborales: Comportamientos manifiestos que le permiten a una persona actuar eficazmente. Comprenden aptitudes, conocimientos, destrezas,emociones y factores de la personalidad desplegados y visibles en la prácticalaboral.

Cuadro de Mando: Medio para proporcionar a retroalimentación a la dirección de unaempresa acerca de su desempeño, es un sistema de control de gestión para evaluar la

situación de la empresa.

Indicadores de Gestión: Elementos del sistema de control de gestión que proporcionan información significativa sobre aspectos críticos o claves de unaorganización mediante la relación de dos o más datos.

Productividad: relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y lacantidad de recursos utilizados

Balanced Scorecard: representación en una estructura coherente de la estrategia denegocio a través de objetivos claramente encadenados entre si, medidos con losindicadores de desempeño, sujetos a logro de unos compromisos de terminados yrespaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Planeación: fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones pararealizado y las determinaciones de tiempos y de números, necesarias para su realización.

Estrategia Corporativa: se refiere al comportamiento global e integrado de la

empresa en relación con el ambiente que lo circunda.

Planeación Estratégica: La planeación estratégica se defina como el análisisracional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para laempresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y laselección de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga lasaspiraciones de los directivos en relación con la empresa.

Recursos Humanos: conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos

de los cargos gerenciales relacionados con las personas, incluidos elreclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación deldesempeño.Filosofía Corporativa: concepción global de la organización establecida paraalcanzar los objetivos de la compañía, son los principios básicos de laorganización: creencias, valores y pautas de conducta.

Optimizar: Buscar la mejor manera de realizar una actividad.

Cooperativa: Asociación basada en el principio de lo reciprocidad o mutualismo parafomentar los intereses económicos de sus miembros, que contribuyen a laempresa común con parte económica individual y tienen en ella igualresponsabilidad y derechos.

Servicio: Organización y personal destinados a satisfacer necesidades del público.



Módulo II

En este módulo se estudiará los procesos de cambio en las organizaciones y la

incidencia de esas variables en las modificaciones de actitudes y comportamientosdel factor humano que permitan un proceso de adaptación activa.

Gestión del Cambio y la Incertidumbre

Gestión, Factores del cambio y organización.

Toda organización siempre es gestionada, la comunidad, la familia pueden tenerlíderes y también los tienen las empresas, pero la organización solo es dirigida. La

gestión puede ser somera o intermitente, pero no es menos cierto de que tiene quehaber alguien que lleve adelante la misión , que logre conformar equipos eficientesy motivados, que en la organización del saber no solo es mandar sino dirigir antesituaciones permanente de incertidumbre hacia el contexto.

Los cambios en los negocios, en su mayoría basados en las nuevas tecnologías, se estánsucediendo a un ritmo acelerado. y esta situación impacta directamente en lasorganizaciones, provocando cambios en la composición y organización del personal.

Haciendo un poco de historia y desde la Edad Media hasta comienzos de este siglo casino hubo modificaciones: la contabilidad no cambió desde Fray Luca Pacioli hastaépocas muy recientes. Por lo tanto, era comprensible y predecible que las empresastuvieran alguna dificultad en reconocer que estaban ocurriendo cambios fundamentalesy que, además, al comienzo no les hubiera sido fácil encontrar los mejores caminos parareaccionar.En las últimas décadas, los negocios han cambiado más que en cinco siglos, gracias alas innovaciones surgidas en el campo de la informática y de las comunicaciones



Desde 1970, los cambios en el mundo de los negocios son dramáticos, comparables enalcance y magnitud a la Revolución Industrial o a los comienzos de la era de lacomputación. En este sentido se presenta un giro hacia los servicios y se produce unretorno hacia el empleo de la información, la globalización de casi todas las formas decomercio, la formación de bloques económicos, reacciones corporativas de losconsumidores, una mayor conciencia hacia el cuidado del medio ambiente y, de hecho,un gran aumento de la competencia.

Las presiones para cambiar parecen afectar a todos los negocios con un impactoacumulativo. Una pequeña parte de la presión que proviene de cada uno de los muchosfactores de cambio puede concluir en un efecto total significativo. Cuando las presionesse dan en la misma dirección de una manera consistente, producen un cambio permanente en la forma como se hacen los negocios.Los cambios económicos y competitivos han sido realmente importantes, muyespecialmente en nuestro país: recesión, privatizaciones, procesos de desregulación y deapertura de los mercados y un marcado crecimiento de la competitividad.Como resultado, dentro de las organizaciones el personal está teniendo experienciasdistintas a las que tuvo en las décadas pasadas. Esto provocó la aparición de signos quemuestran que las empresas están comenzando a reconocer la necesidad de un cambio enla relación con las personas que la constituyen.Las implicancias para la administración son muy nítidas. El cambio afecta la relaciónindividual entre cada una de las personas y la organización.Si la organización encara esa relación a la manera antigua (basándose en laseguridad y la lealtad), fallará porque existe una desconexión con la nueva realidad(basada en la libertad y la honestidad).Por otra parte, encarar esas relaciones según los nuevos parámetros puede llegar amostrar una realidad fría, inapropiada y hostil, dado que la nueva realidad aún no está

definida explícitamente.El cambio de paradigmas emergente en la relación laboral, requiere su correspondientecambio de paradigmas en la práctica de la administración.En la presente unidad trataremos de hacer un aporte para comprender la esencia de laadministración de los procesos de cambio (poniendo especial énfasis en los aspectoshumanos), la inevitabilidad de los mismos y la resistencia que habitualmente generan enla mayoría de las personas. Para finalizar, presentaremos la llamada ―reingenieríahumana‖ como una posible herramienta para lidiar con esta realidad.

EL CAMBIO ES INEVITABLE

Entendemos por cambio todo proceso de transición y reconfiguración que adoptan lossistemas organizativos para adaptarse a los contextos turbulentos e inciertos.Como todo proceso de reconfiguración d procesos y personas implica que la gestiónevalúe la situación y el posible impacto en el orden interno y las personas, ello implicaque este proceso tiene su propia dinámica interna que obliga a conocerla y orientarlahacia determinados resultados deseados por la administración.El cambio es consecuencia de una dinámica autónoma y es inevitable. Ninguna empresa

escapa de esta tendencia. Cuando la competencia es baja y los resultados son buenos, lasempresas suelen evitar los cambios significativos y continuar haciendo su trabajo comosiempre lo han hecho.Cuando la competencia crece, se puede presentar un cambio de paradigmas. Comoafirma Joel Barker, ―...todos vuelven a cero y las empresas que lideran la transiciónhacia el nuevo paradigma son las que tendrán éxito‖. La empresa puede provocar el cambio o sufrirlo, pero necesita cambiar.La evolución o la alteración del entorno la mayoría de las veces no puede controlarse:



El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que semodifica. El cambio en sí mismo ha modificado su status: hasta hace poco era percibidocomo algo extraño a la empresa, como si fuera un paréntesis, era el medio para pasar deun estado a otro, al cual se quería llegar. Era un mal necesario, una situación provisoriaque se trataba de reducir en la medida de lo posible.Ahora, el cambio forma parte de la vida de la empresa y está integrado en sufuncionamiento. A la búsqueda de la estabilidad le ha seguido la del movimiento.

El cambio no es un estado ―natural‖ para las empresas. Éstas están hechas parafuncionar, no para cambiar. Actualmente, el funcionamiento no es sinónimo de cambiosino al contrario. Los sistemas existentes sirven para hacer funcionar la empresa:organización de procesos, definición de sus tareas y funciones, sistemas de control, etc.Todo converge a apuntalar la situación presente. Las empresas que mejor han perfeccionado su estructura y su funcionamiento son además aquellas que mayoresdificultades tienen para cambiar. Su perfección las paraliza.El cambio exige una desestabilización de la situación existente. Cuanto más estable seaésta, más difícil resultará practicar el cambio. Cuando el entorno se mueve con progresiva velocidad, como sucede actualmente, la capacidad de evolucionarrápidamente es un objetivo mucho más importante que la perfección de la organizacióny de su funcionamiento.La capacidad para cambiar rápidamente es esencial para la supervivencia de lasempresas y el cambio debe convertirse en algo ―natural‖ para ellas. El cambio puede ser una acción padecida o elegida. Ninguna empresa escapa a lanecesidad de cambiar, pero los responsables de la empresa pueden obligarse a ello o, por el contrario, ser obligados a hacerlo. La diferencia es considerable en términos degestión del cambio, ya que el cambio voluntario es mucho más confortable y a menudomás eficiente.

La diferencia entre las dos clases de cambio se da esencialmente en el momento en quese toma la decisión de encararlo.El cambio voluntario es decidido cuando los resultados de la empresa son buenos y noexigen, a priori, acciones de reorientación: el cambio es decidido para mejorar lasituación o para anticipar una posible degradación de la misma. En este caso sueleexistir un importante margen de maniobra.El cambio ―padecido‖ es prisionero de fuertes obligaciones que reducen la libertad deacción y obligan a forzar los acontecimientos de manera a veces drástica, con despidosimportantes o el cese de actividades. El cambio se ―padece‖ porque ha sido encarado

muy tardíamente.Las causas del retraso pueden provenir de:

• una visión equivocada del futuro • Demoras en el inicio de las acciones necesarias o• La incapacidad para poner en práctica el cambio y lograr los resultados esperados.

Las empresas siempre han encarado transformaciones profundas, pero la aceleración delcambio y su papel primordial para lograr el éxito exigen que se consagren recursos

importantes y se desarrollen las habilidades y capacidades necesarias.

Organizaciones, personas y resistencias al cambio

La resistencia al cambio es el desajuste entre las nuevas condiciones de la realidad y laadaptación de la conducta humana (grupal o individual) a dichas condiciones.Un ejemplo típico de nuestra realidad actual es la familia que ve reducidos sus ingresos,pero pretende mantener el nivel de vida correspondiente a otra época de ―vacas gordas‖



ingresos aumenten en poco tiempo. Aquí falla el ajuste entre el menor ingreso y laconducta familiar necesaria para equilibrar las cuentas.Hay dos maneras clásicas de resistirse a los cambios:

• la más conocida es la que supone la negativa a adaptarse a las nuevas condiciones delcontexto, como en el ejemplo anterior• la otra forma, que técnicamente se denomina como si, consiste en un esfuerzo real de

adaptación, que lamentablemente es poco o nada eficaz.

Volviendo al ejemplo de la familia, supongamos que los ingresos se reducen a la mitady que todos, muy preocupados, deciden tomar decisiones drásticas: se anula la comprade diarios, se eliminan los viajes en taxi y se suspende el alquiler de videos, porejemplo.El diario, el taxi y el video constituyen golpes duros al confort familiar, por lo cualtodos tienen la sensación de hacer un gran esfuerzo para reducir los gastos. Sinembargo, esos tres gastos no suman más que un pequeño porcentaje del presupuestofamiliar. Todos creen que se adaptan a la situación, pero en realidad el esfuerzo noafecta la raíz del problema. La analogía con la realidad de las empresas es demasiadoobvia.Entonces, la resistencia al cambio adopta dos formas, como vimos: una es la negativa ala adaptación y otra es la simulación de la adaptación o la adaptación fallida.

Mecanismos individuales internos de resistenciaLa resistencia se produce por una falla en la percepción o por no disponer la capacidadde cambiar. En el primer caso, el individuo o grupo simplemente no percibe los nuevosdatos de la realidad. No se trata de mala voluntad, ni de pereza, simplemente no ven

aquello que es evidente para otros.En el segundo caso, aun cuando perciben la nueva realidad, no se animan a tomar ladecisión, o no disponen de los recursos internos necesarios para adaptarse, osimplemente no saben qué hacer.Los ejecutivos enrolados en la línea dura suelen enfurecerse frente a estas dosreacciones: ―¿Cómo puede ser que no vean lo evidente? ¿Cómo puede ser que no haganlo que es obvio que hay que hacer?‖. Las respuestas surgen automáticamente: ―No sirven, no quieren, son unos...‖. A partir de estas reacciones se multiplican los conflictos personales, que tanto tiempo y

dinero le hacen perder a las organizaciones.Veamos estas posibles causas:

• Fallas en la percepción Existen innumerables ejemplos que ilustran esta situación: la hipnosis del líder sobre lamasa es un fenómeno muy conocido para la psicosociología. La multitud de seguidoressólo percibe los aspectos idealizados del líder: no le reconocen fallas, no le admitenflaquezas...hasta que el líder cae y entonces el vínculo mágico se rompe, provocandocierta vergüenza entre los ex-seguidores.

La sugestión en grupo puede generar que varias personas, aun muy inteligentes, no perciban ciertos datos de la realidad, se aíslen del entorno y, sin darse cuenta,construyan su propio microclima.Los que conducen grupos saben perfectamente que la gente opina de manera muydistinta en público y frente al grupo, que en privado y a solas.

• Incapacidad de cambiarCuando todo cambia a ritmos imposibles de procesar nada es seguro a largo plazo Los



No saber qué hacer ni cuál decisión tomar son datos constantes hoy en todas lasempresas y en todos los niveles. Muchos gerentes responden con intuición, otros contozudez y otros simplemente no responden. Sobrevive el que se equivoca menos y noexiste quien no se equivoque.Esta manera de trabajar quizás no sea la correcta, pero es la posible. La incertidumbre yel vértigo se han transformado en estándares de la gestión empresarial.

La resistencia es la conducta previsible frente a los cambiosLa resistencia no es una excepción, sino la regla previsible de las reacciones frente a loscambios.Todo cambio importante (tecnológico, metodológico, estratégico, etc.) será recibido conun grado mayor o menor de resistencia.El grado de resistencia dependerá de tres factores:

• el poder del sector involucrado • la cultura empresarial • la magnitud del cambio

Los cambios que modifican el sistema en sí mismo son, por lo general, fuente deresistencias y bloqueos más importantes que los cambios parciales que se producendentro de un mismo sistema.Si la resistencia es una regla frente a los cambios, el diseño de los procesos de cambiodebe incluir obligadamente las estrategias para reducir su impacto.El cambio es un proceso intensamente personal. Para derribar las barreras de laresistencia, es necesario un esfuerzo sostenido de comunicación para lograr que cadauna de las personas involucradas piense o actúe en forma diferente.

La organización debe brindar apoyo a las personasEl cambio provoca en las personas una doble evolución que debe ser alentada ysostenida por la conducción de la empresa. Por una parte, la definición y el contenido desus tareas y de sus responsabilidades son objeto de profundas modificaciones en lamayoría de los casos.Para asumir esta situación de manera conveniente, las personas necesitan apelar anuevos conocimientos y capacidades, y aprender a utilizar nuevos métodos y técnicas.Este es el papel de la capacitación.

Por otra parte, los comportamientos y las actitudes de los empleados sometidos a nuevasrealidades y a nuevas tensiones deben también evolucionar en armonía con el procesode cambio.Los empleados tienen que aprender a reaccionar de manera diferente, a cuestionarse, a pactar con la ambigüedad ligada al proceso de transformación e incluso a aceptar lasnuevas reglas y formas de trabajar. Para apoyar a los empleados frente a estos desafíos,es imperativo darles la oportunidad de analizar sus acciones, reacciones y actitudes conel fin de que comprendan los puntos fuertes y débiles, y mejoren. Ésta es la misiónfundamental del apoyo emocional, que consiste en brindarle al empleado el sostén para

que pueda adoptar las actitudes y comportamientos adecuados al proceso de cambio y ala nueva visión que se propone.

El miedo a cambiar Ninguna pasión le quita tan efectivamente a la mente los poderes de actuar y razonarcomo el miedo. Burke, 1756La eliminación del miedo es necesaria para crear un ambiente de confianza ycooperación ingredientes esenciales para iniciar y sostener un proceso de cambio dentro



El miedo es para una organización lo que la hipertensión es al cuerpo humano: unasesino silencioso. Pasa desapercibido, pero sus efectos son devastadores.El miedo es como un ruido de fondo, al que no se presta atención hasta que interfieresignificativamente con la posibilidad de comunicarse. Una buena manera de detectar elmiedo es escuchar y observar cómo se comporta la gente en las reuniones.

Señales de temor en la organización

¿A qué le teme la gente en las organizaciones? La mayor parte de los temoresorganizacionales están relacionados con el poder, la autoridad, la posición, y confactores sociales y psicológicos de la vida organizacional.Éstos son algunos de los miedos más comunes en una organización:

• Miedo a las represalias Este tipo de miedo genera conductas tales como: ―complacer al jefe‖, ―lucir bien acualquier costo‖, ―hacer sólo lo que le ordenan‖ o ―no comunicar malas noticias‖. El miedo a ser sancionado o a recibir una baja calificación puede desembocar enconductas que complacen al jefe, pero a expensas de otros, a veces incluso de losclientes.

• Miedo a fallar Está relacionado con el miedo a las represalias, ya que las sanciones negativas son,usualmente, consecuencia de las fallas.El miedo a equivocarse está asociado con la pérdida de innovación y la tendencia a noasumir riesgos.La gente que teme equivocarse suele tener comportamientos tales como escepticismo,apatía y actitudes defensivas.

• Miedo al éxito El éxito genera enemigos. En muchos casos se produce lo que Lair Ribeiro llamaComplejo de Ícaro: ―Cuanto más alto subes, más fuerte será la caída‖. Esto hace quemuchas personas prefieran la seguridad que brinda el vuelo bajo. Tememos que a otragente le moleste nuestro éxito, como si fuera necesario tener que sufrir por cada logro oganancia. Para muchos, el mundo del éxito es un mundo lleno de peligros mal definidos(envidia, celos, ostracismo, etc.). En este caso, el fracaso se convierte en una especie decobertura de seguridad.

• Miedo a los números La mayoría de los programas de cambio se basan en datos que son analizados siguiendométodos y herramientas cuantitativas. Este tipo de miedo está ligado al temor deconocer cosas nuevas. La gente que le teme a la matemática suele decir: ―Estasherramientas son útiles para mi gente, no para mí‖, o ―Nosotros no tenemos tiempo paraaprender todo esto‖.

• Miedo a hablar

El mensajero de problemas, pronto es blanco de todas las críticas. Se lo asocia conquejas y dificultades. Es común encontrar gente con temor a hablar por la tendencia dealgunos gerentes a ―matar al mensajero‖ . Sin embargo, aprendemos más de los erroresque de los éxitos. Cuando tenemos subordinados que sienten miedo de decirnos quecometimos un error, perdemos la oportunidad de aprender. Deberíamos generar posibilidades para que todos puedan aprender de sus errores y compartirlos con losdemás.



Es uno de los temores más comunes. Junto con él viene la resistencia a cambiar y lasactitudes tales como ―Siempre hicimos las cosas de esta manera, ¿por qué cambiarahora?‖. La gente se resiste al cambio porque generalmente están contentos con lo que les resultafamiliar. El cambio produce el temor a perder algo algunas personas temen que su poderse vea disminuido.Entonces, cambio es percibido como una amenaza a su seguridad. En la figura 3 se

relacionan algunos de estos miedos más comunes con diversos aspectos de la vidaorganizacional.

Eliminación del miedoLos gerentes que esperan resultados dramáticos en su esfuerzo para minimizar ymanejar el miedo están destinados a decepcionarse. No hay soluciones instantáneas, losesfuerzos deben ser sostenidos en el tiempo.Lleva muchos años construir un ambiente de confianza y un simple acto puededestruirlo.Los gerentes deben entender que tanto cuando una organización crece como cuando seachica, cuando tiene éxito o cuando fracasa; nuevos temores aparecen en la superficie yhay que adoptar una actitud proactiva para luchar contra ellos. Por otra parte, losgerentes no pueden hacer esto de manera individual, hace falta trabajo de equipo.

Los beneficios de manejar el miedo son tanto personales como organizacionales.Aquellas organizaciones que lo consigan se beneficiarán en muchos aspectos:

• disminución de la rotación y el ausentismo • menor cantidad de quejas y reclamos

• mejor comunicación y coordinación • menos tiempo perdido en defenderse contra amenazas reales y ficticias• mejora en los procesos y posibilidad de que surja la innovación.

Concluyendo, todos los trabajadores deberían tener la chance de trabajar con orgullo ysin temor.

LA REINGENIERÍA HUMANAHay directivos y jefes que ocupan un cargo por su destacada preparación técnica y son

excelentes profesionales. Han estudiado durante varios años y son capaces de ejercer su profesión con eficacia; entonces se los asciende y comienzan a ejercer una función parala cual no fueron preparados: conducir un equipo humano cuya preparación implicaríatambién otros tantos años de estudio.Aquí comienzan los problemas tanto para el que manda como para los subordinados.Como no nos han enseñado a mandar (o lo que es más importante, a trabajar en equipo,comunicarnos con eficacia, conocernos a nosotros mismos), las relacionesinterpersonales en las empresas se hacen muchas veces dificultosas y no se logra elrendimiento necesario para ser competitivos.

Muchas empresas conscientes de esta carencia realizan un entrenamiento permanentecon su personal y especialmente con sus mandos, con la finalidad de lograr eficacia enlas relaciones y en la gestión, sin lo cual las personas no podrían alcanzar los objetivos, por los argumentos expuestos en el párrafo anterior.

La educación no ha contemplado, hasta ahora, en sus planes una preparación para lavida, una formación humanista o un aprender a ―ser persona‖. Así no se ha enseñado acooperar colaborar ejercer un cargo de mando o lo más elemental comprender el



Aprender a conocernos debería ser la primera y más importante asignatura, porque deesta manera tendríamos la oportunidad de comprender los procesos internos, lasreacciones y las relaciones con otras personas, lo que nos ayudaría a ejercer el derecho aser felices, relacionarnos bien, estar sanos y especialmente a sentirnos dueños de nuestra propia vida.Pero por el momento no parece haber gran interés en que las personas aprendan aconvivir pacíficamente en la relación entre grupos medianos y grandes, y así pasamos

por la vida muchas veces padeciendo unas relaciones que no se comprenden y por lotanto no se pueden modificar.Con su escasa o nula preparación como tales, los padres hacen lo que buenamente pueden, empleando como forma educativa el castigo, la crítica, la coacción, lamanipulación, el poder, la comparación, lo que se ve reforzado por muchos maestros y profesores que se limitan a transmitir conocimientos con los cuales los niños aprenden a―hacer cosas‖ pero no a convivir de forma armoniosa, sana y pacífica.

Dentro del contexto de este sistema educativo obsoleto se nos ha enseñado de maneraimplícita a depender unos de otros. La cooperación, la colaboración, la amistad y elafecto quedan relegados frente a la competitividad y al sometimiento. Se aprende quehay dos tipos de personas: las que tienen poder, ordenan, mandan, manejan y seaprovechan, y las que tienen que obedecer y ser víctimas pasivas sometidas, que vivenla desgracia del conformismo.Esta situación de depender unos de los otros se da en la familia, en los centros deestudio, las empresas, las organizaciones y los países.Opuesta a la dependencia se encuentra la autonomía. Para ser una persona autónoma esnecesario estudiar, prepararse, analizarse, aprender a comprender las emociones, percepciones, motivaciones, conductas y actitudes, lo cual permitirá tener plena

conciencia de las cosas, de las otras personas, de sus necesidades y de sus carenciaseducativas.

Para adquirir la autonomía hay que sacudirse las influencias paternales y sociales noadecuadas, liberarse de las maneras negativas de comportarse, pensar, sentir y percibiraprendidas en el pasado.Esto es, la toma de conciencia, el darse cuenta de quién soy, qué necesito, qué esperolograr, cómo me gustaría vivir y cómo los mensajes verbales y actitudinales recibidosde padres o educadores pueden de alguna manera estar frenando o impidiendo el

desarrollo de las propias capacidades.Los mensajes recibidos en la infancia están grabados en la memoria y muchas veces sedisparan en el presente generando pensamientos erróneos, amenazantes, que impiden seruno mismo.Alcanzar la autonomía significa la liberación de la persona para que opte por el plenodesarrollo de su potencialidad humana.

El camino pasa por aprender a disfrutar del trabajo y del descanso. Cada persona debetomar la plena responsabilidad de su trabajo y hacer las cosas bien evitando pérdidas de

esfuerzo, tiempo y energía. Una persona autónoma disfruta con el trabajo bien hecho enlugar de quejarse constantemente de problemas, fallos y errores.Formar a las personas, ayudarlas a desarrollarse, a cooperar en equipo y a mejorar sugestión, es una de las tareas más importantes que un gerente debe realizar recordandoque ofrecer productos/ servicios de calidad es una parte del negocio, pero la otra eslograr una gestión comercial eficaz orientada a satisfacer al cliente.Contar con un diseño avanzado, con una mecánica prestigiosa, con una calidadreconocida es importante pero el éxito se conjugará con un equipo emprendedor



Las dos dimensiones de la reingeniería

Dentro de los conceptos de la Calidad Total ha quedado suficientemente demostrada lanecesidad de la mejora continua. Ishikawa6 defendía la mejora constante, especialmentede pequeños detalles, pero llevada a la práctica en forma sistemática por parte de todaslas personas en la organización.La filosofía es: ―Si cada persona hace pequeñas mejoras de forma constante la

organización progresa y a la vez se crea un buen clima generado por las ideas osugerencias que aportan los trabajadores a todo nivel dentro de la empresa‖. Este tipo de sistema de mejoras es incremental, muy apropiado para empresas que yason líderes en el mercado, pero para las que están en segunda o tercera línea o más abajoy quieren cambiar, la mejora paso a paso no logra producir el salto necesario para subiry garantizar el futuro.

La reingeniería de procesos es una herramienta para obtener mejoras sustanciales deforma radical, partiendo de los procesos claves del negocio, en lugar de las funciones dela organización.La Calidad Total se complementa y enriquece con la reingeniería, ya que ésta aporta posibilidades de cambios drásticos, partiendo de cero, cuando las necesidades de laempresa así lo requieran.

La reingeniería de los negocios significa volver a empezar planteándose:1. ¿cuáles son los procesos básicos del negocio?2. ¿cómo están concebidos?3. ¿cómo hacerlos más simples, eficaces y rentables?

La respuesta implica partir de cero, olvidando algunas viejas teorías de administración,creando sistemas más eficaces, reduciendo pasos y tiempos.

Reingeniería de procesos

• Consiste en rediseñar los procesos técnicos de la organización,los circuitos dentro de la empresa, ofreciendo los productos oservicios que demanda el cliente.• Implica partir de cero y rediseñar el proceso, no las áreas funcionales clásicas.• Es una nueva forma de obtener resultados, acortar y abaratar procesos.• No se trata de informatizar o racionalizar lo actual, se trata de reinventar.• Toda actividad que no aporte valor agregado debe minimizarse creando nuevos procesos sencillos, prácticos y rentables.• Se puede hacer una reformulación estratégica, realizando gráficosde procesos que describan cómo fluye el trabajo a través dela compañía.



Ahora bien, si para la mejora gradual es necesario superar las resistencias y trabajar lasactitudes, para un cambio radical se hace necesario reorientar la forma de pensar, sentiry comportarse de las personas involucradas. Debe lograrse que la gente acepte la nuevasituación.La clave del éxito es complementar la Reingeniería de Procesos (una herramientaesencialmente técnica) con la ―Reingeniería humana‖, ya que para crear cambios permanentes que se mantengan en el tiempo y se traduzcan en una evolución constante

de la empresa ya sea incremental o radical, es absolutamente indispensable contar conlas personas y proporcionarles los elementos necesarios para enfrentar esta situación.

Todos sabemos que muchos de los errores, fallos y repeticiones tienen relación con losaspectos humanos. La reingeniería humana consiste en el rediseño de los procesosde interacción entre las personas que forman una organización. Todos los procesos queimpliquen alguna interacción deben ser revisados: reuniones, entrevistas de venta,sistemas de comunicación, negociación, conducción, etc.Las personas en el ―aquí y ahora‖ no tienen una formación que les garantice el é xito enlas interrelaciones personales, tanto con sus pares como con los proveedores o clientes.Se hace necesario, entonces, una nueva forma de obtener resultados en función delclima laboral, el trabajo en equipo, la cooperación, la colaboración y el compromiso detodos los trabajadores en un proyecto común.Rediseñar el factor humano tiene dos áreas de trabajo:

1. Técnicas de interrelación: desarrollo de técnicas específicas referidas a la relacióninterpersonal como reuniones, negociación, liderazgo, ventas, conducción del equipohumano, resolución de problemas, relaciones con el cliente, toma de decisiones,tratamiento de conflictos...

2. Técnicas de enriquecimiento de los patrimonios personales: desarrollo de técnicasespecíficas para que las personas logren un desarrollo de los factores de personalidad,capacidades de comunicación verbal y no verbal, actitudes, motivaciones, emociones,comportamientos, impulsores, manejo del estrés.

Combinando ambas dimensiones de la reingeniería, todas las personas se asocian en un proyecto común compartiendo responsabilidades, ya que el cambio lo hacen las personas.Así nos encontramos con que es fundamental para todo directivo tener herramientas

para conducir a su grupo humano, alcanzar los objetivos, lograr una empresacompetitiva, ayudar a las personas en su desarrollo y potenciar la labor de equipo.Cuando el proyecto de reingeniería considera los aspectos de personal, el valor delcapital humano toma un nuevo significado y surge la conciencia de que la clave para eléxito está en la fuerza laboral.Si debemos enfrentarnos a la turbulencia del cambio, lo primero que tenemos que haceres organizar nuestra mente.Este proceso de organización consiste en ubicar los hechos dentro de un marco dereferencia y es el mismo que utilizan, por ejemplo, los médicos para elaborar el

diagnóstico y los consultores para emitir sus conclusiones.

Consideremos el método didáctico conocido como ―estudio de casos‖, sumamentedifundido en la enseñanza de la administración. Su objetivo no consiste en darle alalumno una ilusión que represente la realidad, sino en enseñarle a colocar un granvolumen de información, impresiones y señales contradictorias dentro de un marco dereferencia que le permita elaborar un diagnóstico. Recién entonces, puede comenzar eltratamiento



El hecho de que algo haya funcionado durante los últimos tiempos, no es garantía deque siga funcionando bien en el futuro.Las paradojas también generan incertidumbre porque nos presentan una realidadformada por conceptos contrapuestos.Vivir en un mundo de estas características no parece ser una tarea sencilla, ni unasituación que favorezca la salud mental. Sin embargo, si analizamos nuestra conductacomo padres, observaremos que somos al mismo tiempo rígidos y permisivos con

nuestros hijos y cuando nos detenemos a reflexionar acerca de nuestra actividad laboral,es muy probable que lleguemos a la conclusión de que tomamos decisiones tanto para elcorto como para el largo plazo y ejercemos tanto el consenso como la autoridad, segúnlo determinen las circunstancias.Las paradojas no deberían representar un problema si nos acostumbramos a vivir conellas y logramos entender la situación.

Sin una base racional clara para entender lo que está sucediendo, mantener el equilibrio puede llegar a ser muy complejo y la frustración puede aparecer en cualquier momento.Vivir en un mundo de paradojas es como estar en un sube y baja. Si se conoce elfuncionamiento del proceso y la persona del otro lado también lo sabe, entonces elhecho puede ser divertido y excitante. Si, por el contrario, la persona que está del otrolado no sintoniza la misma onda o no le gusta el juego, la experiencia puede serdesagradable.Si entendemos los patrones de comportamiento que generan los hechos, podemosadaptarnos a las subidas y a las bajadas, ya que las consideraremos como ciclosinevitables.

Como se ha observado reiteradamente desde diversas disciplinas, nunca antes la

realidad había cambiado de una manera tan dramática, a punto tal que nuestro modo devida se está transformando con una velocidad creciente.En el ámbito personal, el cambio se ha intensificado notablemente y eso se pone enevidencia a través de la alarmante cantidad de divorcios, cambios de trabajo, mudanzas, problemas de salud, abuso de drogas y nuevos hábitos que observamos en la sociedadactual.

Las mujeres tratan de compatibilizar su familia con su carrera y los hombres intentan sermaridos dedicados y padres cariñosos cada vez que llegan a su hogar, después de pasar

el día en el campo de batalla empresario.En la organización, también nos enfrentamos a cambios masivos: avances tecnológicos,fusiones, adquisiciones, nuevas políticas y normas, procesos de reingeniería,reestructuraciones y modificaciones constantes en las obligaciones y responsabilidadesindividuales.

Además de los cambios a escala individual y organizacional, se están produciendo profundas transiciones globales que no sólo están alterando nuestras vidas, sino que vandiseñando el mundo que habitarán nuestros hijos y nietos.

Por ejemplo:• El modo primario de comunicación ha cambiado de la tipografía a la electrónica, locual está modificando la manera en que la gente piensa, conversa y se educa a sí misma.• Los avances de la tecnología en el área de las comunicaciones generan que un eventosignificativo en una parte del mundo, se conozca instantáneamente en todo el planeta.• El crecimiento de la información es tan rápido que los ciclos de vida de los hechos ylas tecnologías son efímeros.• Los ecosistemas del planeta no podrán soportar por demasiado tiempo la capacidad de



• Las naciones que forman el pacto del Atlántico Norte verán amenazado su liderazgoeconómico y político.• Los avances en el cuidado de la salud y en la ingeniería genética aportan nuevasalternativas para luchar contra la enfermedad y la muerte pero, al mismo tiempo, abrenuna caja de Pandora llena de cuestiones éticas.• El incremento en la velocidad de los medios de transporte está creando enormes oportunidades económicas, pero con un alto potencial de costos psicológicos y

ambientales.• La redefinición de los roles tradicionales del hombre y de la mujer, así como lascuestiones étnicas y raciales, están reconfigurando la estructura social.

Y así podríamos continuar. La magnitud de estos cambios puede percibirse como unavisión apocalíptica o como una oportunidad para una transformación fundamental, en lacual los seres humanos se definan a sí mismos, elijan un rumbo y una nueva manera deconseguir sus fines personales. Cualquier persona puede elegir la segunda opción ycambiar el curso de los acontecimientos que lo afectan en su vida privada y laboralactual y futura, por medio del aprendizaje acerca de cómo manejar mejor el cambio. Enesta Unidad nos vamos a referir a algunos aspectos generales, tales como la velocidad,el imperativo y la naturaleza del cambio.

LA VELOCIDAD DEL CAMBIO

Si una persona piensa que su velocidad de cambio es la máxima que puede desarrollar para asimilar las transiciones que ocurren en su vida, ¿qué ocurre cuando se vedesbordada por más cambios de los que puede absorber?Cuando los seres humanos no logran lidiar adecuadamente con la velocidad y

profundidad del cambio que afecta a sus vidas, comienzan a mostrar signos deresistencia y comportamientos inadecuados.La mente humana puede procesar la información mucho más rápidamente que elcorazón. Las personas a menudo no reconocen este hecho y se sorprenden al darsecuenta de que no están preparados para enfrentar algunos eventos, cuando pensaban locontrario.Esto es así para todos, pero aquellos que tienden a buscar explicaciones racionales paratodos los misterios de la vida, son especialmente vulnerables a las sorpresas.

La ingenua arrogancia de creerse capaz de entender a la madre de todas lascomplejidades, es decir la psiquis humana, aumenta la sensación de shock que producenlos cambios inesperados.Los seres humanos tenemos una fuerte necesidad de control, lo que nos conduce adominar a todas las otras formas de vida. Esta necesidad es tan intensa que tanto en elámbito individual como grupal y social, invertimos una importante dosis de energíatratando de entender nuestro entorno, de modo de poder manejar mejor los hechos quenos afectan en forma directa.

Estudiamos historia intentando relacionar los hechos pasados con lo que ocurre en el presente y, en la medida de lo posible, proyectar el futuro a fin de contar con una perspectiva acerca de nuestras vidas, sin la cual no seríamos capaces de hallarle sentidoal mundo, ni de comprender el significado de nuestras experiencias, ni de anticiparhechos futuros y sus probables consecuencias.La ambigüedad resultante sería incompatible con nuestra alta necesidad de control, demanera que hacemos todo lo que está a nuestro alcance para mantener nuestras vidasordenadas y previsibles



Los cambios importantes afectan nuestra capacidad de controlar los hechos. Para unaespecie como la nuestra, cuya existencia depende de su capacidad de controlar el medioambiente, la peor pesadilla consiste en no poder asimilar los cambios que se producenen un mundo que se transforma con increíble rapidez.Cuando nos encontramos frente a transformaciones que exceden nuestras expectativas,la ansiedad y el miedo se apoderan de nosotros. Para vencer esa pesadilla y sacarla a laluz del día, debemos comprender que no son los cambios en sí mismos los que nos

confunden y asustan, sino las consecuencias imprevistas que producen en nuestrasvidas.Así como los vidrios rotos y los árboles caídos no son parte del huracán sino susconsecuencias, los comportamientos disfuncionales son las heridas emocionales y psicológicas que deja a su paso un cambio importante e inesperado.Cuando una persona se da cuenta de que lo que había planeado no se va a concretar y sequiebran sus expectativas, suele producirse una crisis. El quiebre de expectativas puedeser positivo (ganar el Loto) o negativo (perder el trabajo), pero si las modifica en formarelevante se produce una crisis porque la ambigüedad comienza a dominar la situación.

Del mismo modo que un tiburón es atraído por el olor de la sangre, el miedo y laansiedad son atraídos por el aroma de la ambigüedad y, como mencionamos en el párrafo anterior, no importa si el hecho es interpretado como positivo o negativo. Loimportante es que la persona no está preparada para la confusión, el desencanto, la rabiao, incluso, el entusiasmo, la alegría y el placer que van a invadirla.La ambigüedad está presente en todos lados: al encender el televisor para ver elnoticiero, al caminar por los pasillos de la empresa, al entrar al cuarto de su hijo oincluso en el mismo lugar en el que usted está sentado en este momento, seguramente loinvadirá su propia ansiedad por no ser capaz de controlar su vida como quizás lo hizo en

el pasado.De una u otra manera, todos hemos experimentado la pesadilla del cambio. Si duda alrespecto, piense: ¿cuántas veces durante el último año, enfrentó una ruptura importantede sus expectativas (positiva o negativa), que lo haya hecho sentir desorientado,inseguro e incapaz de resolver el problema o de aprovechar la oportunidad?En el resto de esta Unidad vamos a realizar algunas reflexiones acerca de los patronesde comportamiento que tienden a seguir las personas durante los procesos de cambio,con el objetivo de ayudar al aprendizaje que permita mejorar la propia resiliencia1 yestar mejor preparado para enfrentar el mundo que nos toca vivir.

LOS IMPERATIVOS DEL CAMBIO

Los marcos conceptuales que constituyeron la base de las empresas durantegeneraciones y que nos proveyeron la estructura para entender el mundo, estánempezando a ser insuficientes.Actualmente están en discusión las nociones fundamentales acerca de negocios, ciencia, política, filosofía y comportamiento humano, que han permanecido estables pordécadas. Se percibe en el mundo un estado general de ruptura del equilibrio que no tiene

precedentes.Como resultado del mismo, muchas de las cosas que solíamos dar por sentadas estáncambiando: el banco con el que trabajamos hace tiempo se vendió a una corporaciónmultinacional y cambió de identidad, los valores básicos se modifican, las relacionesson cada vez más transitorias, se pierde la noción de estabilidad laboral, se cuestionanlas instituciones de gobierno y muchas de nuestras competencias laborales quedanobsoletas con una velocidad abrumadora.



El cambio de paradigmas genera condiciones que pueden mejorar o empeorar la calidadde nuestras vidas. En función de ello, tenemos la opción de ser arquitectos o víctimas denuestro futuro.

El día 29

Hay una adivinanza para chicos que representa una poderosa ilustración del crecimiento

exponencial del cambio:En el día 1, en un enorme lago se veía solamente una pequeña planta acuática. Cada día,el número de plantas acuáticas se duplicaba, hasta que en el día 30 el lago estabatotalmente cubierto de vegetación. ¿En qué día el lago se cubrió por la mitad?La respuesta, obviamente, es el día 29. Llevó 29 días cubrir la mitad del lago, y sólo 24horas adicionales para que el lago estuviera totalmente cubierto.Imaginemos que las proliferantes plantas acuáticas representan los cambios que enfrentael mundo en la actualidad y que la capacidad requerida para asimilar dichos cambiosestá representada por la capacidad del lago para acomodar las plantas acuáticas.

¿Qué pasará cuando se aproxime el día 29?Diariamente se producen nuevos cambios, pero las personas no pueden asimilar susrepercusiones con la velocidad necesaria como para seguir el ritmo.La capacidad de invención del hombre, supera su propia capacidad para absorber loscambios que producen esas mismas invenciones.El dilema que surge es evidente, ya que las personas no van a cesar de crear nuevos problemas y oportunidades, y las plantas acuáticas no dejarán de multiplicarse.Analicemos lo que ocurre a medida que el lago se empieza a cubrir con las plantasacuáticas. En una parte del mismo aparece la planta de la ―escasez de recursos‖ y en la

otra, la del ―crecimiento demográfico‖. En un rincón se desarrolla la planta del ―avance tecnológico‖, mientras que en el otro extremo sale a la superficie la de la ―recesióneconómica‖. Al lado de ésta, aparece la de la ―cooperación global entre los gobiernos‖,muy cerca de la correspondiente a la ―competencia en los mercados globales‖.Finalmente, en una pequeña bahía del lago emerge la planta del ―aumento de residuos tóxicos‖.

Algunas de estas analogías representan cambios positivos para el mundo, mientras queotras no. A pesar de ello, nuevas plantas salen a la superficie todos los días y cada una

de ellas requiere un proceso de asimilación.Los cambios se multiplican cada vez con mayor rapidez: transformaciones radicales enla economía, incrementos de la productividad, devastación del medio ambiente, guerrasétnicas, mayor sensibilidad hacia los problemas vinculados con los derechos humanos,fusiones y adquisiciones, nuevos productos y mercados, alianzas con competidores,crisis en el sistema educativo, líderes políticos incapaces de conducir, escalada decrímenes y abuso de drogas. Las ―plantas acuáticas‖ continúan multiplicándose y cadauna de ellas acarrea consecuencias que afectan a las personas, a las organizaciones y a lasociedad.

Un desprevenido navegante del lago puede decir: ―¡No se preocupen, todavía haycanales abiertos. La mitad está totalmente libre de plantas acuáticas!‖. El que loescucha, piensa: ―¿La mitad? Hicieron falta 29 días para que medio lago se cubriera de

plantas acuáticas. Mañana, estará totalmente cubierto‖. Esta analogía arroja algo de luzacerca de la actitud de la gente para enfrentar un mundo en creciente cambio. A pesar deello, muchos continúan creyendo que una transformación de esta magnitud puede sermanejada de manera convencional y afirman: ―no te preocupes de alguna manera nos



La magnitud del cambio

Hace aproximadamente veinticinco siglos, el filósofo griego Heráclito afirmó que ―una persona no puede bañarse dos veces en el mismo río‖. De alguna manera, la humanidadsiempre tuvo que enfrentarse a las consecuencias del cambio.La diferencia con la época actual radica en la magnitud del mismo, en los enfoques querequiere de las personas, en la creciente importancia de sus consecuencias y en la

disminución del ciclo de vida de las respuestas que generamos para poder adaptarnos.Actualmente, el volumen, la frecuencia y la complejidad de los cambios, se estánacelerando a un ritmo creciente.El volumen se refiere a la cantidad que tenemos que enfrentar, que es superior acualquier otro momento de la historia de la humanidad.La frecuencia tiene que ver con el tiempo que se tarda en transformar una idea en un producto o servicio, y el tiempo que transcurre hasta que aparece el sustituto.Al mismo tiempo, la complejidad de las transformaciones es mucho mayor que en lostiempos pasados. No hay evidencia que demuestre que está disminuyendo el crecimiento de la velocidad,frecuencia y complejidad de las ―plantas acuáticas‖ en nuestras vidas. El pesocombinado de los tres factores no tiene precedentes y está superando nuestra capacidadde responder en forma efectiva.Los métodos utilizados para adaptarse a las transiciones en las décadas anteriores, ya noresultan suficientes. Por lo tanto, hace falta un enfoque que se base en una nueva percepción del cambio y en cómo manejarlo.Tanto los individuos como las organizaciones funcionan mejor a una cierta velocidad detransformación, la cual refleja el grado en el que la organización es capaz de absorbercambios significativos a un costo mínimo, expresado en problemas de comportamiento

de sus miembros.

De cualquier manera, la velocidad de cambio de una organización es una variable que puede fluctuar en forma dramática según las circunstancias. Pero en todo momento, lacapacidad de esa organización para asimilar las transiciones en forma efectiva, se velimitada por su nivel de resiliencia.

El creciente impacto del cambio

En general, hoy estamos mucho más alerta que antes respecto del impacto de loscambios. Conner agrupa las predicciones de los hombres de empresa en tres categorías:

A. ―No va a haber cambios‖. Hay organizaciones que creen que enfrentarán un futuro derelativo equilibrio, ya que sus sectores y mercados son estables, y no se vislumbra laaparición de nuevos competidores significativos. Dichas organizaciones también creenque los consumidores no van a incrementar sus requerimientos, que la calidad de sus productos y servicios es la adecuada y que existe una baja probabilidad de que aparezcauna nueva tecnología que reemplace a la actual.

Además, no estiman que se vayan a producir cambios en los escenarios económicos y políticos, sienten que es improbable que ocurra alguna fusión o adquisición y estánsatisfechos con el nivel de eficiencia de las operaciones internas.

B. ―Se van a producir cambios esporádicos e incrementales‖. A causa de una o más delas variables mencionadas en el párrafo anterior, algunos gerentes creen que enfrentaránun período de cambio significativo, pero acotado. Anticipan que, durante ese período,muchas modificaciones van a sacudir a la organización pero las mismas afectarán a



Predicen que una vez que se produzcan los cambios, retornará la calma y entonces las personas volverán a poner la mayor parte de su energía en mantener la situaciónestablecida.Las variables mencionadas anteriormente fluctuarán en forma periódica, de modo quelos períodos de cambio podrán ser anticipados.

C. ―El cambio será continuo y creciente‖. Hay otras organizaciones que no visualizan el

fin de las transiciones por las que están atravesando y esperan que el futuro sea unainterminable sucesión de procesos de cambio superpuestos.Estas organizaciones prevén que van a pasar más tiempo asimilando los cambios, quetomando ventaja de los períodos de estabilidad.Además, piensan que algunos de ellos no solamente representarán un quiebre de lasexpectativas, sino que también serán muy difíciles de absorber.Con el transcurso de los años, se ha producido un cambio dramático en la percepciónque las organizaciones tienen sobre su futuro.

Una encuesta realizada a empresarios norteamericanos a principios de los ’70, arrojó lossiguientes resultados:

— ―No va a haber cambios‖: 60 % — ―Se van a producir cambios esporádicos e incrementales‖: 35 % — ―El cambio será continuo y creciente‖: 5 % La misma encuesta realizada a principios de los ’90, arrojó las siguientes cifras:

— ―No va a haber cambios‖: 1 % — ―Se van a producir cambios esporádicos e incrementales‖: 24 % — ―El cambio será continuo y creciente‖: 75 % La gente piensa que debido a esta gran confusión, está soportando una mayor carga

laboral y más problemas personales, pero está teniendo más oportunidades que antes.Dada la aceleración de los cambios, queda menos tiempo para reaccionar, limitando lasopciones a maniobras tácticas de corto plazo. Más allá de cómo nos sintamos alrespecto, el incremento del cambio es inevitable y constituirá el marco de referencia denuestras vidas.

La capacidad de administrar efectivamente el cambio será una de las destrezas principales para lograr la felicidad personal, la prosperidad de las organizaciones y lasalud del planeta.

El problema del ciclo de vida de las soluciones

No solamente se registran cambios multiplicándose en forma exponencial como las plantas acuáticas del lago, sino que cuando se halla una solución, cada vez dura menostiempo.Los programas, procedimientos y estrategias que desarrollamos para aprovechar lasnuevas oportunidades o resolver los nuevos problemas, se vuelven obsoletos conenorme rapidez.

La siguiente historia puede ayudar a ilustrar este punto:Un grupo de mineros se quedó sin linternas durante el escape de una emergencia.Uno de ellos era conocido porque siempre llevaba una caja de fósforos, cuidadosamenteguardada en una bolsa de plástico.El resto del grupo le pidió en la oscuridad que utilizara los fósforos para iluminar elcamino. No vieron ninguna luz, pero lo escuchaban raspar furiosamente los fósforos para encenderlos.Cuando finalmente uno le preguntó qué pasaba él contestó:



En el entorno actual, las decisiones que tomamos para enfrentar los cambios parecen notener más duración que los fósforos: un uso e inmediatamente necesitamos otro nuevo. Nuestro mundo parecerá simple y lento, comparado con lo que sucederá en los próximos años. Dada nuestra capacidad limitada para absorber las transiciones, muchas personas, familias, grupos, organizaciones, sectores e incluso naciones se hallan en elequivalente al día 29: dentro de muy poco tiempo, no serán capaces de navegar lasaguas turbulentas causadas por problemas irresueltos y oportunidades desperdiciadas.

Por eso, si bien podemos lograr que las ―plantas acuáticas‖ dejen de multiplicarse,debemos aprender a aumentar la capacidad del lago para absorberlas, esto es, modificarla manera de administrar los cambios.

LA NATURALEZA DEL CAMBIO

La naturaleza del cambio es uno de los principales factores que determinan la capacidadde resiliencia de un hombre o de un ente formado por seres humanos. Pasamos gran parte de nuestras vidas tratando de compatibilizar los patrimonios personales innatos yadquiridos, con los desafíos que debemos enfrentar.Cuando los desafíos que encontramos concuerdan con nuestras capacidades, usualmente podemos predecir el resultado de la situación; por el contrario, cuando los desafíossuperan nuestras capacidades, el balance se rompe y no estamos en condiciones de predecirlo.Uno de los aspectos más curiosos al observar la reacción de las personas frente alcambio, es que el mismo hecho puede ser percibido como negativo por una persona ycomo positivo por otra. La diferencia radica, fundamentalmente, en el grado de controlque cada uno supone que puede tener sobre la situación.

En una situación de cambio, todos nos sentimos más cómodos cuando nuestra capacidady voluntad nos puede ayudar a predecir los resultados.El sentimiento de bienestar que proviene de percibir un cambio como positivo, noobedece solamente al hecho de conseguir lo que uno quiere sino a la apremiantenecesidad de mantener la situación bajo control.

Habitualmente los cambios son percibidos como negativos no tanto por lasconsecuencias no deseadas que acarrean, sino por la imposibilidad de predecirlos y

controlarlos: los hechos negativos que ocurren en nuestra vida, no serían tan malos si pudiéramos detenerlos ni bien ocurren o, por lo menos, anticiparlos a los efectos de prepararnos para sus consecuencias.

La búsqueda de control

Existen muchos errores de concepto respecto de lo que constituye un cambiosignificativo. Por ejemplo, algunas personas piensan que el cambio es relevante en lamedida en que involucre grandes sumas de dinero. Pero es evidente que ése es un

indicador muy pobre, ya que muchas organizaciones gastan cifras millonariasactualizando su tecnología y no consiguen mejoras significativas en el rendimiento.Otro error común es pensar que las personas sólo se resisten al cambio cuando éste produce consecuencias que le resultan desagradables. Si esto fuera cierto, algunoscambios voluntarios y deseados en nuestras vidas, tales como el matrimonio, lafinalización de los estudios o un ascenso, requerirían solamente ajustes menores. Enrealidad, no es así en la mayoría de los casos.Esta clase de errores de concepto vuelve al cambio más misterioso de lo que es No



Lo que interesa es cuán disruptivo sea para las personas. El cambio es consideradomenor cuando no representa una modificación significativa respecto de lo que se pensaba que iba a ocurrir.En esas circunstancias, uno simplemente ajusta la sintonía fina de sus expectativas y seadapta.

Esos ajustes son tan sutiles y comunes que habitualmente pasan desapercibidos, dejando

la impresión de que nada cambió. Por ejemplo, un contador público recién recibido quedecide ingresar a uno de los grandes estudios contables, sabe que no tendrá horario desalida y que, en algunas ocasiones, deberá trabajar toda la noche; esto será duro yestresante, pero seguramente no alterará demasiado las expectativas del profesional, yaque lo ―sabía‖ con anticipación.

Si la disrupción hubiera sido mayor (quizás descubrir que tenía que trabajar toda lanoche, tres veces a la semana), se habrían quebrado sus expectativas. Es probable que,en esa situación, nuestro joven contador experimentara confusión, temor, ansiedad,rabia y pérdida del equilibrio emocional.Cuando se producen estas brechas entre las expectativas y la realidad, las consecuenciasson muy negativas, tanto para los individuos como para la organización.

Los métodos que utilizan las personas para satisfacer sus necesidades de control sonmuy diversos y, a veces, sutiles. Algunos tratan, obviamente, de regir su propio destino,como por ejemplo, un pianista que estudia y ensaya muchas horas por día durante largos períodos. Pero a menudo, los seres humanos expresan sus necesidades deautorregulación de maneras más sutiles. Por ejemplo, la inscripción en un curso decapacitación o la decisión de finalizar una relación problemática, son dos intentos de

ejercer control o, por lo menos, de influir sobre el futuro.Dada la magnitud del cambio que está afectando nuestras vidas tanto en el ámbito personal como en el organizacional y social, se hace muy difícil llevar una vidaordenada y predecible. Por esta razón, es que se vuelve muy importante la capacidad deinfluir sobre el entorno.

Cuando no somos capaces de satisfacer nuestras necesidades de control, nos sentimosdesorientados, mientras que cuando las satisfacemos, nos invade una sensación deestabilidad y confort psicológico, cuyo logro es uno de los principales factores

motivadores del comportamiento humano.Si analizamos un día de nuestra vida, observaremos cuánto tiempo le dedicamos a:

• lo que ha pasado después de ocurridos los hechos significativos: ―¿Qué hice para queese cliente me tratara tan mal?‖ ―¿Por qué te dejó después de hora la maestra?‖ ―¿Porqué se inscribió tan poca gente en nuestro curso?‖ • lo que está pasando: ―¿Puede explicarnos lo que está haciendo?‖ ―¿Seguís estandoconforme con tu trabajo?‖ • lo que pasará: ―La recesión hará caer el precio de los departamentos‖. ―En un año debo

cambiar de trabajo‖.

Es evidente que pasamos buena parte de nuestro tiempo tratando de obtener información para entender e intentar controlar el entorno.Cuando la situación que vivimos no difiere demasiado de lo que esperábamos, entoncescreemos que somos capaces de predecir el futuro y prepararnos para él. Incluso cuandolos hechos en sí mismos son negativos o indeseables, podemos lograr cierta forma deequilibrio psicológico como consecuencia de no ser sorprendidos por lo que está



Independientemente de que los esfuerzos sean conscientes o inconscientes, la sensaciónde control sobre la propia vida proviene de la coincidencia entre las expectativas y larealidad.La diferencia básica entre el equilibrio y el caos no pasa por el volumen, ni por laoportunidad, ni por la complejidad de los hechos que nos rodean, sino por el grado enque son alcanzadas nuestras expectativas.Podemos concluir:

• El cambio es significativo cuando así lo perciben aquellos a quienes afecta.• Los cambios significativos son el resultado de una disrupción importante en lasexpectativas establecidas.• Los cambios significativos ocurren cuando la gente cree que ha perdido el controlsobre algunos aspectos importantes de sus vidas.

La capacidad de asimilación

La asimilación es el proceso a través del cual las personas se ajustan a las implicancias positivas o negativas de un cambio significativo en sus expectativas.La asimilación tiene un costo, ya que requiere la utilización de recursos para efectuar elcambio. El alto precio de la absorción incluye la pérdida de energía intelectual, aumentodel estrés e, incluso, problemas físicos.Conner afirma que cada persona, grupo u organización tiene disponibles un ciertonúmero de puntos, que representan su capacidad de absorción del cambio.

Nadie tiene un stock infinito de ―puntos de asimilación‖, pero las personas resilientesaprenden a aumentar el número de los mismos y a acumularlos.Según este esquema, cada persona cuenta con un determinado número de ―puntos de

asimilación‖ para absorber todos los cambios que van a producirse en su vida duranteun tiempo específico.

El número de puntos que se utilizan para absorber un cambio, está en función del gradode concordancia con las expectativas previas. Supongamos por ejemplo, que un gerenteque tiene que exponer ante el Directorio una vez por mes, llega a la sala de reuniones yencuentra entre el público a dos gerentes de otras divisiones. Este cambio puede costarle pocos puntos, pero distinto sería el caso si el gerente descubre que tiene que hablar antetoda la compañía.

El consumo de ―puntos de asimilación‖ se produce tanto si la persona es la iniciadora dela transformación como si debe adaptarse a cambios generados en el entorno.La lógica indica que si alguien tiene una iniciativa o contribuye a ella, no deberíaresistirse al cambio y, en consecuencia, no debería utilizar ―puntos de asimilación‖. A pesar de ello, la realidad indica que, en la medida en que el mismo altere susexpectativas, existe necesidad de adaptación.El proceso de asimilación involucra tanto al cambio en sí mismo como a susconsecuencias de corto y largo plazo. Sus implicancias inesperadas son las que

consumen la mayor parte de los ―puntos de asimilación‖.

En mi actividad como consultor, me ha tocado presenciar cambios significativos en lossistemas operativos de varios bancos. En algunos casos el resultado fue un fracaso,debido a que se puso más énfasis en la tecnología informática, que en las implicanciasque la transformación iba a tener sobre toda la organización.Las demandas de ―puntos de asimilación‖ provienen de varias direcciones:



• Cambios organizacionales que ocurren no solamente en el ámbito laboral, sino encualquier organización en la que la persona tenga intereses, tales como la Iglesia, laasociación profesional, el grupo de teatro, etc.• Macrocambios que afectan a la persona como parte de una comunidad mucho másamplia. La globalización, por ejemplo, es una realidad que tiene consecuencias―macro‖.

El microcambio se produce cuando yo debo cambiar; el cambio organizacional ocurrecuando nosotros debemos cambiar y el macrocambio se da cuando todos debemoscambiar.Paradójicamente, aun cuando el término ―macrocambios‖ suene grandilocuente, son losque menos afectan el comportamiento cotidiano de los individuos. Los macrocambioscomo, por ejemplo, el aumento de la polución o el incremento de los delitos, no se perciben como amenazas tangibles.Solamente cuando los cambios nos afectan personalmente, comenzamos a prestarles ladebida atención. Para aquella persona cuyo familiar se enfermó a causa de lacontaminación ambiental, las consecuencias de esta situación también son ―micro‖ y suconsumo de ―puntos de asimilación‖ crece vertiginosamente. Supongamos que una persona tiene la costumbre de escuchar las noticias por la mañana, mientras se prepara para ir a trabajar.

A medida que escucha, recibe todo tipo de información sobre política, economía ymedio ambiente, como por ejemplo un nuevo escándalo sexual del presidente de losEE.UU., la destrucción de muchas hectáreas de bosque en Bariloche, el conflicto bélicoen Kosovo con sus implicancias para Europa y el resto del mundo, el descubrimiento dealgo relacionado con el ADN que tiene un profundo impacto sobre la genética, etc.

A pesar de la gran importancia de esas noticias, es muy probable que dicha persona laselimine de su mente ni bien empieza a trabajar. Eso ocurre no porque no les prestóatención, sino porque son hechos de una magnitud tal, que parecen demasiado lejanos.Inconscientemente, se está diciendo a sí mismo: ―Soy sólo una persona. ¿Qué puedohacer al respecto? Realmente no puedo hacer nada‖. En esta situación no se consumenmuchos ―puntos de asimilación‖.

Ahora bien, cuando esa persona llega al trabajo y se entera de que su jefe ha decididoinstalar una nueva estructura, que va a destruir por completo la base de poder que ha

construido durante los últimos diez años, este hecho atrapa su atención y representa elconsumo de muchos ―puntos de asimilación‖. Lo mismo si a la noche, al volver a sucasa se entera de que su hijo fue expulsado del colegio por un problema de consumo dedrogas, este hecho representa un problema personal muy serio y un gran drenaje de―puntos de asimilación‖.

La historia de este desventurado personaje nos muestra que los microcambios son losque tienen la prioridad más alta.La lección importante que se desprende de lo anterior, es que si una persona tiene la

responsabilidad de liderar un proceso de cambio (tanto a nivel macro comoorganizacional), sólo conseguirá los resultados deseados en la medida en que existanimplicancias ―micro‖ que afecten a las personas involucradas.Todo se reduce a un ejercicio intelectual irrelevante, hasta que los individuos percibenuna conexión personal entre su propio comportamiento y un cambio organizacional omacro.

El fracaso de muchos procesos de cambio organizacionales obedece a la falta de



Cuando se sobrepasa la capacidad de asimilación, se produce lo que Alvin Tofflerdenominó el ―shock del futuro‖. Este shock no se produce como consecuencia de unhecho aislado, sino por acumulación de múltiples cambios que se superponen.

Algunos de los puntos (no muchos) fueron utilizados para absorber las consecuencias delos macrocambios, tales como la contaminación ambiental, el incremento de casos deSIDA, etc.

En cambio, se consumieron muchos ―puntos de asimilación‖ para adaptarse a loscambios organizacionales. Los problemas de asimilación suelen manifestarse, porejemplo, cuando una organización intensifica su ritmo de cambio. Esto puede significar,hipotéticamente, que a un equipo se le asigne la tarea de planear una adquisición, a otrola de desarrollar una nueva tecnología y a un tercero, la de encarar una reingeniería de procesos.

Cada uno de los equipos tiene la responsabilidad tanto del planeamiento como de laejecución de sus proyectos y, además, tiene expectativas relacionadas con la demandade ―puntos de asimilación‖. Podemos suponer que cada líder de un equipo piensa, más o menos: ―Nuestro proyectose está desarrollando muy bien. Cada persona dispone de 600 puntos y nuestra iniciativasólo demandará 400‖.

Puntos de asimilación utilizados

El problema es que ninguno de ellos posee la información necesaria como para tener un panorama general de lo que está por suceder. No se dan cuenta de que los tres procesos

de cambio van a afectar a las mismas personas dentro de la organización.

Cuando el sujeto en cuestión, además tiene dificultades en su hogar, se precipitan los problemas, ya que estos cambios son los que consumen mayor cantidad de puntos.

Si los responsables de liderar los procesos de cambio en las organizaciones noconsiguen tener un panorama global de la situación, van a cometer reiteradamente elmismo error de suponer que un proyecto en particular será asimilado sin demasiados problemas.

En algunos casos, el hecho de introducir algún pequeño cambio puede generar enormeresistencia, porque las personas involucradas están experimentando un déficit deasimilación. Ésa es la causa por la que los 50 o 75 puntos del pequeño cambio quedeberían ser asimilados con facilidad, pueden ser muy traumáticos pues cuentan consolamente 600 puntos, que deben ser utilizados para adaptarse a las modificaciones queocurren en la organización, en su vida privada y en el entorno social.

Los ―puntos de asimilación‖ son como el dinero: siempre parece que no fuera suficiente.

Existe una tremenda competencia por los puntos necesarios para introducir un cambioexitosamente. La mayoría de los puntos son consumidos en las cuestiones familiares ylos problemas personales, mientras que unos pocos se destinan a la absorción de losmacrocambios.

Los encargados de conducir estos procesos en las organizaciones tienen que apelar a suintuición para saber que, cuando las personas están cerca de su ―umbral de shock‖, esmuy difícil que pueda tener éxito una nueva iniciativa de transformación



La manera en que las personas responden al cambio está en función, básicamente, delgrado de sorpresa que dicho proceso le provoca.

EL PROCESO DE CAMBIO

La gente que no puede seguir el ritmo de los cambios que se producen a su alrededor,habitualmente tiene poca tolerancia a la ambigüedad o percibe la vida en términos

binarios: sí o no, blanco o negro.Los gerentes que piensan de esta forma, perciben los proyectos de cambio como hechosaislados entre sí.

Las personas adaptables se dan cuenta de que el cambio es un fenómeno que fluye,como un cubito de hielo que se derrite y se vuelve a congelar.En su fase estable, el cubito está congelado, pero la ―angustia‖ (el costo de perder unaoportunidad o no resolver un problema), lo calienta, forzándolo a fluir hacia una fase detransición. Finalmente, cuando el proceso alcanza el estado deseado, el cambio vuelve acongelar y solidificar el cubito.

En el mundo actual, pasamos la mayor parte del tiempo en las transiciones y permanecemos muy poco tiempo en las fases de estabilidad. Las transiciones debenconsiderarse como etapas en las cuales se dejan cosas atrás, se reordena, se reconstruyey se concentran los esfuerzos en una determinada dirección, incluso cuando losobjetivos que se persiguen estén constantemente en movimiento.

Las etapas del cambio

Kurt Lewin dice que el proceso de cambio tiene tres etapas: la situación actual, el estadode transición y la situación deseada, tal como se observa en la Figura 3. La situaciónactual es un equilibrio establecido que se prolonga en forma indefinida, hasta quealguna fuerza lo altera.

El estado de transición es la etapa durante la cual se rompe el statu quo de la situaciónactual. En este período, se desarrollan nuevas actitudes o comportamientos que van a posibilitar el logro de la situación deseada. Para alcanzar lo que se quiere, hay que pasar por la incertidumbre y la incomodidad de la etapa de transición.

El cambio sólo es posible cuando la angustia que provoca la situación actual es mayorque el costo del estado de transición. Es probable que una persona abandone su hogar ysus pertenencias a causa de una inundación, porque la perspectiva de quedarse hace queel abandono sea la alternativa menos costosa.

Del mismo modo, sería riesgoso renunciar a un trabajo seguro y estable. Pero si existeun ofrecimiento que representa el triple de sueldo, la angustia de dejar pasar laoportunidad podría ser demasiado grande como para ignorarla.

A nadie le agradan los estados de transición, porque son períodos en los que la vida sellena de incertidumbre, conflictos, inestabilidad y estrés.A causa de la naturaleza caótica de esta fase, las personas a menudo intentan restablecerel equilibrio, retrocediendo hacia ―la manera en que eran las cosas antes‖. A pesar de la incomodidad que provoca la incertidumbre, hay circunstancias en lascuales la gente debe enfrentar lo desconocido.Los líderes de las democracias emergentes de Europa Oriental están descubriendo que elcambio hacia la economía de libre mercado puede ser disruptivo amenazante y costoso



angustia provocada por la situación actual no supera el costo de la transición, el cambiono se producirá.

La supervivencia del más apto

Charles Darwin nos ha enseñado que siempre hubo más perdedores que ganadores. Siconsideramos una especie, son más los miembros que se extinguen que los que

sobreviven. Del mismo modo, hay más organizaciones que inician proyectos de cambioque las que los pueden sostener con éxito.Cuando hablamos de ganadores, nos referimos a aquellos individuos u organizacionesque logran implementar los aspectos técnicos y humanos del cambio, cumpliendo los plazos y manteniéndose dentro del presupuesto.

Los perdedores son aquellas personas u organizaciones que no logran cumplir los programas y los presupuestos de sus proyectos de cambio o los que terminan efectuandomenos cambios que los que necesitan para mantenerse competitivos.Los ganadores son capaces de obtener los máximos beneficios de sus iniciativas decambio, mientras que los perdedores se convierten en víctimas de sus propios proyectosde transformación.Una de las diferencias básicas entre ganadores y perdedores es la tenacidad quedemuestran los primeros. No hace falta ninguna capacidad especial para anunciar que seva a producir un cambio y, de hecho, los perdedores lo hacen permanentemente. Perono es lo mismo anunciarlo que lograr implementarlo con éxito.Los ganadores son selectivos respecto de los cambios en los que se involucran y poseencierta intuición para elegir aquellos proyectos que merecen especial cuidado y planificación.

En una noche de julio de 1988, se produjo una explosión seguida de un feroz incendioen una plataforma petrolera ubicada en el Mar del Norte, cerca de la costa escocesa. Enel accidente perdieron la vida ciento sesenta y seis trabajadores y dos miembros de losequipos de rescate, en lo que ha sido la peor catástrofe desde que comenzó laexplotación petrolera en el Mar del Norte.Uno de los sesenta y tres trabajadores que sobrevivieron era el supervisor Andy Mochanquien, desde su cama en el hospital, contó que fue despertado por la explosión y lassirenas de alarma. Mochan dijo que corrió desde su habitación hasta el borde de la

plataforma y saltó al mar desde una altura equivalente a un edificio de quince pisos, estoes, cuarenta metros aproximadamente.

Debido a la temperatura del agua, Mochan sabía que no podía sobrevivir más de veinteminutos antes de ser rescatado. Además, la superficie del agua estaba cubierta de petróleo en llamas. De todos modos, Andy saltó en medio de la noche, a un océanohelado, cubierto de petróleo ardiente.Cuando se le preguntó por qué se había animado a dar un salto tan peligroso, Andycontestó: ―Era saltar o morir quemado‖. Mochan eligió entre una muerte segura y una

muerte probable.Debe considerarse que Andy Mochan no saltó porque tenía confianza en que iba asobrevivir, ni porque le pareció una buena idea, ni porque pensó que podría ser unaexperiencia de crecimiento personal. En realidad, saltó porque no tenía otra alternativa,ya que el precio de mantenerse en la plataforma (mantener el statu quo), era demasiadoalto.

Algunas veces tenemos que hacer algunos cambios por muy inciertos y amenazantes



Cuando una organización se encuentra en una ―plataforma en llamas‖, la decisión decambiar no es solamente una buena idea sino una necesidad.

La fuerza detrás de la urgencia

La urgencia de las situaciones análogas a la ―plataforma en llamas‖, nos motiva arealizar cambios importantes. Dicha urgencia se produce por dos causas distintas: el alto

precio de no resolver algún problema o el alto costo de perder alguna oportunidad.La línea que divide una buena idea de una necesidad imperiosa es subjetiva y cadaorganización debe definirla por sí misma.

Muchas organizaciones ponen en peligro su capacidad de realizar cambiossignificativos, porque se embarcan en demasiados cambios menores (―buenas ideas‖)que, a lo mejor, son más populares entre los empleados o, incluso, pueden producir beneficios, pero no son necesidades imperiosas del negocio.

Para ahorrar ―puntos de asimilación‖, es vital que las organizaciones se concentren encambios que correspondan a situaciones de ―plataforma en llamas‖. La decisión de cambiar puede ser tomada en el momento oportuno, o una vez que lasituación está avanzada. En el primer caso, la organización anticipa cuál será el preciode mantener la situación actual, es decir, de no cambiar.

Cuando la decisión se toma tardíamente, la organización ya está pagando el precio demantener una situación que se vuelve insostenible. La decisión tardía de cambio esmotivada por alguna ―dificultad actual‖ y en estos casos, desafortunadamente, sólo es posible alguna acción táctica de corto plazo. En cambio, la decisión de cambio

oportuna, se produce como consecuencia de alguna ―dificultad anticipada‖, lo que permite más tiempo para efectuar movimientos estratégicos. De todos modos, es muchomás difícil convencer a la gente cuando no se percibe algún problema concreto.

Si se presenta una situación de urgencia, la cuestión no pasa por tomar la decisión, sino por el momento en que se toma la misma. Si el cambio es imperioso, el compromiso esinevitable por lo que, en esas situaciones, la variable crucial es el momento de ladecisión.

Los requisitos del cambio organizacionalExisten dos requisitos para que un cambio organizacional pueda implementarse enforma exitosa:

1. Dificultad: una masa crítica de información que justifique la ruptura del statu quo.2. Solución: acciones accesibles que permitan resolver el problema o aprovechar unaoportunidad.

La dificultad provee la motivación para dejar atrás el presente, mientras que la solución

brinda la motivación necesaria para alcanzar la situación deseada.Cada transición exitosa de una situación actual hacia un futuro deseado, implica la presencia de los dos requisitos mencionados.Las dificultades relacionadas con dichos procesos se traducen en la incomodidad que seexperimenta cuando no se pueden conseguir los objetivos (dificultades actuales) ocuando pensamos que no vamos a poder conseguirlos (dificultad anticipada).

Uno de los primeros pasos para desarrollar el compromiso con el cambio dentro de una



Recién entonces puede empujarse a la gente para que deje de hacer lo que está haciendoy desarrolle un fuerte compromiso para cambiar. Para lograr esto, debe administrarse lainformación de manera tal, que genere el incentivo necesario para salir de la situaciónactual.

El grado de dificultad que una persona está dispuesta a soportar antes de iniciar uncambio depende de su marco de referencia individual, el cual consiste en su modelo

mental acerca de cómo funciona el mundo.A los efectos de considerar las diferencias individuales de percepción, los líderes debenreconocer la distinción entre sus modelos mentales y los del resto de las personas de laorganización.La administración del cambio implica el manejo de múltiples realidades que surgen delos temores, las motivaciones y las esperanzas (es decir, de los marcos de referencia) demuchos individuos.

Podemos encontrar una lección al respecto, en la manera en que Thomas Edisonintrodujo su lámpara eléctrica en 1879.

Edison percibió que habría una reacción negativa frente a su invención, simplemente porque estaba muy alejada del marco de referencia de la mayoría de las personas. Poreso, a los efectos de disminuir el impacto, diseñó la lámpara lo más parecida posible alos faroles de gas que se utilizaban en esa época. Edison le prestó extraordinariaatención a los detalles. Por ello, en vez de colocar los artefactos en el techo, en dondeiluminarían mejor, los hizo colocar en las paredes, utilizando las mismas instalacionesde los faroles de gas.

Además, diseñó las lámparas de modo que fueran muy parecidas en apariencia yluminosidad a los faroles de gas.La primera vez que la gente vio el aparato, no encontró demasiada diferencia respectode lo que estaba acostumbrada a ver. En consecuencia, el cambio se asimiló confacilidad, ya que Edison se había encargado de que no difiriera de sus marcos dereferencia, pues sabía que la percepción es, a menudo, la principal barrera para suimplementación.

Con este ejemplo queremos decir que la administración de cambio consiste en la

administración de las percepciones. Para obtener un buen nivel de compromiso que permita que las personas intenten pasar de la situación actual a la situación deseada, losgerentes deben estar dispuestos a conocer y considerar las percepciones de la realidadde todas las personas involucradas en el proceso de cambio, aunque no concuerden conellas.

Los cambios exitosos son resultado de la comprensión, por parte de aquellos que losconducen, de que existe una serie de etapas que pueden ser anticipadas y administradas.Los movimientos deben planearse y ejecutarse con sumo cuidado, para atravesar el

estado de transición, pasando de la situación actual a la deseada.Dichos planes deben incluir estrategias de manejo de las dificultades que ayuden a las personas a salir de la situación actual.



Módulo III.

LIDERAZGO

¿Qué es un líder? ¿Cómo se logra serlo? ¿Qué combinación debe darse para que en undeterminado grupo surja un líder?

¿Cómo se lo trata y que debe hacerse para que ese liderazgo este orientado en igualsentido que la organización?

Se considera líder a aquellas personas que por su carisma, personalidad yconocimiento, son imitados y seguidos por el resto del grupo.

Ejercer el liderazgo no es una fácil tarea, ya que se cae fácilmente en errores de posicionamiento.

¿Hasta dónde llega el poder otorgado?

¿Cómo compatibilizamos la pertenencia a la organización con la del grupo?

La incógnita es:

¿El líder manda al grupo o el grupo manda al líder?

¿Cómo se logra?

Asumiendo la responsabilidad — Tomando decisiones — Dando respuesta — Escuchando — Admitiendo otra opinión — Con coraje — Que irradie confianzaen los malos momentos — Que sea dinámico –

¿Cómo lo ven quienes son dirigidos por el líder?

Como el que debe guiar — Administrar justicia — Dar el ejemplo — El que sehace responsable de sus órdenes — El que enseña — El que sabe delegar.

¿Qué esperan de ese líder?

Que cumpla con el estilo que impuso al grupo y con las promesas que hizo.

¿Cómo se logra detectar y lograr que surja un líder?

El líder expondrá sus problemas sin necesidad de terceras personas, desde su ingreso notendrá los miedos comunes a la mayoría, será claro y concreto en su comunicación, participará en las reuniones, hará propuestas. Se hará notar, aun contra su voluntad.

¿Cómo se lo trata y orienta positivamente?



facilitaremos el conocimiento de la empresa (Formal), no tendremos miedo a lacompetencia.

Muchas veces en el rebaño, se mata, por temor a la competencia, al cachorro de perro pastor y cuando debemos elegir un conductor, sólo encontramos ovejas.

Tipos de Liderazgo

Hay distintos tipos de liderazgos:

- Autocrático - Paternalista - Dejar hacer - Participativo –

Autocrático

Este líder da órdenes y el resto del grupo la cumple.Su sistema de comunicación es a través de órdenes en tono imperativo, sinamplitud, no acepta opiniones del personal que está en la línea de fuego. No sabeescuchar.

Se escucharán habitualmente las siguientes frases

• Aquí se hace lo que yo quiero.• Nadie llega al nivel de mis zapatos. • Al que no le gusta lo que ordeno se puede ir. • Yo tengo que estar en todo. • Son todos unos inútiles. • Si no fuera por mí.

Aspectos positivos

• Las órdenes no se discuten. • Es expeditivo.• Todos saben lo que les espera si se equivocan. • En el corto plazo se obtienen resultados.

• No rompe ninguna norma. • Asume la responsabilidad. • Las reglas de juego no gustan pero son claras. • La comunicación es formal.

Aspectos negativos.-

• Se trabaja con miedo y esto aumenta la posibilidad de error.• Si alguien se da cuenta que se equivocó, tratará de ocultar el error.

• Si se equivoca tratará, que parezca que fue otro el culpable. • Esto rompe con el trabajo en equipo. • Tratará que el líder se equivoque para tomar venganza.• Si aparece otro líder será rápidamente separado del plantel. • En el mediano plazo causará problemas en el equipo. • Es inflexible. • Tiene mala relación con sus pares y demás sectores. • Se perderá creatividad



Nota.- El por si solo impone el estilo de conducción. No permite ideas de otros, solo lassuyas.

Paternalista

Es un líder que actúa como padre y no como jefe del grupo, su conducta esvariable según su humor - Tiene privilegiados en el grupo - Perdona o castiga por

iguales motivos - Sale a veces en defensa de causas perdidas y es muy riguroso enotros casos - Quiere que su sector se diferencie del resto, maneja la comunicacióninformal

Las frases más notorias son:

• Ese es mi pollo • ¡A papá! • ¿Quien te enseñó a trabajar? • Tengo que estar yo para ayudarlos. • Cuando yo hacía tu trabajo... • Rememora sus mejores tiempos.

Aspectos positivos.-

• En los buenos momentos, el clima de trabajo es bueno.• Enseña a trabajar. • Ante problemas personales de alguien del grupo, se preocupa y trata de ayudar. • Generalmente trabaja a la par del grupo. Es flexible.

• Motiva al personal en el querer al sector.

Aspectos negativos.-

• Las reglas de juego dependen del humor del líder.• Es terrible con los que no aceptan sus consejos o trabajan de otra forma. • Es difícil que acepte críticas. • Si hay problemas muy serios generalmente abandona al grupo y produce desconcierto.

• Divide al equipo entre sus ―hijos‖ y los extraños. • La fuente de comunicación es casi siempre la informal. • Con alguno sectores tiene buena relación y con otros no, se maneja por sentimientos. • Hace pagar el derecho de piso a los nuevos.

Nota.- Al igual que el Autocrático impone el estilo dado que decide a quien considera―hijo‖ y a quien no. Si alguien tiene una buena idea se asocia poniéndose en primer lugar.

Dejar hacer. (Laissez - faire).

Es una forma de dirigir donde, el Líder generalmente es formal pero no moral, esun Jef e ―macanudo‖, ―Te deja hacer de todo‖,‖ nunca nos dice nada‖, son los

comentarios mas frecuentes de quienes de el dependan.

Se escuda en manifestar que da plena libertad a su gente, para ocultar su falta deresponsabilidad Todo andará bien mientras no surjan problemas en ese momento



Dejará pegados a los demás, quienes para devolverle los favores de no castigar yser permisivo, se aguantarán las medidas que tomen con ellos, estas siemprevendrán de otras autoridades, en alguna recorrida sorprendieron en falta a untrabajador de ese grupo.

En el 90 % de los casos no es muy afecto al sacrificio, es inteligente pero susvalores son distintos a los comunes, es personalista, siempre se prenderá en la

jarana.

Se lo puede confundir con los rasgos del paternalista.

Nota.- Como se considera un ―vivo‖, no toma medidas propias por lo que la, gente

al no sentir ―presión‖ de su parte, acepta su forma de conducir. Si alguien tiene una buena idea es casi seguro que se la atribuye como propia,‖la

roba‖.

Participativo.

Comunica al equipo las novedades que atañen al mismo, bajando la línea conprecisión.

Aspectos positivos.-

• Capacita al personal en su tarea. • Las reglas de juego son claras.

• Acepta las críticas.• Toma las decisiones y las comunica. • Controla la gestión y promueve las sugerencias del personal. • Es flexible en el mismo sentido de la empresa. • Obtiene resultados. • Mantiene coherencia ante las mismas circunstancias. • Facilita la participación en las reuniones.• Sabe escuchar. • Fomenta la creatividad y el desarrollo del personal a su cargo. Mantiene una buena

relación con los otros sectores.• Aplica personalmente las sanciones (Da la cara). • Se hace cargo de los problemas del personal.• Delega. • Forma equipos de trabajo. Aspectos negativos.-

Es el más difícil de implementar, no basta su voluntad y ejemplo, debe lograr que losdemás se animen a participar y sepan que hay límites.

Puede ser confundido con un dejar hacer en la etapa de implementación de este tipo deliderazgo.

Al hacerse cargo de un grupo de trabajo debe saber manejar los tiempos e ir avanzandosin prisa y sin pausa hasta lograr que ese grupo se convierta en un equipo.

Nota Promueve las ideas del personal a su cargo y asigna correctamente la autoría de



Los seres humanos, salvo excepciones, reunimos todas las características pero de hechohay una que nos identifica y es la que mas adoptamos, si conocemos nuestracaracterística y sabemos utilizar los aspectos positivos y nos damos cuenta en quemomento o circunstancia debemos actuar en una u otra forma, habremos logrado liderarun grupo de trabajo.

Hoy se habla de ―Estar Líder‖ en lugar de ser líder, aquél que consolida el afec to,despierta la admiración y canaliza los deseos y acciones de otras personas cuando esnecesario alcanzar un propósito común.

Algunos sostienen que para ello es imprescindible tener capacidad de observaciónreflexiva sobre la propia conducta y comprender como ésta impacta sobre losseguidores. Porque estar líder requiere la creación de un sentimiento de reconocimientoy respeto .Exige una compleja complementación de virtudes, entre las cuales sedistinguen el coraje, la determinación y continuidad en el propósito, probablementearticuladas de manera distinta en cada cultura.

De ésta forma se concluiría que no habría líderes, sino personas que, en ciertascircunstancias y en cierto momento, hacen lo que se espera de la figura mística del líder.

El líder desde siempre es “Quien mantenga la calma en la tempestad y sea dinámico

en la calma”.

La teoría situacional sostiene que para conducir con efectividad es necesario teneren cuenta.

1.-La personalidad del conductor.

2.-Los requerimientos de desempeño de la situación.

3.-Las actitudes, necesidades y expectativas de los seguidores.

4.-El contexto organizacional en el se encuentran los individuos.

Estar líder exigiría la capacidad de saber como utilizar las propias limitaciones ypotencialidades cuando es necesario conducirse de maneras que intimidan a otrosy que al ser asumidas como retos, requerirán canalizar voluntades, dosificarrespuestas que atiendan, sin solución de continuidad, a necesidades explícitas y apulsiones mas recónditas.

Este líder de hoy es el ―Jefe invisible‖, no el que manda, sino el que enseña, no el

que señala, sino el que sugiere, no el que supervisa, sino el que guía.

No es que las personas con hechura de líderes hayan cambiado, sino que losliderados están cambiando.



Responsabilidad:

Muchas veces cuando alguien nos dirige y es exigente no entendemos que esto es bueno, creemos en general que estamos frente a un dictador (Siempre y cuandomantenga las reglas en forma coherente, enseñe y explique claramente cuales son esasnormas y asuma la responsabilidad que le compete)

El ejemplo siguiente se basa en un hecho real.En 1ro y 2do año tenía un profesor de gimnasia que era muy exigente, desde el primerdía de clase nos puso en claro que quería de nosotros, como se desarrollarían las clasesy cuales eran las exigencias que tendría. Realmente cumplió durante esos dos años, enlos que lo tuvimos como profesor, no permitía que pateásemos la pelota de basket,debíamos tener el pelo corto, en las duchas no se podían hacer bromas y exigía quetodos los alumnos se lavaran la cabeza. Siempre era el último en retirarse e indicabacomo tenían que quedar las instalaciones. Para muchachos de 13 a 15 años esto era peorque la cárcel y si alguien no cumplía eran tomadas medidas disciplinarias con el, aunquecasi no las hubo, pues nadie se atrevía a indisciplinarse.En tercer año cambiamos de profesor, el que nos tocó era fantástico, mientras teníamosclase, aprovechaba para estudiar, ya que estaba cursando abogacía, mientras nosotros podíamos jugar al fútbol, con la pelota de basket o bien tomar sol en el gimnasio, porsupuesto que los que vivían mas lejos, a veces ni se duchaban para salir rápido, nada podía estar mejor, dado que hasta los mas estudiosos usaban esa hora para repasarlecciones.Un día llegó al colegio un inspector del Ministerio de Educación y el Rector lo llevo aefectuar una recorrida por el establecimiento. Al gimnasio se accedía por una puerta quedaba al exterior, por otra que daba a los vestuarios y por una escalera que llegaba a un

palco alto , éste fue el lugar al que llegaron, el inspector con el rector, encontrándonostomando sol, sentados en el piso o jugando al fútbol, según cada grupo informalmenteformado. El profesor se encontraba en el vestuario y eso fue lo que alegó frente alrector, diciendo que había ido a buscar colchonetas y nos dejo haciendo ejercicios.Como había sido ―tan bueno‖ con nosotros, nadie dijo que esto era falso y que asíestábamos todas las clases, nos comimos 10 amonestaciones colectivas. Pero... ¡Aprendíuna lección! me di cuenta que el buen profesor, era aquel que me enseñó a hacer la parada de manos, el trípode de fuerza, las lagartas, etc. y con el cual nadie fuesorprendido por creer que lo que estábamos haciendo eran las reglas de juego y que el

profesor se haría responsable de las mismas y no, que si nos veía una autoridad superior,nuestro jefe nos pasaría la cuenta y el se desentendería.Lo mismo pasa cuando alguien nos dice que las medidas que toma son, por lo que otraautoridad mayor a la suya, le obliga, sentimos que estamos desprotegidos, que nuestro jefe solo esta para repartir la tarea y llevarse los premios, pero que ante los momentosdonde hace falta su autoridad, no la ejerce y tampoco se hace cargo de haber aceptado laorden de sus superiores, pretende que miremos a ellos como los malos de la película.

―Lo que se debe delegar es la tarea, la responsabilidad sigue siendo del jefe‖.



Hay distintos niveles y modos de liderazgo y cada uno responde a objetivosdiferentes.

Liderazgo es el proceso de influir en otros para realizar una tarea.

Este proceso se lleva a cabo mediante elementos que el líder debe dar a sussubordinados:

• Propósito. • Orientación. • Motivación.

El líder estratégico

Ejerce su acción influyendo en las organizaciones y sistemas propios, el medio externoen el que su organización debe desempeñarse - a fin de proveerle nuevas oportunidades

— la cultura de su organización, etc.

• Modo directo: Responde al nivel directo, donde la relación entre el líder y losseguidores se realiza en forma personal. El trabajo a este nivel se caracteriza por elcontrol, la estructuración y las acciones responden a tareas concretas.

• Modo indirecto: Es el que establece los objetivos generales, desciende hacia losniveles más bajos a través de varias instancias y crea las condiciones para que loslíderes de las mismas alcancen objetivos coadyuvantes con los establecidos a niveles

superiores. Este modo es propio del nivel estratégico.

¿Hacia dónde van las empresas...?(Y las organizaciones en general)

• De la estructura jerárquica a la horizontal. • Organización por procesos y no por funciones.• Staff muy reducido. • Supervivencia relacionada con la capacidad para aprender (―Organizaciones

inteligentes‖). • Manejo compartido de los sistemas de información/ redes. • Replanteo del rol del trabajador .

SER UN BUEN LÍDER ES MÁS FÁCIL DE LO QUE PARECE

FALSO. Como demuestran las numerosas investigaciones en el ámbito de la psicologíay el desarrollo profesional y las actuales teorías de management y liderazgo, la clave noestá en factores innatos, sino en las competencias emocionales, que son competencias

susceptibles de ser desarrolladas en la medida en que se desee realmente. Por tanto, parallegar a ser un buen líder lo único que hace falta es DESEAR SER UN BUEN LIDER.

Para llegar a ser un buen líder lo único que realmente hace falta es desear serlo

Así que, permitidme que, aunque ser un buen líder no tiene nada de fácil, haya tituladoasí este artículo puesto que la intención que persigue es hacerlo accesible a través de



1. PARA LIDERAR, LO BÁSICO ES TRANSMITIR A LOS DEMÁSCONFIANZA Y SINCERIDAD.La confianza es la base de un clima motivador y positivo. Desde la confianza y lasinceridad es más fácil que las personas se desarrollen y aumente el potencial y elrendimiento a largo plazo.

2. EMPATÍA E INFLUENCIA.

Puesto que liderazgo implica influir en el comportamiento de los demás, la empatía y lainfluencia son competencias clave.• La empatía se asienta en el autoconocimiento y es la capacidad de escuchar ycomprender los valores, intereses y emociones de los demás y de responder a ellos.Algunas conductas empáticas serían:

1. Comprende tanto los puntos fuertes como las limitaciones de los demás.2. Conoce lo que motiva y lo que desagrada a los demás.3. Percibe e interpreta adecuadamente la comunicación no verbal y el tono emocional delos demás.

• La influencia es la capacidad de conseguir que los demás sigan un plan o línea deacción.

Algunas conductas en este sentido podrían ser:

1. Su comunicación resalta los beneficios que pueden obtener los demás.2. Transmite una visión atrayente.3. Hace un esfuerzo para explicar las cosas de forma que la gente las entienda.

4. Genera ilusión y compromiso entre los miembros de su equipo.

3. IDENTIFICAR EL ESTILO DE LIDERAZGO MÁS ADECUADO A LASITUACIÓN. Si tomamos a Goleman, Boyatzis y McKee, podemos hablar de cuatroestilos de liderazgo resonante, es decir, estilos que generan un clima positivo, y dosdisonantes, o estilos que provocan energía negativa.

Estilos resonantes: Promueven el rendimiento y un clima favorable.

COACHING: Construye capacidades a largo plazo alineando las actuacionesindividuales con las metas organizativas.

VISIONARIO: Mueve a la gente hacia una visión compartida.

DEMOCRÁTICO: Valora las aportaciones de la gente y crea compromiso a través de la participación.



5. DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS NECESARIAS.

Conseguimos ser mejores líderes en la medida en que desarrollamos nuestrascompetencias emocionales, nuestra inteligencia emocional3. A partir de identificar elestilo o estilos propios dominantes, podemos trazar un plan de aprendizaje que nos permita desarrollar las competencias necesarias para ejercer los otros estilos y así lograrla flexibilidad necesaria que nos convierta en unos líderes más eficaces.

Competencias en las que se basa cada estilo de liderazgo para ser efectivo:

• Visionario: Empatía. Confianza en uno mismo y en los demás. Inspiración.Conciencia de uno mismo. Capacidad para catalizar los cambios. Transparencia.• Coaching: Conciencia de uno mismo. Empatía. Sinceridad. Creación de vínculos.Confianza en los demás. Comprensión organizacional. Desarrollo de los otros.• Democrático: Trabajo en equipo. Gestión de los conflictos. Influencia.• Afiliativo: Empatía. Colaboración. Gestión de los conflictos. Creación de vínculos.

• Timonel: Orientación logro. Iniciativa.• Autoritario: Influencia. Orientación al logro. Iniciativa.

Podemos desarrollar estás competencias a través de la propia observación, del feed-backde colegas y subordinados, de lecturas, de asistencia a talleres de liderazgo emocional,o, todavía mejor, asistiendo a un proceso de coaching.

―El coaching es una herramienta que ayuda a las personas a crecer profesionalmente decara a lograr su satisfacción y la de la organización. Es un espacio conversacional planificado, individuo-individuo y confidencial, donde se facilitan nuevas lecturas y percepciones, se propicia la transformación permanente y se genera sabiduría‖ ―Un proceso de coaching revisa las creencias limita doras, incrementa competencias,introduce herramientas de trabajo y facilita el cambio de hábitos, promoviendo que el profesional asuma nuevos retos desde la satisfacción de sentirse en un estado de flujo yactivación’ (Cris Bolívar, 2OO1).



―En el interior de cada uno se halla la semilla de nuestro futuro‖. Cris Bolívar

MOTIVACIÓN

Cuando las personas ingresan a una organización, llevan consigo impulsos, o

deseos, o necesidades o tendencias que afectarán su conducta en el trabajo. En

ocasiones, éstos son evidentes inmediatamente, pero con frecuencia no solamente son

difíciles de determinar y satisfacer, sino que además varían enormemente de un

i di id d l d i Si i f ió f d



manera que contribuya a los objetivos de la organización, entonces el interés habrá sido

integrado.

No es posible comprender las relaciones con y entre las personas sin un

conocimiento mínimo de la motivación de su comportamiento. De modo general

podríamos decir que motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de

determinada forma o, por lo menos, que da origen a una propensión, a un

comportamiento específico. La motivación humana es cíclica y orientada por las

diferentes necesidades, ya sean psicológicas, fisiológicas, o sociales. El comportamiento

es casi un proceso de resolución de problemas, de satisfacción de necesidades. Ese

impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo (que proviene del

contexto) - extrínseco - y puede también ser generado internamente - intrínseco - en los procesos de raciocinio del individuo. En este aspecto, la motivación está relacionada

con el sistema de cognición del individuo.

Todas las personas son diferentes en lo que concierne a la motivación; las necesidades

varían de una persona a otra, produciéndose diferentes patrones de comportamientos;

los valores sociales también son diferentes; y las capacidades para alcanzar los objetivostambién son numerosas. A pesar de todas esas diferencias, el proceso que dinamiza el

comportamiento es más o menos semejante para todas las personas. En otros términos,

aunque los patrones de conducta varíen enormemente, el proceso del cual resultan es

básicamente el mismo para todas las personas.

1-El comportamiento es causado,

es decir, existe una causalidad de comportamiento.

Tanto la herencia como el contexto influyen decisivamente en las conductas de las

personas. El comportamiento es causado por estímulos externos e internos.

2- El comportamiento es motivado, o sea, que hay una finalidad en todo

comportamiento humano. El comportamiento no es casual ni aleatorio, sino que

siempre está orientado y dirigido por algún objetivo.

3- El comportamiento es ori entado hacia metas. Subyacente a todo comportamiento

existe siempre un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia.

El comportamiento, no es espontáneo ni está exento de finalidad; siempre habrá alguna

meta implícita o explícita.

Una necesidad rompe el estado de equilibrio del organismo causando un estado de



4

¿Qué motiva a la gente?

5

TAREA

ESTILOBÁSICODELIDERAZGO

CLIMAGENERAL

ADMINIS-TRACIÓN

DEPERSONAL

ORGANIZACIÓN

CALIDAD DEVIDA

¿Qué motiva a nuestra gente?



Jesús, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y George Washington,son algunos de los más conocidos y los que se han encargado de darle forma a lahistoria. Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los líderes es deapenas 100 a 150 años atrás. Anteriormente el liderazgo sólo se relacionaba concontextos políticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolución Industrial que elliderazgo se relacionó con el ámbito industrial. Pero ahora en la cúspide del siglo XXI elliderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada época trae

diferentes enfoques económicos, políticos y geopolíticos, el que está ocurriendo ahoraes único. Cinco fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial ylas empresas que lo están aplicando han alcanzado un gran éxito. estas cinco fuerzasson:

1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado aniveles más bajos de la corporación. El sistema jerárquico que anteriormente seutilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados sonresponsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y yano sólo de una persona como ocurría anteriormente.2. Reestructuración de la corporación. Aunque rara vez las organizaciones tienen queexperimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de latoma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de laempresa, éstas requieren de una preparación profunda todas las personas involucradasen la organización.3. La explosión de la información. Gracias a las computadoras la generación deinformación es ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, lascomunicaciones son cada vez más rápidas. Y si todo esto está bien organizado, puedeser una herramienta muy importante para el crecimiento de las organizaciones.

4. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las corporaciones tendrán que actuarglobalmente, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de mercado, sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace pasarán a ser partede la historia.5. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que confrontarel cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras tendencias,requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las nuevas iniciativas.

Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión y enseñanza para adaptarse a

los cambios tan rápidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cincofuerzas, la industria del siglo XXI será reconocida por una marca diferente de liderazgo.En esta nueva era el liderazgo está cambiando. Para que los líderes sean exitosostendrán que ser menos arbitrarios, y estar más envueltos en lo que está sucediendo en el"Shop Floor", más abiertos a los empleados y más orientados a la acción que en el pasado. El papel de un líder moderno es crear un sistema de toma de decisiones yenfocarse a guiarlo... y la visión debe de venir de la gente. La tarea más difícil de loslíderes con Empowerment, es la creación de equipos abiertos . La unidad básica de unaorganización con Empowerment no es el individuo que logra resultados, sino un grupo

de gente coordinada. El nuevo líder debe de aprender a dar un paso atrás y crear unambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse,contribuir y alcanzar la excelencia.

La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias delconsumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas implicadas enestas



Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo alsistema de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de considerar el personal delos grupos de apoyo (ingeniería, contabilidad, capacitación). Esto puede ayudar a lagente de primera línea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesión del puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos aasumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades deentrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y

las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmenteuna mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupode apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel deentrenadores.Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la formación detrabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentradosen los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial detrabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en forma tal, que seanresponsables por un cierto rendimiento o área. El equipo toma muchas de lasresponsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignaciónde trabajo con autodirección, que es una forma excelente de energizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

2. Las Organizaciones Hoy en Día.Hoy en día las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso dereingeniería, administración estratégica y otro tipo de filosofías. La implementaciónexitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio dela misma. Todavía, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que sólo formarían parte de un curriculum y no del

desempeño diario de la organización. Es necesario que las organizaciones reconozcan lanecesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan implementar con rapidez yque muestre resultados en el menor tiempo posible.

a) Típicos I ntentos de Cambio

Probablemente han atendido seminarios, diplomados así como otros cursos, y leídomuchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son maravillosas.Tienen sentido completamente. Se emplea a los consultores en la organización. Estosvienen se organizan, organizan y se van. Son buenos en su trabajo y realmente

trabajaron duro, trajeron con ellos conceptos valiosos del mercado e hicieron todo lo posible por enseñarlos en la organización. Algunas veces es imposible para un consultorcambiar los hábitos administrativos de una organización por lo que cuando el consultorse fue el programa se vino abajo. El cambio no se dio, el cambio no fue implementado.El modelo clásico de cambio en una organización es el siguiente: inicia en un estadoestático para moverse a un estado caótico, posteriormente regresa a un estado estático.El problema con este paradigma es que para cuando la organización se convence de darun paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. Aún más, losciclos de cambio son ahora tan frecuente que el modelo deseado no puede ser

implementado por completo, hay que adaptarlo. A continuación presentamos unagráfica de factores que sufren un efecto claro por la intervención del cambio:

3. ¡Puntos de Alarma en la Detección de Ineficiencias!Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en dondeésta, está siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de ella, nisiquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si nohubiera pasado nada Algunos de los aspectos malos de una empresa en cuanto a su



Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.A la gente sólo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus pensiones.Otra cosa, ¡olvídelo!La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lomenos posible.Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse acasa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.

Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías. Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos.Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarán sin trabajo", pero eso sólo losdesmoraliza y las cosas empeoran.Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son decorta duración.

Muchas compañías para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchosmétodos, como los que citaremos:

Pláticas MotivacionalesCírculos de CalidadSueldos más AltosCalidad de Vida en el TrabajoOrganización Aplanada

Equipos de TrabajoSistemas de SugerenciasMás EntrenamientoMejores ComunicacionesRelaciones más CercanasSeguridad en el Trabajoy Muchos Otros Programas.

Pero con todo ello, lo único que ha sucedido son puros resultados inciertos, de cortaduración, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes.En éste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relación con la gente y eltrabajo que desempeñan:

El trabajo pertenece a la compañía, no a la persona .Uno está haciendo sólo lo que se le pide.El trabajo no importa realmente.Uno no sabe que tan bien lo está haciendo.Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada.

El trabajo es algo diferente de lo que uno es.Uno tiene poco o ningún control sobre su trabajo.

Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía para laacción, a esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son responsables de sutrabajo, les pertenece, saben dónde están ubicados, pueden dar su opinión acerca de lascosas, y tienen algo de control sobre su trabajo.Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza que



conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios paradesempeñar su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo.Los tres primeros pasos del Zapp, son:

1. Mantener la Autoestima2. Escuchar y Responder con Empatía3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas

El Zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados. Elcompartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad, todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo,debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellosno puedan, debe ofrecer guía, valorar el desempeño, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador inteligente.

Para poder canalizar la acción se deben establecer claramente cuáles son las áreas de

resultados clave, es decir, la dirección que queremos tomar; cómo vamos hacer lamedición, que es una manera de saber que estamos moviéndonos en la direccióncorrecta, y por último, fijar cuál es nuestra meta, que es un indicador de que yallegamos. Es necesario contar con retroalimentación constante acerca del desempeñorelacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. De ser posible, la gente debeadministrar su propio sistema de retroalimentación, y deben cambiarse las mediciones ymetas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se hayan logrado las anteriores.Pero además de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene lashabilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Es necesarioque reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos:

Propósito e importancia de lo que se intenta enseñarProceso que será utilizadoMostrarle cómo se haceObservar mientras la persona practica el procesoDar retroalimentación inmediata y específicaExpresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxitoSe deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento

Quienes van a determinar este grado de motivación de la gente, en orden de importanciason:

A. El jefe inmediato de la persona (líder del grupo)B. Las demás personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores,servicios, soporte).C. Administración superiorD. La organización y sus sistemas.

La más importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reportadirectamente la persona.

4. Cómo Integrar a la Gente hacia el Empowerment

Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente espreciso señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo En este



1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando ysirviendo a otros.2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos losmiembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por laeficiencia de la unidad de trabajo.3. Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al porqué de la existencia del equipo y su función.

4. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta yfranca.5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento6. Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al serviciodel trabajo8. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de lasoportunidades.

El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en sucamino para alcanzarla atraviesan por tres etapas:

+ Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarseen el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartirresponsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.+ Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles,esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.+ Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo

entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones ydecisiones. No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en eltiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertascaracterísticas de cada fase.El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que estánayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo impiden.En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno más de sus miembros, que participacon el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione comouna democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambioindica que se obtendrán mejores resultados liderando y no dirigiendo en el sentidotradicional de la palabra.

Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos sonlos considerados con mayor influencia positiva.Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es consideradodependiente, buscan observan y necesitan dirección. El papel del gerente es el de decir:dar directivas específicas; fijar objetivos pequeños; y brindar información sobre losresultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado

domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de él paraque influya con respecto al uso de su energía y al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, más libertad, pedirles más potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que lainformación de los resultados fluya en dos sentidos.Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crearun equipo de alta eficiencia exige un paso más, una tercera etapa, lograr que la gente sea



Para manejar una situación de atascamiento, se necesita comprender como aprenden losgrupos a comportarse.Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente ladisposición de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energía productiva en la unidad de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poderfrenarla, describir al grupo la situación, y crear un desafío.En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hábitos, tienen

varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera, ayudan amantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada acción, y dan una sensaciónde seguridad.Por otro lado, también representan desventajas: son resistentes al cambio, puedenobstaculizar el camino a la eficiencia máxima, y pueden ser aceptadas en formairreflexiva.Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una pérdida detiempo. La forma de comportarse al reunirse constituye un factor importante en lacreación de un equipo supereficiente.La mayoría de las reuniones bien dirigidas tienen un propósito claro, participan todos,aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran más de lo necesario.. perodesgraciadamente en la mayoría de los casos la mentalidad imperante sostiene que lareunión es del líder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que también losmiembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr a través de:Asegurándose que el equipo conozca el propósito de la reunión, que sepa como sealcanzará dicho hecho y que significado tiene para el equipo.Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas.

Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo.Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos.Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llamafijación funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedeshacer.La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevasconexiones que sean de utilidad.El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener éxito, es decir,los equipos de alta eficiencia son oportunistas.

Existe un sistema que puede ser utilizado no sólo para resolver problemas existentes,sino también para identificar oportunidades futuras y se llama proceso dedescubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos:

1. Enunciar el resultado deseado2. Buscar los datos3. Identificar características4. "Comparar" características5. Evaluar la eficiencia actual

. Graficar las oportunidades7. Crear un plan de acción.

En conclusión lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, la excelentecomunicación, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y porsupuesto su respuesta rápida ante las oportunidades.



No enviar mensajes que nuestra inteligencia nos aconseja no dar.

Esto es clave

Si no somos cuidadosos estos mensajes pueden confundir.

Ejemplo

Si nos retan por lo que se considera un error cometido.

¿Estamos rojos de vergüenza por ser culpables o de bronca por ser acusados de algo queno cometimos?

Gestos más conocidos o decodificados

• Encogerse de hombros. No se de que se trata • Cortes de manga insulto o no obedezco • Juntar los dedos para indicar ¿Qué quiere decir?• Dedo índice gritando en la sien ¡Está loco! • Dedo en la oreja (Pegarse un tiro) • Guiño del ojo Complicidad • Pulgar en alto Está todo bien, OK • Fruncir la boca (No se) • Levantar ambas manos ¡Yo no fui! • Tomarse la frente ¡Qué problema!

• Taparse la nariz frunciendo el ceño (Mal olor)

Convengamos que hay muchísimos gestos conocidos.

¡Pero! Hay muchos más que no conocemos.

¡Ojo! Podemos hacer gestos impropios frente a nuestros clientes o empleados.

Códigos

Utilidad y defectos

• Comunicación entre los miembros de un grupo para que otros no entiendan.

• La falta de comprensión genera fallas en la comunicación.

• La falla de comunicación genera errores. Ejemplo

Si un automovilista ve en la ruta un cartel que indica velocidad máxima 130 Km. / Horay debiera indicar una curva peligrosa…

… Es fácil predecir el resultado.

Comunicación formal



¿Es perjudicial? - SI

¿Por qué?

- Es incompleta.- Es distorsionada por intereses personales (Voluntariamente o

involuntariamente).- Llega cronológicamente a destiempo.- Llega a niveles no previstos.- Provoca falsas expectativas.- Puede producir situaciones de pánico.- Deja heridas.

Primer ejemplo

En la gerencia están reunidos, el Gerente de la sucursal y el Jefe de personalcomentando un hecho ocurrido en el sector….. (El jefe de….. se llama Juan Pérez)El diálogo es el siguiente:

¡Que “tonto” este Pérez!, se equivocó en el conteo de las bebidas.

Lo que pasó es que en ese momento - Contesta el Jefe de personal - l legó el camiónde base 9 y fue a recibi r lo , cuando terminó siguió contando.

Un empleado que al pasar escuchó parte del diálogo fue presuroso a ver a Pérez paracontarle, ya que lo aprecia mucho.

¡Juan sabes que en la gerencia estaban reun idos el jefe de personal y el gerente yescuchéque decían que vos sos un Tonto! ¿Quépasó? ¿Metiste la pata en algo?Es seguro que Pérez no quedó tranquilo, su amigo lleno de buenas intenciones, le puso una espina.

Si analizamos la comunicación, en la misma no encontraremos falsedad, pero loscambios de tono y la falta de una parte de la conversación, hacen falsa la versión.

Hay muchísimos mensajes confusos que recibimos a diario.

Segundo ejemplo

En Open Door apareció un joven, que se pensó era un marinero desaparecido en elhundimiento del Belgrano durante la guerra de las Islas Malvinas, los canales detelevisión dieron profusa difusión a la noticia y mostraron el parecido entre el enfermo yel marinero dado por muerto.Esta difusión a destiempo y sin confirmar creó en numerosas personas, falsasexpectativas.-

Pongámonos en el lugar de los padres que alentados por la comunicación creyeron ver



- En el lugar de la familia del enfermo a la que de repente le dicen por todos los mediosde comunicación que esa persona no es su familiar.

- A los padres de otros soldados, desaparecidos en igual circunstancia, que comenzarona rondar por institutos de salud mental para ver si su familiar también podía estar vivo.Estos daños son irreparables y fueron provocados por una mala información.

Tercer ejemplo

El alumno no podía reprimir las ganas que tenía de contarle a su maestro el rumor quehabía oído en el recreo.

- Aguarda un minuto, dijo el maestro. Lo que piensas contarnos ¿Es verdad?- No lo se.- ¿Es úti l?

- No, no lo es.- ¿Es divertido?- No.- Entonces, ¿Por quétenemos que oírlo?

Repasemos

Vemos que en este ejemplo se produjeron las etapas negativas antes citadas.

• Fue comunicado antes de tiempo.

• Llegó a quienes no correspondía.

• Lo que estaba pasando era real pero la información fue falsa.

• Creó falsas expectativas.

• Dejó heridas abiertas.

• Pudo producir pánico en los interesados.

• Involucró al enfermo en una situación no esperada.

Comunicación lineal

Es la que mantenemos con nuestros pares.

• De empleado a empleado. • De jefe a jefe. • De gerente a gerente.

Comunicación ascendente

Es la que mantenemos con nuestros jefes.



• Tenemos que tener la segundad de decir ―no se‖. • Debe elegirse el lugar. • No debemos personalizar. • No permitir que alguien conteste por los demás.

Repasando

La comunicación puede ser:

• Formal • Informal • Lineal • Ascendente• Descendente • Individual • Grupal

Barreras de comunicación

• Idioma. (Japonés - Español)• Discapacidad física o psíquica. (Mudo - Sordo - Ciego)• Costumbres. (No sigue los pasos en el orden que yo sigo) • Prejuicios. (Piel - Raza - Nacionalidad - Religión - Edad)• Preconceptos. (Si viste bien no es ladrón - Sexo)

• Intereses contrapuestos. (Salón - cajas - seguridad)• Envidia. (Otro ocupa el cargo que creo me pertenece) • Odio. (Hago todo lo posible para que se equivoque) • Distancia. (No tiendo puentes de comunicación)• Modos. (Hoy no se le puede hablar)(Se pierde el núcleo) • Expresión. (Agresivo) (Igual que en el caso anterior) • Lugar o momento inadecuado. (En el colectivo) • Falta de conocimiento. (Me preguntan y no se) • No analizar si es conveniente comunicar.

• No tener en cuenta a quien va dirigida. (Edad - formación)• Incompleta o insuficiente. (No dar prioridad, fecha o urgencia) • Tono de voz. (Monocorde)

La queja

Es una forma de comunicación.

Quejas reales vs. quejas aparentes

• Llamaremos reales a las quejas, que como su nombre lo indica, son verdaderas y el findel quejoso es dar solución a la misma.• Las quejas aparentes son las que siendo reales, su fin es otro y esto es lo que debemosdescubrir.

―Quiero decir esto pero digo aquello‖



problemas o la cantidad de duchas es la misma desde la inauguración de lasucursal.Nos hacemos la pregunta ¿Que bicho le picó?

Es seguro que quien se queja no se anima a dar conocer el verdadero motivo de sumolestia. (Un ascenso prometido no cumplido / Algún comentario que escuchósobre el que le cayó mal).



difícil comunicarse bien. A pesar de que hemos estado comunicándonos con otros desdeque nacimos, no siempre somos comunicadores efectivos.La comunicación humana ocurre cuando una persona responde a un mensaje y le asignasignificado.Las dos partes claves de esta definición son el mensaje y el significado.Los mensajes son cualquier símbolo al que la gente presta atención y para el que se creaun significado en el proceso de comunicación.

Los mensajes pueden tomar diversas formas: palabras habladas, palabras escritas,expresiones faciales, pensamientos o sentimientos.Básicamente existen dos grupos de mensajes: los mensajes internos, aquellos que nosenviamos a nosotros mismos, y los mensajes externos, aquellos de nuestro entornofrente a los cuales reaccionamos (incluyendo a otras personas).Los significados son imágenes mentales que creamos para ayudarnos a interpretarfenómenos y desarrollar un sentido de entendimiento. Las personas responden a losmensajes que se emiten de manera interna o externa, y les asignan significados alcomunicarse.

La comunicación como un proceso de organizaciónLa comunicación humana es un proceso dinámico y continuo. Es el proceso que permitea los miembros de la organización trabajar juntos, cooperar e interpretar las necesidadesy las actividades siempre cambiantes de la organización. La comunicación humana nocomienza ni termina. Las personas están involucradas constantemente en lacomunicación consigo mismas y con otras, especialmente en la vida de la organización.

Los miembros de una organización deben ser capaces de reconocer e interpretar la granvariedad de mensajes disponibles, que les permiten responder de manera apropiada a

distintas personas y situaciones. Nadie puede elegir no comunicarse. La comunicaciónes una realidad inevitable de la pertenencia a una organización y de la vida en general.

La persona siempre estará implicada en alguna forma de comunicación, aunque seaconsigo misma.La comunicación:• no es un proceso lineal (emisor y receptor), sino un proceso de desarrollo continuo:como comunicadores, enviamos y recibimos simultáneamente muchos mensajes adistintos niveles

• está ligada al contexto en el que ocurre, es decir, al tiempo y espacio que rodea lacomunicación• es irreversible: una vez que se ha comunicado algo a alguien, el acto comunicativo no puede retractarse. El acto de la comunicación se hizo permanente desde el momento enque ocurrió. Al volver a declarar o cambiar mensajes anteriores, no los borra sino quesólo los enmienda• es una negociación, ya que se trata de un proceso compuesto por una infinidad deelementos que interactúan de una manera simultánea (mensajes, significados, contexto,relaciones entre las partes, experiencias pasadas, objetivos que persiguen y los efectos

de la comunicación sobre las personas y las situaciones).

Significado e informaciónLos seres humanos tienen un apetito insaciable por crear significados. Luchamos porsaber qué sucede alrededor de nosotros, por entender a las personas con las queinteractuamos y por obtener un control sobre las distintas situaciones en las que nosencontramos. Las organizaciones a menudo son confusas para sus miembros. Lacomunicación es una herramienta básica para ayudarnos a comprender personas y



La comunicación no verbal generalmente evoca un pensamiento analógico porque losmensajes no verbales, por lo general, describen directamente el fenómeno real que estánexpresando. El pensamiento analógico se basa en el uso de símbolos que tienen un parecido directo a los objetos que representan. Los mensajes no verbales, como lasexpresiones faciales, la postura, los gestos o las señales vocales representandirectamente las actitudes y las emociones del comunicador que las expresa; sinembargo, lo directo de la representación no debe confundirse con la fidelidad del

mensaje, ya que las señales no verbales pueden estar puestas estratégicamente por loscomunicadores.El pensamiento analógico se utiliza básicamente para interpretar los mensajesorientados emocionalmente, al tiempo que el pensamiento digital se utiliza paracomunicar mensajes orientados a los datos técnicos. Incluso la comunicación no verbal(básicamente analógica) es más efectiva para transmitir mensajes de relación y lacomunicación verbal (básicamente digital) es más efectiva para transmitir mensajes decontenido.Las relaciones expresadas en los gráficos precedentes implican que las señales noverbales son las más efectivas para transmitir mensajes emocionalmente ricos, y tienenun fuerte efecto al definir y desarrollar las relaciones interpersonales.La comunicación de organización efectiva implica la coordinación, tanto de los datoscomo de las relaciones, lo que indica que los comunicadores efectivos deben utilizar lossistemas de mensajes, verbales y no verbales, de manera competente.

Sistemas de mensajes verbalesLos sistemas de mensajes verbales implican el uso del idioma. El idioma, como untransmisor de información compleja, ha desempeñado una función importante de enlacede tiempo para las sociedades modernas.

El enlace de tiempo es el almacenamiento del conocimiento y las experiencias humanasy la transmisión de estas experiencias. El idioma escrito le ha brindado a la humanidadfuentes de información relativamente permanentes, estables y generalizadas. Eldesarrollo de los lenguajes de computación y de las tecnologías avanzadas permitirán ageneraciones presentes y futuras enlazar información en el tiempo y procesar mensajescomplejos de una manera muy efectiva.El idioma escrito es una parte importante de la comunicación verbal, especialmente enlas organizaciones formales.La palabra escrita permite a las personas comunicar información de manera personal y

dinámica. En cambio, es común que las personas olviden o interpreten mal lainformación hablada. La palabra hablada es generalmente transitoria; a veces se enunciatan rápido que puede resultar difícil comprender y recordar todos los mensajes enviados.Esto puede ocasionar problemas cuando se dan complejas instrucciones verbales y seolvidan o mal interpretan puntos importantes.Con la comunicación escrita, las personas pueden leer a su propio ritmo y revisar las partes difíciles del texto. La comunicación escrita es menos dramática que la interacciónhablada, pero tiene la ventaja de la estabilidad, permanencia y formalidad.Los mensajes orales pueden utilizarse para potenciar los mensajes escritos, si se quiere

tener un impacto personal en la otra persona y mantener al mismo tiempo un registroformal de sus mensajes.El idioma humano es una herramienta que utilizan distintos grupos de personas demanera diferente. Los idiomas cambian a medida que van cambiando las necesidades delas personas que los utilizan. Por esta causa, el idioma es un fenómeno emergente y losusuarios deben ser capaces de mantenerse al tanto de sus cambios y desarrollos.En este proceso no sólo se crean e introducen palabras al lenguaje, sino que las palabrasexistentes adquieren nuevos significados



- Comunicación IntrapersonalLa comunicación humana es un proceso social extremadamente complejo y amplio.Existen cuatro niveles jerárquicos de la comunicación en las organizaciones:comunicación intrapersonal, interpersonal, de grupo pequeño y multigrupos.Es el nivel más básico de comunicación humana, en el que interpretamos mensajes ydesarrollamos los que enviaremos a los demás.

En cierto sentido, es una comunicación con nosotros mismos que se conoce comocodificación y decodificación.Éstos son procesos de traducción, que se utilizan para vincular los dos elementos máscruciales de la comunicación: los significados y los mensajes.- Comunicación InterpersonalEs la que tiene lugar entre dos personas, generalmente frente a frente, a pesar de que las personas puedan utilizar medios de comunicación (como el teléfono) para comunicarsede manera interpersonal sin estar en la presencia inmediata del otro.La comunicación interpersonal se construye sobre la base de la intrapersonal, porquecada miembro de la pareja debe autocomunicarse con el fin de comunicarseefectivamente con el otro. Los niveles de comunicación intrapersonal e interpersonal sedan simultáneamente cuando una persona habla con otra. La comunicaciónintrapersonal se utiliza para codificar y decodificar los mensajes.La comunicación interpersonal genera relaciones, que constituyen las unidades sociales básicas de la organización.

- Comunicación de Grupos Pequeños

Ocurre entre tres o más personas que interactúan en un intento por adaptarse a su

entorno y alcanzar metas reconocidas en común.La comunicación de grupos pequeños es más compleja que la comunicacióninterpersonal, debido a que la interacción de grupo está compuesta de muchas relacionesde comunicación interpersonal.Confor me aumenta el número de comunicadores dentro del grupo pequeño, ―explota‖virtualmente el número de intercambios de mensajes potenciales.

Tamaño del grupo comparado con el número total de interaccionesEl potencial para el desarrollo de subgrupos y las coaliciones opuestas entre la

pertenencia al grupo se denominan dinámicas de grupo.Estas coaliciones complican la comunicación grupal y las relaciones entre los miembrosdel grupo.

Estos grupos desempeñan funciones importantes en las organizaciones al proporcionarinformación, apoyo y experiencia para resolver los problemas que los individuos no pueden hacer de manera independiente.- Comunicación MultigruposEste tipo de comunicación tiene lugar dentro de un sistema social compuesto de grupos

pequeños interdependientes que comparten el desempeño de tareas para lograr metasreconocidas en común.La comunicación multigrupos abarca los niveles inferiores de la comunicación:intrapersonal, interpersonal y de grupos pequeños. La comunicación multigrupos es unaherramienta fundamental para lograr la coordinación.La comunicación multigrupos se desarrolla tanto a nivel formal como informal.- Comunicación Pública y Comunicación MasivaAdemás de los cuatro niveles básicos de comunicación de las organizaciones existen



Módulo V

PROCESO DEL CONFLICTO Y TOMA DE DECISIONES

En esta unidad se analizará la problemática que se plantea en el proceso dedeterminación de los resultados estratégicos de la organización, y la necesidad deaplicar metodologías de toma de decisiones que permitan lograr equipos de altorendimiento.

―El hombre siente un temor perpetuo al tener que elegir con una alta probabilidad deerror‖ ERICH FROMM.El miedo a la libertad

Ortega y Gasset decía: ―El hombre tiene un destino fatal: usar su libertad. Esto leimpone la obligación constante de decidir. A medida que lo hace se van abriendo un

mundo de posibilidades y alternativas. El hombre no encuentra la vida hecha,constantemente se producen bifurcaciones, de las cuales sólo una es la mejor‖. En el proceso de toma de decisiones, hay una diferencia básica entre la versiónidealizada, absolutamente racional y sin problemas, y la realidad imperfecta y afectada por cuestiones emocionales.La realidad tiene más que ver con ―salir del paso‖ o ―buscar una solución losuficientemente satisfactoria‖ que con encontrar la ―solución perfecta‖. La expresión ―salir del paso‖ describe el proceso de decisiones graduales o pautadas demodo creciente, una después de otra, a medida que un curso de acción desarrolla sus

consecuencias no previstas. Dicha expresión denota el modesto alcance de la menteal afrontar sistemas de gran complejidad.―Buscar una solución lo suficientemente satisfactoria‖ describe la tendencia aseleccionar una alternativa que ―satisfaga‖, en vez de buscar en forma interminable lamejor opción.En consecuencia, los gerentes no buscan en realidad decisiones perfectas u óptimas,sino que trabajan con una ignorancia parcial; tratan de encontrar algo que tenga bastantes probabilidades de dar buenos resultados.De todos modos, las metodologías para la toma de decisiones son ficciones útiles que

nos ayudan a ser más sistemáticos y lógicos.A lo largo de esta unidad temática reflexionaremos acerca del grado de racionalidad quelas personas pueden alcanzar cuando eligen alternativas tanto en forma individual comodentro de un modelo cooperativo. Posteriormente clasificaremos las decisiones en doscategorías básicas: tácticas y estratégicas, con el fin de conocer las características principales de cada tipo. Por último, sintetizaremos algunas metodologías para la tomade decisiones, algunas clásicas (Drucker y Janis) y otras que abordan el tema desde unaóptica más creativa (Thompson y De Bono)



Los límites de la racionalidad

A diferencia de lo que pensaban los economistas de la Escuela Clásica, el hombre noactúa en forma absolutamente racional eligiendo siempre la mejor alternativa, sino quese limita a tomar la mejor decisión posible para cada situación.Una racionalidad objetiva implicaría que la persona amoldase su comportamiento a unmodelo integrado por:

• la visión de todas las alternativas de una forma panorámica, antes de la decisión • la consideración del complejo total de consecuencias que seguirá a cada elección • la elección, con los valores como criterio, de una entre toda la serie de alternativas.

El comportamiento real posee muchos elementos de incoherencia que no se hallan presentes en ese cuadro idealizado. En realidad, como dice Simon: ―...elcomportamiento revela ―segmentos‖ de racionalidad, muestra una organización racionaldentro de cada segmento, pero los segmentos mismos no poseen conexiones muyfuertes entre sí‖. El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tresmaneras:

1. la racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de lasconsecuencias que seguirán a cada elección. En realidad, el conocimiento de lasconsecuencias es siempre fragmentario2. dado que las consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la faltade experiencia al asignarle valores. Pero sólo es posible anticipar de manera imperfectalos valores

3. la racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientosalternativos. En la realidad, sólo se nos ocurren unas pocas de estas alternativas posibles.

El comportamiento grupal en las organizacionesLa actividad administrativa es actividad grupal. Si la tarea de un grupo consiste enconstruir un edificio, por ejemplo, se empieza por hacer el diseño del mismo. Esta tareala realiza la organización, de modo tal que la decisión de la organización limita y guíalas actividades de las personas que construirán el edificio.

La organización quita así al individuo una parte de su autonomía decisoria y la sustituye por un proceso organizativo de toma de decisiones.Las decisiones que la organización toma para el individuo:

1. especifican su función2. asignan autoridad3. establecen límites a la capacidad decisoria para poder efectuar la coordinación.

El comportamiento de grupo exige no sólo la adopción de decisiones correctas sino

también que todos los miembros del grupo adopten las mismas decisiones. Mediante elejercicio de la autoridad es posible centralizar la función de decidir, de modo que un plan general de actividades rija las operaciones de todos los miembros de laorganización. Esto es coordinación.Además, debe distribuirse la responsabilidad de las decisiones de modo que todas lasque requieran determinada habilidad, sean ejecutadas por personas que posean dichahabilidad.



lleven a tomar decisiones ventajosas para la organización. Y por otro lado, también seimponen las decisiones del nivel superior.Las herramientas de que dispone la organización para ejercer esta influencia son:

• autoridad: es la capacidad de tomar decisiones que guíen la conducta de los demás. Unsubordinado reconoce la autoridad cuando acepta que su comportamiento sea guiado por la decisión de un superior sin examinar libremente las razones de esa decisión. No

se trata de convencer sino de conseguir conformidad• lealtad: los miembros tienden a identificarse con el grupo al que pertenecen. Al tomardecisiones, la lealtad los llevará a elegir las alternativas que favorezcan a laorganización. Las personas que forman el grupo subordinan sus intereses individuales alobjetivo grupal• criterio de eficiencia: la eficiencia ejerce una influencia importante sobre lasdecisiones de los miembros porque la determinación de si se ha seguido o no el criteriode eficiencia, es fundamental en el proceso de control• consejo e información: fluyen en todas las direcciones dentro de la organización.Abarca tanto la organización formal como la informal.• entrenamiento: prepara al miembro de una organización para que tome por sí mismo ysatisfactoriamente decisiones, sin necesidad del ejercicio permanente de la autoridad.El entrenamiento es un marco de referencia para actuar, enseña ―soluciones probadas‖en la práctica e instruye sobre los valores a considerar para tomar decisiones.

DECISIONES TÁCTICAS Y ESTRATÉGICAS

Dice Peter Drucker: ―Cualquier cosa que el gerente haga, la hace a través de decisiones.Estas decisiones pueden tomarse como cuestión de rutina. Hasta puede no darse cuenta

que las toma. O pueden afectar la existencia futura de la empresa y requerir años deanálisis sistemático. Pero la gerencia como proceso consiste en tomar decisiones. Lafuente más común de errores en las decisiones gerenciales está en la insistencia en tratarsiempre de encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta correcta‖.

Las decisiones que se concentran en la resolución de problemas suelen ser las menosimportantes, las rutinarias, las decisiones tácticas.Si se conocen las condiciones de la situación y los requisitos que tiene que satisfaceruna respuesta, entonces la resolución de problemas es lo único necesario. En este caso la

tarea consiste en elegir entre unas pocas alternativas obvias y el criterio que priva en laelección es lograr el fin deseado con el mínimo de esfuerzo y molestia.Las decisiones que realmente importan son las estratégicas, ya que éstas implicananalizar cuál es la situación y cuáles son o deberían ser los recursos. Éstas son lasdecisiones específicamente gerenciales.Las decisiones estratégicas no se deben tomar nunca mediante la resolución de problemas. La clave, como dice Drucker, es encontrar la pregunta correcta, ya que hay pocas cosas tan inútiles como una respuesta correcta a una pregunta errónea.Tampoco es suficiente encontrar la pregunta correcta, ya que la mayoría de las

dificultades aparecen en la etapa de implementación del curso de acción que se hayaelegido.Y, además, debemos considerar que una de las tareas más cruciales del proceso detomar decisiones es asegurarse de que las decisiones a las que se ha llegado en varias partes del negocio y en varios niveles gerenciales sean compatibles entre sí y coherentescon los objetivos del negocio como un todo.

METODOLOGÍAS PARA LA TOMA DE DECISIONES



En el proceso de diagnóstico, el gerente enfrenta conceptos, pero también sentimientos,aspectos puramente emocionales. Solemos considerar estos dos aspectos delcomportamiento humano como dimensiones totalmente separadas: razonamientos oafectos, lo racional o lo irracional. Sin embargo, en el momento de diagnosticar esabsolutamente imprescindible volver a juntar estas dos perspectivas.

Ahora bien, si para comprender los problemas de una empresa asumiéramos la posición

del científico y contáramos con todo el tiempo del mundo, podríamos diagnosticar cómointerviene cada una de estas dos perspectivas sin demasiada urgencia. Pero esto suele noocurrir en la realidad, ya que el gerente cuenta con la dificultad adicional de la falta detiempo, por lo que generalmente debe tomar sus decisiones mientras se producen loshechos.

Proceso de Negociación

Negociación: Teoría y Realidad

La negociación es el proceso de combinación de diferentes posiciones para llegar a unasola y unánime decisión conjunta. Es el proceso de toma de decisiones donde no hayreglas acerca de cómo o cuándo deben ser tomadas.

POSICIONES E INTERESES



LAS 3 POSICIONES



DETONADORES DE CONFLICTOS

SUPUESTOS BÁSICOS: COLABORAR O COMPETIR



Todo es Negociable - Herb Cohen

A continuación, un resumen práctico del libro " Todo es Negociable" de Herb Cohen.

En el mismo el autor aborda de manera excelente el tema en cuestión y brinda recetasque son aplicables tanto en la vida cotidiana como en el trabajo o los negocios.

* Los tres elementos básicos de toda negociación, son:

- información- tiempo- poder de decisión.

* El poder está basado en la percepción: si usted piensa que lo tiene, lo tiene. Si piensaque no, no lo tiene en absoluto.

* Casi todo es negociable

* Cuanta más gente haya que quiere su dinero, más puede usted comprar con él. Hagaque la gente compita por él.

* De vez en cuando, frases como "no sé", "no comprendo", "me he perdido","ayúdeme", pueden ser muy útiles.

* En las negociaciones, a menudo la estupidez es mejor que la inteligencia, la falta deexpresión mejor que la locuacidad y la debilidad, una fortaleza.

* El secreto de andar sobre las aguas es saber dónde están las piedras.

* "Si o no", "lo toma o lo deja", actúan generalmente en contra de uno. Ensaye con:"comprendo sus problemas, pero esto es todo lo que tengo", o "usted se merece lo que pide, sin embargo, esto es cuanto le puedo ofrecer".

* La negociación es una forma de vida. Si se quiere alcanzar el éxito, se debed l j d di i



* Siempre es ventaja saber lo que quiere la otra parte y sus límites, lo cual es casiimposible de lograr con un negociador experimentado.* Es preferible hacer preguntas a contestarlas.

* Pregunte, aún cuando conozca la respuesta, ya que así está probando la credibilidad dela otra parte.

* No se sorprenda cuando reciba un no de entrada; "no" es una reacción, no una posición, que con el tiempo puede transformarse en tal vez, y finalmente en "si".

* ¿Cómo cambia de opinión la gente?

- Porque recibe información adicional- Porque se acostumbra a la nueva idea (recuerde que para la mayoría, lo máscómodo es quedarse donde está)

* Escuchar atentamente no significa solamente oir lo que se está diciendo, sino tambiénentender lo que omite.

* Las negociaciones básicamente tienen dos estilos:

- Yo gano, tú pierdes.- Los dos podemos ganar.

* Vivimos en una sociedad de pérdida o ganancia, donde la lucha competitiva por entrar

a un buen colegio, puede ser tan dura como entre dos detergentes.

* El éxito individual no se mide por lo bien que uno hace las cosas, sin por cuántos hanquedado atrás.

* En el plan yo gano - tú pierdes, los elementos básicos son:

- Posiciones iniciales extremas: ofertas ridículas que afectan el nivel de expectativade la otra parte

- Autoridad limitada: los negociadores no tienen poder o ninguna autoridad.- Tácticas emocionales, como retirarse de la reunión.- Las concesiones del adversario son consideradas como debilidad- No se hacen concesiones- Ignorar las fechas límites.

* Hacer que varios interesados compitan entre sí, representa un cambio radical en elalza o baja de precios, según sea el caso.

* Jamás empiece una negociación con alguien que carezca de autoridad.

* Llorar siempre será eficaz, ya sea espontánea o forzadamente.

* Cuando se da a alguien el tratamiento de silencio, a menudo lo obliga a hablar, aunquesólo sea debido a la incomodidad que lo sobrecoge; de este modo dan información quede otro modo no darían.



* Escriba los acuerdos.



un proceso de negociación se deben tener claros por lo menos los siguientes tres aspectos propios: nuestras necesidades, nuestros propósitos y nuestros deseos; el hacerlo le brindaal negociador la seguridad propia de quien sabe que va a la batalla bien entrenado.

Módulo VI

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Plani f icar, o el r egreso de los muertos vivos.

¿Qué significa planeamiento de Recursos Humanos?. ¿Porqué se habla de esto entiempos en los cuales soplan los vientos de la desregulación y la liberalización de personas, bienes y capitales?. ¿Es una contradicción?.



llaves que permitirían a mi empresa reinventarse a sí misma bajo parámetros deflexibilidad como para adaptarse continuamente al cambio permanente. Sí, es paradojaly casi contradictorio. Adaptarse al cambio permanente es un desafío ya que amenazatodo aquello que nos cobijaba y nos protegía: la sensación de comodidad y seguridad.

La planificación estratégica de Recursos Humanos es una forma de actuar en el vértigoacontecimental; de pensar para la acción sopesando factores internos y poniéndolos encomparación y confrontación con influencias y tendencias externas. Aparece como una

manera de combinar factores para conseguir un proceso eficiente y un resultado eficaz.Cuando se planifica Recursos Humanos se lo hace como respuesta al entorno y propuesta ante los desafíos que este nos presenta cotidianamente. Es entonces reactiva y proactiva.

Por medio de ella puedo revelar cómo impactan en mis resultados estas tendencias, y dequé manera puedo rearticular mis procesos para readaptarme al entorno que dibujan.

Planificar Recursos Humanos implica actuar sobre la materia más maleable pero a la

vez más difícil de todas: las mentalidades y sus exteriorizaciones, las conductashumanas. Saberes, creencias, usos, costumbres influyen en la cultura organizacional demi empresa y obviamente condicionan mi actuación hacia afuera. Yo debo reorganizarmis recursos humanos en función de un plan estratégico que contemple estoscondimentos actitudinales y los enormes y vertiginosos cambios del contexto en el cualme muevo.

La función del planeamiento estratégico de recursos humanos es construir un enfoqueglobal e integrado que adopte una empresa para garantizar la utilización eficaz y

eficiente de su personal con el fin de cumplir las metas propuestas.

La planificación estratégica de recursos humanos es el proceso de formular estrategias yestablecer tácticas o programas de acción para instrumentar un proceso de cambio quenos permita adaptarnos al cambio. No es un mero juego de palabras sin sentido, sinotodo lo contrario, es darle el verdadero sentido a las palabras.

Sus ventajas son:

Estimular la proactividad más que las conductas reactivas; esto es proyectarsehacia el futuro probable para anticipar los problemas.Comunicar explícitamente los objetivos de la empresa a su personal; estosignifica la garantía de éxito de los cambios introducidos.Estimular el pensamiento crítico y examinar regularmente los propios supuestos.Identificar las lagunas entre la situación actual y lo proyectado: ¿dónde estamos parados hoy?; ¿dónde queremos estar dentro de un año?.Fomentar la participación de directores de línea en el proceso.

Identificar el FODA en recursos humanos de la empresa.Crear lazos comunes de pertenencia, confianza y compromiso.

Y se planifica básicamente con el objeto de:Mantener una ventaja competitiva.Fortalecer una estrategia empresarial de conjunto.Evitar la concentración excesiva en los problemas cotidianos.



Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes.Manejar el cambio.

FASES

1) Visión (formulación del horizonte) futuro deseos META : ¿En qué

lugar quiero estar dentro de un año?

2) SITUACION (FODA) presente realidad punto de partida:

¿Dónde estoy parado hoy?

3) FIJACION DE OBJETIVOS futuro potencial punto de avance ¿Cómo

hago para llegar a 1)?.

4) CONTROL DE RENDIMIENTO futuro punto de llegada ¿Cómo se ve larelación entre lo que alcancé y lo que deseé?.

Planeación Estratégica

1. Introducción

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud ymagnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores oniveles inferiores.Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutarcorrectamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado lamisión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa lasfunciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a losconsumidores.

2. Evolución de la planificación estratégica.

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de sureino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y loscomparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoyen día en cualquier empresa.Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de laPlanificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en losimpulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégicacomo sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados

natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papelesencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleadosrealizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajadorhacía.Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y eldesarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien ysu introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se

t l l id d d l t i



posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estossucesos, sólo pueden hacerse en el momento.

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para despuésdeterminar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico enrelación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el

desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sincambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planesestratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégicadebe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio delos directores.La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o unaextrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar unaempresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metasdictadas.Modelos conceptuales de la planeación estratégicaUn modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser engeneral, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades.A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.

Las principales características de los Modelos Conceptuales de la PlaneaciónEstratégica son:

Premisas De Planeación

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o loque se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están divididasen dos tipos: plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrolloe implantación de los planes.Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente elalto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucióngeneral.

La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis desituación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación. Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar enforma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis dela situación. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para

entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.

Formulación De Planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente pasoen el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas



La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazasdel entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar lasamenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo deestrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente

amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructuraly de misión.La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando lasoportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertasoportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertirrecursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)

Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un productoen la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado enun eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede decidirreducir su inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese productodebido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respectoal producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayordonde desea invertir su capital.Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado unsignificado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían

identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes paraellas y sus productos.

Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variaránde acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.Encontrar una Posición Conveniente en el MercadoUna estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie

haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para losconsumidores que no lo puedan resistir.Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posiciónconveniente. Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posicionesconvenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.InventarExisten algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte

en un nombre genérico para productos similares.

Modelo de Computadoras

Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores aidentificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pagode dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, ocuál será el resultado de las utilidades si se sigue un nuevo inventario o una estrategia



de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos nodeterminan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.

Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta

compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factoresestratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendenteacerca de lo que son.

Intuición

Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificaciónóptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.

SuerteMuchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.

¿Cuál es el Problema?Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoquedirecto que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempreobvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad básica.

Seguir al DirigenteAlgunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al dirigente.

Investigación de AdaptaciónLa investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina lasalternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución.

Investigación por SinergiaEste enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregarnuevos elementos que probarán que 2+2=5.

Otros EnfoquesAlgunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategiassolamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como unavariación del análisis de situación. La prueba y el error han sido usados por variascompañías.

Evaluación de Estrategias

Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y tambiénson, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa queno existe una fórmula sencilla para crear una solución.



Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo sedecide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poneren peligro una carrera.

La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que

requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones acorto plazo.Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma dedecisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos estáfrecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a losmovimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver conel éxito estratégico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicasLa toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores nocuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino quetambién para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datosnecesarios para guiar la decisión.

Pruebas para evaluar estrategias

En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacerla pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto paraevaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas

en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisióndesastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.

Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y CriterioAl decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base ala intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, nosignifica que la técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no seanimportantes en el proceso de decisión.El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo

combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es elanálisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma dedecisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias.Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situaciónactual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabrasFortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezascomo debilidades son internas de la organización por lo que es posible actuar



que está hablando).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemosconstruir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

Positivas Negativas

Exterior Oportunidades AmenazasInterior Fortalezas Debilidades

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así laintersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones"positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece.Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza

(interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será unaOportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) oun proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo sonFortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límitesdel mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores,sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: loque me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de micontrol, es ambiente (externo).

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecerdificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios estálleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz deque el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en esecaso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de laempresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en graveDebilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener aun empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías

puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuentade que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo sehacen las cosas".

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y lasDebilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda lavida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado yextrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.

La matriz DOFA es un método que permite analizar tanto el entorno como el negocio ysus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la información que se puedeconseguirDOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en inglés), como quiera llamarse, es unaherramienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los departamentos dela organización en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos:nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-mercado, línea de



decisiones en el área de mercados, por ejemplo, permite una mejor perspectiva antes deemprender un nuevo proyecto de productoDOFA debe hacer la comparación objetiva entre la empresa y su competencia paradeterminar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en él se presentan.Al realizar el DOFA hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, en

sus factores claves de éxito o fracasoDe acuerdo con lo anterior, el análisis DOFA tiene dos focos, por una parte se enfocaen la empresa en sí (enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno (enfoqueexterno).Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobrelos cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer al análisis externo se busca identificar factores que afecten al negocio (llámese producto, unidad estratégicade negocios, línea de productos, etc.), de manera positiva o negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.

Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar todos los aspectos que semanejan en la organización, recursos humanos, recursos físicos, recursos financieros,recursos técnicos y tecnológicos, riesgos, etc., las preguntas que se deben responder sondel tipo:

Al responder este tipo de preguntas se conocerán las fortalezas y debilidades.

Sólo es sostenible la ventaja competitiva cuando después de que paran todos los intentosde la competencia por imitarla, aun existe

Las fortalezas se clasifican en:

en capacidad de implementarla.ndo una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de

competidores son las que generen ventajas competitivas y desempeños superiores a lasdel promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitación cuando se basan en

estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la competencia ocuando su desarrollo se da a través de una coyuntura única que las demás no puedenseguir.

de los demás.Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que loscompetidores sí implementan.

Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben plantear preguntas como:

altos desempeños?

participación en el mercado?El DOFA es especialmente importante para el área de marketing debido al análisis



Para el montaje del esquema de control de gestión es importante identificar conexactitud cuáles son los procesos que desarrolla cada entidad pública, documentarlos, identificar sus puntos de riesgo y eliminar todas aquellas actividades o procedimientossin valor, de modo que el control interno dote a los procesos, de agilidad, productividad,servicio y seguridad. Estamos frente al concepto de AUTOCONTROL, por medio delcual identificamos los objetivos, su desarrollo real, los cambios de comportamiento quese requieren en caso de no estar conforme a los objetivos y normas; y lo esencial, es que

se realice durante la fase de ejecución, y no cuando ya se ha obtenido el producto oresultado, pues no sólo tiene efectos contraproducente para el usuario o cliente, sino queresulta más costoso.El desempeño de las personas hay que administrarlo con datos. Una vez que se puntualizan los desempeños esperados del personal, el siguiente paso, lógicamente, esmedir esos desempeños.En muchas organizaciones, el hecho de iniciar la medición de lo que las personas hacenes motivo de conflicto. La gente suele adoptar actitudes defensivas y percibe estos procesos como una verdadera amenaza.Esto nos indica que, en muchas ocasiones, existe un historial en el cual la medición hasido un antecedente para aplicar castigos.Esta situación es entendible dado que una gran cantidad de las variables sujetas amedición son negativas: errores, defectos, accidentes y desperdicios. Es natural que una persona no se sienta precisamente a gusto cuando alguien sugiere llevarle la cuenta delnúmero de errores que comete.

La medición permite detectar cambios pequeños en el desempeño que de otra manera pasarían inadvertidos.Desde luego que al medir sale a relucir también el desempeño pobre, pero aún en ese

caso resulta que si se conoce cuándo el desempeño no es el adecuado, también se sabráen qué momento se da un mejoramiento y será posible reforzarlo.La medición debe ser la base sobre la que se asiente el avance de cada individuo dentrode la organización. A lo largo de esta Unidad, justificaremos la necesidad de que existanmecanismos de medición y analizaremos algunos aspectos críticos del proceso, paraconcluir destacando la importancia del refuerzo positivo como complemento de lamedición.

MEDICIÓN

Una vez que se han identificado los comportamientos o desempeños que deseanmodificarse, estamos listos para comenzar a medir.La medición más elemental consiste en contar, pero con una correcta puntualización se pueden medir incluso conceptos abstractos tales como actitud frente al trabajo ycreatividad. Una vez definidos los comportamientos precisos, que se aceptarán comoevidencia de estas cualidades, cuantificarlos será fácil.

Razones por las que se justifica la medición

El progreso requiere medición La medición es la clave del progreso. En muchas áreasdel desarrollo de la humanidad, el progreso fue muy lento mientras no se desarrollarontécnicas efectivas de medición. El desempeño humano se beneficia con los avances enla medición porque permite detectar cambios sutiles en el comportamiento.Si no se mide no se sabrá si hay avance retroceso o se está inmovilizado En tales



La retroalimentación y el refuerzo necesitan de la medición Para un desempeño óptimose necesitan ambos, retroalimentación y refuerzo. La medición aumenta la efectividaddel refuerzo porque permite discriminar entre los cambios reales y los ficticios.Sin un sistema de medición, se puede creer que se mejora cuando puede no ser así yviceversa. Sin datos confiables puede darse el caso de equivocaciones al reforzar ciertoscomportamientos o hacer refuerzos en el momento menos oportuno. En otras palabras,los datos ayudan a planear cuándo reforzar. Si existen datos y se realiza un seguimiento,

es probable detectar incluso pequeños cambios y reforzarlos de manera adecuada.

La medición aumenta la credibilidad Las personas perciben como alguien objetivo yconvincente a aquel que ofrece datos para sostener sus puntos de vista. Puesto que alanalizar los mismos se promueven ideas para solucionar problemas o realizar mejoras,los que cuentan con datos es más probable que obtengan soluciones que quienes no los poseen y los que aportan más soluciones son los que generalmente se ganarán el respetode los que los rodean y tendrán una mayor influencia en la toma de decisiones. Lamedición reduce el sentimentalismo y aumenta la solución constructiva de problemas

El uso de datos objetivos imparciales para juzgar el desempeño reduce los conflictosemocionales. El personal se molesta cuando no entiende por qué una persona se atreve adecirle que no está haciendo un buen trabajo. La medición ayuda a comunicar el niveldel desempeño con objetividad. Si la gente entiende el porqué de alguna decisión acercade su desempeño, la probabilidad de que la decisión se discuta calmadamente y seacepte, es mucho más alta que si ellos piensan que la decisión es arbitraria.El uso de datos también aumenta la probabilidad de que se tomen decisiones correctasacerca de las promociones, los despidos, las evaluaciones de desempeño y, porsupuesto, el refuerzo positivo. Aquellas personas que tienen acceso a datos fidedignos

cuentan con bases más claras y firmes para desarrollar soluciones eficaces a los problemas que se les plantean. Por ejemplo, cuando de manera continua se presentainformación acerca del desempeño a los grupos que trabajan por turnos, equipos deventas y otros, la energía de los mismos tiende a centrarse en el desempeño, no en lasexcusas para el mismo.

Los obstáculos para la medición

Existe un buen número de razones por las cuales muchas organizaciones no hacen

medición. La mayor parte de ellas pueden ser agrupadas en las siguientes cuatrocategorías:

a. La creencia de que algunos tipos de trabajo no pueden ser medidosLas personas insisten con frecuencia en que algunos aspectos no pueden ser medidos. No obstante, si se adopta la actitud de que todo puede ser medido, seguramente sedescubrirá que pueden medirse muchos elementos más que si se toma la actitudcontraria. Las mediciones del desempeño han sido desarrolladas para un amplio rangode puestos de trabajo, desde operaciones de taller mecánico hasta tareas de

investigación y desarrollo. b. La creencia de que hacer mediciones es algo muy difícilA primera vista algunos desempeños son más difíciles de medir que otros. Sin embargo,al analizar los casos con cuidado se verá que no es la medición lo más difícil, sino la puntualización.A medida que se moviliza en el espectro de la medición, desde el juicio hasta el conteo,se va de una descripción vaga del desempeño hacia otra bien puntualizada. Una vezdefinido lo que se precisa que el personal produzca la medición es algo bastante simple



En los siguientes gráficos se resumen las categorías de medición a tener en cuenta(Figura 1) y los criterios necesarios para determinar las categorías de mediciónrelevantes para evaluar un desempeño (Figura 2).

Métodos de medición

Hay dos métodos generales de medición: conteo y juicio.

Conteo

Contar es algo muy sencillo. Se puede contar el número de partes fabricadas, el númerode diseños de ingeniería terminados, las horas de tiempo extra y los programas decomputación escritos. El conteo es el método preferido de medición porque casi todos

lo podemos llevar adelante con un alto grado de confiabilidad.Es fácil y usualmente puede realizarse en poco tiempo. Otra ventaja del conteo es quecuando no hay necesidad de contar cada hecho u objeto de un comportamiento oresultado, es posible hacer un muestreo. El muestreo involucra contar en ocasionesescogidas eventualmente o inspeccionar al azar unidades de producción. El proceso demuestreo es científico y como tal responde a reglas de cómo seleccionar una muestra ysaber cuántas observaciones u objetos constituyen una muestra representativa.

Juicio



• dar oportunidad al empleado para expresar sus ideas y sentimientos sobre el tema y para que pueda tomar iniciativas de perfeccionamiento• detectar necesidades de capacitación, redefinición de responsabilidades y revisión de procedimientos, y detectar planes de acción en tal sentido• posibilitar el registro periódico en un documento de resumen, que sirva de informacióna los niveles superiores de la organización y de documento de consulta en relación conlas decisiones relativas al evaluado.

La eficiencia del programa de evaluación del desempeño depende directamente delgrado de objetividad con que es encarado, tanto por los gerentes como por losempleados. Las responsabilidades gerenciales, sin embargo, son mayores en la medidaen que tienen enorme influencia sobre las actividades de los empleados.

En muchas empresas se está generalizando un complejo sistema de evaluación, en elcual cada empleado es evaluado por sus jefes, por sus subordinados y por sí mismo. Ladiscusión acerca de la divergencia o coincidencia de opiniones abre un espacio decomunicación fundamental para la mejora de las distintos componentes del desempeño.Las responsabilidades del evaluador son las siguientes:

• comprender las expectativas profesionales y personales, tratando a los empleados con justicia y respeto• establecer objetivos claros y desafiantes, para motivar y transmitir la perspectivaexacta de lo que se espera de ellos• considerar los resultados positivos obtenidos y no las características de personalidad,sin perder de vista las tendencias personales• ser prudente y poseer criterio al evaluar, evitando la actitud pre juiciosa• crear una atmósfera que propicie un espíritu de autoanálisis e incentive la iniciativa

individual.Algunos gerentes tienen responsabilidades adicionales con relación al proceso deevaluación del desempeño, ya que deben supervisar las evaluaciones que realizaron losempleados que dependen de ellos, actuando como revisores.El rol del revisor es fundamental para asegurar la calidad, la consistencia, los plazos y la precisión en la administración del proceso.

La responsabilidad del evaluado es la de estar preparado para participar del planeamiento de sus actividades, por lo que deberá definir y organizar sus ideas para

colaborar con su superior en el establecimiento de sus objetivos.A lo largo del período de evaluación, tanto el superior como el evaluado deben buscardesarrollar un diálogo franco y constante, para evitar que la entrevista final setransforme en una conversación llena de sorpresas. Esta entrevista debería constituirsimplemente una formalización de las conversaciones mantenidas por ambas personasdurante el período que comprende la evaluación.Evidentemente, este diálogo sólo será posible si ambas partes comprenden el espíritu dela actividad.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial yunilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesariodescender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comúnacuerdo con el evaluado.

Si se debe cambiar el desempeño el mayor interesado el evaluado debe no solamente



Usos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio oherramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Paraalcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de laempresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivosintermedios:

La vinculación de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeño.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.

Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

Estímulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.

Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Beneficios de la Evaluación del Desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados entres fases:

ida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.

organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.

todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivosorganizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Chiavenato (2001), ref iere que ―Cuando un programa de evaluación del desempeñoestá bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto,mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el

jefe, la empresa y la comunidad.‖



Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa másvaloriza en sus funcionarios.

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño yasimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su

desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluadodeberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención,entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes paramotivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la

empresa.Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejoresesfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma lasmedidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

Beneficios para el jefe:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendocomo base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con unsistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprenderla mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la formacomo se está desarrollando éste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad demanera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo ydefinir la contribución de cada individuo:

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento endeterminadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de

ió f i



crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar lasrelaciones humanas en el trabajo.

Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece lasnormas y procedimientos para su ejecución.

Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta suopinión antes de proceder a realizar algún cambio.

Ventajas de la Evaluación del Desempeño

Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el

gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas paramejorar el desempeño.

Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personasque toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento.Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, elcual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño.

Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promocionesson con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.

Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puedeindicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeñoadecuado o superior puede indicar lapresencia de un potencial no aprovechado.

Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación sobreel desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicarerrores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursoshumanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamentode personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación oasesoría.

Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicarerrores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos

errores.

Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factoresexternos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecencomo resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamentode personal pueda prestar ayuda.

P ió d l E l i d D ñ



a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, queconstituyen los parámetros que permiten mediciones mas objetivas.

b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Debenser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan eldesempeño.

c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir conmayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en variosaspectos:

1. Los prejuicios personales.

2. Efecto de acontecimientos recientes.

3. Tendencia a la medición central.4. Efecto de halo o aureola.

5. Interferencia de razones subconscientes.

6. Métodos para reducir las distorsiones.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeñodurante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de hablarsobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventajaradica en la imposibilidad de cambiar.

Estos Métodos son:

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva deldesenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccioneoraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, elevaluador suele ser el supervisor Inmediato.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase másdescriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo elevaluado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación deldesempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.



departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado alsupervisor inmediato.

7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos puedendividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en lacomparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.

8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en unaescala de mejor a peor.

9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a susempleados en diferentes clasificaciones.

10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cadaempleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleadoo el establecimiento de objetivos de desempeño.

1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puedeconstituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.

2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleadoestablecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, sufunción esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeñoanterior.

4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para laevaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiplesevaluadores.

Métodos para la Evaluación del Desempeño

1) Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe asus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo delsubordinado, así como su rendimiento.

2) Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de sudesempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso deevaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los

objetivos.

3) Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la que se realizaentre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.

4) Evaluación por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los

b di d



6) Evaluación 360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien suadministración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión con lafilosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de losevaluados.

7) Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y aparentementeobjetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y

utilización de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derechoa la intimidad del empleado.

Sistemas de Evaluación

Según Strauss (1981), ―Una organización no puede adoptar cualquier sistema deevaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado.El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si lasnormas para la evaluación del desempeño no se basan en los elementos relacionadoscon el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.‖

Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones deldesempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedecea la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en eldiseño y la práctica, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares deempleados.

Según Robbins (1998), ―Aunque el departamento de personal puede desarrollarenfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores,empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtenerresultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistemade evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma que en la mayoríade los casos es tarea del supervisor empleado―.

Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la puntuación, elsupervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicación para efectuar laevaluación.

Estándares de Desempeño

La Evaluación del Desempeño, requiere Estándares del Desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas; por el contrario, se desprenden enforma directa del análisis de puestos.

Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, elanalista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los

casos. Cuando se carece de ésta información, o no es procedente, por haber ocurridomodificaciones en el puesto, los estándares pueden desarrollarse a partir deobservaciones directas sobre el puesto o de conversaciones directas con el supervisorinmediato.

IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

T t l di ñ d l i t d l ió di i t l



Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso deque la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.

Mediciones del Desempeño

Calificación de Labores

La evaluación del desempeño, requiere también disponer de mediciones del desempeño,que son los sistemas de calificación de cada labor.

Para estimar como se desempeña un trabajador en su puesto el evaluador utiliza lasmediciones para calificar su rapidez y su habilidad, para calificar los elementosesenciales que determinan el desempeño.

Observación directa e indirecta

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta, laobservación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. Laobservación indirecta, ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.

Objetividad en las mediciones

Las mediciones objetivas del desempeño, son las que resultan verificables por otras personas.

Subjetividad en las mediciones

Las mediciones subjetivas del desempeño, son las calificaciones no verificables, quepueden considerarse opiniones del evaluador.

Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño

La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento deldesempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, acorde conla política de Recursos Humanos establecida.

Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo caso seatribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos puedeser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en la que la centralizacióncuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puederealizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.

Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construcción e

implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicación y ejecución.

El Supervisor Directo:

El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del Desempeño, no es funciónexclusiva del órgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de línea y debeasesorarse de la asistencia del órgano de Recursos Humano.



embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño desu personal, que es función del órgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica ydesarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene suautoridad de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante elesquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su

autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e instruccionesnecesarias para la buena aplicación del plan.

El Empleado:

Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los empleadoscomo un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya que serequiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar unaauto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales.

Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa.

En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete asu superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y losobjetivos del desempeño que deben ser alcanzados.

Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individualesde comportamiento profesional.

No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de losrequisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida de precisión de los mismos.

Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de susuperior sobre la evaluación del desempeño.

Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales ysubjetivos.

La Comisión De Evaluación Del Desempeño

En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisiónespecialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes adiversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada

miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios.

Generalmente esta comisión está formada por miembros permanentes y transitorios. Losmiembros permanentes y estables participarán en todas las evaluaciones y su papel seráel mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atención de los patrones y de laconsistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deberá estar unrepresentante de la alta dirección de la empresa, de ser posible el propio presidente,

i i á l id i d l i ió l bl d l á d



Los miembros transitorios o interesados que participarán exclusivamente de lasevaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su área de actuación,tendrán el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a suevaluación.

Mientras que los miembros transitorios evalúan y juzgan a sus subordinados directos oindirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad

de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los métodos de evaluación establecidos.

La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la evaluación por medio de comisiones.

Pasos para lograr Evaluaciones útiles de Desempeño:

Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.

Determinar quién efectuará la evaluación.Decidir sobre una filosofía de evaluación.

Superar deficiencias de evaluación.

Diseño de un instrumento de evaluación.

Retroalimentación de información a los empleados.

Anexos.

Anclas de Carrera – ScheinCátedra Administración de Personal III – Prof. Mosqueira (UBA) Apunte de cátedra - 2007Edgar Schein ha realizado importantes aportes a la psicología laboral que han ayudado alos hombres de las empresas a comprender la compleja relación del hombre con eltrabajo. Uno de sus más significativos y reconocidos conceptos son las anclas decarrera. Mediante esta analogía es posible identificar y comprender aquellos aspectos dela personalidad de un individuo que lo llevan hacia una determinada carrera que seaacorde a las necesidades y valores propios. Está analogía, que se desarrolla másampliamente en este artículo, no es la única que el profesor del MIT utiliza para analizarla carrera en la empresa. La trayectoria de una persona en la organización puede semejara un engranaje cuyos dientes deberían encastrarse mutuamente en la convivencia a lolargo de los años complementándose los objetivos individuales y organizacionales. Laorganización influye sobre los individuos socializándolos y, a su vez, los individuosimpactan sobre la organización mediante la innovación. Si existe concordancia deobjetivos se establece el contrato psicológico, que implica la comprensión de las normas



La etapa inicial hay descubrimientos mutuos entre el nuevo empleado y la organizaciónempleadora. Es, básicamente, un proceso de aprendizaje en el cual cada uno aprendemás respecto al otro y el empleado obtiene autoconocimiento y desarrolla unautoconcepto ocupacional más claro.Este autoconcepto es el ancla de carrera y tiene 3 componentes:

habilidades autopercibidas (con base en hechos reales en una

variedad de ambientes de trabajo)

autoprobarse y autodiagnosticarse ante situaciones reales y en retroinformación procedente de otras personas)

mismo y las normas y valores de la organización empleadora y el ambiente de trabajo)

Algunas características del concepto de ancla de carrera:

El concepto de ancla es más amplio en su definición que el concepto típico devaloración del trabajo o motivación para trabajar: Schein menciona que muchosanálisis de la elección ocupacional ponen énfasis exclusivamente en la motivación y losvalores, sin tomar en cuenta el rol crítico de las capacidades y habilidadesautopercibidas, basadas en la experiencia real del trabajo.No es posible predecir las anclas de carreras mediante tests: según Schein, elconcepto pone énfasis en la evolución, el desarrollo y el descubrimiento a través de laexperiencia real. Las anclas de carrera son claramente el resultado de la interacción

entre el individuo y el ambiente de trabajo. Se hallan dentro de la persona y funcionancomo un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto de las decisiones yelecciones de carrera.Pone énfasis en las interacciones de las habilidades, motivaciones y valores dentrodel autoconcepto total: en la idea se procura la integración de las habilidades,motivaciones y valores, no visualizándolos por separado sino en forma conjunta.Esto implica, que si bien una persona puede considerarse ―útil‖ respecto del liderazgode personas, esta percepción de dicha habilidad se verá influida por lo que sussubordinados o pares opinen sobre su gestión.Las anclas se amoldarán a las opciones de carrera disponibles: sólo es posibledescubrir las anclas en la medida en que se atraviesan una variedad de situaciones de lavida real. En la vivencia de estas situaciones podremos descubrir si las habilidades,valores y motivaciones se amoldan a las carreras disponibles. Como ejemplo puedemencionarse a una persona que inicia el desarrollo de una carrera de consultoría la cualimplica viajes continuos pero en el transcurso de esa actividad descubre su necesidad deestabilidad de la vida familiar.Identificar un área creciente de estabilidad dentro de la persona: ello no implicaque la persona deje de cambiar o crecer. Puede muy bien suceder que las anclas decarrera sean la fuente de estabilidad que permiten el crecimiento y el cambio en otrasáreas. También es posible que las anclas cambien. Pero, según Schein, las anclas sirven para explicar las partes de nuestras vidas que se estabilizan a medida que desarrollamosmás autopercepción basada en mayor experiencia de vida.



2. Gerencial

3. Seguridad – Estabilidad

4. Autonomía – Independencia

5. Creativa - Emprendedora

6. Servicio – Dedicación a una causa

7. Desafío puro

8. Estilo de vida

1. Técnica o funcionalEste tipo de ancla se basa en que las personas realizan elecciones y decisiones de lacarrera de acuerdo a los contenidos técnicos o funcionales de los trabajos que realizan,independientemente de que ese trabajo fuese ingeniería, análisis financiero, mercado,análisis de sistemas, planeación corporativa o alguna otra área relacionada con losnegocios o la gerencia. La auto imagen de las personas de este grupo está ligada a susentimiento de competencia en el área particular en que se encuentran y,consecuentemente, no están interesadas en la gerencia per se, aunque aceptaránresponsabilidades gerenciales dentro de su área técnica o funcional de competencia. Las personas impulsadas por esta ancla consideran la gerencia general como una jungla, uncampo de batallas políticas y un tipo de trabajo que no permite el ejercicio de lo queellos consideran como sus habilidades. En estos casos es posible que en algún momentose encuentren en la disyuntiva entre sus deseos de continuar en el área que dominan o por la que tienen vocación y el desarrollo tradicional de la carrera que implicaría que la persona pase a una carrera general. Han encontrado lo que Driver denomina carreras enestado estable donde el crecimiento principal, como en el trabajo de la artesanía, esaumentar la habilidad en área de la capacidad pero sin mucho ascenso jerárquico. Paralas personas que tienen este ancla, el éxito está determinado más por la retroinformaciónde que son expertos en sus áreas y por el trabajo cada vez más estimulante en estasáreas, que por la promoción en sí misma o las recompensas monetarias aunque,obviamente, éstas también son importantes, tanto en el plano simbólico como eleconómico.

2. GerencialA diferencia del grupo anterior, las personas en este segundo grupo tienen su meta finalen la gerencia per se. Los puestos técnicos son considerados como etapas intermediasnecesarias en el camino hacia los niveles más altos, de gerencia general. Ellos ven lanecesidad de tornarse competentes en una o varias áreas funcionales pero sin sentirsecapturado definitivamente por ninguna de ellas. Más bien, perciben que su éxito estará basado en la combinación de tres capacidades más generales:

Competencia analítica: la habilidad de identificar, analizar y resolver el problema bajocondiciones de información incompleta y de incertidumbre.



Competencia emocional: la capacidad de ser estimulado por crisis emocionales einterpersonales, en vez de sentirse exhausto o debilitado por ellas; la capacidad deasumir niveles altos de responsabilidad sin sentirse paralizado; y la habilidad de ejercer poder sin culpa ni vergüenza.Si bien en cada una de las anclas existen componentes emocionales, en el grupo de

personas orientadas hacia la gerencia es posible observar que explícitamente dedicaronatención a los aspectos emocionales de su trabajo y consideraron que el proceso de percibir que podían manejar situaciones difíciles era parte de su propio desarrollo ycondición necesaria para el buen desempeño en la función. Por ejemplo, una personaque tuviera el trabajo de despedir a alguien, reconocería la dificultad, la enfrentaría, loefectuaría en forma tan humana y sensata como fuese posible, se sentiría incómodorespecto de ello, lo comentaría con un amigo o con su cónyuge y después sentiría ciertoalivio por haber realizado el trabajo. No evitan afrontar situaciones incomodas, ni

sufrirán gran ansiedad o culpa después. Ante situaciones de riesgo toman la mejordecisión que creen conveniente y observarán el resultado posterior con la tensiónapropiada.

Desde esta perspectiva, el gerente más competente podrá ejercer la función sin padecer problemas psicosomáticos u otros problemas emocionales o de salud. El gerente menoscompetente es posible que aparezca calmado en la superficie, pero podría desarrollarúlceras o hipertensión, que pueden interferir en el trabajo y en su vida personal.

Como una suerte de rompecabezas donde las piezas se entrelazan, así es entonces queuna persona con una muy buena capacidad analítica puede desempeñar eficientementeel rol de staff en las organizaciones. Si a esta capacidad le agrega talentos para lasinterrelaciones y le agrada trabajar con gente, es posible que pueda aspirar a altos rolesgerenciales. Desde otro ángulo, alguien que tenga una buena capacidad deinterrelacionarse pero menores posibilidades analíticas, quizás tenga más éxitotrabajando en nivel de supervisión de primera o segunda línea. ―Sin la competenciaemocional para tomar decisiones difíciles y sin la autoconfianza propia, derivada delreconocer la competencia emocional para tomar decisiones difíciles, es difícil concebirque una persona aspire a niveles altos de gerencia general o tenga éxito en ellos.Asimismo, es claro que esta competencia emocional no es suficiente. Para tener éxito enestos trabajos de alto nivel, también se requiere de habilidades analíticas einterpersonales y de la autoconfianza derivada de reconocer que uno tiene estashabilidades. La necesidad de esta combinación es lo que hace tan difícil conseguir ydesarrollar gerentes generales, ―porque ni siquiera es claro cuándo y cómo sedesarrollan en la vida de una persona los tipos de capacidades mencionados aquí.‖,destaca Schein.

3. Seguridad y estabilidadLas personas ancladas en la seguridad tienden a hacer lo que sus patrones requieren deellas para mantener la seguridad del trabajo, un ingreso decente y un futuro estable en laforma de un buen programa de retiro, prestaciones, etc. Si las personas están vinculadasa este tipo de ancla, pueden ascender a niveles de staff o a la gerencia funcional; pero si,



siempre aparece de una manera fácil de visualizar, por el contrario suelen tomardistintas formas. Alguien puede cambiar frecuentemente de empresa pero siempre en lamisma área geográfica. Otras veces también pueden seguir el trabajo de sus antepasadosy a pesar de cambios de empleos, al final retornan a la actividad de origen o en lascercanías del lugar en donde se había crecido. Schein plantea que existen dos tipos deorientación hacia la seguridad. Para algunas personas la fuente de seguridad reside

principalmente en la membresía estable en una organización dada. Para otras puedeestar basado en un hecho geográfico y está asociada a la imagen de echar raíces,estabilizar la familia e integrarse a la comunidad.

4. Autonomía e independenciaLas personas ancladas en la ―autonomía e independencia‖, buscan y defienden sulibertad en cuanto a cómo, cuándo e incluso en qué cuestión específica trabajar. Lesinteresa la flexibilidad, manejar sus propios horarios y huyen de las normas

organizacionales y de las restricciones. Esto no significa, sin embargo, que deseennecesariamente trabajar por cuenta propia. Pueden sentirse cómodos trabajando enrelación de dependencia siempre que retengan para sí mismos un margen de autonomía,en especial, respecto de los aspectos intrínsecos del trabajo. Un ejemplo puede ser el delinvestigador científico que prefiere seguir trabajando en una Universidad, donde tienelibertad académica para decidir sobre qué áreas investigar y con qué objetivos, antes quehacerlo para el departamento de investigación y desarrollo de una empresa, donde esos puntos le serían impuestos por la organización.

5. Creativa - EmprendedoraLas personas que guían sus decisiones de carrera por un ancla creativa-emprendedora secaracterizan por su deseo constante y fervoroso de crear su propia empresa, basados ensus habilidades y capacidades para tomar riesgos y superar obstáculos. Puedendesempeñarse en organizaciones tradicionales como una primera etapa de aprendizaje, pero luego se aburrirán y buscarán nuevos desafíos creando nuevos negocios, productoso servicios, transformándose en los denominados entrepreneurs, aún sacrificandoestabilidad y tiempo libre.

6. Servicio – Dedicación a una causaLas personas ancladas en la ―Dedicación a una Causa‖ están motivadas por valores quetrascienden al trabajo. Se encuentran esencialmente motivadas a hacer un trabajo en elque logre algo de valor para los demás, tal como hacer del mundo un lugar mejor paravivir, resolver problemas ecológicos, mejorar la armonía entre la gente, ayudar a otros,mejorar la seguridad de las personas , etc.

7. Desafío puroLas personas que guían sus decisiones de carrera de acuerdo a este tipo de ancla buscandedicarse a lograr soluciones a problemas complicados, vencer a los competidores osuperar obstáculos. Una vez logrado el objetivo, la motivación desaparece y buscan otrafuente de desafío, sea o no en la misma empresa o, incluso, en la misma rama deactividad. La razón fundamental para aceptar un trabajo es que les permita ―ganarle a lo



Las personas ancladas en ―Estilo de vida‖ buscan flexibilidad en su trabajo, privilegiando organizaciones que contemplen sus deseos personales (por ejemplo,trabajos part-time o en horarios convenientes para el empleado, teletrabajo, licenciasextendidas). Desean conservar la armonía entre sus necesidades personales y familiares,y los requerimientos de su carrera. Intentan que todos los aspectos de su vida sedesarrollen juntos hacia un todo integrado.

Conclusión―Las anclas de carrera no constituyen simplemente una lista nueva de aspectosmotivacionales para ser comparada con los de Maslow, McClelland u otros teóricos dela motivación o de los valores. Las anclas de carrera reflejan claramente las necesidadesy motivaciones subyacentes que la persona lleva a la edad adulta, pero también reflejanlos valores de la persona y, lo que es más importante, sus capacidades descubiertas‖,destaca Schein.Por definición no puede existir un ancla hasta que no haya experiencia de trabajo,

aunque sí es posible que subyazcan los valores y motivaciones generados en laexperiencia de vida anterior a la primera inserción laboral. Las elecciones de vida de losindividuos se definen por la integración del autoconcepto sobre aquello para lo cual la persona se siente más o menos competente, lo que desea de la vida, el sistema propio devalores y el tipo de persona que uno es.El camino hacia la determinación del proyecto y carrera profesional de cada uno nosiempre es una línea directa cuya orientación puede resolverse en los inicios de laactividad laboral. De allí la importancia de las experiencias que van ratificando o

rectificando el rumbo que se desea recorrer para ser uno mismo.Como responsable de la conducción de personas, el gerente debe ayudar a que loscolaboradores identifiquen los aspectos fundamentales que guían sus proyectos profesionales y estar al tanto de ellos. El engranaje entre intereses organizacionales y personales puede seguir operando eficientemente si los responsables de la gestión del personal en las organizaciones realizan un riguroso proceso de selección, y si sonconcientes de que está relación puede variar a través del tiempo y están dispuestos ainvertir energía en diagnosticar los cambios y resolverlos para un adecuado beneficiomutuo.

Cuestionario para saber el ancla de carrera, tema dado en clase.

Rotación y Ausentismo. Bases de Cálculo.

ROTACIONa) % Rotación = (Cantidad de egresos (forzados y no forzados) / Plantilla Inicial) *100- Solo tiene en cuenta los egresos y la dotación inicial.- No tiene en cuenta la incorporación de personal nuevo y su impacto.- El 100% de rotación significa que los egresos igualaron a la plantilla inicial.

b) % Rotación = (Cantidad de egresos {forzados y no forzados} / Plantilla PromedioPeríodo) *100



c) % Rotación = (Cantidad de ingresos - Cantidad de egresos {forzados y noforzados}) / Plantilla Promedio Período *100- Corre el riesgo de netearse y mostrar un índice que no es- El 100% de rotación puede significar muchas cosas.

d) % Rotación = ((Cantidad de ingresos + Cantidad de egresos {forzados y no

forzados}) / Plantilla Promedio Período) *100- Es muy sencible.- El 100% de rotación significa que entre ingresos y egresos, igualaron a la plantilla.La rotación, como mínimo es trimestral. Ideal anual.

AUSENTISMO% Ausentismo = (Cantidad de auencias {suma de período}) / días laborables * PlantillaPromedio Período) *100El ausentismo se calcula mensual ó semanal. Solo en análisis detallados diario.

Ejercicios:

Elaboración: Lic. Arnaldo Viera

Ejercicios de Ausentismo y Rotación. (junio 2015)

1 – El gerente de la empresa “Tornillo S.A.” se queja todos los días por los altos indices de

ausentismo y rotación que la empresa está teniendo. Dice que el último lunes faltaron 13 de los

100 operarios.

Usted es el responsable de RR.HH. de la empresa y debe argumentar y defender su trabajo sobre

esos aspectos.

De acuerdo a la siguiente recolección de datos calcule indicadores mensuales, trimestrales y

anuales de sus últimos 3 años en la gestión. Analice si tiene la aformación del gerente es certera.

Datos:

2013 e n e

f e b m a

r

a b r

m a

y

j u n j u l

a g o

s e p

o c t

n o v

d i c

Dotación 52 55 58 50 53 56 59 55 57 60 60 63

Inasistencias 100 96 98 96 100 97 8/ 85 87 85 88 82

Días Laborables 21 19 20 22 21 22 21 21 21 22 22 19

Altas 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Bajas 0 0 0 11 0 0 0 7 1 0 3 0

Ausentismo del Mes

Ausentismo Trimestre

Ausentismo Año

Rotación Trimestre

Rotación Año



2014 e n e

f e b

m a r

a b r

m a y

j u n

j u l

a g o

s e p

o c t

n o v

d i c

Dotación 72 75 80 83 86 89 92 95 98 101 103 99

Inasistencias 80 79 75 70 80 102 105 99 87 82 75 82

Días Laborables 20 18 20 21 21 21 20 21 21 22 22 19

Altas 15 4 7 3 3 3 5 3 3 5 2 3

Bajas 6 1 2 0 0 0 2 0 0 2 0 7

Ausentismo del Mes


Ausentismo Año

Rotación Trimestre

Rotación Año

2015 e n e

f e b

m a r

a b r

m a y

Dotación99 109 112 111 114Inasistencias 10 12 11 9 14

Días Laborables 21 19 20 22 21

Altas 0 10 3 0 3

Bajas 0 1 0 1 0

Ausentismo del Mes


Ausentismo Año

Rotación Trimestre

Rotación Año



Análisis de Inasistencias: Diagrama de Paretto I Elaboración: Lic. Arnaldo Viera

Motivos de Ausentismo 2013 2013 2015

Enfermedad Justificada 153 112 5

Enfermedad Injustificada 145 53 2

Días de Estudio 60 250 21

Muerte Famiares 22 35 2

Casamiento/Nacimiento 60 57 2

Accidentes in situ 120 45 3

Accidentes in itinere 114 160 6

Faltas por motivos personales 269 152 7

Problemas de transporte 60 116 5

Otros 11 36 3

1014 1016 56

Cálculo de porcentajes según motivo:

Motivos de Ausentismo 2013 % Orden 2014 % Orden 2015 % OrdenEnfermedad Justificada 153 112 20

Enfermedad Injustificada 145 53 5

Días de Estudio 60 250 35

Muerte Famiares 22 35 24

Casamiento/Nacimiento 60 57 8

Accidentes in situ 120 45 16



Faltas por motivos personales 269 152 32

Problemas de transporte 60 116 8

Otros 11 36 25

1014 100% 1016 100% 179 100%



Elaboración: Lic. Arnaldo Viera

Impactos del Ausentismo.

Enunciado

Usted tiene la oportunidad de ser consultor/a en RR.HH. junto a un grupo de ex-compañeros de facultad.

Se formaron en ello, tienen alguna experiencia laboral al respecto y pretenden brindar servicios

profesionales de manera independiente. En los próximos días se entrevistarán con la propietaria de SOL-

MIO (un Centro de Estética muy conocido de la ciudad). Deberán comentarle los beneficios de mejorar la

gestión en RR.HH.. ¡No olviden que esperan obtener un contrato de consultoría después de este

encuentro!

No obstante, de diversas fuentes confiables, pudieron obtener los siguientes datos de la empresa:

Sucurcal

Personal

Soporte OperaciónTotal

Recepcionista Asistente Masajistas Pedicuros Esteticista

Centro 2 1 5 2 3 13

Fisherton 1 - 4 3 3 11

Norte 2 1 6 3 4 16

Totales 5 2 15 8 10 40

Ausentismo de área Soporte

ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15

5,0% 4,5% 4,8% 4,9% 5,0% 5,1%

Ausentismo de área Operación

ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15

7,0% 7,8% 8,1% 7,9% 8,3% 9,0%



* Se tomará como un negocio con demanda ilimitada, es decir, de ocupación plena.

* Todo el personal trabaja 8 hs, pero se consideran 7hs como productivas.

* El ausentismo impacta de manera diferente dependiendo del área: operación 100%; soporte un 70%

* Características de los servicios ofrecidos:

Servicio DuraciónPrecio al

Público

Masajes 45' $ 100

Pedicura 1° $ 150

Sesiones de

Estética30' $ 180

Consigna:

* Calcule la pérdida de facturación mensual (20 días hábiles), tomando en cuenta los datos recolectados

anteriormente.* Esboce una argumentación de 10 líneas sobre los beneficios de sus servicios ofrecidos, sostenida en la

pérdida de facturación y en otros aspectos que considere oportuno.

* Prepare este contenido para una exposición oral junto a su equipo.



1 4 9

d e

d e

d e

d e

d e

d e

d e

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d e

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N º

a l

a l

a l

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a l

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

1 1

1 2

1 3

1 4

1 5

1 6

1 7

1 8

1 9

2 0

… … … . .

… … … . .

… … … . .

… … … . .

… … … . .

… … … . .

… … … . .

O b s e r v a c

i o n e s :

… … … . .

… … … . .

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f e r e n c

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C O N T R

C 1 -

C 2 -

… … … . .

D I A G R A M A

D E G A N T T - G R U P O : ( A P E L L I D O S )

… … … . .

… … … . .

… … … . .

… … … . .

N o m

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l C o o r d

i n a

d o r / a :

… … … . .

P L A Z O

A C T I V I D A D

R E S P O N S A B L E / S

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