Webinar Herramientas de análisis estratégico S. Bonnefoi... · •Conceptos y herramientas clave...

1

WebinarHerramientas de análisis estratégico

2

Agenda

• Conceptos y herramientas clave de análisis estratégico

• Ejemplos prácticos

• Explicación del ejercicio en grupo

3

Agenda


• Competitividad• Cluster• Cadena de valor• Segmentos estratégicos• 5 fuerzas de Porter• Diamante de Porter

4

¿Por qué es importante ser competitivos?

Competencia Global

Existen diferentes formas de competir

Entender qué negocio es mejor para nosotros

¿Qué es la competitividad?

5

¿Qué es la competitividad?• La competitividad para una empresa:

– La habilidad de proveer productos o servicios que compitan con éxito con las empresas líderes mundiales sin protección ni subsidios

• La competitividad para una sector:– El éxito a largo plazo de varias empresas

• La competitividad para un país o región:– La habilidad de elevar el nivel de vida de su población gracias a una alta

y creciente productividad (con empresas competitivas en los negocios actuales y entrando en negocios nuevos con más altas productividades)

6

La competitividad regional NO ES:

• Exportar mucho en uno o varios sectores

• Tener exportaciones subvencionadas

• Competir por bajo coste de la mano de obra

• Competir utilizando el tipo de cambio favorable (devaluando)

¿Qué es la competitividad?

7

¿Cómo reforzar la competitividad?

Reflexionar en las siguientes cuestiones:

• ¿En qué negocios compiten nuestras empresas hoy o podrían competir en el futuro?

• ¿Cuentan con una ventaja competitiva?• ¿Qué es lo que tienen que hacer para ganar esta ventaja?• ¿Lo pueden hacer de manera individual o conjunta?• ¿Cómo les podemos ayudar? ¿Individualmente o en cluster?

8

Michael E. Porter Universidad de Harvard

¿Qué es un cluster ?

Un cluster es una concentración de empresas y de instituciones dedicadas a un mismo neg ocio, conmúltiples relaciones entre agentes de la industria,

ellas y con otros unidas por rasg os

comunes y complementariedades.

9


NO es un lobby de empresas que se agrupa para conseguir un objetivo en común

SI es una realidad

socio-económica,

general-mente no planeada,

que se da en la mayoría de

las economías

10

Las empresas de un cluster se articulan alrededor de un mismo negocio, con problemáticas y retos comunes, por lo cual constituyen una buena herramienta de análisis e interacción.

Castellón de la PlanaVillarrealBetxi

San Juan de MoroBorriol

Villafamés

Nules

Onda

Alcora

Almazora

0-500501-10001001-15001501-20002001-30003001-40004001-5000

>5000

Ribesalbes

Lucenadel Cid

Vall d’Uixó

La PoblaTornesaFigueroles

AzulejerasMaquinariaFritas y esmaltesEspeciales y 3er fuegoAtomizadoras Nules–Castellón: 20 Km

Castellón – Alcora: 23,5 Km

Facturación en mill. ptas.

Castellón de la PlanaVillarrealBetxi

San Juan de MoroBorriol

Villafamés

Nules

Onda

Alcora

Almazora

Ribesalbes

Lucenadel Cid

Vall d’Uixó

La PoblaTornesaFigueroles

AzulejerasMaquinariaFritas y esmaltesEspeciales y 3er fuegoAtomizadoras Nules–Castellón: 20 Km

Castellón – Alcora: 23,5 Km

Facturación en mill. EUR

0-33-66-9

9-1212-1818-2424-30


11

Humber Seafood Cluster

12

¿Clusters?

3

El objetivo no son los clusters, sino tener empresascompetitivas.

Para construir ventajas competitivas se necesita trabajar a nivel de clusters dentro de los sectores, entendiendo las cadenas de valor de los distintosnegocios.

No se trata de colaborar en todo, sólo en lo que las empresas necesitan para ser competitivas y no podrán hacer solas.

13

¿Por qué trabajar a nivel de cluster?

Economías de escala en términos del

análisis

Esfuerzo de grupo para mejorar la situación propia

Impactosobre otras

políticas de laadministración

14

Información actualizada de tendencias. Reflexión estratégica sobre las

cadenas de valor. Referencias internacionales. Enfoque en las áreas clave.

Estrategia empresarial

Integrar las perspectivas individuales hacia

negocios competitivos


15

Información actualizada de tendencias. Reflexión estratégica sobre las

cadenas de valor. Referencias internacionales. Enfoque en las áreas clave.

Entorno

Poner en marcha accionesnecesarias para la mejoradel entorno competitivo yla cadena de valor

Las estrategias deben ser individuales, pero es necesario un entorno favorable. La intención es trabajar sobre

tres o cuatro áreasestratégicas a lo largo de la cadena de valor.

Estrategia empresarial

Integrar las perspectivas individuales hacia

negocios competitivos


16

Cadena de valor

Logística de entrada

Operaciones Marketing y ventas RetroalimentaciónLogística de salida

Suministros

Administración General

Desarrollo de producto

Modelo teórico que grafica y permite describir en cada etapa las actividades de un negocio que generan valor al cliente final y a la misma empresa.

17

De empresas independientes a cadenas de valorregionales

Al ubicarse en clusters, las empresas interactúanformando sistemas de valor que impulsan el desarrollo regional.

Company A

Company B

Company C

Company D

18

Cadenas de valor interregionales

• Al igual que en otros ámbitos como el histórico-cultural o paisajístico, los negocios a ambos lados de una frontera política pueden ser similares.

• Los límites de esos negocios estructurados en cadenas de valor traspasan naturalmente las fronteras.

• La cadena de valor puede ser por tanto, transfronteriza, integrando empresas a ambos lados de la frontera física. En la mayoría de los casos la cadena de valor está integrada en una cadena de valor global. Regiones UE participando en el actual

programa INTERREG 2014-2020, Fuente: UE

19

La cadena de valor de muchos negocioshoy en día se optimiza a nivel global

20

• La optimización de la cadena de valor está en funcióndel negocio en el que las empresas de la regióncompiten y no sólo de su posición geográfica.

• La estrategia del negocio es la que determina la cadena de valor óptima para ser más competitivo.

La cadena de valor de muchos negocioshoy en día se optimiza a nivel global

21

Cadena de valor ideal y real



Suministros



REAL

IDEAL

22



Cadena de valor ideal y real

NECESIDADES ESTRATEGICAS

REAL

IDEAL

Suministros



23

Mercados

Productos/ServiciosA B C

1

2

3

Segmentos estratégicos

Los segmentos estratégicos representan negocios diferentes e implican formas distintas de competir, con cadenas de valor distintas.

24

Ejemplo de segementación en la industria textil-confección

Mercados

Productos/Servicios

Necesidad básica Moda Rápida Alta costura

Camisa simple (masiva)

Camisa con diseño (temporadas cortas)

Camisa de carácter único (firma del creador)

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Mercados

Productos/Servicios

Necesidad básica Moda Rápida Alta costura

Camisa simple (masiva) A1

Camisa con diseño (temporadas cortas) B2

Camisa de carácter único (firma del creador) C3

Ejemplo de segementación en la industria textil-confección

Segmentos estratégicos que son negocios diferentes e implican distintas cadenas de valor

26

1) Barreras de entrada

2) Sustitutos

3) Poder del proveedor

Atractividad de los segmentos

Las5 fuerzas

que definen la estrategia

4) Poder del comprador

5) Rivalidad

27

Atractividad de los segmentos

1

2

3 45

1

2

5

Conclusión sobre la existencia de márgenes en el segmento con base en barreras de entrada, sustitutos y rivalidad

3 4

Conclusión final: Atractividad alta, media o baja. ¿Por qué? Oportunidades y Erosiones

+

28

Atractividad del segmento A1 (camisa masiva)

1

2

3 45

1

2

5

Barreras de entrada bajas: un negocio de alto volumen con economías deescala, inversión en maquinaria, mano de obra barata, pocos modelos, ampliostock.Muchos sustitutos.

3 4

Conclusión final: Es un negocio basado en volumen y precio (commodity).

En general es poco atractivo para empresas sin capacidad de generar altas eficiencias en costos (ciclos largos de la cadena).

+5

29

Atractividad del segmento A2 (camisa moda rápida)

1

2

3 45

1

2

5

Barreras de entrada altas: un negocio que requiere de rapidez en laproducción y el diseño (adecuación a tendencias).Menos sustitutos.

3 4

Conclusión final: Es un negocio basado en la comprensión de las tendencias y la pronta

disponibilidad en tienda.En general es atractivo para empresas con capacidad de generar agilidad en

diseño y logística (ciclos cortos de la cadena)

+5

30

Insumos Producción

P

U

S

H CO

NSU

MID

OR

Se vende lo que se produceSi sobra, se remata

Canal de Venta

Canal Tradicional

Gran Superficie

Tienda Propia

Franquicias

La producción se empuja hacia distintos canales de distribución

Productos estándar y predeciblesPocos modelos, mucho volumen

Series largas con stockEscala y capacidad productiva

Lugar con menor costo

6 meses (2 colecciones x año)

NEGOCIO DE CICLO LARGO (Masivo)

31

NEGOCIO DE CICLO CORTO (Moda rápida)

Insumos Producción

Producción de proximidad a tiendasMuchas referencias y poco volumen

Rapidez de respuesta y mínimo inventarioComunicación constante con canal

Precios accesibles

Se produce solo lo que se vendeAumentan visitas x cliente en tienda

No sobra producto

CO

NSU

MID

ORCanal de Venta

Tiendas Propias

Franquicia

Multi-marca

Online

U

L

L

Punto de venta = laboratorio para entender qué quiere el cliente y cómo lo

quiere

P

2-4 semanas (colecciones se renuevan constantemente)

32

¿Cómo competir en la industria textil-confección?

• Los factores clave de éxito para competir en cada uno de estos segmentos son diferentes, sus reglas de juego son distintas

• Estos factores determinan un formato de cadena de valoróptima para cada negocio.

33

Diamante de Porter

Estrategia empresarial, estructura y

rivalidad

Industria de soporte

Condiciones de la demanda

Condiciones de los factores

Gobierno

Herramienta de análisis del entorno de un cluster

34

CONDICIONES DE LOS FACTORES Cantidad, calidad, costo y especialización de

factores:Recursos HumanosRecursos NaturalesCapitalInfraestructura física, administrativa, de información, científica, tecnológica, etc.

INDUSTRIAS DE SOPORTE Acceso a proveedores locales capacitados Acceso a sectores afines competitivos Intercambio continuo de información, ideas e

innovaciones

CONDICIONES DE LA DEMANDA Clientes locales sofisticados y exigentes

que ayudan a predecir necesidades en otros lugares

Existencia de segmentos especializados a nivel local que pueden ser atendidos completamente.

ESTRUCTURA Y RIVALIDAD EMPRESARIAL El contexto local incentiva formas adecuadas

de inversión y mejora continua Competencia vigorosa entre rivales locales

Diamante de Porter (ideal)


rivalidad




Gobierno

35


• La demanda local o regional es “sofisticada”?• Consumen y exigen un producto de alta calidad o son sensibles al precio?


rivalidad




Gobierno

Estructura de empresas, estrategia y rivalidad

• Cómo son las empresas del cluster (tipología)? Familiares o corporaciones?• Cómo es la mentalidad de los productores/empresarios? •Alguna época en el año importante para la producción que afecte precios? • El cluster crece mucho o las empresas están estancadas? Hay mucha innovación? Emprendimiento? • Cercanía a algún mercado importante? Cómo compiten con otros países? • La calidad del producto que sacan es bueno o malo?

Industrias relacionadas y de soporte

• Hay empresas que presten servicios en todos los eslabones de la cadena? • I+D de la academia ayuda al sector? • Rol de los gremios? Otros actores? Es positivo o negativo para el negocio?

Condiciones de los Factores

Hay mano de obra calificada para llevar a cabo la actividad en la región? Qué tipo de capacitación brinda la academia para este tema? Cómo es la infraestructura de la zona? (carreteras, bodegas, transporte, logística, puertos, etc.) Hay financiación para la actividad? Favorable o no? Inversión extranjera?

36

Oportunidades para el clúster del Humber

Estrategia empresarial, estructura y rivalidad




Gobierno

- Alto grado de rivalidad entre las compañías del clúster

- Buena mezcla de jugadores

37






Gobierno

- Demandas muy sofisticadas de los comercializadores en UK

38






Gobierno

-Concentración de la oferta

- Logística de entrada y de salidamuy eficiente

39






Gobierno

-Recursos humanos especializados

- Recursos físicos, instituciones de conocimiento, infrastructura

40

Agenda


• Ejemplos prácticos: aplicación de las herramientas


43

Quejas de los productores al inicio del proceso

• Volatilidad de los precios• Pocos compradores• Altos costos de insumos• Politización de asociaciones y recursos mal aplicados• Inexistencia de un organismo integrador que proteja los

intereses de los productores

56

La posición del productor es

fuerte

58

Tres segmentos (o negocios) diferentes: cada uno con su cadena de valor y

diamante ideales.

60

Mayor valor agregado:las empresascompiten en mercados mássofisticados

Poco valor agregado:las empresas compitenpor precio

Productos y servicios

Consumidores

Facilitar la transiciónhacia un modelo de

negocio más atractivo=

Empoderamientoeconómico de los micro y pequeños

productores

Apuesta estratégica local hacia el segmento sofisticado

63

Diálogo con bases

estratégicas

66

Paralelismo del cacao fino de aroma con el café de especialidad en Estados Unidos (segmento sofisticado)

El cacao “bean-to-bar” está siguiendo las mismas tendencias que el café “specialty”

Fuente: Specialty Coffee Association of America – www.scaa.org

2015: valor del mercado minorista de café fue de US$48 bn, de los cuales

55% fue de café “specialty”

35% de americanos entre 18 y 39 años consumieron café

“specialty” a diario

67

“El chocolate es de los pocos alimentos que es fermentado y tostado, dos procesos que generan sabores muy interesantes, más complejo que el vino. Sin embargo las grandes empresas remueven estos matices en busca de homogeneidad y costo.”

Los chocolateros artesanales buscan que los consumidores tengan la experiencia del sabor del chocolate en su máximo potencial.

Los consumidores valoran la calidad y sabores exclusivos, para eso se requiere que el cacao cuente con excelentes características organolépticas.

Los consumidores tienen un gran sentido por la responsabilidad social y ambiental, buscan productos certificados y conocer la historia detrás…

Tendencias: Bean to Bar

68 Programa Estratégico RegionalO’Higgins HortiCRECEPichidegua, Chile, 18 de noviembre de 2015

70

¿En qué negocios estamos compitiendo hoy?

• Mucha competencia• Criterio de compra principal es

PRECIO• Alto riesgo• Sin poder de negociación

Ingrediente Fresco Básico

POCA RENTABILIDAD; NEGOCIO DE VOLUMEN

71

¿En qué negocios estamos compitiendo hoy?

Ingrediente Fresco Básico

Hay que ser muy grandes para ganar dinero en

este negocio

Fotos: www.casi.es

http://www.casi.es/

72

Si no somos grandes, estamos en manos de intermediarios que se llevan la mayor parte del precio que paga

finalmente el consumidor 10-15%

35-45%

40-50%No controlamos el negocio y nos llevamos la peor parte

73

Oportunidades de negocio

¿Qué puedo hacer si soy un pequeño horticultor?

74

Análisis de las tendencias internacionales a nivel macro (socio económico y demográfico) y del consumo de

alimentos

Urbanización creciente

Mayor esperanza de vida

Mayor renta per cápita

Mujeres en el mercado laboral y largas

jornadas

Preocupación por la salud

Macrotendencias Tendencias en consumo de alimentos

Búsqueda de sabor y variedad

Demanda de comodidad

Impacto social y medioambiental

75

Tendencias de consumo

y en Chile, ¿qué está pasando?

76

Tendencias y oportunidades en Chile HOY

Problema de salud pública1 de cada 3 niños chilenos y

1 de cada 2 adultostiene sobrepeso

Tiendas especializadas (orgánico)

Creciendo al 30% al año, de forma sostenida

Supermercados valoran hortalizas de nicho

Representan 15% de ventas –llegará al 25% en 2020

Gastronomía en augeHoteles y restaurantes crecen

16%Circuitos gastronómicos

Chefs mediáticos

77

Tendencias y oportunidades en Chile HOY

Fotos tomadas en mayo 2015, Jumbo Rancagua

78

¿En qué otros negocios se puede competir?

Hortalizas de Nicho• Menos rivalidad: hay que anticipar

qué quiere el consumidor avanzado• Criterios de compra muy diferentes:

calidad, diferenciación, confianza…• Relaciones estables con los

compradores• Poder de negociación equilibrado

entre productores y compradores

79

¿En qué otros negocios se puede competir?

Hortalizas de Nicho Negocio mucho más atractivo

Cuesta entrar (inteligencia de mercado, capacidades

específicas) pero una vez que se entra en él, es altamente

rentable

80

Para ganar dinero en este negocio NO hace

falta ser grandes, hace falta tener información y los

apoyos adecuados

30%

30%

40%

El dinero se reparte de forma equitativa entre todos

81

Visión de futuro

¿Cómo debe ser la horticultura en O’Higgins

en el futuro ?

82

Visión estratégica de futuro para la horticultura en O’Higgins

Hortalizas de nicho

O’Higgins Mañana

"Ser líderes en el desarrollo y producción de hortalizas de nicho

respondiendo y anticipando las demandas de los consumidores más

avanzados a nivel nacional (a mediano plazo), regional (América

Latina) e internacional (a largo plazo para algunos productos).”

83

10-15% 35-45% 40-50%

84

10-15% 35-45% 40-50%

30% 30% 40%

85

Acciones y proyectos

Producción limpia y

abanico de variedades

Innovación en producto y

transferencia tecnológica

Inteligencia de mercado

Nuevos canales de comercialización

86

Iniciativa Fresh Kay

Puerto Juárez24 de febrero de 2015

Guiando la estrategia

Cluster de Pesca

87

Preferencia por los FRESCOS

FRESCO

El 60% del pescado consumido a nivel global se hace en formato fresco

Búsqueda de beneficios de salud

Mayores propiedades nutricionales y mejor sabor

Consumo de pescado según formato

88

El consumidor exige la gestión RESPONSABLE de la cadena de suministros

Políticas de compra más exigentes impuestas por el comercializador

89

El consumidor exige la gestión RESPONSABLE de la cadena de suministros

Los productos con gestión responsable ganan espacio

en el puntos de venta

90

La CONVENIENCIA cobra importancia para el consumidor de productos del mar (retail)

Alimentos que reducen el tiempo de preparación de

acuerdo a los nuevos estilos de vida

91

La CONVENIENCIA cobra importancia para el consumidor de productos del mar (chefs)

92

Resumen de las Tendencias

Conveniencia

Consumo Responsable

Frescura/Salud

Los consumidores están al centro de las tendencias, revolucionando la oferta de productos del mar

93

Formas de Competir

Cosumo Humano Fresco - Corta Duración

Consumo HumanoProcesado - Larga Duración

Consumo IndirectoMaterias Primas

94

¿Son negocios atractivos para nosotros?

Poder de los proveedores

Poder de los compradores

Barreras de entrada

Sustitutos

Rivalidad

95

¿Hay margen en el negocio?



Barreras de entrada

Sustitutos

Rivalidad

96

¿Quién se lo queda?



Barreras de entrada

Sustitutos

Rivalidad

97

Materias Primas ¿Se gana dinero?

Margen limitado en este negocio– Requiere de economías de escala. Negocio de precio/volumen– Rivalidad global y muchos sustitutos: soya

Margen controlado por ind. alimentaria y farmacéutica– Producto commodity de baja diferenciación– Muy poco poder de negociación para el pescador

Atractividad del negocio

Atractividad muy limitada para el pescador

98

“Larga Duración” ¿Se gana dinero?


Margen limitado en este negocio– Requiere de economías de escala y alta inversión en marketing– Rivalidad global y muchos sustitutos (otras proteínas)

Margen controlado por el comercializador– Cada vez más concentrados. Imponen sus precios a las marcas– Tienen mayor poder sobre productos no perecibles (almacenables)– Para competir, esencial tener capacidad financiera: presencia global,

alta inversión en marca, etc.– Poco poder de negociación para el pescador

Atractividad muy limitada para el pescador

99 99

¿se gana dinero? “Fresco”

Margen alto en este negocio– Logística de fresco actúa como barrera de entrada– Rivalidad local (tiempos de entrega de 1 día)– Menos sustitutos al tener un mejor perfil nutricional (frescura)

Mejor reparto del margen en la cadena– El comercializador continúa capturando mayor margen, pero…– El pescador es protagonista en la diferenciación del producto– Mayor coste de cambio para el comercializador (perecible)– Comercializador valoriza diferenciación (políticas de compras responsables,

etc.)

Márgenes mayores para el pescador: negocio más atractivo


100

Consumo Humano Fresco - Corta Duración

Consumo HumanoProcesado - Larga Duración

Consumo IndirectoMaterias Primas

Conclusión Estrategia

101

Consumo Humano Fresco - Corta Duración

¿Cómo posicionarnos dentro de fresco para ser más rentables?

Opciones de posicionamiento en fresco

102


GRADO ELABORACIÓN Y SERVICIO

RE

CO

NO

CIM

IEN

TO M

AR

CA

+

- - +

103


+

- - +

Calidad

Diferenciación por propiedades naturales intrínsecas del producto

Tipo de especie, tamaño, apariencia, sabor, frescura (tiempo agua-mesa), nutrición,

etc.


RE

CO

NO

CIM

IEN

TO M

AR

CA

104


+

- - +

Calidad

Diferenciación por propiedades intrínsecas y extrínsecas del producto

Incluye garantías como: extracción sostenible, seguridad alimentaria, trazabilidad, origen,

sostenimiento de la comunidad…

Calidad Identidad


RE

CO

NO

CIM

IEN

TO M

AR

CA

105


RE

CO

NO

CIM

IEN

TO M

AR

CA


+

- - +

Calidad

Además, incorpora diferenciación en elaboración y servicios, guiando la experiencia gastronómica

delconsumidor

Elaboración de recetas, formatos listo para cocinar o comer, restaurantes, educación al

consumidor, etc.

Calidad Identidad

Elab./Servicio

106

¿Cuales son los factores de éxito de la opción más innovadora?


Calidad

Calidad Identidad

Elab./Servicio

+

- - +

Calidad Identidad

RE

CO

NO

CIM

IEN

TO M

AR

CA

107

Manejo y extracción Logística Elaboración Comercialización

Planes de manejo sostenible avanzados. Implica:

- Delimitación de perímetro- Tasas de captura- Artes de pesca- Derechos de explotación- Controles eficaces de furtivismo- Censo capturas (trazabilidad)- TICs: informar especies en oferta

C

- Mínimo procesado (ready to cook/eat)- Innovación gastronomíca (recetas)- Alianzas con especialistas (chefs)- Infraestructura: cocinas

- Experiencias gastronómicas innovadoras y responsables que valorizan la calidad y origen.

- Infraetructuras adecuadas para experienciasdiferenciadas (restaurantes)

- Chefs involucrados en el impulso a la compradiferenciada

- Retailers con criterios de compra avanzados

Trazabilidad y estándares de calidad en toda la cadena

Cadena de Valor Ideal

- Valoriza alimentacióndiferenciada (fresca, local, sostenible)

- Canales distr. cortos- Cadena de frío- Rapidez (24h) - Frecuencia diaria- Integradoras que

consoliden el mix de producto apropiado

108

Manejo y extracción Logística Elaboración Comercialización

Planes de manejo sostenible avanzados. Implica:

- Delimitación de perímetro- Tasas de captura- Artes de pesca- Derechos de explotación- Controles eficaces de furtivismo- Censo capturas (trazabilidad)- TICs: informar especies en oferta

C

- Mínimo procesado (ready to cook/eat)- Innovación gastronomíca (recetas)- Alianzas con especialistas (chefs)- Infraestructura: cocinas

- Experiencias gastronómicas innovadoras y responsables que valorizan la calidad y origen.

- Infraetructuras adecuadas para experienciasdiferenciadas (restaurantes)

- Chefs involucrados en el impulso a la compradiferenciada

- Retailers con criterios de compra avanzados

Trazabilidad y estándares de calidad en toda la cadena

Cadena de Valor Ideal

- Valoriza alimentacióndiferenciada (fresca, local, sostenible)

- Canales distr. cortos- Cadena de frío- Rapidez (24h) - Frecuencia diaria- Integradoras que

consoliden el mix de producto apropiado


rivalidad




Gobierno

109

Xunta Galicia: Estándar Pesca de Rías

Estándar de Calidad del Gobierno GallegoRequisitos:

Frescura: Capturados 24 horas antes de la 1ª venta Sin conservantes ni aditivos Conformidad con legislación sanitaria

Origen: Pescado por flota gallega dentro de la

plataforma continental Sostenibilidad

Uso de artes menores de pesca Respeto a legislación: tallas mínimas, zonas

de veda, licencias de captura…Lonjas a pie de mar permiten trazar

las capturas


Calidad

Calidad Identidad

Elab./Servicio

+

- - +

Calidad Identidad

RE

CO

NO

CIM

IEN

TO

MA

RC

A

110

“El gran reto para generar un estándar de calidad es obtener datos sobre cada

producto capturado”

Antonio Rodriguez, Subdiretor General de Pesca y Mercados en Xunta Galicia

111

Cofradías de Bueu, Galicia


Calidad

Calidad Identidad

Elab./Servicio

+

- - +

Calidad Identidad

RE

CO

NO

CIM

IEN

TO

MA

RC

A

Diferenciación en servicio de entrega

Desarrollo de canal online de comercialización directa de frescos

Capturas se suben al sistema en tiempo, informando al comprador

Permiten al comprador establecer relaciones directas, cada día más buscadas

112

Pescaderías Coruñesas

Pescadería premium de Madrid 100 años de tradición; USD30 MM en ventas Consolida fresco de diversos puertos españoles 95% de su venta a hoteles y restaurantes (4 y 5*) Formatos: Entero, Fileteado y Mariscos Depurados Integrada hacia adelante con tres restaurantes premium


Calidad

Calidad Identidad

Elab./Servicio

+

- - +

Calidad Identidad

RE

CO

NO

CIM

IEN

TO

MA

RC

A

113

Pescaderías Coruñesas

Diego García, Gerente y Dueño

“Frecuentemente enviamos al pescadero al hotel para asesorar

y dar conveniencia al chef”

Pescadería premium de Madrid 100 años de tradición; USD30 MM en ventas Consolida fresco de diversos puertos españoles 95% de su venta a hoteles y restaurantes (4 y 5*) Formatos: Entero, Fileteado y Mariscos Depurados Integrada hacia adelante con tres restaurantes premium

“Nuestra gran variedad nos permite darle al chef la solución

completa”


Calidad

Calidad Identidad

Elab./Servicio

+

- - +

Calidad Identidad

RE

CO

NO

CIM

IEN

TO

MA

RC

A

114

Restaurante Founding Farmers


Calidad

Calidad Identidad

Elab./Servicio

+

- - +

Calidad Identidad

RE

CO

NO

CIM

IEN

TO

MA

RC

A

Restaurante premium de varios agricultores en EUA

Puntos: Washington, Rockville y Virginia. Siempre llenos.

Garantía de productos sostenibles (ec, soc, amb)

Producto de los propietarios y otros para completar la oferta

El control de la distribución les aporta un mayor margen e información valiosa sobre el cliente

115

Fundación Lonxanet

Implementa proyectos estratégicos clave desde el manejo del recurso hasta la mesa

Cofinanciado por la unión europea

Llama a chefs, restaurantes y distribuidores a participar de la compra local y sostenible

Ofrece cursos de valorización de la pesca artesanal

116


Calidad

Calidad Identidad

Calidad Identidad

Elab./Servicio

+

- - +

Visión de Futuro Fresh Kay

RE

CO

NO

CIM

IEN

TO M

AR

CA

117


Calidad

Calidad Identidad

Calidad Identidad

Elab./Servicio

+

- - +


RE

CO

NO

CIM

IEN

TO M

AR

CA

118

Calidad

Calidad Identidad

+

- - +



RE

CO

NO

CIM

IEN

TO M

AR

CA

Calidad Identidad

Elab./Servicio

119

Calidad

Calidad Identidad

+

- - +



RE

CO

NO

CIM

IEN

TO M

AR

CA

Calidad Identidad

Elab./Servicio

120


Conquistar a los consumidores más exigentes a través de experiencias

gastronómicas innovadoras basadas en productos del mar

locales, ultra-frescos y altamente diferenciados


Calidad

Calidad Identidad

Elab./Servicio

+

- - +

Calidad Identidad

RE

CO

NO

CIM

IEN

TO

MA

RC

A

121

Visión de Futuro: Potencial

El mercado turístico demanda alimentación diferenciada durante todo el año

Productos del mar altamente deseados y valorados (langosta, mero, pulpo…)

Masa crítica de chefs, restaurantes y hoteles con los cuales generar alianzas estratégicas

Presencia de entidades de apoyo en el estado para el apoyar la diferenciación y promoción

Política del Estado alineada con el fomento de la proveeduría local diferenciada


Calidad

Calidad Identidad

Elab./Servicio

+

- - +

Calidad Identidad

RE

CO

NO

CIM

IEN

TO

MA

RC

A

122

Áreas de Mejora

Mejoramiento de calidad e

identidad del producto

GRADO ELAB./SERVICIO

Calidad

Calidad Identidad

Calidad Identidad

Elab./Servicio

RE

CO

NO

CIM

IEN

TO

MA

RC

A

+

-- +

123

Áreas de Mejora

Mejoramiento de calidad e

identidad del producto

Calidad

Calidad Identidad

+

-- +Desarrollo de

logística y negocios

+

GRADO ELAB./SERVICIO

RE

CO

NO

CIM

IEN

TO

MA

RC

A

Calidad Identidad

Elab./Servicio

124

Agenda


• Ejemplos prácticos


125

Cadena de valor ideal y real de cacao: segmento cacao fino de aromaInsumos Producción: Cultivo,

Cosecha y Postcosecha

Procesamiento Comercialización y Fabricación

Consumidor Final

Idea

lR

eal

126

Cadena de valor ideal y real de piscicultura: segmento fresco de alta gamaInsumos Producción:

Preparar estanques, siembra y cultivo

Procesamiento Comercialización Consumidor Final

Idea

lR

eal

Webinar Herramientas de análisis estratégico S. Bonnefoi... · •Conceptos y herramientas clave...

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