Planeamiento Est.

7/25/2019 Planeamiento Est.

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ESCUELA DE INGENIERIA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1
http://www.ulima.edu.pe/webulima.nsf/


2/183

ESQUEMA ESTRATEGICO

CLIENTESATISFECHO

OPERACIN

IMPLANTACION

PLAN DEMARKETING

PLAN

ESTRATEGICO

MISION

VISION

CLIENTE

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3/183

ENTORNO INTERNACIONAL

ASPECTOSDEL PAIS

ECONOMICOS

SOCIALES

CULTURALES TECNOLOGICOS

LEGALES

POLITICOS

AMBIENTALES

COMPETENCIAESTADO

PROVEEDORESCLIENTES

EMPRESA

LA EMPRESA Y SU ENTORNO

3


4/183

4

OBJETIVO FIN, DESEO QUE SE PERSIGUE LOGRAR

POLITICAS CONJUNTO DE NORMAS QUE ORIENTAN LA

ACCION PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS

META IMPACTOS O RESULTADOS CUANTIFICABLES

CUANTIFICACION DE UN OBJETIVO

ACTIVIDADES TAREAS EFECTIVAS QUE TIENEN POR

FINALIDAD ALCANZAR LAS METAS

PLAN DE MEDIANO PLAZO DOCUMENTO EN EL QUE SE INDICAN LOS

OBJETIVOS, METAS Y POLITICAS PARA EL

MEDIANO PLAZO

PLAN ANUAL SUBORDINADO AL PLAN DE MEDIANO PLAZO,

OBJETIVOS, METAS, ACTIVIDADES, PLAZOS,

RESPONSABLES Y RECURSOS

PRESUPUESTO VALORIZACION DE LOS RECURSOSNECESARIOS PARA ALCANZAR METAS

CONCEPTOS BASICOS


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EL ENTORNO ES DINAMICO, ESTA EN PERMANENTE CAMBIO.

LAS EMPRESAS DEBEN ESTAR PREPARADAS PARA ACEPTAR ESOS CAMBIOS YENFRENTAR LOS DESAFIOS

EL PLANEAMIENTO AYUDA A ENFRENTAR ESOS RETOS Y POSIBILITARESULTADOS POSITIVOS. EVITANDO DECISIONES AL AZAR, DECISIONESINNECESARIAS Y COSTOSAS QUE LIMITAN LAS OPORTUNIDADES FUTURAS.

LABOR ORDENADA Y CONSCIENTE, TENDIENTE A ANTICIPAR LO QUE SE TIENEQUE HACER Y COMO HACERLO.

SE BUSCA ANTICIPAR LOS EFECTOS QUE EN EL FUTURO PUEDAN OCASIONARLAS DECISIONES QUE SE TOMAN HOY.

PLANEAMIENTO ES SINONIMO DE CONDUCCION, DIRECCION, ORGANIZACION.

LA RELACION ENTRE UNA EMPRESA Y SU ENTORNO APUNTA AL LOGRO DEOBJETIVOS, Y ESTA EXPRESADA EN SU PLAN ESTRATEGICO.

DEFINICION DE PLANEAMIENTO

5


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FORMULACION

EVALUACION OCONTROL

EJECUCION

PROCESO DE PLANEAMIENTO

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PLANANUAL

PRESUPUESTO

. OBJETIVOS

. METAS

. ACTIVIDADES

. RESPONSABLES

. PLAZOS

PLAN DE

TRABAJO

ALTA DIRECCION GERENCIAS DEPARTAMENTOSSECCIONES.

. RECURSOS

EVALUAR:

ENTORNO

EMPRESA

IDENTIFICAR:

FORTALEZAS

DEBILIDADESAMENAZAS

OPORTUNIDADES

PLANESTRATEGICO

OBJETIVOSMETAS

ESTRATEGIAS

ETAPA DE FORMULACION

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DIAGNOSTICO1.VISION Y MISION

3.ENTORNOACTUAL

4. INSTITUCION

E0

2.MERCADO OBJETIVO

ASPECTOS:

ECONOMICOS

POLITICOS

LEGALES

TRIBUTARIOS

CULTURALES

SOCIALES

TECNOLOGICOS

CULTURA CORPORATIVADIRECCIONRECURSOSPRODUCTOS / SERVICIOSMERCADOSPRECIOSDISTRIBUCIONPROMOCIONIMAGEN

PROYECCION

FUTURO

E1

E2

En

OPORTUNIDADDESAMENAZAS

PUNTOS FUERTESPUNTOS DEBILES

ETAPA DE FORMULACION

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Es la capacidad de ver ms all en tiempo y en espacioy por encima de los dems.

Ver el resultado finalque queremos alcanzar.

Es una imagen mental de un estadofuturodeseable.

Una buena visin conduce al logro de ventajas competitivasy la creacin de valorparael cliente.

Es determinada por la Alta Direccin de la empresa.

Debe darse una clara comunicacin de la Visin estratgica de la empresa a cadaempleado de la misma motivacin.

Universidad: Lograr profesionales exitosos

Crditos PYMES: Tener PYMES prsperos y agradecidos

Banca personal: Mejorar el nivel de vida de las personas naturales que trabajan.

Hospital: Lograr una poblacin sana

VISION

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La razn de ser de cada organizacin, es una expresin conceptual de lo que es y haceuna empresa.

Debe hacer hincapi en el servicio que se le da al cliente, destacando el beneficio, valorque recibe..

Definir cmo se lograr el resultado finalque queremos alcanzar.

Universidad: Brindaruna formacin integral humanista y tcnica de la mayorcalidad, donde se vinculen teora y prctica nacional e internacional

Crditos PYMES: Diseary brindar crditos oportunosa los pequeos negocios.Banca personal: Proporcionar los servicios de ahorros y crditos personales concalidad total, que permitan la satisfaccin de las necesidades del sector medio y bajo depersonas naturales que realizan trabajo dependiente, logrando beneficios para losempleados, accionistas y a la comunidad en general

Hospital: Realizar constantes campaas de prevencin, diagnstico ycuracinde enfermedades en la localidad.

MISION

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Mintzberg: Un modelo en una corriente de decisiones y acciones

ESTRATEGIAINTENTADA

ESTRATEGIAREALIZADA

Estrategia

deliberada

Estrategiano realizada

Estrategiaemergente

ESTRATEGIA ES MAS DE LO QUE UNA EMPRESA PLANEAHACER, ES TAMBIEN LO QUE REALMENTE LLEVA A CABO

ESTRATEGIA

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DEFINICIONDEL NEGOCIO

A quin se satisface?

CLIENTES

Qu se satisface?

NECESIDADES DEL CLIENTE

Cmo se satisface?

HABILIDADES DISTINTIVAS

MARCO TEORICO PARA DEFINIR EL NEGOCIO

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SITUACION ACTUAL

Acuerdo inicial

Mision Visin

Intereses yexpectativas

VISION

SituacinFutura

Insumos(recursos)

ResultadosImpactos

O/M O/M O/M O/M O/M O/M O/M

P/P/A P/P/A P/P/A P/P/A P/P/A P/P/A P/P/A

P/P/A:Polticas/Proyectos/Actividades (tareas) O/M:Objetivos/Metas


13


14/183

ACUERDOINICIAL

Evaluacin dela preparacin

El Plan paraplanificar

MANDATOS

Requerimientos

Expetativas

MISION YVALORES

Propsitos de losinvolucrados

PROPUESTASESTRATEGICASEnfoque directoEnfoque de

objetivosEnfoque de la

visin de xitoEnfoque

indirectoMapeo ovalEnfoque de las

tensionesAnlisis de

sistemas

FORMULACIONDE LA

ESTRATEGIA

Proceso de 5etapas

Mapeo oval

Esquema dePlanEstratgico

REVISION Y

APROBACION

DEL PLAN

ESTRATEGICO

IMPLE-

MENTA-

CION

DESCRIPCION

DE LA

ORGANIZACIN

EN EL FUTURO

(Visin del xito)

REEVALUACION DELPROCESO DE LA

ESTRATEGIA Y ELPLANEAMIENTO

Mantenimiento,cambio o terminacinde la estrategia

Diseo del sistema degestin estratgica

AMBIENTE INTERNO

RecursosHumanosEconmicos InformacinCompetenciasCultura

Estrategia actualDel conjuntoPor

departamentoPor procesos

de negocioPor funciones

Medicin deperformanceScorecard IndicadoresResultadosHistoria

AMBIENTE EXTERNO

Fuerzas ytendencias

PolticasEconmicasSocialesTecnolgicasEducacionalesFsicasLegales

Controladoresde recursos

clavesClientesCompradoresPagadoresMiembrosReguladores

Competidores

Fuerzascompetitivas

Colaboradores

Fuerzascolaboradoras

Ambiente externo

Ambiente Interno


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Es el estudio del ambiente externo a la empresa,

Que busca descubrir las oportunidades y las amenazasactuales, y

A partir de ello anticipar o proyectar las que se pudieranpresentar en el futuro,

Mediante un ejercicio de prospeccin.

La empresa puede tratar de aprovechar las

oportunidades actuales y prepararse para las futuras, y

Puede tratar de evadir las amenazas actuales,protegindose para las futuras.

ANALISIS EXTERNO

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La empresa que mejor este relacionada (adaptada) con sumedio ambiente, podr sobrevivir, crecer y medrar (rentar)en el

Por el contrario aquella empresa que no se relacione

adecuadamente (este inadaptada) corre el riesgo dedesaparecer tarde o temprano

La relacin expuesta es dinmica como es el ambienteexterno al que esta expuesta la empresa

La adaptacin anticipada y continua al medioambiente cambiante, es el seguro de supervivencia y

xito empresarial

ANALISIS EXTERNO

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La empresa quesobrevive y es exitosa es

aquella que mejor seadapta al ambiente

externo en el cual existe

ANALISIS EXTERNO

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Existen dos posibilidades frente al ambiente externo:

1.- Adaptarse a l, al no poder cambiarlo

2.- Cambiarlo para que este se adapte a nuestra

conveniencia

El xitocompetitivo

requiere

Reformar el ambientemediante la seleccin de

una estrategia

Ajustarse al ambienteexistente

Creacin de un nuevoambiente donde este se

ajuste a la estrategia

ANALISIS EXTERNO

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El anlisis externo es un estudio complejo y dinmicoque se estructura en varios niveles de anlisis para sumejor comprensin y entendimiento

Los niveles bsicos son tres :

1.- El sector industrial donde opera la empresa

2.- El pas donde se localiza

3.- La regin o mundo

ANALISIS EXTERNO

19


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macroambiente

regin

pas

sectorindustrial

microambiente

empresa

ANALISIS EXTERNO

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El sector industrial :Determina las reglas de juegocompetitivas.

Y las posibilidades estratgicaspotencialmente disponibles de la

empresa que se encuentra en suinterior

EMPRESA

SectorIndustrial.

Grupo de empresas que producen productossustitutos cercanos entre si

El CIIU

EL SECTOR INDUSTRIAL

21
http://c/cbz%20documentos/UL/CICLO%202008-2/Configuraci%C3%B3n%20local/Archivos%20vinculados/SEM1_3a%20CIIU.ppthttp://c/cbz%20documentos/UL/CICLO%202008-2/Configuraci%C3%B3n%20local/Archivos%20vinculados/SEM1_3a%20CIIU.ppt


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Herramientas para el estudio delSector Industrial

Anlisis estructural del sectorindustrial.

Anlisis de las empresascompetidoras.

Anlisis de los gruposestratgicos.

Estadio evolutivo del SI


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La esencia de la formulacin de una estrategiacompetitiva es relacionar a una empresa con su medio

ambiente.

Una empresa en un sector industrial cualquiera, serexitosa en la medida que su rentabilidad sea alta.Un buen indicador de rentabilidad es el Retorno decapital a largo plazo.

ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIALMICHAEL PORTER


23


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El retorno de capital a largo plazo en un sectorindustrial es funcin de la intensidad de la

competencia existente en el mismo

A mayor competencia existente en un sectorindustrial menor posibilidad de obtener altarentabilidad en el mismo.

A menor competencia existente en un sectorindustrial mayor posibilidad de obtener altarentabilidad en el mismo


24


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La intensidad de competencia en un sector industrialdepende de:

- Su estructura econmica fundamental- De la accin conjunta de las fuerzas competitivas,las que a su vez determinan el potencial del sector.

La intensidad de la competencia no es una cuestinde suerte, mas bien, la competencia tiene sus races

en la estruc tura econmica subyacente de la

industr ia.


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El objetivo de una estrategia competitiva es encontrarpara una empresa, dentro de un sector industrial, una

posicin, en la cual pueda defenderse mejor de las

fuerzas competitivas existentes ah, o inclinarlas a sufavor con el fin de obtener una rentabilidad superior.

Estrategiacompetitiva

Bsqueda de una

posicindefendible

(ventajacompetitiva)dentro del SI

Se requiere

conocer lasfuerzas

constitutivas de lacompetencia


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Competencia Fuerzas competitivas en un SI

FUERZAS COMPETITIVAS:Amenaza de nuevos ingresosAmenaza de productos sustitutosPoder negociador de los proveedoresPoder negociador de los clientesRivalidad entre los competidores existentes

en el sector industrialf1 f2

f3f4

f5

La fuerza competitiva mayor afectara mas o gobernara el sectorindustrial, por ende es de vital importancia identificarla paraadoptar una posicin estratgica respecto de la misma.

Fuerzas constitutivas de la competencia


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Competidores en elsector industrial

Rivalidad entre loscompetidores

existentes

Amenaza denuevos ingresos

Poder denegociacin

de losproveedores

Poder denegociacin

de losclientes

Amenaza desustitutos

Proveedores

Competidorespotenciales

Compradores

Productossustitutos

FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIAEN UN SECTOR INDUSTRIAL

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Competidores potenciales : Son compaas que en el momento noparticipan en un sector industrial, pero tienen la capacidad de hacerlo sise deciden. La amenaza de nuevos ingresos : depende de las barrerasexistentes y del nivel de reacciones de los competidores existentes enel sector.

Barreras de ingreso:Economas de escalaDiferenciacin del productoRequisitos de capitalCosto de cambio

Acceso a los canales de distribucin.Desventajas de costo independientesde las economas de escala :

Reaccin de competidores:Estadstica de reaccionesEmpresas establecidas con muchos recursosCrecimiento lento del S.I.

Acceso favorable a Materiaprima,Tecnologa de productopatentada,Ubicaciones favorables,Subsidios gubernamentales.Curva de aprendizaje oexperiencia,Poltica gubernamental.

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

29


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Compradores: son todos aquellos agentes econmicos que adquierenproductos o servicios del sector industrial. Estos luchan por bajar losprecios y obtener la mayor relacin entre lo que pagan y obtienen(ejemplo calidad, oportunidad, garanta etc.)

Los compradores tiene alto poder de negociacin, es decir, soncompradores poderosos ( y en consecuencia, nosotros como sectorejerceremos un menor control sobre nuestra rentabilidad) Si:Estn concentrados y compran gran volumen con relacin a las ventas

totales del sector.Los productos del sector industrial son estandarizados, nodiferenciados. Existen costos bajos por cambiar de proveedor. Poseen informacin clave del sector. Existe la posibilidad de que se integren hacia atrs.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

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Proveedores; son todos los agentes econmicos que proveen un bien oservicio al sector industrial (inclusive la fuerza de trabajo y el gobierno).Estos agentes luchan por vender lo mximo, aumentar sus precios, yobtener la mxima utilidad de la operacin.

Los proveedores tienen alto poder de negociacin si :

Existen pocas empresas proveedoras y se encuentran masconcentradas que el sector al que vendeExistan pocos o ningn productos sustitutos.Que el sector no sea un cliente importante.Que el producto que venda sea un insumo importante para el sectorQue los productos que vende al sector sean diferenciados o requierancostos altos por cambio de proveedor.Que exista la posibilidad que se integren hacia adelante.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

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Sustitutos : productos que desempean la misma funcin. Loimportante es evaluar la capacidad de sustitucin de los productosde otros sectores con el fin de evaluar su amenaza.

- Identificar el potencial de sustitucin:

No uso o reduccin de uso por moda o cambio cultural.Capacidad de reciclado o reacondicionado del producto por losusuarios.Capacidad de que los usuarios se integren hacia atrs.

- Cambios en el valor relativo al precio:Cambios en el precio relativo o valor.Cambios en la percepcin de valor por parte de losconsumidores.Cambios en el costo de cambiarse a otro producto.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

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La rivalidad es un factor que se presenta por que uno o mas de loscompetidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar suposicin.

Existir rivalidad intensa entre los competidores de un sector

industrial Si:

Existen gran numero de competidores igualmente equilibrados.El crecimiento del sector industrial es lento.El sector industrial decrece.

Existen costos fijos elevados o de almacenamiento.Falta de diferenciacin o costos cambiantesCapacidad excedente u ociosa en el sectorExisten barreras de salida altas

RIVALIDAD ENTRE LOSCOMPETIDORES EXISTENTES

33
http://c/cbz%20documentos/UL/CICLO%202008-2/Configuraci%C3%B3n%20local/Archivos%20vinculados/Concentracion%20SI.ppt


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Activos especializados. Industria papelera

Costos fijos de salida. Contratos de trabajo

Interrelaciones estratgicas. Cadena de produccin Barreras emocionales

Restricciones sociales y gubernamentales.

Barreras de salidaEstructura econmica, psicolgica o social que desincentiva elabandonar un negocio.

Las principales son:

RIVALIDAD ENTRE LOSCOMPETIDORES EXISTENTES

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ANALISIS DE LAS EMPRESAS


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Son los estudios que permiten determinar quienesy que caractersticas poseen las principalesempresas competidoras existentes en el SI

Se usan dos herramientas bsicas :

a.- Matriz de perfil competitivo

b.- Anlisis perceptivo del competidor

ANALISIS DE LAS EMPRESAS

COMPETIDORAS EN EL SI

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Es la herramienta que permite identificar quienes sonlos competidores mas amenazantes existentes en elSI, sobre la base de su desempeo respecto de losfactores claves de xito existentes en el sector.

Se puede superar su principal limitacin que es la de unavisin esttica (una fotode la situacin presente) va la

aplicacin continua de la herramienta, permitiendo asubicar tendencias en el tiempo,

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

36


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Factores crticos para el xito

Se establecencomprendiendo lo que el mercado demanda- Permanente monitoreo del mercado.- Conocimiento de los segmentos.

Y Concentrandose en las funciones claves del negocio

- Producto bsico (commodity), y por lo tanto, demandasde bajo costo.- Producto de ciclo de vida corto, y por lo tanto, constantenecesidad de introducir nuevos productos a travs dedepartamentos de investigacin y desarrollo.

- Producto imagen. y por lo tanto, necesidad de granesfuerzo publicitario y red selectiva de distribucin.

Son los elementos que definen el xito de una actividad de negociosdentro de un sector industrial


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38/183

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

Actual :

DETERMINAR FACTORESCRITICOS PARA EL XITO :

Futuro :

DETERMINAR LA EVOLUCIONFUTURA DE LOS FACTORESCRITICOS DE EXITO.

Que conduce al xito dela industria ? Como estamos alrespecto frente a nuestros

competidores?

Cual es la perspectiva de laindustria ? Cuales serian lasposibilidades futuras de la

industria ? Como estaran nuestroscompetidores respecto de lasmismas ?

Matriz de perfil competitivo

Planteo de escenarios futuros


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Construccin de la matriz de perfil competitivo:

a).- Identificar los factores decisivos de xito en la industria; ejemplo :

tamao en la participacin del mercado, gama de productos,economas de escala, competitividad de los precios, calidad delservicio postventa, la efectividad publicitaria , etc...

b).-Ponderar a cada factor determinante del xito con el objeto de indicar laimportancia relativa de ese factor para el xito de la industria. La ponderacinasignada a cada factor debe variar de 0.0 ( sin importancia) a 1.0 ( muyimportante). Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los competidores;la columna de ponderaciones debe sumar 1.0


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c).-Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esa firma en cadafactor clave de xito, en donde:

1 = debilidad grave 3 = fortaleza menor.

2 = debilidad menor 4 = fortaleza importante.

d).-La ponderacin asignada a cada factor clave del xito debe multiplicarse porla clasificacin correspondiente a cada competidor para determinar un resultadoponderado para cada empresa. El resultado ponderado indica la fuerza odebilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de xito.

e).-Sumar la columna de resultados ponderados para cada competidor dandoas un resultado ponderado total por cada empresa.


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Matriz de perfil competitivo

Factores criticos de xito Nuestra empresa Competidor "A" Competidor "B"en la industria a la que Ponderacion calificacion resultado calificacion resultado calificacion resultado

pertenece nuestra empresa ponderado ponderado ponderado

Participacion en el mercado 0.20 3.00 0.60 2.00 0.40 2.00 0.40

Competitividad del precio 0.20 1.00 0.20 4.00 0.80 1.00 0.20Posicion financiera 0.40 2.00 0.80 1.00 0.40 4.00 1.60

Calidad del producto 0.10 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30

Lealtad del consumidor 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30

Total resultado ponderado 1.00 2.30 2.20 2.80

Ponderacion : Calificacion :0,0 = sin importnacia 1 = debilidad grave 3 = fortaleza menor optimo = 3.70

1,0 = muy importante 2 = debilidad menor 4 = fortaleza importante maximo = 4.00

Respecto del optimo 3.70 Nuestra empresa Competidor "A" Competidor "B"

2.30 62.16% 2.20 59.46% 2.80 75.68%


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f).- Interpretar los resultados obtenidos, entendiendo que cada valorponderado total por empresa revela la fortaleza total de la empresa encomparacin con sus competidores. El total ponderado mas alto indicarael competidor mas amenazante, mientras que el menor revelara quizs elmas dbil. Los totales ponderados pueden variar de 1.0 ( el mas bajo) a4.0 (el mas alto).

La posicin financiera es el factor critico de xito mayor de laindustria, lo cual impacta significativamente en el resultado final, laempresa 2 es la que posee mayor puntaje en este campo, por ende

es la mas fuerte, esto genera una oportunidad importante para estaempresa, la que deber ser aprovechada con una estrategiaadecuada.


42

MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO


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Es un estudio que permite descubrir queimpulsa realmente al competidor a luchar,descubriendo las fuentes profundas de suinters en el negocio.

Permite as mismo descubrir los supuestosen que radica su accionar, su capacidad

ofensiva, defensiva, sus vulnerabilidades ysus puntos sensibles.


DEL COMPETIDOR

43



44/183

Que impulsa al

competidor ?

Que es lo que esta haciendo y

que es lo que puede hacer el competidor ?

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR:

Perfil probable de la respuesta de los competidores

Movidas ofensivas

Capacidades defensivasProbables campos de batalla

OBJETIVOS FUTUROSEn todos los niveles de la direccin

y en dimensiones mltiples

ESTRATEGIA ACTUALForma en que la empresa esta

compitiendo en la actualidad

SUPUESTOSSobre si mismo y el sector

industrial

CAPACIDADESPuntos fuertes y dbiles

COMPONENTES PARA EL ANALISIS DEL COMPETIDOR


DEL COMPETIDOR

44



45/183

ANLISIS DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS

Un grupo estratgico es el conjunto deempresas en un sector industrial quesiguen una misma o similar estrategia alo largo de las dimensiones estratgicas.Principales dimensiones estratgicas :especializacinidentificacin de marcaCanal de distribucin

Integracin verticalPosicin de costoPoltica de precioSegmentos de mercadoOtros.

GrupoA

Grupo

B

Dimensin estratgica X

bajo

alto

Dimensinestratgica

Y

alto

bajo


DEL COMPETIDOR

45



46/183

Cadenas

volumen de

venta

Lima

Bajo

Alcancenacional

Provincias

Alto


DEL COMPETIDOR

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Prestigio

Nivel de infraestructura, equipos y recursos

bajo

alto

alto

bajo

U. De LimaCatlicaPacifico

Cayetano

San MartnR. Palma

UPCS.I. Loyola

San MarcosUNI

Agraria

VillarealCantutaCallao

Ejemplo1:Sector : Servicios deeducacin superioruniversitaria en Lima

1 Nota : este ejemplo es meramenteacadmico, no refleja necesariamentela verdad de la situacin actual en el

sector aludido.


DEL COMPETIDOR

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48/183

Los grupos estratgicos son un nivel intermedio y tilde anlisis entre la industria y la empresa. Son muyapropiados para separar a los competidores que

requieren de una atencin ms constante y cercanade aquellos que compiten en la periferia.

Las maniobras de las empresas pertenecientes a unmismo grupo debern ser neutralizadas mientras que

las de empresas de otros grupos no sern tenidas encuenta.


DEL COMPETIDOR

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Implicancia de los grupos estratgicos:

1. Los competidores inmediatos de una compaa sonaquellos que se encuentran en su grupo estratgico,as una amenaza importante para la rentabilidad de

una firma puede surgir del interior de su propio grupoestratgico.

2. Diversos grupos estratgicos pueden mantener unaposicin diferente respecto a cada una de las cincofuerzas del anlisis estructural.

3. Existen significativas barreras para la movilidad entregrupos, lo que hace generalmente costoso, que unaempresa se desplace de un grupo a otro.


DEL COMPETIDOR

49

ESTADIO EVOLUTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL


50/183

embrionaria

crecimiento

recesinmadurez

declinacin

tiempo

ESTADIO EVOLUTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL

50

ADECUACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA


51/183

Crecimiento dela demanda

Lento Rpido Desacelerado

Inexistente Decrecimiento

Barreras tecnologa Lealtad ybajos costos

Amenaza deingreso

Baja Alta Baja Baja Baja

Precios Altos Tienden abajar

Bajos Los masbajos

De liquidacin

Rivalidad Baja o alta Baja Intensa Baja alta

embrionaria

crecimiento

recesinmadurez

declinacin

tiempo

A LA ETAPA DEL CICLO DE VIDADEL SECTOR INDUSTRIAL

51

EL ANALISIS EXTERNO


52/183

LA AUDITORIA EXTERNA TIENE COMO PROPOSITO ESTABLECERUNA RELACION DE OPORTUNIDADES QUE PODRIAN BENEFICIARA LA EMPRESA Y DE AMENAZAS QUE SE DEBERIAN ELUDIR

FUERZAS EXTERNAS CLAVES

ECONOMICAS SOCIALES

CULTURALES POLITICAS

TECNOLOGICAS AMBIENTALESCOMPETENCIA

EL ANALISIS EXTERNOAUDITORIA EXTERNA

52

EL ANALISIS EXTERNO


53/183

VARIABLES ECONOMICAS

PRODUCTO BRUTO INTERNO

IPC - INFLACION

TIPO DE CAMBIO - DEVALUACIONTASAS DE INTERES

NIVEL DE DESEMPLEO

IMPORTACIONES

EXPORTACIONES

MERCADO DE VALORES

TASAS IMPOSITIVAS

NIVEL DE SUELDOS Y SALARIOS


53

EL ANALISIS EXTERNO


54/183

VARIABLES SOCIALESTASA DE NATALIDAD

TASA DE MORTALIDAD

TASAS DE ESPERANZA DE VIDA

INGRESO PER CAPITA

TIPOS DE NEGOCIOS

INGRESO PROMEDIO

HABITOS DE COMPRA

ROLES DE SEXOS

NUMERO DE HOSPITALESNUMERO DE CAMAS DE HOSPITALES

IGUALDAD RACIAL

ESCOLARIDAD

ANALFABETISMO


54

EL ANALISIS EXTERNO


55/183

VARIABLES TECNOLOGICAS

CUAL ES LA TECNOLGIA UTILIZADA POR LA EMPRESA?

CUAL ES LA TECNOLOGIA UTILIZADA POR LA INDUSTRIA?

CUAL ES LA PROBABLE EVOLUCION DE LA TECNOLOGIA DE LA INDUSTRIA?

CUALES SON LOS NIVELES DE DESARROLLO TECNOLOGICO DE LA COMPETENCIA

CUAL EL LA PRIORIDAD EN INVERSION EN RECURSOS TECNOLOGICOS?


55

EL ANALISIS EXTERNO


56/183

VARIABLES POLITICAS

POLITICA FISCAL

POLITICA MONETARIA

PROTESTA CONTRA EL GOBIERNO

PRESUPUESTO DE DEFENSA

LEYES PARA PROMOVER EL EMPLEO

INCENTIVOS PARA PYMES

SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES

PODERESELECCIONES GOBIERNOS REGIONALES, LOCALES

ELECCIONES PRESIDENCIALES Y CONGRESO

LEGISLACION ANTITERRORISMO


56

EL ANALISIS EXTERNO


57/183

PREGUNTAS CLAVES SOBRE COMPETIDORES

CUALES SON LOS PRINCIPALES COMPETIDORES?

CUALES SON LAS PRINCIPALES FORTALEZAS DE LOS COMPETIDORES?

CUALES SON LAS PRINCIPALES DEBILIDADES DE LOS COMPETIDORES?

CUALES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LOS COMPETIDORES?

CUAL ES LA PARTICIPACION DE LA COMPETENCIA?

PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA COMPETENCIA?

CUALES SON LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA?CUANTAS EMPRESAS HAN INGRESADO Y SALIDO EN LOS ULTIMOS CINCO AOS?

QUE AMENZAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS EXISTEN PARA LA INDUSTRIA?


57

MATRIZ DE EVALUACION


58/183

FACTORES

INGRESO PRODUCTOS ASIATICOSINVERSION EXTRANJERADEMANDA DE MINERALES

INCREMENTO DEL DESEMPLEOTRATADO CON EEUUINCREMENTO DE TURISMOINCREM. TASAS INTERNACIONALESBARRERAS UNIDAD EUROPEA

MATRIZ DE EVALUACIONDE FACTORES EXTERNOS

58



59/183

FACTORES



PESO

0.110.170.15

0.100.100.130.090.15

1.00


59



60/183

FACTORES



PESO

0.110.170.15

0.100.100.130.090.15

1.00

CALIFICACION

143

14322


60



61/183

FACTORES PESO CALIFICACION TOTAL

TRATADO CON EEUU 0.10 4 0.40INVERSION EXTRANJERA 0.17 4 0.68DEMANDA DE MINERALES 0.15 3 0.45

INCREMENTO DE TURISMO 0.13 3 0.39

INCREM. TASAS INTERNACIONALES 0.09 2 0.18BARRERAS UNIDAD EUROPEA 0.15 2 0.30INGRESO PRODUCTOS ASIATICOS 0.11 1 0.11INCREMENTO DEL DESEMPLEO 0.10 1 0.10

1.00 2.61

EFICACIA DE RESPUESTA 1 = MALA 2 = REGULAR

DE LA EMPRESA 3 = BUENA 4 = SUPERIOR


61



62/183


OPORTUNIDADES

TRATADO CON EEUU 0.10 4 0.40INVERSION EXTRANJERA 0.17 4 0.68DEMANDA DE MINERALES 0.15 3 0.45INCREMENTO DE TURISMO 0.13 3 0.39

AMENAZAS

INCREM. TASAS INTERNACIONALES 0.09 2 0.18

BARRERAS UNIDAD EUROPEA 0.15 2 0.30INGRESO PRODUCTOS ASIATICOS 0.11 1 0.11INCREMENTO DEL DESEMPLEO 0.10 1 0.10

1.00 2.61

EFICACIA DE RESPUESTA 1 = MALA 2 = REGULARDE LA EMPRESA 3 = BUENA 4 = SUPERIOR


62

EL ANALISIS INTERNO


63/183

LA AUDITORIA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LASOPERACIONES INTERNAS DE LA EMPRESA ES VITAL PARA LASALUD DE LA EMPRESA U ORGANIZACION.

LAS AREAS FUNCIONALES DE TODA EMPRESA TIENENFORTALEZAS Y DEBILIDADES.

ESTAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES, SUMADAS A LASOPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS, ASI COMO TENERCLARO LA VIISON Y MISION DE LA EMPRESA U ORGANIZACIONPERMITE ESTABLECER LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

EL ANALISIS INTERNOAUDITORIA INTERNA

63

EL ANALISIS INTERNO


64/183

PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS YDEBILIDADES

ADMINISTRACION

SE REALIZA PLANEAMIENTO ESTRATEGICO?

SON LOS OBJETIVOS Y METAS ENTENDIBLES?

SE COMUNICAN LOS OBJETIVOS?

SE DELEGA AUTORIDAD?

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES ADECUADA?

EXISTE MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES?

ES PROPICIO EL CLIMA LABORAL?

EXISTEN RECOMPENSAS?


64

EL ANALISIS INTERNO


65/183

PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS YDEBILIDADES

MARKETING

SE HAN IDENTIFICADO LOS SEGMENTOS DE MERCADO?

ES BUENO EL POSICIONAMIENTO FRENTE A LA COMPETENCIA?

SE HA INCREMENTADO LA PARTICIPACION DE MERCADO?

SON CONFIABLES LOS CANALES DE DISTRIBUCION?

REALIZA LA EMPRESA INVESTIGACION DE MERCADOS?ES BUENA LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS?

ES BUENO EL SERVICIOS AL CLIENTE?

ES EFICAZ LA ESTRATEGIA DE PROMOCION Y PUBLICIDAD?

TIENEN EXPERIENCIA LOS GERENTES DE MARKETING?


65

EL ANALISIS INTERNO


66/183

PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR FORTALEZASY DEBILIDADES

FINANZAS

EN QUE RATIOS LA EMPRESA ES FUERTE?

EN QUE RATIOS LA EMPRESA ES DEBIL?

CUENTA LA EMPRESA CON CAPITAL DE TRABAJO SUFICIENTE?

TIENE LA EMPRESA BUENAS RELACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS?

TIENE LA EMPRESA BUENAS RELACIONES CON LOS ACCIONISTAS?

PUEDE LA EMPRESA REUNIR FONDOS PARA FINANCIAMIENTO DE CP?

PUEDE LA EMPRESA REUNIR FONDOS PARA FINANCIAMIENTO DE LP?

TIENE EXPERIENCIA EL GERENTE Y FUNCIONARIOS DE FINANZAS?


66



67/183

FACTORES

SISTEMASLIQUIDEZCLIMA LABORALCAPACIDAD OCIOSACAPACITACION DE PERSONALIMAGENCAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTOUTILIDAD

DE FACTORES INTERNOS

67



68/183

FACTORES PESO

SISTEMAS 0.10LIQUIDEZ 0.10CLIMA LABORAL 0.15

CAPACIDAD OCIOSA 0.05CAPACITACION DE PERSONAL 0.15IMAGEN 0.15CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO 0.10UTILIDAD 0.20

1.00


68



69/183

FACTORES PESO CALIFICACION

SISTEMAS 0.10 3LIQUIDEZ 0.10 4CLIMA LABORAL 0.15 3

CAPACIDAD OCIOSA 0.05 2CAPACITACION DE PERSONAL 0.15 2IMAGEN 0.15 1CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO 0.10 1UTILIDAD 0.20 4

1.00


69



70/183


LIQUIDEZ 0.10 4 0.40UTILIDAD 0.20 4 0.80CLIMA LABORAL 0.15 3 0.45SISTEMAS 0.10 3 0.30

CAPACIDAD OCIOSA 0.05 2 0.10CAPACITACION DE PERSONAL 0.15 2 0.30

IMAGEN 0.15 1 0.15CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO 0.10 1 0.10

1.00 2.60

CALIFICACIONES: 1 = MAYOR DEBILIDAD 2 = MENOR DEBILIDAD

3 = MENOR FUERZA 4 = MAYOR FUERZA


70



71/183


FORTALEZAS

LIQUIDEZ 0.10 4 0.40UTILIDAD 0.20 4 0.80CLIMA LABORAL 0.15 3 0.45SISTEMAS 0.10 3 0.30

DEBILIDADES

CAPACIDAD OCIOSA 0.05 2 0.10CAPACITACION DE PERSONAL 0.15 2 0.30IMAGEN 0.15 1 0.15CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO 0.10 1 0.10

1.00 2.60

CALIFICACIONES: 1 = MAYOR DEBILIDAD 2 = MENOR DEBILIDAD3 = MENOR FUERZA 4 = MAYOR FUERZA


71

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO


72/183

FACTORESCRITICOS PESO CALIFICA PPE CALIFICA PPC1 CALIFICA PPC2

Participacin en 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4el mercado

Nivel de precios 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posicin financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1.00 2.3 2.2 2.8

EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

CALIFICACIONES:1 = MAYOR DEBILIDAD 2 = MENOR DEBILIDAD

3 = MENOR FUERZA 4 = MAYOR FUERZA

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

72



73/183


IDENTIFICACION DE VARIABLES CLAVEComercial

Participacin de mercado Caractersticas del producto Imagen de marca Fuerza de venta Red de distribucin Publicidad y promocin

Produccin

Estructura de costos

Control de calidad

Caractersticas de los procesos

Nivel de productividad

Infraestructura productiva

RRHH

Sistemas de incentivos

Clima laboral (ausentismo, conflictos internos)

Nivel de formacin Nivel de participacin

Financiero

Estructura financiera

Rentabilidad por UEN

Solvencia financiera

Capacidad de inversin

Tecnologa

Tecnologa disponible

Mantencin de la tecnologa

Capacidad de uso de la tecnologa...

73

LA CADENA DE VALOR


74/183

La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener laventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar losprincipales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman

parte de la cadena de valor de la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza losprocesos del negocio con el propsito de organizar y enfocar los programas demejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamenteen los productos y/o servicios que el cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efectoindirecto en los clientes.

LA CADENA DE VALOR

74

EL SISTEMA DE VALOR


75/183

PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI- COMERCIO

MATERIASPRIMA

S

OTROSPRODUCTO

S

YSERVICIOS

CONSUMIDOR

PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI- COMERCIO

MATERIASPRIMA

S

OTROSPRODUCTO

S

YSERVICIOS

CONSUMIDOR

La Cadena de Valor

Fuera de la empresa

EL SISTEMA DE VALOR

75

LA CONSTELACION DE VALOR


76/183

LA CONSTELACION DE VALOR

76

LA CADENA DE VALOR


77/183

DENTRO DE UNA EMPRESA

77

LA CADENA DE VALOR


78/183

Mejoramiento de Procesos

Administracin Ambiental

Administracin de Relaciones Externas

Administracin Financiera

Administracin de Servicios Corporativos

Administracin de los Recursos Humanos

Administracin de los servicios legales

Mercadeo

Desarrollo deProductosy Servicios

Produccin deProductos

y Servicios

Administracinde la distribucin

y la logstica

Procesos de Sopo rte:

Cadena de Valor :

Ventas yServicio

al cliente

Planificacin

Compras

Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

DE UNA INDUSTRIA

78

LA CADENA DE VALOR


79/183

1. Prstamos /Administracin deRiesgo Crediticio

2. Administracin de

Inversiones y Activos

3. Mercados de Capitales

4. ServiciosTransaccionales y Pagos

Mercadeo yVenta(MV)

Generacin y Monitoreode Crditos (GC)

Administracin de

Inversiones (AI)Mantenimiento

yProcesesamiento

de Cuentas(MP)

Servicios alCliente(SC)

Recuperaciones(RP)

(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio

(AF) Administracin Financiera

(RH)Administracin de Recursos Humanos

(AL) Administracin de los Servicios Legales

(PD) Planificacin Estratgica

(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa

(RE) Administracin de Relaciones Externas

(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio

(AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveedura

Cadena de Valor :


DENTRO DE UN BANCO

79

LA CADENA DE VALOR


80/183

Elaboraciny Aprobacindel Workplan Planificacin

de Actividades

Recepcin dedonaciones

Distribucinde materiales,donaciones,regalos, etc.

Compras

Comunicacina C.I. y aPadrinos

Identificacinde

Beneficiarios

Planificacinde Consultas

Atencin Mdica/ Odontolgica

Entrega demedicinasy vitaminas

Realizacinde Actividades

REGALOS

ASISTENCIAFAMILIAR

JVENES

EDUCACIN

SALUD

Atencin Mdica Especializada

Captacin de Nuevos Recursos

Bodegas

Sistemas

Contabilidad

Recursos Humanos

Actualizacin de Apadrinados


Cadena de Valor :

DENTRO DE UNA ONG

80

LA CADENA DE VALOR


81/183

Es el recurso con menor capacidad en el proceso

En ese momento es la restriccin que determina lacapacidad de toda la planta

Tiene altos inventarios por procesar

Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos deespera

El cuello de botella

90 pzas85 pzas.110 pzas.95 pzas.

DCBA

90 pzas85 pzas.110 pzas.95 pzas.

DCBA

DENTRO DE UNA EMPRESA

81

LA CADENA DE VALOR


82/183

Gestin de proyectos

Articulacin de redes

Diamante de Porter, Mapas ydiagramas

Diamante de Porter

ndices de especializacin

Herramientas

5. Implementar proyectos detonadores(redes, ferias, centros de servicios, etc.)

4. Articular los actores del clster

3. Identificar proyectos para detonar unclster

2. Analizar sus factores de competitividad

1. Identificar conglomerados de empresas

COMO INTEGRAR UNA CADENA DE VALOR?

Objetivos

82

LA CADENA DE VALOR


83/183

Hortalizas

Frutas

Legumbres

Sal

Aceites ygrasas

vegetales

Azucar ymieles

Colorantespara

alimentos

Carnes

Pescados yMariscos

Almidones,fculas ylevaduras

Vinagrescondimentossazonadores

Envasesde cartn

Prod.qumicosorgnicosbsicos

Colorantessintticos para

alimentos

Maquinaria yequipos parala industria

de alimentos

Envasesde vidrio

Envasesde hojalata

Preparacin yenvasado de

frutas ylegumbres

Deshidratacinde frutas ylegumbres

Elaboracin depastas, pulpas y

concentrados

Elaboracin desopas y guisos

preparadosComercio alpor menor

Comercio alpor mayor

Exportaciones

Envasesde plstico

CADENA PRODUCTIVA DE VEGETALES PROCESADOS

Material deembalaje

Etiquetas

EJEMPLO DE UN CONGLOMERADO DE EMPRESAS

83

LA CADENA DE VALOR


84/183

CADENA DE OFERTA Y DEMANDA

84

MATRIZ DE VULNERABILIDAD


85/183

Evento Rango deProbabilidad

Cierto P = 1

AltamenteProbable

0.995 < P < 1

Muy Probable 0.95 < P < 0.995

Probable 0.7 < P < 0.95Indeterminado 0.3 < P < 0.7

Improbable 0.05 < P < 0.3

Muy Improbable 0.005 < P < 0.05

AltamenteImprobable

0 < P < 0.005

Imposible P = 0

A partir de las probabilidades de fallasestimadas en el sostenimiento de lacompetitividad, para cada modo de falla, seconstruye la denominada Matriz deVulnerabilidad, donde se indica los valoresde probabilidad que sern utilizados en losrboles de eventos de contencin.

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

85

LA VENTAJA COMPETITIVA


86/183

Definicin de la Ventaja Competitiva

Estrategias Genricas Competitivas

Los Bloques de Formacin de la Ventaja Competitiva- Eficiencia superior- Calidad superior- Innovacin superior- Satisfaccin al cliente

Habilidades Distintivas: recursos y capacidadesLa durabilidad de la Ventaja Competitiva

LA VENTAJA COMPETITIVA

86

DEFINICION DE VENTAJA COMPETITIVA


87/183

La Ventaja Competitiva es la capacidad de una empresa paraofrecer en el mercado productos o servicios con costos msbajos o con calidades/cualidades diferenciadas o ambos ensimultaneo.

Estas Ventaja Competitiva aseguran el posicionamiento y

permanenciaen el mercado.

La Ventaja Competitiva surge de un desempeo superior enalgunos de los aspectos que producen:

-Una rentabilidad relativa superiora los rivales y

-Una preferencia especial de los clientes por los productos oservicios ofrecidos.


87



88/183

Esta Ventaja Competitiva es consecuencia de diferencias importantesen:

La eficiencia en los procesos y productividad de los factores(economas de escala, abastecimiento, produccin, mercadeo,administracin, distribucin)

La calidad en el proceso productivo y los productos y servicios(diseo, control de calidad, tecnologa eficiente, recursoshumanos capacitados)

La innovacin en todas las tcnicas y conceptos (tecnologas devanguardia en todas las reas clave de la empresa)

La capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes(atencin, garanta, servicio, post-venta)


88

VENTAJA COMPETITIVA


89/183

VENTAJA COMPETITIVA

89

ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS


90/183

Son las tres estrategias genricas de Porter:

Liderazgo en costos

Diferenciacin, y

Enfoque (especializacin en segmentos especficos)Esta ltima tiene dos variantes:

Enfoque de costos

Enfoque de diferenciacin


90



91/183

Estrategiagenrica

Habilidades y recursos requeridos Requerimientos de organizacin

Liderazgode costos

Importante inversin y acceso al capital

Habilidades en la ingeniera del proceso

Intensa supervisin laboral

Productos diseados para fcil fabricacin

Sistema de distribucin a bajo costo

Estricto control de costos

Informe de control de costosfrecuentes y detallados

Incentivos en base al estrictocumplimiento de metas cuantitativas

Diferen-ciacin

Slidos conocimientos de comercializacinIngeniera de producto

Estilo creativo

Slida capacidad para la investigacinprimaria

Reputacin de la mpresa en liderazgo decalidad y tecnologa

Larga trayectoria en la industria ocombinacin nica de capacidadesextraidas de otra actividad comercial

Slida cooperacin de parte de los canales

Slida coordinacin entre funciones eninvestigacin y desarrollo, desarrollode producto y comercializacin

Medicin subjetiva e incentivos enlugar de mediciones cuantitativas

Incentivos que atraigan mano de obracalificada, cientficos o personas

creativas

Enfoque Combinacin de las polticas anterioresdirigidas al objetivo estratgico particular

Combinacin de las polticas anterioresdirigidas al objetivo estratgico particular

S G S G C S CO S

91

BLOQUES DE LA FORMACIONDE LA VENTAJA COMPETITIVA


92/183

Cules son las fuentes de ventajas competitivas?

Eficiencia Superior

Calidad SuperiorInnovacin Superior

Satisfaccin del cliente Superior

Dimensiones de

formacin deventajas compe-

titivas

VENTAJA COMPETITIVA

Habilidades, recursos y

capacidades de la empresa

DE LA VENTAJA COMPETITIVA

92



93/183

La ventaja competitiva (VC) de una firma se sustenta en cuatrobloques genricos, que representan cuatro formas bsicas dereduccin de costos y de logro de diferenciacin que, engeneral, cualquier empresa podra implementar, cualquiera sea laindustria donde est situada.


93



94/183

Una empresa serms efic ien teque la competencia en

la medida que logre:

- mayor prod uct iv idad,y- menores costos

en todas las un idades de la empresa

1. EFICIENCIA SUPERIOR (1)


94



95/183

1. Produccin

a) Economas de Escala

b ) Ap rend izaje

2. Administracin de Inventarios (just in time)

3. Marketinga) nd ice de Deserc in de Clientes

b) Lealtad de Marca


Se desarro lla eficienc ia en las s igu ientes reas:


95



96/183

1. Produccin:Al considerar los efectos de las economas de escala y delaprendizaje, podemos lograr eficiencia superior.

a) Economas de Escala:Permiten repartir los costos unitarios totales en un gran nivel deproduccin.

Distribuir los costos fijos sobre un gran nivel de produccin

Especializacin de tareas, slo si hay grandes volmenes deproduccin

Las economas de escala no son infinitas. Existe un lmite, laEscala Mnima Eficiente.



96



97/183

Volumen producido

Escala mnima eficiente

Costo Unitario

Hasta cuando crecer?



97



98/183

b) Aprendizaje:A medida que la empresa lleva ms tiempo realizando unproducto o proceso, goza de ahorros en costos, producto delaprender haciendo.

La productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo, ylos costos unitarios bajan cuando las personas aprenden laforma ms eficiente de una tarea particular.

Curva de Experiencia



98



99/183

Tiempo

X

X

Curva de experiencia

Costo Unitario



99



100/183

Es la ventaja competitiva, obtenida por medio de la curva deexperiencia, eterna? NO

Los efectos de las economas de escala y del aprendizaje no son

eternos.

Nuevas tecnologas dejan obsoletas a las ventajas en costos.

No siempre un alto volumen de produccin genera ventajas en

costos.



100



101/183

Tiempo

X

X

Curva de experiencia

Costo Unitario



101



102/183

2. Administracin de Inventarios:

El tener una buena administracin en este tema es motivo suficientepara tener Ventajas Competitivas.

Incluye las actividades de compra de materia prima, almacenaje(inventario), transporte de ella dentro de la empresa y distribucin fsicade los bienes producidos.

Poseer un sistema ptimo de Gestin de Inventario permite alcanzaruna Eficiencia Superior. El sistema Justo a Tiempo(JIT) permitedisminuir el costo financiero asociado a la mantencin de inventarios.



102



103/183

3. Marketing:

El mix de marketing (producto, precio, distribucin y promocin)permite tambin alcanzar eficiencia superior.

a) nd ice de Deserc in d e Clien tes :Obtener un cliente nuevo tiene un cierto costo fijo asociado.

En la medida que logremos mantener cautivo por el mayor tiempoposible a este cliente, se generar una economa de costos.



103



104/183

b) Lealtad de Marca:En la medida que se alcance una mayor lealtad de marca, mayorser la eficiencia, ya que la inversin inicial (costo fijo de captarun cliente) tiene mayor efecto residual, y por lo tanto, genera

mayor utilidad para la empresa.

Perodo de permanencia del cliente con la empresa

(+)

(-)Utilidadpor

cliente

1. EFICIENCIA

SUPERIOR 10)


104



105/183

Funcin de creacinde valor Tareas bsicas

(1) Generar compromisocon la eficiencia en toda la compaaInfraestructura

(2) Facilitar la cooperacinentre funciones

(1) Cuando sea apropiado, seguir la curva de experienciacon base eneconomas de costos

Fabricacin

(2) Implementar sistemas de fabricacinflexible

(1) Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo de marketingcon elfin de dar alcance a la curva de experiencia

Marketing

(2) Reducir la desercin de la clientelamediante la generacin de lealtada la marca

Administracin de

materiales

(1) Implementar los sistemas JAT (Justo a tiempo)

(1) Disear productos de fcil fabricacinI&D

(2) Buscar innovaciones de procesos

(1) Instituir programas de capacitacin para desarrollar habilidades

(2) Implementar equipos autogestionarios

Recursos humanos

(3) Implementar el pago por desempeo



105



106/183

Una calidad superior en los productos genera una ventajacom pet i tiva dob le: Reputacin de marca- permite cobrar precios ms altos (y con

costos bajos, obtener mrgenes mayores) Mayor eficiencia- al tener menos productos defectuosos se

pierde menos tiempo corrigiendo errores: mayor productividad ymenores costos unitarios

Ha aumentado tanto el nfasis en la calidad, que incluso ya no seconsidera una forma exclusiva de ventaja competitiva en muchasindustrias - es un imperativo para la sobrevivencia!

2. CALIDAD SUPERIOR (1)


106



107/183

Administracin de la Calidad Total (ACT)Reaccin en cadena de cinco (5) pasos:1. Calidad mejoradasignifica disminucin de costos debido a que

hay menor reelaboracin, pocos errores, menores retrasos y mejor

uso del tiempo y materiales.2. Como resultado mejora la productividad.3. La calidad mejorada lleva a una mayor participacin en el

mercadoy permite que la compaa aumente los precios.4. Esto incrementa la rentabilidadde la firma y le permite

permanecer en el negocio.

5. Por tanto la compaa genera ms empleos.



107



108/183

Implementacin de programas de Calidad Total:1. Generar el compromiso organizacional con la calidad.2. Concentracin en el cliente.

3. Hallar formas para medir la calidad.4. Establecer metas y crear incentivos.5. Solicitar inputs a los empleados.6. Identificar defectos y encontrar su origen.7. Relaciones con el proveedor.

8. Diseo para fabricacin fcil.9. Eliminar barreras entre las funciones.



108



109/183

2. CALIDAD SUPERIOR (4)Funcin de creacinde valor

Tareas bsicas

(1) Suministrar liderazgoy generar compromisocon la calidad

(2) Hallar formas de medir la calidad

(3) Establecer metasy crear incentivos

(4) Solicitar inputa los empleados

Infraestructura(Liderazgo)

(5) Motivar la cooperacin entre las reasde la empresa

(1) Acortar los tiemposde produccinFabricacin

(2) Encontrar el origen de los defectos

(1) Concentrarse en el clienteMarketing

(2) Suministrar retroalimentacin al cliente sobre la calidad

(1) Racionalizar los proveedores

(2) Ayudar a los proveedores a implementar el concepto de ACT

Administracin demateriales

(3) Sealar los defectos a los proveedores

I&D (1) Disear productos que sean fciles de fabricar

(1) Instituir programas decapacitacin en ACTRecursos humanos

(2) Organizar a los empleados enequipos de calidad


109



110/183

Inc luy e adelantos en t ipos de produ ctos, procesos de

produ ccin, sistemas adm inistrat ivos , estructu ras

org anizacionales y estrategias de la organizacin

Es, quizs, el bloque aislado de ventaja competitiva ms importante- la creacin exitosa proporciona a la empresa algo exclusivo(hastaque lo imiten), lo que permite la diferenciaciny cobrar preciossuperiores; tambin puede permitir la reduccin de costosms quelos competidores.

3. INNOVACION SUPERIOR (1)


110



111/183

As, la I&D ayuda de dos maneras a la obtencin de una eficienciasuperior:

a) Busca obtener sistemas de produccin y productos ms

sencillos.b) Busca obtener sistemas de proceso pioneros, de mayor

productividad.

El ser innovadores da la ventaja extrade ser pioneros en el rea, ypor lo tanto de generar una fuerte lealtad de marca,muy

perdurable en el tiempo.



111



112/183

Generacin de habilidades en la innovacin:

a. Generar habilidades en la investigacin bsica y aplicada.

b. Integrar I&D y Marketing.

c. Integrar Fabricacin e I&D.

d. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado

e. Administracin de proyectos.



112



113/183

3. INNOVACION SUPERIOR (4)Funcin de creacin

de valorTareas bsicas

(1) Administracin general de proyectos (por ejemplo: administrar la

funcin de desarrollo)

Infraestructura

(2) Facilitar la cooperacin interdisciplinaria

(1) Cooperar con I&D en el diseo de productosque sean fciles de

fabricar

Fabricacin

(2) Trabajar con I&D en el desarrollo de innovacionesde procesos

Marketing (1) Suministrar informacin de mercadosa I&D, trabajar con sta en la

creacin de nuevos productos


(1) No existe una responsabilidad bsica

(1) Crear nuevosproductos y procesosI&D

(2) Cooperar con las dems reas, particularmente marketing y

fabricacin, en el proceso de creacin

Recursos humanos (1) Contratar cientficos e ingenieros con talento


113



114/183

Se requ iere identi f icar las necesidades de loscl ientes y satisfacerlas.

Las mejoras en la eficiencia, calidad einnovacin son consis tentes con la mayorsatisfaccin del cl iente.

4. SATISFACCION AL CL IENTE (1)


114



115/183

Otros factores relevantes:

a. Personalizacinde los bienes y servicios

b. Tiempo de respuesta al cliente

c. Diseo superior

d. Servicio superior

e. Servicio y apoyo post-venta superior

4. SATISFACCION AL CLIENTE (2)


115



116/183

Funcin de creacinde valor Tareas bsicas

Infraestructura (1) Mediante el liderazgo, por ejemplo, generar compromisoen toda la

compaa con la capacidad de satisfacer al cliente(1) Lograr personalizacin del productomediante la implementacin de

fabricacin flexibleFabricacin

(2) Lograr rpida respuestamediante fabricacin

(1) Conocer al clienteMarketing

(2) Comunicar la retroalimentacin del clientea las reas apropiadas


(1) Desarrollar sistemas logsticos capaces de responder en forma rpidaa las exigencias no anticipadas de los clientes (JAT)

I&D (1) Traer a los clientesal proceso de desarrollo del producto

Recursos humanos (1) Desarrollar programas de capacitacinen los que los trabajadoresasuman el rol de clientes

4. SATISFACCION AL CLIENTE (3)

J CO

116



117/183

Cules son las fuentes de ventajas competitivas?

Eficiencia Superior

Calidad Superior

Innovacin Superior

Satisfaccin del cliente Superior

Dimensiones de

formacin de

ventajas compe-

titivas

VENTAJA COMPETITIVA

Habilidades, recursos y

capacidades de la empresa

HABI L IDADES, RECURSOS YCAPACIDADES

117

HABILIDADES DISTINTIVAS:RECURSOS Y CAPACIDADES


118/183

Recursos Tangibles:Terrenos, edificios,mquinas, capital, recursos humanos, activosfijos, equipos, clima, etc..

Recursos Intangibles:Marcas, patentes, know-

how tecnolgico o de marketing, reputacin,prestigio, marca, conocimientos.

Capacidades: Habilidades de una empresa paracoordinar y transformar sus recursos y destinarlos

a un uso productivoSolamente si los recursos son nicosy val iososse

puede lograr una habi l idad d ist int iva.

118

HABILIDADES DISTINTIVAS:RECURSOS Y CAPACIDADES


119/183

Dos cam inos para desarrol lar Habi l idadesDist int ivas:

Poseer recursos nicos y valiosos, y ademsposeer las capacidades necesarias para

explotarlos. Poseer una capacidad exclusiva para manejar

recursos que no son nicos.Involucra a todos los niveles jerrquicos de la empresa

Define la naturaleza econmica y no econmica queintenta dar a las personas/organizaciones que tienenintereses en la empresa .

119

DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA


120/183

La durabilidad de la ventaja competitiva esfuncin de tres factores:

la efectividad de las barreras a laimitacin,

la actuacin de los competidores, y

el dinamismo industrial.

120

ALTERNATIVAS ESTRATEGICASPRODUCTOS - MERCADOS


121/183

PENETRACION

DE MERCADO

DESARROLLO

DE PRODUCTO

DESARROLLODE MERCADO

DIVERSIFICACION

PRODUCTOS

EXISTENTES

PRODUCTOS

NUEVOS

MERCADOSEXISTENTES

MERCADOSNUEVOS

121



122/183

PENETRACION DE MERCADO

Estrategia que trata de AUMENTAR LA PARTICIPACION DE MERCADOpara productos existentes en mercados existentes.

ATRAER A LOS CLIENTES DE LA COMPETENCIA

CONVERTIR NO USUARIOS EN USUARIOS

AUMENTAR LA FRECUENCIA DE LAS COMPRAS

AUMENTAR LA CANTIDAD PROMEDIO POR COMPRA122



123/183

DESARROLLO DE PRODUCTO

Estrategia que desarrolla nuevos productos para mercados existentes

NUEVOS PRODUCTOS INNOVADORES

NUEVOS PRODUCTOS EMULADORES

NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTOS O ADAPTADOS

123



124/183

DESARROLLO DE MERCADO

Estrategia que desarrolla nuevos mercados para productos existentes

NUEVAS AREAS GEOGRAFICAS

NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO

124

DIVERSIFICACIONPROTAFOLIO DE PRODUCTOS - MERCADOS


125/183

ALTA

BAJA

TASA DECRECIMIENTODEL MERCADO

ALTABAJA PARTICIPACION DE MERCADO

?PUNTOS DEINTERROGACION

ESTRELLA

VACA ALCANCIAPERRO

ETAPAS DE INTRODUCCIONY CRECIMIENTO

ETAPA DE CRECIMIENTO

ETAPAS DEINTRODUCCIONY DECLINACION

ETAPA DEMADUREZ

125

MATRIZ FODA


126/183

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

FO

FA

DEBILIDADES

DO

DA

126

MATRIZ FODA


127/183

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

FO

FA

DEBILIDADES

DO

DA

Lista de FortalezasLista de Debilidades

Utilizar las fortalezas paraaprovechar las oportunidades

Superar las debilidades alAprovechar las oportunidades

Utilizar las fortalezas paraevitar las amenazas

Reducir al mnimo lasdebilidades y evitar las

amenazas

Lista de Oportunidades

Lista de Amenazas

127


128/183

MATRIZ FODA


129/183

Fortalezas F Debilidades D1. Canales de distribucin en todo el pas 1. Procesos Ineficientes

2. Infraestructura Tecnolgica Robusta 2. Poca variedad de productos y servicios

3. Clientes Cautivos 3. Lenta respuesta a requerimientos del mercado

4. Crecimiento importante de Utilidades 4. Alto indice de reclamos

5. Certif icacin Internacional Visa 5. Estatuto no permite competir con la Bca. Comercial

Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO

1. Mercado no atendido por la Banca Comercial 1. Desarrollar nuevos productos y servicios 1. Reingeniera de procesos

2. Demanda de nuevos productos y servicios 2. Desarrollar Canales Virtuales de distribucin 2. Mejorar canales de comunicacin interdepartamental

3. Mejor cultura crediticia

3. Seguir creciendo en la Red de Agencias y

Cajeros

3. Programa de Servicio de Atencin al Cliente

4. Inters de Entidades por compartir infraestructura

4. Establecer convenios con Entidades para

compartir infraestructura

5. Grado de Inversin

Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA

1. Presin Poltica de la Banca Comercial 1. Mejorar los productos y servicios actuales 1. Desarrollar productos y servicios en UOB

2. Nuevos Bancos Competidores 2. Seguir creciendo en UOB 2. Gestin de Reclamos3.Pago remuneraciones de empleados del Estado

pueden ser atendidos por la Banca Privada3. Ofrecer servicios colaterales a clientes

4. Inestabilidad del dlar afecta tasa de inters

129

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICAY LA EVALUACION DE LA ACCION - PEEA


130/183

PERFILCONSERVADOR

PERFILDEFENSIVO

PERFILAGRESIVO

PERFIL

COMPETITIVO

+6 __

+5__

+4__

+3__

+2__

+1__

-1__

-2__

-3__

-4__

-5__

-6__

-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6VC FS(FI)

FF

EE (EA) 130

MATRIZ PEEA DEL BANCO LIDER


131/183

FUERZA FINANCIERA Calificacin

Incremento de la Liquidez del Banco 3.0Rendimiento negativo de los activos 1.0incremento de los depsitos en MN 5.0 9.0

ESTABILIDAD DEL ENTORNO

Relativa estabilidad poltica -1.0Incremento del desempleo -6.0

Incremento de PYMES -3.0 -10.0

FUERZA DEL SECTOR (INDUSTRIA)

Normatividad sobre crditos PYMES 5.0Incremento de la competencia en microfinanzas 4.0 9.0

VENTAJA COMPETITIVA

Banco a nivel nacional -1.0Buena participacin de mercado -3.0Instituciones financieras no bancarias ofrecen bastante competencia -4.0 -8.0

131

MATRIZ PEEA DEL BANCO LIDER


132/183

FUERZA FINANCIERA Calificacin

Incremento de la Liquidez del Banco 3.0Rendimiento negativo de los activos 1.0incremento de los depsitos en MN 5.0 9.0

ESTABILIDAD DEL ENTORNO

Relativa estabilidad poltica -1.0Incremento del desempleo -6.0

Incremento de PYMES -3.0 -10.0

FUERZA DEL SECTOR (INDUSTRIA)

Normatividad sobre crditos PYMES 5.0Incremento de la competencia en microfinanzas 4.0 9.0

VENTAJA COMPETITIVA

Banco a nivel nacional -1.0Buena participacin de mercado -3.0Instituciones financieras no bancarias ofrecen bastante competencia -4.0 -8.0

FF 9 / 3 = 3.00

FS 9 2 4.50

EE -10 3 (3.33)

VC -8 3 (2.67)

EJE X (2.67) + 4.50 = 1.83

EJE Y 3.00 (3.33) (0.33)

132

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICAY LA EVALUACCION DE LA ACCION - PEEA


133/183

PERFILCONSERVADOR

PERFILDEFENSIVO

PERFILAGRESIVO

PERFIL

COMPETITIVO

+6 __

+5__

+4__

+3__

+2__

+1__

-1__

-2__

-3__

-4__

-5__

-6__

-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6VC FS(FI)

FF

EE (EA)

(+1.83, - 0.33)

133



134/183

PERFIL CONSERVADOR

PERMANECER CERCA DE LACOMPETENCIA YNO CORRER MAYORES RIESGOS

PERFIL DEFENSIVO

CONCENTRARSE EN SUPERARDEBILIDADES YEVITAR AMENAZAS

PERFIL AGRESIVO

MAGNIFICA POSICION PARA USAR SUSFORTALEZAS A FIN DE :

1. APROVECHAR OPORTUNIDAD2. SUPERAR DEBILIDAD

3. EVITAR AMENAZA

PERFIL COMPETITIVO

INCREMENTAR EL NIVEL COMPETITIVO

+6 __

+5__

+4__

+3__

+2__

+1__

-1__

-2__

-3__

-4__

-5__

-6__

-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6VC FS(FI)

FF

EE (EA) 134



135/183

PERFIL CONSERVADOR

ESTRATEGIAS VIABLES:

PENETRACION DE MERCADODIVERSIFICACION CONCENTRICA

PERFIL DEFENSIVO

ESTRATEGIAS RECOMENDADAS:

ENCOGIMIENTODESINVERSIONLIQUIDACIONDIVERSIFICACION CONCENTRICA

PERFIL COMPETITIVO

ESTRATEGIAS RECOMENDABLES:

INTEGRACIONPENETRACION DE MERCADODESARROLLO DE MERCADODESARROLLO DE PRODUCTOEMPRESAS DE RIESGO

+6 __+5__

+4__

+3__

+2__

+1__

-1__

-2__

-3__

-4__

-5__

-6__

-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6VC FS(FI)

FF

EE (EA)

PERFIL AGRESIVO

ESTRATEGIAS VIABLES:

PENETRACIONDESARROLLO DE MERCADODESARROLLO DE PRODUCTOINTEGRACION

DIVERSIFICACION

135

MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)PORTAFOLIO DE PRODUCTOS - MERCADOS


136/183

ALTA

BAJA

TASA DE

CRECIMIENTODEL MERCADO

ALTABAJA PARTICIPACION DE MERCADO

PUNTOS DE

INTERROGACIONESTRATEGIAS RECOMENDABLES:

PENETRACION DE MERCADODESARROLLO DE MERCADODESARROLLO DE PRODUCTOO

VENDER

ESTRELLAESTRATEGIAS RECOMENDABLES:

INTEGRACIONPENETRACION DE MERCADODESARROLLO DE MERCADODESARROLLO DE PRODUCTOEMPRESAS DE RIESGO COMPARTIDO

PERRO


ENCOGIMIENTOLIQUIDACION

VACA ALCANCIA


ENCOGIMIENTODESARROLLO DE MERCADODIVERSIFICACION CONCENTRICA

136

MATRIZ INTERNAEXTERNADATOS


137/183

PRODUCTO VENTAS UTILIDADES EFI EFE$ % $ %

A 100 25.0% 10 50% 3.6 3.2

B 200 50.0% 5 25% 2.1 3.5

C 50 12.5% 4 20% 3.1 2.1

D 50 12.5% 1 5% 1.8 2.5

TOTAL 400 100.0% 20 100%

137

MATRIZ INTERNAEXTERNA


138/183

EFI

EFE

4

3

2

1 3 2 1

A B

C D

138



139/183

EFI

EFE

4

3

2

1

3 2 1

I II III

IV V VI

VII VIII IX

CRECER Y CONSTRUIR COSECHAR O DESINVERTIR

RETENER Y MANTENER 139



140/183

EFI

EFE

4

3

2

1 3 2 1

A B

C D

CRECER Y CONSTRUIR COSECHAR O DESINVERTIR

RETENER Y MANTENER

140


141/183

ESTRATEGIA A ESTRATEGIA B

MATRIZ CUANTITATIVA DE LAPLANIFICACION ESTRATEGICA - MCPE


142/183

ESTRATEGIA A ESTRATEGIA B

FACTORES PESO CE TCE CE TCE

OPORTUNIDADES

TRATADO CON EEUU 0.10 4 0.40 4 0.40INVERSION EXTRANJERA 0.17 4 0.68 3 0.51DISTRIBUCION GAS BOLIVIANO 0.15 -- ------ -- ------INCREMENTO DE TURISMO 0.13 3 0.39 2 0.26

AMENAZAS

INCREM. TASAS INTERNACIONALES 0.09 -- ------ -- ------

BARRERAS UNIDAD EUROPEA 0.15 2 0.30 1 0.15INGRESO PRODUCTOS ASIATICOS 0.11 1 0.11 2 0.22INCREMENTO DEL DESEMPLEO 0.10 3 0.10 3 0.30

CE: Calif icacin de la estrategia TCE: Total de la calif icacin de la estrategia

CE: 1= No aceptable 2= Posiblemente aceptable 3= Probablemente aceptable 4= La ms aceptable

FORTALEZAS

LIQUIDEZ 0.10 4 0.40 2 0.20UTILIDAD 0.20 -- ------ -- ------CLIMA LABORAL 0.15 3 0.45 3 0.45SISTEMAS 0.10 3 0.30 2 0.20

DEBILIDADES

CAPACIDAD OCIOSA 0.05 2 0.10 3 0.15CAPACITACION DE PERSONAL 0.15 3 0.45 2 0.30IMAGEN 0.15 4 0.60 3 0.45CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO 0.10 1 0.10 3 0.30

TOTAL 4.38 3.99

142

OPCIONES ESTRATEGICAS


143/183

T

ESTRATEGIAS ANIVEL FUNCIONAL

Eficiencia Superior

Calidad Superior

Innovacin Superior

Capacidad Superiorpara satisfacer las necesidades del

cliente

ESTRATEGIAS ANIVEL DE NEGOCIOS

Liderazgo en Costos

Diferenciacin

Enfoque

ESTRATEGIAS EN ELAMBIENTE GLOBAL

Multidomstica

Internacional

Global

Transnacional

ESTRATEGIAS ANIVEL CORPORATIVO

Crecimiento

Estabilidad

Renovacin

Desinversin

OPCIONES ESTRATEGICAS

143

ESTRATEGIA GLOBAL:VENTAJAS Y DESVENTAJAS


144/183

Ventajas:

1. Reduccin de costos:

Economas de escala.

Reduce duplicacin de actividades.

Reduce costo de diseo y mercadotecnia.

2. Mejora de calidad:

Enfoque de administracin y recursos. Permite un control de la calidad ms consistente.

Optimizacin de ideas.

144



145/183

Ventajas:

3. Preferencia de los clientes: Acceso global a productos. Familiaridad con los productos.

Mismos productos en todos los pases. Refuerzo de los mensajes de mercadotecnia.

4. Sacar provecho de la competitividad (leverage): Balancea desventajas de baja participacin de mercado.

Mantiene las ventajas de costo independientes de lascondiciones locales. Brinda flexibilidad.

145



146/183

Desventajas:

Menor respuesta a las necesidades locales.

Mayor riesgo de competencia (menos diferenciacin).

Incrementa el riesgo cambiario. Cadenas de suministro ms complejas.

146

ESTRATEGIA A NIVELINTERNACIONAL


147/183

En el mundo actual de mercados ycompetencia globales, lograr unaventaja competitiva y maximizar eldesempeo exige cada vez ms que

una empresa expanda susoperaciones ms all de su pas.

Las estrategias globales que se

puede seguir son:

147

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://tecnoculto.com/wp-content/uploads/internet-1.jpg&imgrefurl=http://tecnoculto.com/tag/world-wide-web/&h=422&w=440&sz=23&hl=es&start=14&um=1&tbnid=HkcBIfqRszhXzM:&tbnh=122&tbnw=127&prev=/images?q=internet&um=1&hl=es&safe=active&sa=G


148/183

1. Multidomstica:Es un tipo de estrategia en la que las decisiones de la empresa estndescentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a las diferenciasculturales, la estrategia en cada pas se trata de manera independiente.

2. Global:

Tiene un enfoque integrado para todos los pases en donde tienepresencia; integra y estandariza sus operaciones:

a. Driver del Mercado: Ingreso per capita convergente entre las naciones

industrializadas.

Convergencia de estilos de vida. Establecimiento de marcas (ej. Coca-Cola, Levis). Publicidad global.

148


149/183



150/183

d. Drivers Polticos: Reduccin de tarifas arancelarias con los tratados de libre

comercio.

Creacin de bloques comerciales.

Apertura de las economas ex-comunistas.

Incremento de la participacin de China e India en la economaglobal.

Privatizacin de economas que estaban dominadas por elEstado.

3. Transnacional.

4. Alianzas estratgicas entre competidores mundiales.

150


151/183

TRANSFERENCIA DE HABILIDADES DISTINTIVAS


152/183

Tales fortalezas comnmente encuentran su expresin enbienes y servicios nuevos y mejorados que otras compaasencuentran difcil igualar o imitar.

De esta manera las habilidades distintivas constituyen elfundamento de la ventaja competitiva de una empresa. Lepermiten reducir su estructura de costos o desempearactividades para la creacin de valor.

152

TRANSFERENCIA DE HABILIDADES DISTINTIVAS


153/183

La identificacin de las capacidades distintivasactuales constituye el primer paso para una compaaque participa en el proceso de decidir queoportunidades de diversificacin seguir.

La transferencia de habilidades implica adoptar unacapacidad distintiva que se ha desarrollado en unaindustria y aplicarla a un negocio existente en otraindustria.

153

SELECCIN DEL MODO DE INGRESO EN ELAMBIENTE GLOBAL


154/183

La estrategia de ingreso va a variar segn setrate de:

1. Ingresar a una industria nueva donde laempresa va a crecer conjuntamente con laindustria y el mercado.

2. Ingresar en el entorno de una industriamadura, estable o en crecimiento .

154



155/183

Las industrias en introducciny en crecimiento representanretos especiales en laseleccin y consecucin deestrategias a nivel de negocio

porque los atributos de losclientes se modificanconforme la demanda delmercado crece y surgennuevos grupos de clientes

con necesidades nuevas ycambiantes.

155



156/183

A menudo, la demanda de los clientes de los productos de unaindustria en introduccin es limitada en un principio. Las razonespara un crecimiento lento de la demanda pueden ser:

1. El desempeo limitado y la calidad deficiente de los primeros

productos.2. La poca familiaridad de los clientes con lo que el nuevo producto

puede hacer por ellos.

3. Un desarrollo deficiente de los canales de distribucin para llevar elproducto a los clientes.

4. Una falta de productos complementarios para aumentar el valor delproducto para el cliente.

5. Elevados costos de produccin debido a los pequeos volmenesde esta.

156



157/183

Una industria pasa de su etapa de introduccin a su etapa decrecimiento cuando comienza a desarrollarse un mercado masivopara sus productos, crece sustancialmente el nmero deconsumidores en la industria, este crecimiento normalmente seproduce por tres razones:

1. El progreso tecnolgico hace que sea ms sencillo utilizar unproducto y aumenta el valor de este para el cliente promedio.

2. Se desarrollan productos complementarios que estimulan elaumento del mercado.

3. Las empresas de la industria luchan por conseguir una estructura

de costos bajo, favoreciendo el incremento de la demanda.

157



158/183

El gerente a cargo del planeamiento debe interpretar la dinmica de losmovimientos y cambios en la industria de tal forma que su ingreso en ellasea coherente y armnico con los cambios que se vienen produciendo en lademanda y la oferta.

El ingreso a una industria madura estable o en crecimiento exige la

definicin de una estrategia muy bien trabajada ya que es probable que lasempresas que actualmente explotan el mercado tengan en operacinbarreras que impiden el ingreso de nuevos ofertantes. Sino las tuvieran esprobable que las pongan en prctica tan pronto como les sea posible.

Generalmente el punto fuerte de la nueva empresa es el poseer una

tecnologa ms moderna, econmica y de mayor productividad, el punto demayor debilidad es el tiempo que le puede tomar para alcanzar los nivelesde economas de escala que le permita mantener precios aceptables ycompetitivos.

158



159/183

En el ambiente global la estrategia de ingreso sepuede dar a travs de:

1. La exportacin.

2. El licenciamiento.

3. La franquicia.

4. Los joint ventures.

159

EXPORTACIN


160/183

Exportacin es cualquier bien o servicio enviado a otraparte del mundo con propsitos comerciales. Laexportacin es el trfico legtimo de bienes y serviciosnacionales de un pas pretendidos para su uso oconsumo en el extranjero.

Las exportaciones son generalmente llevadas a cabobajo condiciones especficas.

http://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.inei.gob.pe

160

IMPORTACIN
http://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.inei.gob.pe/http://www.inei.gob.pe/http://www.inei.gob.pe/http://www.inei.gob.pe/http://www.inei.gob.pe/http://www.inei.gob.pe/http://www.inei.gob.pe/http://www.inei.gob.pe/http://www.inei.gob.pe/http://www.inei.gob.pe/http://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.phphttp://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.php


161/183

Las importaciones se refieren a los gastos que las personas, las

empresas o el gobierno de un pas hacen en bienes y serviciosque se producen en otros pases y que se traen desde esos otrospases.

La balanza comercial se define como la dife

Planeamiento Est.

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