Post on 14-Sep-2019
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WebinarHerramientas de análisis estratégico
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Agenda
• Conceptos y herramientas clave de análisis estratégico
• Ejemplos prácticos
• Explicación del ejercicio en grupo
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Agenda
• Conceptos y herramientas clave de análisis estratégico
• Competitividad• Cluster• Cadena de valor• Segmentos estratégicos• 5 fuerzas de Porter• Diamante de Porter
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¿Por qué es importante ser competitivos?
Competencia Global
Existen diferentes formas de competir
Entender qué negocio es mejor para nosotros
¿Qué es la competitividad?
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¿Qué es la competitividad?• La competitividad para una empresa:
– La habilidad de proveer productos o servicios que compitan con éxito con las empresas líderes mundiales sin protección ni subsidios
• La competitividad para una sector:– El éxito a largo plazo de varias empresas
• La competitividad para un país o región:– La habilidad de elevar el nivel de vida de su población gracias a una alta
y creciente productividad (con empresas competitivas en los negocios actuales y entrando en negocios nuevos con más altas productividades)
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La competitividad regional NO ES:
• Exportar mucho en uno o varios sectores
• Tener exportaciones subvencionadas
• Competir por bajo coste de la mano de obra
• Competir utilizando el tipo de cambio favorable (devaluando)
¿Qué es la competitividad?
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¿Cómo reforzar la competitividad?
Reflexionar en las siguientes cuestiones:
• ¿En qué negocios compiten nuestras empresas hoy o podrían competir en el futuro?
• ¿Cuentan con una ventaja competitiva?• ¿Qué es lo que tienen que hacer para ganar esta ventaja?• ¿Lo pueden hacer de manera individual o conjunta?• ¿Cómo les podemos ayudar? ¿Individualmente o en cluster?
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Michael E. Porter Universidad de Harvard
¿Qué es un cluster ?
Un cluster es una concentración de empresas y de instituciones dedicadas a un mismo neg ocio, conmúltiples relaciones entre agentes de la industria,
ellas y con otros unidas por rasg os
comunes y complementariedades.
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¿Qué es un cluster ?
NO es un lobby de empresas que se agrupa para conseguir un objetivo en común
SI es una realidad
socio-económica,
general-mente no planeada,
que se da en la mayoría de
las economías
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Las empresas de un cluster se articulan alrededor de un mismo negocio, con problemáticas y retos comunes, por lo cual constituyen una buena herramienta de análisis e interacción.
Castellón de la PlanaVillarrealBetxi
San Juan de MoroBorriol
Villafamés
Nules
Onda
Alcora
Almazora
0-500501-10001001-15001501-20002001-30003001-40004001-5000
>5000
Ribesalbes
Lucenadel Cid
Vall d’Uixó
La PoblaTornesaFigueroles
AzulejerasMaquinariaFritas y esmaltesEspeciales y 3er fuegoAtomizadoras Nules–Castellón: 20 Km
Castellón – Alcora: 23,5 Km
Facturación en mill. ptas.
Castellón de la PlanaVillarrealBetxi
San Juan de MoroBorriol
Villafamés
Nules
Onda
Alcora
Almazora
Ribesalbes
Lucenadel Cid
Vall d’Uixó
La PoblaTornesaFigueroles
AzulejerasMaquinariaFritas y esmaltesEspeciales y 3er fuegoAtomizadoras Nules–Castellón: 20 Km
Castellón – Alcora: 23,5 Km
Facturación en mill. EUR
0-33-66-9
9-1212-1818-2424-30
¿Qué es un cluster ?
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Humber Seafood Cluster
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¿Clusters?
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El objetivo no son los clusters, sino tener empresascompetitivas.
Para construir ventajas competitivas se necesita trabajar a nivel de clusters dentro de los sectores, entendiendo las cadenas de valor de los distintosnegocios.
No se trata de colaborar en todo, sólo en lo que las empresas necesitan para ser competitivas y no podrán hacer solas.
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¿Por qué trabajar a nivel de cluster?
Economías de escala en términos del
análisis
Esfuerzo de grupo para mejorar la situación propia
Impactosobre otras
políticas de laadministración
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Información actualizada de tendencias. Reflexión estratégica sobre las
cadenas de valor. Referencias internacionales. Enfoque en las áreas clave.
Estrategia empresarial
Integrar las perspectivas individuales hacia
negocios competitivos
¿Por qué trabajar a nivel de cluster?
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Información actualizada de tendencias. Reflexión estratégica sobre las
cadenas de valor. Referencias internacionales. Enfoque en las áreas clave.
Entorno
Poner en marcha accionesnecesarias para la mejoradel entorno competitivo yla cadena de valor
Las estrategias deben ser individuales, pero es necesario un entorno favorable. La intención es trabajar sobre
tres o cuatro áreasestratégicas a lo largo de la cadena de valor.
Estrategia empresarial
Integrar las perspectivas individuales hacia
negocios competitivos
¿Por qué trabajar a nivel de cluster?
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Cadena de valor
Logística de entrada
Operaciones Marketing y ventas RetroalimentaciónLogística de salida
Suministros
Administración General
Desarrollo de producto
Modelo teórico que grafica y permite describir en cada etapa las actividades de un negocio que generan valor al cliente final y a la misma empresa.
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De empresas independientes a cadenas de valorregionales
Al ubicarse en clusters, las empresas interactúanformando sistemas de valor que impulsan el desarrollo regional.
Company A
Company B
Company C
Company D
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Cadenas de valor interregionales
• Al igual que en otros ámbitos como el histórico-cultural o paisajístico, los negocios a ambos lados de una frontera política pueden ser similares.
• Los límites de esos negocios estructurados en cadenas de valor traspasan naturalmente las fronteras.
• La cadena de valor puede ser por tanto, transfronteriza, integrando empresas a ambos lados de la frontera física. En la mayoría de los casos la cadena de valor está integrada en una cadena de valor global. Regiones UE participando en el actual
programa INTERREG 2014-2020, Fuente: UE
19
La cadena de valor de muchos negocioshoy en día se optimiza a nivel global
20
• La optimización de la cadena de valor está en funcióndel negocio en el que las empresas de la regióncompiten y no sólo de su posición geográfica.
• La estrategia del negocio es la que determina la cadena de valor óptima para ser más competitivo.
La cadena de valor de muchos negocioshoy en día se optimiza a nivel global
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Cadena de valor ideal y real
Logística de entrada
Operaciones Marketing y ventas RetroalimentaciónLogística de salida
Suministros
Administración General
Desarrollo de producto
REAL
IDEAL
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Logística de entrada
Operaciones Marketing y ventas RetroalimentaciónLogística de salida
Cadena de valor ideal y real
NECESIDADES ESTRATEGICAS
REAL
IDEAL
Suministros
Administración General
Desarrollo de producto
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Mercados
Productos/ServiciosA B C
1
2
3
Segmentos estratégicos
Los segmentos estratégicos representan negocios diferentes e implican formas distintas de competir, con cadenas de valor distintas.
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Ejemplo de segementación en la industria textil-confección
Mercados
Productos/Servicios
Necesidad básica Moda Rápida Alta costura
Camisa simple (masiva)
Camisa con diseño (temporadas cortas)
Camisa de carácter único (firma del creador)
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Mercados
Productos/Servicios
Necesidad básica Moda Rápida Alta costura
Camisa simple (masiva) A1
Camisa con diseño (temporadas cortas) B2
Camisa de carácter único (firma del creador) C3
Ejemplo de segementación en la industria textil-confección
Segmentos estratégicos que son negocios diferentes e implican distintas cadenas de valor
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1) Barreras de entrada
2) Sustitutos
3) Poder del proveedor
Atractividad de los segmentos
Las5 fuerzas
que definen la estrategia
4) Poder del comprador
5) Rivalidad
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Atractividad de los segmentos
1
2
3 45
1
2
5
Conclusión sobre la existencia de márgenes en el segmento con base en barreras de entrada, sustitutos y rivalidad
3 4
Conclusión final: Atractividad alta, media o baja. ¿Por qué? Oportunidades y Erosiones
+
28
Atractividad del segmento A1 (camisa masiva)
1
2
3 45
1
2
5
Barreras de entrada bajas: un negocio de alto volumen con economías deescala, inversión en maquinaria, mano de obra barata, pocos modelos, ampliostock.Muchos sustitutos.
3 4
Conclusión final: Es un negocio basado en volumen y precio (commodity).
En general es poco atractivo para empresas sin capacidad de generar altas eficiencias en costos (ciclos largos de la cadena).
+5
29
Atractividad del segmento A2 (camisa moda rápida)
1
2
3 45
1
2
5
Barreras de entrada altas: un negocio que requiere de rapidez en laproducción y el diseño (adecuación a tendencias).Menos sustitutos.
3 4
Conclusión final: Es un negocio basado en la comprensión de las tendencias y la pronta
disponibilidad en tienda.En general es atractivo para empresas con capacidad de generar agilidad en
diseño y logística (ciclos cortos de la cadena)
+5
30
Insumos Producción
P
U
S
H CO
NSU
MID
OR
Se vende lo que se produceSi sobra, se remata
Canal de Venta
Canal Tradicional
Gran Superficie
Tienda Propia
Franquicias
La producción se empuja hacia distintos canales de distribución
Productos estándar y predeciblesPocos modelos, mucho volumen
Series largas con stockEscala y capacidad productiva
Lugar con menor costo
6 meses (2 colecciones x año)
NEGOCIO DE CICLO LARGO (Masivo)
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NEGOCIO DE CICLO CORTO (Moda rápida)
Insumos Producción
Producción de proximidad a tiendasMuchas referencias y poco volumen
Rapidez de respuesta y mínimo inventarioComunicación constante con canal
Precios accesibles
Se produce solo lo que se vendeAumentan visitas x cliente en tienda
No sobra producto
CO
NSU
MID
ORCanal de Venta
Tiendas Propias
Franquicia
Multi-marca
Online
U
L
L
Punto de venta = laboratorio para entender qué quiere el cliente y cómo lo
quiere
P
2-4 semanas (colecciones se renuevan constantemente)
32
¿Cómo competir en la industria textil-confección?
• Los factores clave de éxito para competir en cada uno de estos segmentos son diferentes, sus reglas de juego son distintas
• Estos factores determinan un formato de cadena de valoróptima para cada negocio.
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Diamante de Porter
Estrategia empresarial, estructura y
rivalidad
Industria de soporte
Condiciones de la demanda
Condiciones de los factores
Gobierno
Herramienta de análisis del entorno de un cluster
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CONDICIONES DE LOS FACTORES Cantidad, calidad, costo y especialización de
factores:Recursos HumanosRecursos NaturalesCapitalInfraestructura física, administrativa, de información, científica, tecnológica, etc.
INDUSTRIAS DE SOPORTE Acceso a proveedores locales capacitados Acceso a sectores afines competitivos Intercambio continuo de información, ideas e
innovaciones
CONDICIONES DE LA DEMANDA Clientes locales sofisticados y exigentes
que ayudan a predecir necesidades en otros lugares
Existencia de segmentos especializados a nivel local que pueden ser atendidos completamente.
ESTRUCTURA Y RIVALIDAD EMPRESARIAL El contexto local incentiva formas adecuadas
de inversión y mejora continua Competencia vigorosa entre rivales locales
Diamante de Porter (ideal)
Estrategia empresarial, estructura y
rivalidad
Industria de soporte
Condiciones de la demanda
Condiciones de los factores
Gobierno
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Condiciones de la demanda
• La demanda local o regional es “sofisticada”?• Consumen y exigen un producto de alta calidad o son sensibles al precio?
Estrategia empresarial, estructura y
rivalidad
Industria de soporte
Condiciones de la demanda
Condiciones de los factores
Gobierno
Estructura de empresas, estrategia y rivalidad
• Cómo son las empresas del cluster (tipología)? Familiares o corporaciones?• Cómo es la mentalidad de los productores/empresarios? •Alguna época en el año importante para la producción que afecte precios? • El cluster crece mucho o las empresas están estancadas? Hay mucha innovación? Emprendimiento? • Cercanía a algún mercado importante? Cómo compiten con otros países? • La calidad del producto que sacan es bueno o malo?
Industrias relacionadas y de soporte
• Hay empresas que presten servicios en todos los eslabones de la cadena? • I+D de la academia ayuda al sector? • Rol de los gremios? Otros actores? Es positivo o negativo para el negocio?
Condiciones de los Factores
Hay mano de obra calificada para llevar a cabo la actividad en la región? Qué tipo de capacitación brinda la academia para este tema? Cómo es la infraestructura de la zona? (carreteras, bodegas, transporte, logística, puertos, etc.) Hay financiación para la actividad? Favorable o no? Inversión extranjera?
36
Oportunidades para el clúster del Humber
Estrategia empresarial, estructura y rivalidad
Industria de soporte
Condiciones de la demanda
Condiciones de los factores
Gobierno
- Alto grado de rivalidad entre las compañías del clúster
- Buena mezcla de jugadores
37
Oportunidades para el clúster del Humber
Estrategia empresarial, estructura y rivalidad
Industria de soporte
Condiciones de la demanda
Condiciones de los factores
Gobierno
- Demandas muy sofisticadas de los comercializadores en UK
38
Oportunidades para el clúster del Humber
Estrategia empresarial, estructura y rivalidad
Industria de soporte
Condiciones de la demanda
Condiciones de los factores
Gobierno
-Concentración de la oferta
- Logística de entrada y de salidamuy eficiente
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Oportunidades para el clúster del Humber
Estrategia empresarial, estructura y rivalidad
Industria de soporte
Condiciones de la demanda
Condiciones de los factores
Gobierno
-Recursos humanos especializados
- Recursos físicos, instituciones de conocimiento, infrastructura
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Agenda
• Conceptos y herramientas clave de análisis estratégico
• Ejemplos prácticos: aplicación de las herramientas
• Explicación del ejercicio en grupo
41
42
43
Quejas de los productores al inicio del proceso
• Volatilidad de los precios• Pocos compradores• Altos costos de insumos• Politización de asociaciones y recursos mal aplicados• Inexistencia de un organismo integrador que proteja los
intereses de los productores
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
La posición del productor es
fuerte
57
58
Tres segmentos (o negocios) diferentes: cada uno con su cadena de valor y
diamante ideales.
59
60
Mayor valor agregado:las empresascompiten en mercados mássofisticados
Poco valor agregado:las empresas compitenpor precio
Productos y servicios
Consumidores
Facilitar la transiciónhacia un modelo de
negocio más atractivo=
Empoderamientoeconómico de los micro y pequeños
productores
Apuesta estratégica local hacia el segmento sofisticado
61
62
63
Diálogo con bases
estratégicas
64
65
66
Paralelismo del cacao fino de aroma con el café de especialidad en Estados Unidos (segmento sofisticado)
El cacao “bean-to-bar” está siguiendo las mismas tendencias que el café “specialty”
Fuente: Specialty Coffee Association of America – www.scaa.org
2015: valor del mercado minorista de café fue de US$48 bn, de los cuales
55% fue de café “specialty”
35% de americanos entre 18 y 39 años consumieron café
“specialty” a diario
67
“El chocolate es de los pocos alimentos que es fermentado y tostado, dos procesos que generan sabores muy interesantes, más complejo que el vino. Sin embargo las grandes empresas remueven estos matices en busca de homogeneidad y costo.”
Los chocolateros artesanales buscan que los consumidores tengan la experiencia del sabor del chocolate en su máximo potencial.
Los consumidores valoran la calidad y sabores exclusivos, para eso se requiere que el cacao cuente con excelentes características organolépticas.
Los consumidores tienen un gran sentido por la responsabilidad social y ambiental, buscan productos certificados y conocer la historia detrás…
Tendencias: Bean to Bar
68 Programa Estratégico RegionalO’Higgins HortiCRECEPichidegua, Chile, 18 de noviembre de 2015
69
70
¿En qué negocios estamos compitiendo hoy?
• Mucha competencia• Criterio de compra principal es
PRECIO• Alto riesgo• Sin poder de negociación
Ingrediente Fresco Básico
POCA RENTABILIDAD; NEGOCIO DE VOLUMEN
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¿En qué negocios estamos compitiendo hoy?
Ingrediente Fresco Básico
Hay que ser muy grandes para ganar dinero en
este negocio
Fotos: www.casi.es
72
Si no somos grandes, estamos en manos de intermediarios que se llevan la mayor parte del precio que paga
finalmente el consumidor 10-15%
35-45%
40-50%No controlamos el negocio y nos llevamos la peor parte
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Oportunidades de negocio
¿Qué puedo hacer si soy un pequeño horticultor?
74
Análisis de las tendencias internacionales a nivel macro (socio económico y demográfico) y del consumo de
alimentos
Urbanización creciente
Mayor esperanza de vida
Mayor renta per cápita
Mujeres en el mercado laboral y largas
jornadas
Preocupación por la salud
Macrotendencias Tendencias en consumo de alimentos
Búsqueda de sabor y variedad
Demanda de comodidad
Impacto social y medioambiental
75
Tendencias de consumo
y en Chile, ¿qué está pasando?
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Tendencias y oportunidades en Chile HOY
Problema de salud pública1 de cada 3 niños chilenos y
1 de cada 2 adultostiene sobrepeso
Tiendas especializadas (orgánico)
Creciendo al 30% al año, de forma sostenida
Supermercados valoran hortalizas de nicho
Representan 15% de ventas –llegará al 25% en 2020
Gastronomía en augeHoteles y restaurantes crecen
16%Circuitos gastronómicos
Chefs mediáticos
77
Tendencias y oportunidades en Chile HOY
Fotos tomadas en mayo 2015, Jumbo Rancagua
78
¿En qué otros negocios se puede competir?
Hortalizas de Nicho• Menos rivalidad: hay que anticipar
qué quiere el consumidor avanzado• Criterios de compra muy diferentes:
calidad, diferenciación, confianza…• Relaciones estables con los
compradores• Poder de negociación equilibrado
entre productores y compradores
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¿En qué otros negocios se puede competir?
Hortalizas de Nicho Negocio mucho más atractivo
Cuesta entrar (inteligencia de mercado, capacidades
específicas) pero una vez que se entra en él, es altamente
rentable
80
Para ganar dinero en este negocio NO hace
falta ser grandes, hace falta tener información y los
apoyos adecuados
30%
30%
40%
El dinero se reparte de forma equitativa entre todos
81
Visión de futuro
¿Cómo debe ser la horticultura en O’Higgins
en el futuro ?
82
Visión estratégica de futuro para la horticultura en O’Higgins
Hortalizas de nicho
O’Higgins Mañana
"Ser líderes en el desarrollo y producción de hortalizas de nicho
respondiendo y anticipando las demandas de los consumidores más
avanzados a nivel nacional (a mediano plazo), regional (América
Latina) e internacional (a largo plazo para algunos productos).”
83
10-15% 35-45% 40-50%
84
10-15% 35-45% 40-50%
30% 30% 40%
85
Acciones y proyectos
Producción limpia y
abanico de variedades
Innovación en producto y
transferencia tecnológica
Inteligencia de mercado
Nuevos canales de comercialización
86
Iniciativa Fresh Kay
Puerto Juárez24 de febrero de 2015
Guiando la estrategia
Cluster de Pesca
87
Preferencia por los FRESCOS
FRESCO
El 60% del pescado consumido a nivel global se hace en formato fresco
Búsqueda de beneficios de salud
Mayores propiedades nutricionales y mejor sabor
Consumo de pescado según formato
88
El consumidor exige la gestión RESPONSABLE de la cadena de suministros
Políticas de compra más exigentes impuestas por el comercializador
89
El consumidor exige la gestión RESPONSABLE de la cadena de suministros
Los productos con gestión responsable ganan espacio
en el puntos de venta
90
La CONVENIENCIA cobra importancia para el consumidor de productos del mar (retail)
Alimentos que reducen el tiempo de preparación de
acuerdo a los nuevos estilos de vida
91
La CONVENIENCIA cobra importancia para el consumidor de productos del mar (chefs)
92
Resumen de las Tendencias
Conveniencia
Consumo Responsable
Frescura/Salud
Los consumidores están al centro de las tendencias, revolucionando la oferta de productos del mar
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Formas de Competir
Cosumo Humano Fresco - Corta Duración
Consumo HumanoProcesado - Larga Duración
Consumo IndirectoMaterias Primas
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¿Son negocios atractivos para nosotros?
Poder de los proveedores
Poder de los compradores
Barreras de entrada
Sustitutos
Rivalidad
95
¿Hay margen en el negocio?
Poder de los proveedores
Poder de los compradores
Barreras de entrada
Sustitutos
Rivalidad
96
¿Quién se lo queda?
Poder de los proveedores
Poder de los compradores
Barreras de entrada
Sustitutos
Rivalidad
97
Materias Primas ¿Se gana dinero?
Margen limitado en este negocio– Requiere de economías de escala. Negocio de precio/volumen– Rivalidad global y muchos sustitutos: soya
Margen controlado por ind. alimentaria y farmacéutica– Producto commodity de baja diferenciación– Muy poco poder de negociación para el pescador
Atractividad del negocio
Atractividad muy limitada para el pescador
98
“Larga Duración” ¿Se gana dinero?
Atractividad del negocio
Margen limitado en este negocio– Requiere de economías de escala y alta inversión en marketing– Rivalidad global y muchos sustitutos (otras proteínas)
Margen controlado por el comercializador– Cada vez más concentrados. Imponen sus precios a las marcas– Tienen mayor poder sobre productos no perecibles (almacenables)– Para competir, esencial tener capacidad financiera: presencia global,
alta inversión en marca, etc.– Poco poder de negociación para el pescador
Atractividad muy limitada para el pescador
99 99
¿se gana dinero? “Fresco”
Margen alto en este negocio– Logística de fresco actúa como barrera de entrada– Rivalidad local (tiempos de entrega de 1 día)– Menos sustitutos al tener un mejor perfil nutricional (frescura)
Mejor reparto del margen en la cadena– El comercializador continúa capturando mayor margen, pero…– El pescador es protagonista en la diferenciación del producto– Mayor coste de cambio para el comercializador (perecible)– Comercializador valoriza diferenciación (políticas de compras responsables,
etc.)
Márgenes mayores para el pescador: negocio más atractivo
Atractividad del negocio
100
Consumo Humano Fresco - Corta Duración
Consumo HumanoProcesado - Larga Duración
Consumo IndirectoMaterias Primas
Conclusión Estrategia
101
Consumo Humano Fresco - Corta Duración
¿Cómo posicionarnos dentro de fresco para ser más rentables?
Opciones de posicionamiento en fresco
102
Opciones de posicionamiento en fresco
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO M
AR
CA
+
- - +
103
Opciones de posicionamiento en fresco
+
- - +
Calidad
Diferenciación por propiedades naturales intrínsecas del producto
Tipo de especie, tamaño, apariencia, sabor, frescura (tiempo agua-mesa), nutrición,
etc.
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO M
AR
CA
104
Opciones de posicionamiento en fresco
+
- - +
Calidad
Diferenciación por propiedades intrínsecas y extrínsecas del producto
Incluye garantías como: extracción sostenible, seguridad alimentaria, trazabilidad, origen,
sostenimiento de la comunidad…
Calidad Identidad
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO M
AR
CA
105
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO M
AR
CA
Opciones de posicionamiento en fresco
+
- - +
Calidad
Además, incorpora diferenciación en elaboración y servicios, guiando la experiencia gastronómica
delconsumidor
Elaboración de recetas, formatos listo para cocinar o comer, restaurantes, educación al
consumidor, etc.
Calidad Identidad
Elab./Servicio
106
¿Cuales son los factores de éxito de la opción más innovadora?
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
Calidad
Calidad Identidad
Elab./Servicio
+
- - +
Calidad Identidad
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO M
AR
CA
107
Manejo y extracción Logística Elaboración Comercialización
Planes de manejo sostenible avanzados. Implica:
- Delimitación de perímetro- Tasas de captura- Artes de pesca- Derechos de explotación- Controles eficaces de furtivismo- Censo capturas (trazabilidad)- TICs: informar especies en oferta
C
- Mínimo procesado (ready to cook/eat)- Innovación gastronomíca (recetas)- Alianzas con especialistas (chefs)- Infraestructura: cocinas
- Experiencias gastronómicas innovadoras y responsables que valorizan la calidad y origen.
- Infraetructuras adecuadas para experienciasdiferenciadas (restaurantes)
- Chefs involucrados en el impulso a la compradiferenciada
- Retailers con criterios de compra avanzados
Trazabilidad y estándares de calidad en toda la cadena
Cadena de Valor Ideal
- Valoriza alimentacióndiferenciada (fresca, local, sostenible)
- Canales distr. cortos- Cadena de frío- Rapidez (24h) - Frecuencia diaria- Integradoras que
consoliden el mix de producto apropiado
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Manejo y extracción Logística Elaboración Comercialización
Planes de manejo sostenible avanzados. Implica:
- Delimitación de perímetro- Tasas de captura- Artes de pesca- Derechos de explotación- Controles eficaces de furtivismo- Censo capturas (trazabilidad)- TICs: informar especies en oferta
C
- Mínimo procesado (ready to cook/eat)- Innovación gastronomíca (recetas)- Alianzas con especialistas (chefs)- Infraestructura: cocinas
- Experiencias gastronómicas innovadoras y responsables que valorizan la calidad y origen.
- Infraetructuras adecuadas para experienciasdiferenciadas (restaurantes)
- Chefs involucrados en el impulso a la compradiferenciada
- Retailers con criterios de compra avanzados
Trazabilidad y estándares de calidad en toda la cadena
Cadena de Valor Ideal
- Valoriza alimentacióndiferenciada (fresca, local, sostenible)
- Canales distr. cortos- Cadena de frío- Rapidez (24h) - Frecuencia diaria- Integradoras que
consoliden el mix de producto apropiado
Estrategia empresarial, estructura y
rivalidad
Industria de soporte
Condiciones de la demanda
Condiciones de los factores
Gobierno
109
Xunta Galicia: Estándar Pesca de Rías
Estándar de Calidad del Gobierno GallegoRequisitos:
Frescura: Capturados 24 horas antes de la 1ª venta Sin conservantes ni aditivos Conformidad con legislación sanitaria
Origen: Pescado por flota gallega dentro de la
plataforma continental Sostenibilidad
Uso de artes menores de pesca Respeto a legislación: tallas mínimas, zonas
de veda, licencias de captura…Lonjas a pie de mar permiten trazar
las capturas
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
Calidad
Calidad Identidad
Elab./Servicio
+
- - +
Calidad Identidad
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO
MA
RC
A
110
“El gran reto para generar un estándar de calidad es obtener datos sobre cada
producto capturado”
Antonio Rodriguez, Subdiretor General de Pesca y Mercados en Xunta Galicia
111
Cofradías de Bueu, Galicia
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
Calidad
Calidad Identidad
Elab./Servicio
+
- - +
Calidad Identidad
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO
MA
RC
A
Diferenciación en servicio de entrega
Desarrollo de canal online de comercialización directa de frescos
Capturas se suben al sistema en tiempo, informando al comprador
Permiten al comprador establecer relaciones directas, cada día más buscadas
112
Pescaderías Coruñesas
Pescadería premium de Madrid 100 años de tradición; USD30 MM en ventas Consolida fresco de diversos puertos españoles 95% de su venta a hoteles y restaurantes (4 y 5*) Formatos: Entero, Fileteado y Mariscos Depurados Integrada hacia adelante con tres restaurantes premium
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
Calidad
Calidad Identidad
Elab./Servicio
+
- - +
Calidad Identidad
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO
MA
RC
A
113
Pescaderías Coruñesas
Diego García, Gerente y Dueño
“Frecuentemente enviamos al pescadero al hotel para asesorar
y dar conveniencia al chef”
Pescadería premium de Madrid 100 años de tradición; USD30 MM en ventas Consolida fresco de diversos puertos españoles 95% de su venta a hoteles y restaurantes (4 y 5*) Formatos: Entero, Fileteado y Mariscos Depurados Integrada hacia adelante con tres restaurantes premium
“Nuestra gran variedad nos permite darle al chef la solución
completa”
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
Calidad
Calidad Identidad
Elab./Servicio
+
- - +
Calidad Identidad
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO
MA
RC
A
114
Restaurante Founding Farmers
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
Calidad
Calidad Identidad
Elab./Servicio
+
- - +
Calidad Identidad
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO
MA
RC
A
Restaurante premium de varios agricultores en EUA
Puntos: Washington, Rockville y Virginia. Siempre llenos.
Garantía de productos sostenibles (ec, soc, amb)
Producto de los propietarios y otros para completar la oferta
El control de la distribución les aporta un mayor margen e información valiosa sobre el cliente
115
Fundación Lonxanet
Implementa proyectos estratégicos clave desde el manejo del recurso hasta la mesa
Cofinanciado por la unión europea
Llama a chefs, restaurantes y distribuidores a participar de la compra local y sostenible
Ofrece cursos de valorización de la pesca artesanal
116
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
Calidad
Calidad Identidad
Calidad Identidad
Elab./Servicio
+
- - +
Visión de Futuro Fresh Kay
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO M
AR
CA
117
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
Calidad
Calidad Identidad
Calidad Identidad
Elab./Servicio
+
- - +
Visión de Futuro Fresh Kay
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO M
AR
CA
118
Calidad
Calidad Identidad
+
- - +
Visión de Futuro Fresh Kay
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO M
AR
CA
Calidad Identidad
Elab./Servicio
119
Calidad
Calidad Identidad
+
- - +
Visión de Futuro Fresh Kay
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO M
AR
CA
Calidad Identidad
Elab./Servicio
120
Visión de Futuro Fresh Kay
Conquistar a los consumidores más exigentes a través de experiencias
gastronómicas innovadoras basadas en productos del mar
locales, ultra-frescos y altamente diferenciados
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
Calidad
Calidad Identidad
Elab./Servicio
+
- - +
Calidad Identidad
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO
MA
RC
A
121
Visión de Futuro: Potencial
El mercado turístico demanda alimentación diferenciada durante todo el año
Productos del mar altamente deseados y valorados (langosta, mero, pulpo…)
Masa crítica de chefs, restaurantes y hoteles con los cuales generar alianzas estratégicas
Presencia de entidades de apoyo en el estado para el apoyar la diferenciación y promoción
Política del Estado alineada con el fomento de la proveeduría local diferenciada
GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO
Calidad
Calidad Identidad
Elab./Servicio
+
- - +
Calidad Identidad
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO
MA
RC
A
122
Áreas de Mejora
Mejoramiento de calidad e
identidad del producto
GRADO ELAB./SERVICIO
Calidad
Calidad Identidad
Calidad Identidad
Elab./Servicio
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO
MA
RC
A
+
-- +
123
Áreas de Mejora
Mejoramiento de calidad e
identidad del producto
Calidad
Calidad Identidad
+
-- +Desarrollo de
logística y negocios
+
GRADO ELAB./SERVICIO
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO
MA
RC
A
Calidad Identidad
Elab./Servicio
124
Agenda
• Conceptos y herramientas clave de análisis estratégico
• Ejemplos prácticos
• Explicación del ejercicio en grupo
125
Cadena de valor ideal y real de cacao: segmento cacao fino de aromaInsumos Producción: Cultivo,
Cosecha y Postcosecha
Procesamiento Comercialización y Fabricación
Consumidor Final
Idea
lR
eal
126
Cadena de valor ideal y real de piscicultura: segmento fresco de alta gamaInsumos Producción:
Preparar estanques, siembra y cultivo
Procesamiento Comercialización Consumidor Final
Idea
lR
eal
127