TCNICO SUPERIOR EN RECURSOS HUMANOSI.S.P.A. N 4070

CATEDRA: PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Tercer ao

Docente: Lic. Daro Long

INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN RECURSOS HUMANOS

CARRERA: Tcnico Superior en Recursos HumanosCURSO: TerceroPROGRAMA DE LA ASIGNATURA: Planeamiento de Recursos Humanos

Objetivos:* Conocer y aplicar las distintas tcnicas del management desde los nuevos paradigmas de gestin de los Recursos Humanos.* Deconstruccin y reconstruccin de la Gerencia de Recursos Humanos en funcin del Planeamiento Estratgico de la empresa y del contexto socioeconmico.

Unidad metodolgica y programtica: El desafo del Planeamiento de Recursos Humanos en contextos de alta incertidumbre. Mdulo I. El nuevo escenario para las organizaciones. Mega tendencias, permanencias, rupturas y continuidades. La especificidad Argentina. La importancia de la capacitacin constante y el esquema del aprender a aprender. Hacia una sociedad del conocimiento.

Mdulo II. Gestin del Cambio y la Incertidumbre. El papel del caos en las organizaciones. Crisis y recomposicin de equilibrios sistmicos. Ansiolticos gerenciales.

Mdulo III. Liderazgo. Motivacin. Diferencia entre gestin y administracinEl rol dirigente. Habilidades, aptitudes, funciones. Dirigir y motivar. Organizaciones que desmotivan. Empowerment. Coaching y Capacitacin.

Mdulo IV. Tecnologas comunicacionales. Imgenes y Smbolos de una Organizacin. Comunicaciones Institucionales. Esquemas de comunicaciones en las organizaciones. Comunicaciones de crisis.

Mdulo V. Gestin y Administracin del Conflicto. rbol de Problemas y Resolucin de problemas. Negociacin y solucin de controversias. Toma de decisiones.

Mdulo VI: El planeamiento. Plan estratgico: su formulacin y para qu sirve. Radares y brjulas organizacionales. Planificacin estratgica de los Recursos Humanos. Control de gestin. Medicin de procesos y resultados. Gestin de la calidad total. Evaluacin de desempeo.

Bibliografa bsica:1. DAVE ULRICH: Recursos Humanos Champions. Editorial Granica.2. F. SIKULA. Administracin de Recursos Humanos en Empresas. Editorial Limusa. 3. FREMENT E. KAST, JAMES E. ROSENZWEIG. Administracin en las Organizacones. Editorial McGraw Hill. 4. R. WAYNE MONDY. ROBERT M. NOE. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall. 5. ERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica (Planeacin y Gestin. Teora y Metodologa). Editorial 3R Editores6. SALLENAVE, JEAN PAUL. Gerencia y Planeacin Estratgica. Editorial Norma.7. MINTZBERG H, QUINN J. Y VOYER J. El proceso estratgico.Conceptos y Casos. Editorial Prentice Hall.8. STONER JARES Y EDWARD FREEMAN. Administracin. Editorial Prentice Hall.9. PHILIPPE LORINO. El Control de Gestin Estratgico. La gestin por Actividades. Editorial Alfaomega.10. CHARLES W.L. HILL/GARETH R. JONES. Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. Editorial Mc Graw Hill. 11. IGOR H. ANSOFF. La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial. Editorial Addison Wesley Iberoamericana. 12. JOS MARIO, ALVAREZ DE NOVALES. Accin Estratgica. Editorial Mc Graw Hill.13. THOMPSON STRIC KLAND. Direccin y Administracin Estratgicas. Conceptos Casos y Lecturas. Editorial Addison Wesley Iberoamericana. 14. LEONARD D. GOODSTEIN. TIMOTHY M. NOLAN. J. WILLIAM PFEIFFER. La Planeacin Estratgica Aplicada. Editorial Mc Graw Hil.

Metodologa:Clases tericas y prcticas con permanente relacin con la realidad del mercado actual.

Trabajo en equipo con mecanismos de debate y confrontacin de ideas sobre diferentes problemticas del mundo de los Recursos Humanos

Constante referencia a experiencias laborales reales.

Evaluacin:Una evaluacin bimestral escrita.Un examen parcial escrito a mitad del ao lectivo.Examen final oral.

Criterios de Evaluacin

Dominio de la informacin Construccin de argumentaciones Manejo de herramientas conceptuales aplicadas a situaciones Capacidades de discernir y resolucin de problemas

Mdulo I

La gestin en un mundo en transformacin.

El pensamiento estratgico, las herramientas y la metodologa de la "Planificacin Estratgica", ayuda en el arranque de los equipos de planeacin al determinar los principios y valores de la empresa, as como la direccin estratgica en la que deben moverse todos los niveles de la institucin o empresa que deben contribuir con el proceso de planificacin estratgica. Asimismo, la herramienta para establecer un enfoque acerca de las posiciones que la empresa requiere alcanzar en reas tales como mercados, productos y servicios futuros, tecnologa, desarrollo humano y previsiones financieras, para todos los directivos de la empresa que necesita enfocarse en el futuro. Una metodologa para obtener resultados notables a corto plazo con base en lo planeado y a lo especfico aunque cambia el nfasis en cada aplicacin particular, todos los directivos, tienen el inters comn de hacer que los procesos de planeacin estratgica y tctica funcionen en sus reas de responsabilidad. Es importante destacar, que el proceso de planificacin estratgica, fue necesidad de las organizaciones involucradas en esfuerzos de cambio planeado, como gua para un cambio efectivo; en esta materia el alumno lograr una comprensin general del proceso de planeacin estratgica, por qu es necesario la planeacin estratgica y por qu ofrece ventajas distintas sobre cualquier modelo alternativo, cmo se debe aplicar, y permite el manejo exitoso del proceso de planificacin de una organizacin, y contribuye significativamente a la implementacin exitosa del plan estratgico final. La planificacin estratgica implica un cambio que va del enfoque de apagar incendio y manejar la crisis hacia una consideracin proactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigido a adelantarse a las jugadas del oponente, considerando a este como "el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin anticipan su futuro y desarrollan los procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo", en el turbulento entorno de hoy, permite que la organizacin se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que llegue. La gerencia estratgica tiene que ver tanto con lo que se hace como con lo que se rechaza y lo que no se hace. La estrategia define la lnea de conducta y el estilo corporativo. Este proceso debera eliminar la gerencia por caprichos. La estrategia corporativa prospera gracias a la voluntad y constancia de la persona que est al timn. Por ser un proceso basado en la disciplina, debe ser el primero disciplinado. Lo opuesto a este enfoque es la gerencia por gente que juega poker con la gente, con la informacin a su disposicin y con la toma de decisiones. Sin un anclaje en los valores claves no hay gerencia estratgica. Igualmente en todo proceso estratgico es importante conocer: QUE la gerencia estratgica no es un evento o un plan o una gua general de conducta. Ms bien, se trata de un ncleo de valores, directrices y actividades que forman el corazn de un proceso que gua e inspira toda actividad corporativa. La estrategia corporativa se refleja en todas partes: en la conducta gerencial cotidiana, en las prioridades financieras de la empresa, en los planes de mercadeo, en la capacidad productiva en plantas y en el compromiso hacia la calidad y los programas de aprendizaje continuo por parte de la gente. COMO este es un proceso fascinante que consta de muchas fases de estudio y reflexin en zig zag y no en forma lineal (caminante no hay camino...). Un buen gua externo, que sirva de baqueano, acompaante y monitor, realizador, es casi imprescindible en este proceso. Este gua debe saber de mercadeo, gente, competitividad y, tal vez de pker o ajedrez. Como lo afirma Yehezkel Dror, en su libro "El arte de una gran visin". El rigor y la disciplina del equipo de la alta gerencia, ensayando y perfeccionando los planes y programas de la estrategia son tan importantes como la puntera conceptual de la misma estrategia. CUANDO en pocas de turbulencia, contar con una buena estrategia es como navegar con un faro iluminando el camino. Esto es particularmente cierto cuando su organizacin, industria o la situacin econmica general est cambiando y existen problemas como oportunidades en la ruta. PORQUE un barco sin rumbo que anda a todo vapor se pierde rpidamente. El rumbo es la estrategia que le da direccin y sentido a toda actividad corporativa.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en prctica una serie de tcnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de cualquier organizacin, entre esas tcnicas o herramientas tenemos la planeacin estratgica. La planeacin permite fijar el curso que ha de seguir una organizacin, establece los principios que orientan todas las acciones. Segn Goetz planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nuestra futura accin. Es un proceso estructurado para la bsqueda de respuesta a preguntas vitales para el diseo, organizacin y direccin de las organizaciones. El propsito es tener una visin clara de hacia dnde dirigir nuestras acciones. La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.

La planeacin estratgica no es ms que el proceso de relacionar las metas de una organizacin, determinar la polticas y programas necesarios para alcanzar los objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, es decir, es un proceso formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.

PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA. Respecto a la planeacin estratgica existen diferentes modelos creados por diversos autores. Algunos la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.

La posicin que debe tomar la empresa se basa en tener en cuenta las siguientes preguntas a quin debo dirigirme como clientes?, qu productos y servicios debo ofrecerles? y cmo hacer esto?. Desafortunadamente una posicin nunca permanece nica y atractiva para siempre, sta debe, evaluarse y estudiarse hacer las correcciones pertinentes y en el ms acertado de los casos cambiarse. APORTE DE RR.HH. EN LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN El recurso humano, es un factor indispensable para el desarrollo y crecimiento de la empresa desde todo punto de vista, econmico, de produccin, clima organizacional, etc. La planeacin estratgica de Recursos Humanos es la forma en la que esta parte de la empresa, contribuye a la consecucin de los objetivos organizacionales y favorece e incentiva el logro de los objetivos individuales de los empleados.

MARCO TERICO INCIDENCIA DEL REA DE RECURSOS HUMANOS Recursos Humanos es un rea de toda organizacin cuya actividad tiene incidencia en todas y cada una de las actividades y los procesos que se desarrollan, pues sin este recurso sera imposible llevarlos a cabo, an en esta poca de alta tecnologa donde las maquinas han llegado a desplazar en cierto modo la labor del empleado. Sin embargo, a pesar de la importancia de Recursos humanos en toda empresa, en muchas an su integracin y su participacin en la direccin de la empresa todava no tienen la relevancia que debera. Esto muchas veces por que las actividades que tienden a desarrollarse son prcticas de poco aporte a los intereses principales de la empresa. De ah que los mismos empleados tienden a ver este departamento como el que celebra los cumpleaos, les organiza los torneos deportivos y una o dos veces al ao los rene a todos para hacer actividades de integracin, que en la mayora de los casos se quedan en simples juegos que entretienen pero que no logran ni siquiera el objetivo de unir o crear vnculos ms estrechos entre las personas que constituyen la organizacin. La funcin, actividades y prcticas de Recursos Humanos van mucho ms all de esto, por supuesto que esas actividades antes mencionadas debern llevarse a cabo pero no considerarlas la parte fundamental y nica funcin de rea. Deber pensarse en un enfoque cuya gestin impacte a la organizacin y cuya prctica pueda ser medible en trminos tanto cuantitativos como cualitativos, pues al final la labor de Recursos Humanos deber generar un impacto en los resultados de la empresa, financieros, de produccin, etc. Se deben combinar adecuadamente los elementos que reflejen el impacto a nivel global puesto que RR.HH. es una funcin presente y con incidencia en todas y cada una de las actividades y procesos que se llevan a cabo en la entidad, con elementos especficos que reflejen determinados procesos importantes, y que de conjunto permitan valorar la gestin realizada. Recursos Humanos deber tener siempre en mente para su funcionamiento los resultados que en produccin se derivan de su funcin, y deber buscar maximizarla a travs de una labor enfocada en el desarrollo del trabajador y de lograr que todos y cada uno de los que conforman la empresa estn alienados y dirigiendo sus esfuerzos segn el direccionamiento estratgico que es la carta denavegacin. Midiendo el Impacto de la Gestin de Recursos Humanos.

En el mundo empresarial han habido importante esfuerzos por cambiar la visin tradicional de la funcin de RR.HH., de manera tal que de actividad y rea de segunda tratada como de servicio o de apoyo, pase a considerarse como una funcin de direccin total, conectada a la visin y misin y a los resultados globales de la entidad. INDICADORES Medir: Comparar una magnitud con un patrn establecido Asignar nmeros a eventos de acuerdo con reglas determinadas En todas las organizaciones y en especial para todos los directivos cuyo inters es percibir resultados, hay una frase lo que no es medible, no es agenciable, en otras palabras todo aquello que no se pueda medir de forma cuantitativa no sirve. Sin duda alguna es mucho ms fcil controlar, mejorar o mantener todo aquello que pueda ser evaluado a partir de hechos y datos. Esto permite tomar decisiones sobre bases y no sobre especulaciones. Para hacer mediciones en cualquier rea se cuenta con Indicadores: medidas que cuantifican el desempeo e impacto de un programa. Existen diferentes tipos de indicadores: Indicadores de cumplimiento: estn relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Indicadores de evaluacin: estn relacionados con los ratios y/o los mtodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Indicadores de eficiencia: estn relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o trabajos. Indicadores de eficacia: estn relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Todos los diferentes tipos de indicadores antes mencionados son necesarios, sin embargo, en una organizacin los que ms se tienen en cuenta son los indicadores de gestin que me permiten saber: dnde estamos, cmo vamos e incrementar la solucin de problemas. El control de gestin se refiere exclusivamente a los fenmenos administrativos que pueden ser expresados de manera cuantitativa y en el cual son utilizados indicadores numricos. Un indicador numrico es una relacin entre dos o ms datos significativo, y que proporcionan informacin sobre aspectos crticos o de importancia vital para la conduccin de la empresa. Dentro de los indicadores numricos encontramos diferentes clases: Razones: son aquellos que expresan la relacin entre dos datos, la cual se obtiene de dividir un dato, el numerador entre una base que ser el denominador. Tanto numerados como denominador deben ser unidades de medida de la misma naturaleza. Porcentajes: muestran el valor de una parte con relacin al todo, al cual se le atribuye el valor de cien. Promedio: este tipo de indicador a su vez se subdivide en: Media: suma de un conjunto de valores dividido el resultado entre el nmero de valores sumados. Mediana: de un conjunto de datos es el valor que ocupa la posicin central cuando estos datos son ordenados del mas bajo al ms alto. Cuando el nmero de datos es par, la mediana ser la media entre los datos centrales. Moda: valor que se presenta el mayor nmero de veces. Nmeros ndice: expresan los cambios relativos de una variable, comparada con una base a la cual se le asigna el valor de cien. INDICADORES EN RECURSOS HUMANOS El rea de Recursos Humanos tiene una dimensin principalmente social y comportamental cuyos resultados se ven reflejados en la parte financiera y de produccin de las organizaciones, de ah la importancia de medir su gestin y por tanto de tener unos indicadores que garanticen y permitan dicha medicin. Uno de los aspectos importantes de contar con indicadores en sta rea es lograr que los objetivos y metas respecto del trabajador con su empresa sean ms claras y al mismo tiempo evidenciar si estn alineadas con los principios y objetivos de la organizacin. Esto significa cambiar de una relacin ms afectiva hacia una ms racional y contractual, expresada en las ideas de identidad de intereses o alineamiento de objetivos, entre los individuos y la organizacin. Los indicadores del recurso humano pueden ser agrupados de la siguiente manera: Indicadores para el control del desempeo: son los que tratan de evaluar y controlar el desempeo de los individuos dentro de la organizacin.

Indicadores relacionados con la disciplina y la integracin a la empresa: stos estn ligados al control y se relacionan con la aceptacin de la autoridad, la disposicin a trabajar en equipo y la actitud hacia las metas y objetivos de la empresa.

Indicadores para el desarrollo del factor humano: relacionados con la calidad tcnica, humana y social del recurso en la empresa. Aqu encontramos capacitacin, motivacin y satisfaccin de necesidades de los individuos y los procesos de contratacin, seleccin y promocin de personal. A pesar de los avances en el rea de Recursos Humanos, hace falta muchos por construir. CUADRO DE MANDO Es importante saber cules son los problemas que se presentan en una organizacin, tanto estructurales como coyunturales que nos permitan crear soluciones y que a su vez concedan a la organizacin la oportunidad de permanecer en el mercado y sobre todo ubicarse dentro del mismo en una buena posicin frente a la competencia. El Cuadro de mando es un medio que proporciona retroalimentacin a la direccin de una empresa acerca de su desempeo global. Es un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes , procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Cuando se piensa en una revisin de de la estrategia de la organizacin o bien cuando se est por realizar la planeacin estratgica de la misma, es muy importante contar con toda la informacin necesaria que permita crearla y ejecutarla y el cuadro de mando se convierte aqu en un elemento fundamental pues brinda toda esa informacin necesaria. Los datos que se obtienen del cuadro de mando son importantes tanto para los directivos como para todas aquellas personas que se encuentra gerenciando las diferentes reas de la organizacin. Es una forma de diagnosticar a travs de indicadores todos los aspectos significativos. Existen diferentes forma de cuadro de mando: Cuadro de Mando Du Pont: relaciona las ganancias con las mltiples operaciones que tienen lugar en una empresa. Es un sistema de indicadores numricos relacionados entre si, que permiten detectar las debilidades de la empresa. Calcula, controla y analiza el rendimiento de la inversin. Cuadro de mando basado en reas funcionales: permite hacer un diagnstico sobre algunos aspectos significativos de la gestin, identificando las reas que presentan problemas y facilitando la adopcin de medidas correctivas. Balance Social: evaluacin detallada de los recursos humanos de la empresa con fines de informacin, concertacin y planificacin. Es el punto de partida para la elaboracin de un plan social que integre el factor trabajo en la poltica general de la empresa. Cuadro de Mando Integral: medio para presentar a la alta gerencia indicadores numricos para evaluar los resultados de la gestin teniendo en cuentas variables externas, indicadores de esfuerzos pasados y aquellos que impulsan la actuacin futura, enfatiza en la consecucin de objetivos financieros. Sus objetivos e indicadores se derivan de la visin y estrategia de la organizacin. Tiene en cuenta indicadores de innovacin, formacin y crecimiento as como aquellos relacionados con el capital intelectual.

Glosario

Diseo: Es un proceso o labor a proyectar, coordinar, seleccionar y organizar un conjunto de elementos para producir y crear objetos visuales destinados a comunicar mensajes especficos a grupos determinados.

Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados entre s de forma tal que un elemento afecta el comportamiento de todo el conjunto y que todo sistema tiene un fin.

Competencias Laborales: Comportamientos manifiestos que le permiten a una persona actuar eficazmente. Comprenden aptitudes, conocimientos, destrezas, emociones y factores de la personalidad desplegados y visibles en la prctica laboral. Cuadro de Mando: Medio para proporcionar a retroalimentacin a la direccin de una empresa acerca de su desempeo, es un sistema de control de gestin para evaluar la situacin de la empresa. Indicadores de Gestin: Elementos del sistema de control de gestin que proporcionan informacin significativa sobre aspectos crticos o claves de una organizacin mediante la relacin de dos o ms datos. Productividad: relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados Balanced Scorecard: representacin en una estructura coherente de la estrategia de negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre si, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos a logro de unos compromisos de terminados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Planeacin: fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizado y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias para su realizacin.

Estrategia Corporativa: se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relacin con el ambiente que lo circunda.

Planeacin Estratgica: La planeacin estratgica se defina como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin de un compromiso estratgico entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa. Recursos Humanos: conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas, incluidos el reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo.Filosofa Corporativa: concepcin global de la organizacin establecida para alcanzar los objetivos de la compaa, son los principios bsicos de la organizacin: creencias, valores y pautas de conducta.

Optimizar: Buscar la mejor manera de realizar una actividad.

Cooperativa: Asociacin basada en el principio de lo reciprocidad o mutualismo para fomentar los intereses econmicos de sus miembros, que contribuyen a la empresa comn con parte econmica individual y tienen en ella igual responsabilidad y derechos. Servicio: Organizacin y personal destinados a satisfacer necesidades del pblico.

Mdulo II

En este mdulo se estudiar los procesos de cambio en las organizaciones y la incidencia de esas variables en las modificaciones de actitudes y comportamientos del factor humano que permitan un proceso de adaptacin activa.

Gestin del Cambio y la Incertidumbre

Gestin, Factores del cambio y organizacin.

Toda organizacin siempre es gestionada, la comunidad, la familia pueden tener lderes y tambin los tienen las empresas, pero la organizacin solo es dirigida. La gestin puede ser somera o intermitente, pero no es menos cierto de que tiene que haber alguien que lleve adelante la misin , que logre conformar equipos eficientes y motivados, que en la organizacin del saber no solo es mandar sino dirigir ante situaciones permanente de incertidumbre hacia el contexto.

Los cambios en los negocios, en su mayora basados en las nuevas tecnologas, se estn sucediendo a un ritmo acelerado. y esta situacin impacta directamente en las organizaciones, provocando cambios en la composicin y organizacin del personal.

Haciendo un poco de historia y desde la Edad Media hasta comienzos de este siglo casi no hubo modificaciones: la contabilidad no cambi desde Fray Luca Pacioli hasta pocas muy recientes. Por lo tanto, era comprensible y predecible que las empresas tuvieran alguna dificultad en reconocer que estaban ocurriendo cambios fundamentales y que, adems, al comienzo no les hubiera sido fcil encontrar los mejores caminos para reaccionar.En las ltimas dcadas, los negocios han cambiado ms que en cinco siglos, gracias a las innovaciones surgidas en el campo de la informtica y de las comunicaciones.Para sobrevivir, es necesario encontrar caminos que lleven a anticiparse a los cambios y, adems, es imprescindible contar con los medios adecuados como para aprovechar las oportunidades que de ellos se deriven.Desde 1970, los cambios en el mundo de los negocios son dramticos, comparables en alcance y magnitud a la Revolucin Industrial o a los comienzos de la era de la computacin. En este sentido se presenta un giro hacia los servicios y se produce un retorno hacia el empleo de la informacin, la globalizacin de casi todas las formas de comercio, la formacin de bloques econmicos, reacciones corporativas de los consumidores, una mayor conciencia hacia el cuidado del medio ambiente y, de hecho, un gran aumento de la competencia.Las presiones para cambiar parecen afectar a todos los negocios con un impacto acumulativo. Una pequea parte de la presin que proviene de cada uno de los muchos factores de cambio puede concluir en un efecto total significativo. Cuando las presiones se dan en la misma direccin de una manera consistente, producen un cambio permanente en la forma como se hacen los negocios.Los cambios econmicos y competitivos han sido realmente importantes, muy especialmente en nuestro pas: recesin, privatizaciones, procesos de desregulacin y de apertura de los mercados y un marcado crecimiento de la competitividad.Como resultado, dentro de las organizaciones el personal est teniendo experiencias distintas a las que tuvo en las dcadas pasadas. Esto provoc la aparicin de signos que muestran que las empresas estn comenzando a reconocer la necesidad de un cambio en la relacin con las personas que la constituyen.Las implicancias para la administracin son muy ntidas. El cambio afecta la relacin individual entre cada una de las personas y la organizacin.Si la organizacin encara esa relacin a la manera antigua (basndose en la seguridad y la lealtad), fallar porque existe una desconexin con la nueva realidad (basada en la libertad y la honestidad).Por otra parte, encarar esas relaciones segn los nuevos parmetros puede llegar a mostrar una realidad fra, inapropiada y hostil, dado que la nueva realidad an no est definida explcitamente.El cambio de paradigmas emergente en la relacin laboral, requiere su correspondiente cambio de paradigmas en la prctica de la administracin.En la presente unidad trataremos de hacer un aporte para comprender la esencia de la administracin de los procesos de cambio (poniendo especial nfasis en los aspectos humanos), la inevitabilidad de los mismos y la resistencia que habitualmente generan en la mayora de las personas. Para finalizar, presentaremos la llamada reingeniera humana como una posible herramienta para lidiar con esta realidad.

EL CAMBIO ES INEVITABLE

Entendemos por cambio todo proceso de transicin y reconfiguracin que adoptan los sistemas organizativos para adaptarse a los contextos turbulentos e inciertos.Como todo proceso de reconfiguracin d procesos y personas implica que la gestin evale la situacin y el posible impacto en el orden interno y las personas, ello implica que este proceso tiene su propia dinmica interna que obliga a conocerla y orientarla hacia determinados resultados deseados por la administracin.El cambio es consecuencia de una dinmica autnoma y es inevitable. Ninguna empresa escapa de esta tendencia. Cuando la competencia es baja y los resultados son buenos, las empresas suelen evitar los cambios significativos y continuar haciendo su trabajo como siempre lo han hecho.Cuando la competencia crece, se puede presentar un cambio de paradigmas. Como afirma Joel Barker, ...todos vuelven a cero y las empresas que lideran la transicin hacia el nuevo paradigma son las que tendrn xito.La empresa puede provocar el cambio o sufrirlo, pero necesita cambiar.La evolucin o la alteracin del entorno, la mayora de las veces no puede controlarse: nuevos productos, nuevas tecnologas, nuevas organizaciones, incluso cuando la rentabilidad de la mayora de los actores lucha en favor de una contencin del movimiento.El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que se modifica. El cambio en s mismo ha modificado su status: hasta hace poco era percibido como algo extrao a la empresa, como si fuera un parntesis, era el medio para pasar de un estado a otro, al cual se quera llegar. Era un mal necesario, una situacin provisoria que se trataba de reducir en la medida de lo posible.Ahora, el cambio forma parte de la vida de la empresa y est integrado en su funcionamiento. A la bsqueda de la estabilidad le ha seguido la del movimiento.El cambio no es un estado natural para las empresas. stas estn hechas para funcionar, no para cambiar. Actualmente, el funcionamiento no es sinnimo de cambio sino al contrario. Los sistemas existentes sirven para hacer funcionar la empresa: organizacin de procesos, definicin de sus tareas y funciones, sistemas de control, etc. Todo converge a apuntalar la situacin presente. Las empresas que mejor han perfeccionado su estructura y su funcionamiento son adems aquellas que mayores dificultades tienen para cambiar. Su perfeccin las paraliza.El cambio exige una desestabilizacin de la situacin existente. Cuanto ms estable sea sta, ms difcil resultar practicar el cambio. Cuando el entorno se mueve con progresiva velocidad, como sucede actualmente, la capacidad de evolucionar rpidamente es un objetivo mucho ms importante que la perfeccin de la organizacin y de su funcionamiento.La capacidad para cambiar rpidamente es esencial para la supervivencia de las empresas y el cambio debe convertirse en algo natural para ellas.El cambio puede ser una accin padecida o elegida. Ninguna empresa escapa a la necesidad de cambiar, pero los responsables de la empresa pueden obligarse a ello o, por el contrario, ser obligados a hacerlo. La diferencia es considerable en trminos de gestin del cambio, ya que el cambio voluntario es mucho ms confortable y a menudo ms eficiente.La diferencia entre las dos clases de cambio se da esencialmente en el momento en que se toma la decisin de encararlo.El cambio voluntario es decidido cuando los resultados de la empresa son buenos y no exigen, a priori, acciones de reorientacin: el cambio es decidido para mejorar la situacin o para anticipar una posible degradacin de la misma. En este caso suele existir un importante margen de maniobra.El cambio padecido es prisionero de fuertes obligaciones que reducen la libertad de accin y obligan a forzar los acontecimientos de manera a veces drstica, con despidos importantes o el cese de actividades. El cambio se padece porque ha sido encarado muy tardamente.Las causas del retraso pueden provenir de:

una visin equivocada del futuro Demoras en el inicio de las acciones necesarias o La incapacidad para poner en prctica el cambio y lograr los resultados esperados.

Las empresas siempre han encarado transformaciones profundas, pero la aceleracin del cambio y su papel primordial para lograr el xito exigen que se consagren recursos importantes y se desarrollen las habilidades y capacidades necesarias.

Organizaciones, personas y resistencias al cambio

La resistencia al cambio es el desajuste entre las nuevas condiciones de la realidad y la adaptacin de la conducta humana (grupal o individual) a dichas condiciones.Un ejemplo tpico de nuestra realidad actual es la familia que ve reducidos sus ingresos, pero pretende mantener el nivel de vida correspondiente a otra poca de vacas gordas. Todos saben que entra menos dinero a la casa y, sin embargo, no hacen nada para reducir sus niveles de gastos: los miembros de la familia simplemente esperan que los ingresos aumenten en poco tiempo. Aqu falla el ajuste entre el menor ingreso y la conducta familiar necesaria para equilibrar las cuentas.Hay dos maneras clsicas de resistirse a los cambios:

la ms conocida es la que supone la negativa a adaptarse a las nuevas condiciones del contexto, como en el ejemplo anterior la otra forma, que tcnicamente se denomina como si, consiste en un esfuerzo real de adaptacin, que lamentablemente es poco o nada eficaz.

Volviendo al ejemplo de la familia, supongamos que los ingresos se reducen a la mitad y que todos, muy preocupados, deciden tomar decisiones drsticas: se anula la compra de diarios, se eliminan los viajes en taxi y se suspende el alquiler de videos, por ejemplo.El diario, el taxi y el video constituyen golpes duros al confort familiar, por lo cual todos tienen la sensacin de hacer un gran esfuerzo para reducir los gastos. Sin embargo, esos tres gastos no suman ms que un pequeo porcentaje del presupuesto familiar. Todos creen que se adaptan a la situacin, pero en realidad el esfuerzo no afecta la raz del problema. La analoga con la realidad de las empresas es demasiado obvia.Entonces, la resistencia al cambio adopta dos formas, como vimos: una es la negativa a la adaptacin y otra es la simulacin de la adaptacin o la adaptacin fallida.

Mecanismos individuales internos de resistenciaLa resistencia se produce por una falla en la percepcin o por no disponer la capacidad de cambiar. En el primer caso, el individuo o grupo simplemente no percibe los nuevos datos de la realidad. No se trata de mala voluntad, ni de pereza, simplemente no ven aquello que es evidente para otros.En el segundo caso, aun cuando perciben la nueva realidad, no se animan a tomar la decisin, o no disponen de los recursos internos necesarios para adaptarse, o simplemente no saben qu hacer.Los ejecutivos enrolados en la lnea dura suelen enfurecerse frente a estas dos reacciones: Cmo puede ser que no vean lo evidente? Cmo puede ser que no hagan lo que es obvio que hay que hacer?.Las respuestas surgen automticamente: No sirven, no quieren, son unos....A partir de estas reacciones se multiplican los conflictos personales, que tanto tiempo y dinero le hacen perder a las organizaciones.Veamos estas posibles causas:

Fallas en la percepcinExisten innumerables ejemplos que ilustran esta situacin: la hipnosis del lder sobre la masa es un fenmeno muy conocido para la psicosociologa. La multitud de seguidores slo percibe los aspectos idealizados del lder: no le reconocen fallas, no le admiten flaquezas...hasta que el lder cae y entonces el vnculo mgico se rompe, provocando cierta vergenza entre los ex-seguidores.La sugestin en grupo puede generar que varias personas, aun muy inteligentes, no perciban ciertos datos de la realidad, se aslen del entorno y, sin darse cuenta, construyan su propio microclima.Los que conducen grupos saben perfectamente que la gente opina de manera muy distinta en pblico y frente al grupo, que en privado y a solas.

Incapacidad de cambiarCuando todo cambia a ritmos imposibles de procesar, nada es seguro a largo plazo. Los gerentes y empresarios se encuentran a diario con aquella famosa frase: Cuando me aprend todas las respuestas, me cambiaron las preguntas.No saber qu hacer ni cul decisin tomar son datos constantes hoy en todas las empresas y en todos los niveles. Muchos gerentes responden con intuicin, otros con tozudez y otros simplemente no responden. Sobrevive el que se equivoca menos y noexiste quien no se equivoque.Esta manera de trabajar quizs no sea la correcta, pero es la posible. La incertidumbre y el vrtigo se han transformado en estndares de la gestin empresarial.

La resistencia es la conducta previsible frente a los cambiosLa resistencia no es una excepcin, sino la regla previsible de las reacciones frente a los cambios.Todo cambio importante (tecnolgico, metodolgico, estratgico, etc.) ser recibido con un grado mayor o menor de resistencia.El grado de resistencia depender de tres factores:

el poder del sector involucrado la cultura empresarial la magnitud del cambio

Los cambios que modifican el sistema en s mismo son, por lo general, fuente de resistencias y bloqueos ms importantes que los cambios parciales que se producen dentro de un mismo sistema.Si la resistencia es una regla frente a los cambios, el diseo de los procesos de cambio debe incluir obligadamente las estrategias para reducir su impacto.El cambio es un proceso intensamente personal. Para derribar las barreras de la resistencia, es necesario un esfuerzo sostenido de comunicacin para lograr que cada una de las personas involucradas piense o acte en forma diferente.

La organizacin debe brindar apoyo a las personasEl cambio provoca en las personas una doble evolucin que debe ser alentada y sostenida por la conduccin de la empresa. Por una parte, la definicin y el contenido de sus tareas y de sus responsabilidades son objeto de profundas modificaciones en la mayora de los casos.Para asumir esta situacin de manera conveniente, las personas necesitan apelar a nuevos conocimientos y capacidades, y aprender a utilizar nuevos mtodos y tcnicas. Este es el papel de la capacitacin.Por otra parte, los comportamientos y las actitudes de los empleados sometidos a nuevas realidades y a nuevas tensiones deben tambin evolucionar en armona con el proceso de cambio.Los empleados tienen que aprender a reaccionar de manera diferente, a cuestionarse, a pactar con la ambigedad ligada al proceso de transformacin e incluso a aceptar las nuevas reglas y formas de trabajar. Para apoyar a los empleados frente a estos desafos, es imperativo darles la oportunidad de analizar sus acciones, reacciones y actitudes con el fin de que comprendan los puntos fuertes y dbiles, y mejoren. sta es la misin fundamental del apoyo emocional, que consiste en brindarle al empleado el sostn para que pueda adoptar las actitudes y comportamientos adecuados al proceso de cambio y a la nueva visin que se propone.

El miedo a cambiarNinguna pasin le quita tan efectivamente a la mente los poderes de actuar y razonar como el miedo. Burke, 1756La eliminacin del miedo es necesaria para crear un ambiente de confianza y cooperacin, ingredientes esenciales para iniciar y sostener un proceso de cambio dentro de una organizacin. Todas las personas experimentan miedo de alguna u otra manera. Incluso las ms valientes sienten miedo. El coraje no es la ausencia del miedo sino la capacidad de manejarlo.El miedo es para una organizacin lo que la hipertensin es al cuerpo humano: un asesino silencioso. Pasa desapercibido, pero sus efectos son devastadores.El miedo es como un ruido de fondo, al que no se presta atencin hasta que interfiere significativamente con la posibilidad de comunicarse. Una buena manera de detectar el miedo es escuchar y observar cmo se comporta la gente en las reuniones.

Seales de temor en la organizacinA qu le teme la gente en las organizaciones? La mayor parte de los temores organizacionales estn relacionados con el poder, la autoridad, la posicin, y con factores sociales y psicolgicos de la vida organizacional.stos son algunos de los miedos ms comunes en una organizacin:

Miedo a las represaliasEste tipo de miedo genera conductas tales como: complacer al jefe, lucir bien a cualquier costo, hacer slo lo que le ordenan o no comunicar malas noticias.El miedo a ser sancionado o a recibir una baja calificacin puede desembocar en conductas que complacen al jefe, pero a expensas de otros, a veces incluso de los clientes.

Miedo a fallarEst relacionado con el miedo a las represalias, ya que las sanciones negativas son, usualmente, consecuencia de las fallas.El miedo a equivocarse est asociado con la prdida de innovacin y la tendencia a no asumir riesgos.La gente que teme equivocarse suele tener comportamientos tales como escepticismo, apata y actitudes defensivas.

Miedo al xitoEl xito genera enemigos. En muchos casos se produce lo que Lair Ribeiro llama Complejo de caro: Cuanto ms alto subes, ms fuerte ser la cada. Esto hace que muchas personas prefieran la seguridad que brinda el vuelo bajo. Tememos que a otra gente le moleste nuestro xito, como si fuera necesario tener que sufrir por cada logro o ganancia. Para muchos, el mundo del xito es un mundo lleno de peligros mal definidos (envidia, celos, ostracismo, etc.). En este caso, el fracaso se convierte en una especie de cobertura de seguridad.

Miedo a los nmerosLa mayora de los programas de cambio se basan en datos que son analizados siguiendo mtodos y herramientas cuantitativas. Este tipo de miedo est ligado al temor de conocer cosas nuevas. La gente que le teme a la matemtica suele decir: Estas herramientas son tiles para mi gente, no para m, o Nosotros no tenemos tiempo para aprender todo esto.

Miedo a hablarEl mensajero de problemas, pronto es blanco de todas las crticas. Se lo asocia con quejas y dificultades. Es comn encontrar gente con temor a hablar por la tendencia de algunos gerentes a matar al mensajero . Sin embargo, aprendemos ms de los errores que de los xitos. Cuando tenemos subordinados que sienten miedo de decirnos que cometimos un error, perdemos la oportunidad de aprender. Deberamos generar posibilidades para que todos puedan aprender de sus errores y compartirlos con los dems.

Miedo al cambioEs uno de los temores ms comunes. Junto con l viene la resistencia a cambiar y las actitudes tales como Siempre hicimos las cosas de esta manera, por qu cambiar ahora?.La gente se resiste al cambio porque generalmente estn contentos con lo que les resulta familiar. El cambio produce el temor a perder algo algunas personas temen que su poder se vea disminuido.Entonces, cambio es percibido como una amenaza a su seguridad. En la figura 3 se relacionan algunos de estos miedos ms comunes con diversos aspectos de la vida organizacional.

Eliminacin del miedoLos gerentes que esperan resultados dramticos en su esfuerzo para minimizar y manejar el miedo estn destinados a decepcionarse. No hay soluciones instantneas, los esfuerzos deben ser sostenidos en el tiempo.Lleva muchos aos construir un ambiente de confianza y un simple acto puede destruirlo.Los gerentes deben entender que tanto cuando una organizacin crece como cuando se achica, cuando tiene xito o cuando fracasa; nuevos temores aparecen en la superficie y hay que adoptar una actitud proactiva para luchar contra ellos. Por otra parte, los gerentes no pueden hacer esto de manera individual, hace falta trabajo de equipo.

Los beneficios de manejar el miedo son tanto personales como organizacionales. Aquellas organizaciones que lo consigan se beneficiarn en muchos aspectos:

disminucin de la rotacin y el ausentismo menor cantidad de quejas y reclamos mejor comunicacin y coordinacin menos tiempo perdido en defenderse contra amenazas reales y ficticias mejora en los procesos y posibilidad de que surja la innovacin.

Concluyendo, todos los trabajadores deberan tener la chance de trabajar con orgullo y sin temor.

LA REINGENIERA HUMANAHay directivos y jefes que ocupan un cargo por su destacada preparacin tcnica y son excelentes profesionales. Han estudiado durante varios aos y son capaces de ejercer su profesin con eficacia; entonces se los asciende y comienzan a ejercer una funcin para la cual no fueron preparados: conducir un equipo humano cuya preparacin implicara tambin otros tantos aos de estudio.Aqu comienzan los problemas tanto para el que manda como para los subordinados.Como no nos han enseado a mandar (o lo que es ms importante, a trabajar en equipo, comunicarnos con eficacia, conocernos a nosotros mismos), las relaciones interpersonales en las empresas se hacen muchas veces dificultosas y no se logra el rendimiento necesario para ser competitivos.Muchas empresas conscientes de esta carencia realizan un entrenamiento permanente con su personal y especialmente con sus mandos, con la finalidad de lograr eficacia en las relaciones y en la gestin, sin lo cual las personas no podran alcanzar los objetivos, por los argumentos expuestos en el prrafo anterior.

La educacin no ha contemplado, hasta ahora, en sus planes una preparacin para la vida, una formacin humanista o un aprender a ser persona. As no se ha enseado a cooperar, colaborar, ejercer un cargo de mando o, lo ms elemental, comprender el mundo emocional, las percepciones, actitudes y conductas de las personas, que de alguna manera marcan sus relaciones interpersonales durante toda la vida, independientemente de la profesin o actividad que se desarrolle.Aprender a conocernos debera ser la primera y ms importante asignatura, porque de esta manera tendramos la oportunidad de comprender los procesos internos, las reacciones y las relaciones con otras personas, lo que nos ayudara a ejercer el derecho a ser felices, relacionarnos bien, estar sanos y especialmente a sentirnos dueos de nuestra propia vida.Pero por el momento no parece haber gran inters en que las personas aprendan a convivir pacficamente en la relacin entre grupos medianos y grandes, y as pasamos por la vida muchas veces padeciendo unas relaciones que no se comprenden y por lo tanto no se pueden modificar.Con su escasa o nula preparacin como tales, los padres hacen lo que buenamente pueden, empleando como forma educativa el castigo, la crtica, la coaccin, la manipulacin, el poder, la comparacin, lo que se ve reforzado por muchos maestros y profesores que se limitan a transmitir conocimientos con los cuales los nios aprenden a hacer cosas pero no a convivir de forma armoniosa, sana y pacfica.

Dentro del contexto de este sistema educativo obsoleto se nos ha enseado de manera implcita a depender unos de otros. La cooperacin, la colaboracin, la amistad y el afecto quedan relegados frente a la competitividad y al sometimiento. Se aprende que hay dos tipos de personas: las que tienen poder, ordenan, mandan, manejan y se aprovechan, y las que tienen que obedecer y ser vctimas pasivas sometidas, que viven la desgracia del conformismo.Esta situacin de depender unos de los otros se da en la familia, en los centros de estudio, las empresas, las organizaciones y los pases.Opuesta a la dependencia se encuentra la autonoma. Para ser una persona autnoma es necesario estudiar, prepararse, analizarse, aprender a comprender las emociones, percepciones, motivaciones, conductas y actitudes, lo cual permitir tener plena conciencia de las cosas, de las otras personas, de sus necesidades y de sus carencias educativas.

Para adquirir la autonoma hay que sacudirse las influencias paternales y sociales no adecuadas, liberarse de las maneras negativas de comportarse, pensar, sentir y percibir aprendidas en el pasado.Esto es, la toma de conciencia, el darse cuenta de quin soy, qu necesito, qu espero lograr, cmo me gustara vivir y cmo los mensajes verbales y actitudinales recibidos de padres o educadores pueden de alguna manera estar frenando o impidiendo el desarrollo de las propias capacidades.Los mensajes recibidos en la infancia estn grabados en la memoria y muchas veces se disparan en el presente generando pensamientos errneos, amenazantes, que impiden ser uno mismo.Alcanzar la autonoma significa la liberacin de la persona para que opte por el pleno desarrollo de su potencialidad humana.

El camino pasa por aprender a disfrutar del trabajo y del descanso. Cada persona debe tomar la plena responsabilidad de su trabajo y hacer las cosas bien evitando prdidas de esfuerzo, tiempo y energa. Una persona autnoma disfruta con el trabajo bien hecho en lugar de quejarse constantemente de problemas, fallos y errores.Formar a las personas, ayudarlas a desarrollarse, a cooperar en equipo y a mejorar su gestin, es una de las tareas ms importantes que un gerente debe realizar recordando que ofrecer productos/ servicios de calidad es una parte del negocio, pero la otra es lograr una gestin comercial eficaz orientada a satisfacer al cliente.Contar con un diseo avanzado, con una mecnica prestigiosa, con una calidad reconocida, es importante, pero el xito se conjugar con un equipo emprendedor, profesional, dinmico, participativo, con confianza en la empresa, en sus jefes, en suscompaeros y en s mismo.

Las dos dimensiones de la reingeniera

Dentro de los conceptos de la Calidad Total ha quedado suficientemente demostrada la necesidad de la mejora continua. Ishikawa6 defenda la mejora constante, especialmente de pequeos detalles, pero llevada a la prctica en forma sistemtica por parte de todas las personas en la organizacin.La filosofa es: Si cada persona hace pequeas mejoras de forma constante la organizacin progresa y a la vez se crea un buen clima generado por las ideas o sugerencias que aportan los trabajadores a todo nivel dentro de la empresa.Este tipo de sistema de mejoras es incremental, muy apropiado para empresas que ya son lderes en el mercado, pero para las que estn en segunda o tercera lnea o ms abajo y quieren cambiar, la mejora paso a paso no logra producir el salto necesario para subir y garantizar el futuro.

La reingeniera de procesos es una herramienta para obtener mejoras sustanciales de forma radical, partiendo de los procesos claves del negocio, en lugar de las funciones de la organizacin.La Calidad Total se complementa y enriquece con la reingeniera, ya que sta aporta posibilidades de cambios drsticos, partiendo de cero, cuando las necesidades de la empresa as lo requieran.

La reingeniera de los negocios significa volver a empezar plantendose:1. cules son los procesos bsicos del negocio?2. cmo estn concebidos?3. cmo hacerlos ms simples, eficaces y rentables?

La respuesta implica partir de cero, olvidando algunas viejas teoras de administracin, creando sistemas ms eficaces, reduciendo pasos y tiempos.

Reingeniera de procesos

Consiste en redisear los procesos tcnicos de la organizacin,los circuitos dentro de la empresa, ofreciendo los productos oservicios que demanda el cliente. Implica partir de cero y redisear el proceso, no las reas funcionalesclsicas. Es una nueva forma de obtener resultados, acortar y abaratarprocesos. No se trata de informatizar o racionalizar lo actual, se trata dereinventar. Toda actividad que no aporte valor agregado debe minimizarsecreando nuevos procesos sencillos, prcticos y rentables. Se puede hacer una reformulacin estratgica, realizando grficosde procesos que describan cmo fluye el trabajo a travs dela compaa.

Ahora bien, si para la mejora gradual es necesario superar las resistencias y trabajar las actitudes, para un cambio radical se hace necesario reorientar la forma de pensar, sentir y comportarse de las personas involucradas. Debe lograrse que la gente acepte la nueva situacin.La clave del xito es complementar la Reingeniera de Procesos (una herramienta esencialmente tcnica) con la Reingeniera humana, ya que para crear cambios permanentes que se mantengan en el tiempo y se traduzcan en una evolucin constante de la empresa ya sea incremental o radical, es absolutamente indispensable contar con las personas y proporcionarles los elementos necesarios para enfrentar esta situacin.

Todos sabemos que muchos de los errores, fallos y repeticiones tienen relacin con losaspectos humanos. La reingeniera humana consiste en el rediseo de los procesosde interaccin entre las personas que forman una organizacin. Todos los procesos que impliquen alguna interaccin deben ser revisados: reuniones, entrevistas de venta, sistemas de comunicacin, negociacin, conduccin, etc.Las personas en el aqu y ahora no tienen una formacin que les garantice el xito en las interrelaciones personales, tanto con sus pares como con los proveedores o clientes.Se hace necesario, entonces, una nueva forma de obtener resultados en funcin del clima laboral, el trabajo en equipo, la cooperacin, la colaboracin y el compromiso de todos los trabajadores en un proyecto comn.Redisear el factor humano tiene dos reas de trabajo:

1. Tcnicas de interrelacin: desarrollo de tcnicas especficas referidas a la relacin interpersonal como reuniones, negociacin, liderazgo, ventas, conduccin del equipo humano, resolucin de problemas, relaciones con el cliente, toma de decisiones, tratamiento de conflictos...2. Tcnicas de enriquecimiento de los patrimonios personales: desarrollo de tcnicas especficas para que las personas logren un desarrollo de los factores de personalidad, capacidades de comunicacin verbal y no verbal, actitudes, motivaciones, emociones, comportamientos, impulsores, manejo del estrs.

Combinando ambas dimensiones de la reingeniera, todas las personas se asocian en un proyecto comn compartiendo responsabilidades, ya que el cambio lo hacen las personas.As nos encontramos con que es fundamental para todo directivo tener herramientas para conducir a su grupo humano, alcanzar los objetivos, lograr una empresa competitiva, ayudar a las personas en su desarrollo y potenciar la labor de equipo.Cuando el proyecto de reingeniera considera los aspectos de personal, el valor del capital humano toma un nuevo significado y surge la conciencia de que la clave para el xito est en la fuerza laboral.Si debemos enfrentarnos a la turbulencia del cambio, lo primero que tenemos que hacer es organizar nuestra mente.Este proceso de organizacin consiste en ubicar los hechos dentro de un marco de referencia y es el mismo que utilizan, por ejemplo, los mdicos para elaborar el diagnstico y los consultores para emitir sus conclusiones.

Consideremos el mtodo didctico conocido como estudio de casos, sumamente difundido en la enseanza de la administracin. Su objetivo no consiste en darle al alumno una ilusin que represente la realidad, sino en ensearle a colocar un gran volumen de informacin, impresiones y seales contradictorias dentro de un marco de referencia que le permita elaborar un diagnstico. Recin entonces, puede comenzar el tratamiento.La poca en que vivimos est plagada de paradojas, las cuales no tienen que ser resueltas, sino simplemente manejadas.Las paradojas nos confunden porque los hechos no se producen como esperbamos.El hecho de que algo haya funcionado durante los ltimos tiempos, no es garanta de que siga funcionando bien en el futuro.Las paradojas tambin generan incertidumbre porque nos presentan una realidad formada por conceptos contrapuestos.Vivir en un mundo de estas caractersticas no parece ser una tarea sencilla, ni una situacin que favorezca la salud mental. Sin embargo, si analizamos nuestra conducta como padres, observaremos que somos al mismo tiempo rgidos y permisivos con nuestros hijos y cuando nos detenemos a reflexionar acerca de nuestra actividad laboral, es muy probable que lleguemos a la conclusin de que tomamos decisiones tanto para el corto como para el largo plazo y ejercemos tanto el consenso como la autoridad, segn lo determinen las circunstancias.Las paradojas no deberan representar un problema si nos acostumbramos a vivir con ellas y logramos entender la situacin.

Sin una base racional clara para entender lo que est sucediendo, mantener el equilibrio puede llegar a ser muy complejo y la frustracin puede aparecer en cualquier momento.Vivir en un mundo de paradojas es como estar en un sube y baja. Si se conoce el funcionamiento del proceso y la persona del otro lado tambin lo sabe, entonces el hecho puede ser divertido y excitante. Si, por el contrario, la persona que est del otro lado no sintoniza la misma onda o no le gusta el juego, la experiencia puede ser desagradable.Si entendemos los patrones de comportamiento que generan los hechos, podemos adaptarnos a las subidas y a las bajadas, ya que las consideraremos como ciclos inevitables.

Como se ha observado reiteradamente desde diversas disciplinas, nunca antes la realidad haba cambiado de una manera tan dramtica, a punto tal que nuestro modo de vida se est transformando con una velocidad creciente.En el mbito personal, el cambio se ha intensificado notablemente y eso se pone en evidencia a travs de la alarmante cantidad de divorcios, cambios de trabajo, mudanzas, problemas de salud, abuso de drogas y nuevos hbitos que observamos en la sociedad actual.

Las mujeres tratan de compatibilizar su familia con su carrera y los hombres intentan ser maridos dedicados y padres cariosos cada vez que llegan a su hogar, despus de pasar el da en el campo de batalla empresario.En la organizacin, tambin nos enfrentamos a cambios masivos: avances tecnolgicos, fusiones, adquisiciones, nuevas polticas y normas, procesos de reingeniera, reestructuraciones y modificaciones constantes en las obligaciones y responsabilidadesindividuales.

Adems de los cambios a escala individual y organizacional, se estn produciendo profundas transiciones globales que no slo estn alterando nuestras vidas, sino que van diseando el mundo que habitarn nuestros hijos y nietos.Por ejemplo: El modo primario de comunicacin ha cambiado de la tipografa a la electrnica, lo cual est modificando la manera en que la gente piensa, conversa y se educa a s misma. Los avances de la tecnologa en el rea de las comunicaciones generan que un evento significativo en una parte del mundo, se conozca instantneamente en todo el planeta. El crecimiento de la informacin es tan rpido que los ciclos de vida de los hechos y las tecnologas son efmeros. Los ecosistemas del planeta no podrn soportar por demasiado tiempo la capacidad de reproduccin de la humanidad, su creciente demanda de recursos naturales y la generacin de desperdicios. Las naciones que forman el pacto del Atlntico Norte vern amenazado su liderazgo econmico y poltico. Los avances en el cuidado de la salud y en la ingeniera gentica aportan nuevas alternativas para luchar contra la enfermedad y la muerte pero, al mismo tiempo, abren una caja de Pandora llena de cuestiones ticas. El incremento en la velocidad de los medios de transporte est creando enormes oportunidades econmicas, pero con un alto potencial de costos psicolgicos y ambientales. La redefinicin de los roles tradicionales del hombre y de la mujer, as como las cuestiones tnicas y raciales, estn reconfigurando la estructura social.

Y as podramos continuar. La magnitud de estos cambios puede percibirse como una visin apocalptica o como una oportunidad para una transformacin fundamental, en la cual los seres humanos se definan a s mismos, elijan un rumbo y una nueva manera de conseguir sus fines personales. Cualquier persona puede elegir la segunda opcin y cambiar el curso de los acontecimientos que lo afectan en su vida privada y laboral actual y futura, por medio del aprendizaje acerca de cmo manejar mejor el cambio. En esta Unidad nos vamos a referir a algunos aspectos generales, tales como la velocidad, el imperativo y la naturaleza del cambio.

LA VELOCIDAD DEL CAMBIO

Si una persona piensa que su velocidad de cambio es la mxima que puede desarrollar para asimilar las transiciones que ocurren en su vida, qu ocurre cuando se ve desbordada por ms cambios de los que puede absorber?Cuando los seres humanos no logran lidiar adecuadamente con la velocidad y profundidad del cambio que afecta a sus vidas, comienzan a mostrar signos de resistencia y comportamientos inadecuados.La mente humana puede procesar la informacin mucho ms rpidamente que el corazn. Las personas a menudo no reconocen este hecho y se sorprenden al darse cuenta de que no estn preparados para enfrentar algunos eventos, cuando pensaban lo contrario.Esto es as para todos, pero aquellos que tienden a buscar explicaciones racionales para todos los misterios de la vida, son especialmente vulnerables a las sorpresas.

La ingenua arrogancia de creerse capaz de entender a la madre de todas las complejidades, es decir la psiquis humana, aumenta la sensacin de shock que producen los cambios inesperados.Los seres humanos tenemos una fuerte necesidad de control, lo que nos conduce a dominar a todas las otras formas de vida. Esta necesidad es tan intensa que tanto en el mbito individual como grupal y social, invertimos una importante dosis de energa tratando de entender nuestro entorno, de modo de poder manejar mejor los hechos que nos afectan en forma directa.

Estudiamos historia intentando relacionar los hechos pasados con lo que ocurre en el presente y, en la medida de lo posible, proyectar el futuro a fin de contar con una perspectiva acerca de nuestras vidas, sin la cual no seramos capaces de hallarle sentido al mundo, ni de comprender el significado de nuestras experiencias, ni de anticipar hechos futuros y sus probables consecuencias.La ambigedad resultante sera incompatible con nuestra alta necesidad de control, de manera que hacemos todo lo que est a nuestro alcance para mantener nuestras vidas ordenadas y previsibles.Algunos toleran mejor que otros la ambigedad, pero todos, invariablemente, buscamos nuestro propio nivel de seguridad.Los cambios importantes afectan nuestra capacidad de controlar los hechos. Para una especie como la nuestra, cuya existencia depende de su capacidad de controlar el medio ambiente, la peor pesadilla consiste en no poder asimilar los cambios que se producen en un mundo que se transforma con increble rapidez.Cuando nos encontramos frente a transformaciones que exceden nuestras expectativas, la ansiedad y el miedo se apoderan de nosotros. Para vencer esa pesadilla y sacarla a la luz del da, debemos comprender que no son los cambios en s mismos los que nos confunden y asustan, sino las consecuencias imprevistas que producen en nuestras vidas.As como los vidrios rotos y los rboles cados no son parte del huracn sino sus consecuencias, los comportamientos disfuncionales son las heridas emocionales y psicolgicas que deja a su paso un cambio importante e inesperado.Cuando una persona se da cuenta de que lo que haba planeado no se va a concretar y se quiebran sus expectativas, suele producirse una crisis. El quiebre de expectativas puede ser positivo (ganar el Loto) o negativo (perder el trabajo), pero si las modifica en forma relevante se produce una crisis porque la ambigedad comienza a dominar la situacin.

Del mismo modo que un tiburn es atrado por el olor de la sangre, el miedo y la ansiedad son atrados por el aroma de la ambigedad y, como mencionamos en el prrafo anterior, no importa si el hecho es interpretado como positivo o negativo. Lo importante es que la persona no est preparada para la confusin, el desencanto, la rabia o, incluso, el entusiasmo, la alegra y el placer que van a invadirla.La ambigedad est presente en todos lados: al encender el televisor para ver el noticiero, al caminar por los pasillos de la empresa, al entrar al cuarto de su hijo o incluso en el mismo lugar en el que usted est sentado en este momento, seguramente lo invadir su propia ansiedad por no ser capaz de controlar su vida como quizs lo hizo en el pasado.De una u otra manera, todos hemos experimentado la pesadilla del cambio. Si duda al respecto, piense: cuntas veces durante el ltimo ao, enfrent una ruptura importante de sus expectativas (positiva o negativa), que lo haya hecho sentir desorientado, inseguro e incapaz de resolver el problema o de aprovechar la oportunidad?En el resto de esta Unidad vamos a realizar algunas reflexiones acerca de los patrones de comportamiento que tienden a seguir las personas durante los procesos de cambio, con el objetivo de ayudar al aprendizaje que permita mejorar la propia resiliencia1 y estar mejor preparado para enfrentar el mundo que nos toca vivir.

LOS IMPERATIVOS DEL CAMBIO

Los marcos conceptuales que constituyeron la base de las empresas durante generaciones y que nos proveyeron la estructura para entender el mundo, estn empezando a ser insuficientes.Actualmente estn en discusin las nociones fundamentales acerca de negocios, ciencia, poltica, filosofa y comportamiento humano, que han permanecido estables por dcadas. Se percibe en el mundo un estado general de ruptura del equilibrio que no tiene precedentes.Como resultado del mismo, muchas de las cosas que solamos dar por sentadas estn cambiando: el banco con el que trabajamos hace tiempo se vendi a una corporacin multinacional y cambi de identidad, los valores bsicos se modifican, las relaciones son cada vez ms transitorias, se pierde la nocin de estabilidad laboral, se cuestionan las instituciones de gobierno y muchas de nuestras competencias laborales quedan obsoletas con una velocidad abrumadora.

Incorporar los patrones de comportamiento que nos permitirn manejar mejor los procesos de cambio no es una sofisticacin, sino una necesidad que apunta tanto a poder resolver los problemas que se presenten, como a tener visiones positivas para perseguir.El cambio de paradigmas genera condiciones que pueden mejorar o empeorar la calidad de nuestras vidas. En funcin de ello, tenemos la opcin de ser arquitectos o vctimas de nuestro futuro.

El da 29

Hay una adivinanza para chicos que representa una poderosa ilustracin del crecimiento exponencial del cambio:En el da 1, en un enorme lago se vea solamente una pequea planta acutica. Cada da, el nmero de plantas acuticas se duplicaba, hasta que en el da 30 el lago estaba totalmente cubierto de vegetacin. En qu da el lago se cubri por la mitad?La respuesta, obviamente, es el da 29. Llev 29 das cubrir la mitad del lago, y slo 24 horas adicionales para que el lago estuviera totalmente cubierto.Imaginemos que las proliferantes plantas acuticas representan los cambios que enfrenta el mundo en la actualidad y que la capacidad requerida para asimilar dichos cambios est representada por la capacidad del lago para acomodar las plantas acuticas.

Qu pasar cuando se aproxime el da 29? Diariamente se producen nuevos cambios, pero las personas no pueden asimilar sus repercusiones con la velocidad necesaria como para seguir el ritmo.La capacidad de invencin del hombre, supera su propia capacidad para absorber los cambios que producen esas mismas invenciones.El dilema que surge es evidente, ya que las personas no van a cesar de crear nuevos problemas y oportunidades, y las plantas acuticas no dejarn de multiplicarse. Analicemos lo que ocurre a medida que el lago se empieza a cubrir con las plantas acuticas. En una parte del mismo aparece la planta de la escasez de recursos y en la otra, la del crecimiento demogrfico. En un rincn se desarrolla la planta del avancetecnolgico, mientras que en el otro extremo sale a la superficie la de la recesin econmica. Al lado de sta, aparece la de la cooperacin global entre los gobiernos, muy cerca de la correspondiente a la competencia en los mercados globales. Finalmente, en una pequea baha del lago emerge la planta del aumento de residuostxicos.

Algunas de estas analogas representan cambios positivos para el mundo, mientras que otras no. A pesar de ello, nuevas plantas salen a la superficie todos los das y cada una de ellas requiere un proceso de asimilacin.Los cambios se multiplican cada vez con mayor rapidez: transformaciones radicales en la economa, incrementos de la productividad, devastacin del medio ambiente, guerras tnicas, mayor sensibilidad hacia los problemas vinculados con los derechos humanos, fusiones y adquisiciones, nuevos productos y mercados, alianzas con competidores, crisis en el sistema educativo, lderes polticos incapaces de conducir, escalada de crmenes y abuso de drogas. Las plantas acuticas continan multiplicndose y cada una de ellas acarrea consecuencias que afectan a las personas, a las organizaciones y a la sociedad.

Un desprevenido navegante del lago puede decir: No se preocupen, todava hay canales abiertos. La mitad est totalmente libre de plantas acuticas!. El que lo escucha, piensa: La mitad? Hicieron falta 29 das para que medio lago se cubriera de plantas acuticas. Maana, estar totalmente cubierto. Esta analoga arroja algo de luz acerca de la actitud de la gente para enfrentar un mundo en creciente cambio. A pesar de ello, muchos continan creyendo que una transformacin de esta magnitud puede ser manejada de manera convencional y afirman: no te preocupes, de alguna manera nos vamos a arreglar.

La magnitud del cambio

Hace aproximadamente veinticinco siglos, el filsofo griego Herclito afirm que una persona no puede baarse dos veces en el mismo ro. De alguna manera, la humanidad siempre tuvo que enfrentarse a las consecuencias del cambio.La diferencia con la poca actual radica en la magnitud del mismo, en los enfoques que requiere de las personas, en la creciente importancia de sus consecuencias y en la disminucin del ciclo de vida de las respuestas que generamos para poder adaptarnos.Actualmente, el volumen, la frecuencia y la complejidad de los cambios, se estn acelerando a un ritmo creciente.El volumen se refiere a la cantidad que tenemos que enfrentar, que es superior a cualquier otro momento de la historia de la humanidad.La frecuencia tiene que ver con el tiempo que se tarda en transformar una idea en un producto o servicio, y el tiempo que transcurre hasta que aparece el sustituto.Al mismo tiempo, la complejidad de las transformaciones es mucho mayor que en los tiempos pasados.No hay evidencia que demuestre que est disminuyendo el crecimiento de la velocidad, frecuencia y complejidad de las plantas acuticas en nuestras vidas. El peso combinado de los tres factores no tiene precedentes y est superando nuestra capacidad de responder en forma efectiva.Los mtodos utilizados para adaptarse a las transiciones en las dcadas anteriores, ya no resultan suficientes. Por lo tanto, hace falta un enfoque que se base en una nueva percepcin del cambio y en cmo manejarlo.Tanto los individuos como las organizaciones funcionan mejor a una cierta velocidad de transformacin, la cual refleja el grado en el que la organizacin es capaz de absorber cambios significativos a un costo mnimo, expresado en problemas de comportamientode sus miembros.

De cualquier manera, la velocidad de cambio de una organizacin es una variable que puede fluctuar en forma dramtica segn las circunstancias. Pero en todo momento, la capacidad de esa organizacin para asimilar las transiciones en forma efectiva, se ve limitada por su nivel de resiliencia.

El creciente impacto del cambio

En general, hoy estamos mucho ms alerta que antes respecto del impacto de los cambios. Conner agrupa las predicciones de los hombres de empresa en tres categoras:

A. No va a haber cambios. Hay organizaciones que creen que enfrentarn un futuro de relativo equilibrio, ya que sus sectores y mercados son estables, y no se vislumbra la aparicin de nuevos competidores significativos. Dichas organizaciones tambin creenque los consumidores no van a incrementar sus requerimientos, que la calidad de sus productos y servicios es la adecuada y que existe una baja probabilidad de que aparezca una nueva tecnologa que reemplace a la actual.Adems, no estiman que se vayan a producir cambios en los escenarios econmicos y polticos, sienten que es improbable que ocurra alguna fusin o adquisicin y estn satisfechos con el nivel de eficiencia de las operaciones internas.

B. Se van a producir cambios espordicos e incrementales. A causa de una o ms de las variables mencionadas en el prrafo anterior, algunos gerentes creen que enfrentarn un perodo de cambio significativo, pero acotado. Anticipan que, durante ese perodo, muchas modificaciones van a sacudir a la organizacin, pero las mismas afectarn a ciertos grupos en momentos determinados, o afectarn a todos pero solamente durante un tiempo limitado.

Predicen que una vez que se produzcan los cambios, retornar la calma y entonces las personas volvern a poner la mayor parte de su energa en mantener la situacin establecida.Las variables mencionadas anteriormente fluctuarn en forma peridica, de modo que los perodos de cambio podrn ser anticipados.

C. El cambio ser continuo y creciente. Hay otras organizaciones que no visualizan el fin de las transiciones por las que estn atravesando y esperan que el futuro sea una interminable sucesin de procesos de cambio superpuestos.Estas organizaciones prevn que van a pasar ms tiempo asimilando los cambios, que tomando ventaja de los perodos de estabilidad.Adems, piensan que algunos de ellos no solamente representarn un quiebre de las expectativas, sino que tambin sern muy difciles de absorber.Con el transcurso de los aos, se ha producido un cambio dramtico en la percepcin que las organizaciones tienen sobre su futuro.

Una encuesta realizada a empresarios norteamericanos a principios de los 70, arroj los siguientes resultados: No va a haber cambios: 60 % Se van a producir cambios espordicos e incrementales: 35 % El cambio ser continuo y creciente: 5 %La misma encuesta realizada a principios de los 90, arroj las siguientes cifras: No va a haber cambios: 1 % Se van a producir cambios espordicos e incrementales: 24 % El cambio ser continuo y creciente: 75 %La gente piensa que debido a esta gran confusin, est soportando una mayor carga laboral y ms problemas personales, pero est teniendo ms oportunidades que antes. Dada la aceleracin de los cambios, queda menos tiempo para reaccionar, limitando las opciones a maniobras tcticas de corto plazo. Ms all de cmo nos sintamos al respecto, el incremento del cambio es inevitable y constituir el marco de referencia de nuestras vidas.

La capacidad de administrar efectivamente el cambio ser una de las destrezas principales para lograr la felicidad personal, la prosperidad de las organizaciones y la salud del planeta.

El problema del ciclo de vida de las soluciones

No solamente se registran cambios multiplicndose en forma exponencial como las plantas acuticas del lago, sino que cuando se halla una solucin, cada vez dura menos tiempo.Los programas, procedimientos y estrategias que desarrollamos para aprovechar las nuevas oportunidades o resolver los nuevos problemas, se vuelven obsoletos con enorme rapidez.La siguiente historia puede ayudar a ilustrar este punto:Un grupo de mineros se qued sin linternas durante el escape de una emergencia.Uno de ellos era conocido porque siempre llevaba una caja de fsforos, cuidadosamente guardada en una bolsa de plstico.El resto del grupo le pidi en la oscuridad que utilizara los fsforos para iluminar el camino. No vieron ninguna luz, pero lo escuchaban raspar furiosamente los fsforos para encenderlos.Cuando finalmente, uno le pregunt qu pasaba, l contest:No s. Deberan funcionar. Los prob todos antes de ponerlos en la caja y prendan

En el entorno actual, las decisiones que tomamos para enfrentar los cambios parecen no tener ms duracin que los fsforos: un uso e inmediatamente necesitamos otro nuevo.Nuestro mundo parecer simple y lento, comparado con lo que suceder en los prximos aos. Dada nuestra capacidad limitada para absorber las transiciones, muchas personas, familias, grupos, organizaciones, sectores e incluso naciones se hallan en el equivalente al da 29: dentro de muy poco tiempo, no sern capaces de navegar las aguas turbulentas causadas por problemas irresueltos y oportunidades desperdiciadas.

Por eso, si bien podemos lograr que las plantas acuticas dejen de multiplicarse, debemos aprender a aumentar la capacidad del lago para absorberlas, esto es, modificar la manera de administrar los cambios.

LA NATURALEZA DEL CAMBIO

La naturaleza del cambio es uno de los principales factores que determinan la capacidad de resiliencia de un hombre o de un ente formado por seres humanos. Pasamos gran parte de nuestras vidas tratando de compatibilizar los patrimonios personales innatos y adquiridos, con los desafos que debemos enfrentar.Cuando los desafos que encontramos concuerdan con nuestras capacidades, usualmente podemos predecir el resultado de la situacin; por el contrario, cuando los desafos superan nuestras capacidades, el balance se rompe y no estamos en condiciones de predecirlo.Uno de los aspectos ms curiosos al observar la reaccin de las personas frente al cambio, es que el mismo hecho puede ser percibido como negativo por una persona y como positivo por otra. La diferencia radica, fundamentalmente, en el grado de control que cada uno supone que puede tener sobre la situacin.

En una situacin de cambio, todos nos sentimos ms cmodos cuando nuestra capacidad y voluntad nos puede ayudar a predecir los resultados.El sentimiento de bienestar que proviene de percibir un cambio como positivo, no obedece solamente al hecho de conseguir lo que uno quiere sino a la apremiante necesidad de mantener la situacin bajo control.

Habitualmente los cambios son percibidos como negativos no tanto por las consecuencias no deseadas que acarrean, sino por la imposibilidad de predecirlos y controlarlos: los hechos negativos que ocurren en nuestra vida, no seran tan malos si pudiramos detenerlos ni bien ocurren o, por lo menos, anticiparlos a los efectos de prepararnos para sus consecuencias.

La bsqueda de control

Existen muchos errores de concepto respecto de lo que constituye un cambio significativo. Por ejemplo, algunas personas piensan que el cambio es relevante en la medida en que involucre grandes sumas de dinero. Pero es evidente que se es un indicador muy pobre, ya que muchas organizaciones gastan cifras millonarias actualizando su tecnologa y no consiguen mejoras significativas en el rendimiento. Otro error comn es pensar que las personas slo se resisten al cambio cuando ste produce consecuencias que le resultan desagradables. Si esto fuera cierto, algunos cambios voluntarios y deseados en nuestras vidas, tales como el matrimonio, la finalizacin de los estudios o un ascenso, requeriran solamente ajustes menores. En realidad, no es as en la mayora de los casos.Esta clase de errores de concepto vuelve al cambio ms misterioso de lo que es. No importa demasiado si involucra mucho o muy poco dinero, o si en el inicio es percibido como negativo o positivo.

Lo que interesa es cun disruptivo sea para las personas. El cambio es considerado menor cuando no representa una modificacin significativa respecto de lo que se pensaba que iba a ocurrir.En esas circunstancias, uno simplemente ajusta la sintona fina de sus expectativas y se adapta.

Esos ajustes son tan sutiles y comunes que habitualmente pasan desapercibidos, dejando la impresin de que nada cambi. Por ejemplo, un contador pblico recin recibido que decide ingresar a uno de los grandes estudios contables, sabe que no tendr horario de salida y que, en algunas ocasiones, deber trabajar toda la noche; esto ser duro y estresante, pero seguramente no alterar demasiado las expectativas del profesional, ya que lo saba con anticipacin.

Si la disrupcin hubiera sido mayor (quizs descubrir que tena que trabajar toda la noche, tres veces a la semana), se habran quebrado sus expectativas. Es probable que, en esa situacin, nuestro joven contador experimentara confusin, temor, ansiedad, rabia y prdida del equilibrio emocional.Cuando se producen estas brechas entre las expectativas y la realidad, las consecuencias son muy negativas, tanto para los individuos como para la organizacin.

Los mtodos que utilizan las personas para satisfacer sus necesidades de control son muy diversos y, a veces, sutiles. Algunos tratan, obviamente, de regir su propio destino, como por ejemplo, un pianista que estudia y ensaya muchas horas por da durante largos perodos. Pero a menudo, los seres humanos expresan sus necesidades de autorregulacin de maneras ms sutiles. Por ejemplo, la inscripcin en un curso de capacitacin o la decisin de finalizar una relacin problemtica, son dos intentos de ejercer control o, por lo menos, de influir sobre el futuro.Dada la magnitud del cambio que est afectando nuestras vidas tanto en el mbito personal como en el organizacional y social, se hace muy difcil llevar una vida ordenada y predecible. Por esta razn, es que se vuelve muy importante la capacidad de influir sobre el entorno.

Cuando no somos capaces de satisfacer nuestras necesidades de control, nos sentimos desorientados, mientras que cuando las satisfacemos, nos invade una sensacin de estabilidad y confort psicolgico, cuyo logro es uno de los principales factores motivadores del comportamiento humano.Si analizamos un da de nuestra vida, observaremos cunto tiempo le dedicamos a:

lo que ha pasado despus de ocurridos los hechos significativos: Qu hice para que ese cliente me tratara tan mal? Por qu te dej despus de hora la maestra? Por qu se inscribi tan poca gente en nuestro curso? lo que est pasando: Puede explicarnos lo que est haciendo? Segus estando conforme con tu trabajo? lo que pasar: La recesin har caer el precio de los departamentos. En un ao debo cambiar de trabajo.

Es evidente que pasamos buena parte de nuestro tiempo tratando de obtener informacin para entender e intentar controlar el entorno.Cuando la situacin que vivimos no difiere demasiado de lo que esperbamos, entonces creemos que somos capaces de predecir el futuro y prepararnos para l. Incluso cuando los hechos en s mismos son negativos o indeseables, podemos lograr cierta forma de equilibrio psicolgico, como consecuencia de no ser sorprendidos por lo que est sucediendo.Independientemente de que los esfuerzos sean conscientes o inconscientes, la sensacin de control sobre la propia vida proviene de la coincidencia entre las expectativas y la realidad.La diferencia bsica entre el equilibrio y el caos no pasa por el volumen, ni por la oportunidad, ni por la complejidad de los hechos que nos rodean, sino por el grado en que son alcanzadas nuestras expectativas.Podemos concluir:

El cambio es significativo cuando as lo perciben aquellos a quienes afecta. Los cambios significativos son el resultado de una disrupcin importante en las expectativas establecidas. Los cambios significativos ocurren cuando la gente cree que ha perdido el control sobre algunos aspectos importantes de sus vidas.

La capacidad de asimilacin

La asimilacin es el proceso a travs del cual las personas se ajustan a las implicancias positivas o negativas de un cambio significativo en sus expectativas.La asimilacin tiene un costo, ya que requiere la utilizacin de recursos para efectuar el cambio. El alto precio de la absorcin incluye la prdida de energa intelectual, aumento del estrs e, incluso, problemas fsicos.Conner afirma que cada persona, grupo u organizacin tiene disponibles un cierto nmero de puntos, que representan su capacidad de absorcin del cambio.Nadie tiene un stock infinito de puntos de asimilacin, pero las personas resilientes aprenden a aumentar el nmero de los mismos y a acumularlos.Segn este esquema, cada persona cuenta con un determinado nmero de puntos de asimilacin para absorber todos los cambios que van a producirse en su vida durante un tiempo especfico.

El nmero de puntos que se utilizan para absorber un cambio, est en funcin del grado de concordancia con las expectativas previas. Supongamos por ejemplo, que un gerente que tiene que exponer ante el Directorio una vez por mes, llega a la sala de reuniones y encuentra entre el pblico a dos gerentes de otras divisiones. Este cambio puede costarle pocos puntos, pero distinto sera el caso si el gerente descubre que tiene que hablar ante toda la compaa.

El consumo de puntos de asimilacin se produce tanto si la persona es la iniciadora de la transformacin como si debe adaptarse a cambios generados en el entorno.La lgica indica que si alguien tiene una iniciativa o contribuye a ella, no debera resistirse al cambio y, en consecuencia, no debera utilizar puntos de asimilacin.A pesar de ello, la realidad indica que, en la medida en que el mismo altere sus expectativas, existe necesidad de adaptacin.El proceso de asimilacin involucra tanto al cambio en s mismo como a sus consecuencias de corto y largo plazo. Sus implicancias inesperadas son las que consumen la mayor parte de los puntos de asimilacin.

En mi actividad como consultor, me ha tocado presenciar cambios significativos en los sistemas operativos de varios bancos. En algunos casos el resultado fue un fracaso, debido a que se puso ms nfasis en la tecnologa informtica, que en las implicancias que la transformacin iba a tener sobre toda la organizacin.Las demandas de puntos de asimilacin provienen de varias direcciones:

Microcambios que afectan a una persona, su familia o su crculo de allegados. Cambios organizacionales que ocurren no solamente en el mbito laboral, sino en cualquier organizacin en la que la persona tenga intereses, tales como la Iglesia, la asociacin profesional, el grupo de teatro, etc. Macrocambios que afectan a la persona como parte de una comunidad mucho ms amplia. La globalizacin, por ejemplo, es una realidad que tiene consecuencias macro.

El microcambio se produce cuando yo debo cambiar; el cambio organizacional ocurre cuando nosotros debemos cambiar y el macrocambio se da cuando todos debemos cambiar.Paradjicamente, aun cuando el trmino macrocambios suene grandilocuente, son los que menos afectan el comportamiento cotidiano de los individuos. Los macrocambios como, por ejemplo, el aumento de la polucin o el incremento de los delitos, no se perciben como amenazas tangibles.Solamente cuando los cambios nos afectan personalmente, comenzamos a prestarles la debida atencin. Para aquella persona cuyo familiar se enferm a causa de la contaminacin ambiental, las consecuencias de esta situacin tambin son micro y su consumo de puntos de asimilacin crece vertiginosamente. Supongamos que una persona tiene la costumbre de escuchar las noticias por la maana, mientras se prepara para ir a trabajar.

A medida que escucha, recibe todo tipo de informacin sobre poltica, economa y medio ambiente, como por ejemplo un nuevo escndalo sexual del presidente de los EE.UU., la destruccin de muchas hectreas de bosque en Bariloche, el conflicto blico en Kosovo con sus implicancias para Europa y el resto del mundo, el descubrimiento de algo rel