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ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO CARLOS DE CARLOS STOLTZE EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARAÍSO Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

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CARLOS DE CARLOS STOLTZE

EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARAÍSOPontificia Universidad Católica de Valparaíso

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© Carlos de Carlos Stoltze, 2004

Inscripción Nº 140.299ISBN: 956-17-0356-4

Ediciones Universitarias de ValparaísoPontificia Universidad Católica de Valparaíso

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CONTENIDO

CAPÍTULO I

BASES CONCEPTUALES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES

Introducción............................................................................................................................................... 11

I. Marco de Referencia del Proceso de Negocio ................................................................................. 14

II. Un modelo de Alta Dirección Estratégica ......................................................................................... 18

III. Componentes del Proceso de Negocio .............................................................................................. 19

IV. Modelo de Análisis y Diseño del Proceso de Negocio de la Empresa............................................. 28

V. Algunos Alcances y Conclusiones con el Sistema de Alta Dirección ............................................... 29

CAPÍTULO II

LA DETERMINACIÓN DE LAS ÁREAS DE UN NEGOCIO (SBA) Y SU ANÁLISIS EMPRESARIAL

I. Presentación ........................................................................................................................................ 43

II. El Cliente como una base de la Planificación Estratégica ............................................................... 44

III. Nuevas oportunidades que potencialmente es posible abordar .................................................... 45

IV. La Segmentación y sus Niveles de Aplicación al Negocio ................................................................ 49

CAPÍTULO III

UN MODELO GENERAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................ 60

CAPÍTULO IV

REFLEXIONES ACERCA DE APLICACIÓN PRÁCTICA DE MODELOS YMÉTODOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA AL SECTOR PÚBLICO

Resumen ...................................................................................................................................................... 86

I. Presentación ........................................................................................................................................ 86

II. Estrategia y Planificación Estratégica y Breves Enunciados de algunos Modelos Operativos ..... 89

III. Aplicaciones de los Modelos de Dirección Estratégicaen Escenarios de Empresas e Instituciones Públicas ......................................................................... 95

IV. Algunos Alcances y Consideraciones ................................................................................................. 96

V. Anexos .................................................................................................................................................. 99

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CAPÍTULO V

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y FORMAS ESTRUCTURALES EMPRESARIALES:ANÁLISIS DE SU COHERENCIA Y ADECUACIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

I. Resumen............................................................................................................................................. 117

II. Presentación introductoria: Propósitos y Metodología ................................................................. 118

III. Síntesis de las formas organizativas empleadas en la actualidad ................................................ 126

IV. Algunas notas acerca de la continuación de la investigaciónhecha en Chile, ahora a Empresas argentinas ................................................................................ 131

V. Conclusiones, Comentarios y Alcances respecto al Trabajode Investigación realizado en Empresas chilenas y argentinas .................................................... 131

CAPÍTULO VI

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: ASPECTO FUNDAMENTALY DETERMINANTE EN LOS NEGOCIOS DEL SIGLO XXI. ANÁLISIS DE SU COHERENCIAY ADECUACIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

I. Resumen............................................................................................................................................. 143

II. Presentación Introductoria: Propósitos y Metodología ................................................................. 144

III. Síntesis de las Formas y Contenido Actual de la Estrategiade Recursos Humanos: Perspectivas y Problemas, Modelos .......................................................... 152

IV. Algunas notas sobre la investigación realizada en Empresaschilenas y del noroeste argentino ................................................................................................... 163

V. Conclusiones, Comentarios y Alcances respecto de la investigacióny sus perspectivas en este siglo ........................................................................................................ 164

CAPÍTULO VII

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO Y FORMAS ESTRATÉGICASDE ASOCIACIÓN, ALIANZAS Y JOINT VENTURES

I. Resumen............................................................................................................................................. 175

II. Planteos Generales Introductorios, Propósitos y Metodología .................................................... 175

III. Aspectos Estratégicos de las Asociaciones Empresariales en los Procesosde Internacionalización Empresarial: Breves consideraciones conceptuales ............................... 179

IV. Aplicaciones en Muestra y Casos de Empresas chilenas:Hallazgos de las investigaciones ...................................................................................................... 181

V. Algunos Alcances y Consideraciones ............................................................................................... 192

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CAPÍTULO VIII

REFLEXIONES SOBRE ÉTICA EMPRESARIAL Y DIRECTIVA

Resumen .................................................................................................................................................... 201

I. Planteos Generales Introductorios .................................................................................................. 201

II. La Ética Empresarial y su concreción conceptual y privada: lasresponsabilidades sociales y humanas de las Empresas y Organizacionesen general y su dirección .................................................................................................................. 203

III. Premisas y Criterios para una orientación y actuación ética enlas organizaciones social y humanamente responsable ................................................................ 206

IV. Algunas premisas para una Formación Ética Empresarial:social y humanamente responsable ................................................................................................ 208

CAPÍTULO IX

CASOS EMPRESARIALES REALES COMO EJERCICIOS DEANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO (AEN)

1. Admiral Electrical Corp (AEC) .......................................................................................................... 215

2. ¿Cambiar a Japón S.A.? .................................................................................................................... 224

3. Continental ........................................................................................................................................ 228

4. Agrícola Casazul S.A. ........................................................................................................................ 237

5. Empresas ARIAS (A) y (B) ......................................................................................................................... 244

6. Intra S.A. (A-B) ................................................................................................................................... 246

7. Electrodomésticos BARNA ....................................................................................................................... 249

8. Exd. Dilema de Empresas Globales .................................................................................................. 254

9. Fabiani y Cía. ..................................................................................................................................... 256

10. Estimado Huésped ............................................................................................................................ 258

11. Proyecto de Clínica especializada .................................................................................................... 259

12. Industria Automotriz ........................................................................................................................ 261

13. Fabricante Peruano ........................................................................................................................... 262

14. La nueva estrategia de Gillette: Las mujeres en el siglo XXI ........................................................ 265

15. Mary Kay Cosmetics .......................................................................................................................... 268

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CAPÍTULO I

Bases Conceptuales del AnálisisEstratégico del Negocio y sus Aportes

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INTRODUCCIÓN

La estrategia de una empresa* puede conceptuar-se como un conjunto sistemático de orientacio-nes integrativas, suficientemente especificadaspara pasar a su implementación, que se dan enuna perspectiva del más largo plazo posible, pre-cisando qué tipo de empresa o institución sequiere lograr, en qué ámbitos de actividad debedesarrollarse, y cómo se ordenará para conseguir-lo. Este concepto es una derivación de las princi-pales obras publicadas en el tema entre los años1971 y 1986, de autores como Andrews, Ansoff,Chandler, Steiner, Gluweck, Stanford, Humble,Drucker, y otros.

De esta manera, la estrategia es una opción ele-gida de futuro que debe comprender indicacio-nes precisas o determinables para todos los ob-jetivos que establece la dirección en la búsque-da de una situación futura mejor para la entidad:

En:

Sumariamente: Estrategia es opción de futuroelegida con:

a) Orientaciones (definiciones, pautas, criterios).

b) Integrativas (de la empresa u organizaciónen sus subsistemas y con el entorno).

c) A largo plazo (hacia delante).

d) Implementable, o con racionalidad hacia laacción y realismo.

Contempla definiciones del:

1) Ambito: producto-mercado-tecnología, selec-cionados o sucesivas.

2) Un vector u orientación de crecimiento encada ámbito producto-mercado-tecnología.

3) Señalamiento de ventajas competitivas o “ba-ses” en las que descansa la obtención de re-

* Estrategia o filosofía de empresa (como base estratégica mínima), o como SOP completo (filosofía, objetivos, políticas y planes), oplanificación estratégica.

Producto(s)

Tecnología(s)

Segmentos de mercado(s)

Ambitos geográficos donde operar

Relaciones competitivas

Definición de riesgos aceptables

Orientación y formas de distribución

Orientación y volumen de inversión Diversificación (Productos, Mercados, Establecimientos)

Definición de riesgos aceptables

Personal Operativo y directivo Rasgos distintivos o bases del negocio de la entidad y de cada una desus áreas de actividad

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sultados para la empresa en su conjunto ypara cada uno de sus ámbitos o áreas pro-ducto-mercado-tecnología (de qué dependenpara la obtención de resultados y en qué sediferencian estos factores de dependencia delos resultados en nuestra empresa y en loscompetidores).

4) Capacidades o condiciones de recursos huma-nos y materiales para su implementación.

La estrategia es, entonces, una opción elegidade entre varias como respuesta a un diagnósticoefectuado en términos proyectivos (enseñanzasdel pasado) como prospectivo (análisis de esce-narios futuros). Resultan así estos enfoques“atrás-adelante” (el proyectivo), y “adelante–atrás” (el prospectivo). Existen diversos instru-mentos (métodos) empleables para avanzar enla interpretación de los signos y perspectivas delentorno (sectorial y macro) y del ambiente inter-no. Sin embargo, es aquí donde aparece un ne-cesario análisis de los requerimientos (o necesi-dades concretas) y de los factores y orientacio-nes del “negocio” de los interlocutores de la di-rección de la empresa, que está ocupada anali-zándolos para optar por una opción estratégica.

No sólo la estrategia requiere dar respuesta alas “demandas” u “orientaciones” (“estrategias”particulares) de los accionistas, sino también, y ala vez, de los demás actores relevantes que plan-tean requerimientos y tienen (en forma explíci-ta o implícita) sus opciones estratégicas particu-lares respecto a la relación con la entidad, tantoactuales como potenciales o futuras, manifies-tas o latentes (potenciales), que requieren serindagadas para responder a ellas con la estrate-gia que se adopte.

De esta manera, y haciendo un enfoque muy re-sumido, podemos señalar las respuestas científi-cas al problema de cómo optar por una estrate-gia, por tres grandes perspectivas que han idoapareciendo en el tiempo frente a los problemasque en cada momento han ido planteándose ala alta dirección en el diseño de su estrategia:

a) La estrategia corporativa o “patrón de los prin-cipales objetivos y políticas y los planes esencia-les para llevarlos a cabo que definan qué empre-

sa requiere ser, en qué negocios estar o no es-tar”.1 A este concepto se asemejan en su baselos de Chandler (La estrategia como estructura)2 ,Andrews (como “proceso”), Ansoff (estrategiacomo “proceso”)3 , todas ellas situaciones en lasque la estrategia aparece reducida a lo “princi-pal” o “esencial” (en planes, políticas, objetivos)la que lleva implícita la idea de que hay otrosaspectos “no principales” o “secundarios” (queno serían estratégicos sino tácticos u operativos).Además, el concepto de estrategia corporativahace alusión a la estrategia total de la organiza-ción, realizada principalmente por el “top” deella, que proporciona las “líneas muestras” deldiseño del futuro: una especie de “filosofía deempresa” que posteriormente deberá serexplicitada y detallada en objetivos, políticas yplanes concretos.

Lo incierto del diagnóstico cambiante y turbu-lento, la necesidad de tiempos adicionales paracompletar con un detalle que permita haceroperativa la estrategia diseñada, la dependen-cia tan grande del “top”, único “dueño” y “orien-tador” de la estrategia y su implementación, lanecesidad de acotar, medir y verificar más losantecedentes para evitar diagnósticos equívocosproducto de una interpretación un tantointuitiva y no formalizada, llevó a pensar en com-plementar este análisis con un modelo posterior.

b) La Planificación Estratégica, ya concebida enlos escritos de Peter F. Drucker de los ’50 y pri-meros ’60, ha sido recogida por sinnúmero deautores posteriores, y desarrolladas. Así, apare-ce la Planificación Estratégica como “el esfuerzosistemático, formalizado y cuantificado por elque una organización establece sus propósitos,objetivos, políticas y estrategias básicas, paradesarrollar planes detallados con el fin de poneren práctica dichas estrategias y políticas y así lo-grar un diseño acucioso, completo y preguiado

1 Kenneth Andrews: The Concept of Corporate Strategy.Dow-fones, Irwing Inc., N.Y., USA., 1971, pág. 87.

2 A.D. Chandler: Strategy and Structure, MIT PRESS.Cambridge, USA., 1962, pág. 235.

3 H. Igor Ansoff en Corporate Strategy Mc Graw Hill,N.Y., USA., 1965, pág. 79.

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de los objetivos y propósitos básicos y comple-mentarios de la empresa”4 .

Lo importante en este caso es la generación deuna estrategia formal y completa (“planificada”y detallada), rigurosamente contrastada conmodelos, ojalá cuantificables, para diagnosticary desarrollarla metódicamente. 1) Una identifi-cación sistemática de las oportunidades y peli-gros del entorno y de la fortaleza y debilidadesde la empresa con todos los datos y anteceden-tes necesarios. 2) Un proceso continuo para es-tablecer metas generales organizacionales (filo-sofía de empresa); definir estrategias y objetivosy subobjetivos en una malla desarrollada, y pla-nes o proyectos detallados para asegurar suimplementación. 3) Una actitud y un sistema for-mal con planes estratégicos, programas depen-dientes a mediano plazo, y presupuestos y pla-nes operativos a corto plazo. Todo ello permiti-ría planear con casi “absoluta certeza, estratégi-camente, y con ello obtener el éxito”.5

También en Europa, el Concepto de Sistemas deFilosofía, Objetivos, Políticas y Programas(SEFOP), desarrollado por el profesor AntonioValero (IESE, Universidad de Navarra) sigue estalínea con su “sistema coherente, interrelaciona-do, interdependiente y exhaustivo de filosofía,objetivos, políticas y planes de acción que seña-lan precisamente la situación futura deseable dealcanzar.6

c) Administración Estratégica. Ya Fayol había in-dicado en forma general que para dirigir haciael éxito a las organizaciones no bastaba un “pro-ceso” sino cinco: los procesos administrativosinteractuantes. Esa premisa básica, ya con unosochenta años, ha sido desarrollada por los auto-res de la más moderna y actual AdministraciónEstratégica7 . Así, no basta la Planificación Estra-

tégica, es necesario sistematizar y hacer coheren-te con ella el desarrollo estructural y el desarro-llo de capacidades para que en la estructura laspersonas se encaminen efectivamente hacia laestrategia planificada. Al anterior factor: 1) Es-trategia (Planificada y detallada), se le agreguen:2) Desarrollo de Estructuras acordes a la estrate-gia y 3) Desarrollo de las capacidades humanas ymateriales para lograrla, todo ello en un enfo-que sistémico integrado. La administración Es-tratégica así indica que es necesario planificarestratégicamente, apoyar estratégicamente ydesarrollar capacidades y procesos de avancehacia la estrategia en un modelo integrado deDirección Estratégica. Si no, fallará por algunode estos tres conceptos8.

Sin embargo, la administración estratégica siste-mática requiere, además de lo indicado para laplanificación estratégica:

a) Análisis de la filosofía de la empresa y su nú-cleo de resultados: las “bases estratégicas delnegocio” o naturaleza de la empresa.

b) La distinción de la organización en áreas deactividad porque las turbulencias no afectenpor igual a todas, incluso algunas se ven fa-vorecidas mientras otras pueden desaparecer.

c) La distinción y diseño de objetivos y políticaspara cada área, consolidados en las bases es-tratégicas observadas primero.

d) El señalamiento de planes y programas de losque depende la obtención de resultados (y ga-nancias o ingresos) en cada área de actividaddiferenciada.

e) El establecimiento de una distribución de laacción, estructuración de la estructura para la

4 George Steiner en Strategic Planning, The Free Press(Mac Millan Din), 1979, pág. 21 y siguientes.

5 Véase Nagy HANNA La Planificación Estratégica y la Ges-tión del Cambio. En Finanzas y Desarrollo, FMI/B. Mundial,marzo 1987, página 30 y siguientes.

6 Al respecto puede verse El sistema de objetivos y políticasde José Luis Lucas, DGN-172, IESE, Barcelona, 1975,pág. 10 y siguientes.

7 Igor Ansoff en Bases Conceptuales de la administración es-tratégica sistemática (artículo publicado en Rev. SINERGIA,Esc. Ing. Comercial UCV, Valparaíso, diciembre 1986) y enLa perspectiva cambiante del Problema Estratégico,(SINERGIA Nº 3, 1985).

8 Carlos De Carlos, Un modelo Integrado de Dirección estra-tégica, Cap. II., Documento Docente Nº 4, Escuela de Inge-niería Comercial UCV., Primera edición, junio de 1980 (cua-tro años antes de Implanting Strategic Management de IgorAnsoff, 1984).

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Estrategia y sus áreas (unidades y subunidadesde negocio).

f) El desarrollo de los recursos humanos y mate-riales para conseguir lo estratégicamente pla-neado y estructurado.

g) Responsabilidad humano social con personasy grupos, de contribuir a otras necesidades ydesarrollo, y no perjudicarlos, dañarlos o afec-tarlos, para así hacer deseable la empresa ydirecciones y obtener y asegurar su desarro-llo sostenido a largo plazo (estratégico) Éticay Negocio veremos juntos para que este últi-mo pueda perdurar.

Todo ello configura un proceso que debería es-tar analizado en su coherencia con el diseño es-tratégico para que no resulte que se planifiqueestratégicamente, o se administre estratégica-mente, pero no para la obtención de los resulta-dos sino para “cumplir” con el requisito teóricode tener estrategia, objetivos y políticas.

Otra versión: no basta estrategia (y filosofía, ob-jetivos, políticas y planes) para tener éxito por laorganización, es necesario que éstas se encami-nen a la comprensión de resultados y en razónde los requerimientos para obtenerlos es que sedebe analizar la estrategia y sus componentes.

Tal es la idea central del Proceso de Negocio ode la Naturaleza de la Organización que pasare-mos a describir y analizar.

I. MARCO DE REFERENCIA DEL PROCESO DENEGOCIO, TÍPICO DE LA NATURALEZA DE LASORGANIZACIONES

Actividades de apoyo y actividades de negocio,típicos y de la naturaleza.

Desde el punto de vista estratégico, es posibledistinguir en todas las organizaciones variossubconjuntos de actividades y, consiguientemen-te, de orientaciones respecto de ellas, que inten-tan regularlas y conducirlas. Entre ellas encon-tramos:

1) Las actividades de apoyo, que son aquellas queproporcionan un soporte, facilitación, servi-cio, que colaboran o contribuyen a los propó-sitos de la organización pero que en sí mis-mas no constituyen su objeto esencial propio,o no definen a la organización como tal enti-dad que es. Lo que aportan es entregar unsustrato que posibilite la realización de lo queconstituye su quehacer propio, pero en sí mis-mas no representan la razón de ser de la or-ganización; y

2) Las actividades de la naturaleza, típicas o denegocio, que son las esenciales, característi-cas, propias y definitorias de las que depen-den los resultados en términos de cumplimien-to de la naturaleza que define la organiza-ción, o aquellos de los que dependen, en for-ma directa e inmediata los ingresos y resulta-dos económicos en pérdidas o ganancias parala empresa (esta última situación cuando serefiere a una empresa de negocios).

Mientras las actividades de apoyo, servicio o so-porte facilitan o colaboran en forma mediata ala obtención de los resultados, las de la natura-leza o negocio son las típicas o características coninmediata o directa relación con aquéllos.

Planteando algunos ejemplos para general ilus-tración del proceso, una empresa industrial delicores tendrá como actividades de la naturalezalo que la define: fabricación, venta de licores(pues ello la identifica), y el manejo financierocontable, personal, investigación de mercado,transporte, serán de apoyo y facilitación. Un hos-pital tendrá como actividades de la naturalezala atención de urgencias, cirugía, ginecología,etc.; y de apoyo serán los servicios de enferme-ría, laboratorio, administración y finanzas, pen-sionado, etc. Una distribuidora de electrodomés-ticos, una universidad, un club deportivo, etc.,pueden también clasificarse de esta manera.

Para ello debe tenerse presente la definición delservicio o producto que caracteriza a la organi-zación y que define su rol, contribución a la so-ciedad y a su establecimiento por aportes priva-dos o públicos.

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Actividades actuales y potenciales.

Además, estratégicamente, las actividades ante-riores de las organizaciones pueden clasificarseen actuales y potenciales. Serán así, actividadesactuales las que al momento del análisis de ellase están realizando, y potenciales, las que sonsusceptibles de implementarse en el futuro a másbreves o largos plazos (son nuevas para ella).“Otros casos más” son como “otras posibilida-des adicionales”.

A su vez, las actividades potenciales puedenclasificarse en: a) descubiertas (que están siendodesarrolladas por otras organizaciones aun cuan-do para la propia sean novedosas) y b) origina-les (novedosas absolutamente para todos losintervinientes en la industria del ámbito en quela organización se desenvuelve).

El desarrollo de estas actividades potenciales (adi-cionales, novedosas, perfeccionadas), serán lasque permitan mejorar los resultados a futuro.

Así, entonces, podríamos clasificar las activida-des (y por supuesto, las orientaciones que sobreella se dispongan para gobernarles estratégica-mente en lo futuro: metas, objetivos, políticas,planes o proyectos) en:

ción estratégica de una organización consiste enconducir a una entidad (sea empresa de negocioo institución sin fines lucrativos) desde la situa-ción 1 a una situación 2 en un tiempo hacia elfuturo (desconocido). Ver Gráfico Nº 1.

La relación entre la ESTRATEGIA (o sistema deobjetivos y políticas) y el proceso de negociosindica una necesidad de correspondencia entreambos, ya que como la estrategia es una opcióndefinida de futuro con orientaciones y premisas(objetivos, políticas, planes o proyectos) para lo-grarlo, debería establecer pautas e instruccionesde qué y cómo se quiere lograr esa situación fu-tura, tanto en lo que se refiere a las actividadesde apoyo como las de negocios o propia natura-leza (típicas) de la organización; en ambos casosincluyen instrucciones de qué hacer y cómo enlas actividades actuales (incorporándolas, desa-rrollándolas, especificándolas, relacionándolas).Ver Gráfico Nº 2.

El problema que se describe en el Gráfico Nº 3radica en que la estrategia o sistema de objeti-vos y políticas diseñe una opción de futuro, concompletas prescripciones de contenido (objeti-vos, políticas, planes o proyectos), y sin embargoellos no incorporen las actividades de soporte y

Existirían así unos procesos (o secuencias interre-lacionadas y ordenadas de actividades y orienta-ciones): a) de apoyo o soporte; b) de la naturale-za, típico o de negocio en todas las organizacio-nes. Así, el Proceso de la Naturaleza, típico o denegocio, estaría compuesto por las actividadesde dicha índole.

Como se muestra en la serie de gráficos que sepresentan a continuación, el proceso de direc-

negocio o de naturaleza, sean ac-tuales como potenciales, existien-do una discordancia entre lasorientaciones que se enuncien ylas actividades de las que depen-de la obtención de resultados eco-nómicos (negocios, cuando ello eslo requerido por la organización)o del cumplimiento de la propianaturaleza de la entidad. Ejemplo,una estrategia que para una em-presa fabricante de artículos de

cosmética implique dedicarse fundamentalmen-te a desarrollar investigaciones avanzadas en tra-tamiento del cáncer y no hacer nada para mejo-rar el “negocio de la cosmética” (abandono delmismo no puede significar resultados mejores endicho campo), o una universidad que se dediquea enseñanza secundaria o capacitación de tra-bajadores y no indica ninguna orientación demejora en sus propios procesos de educaciónsuperior, etc. Ambos son ejemplos muy obvios.

Tipo de actividadesRealización de ellas Apoyo, soporte Naturaleza Negocio

Actuales

Potenciales:a) Descubiertas yab) Originales

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GRÁFICO Nº 1: Esquema del Proceso Estratégico de Dirección

GRÁFICO Nº 2

Conducir a la Empresa

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Pero, afinando más, uno podría pensar en unaempresa de transporte marítimo que no consi-dera para nada en sus orientaciones estratégi-cas las formas de transporte conteinerizada y conflujos hacia determinados países, pretendiendotan sólo transportes tradicionales y a otros esce-narios geográficos que aquellos en los cuales losflujos estén creciendo; su estrategia de adquisi-ción de naves, establecimiento de sucursales,orientación de operaciones e inversiones, con-tratación y capacitación de personal sería discor-dante o sólo coincidente en muy pequeña partecon las actividades de las que depende el aportea resultados como empresa de transporte (natu-raleza o típicos) o desde el punto de vista de ren-tabilidad futuras.

Es así como el Análisis del Proceso de Negocio oNaturaleza de las organizaciones, modelo muyactual y que recién se está incorporando en for-ma sistemática al mundo empresarial y directivopara enriquecer el análisis estratégico, consisteen la identificación del conjunto de orientacio-nes, funciones, actividades y conjuntos de losanteriores que tienen directa relación y de losque dependen en forma decisiva, y principal, losresultados económicos en términos de ingresos(mayores o menores) o las pérdidas o ganancias,o el cumplimiento de sus propósitos esenciales.

El Proceso de Negocio es una parte del Procesode la Naturaleza de la organización, ya que esteúltimo hace referencia a los resultados no sólo

económicos, sino al cumplimiento de los objeti-vos que por naturaleza y esenciales característi-cas corresponden a la organización.

Mientras el proceso de la naturaleza es propiode toda organización (familia, región, organiza-ciones con o sin fin de lucro, privados, estatalesmixtos, etc.), el proceso de negocio, una espe-cialificidad dentro de aquél, agrega el aspectofinanciero de ingresos, pérdidas o ganancias, enlas organizaciones en las que esto es requerido.

Ahora bien, en principio, casi todas las activida-des que se realizan en las empresas u organiza-ciones tienen algo que ver con sus resultados eco-nómicos o tienen repercusiones económicas, perono todas son igualmente determinantes del lo-gro de dichos resultados.

Hay así una jerarquización de la mayor depen-dencia de los resultados de unos u otras orienta-ciones, funciones o actividades, si bien todas ellasse realizan en las empresas9 .

GRÁFICO Nº 3: Problema Estrategia o SOP

9 Al respecto puede verse: El concepto de objetivos y políti-cas y el Proceso de Negocio de la empresa por José LuisLucas, IESE (1974, España); Análisis del Proceso de Nego-cio: experiencias europeas del mismo autor (1975); Pensaren negocios (mismo autor: Revista de Antiguos del IESE,1985). Autores posteriores como Michael Porter (Estrate-gia Competitiva, 1982) e Igor Ansoff (Implanting StrategicManagement, 1984), lo tratan.

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Se trata, entonces, de descubrir, describir y clasi-ficar prácticamente en qué orientaciones, fun-ciones y actividades de la organización están enjuego los ingresos y retornos de la empresa demanera más destacada (de qué dependen losresultados en beneficios o pérdidas: proceso denegocio); y/o de qué depende cumplir o no conlos objetivos y propósitos de la naturaleza quetipifican a la tal organización (proceso de la na-turaleza, ampliable a instituciones aun sin finesde lucro sea para particulares o para el Estado).

II. UN MODELO DE ALTA DIRECCIÓN(ESTRATEGIA)

En cualquier organización es necesario llegar aidentificar de qué depende o qué actividades oaspectos son los que de una manera más impor-tante inciden sobre los resultados de ella, tantoen términos de cumplir mejor su naturaleza comotal organización que es como un “negocio”, ode qué depende ingresar dinero, y ganar o perderlo.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, la di-rección de las organizaciones no sabe en quépierde o gana en el logro de sus objetivos natu-rales, o en dinero. “A través de la contabilidadfinanciera y de la contabilidad de dirección seobtiene una indicación de si gana o pierde dine-ro; no obstante, se gana o se pierde dinero enlas empresas a través de acciones que no apare-cen registradas en dicha contabilidades, o éstasno ofrecen más que la parte de la informaciónque da a luz sobre los beneficios y pérdidas.”10

Las afirmaciones anteriores se basan en la expe-riencia real de encontrar, en distintas empresas,orígenes de beneficios o pérdidas que no que-dan recogidos, o sólo muy limitadamente, en lossistemas contables. Balances y Cuentas de Resul-tados y otras informaciones contables para laDirección recogen volúmenes y montos de fac-turación; costos administrativos, generales, de

ventas, etc., cargas financieras, materias primas,stocks, amortizaciones, personal, etc. Sin embar-go, estos son sólo totales, y, por más desglosesque se efectúen, no permiten visualizar las fuen-tes reales de ingresos y resultados, y particular-mente, las fuentes potenciales de ellos.

Ejemplos: de estos datos no es posible visualizarque es mejor envejecer un componente de me-nor volumen (las “holandas”, base de cognac)en los lugares de origen, y no incluido en el pro-ducto terminado, de mayor volumen y en el lu-gar donde las cavas (o depósitos) son más caros;ni descubrir que es conveniente entrar en la fa-bricación de embutidos por parte de un mata-dero que presta servicios de matanza de anima-les a terceros; ni percibir la conveniencia de ofre-cer servicios de transporte, más seguros, embar-que de las cargas además de transportarlas en lanave, muelles, etc.

Se requiere así de un modelo de análisis que per-mita encontrar los orígenes actuales y potencia-les, y todo a ser posible, de los beneficios y pér-didas de una empresa, y los factores actuales ypotenciales que permitan cumplir cabalmentecon los objetivos que por naturaleza caracterís-tica le corresponden a la organización.

En síntesis, los sistemas de información y regis-tro contable tradicional consignan globalidadesen los montos de ingresos y resultados, consta-tan que se han producido y en cuánto, pero nopor qué se han dado, dependiendo de qué acti-vidades se lograron en forma pormenorizada, ymucho menos, dependiendo de qué aspectosconcretos pueden incrementarse en lo sucesivo.

Lo mismo en el caso del cumplimiento de losobjetivos y propósitos de la naturaleza o típicosde la organización, se sabe o puede visualizar sise están logrando, pero se ignora por qué se hanconseguido y del hacer qué actividades han de-pendido o dependerán en lo sucesivo.

10 Antonio Valero en Métodos de Alta Dirección para saberdónde y por qué se pierde o se gana dinero en una empre-sa, DGN-178. Serie Investigación IESE, Univ. de Navarra,Barcelona, España, 1976.

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III. COMPONENTES DEL PROCESO DE NEGOCIO,TÍPICO, DE LA NATURALEZA DE LAORGANIZACIÓN

El modelo de Análisis del Proceso de Negocio ode la naturaleza o típico consta de los siguientescomponentes, a partir de los más generales y esen-ciales para descender a los más operacionales:

• Bases del Negocio o Naturaleza de la organi-zación.

• Areas de Negocio de la naturaleza o típicas.

• Operaciones de Negocio de cada área (u ope-raciones típicas o de naturaleza).

• Acciones y subacciones de Negocio para el de-sarrollo de las operaciones.

1. El primer componente son:

Las Bases del Negocio o de La definición de laNaturaleza de la Organización.

Su identificación y definición en la organizaciónconstituye el primer paso para el análisis del Pro-ceso de Negocio, o típico, o de la naturaleza dela organización.

Las bases del negocio sean “los rasgos distinti-vos, identificatorios, claves y originales que ha-cen a una empresa u organización lo que es (sunaturaleza) y la definen desde el punto de vistade sus resultados “económicos y/o típicos o pro-pios de su quehacer”.11

La definición del negocio es conveniente que sehaga en forma precisa y clara, y ello se hace ne-cesario explicitarlo a través de varias ideas (cua-tro o cinco); no es un refrán o slogan simplista niun largo libro de 50 páginas. Consiste en mati-ces identificatorios que describan por qué y cómo

se espera conseguir los resultados generales y,sobre todo, económicos. En general, es una pre-gunta por la “diferencia” (¿rasgos distintivos?)que hacen a una empresa u organización lo quees, y la separan de otras que actúan en un sectoro ámbito (¿por qué había interés en comprarle,en pertenecer a ella como socio, directivo, em-pleado, o en vincularse con ella como financista,cliente, proveedor?, ¿qué de diferente ofrececomo producto, forma de distribución, cobro opago, servicios complementarios, por vivencia,etc.?). En el fondo está describiendo en qué seapoya la organización para desarrollarse, y si susbases, propias, identificatorias, diferenciales delas de otros son muchos, tendrá más cimientosen los que apoyarse para la consecución de susresultados.

Las características son:

• Varias pautas (sobre producto, distribución,mercado, proveedores, inversión y financia-miento, personal, relaciones con actores in-ternos o externos).

• Medibles en dinero ($) o equivalentes en él.

• Identificatorios, distintivos, ojalá únicos (quenadie más los posea): diferenciación y especi-ficación (semejanza con “rasgos distintivos”).

• Que digan relación con la obtención de resul-tados (y que éstos sean económicos: “Nego-cios” en las empresas que son de negocio).

• Aspectos claves, fundamentales, esenciales, deduración al máximo plazo posterior posible.

• Constituyen la “filosofía de obtención de re-sultados”, o sea, una parte de la estrategiabásica o filosofía empresarial, que en sí podrácontener otras orientaciones adicionales queno apuntan a los resultados sino a valores opreferenciales y vocación extraeconómica.

Son el “núcleo económico de la filosofía o estra-tegia general de la empresa”.12

Ejemplo: en una empresa del sector automotor,que fue una de las primeras en efectuar estos

11 Al respecto puede verse: Análisis de las Bases para una es-trategia de exportación para una empresa chilena, porCarlos De Carlos. Ponencia presentada al Seminario “ElNegocio de Exportar: un desafío estratégico y operativo”.Universidad Diego Portales-CINTAL, Junio 1987. Publica-do por Revista Planteamientos Nº 4, agosto 1987. Univer-sidad Diego Portales, Santiago de Chile. Págs. 31 y siguien-tes.

12 De Pensar en Negocios por José Luis Tomás, Revista de An-tiguos IESE, 1985.

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estudios (1976) se puede observar, entre las ba-ses inspiradoras de su negocio:

a) ser una empresa con determinante participa-ción en su propio mercado nacional (más del66%, en un país mediterráneo);

b) ser una empresa que aborda la producción demúltiples áreas de productos (la más diversifi-cada del sector en el mundo: aviones, barcos,camiones, tractores, automóviles, etc.);

c) en automóviles, privilegiar y no admitir ser se-cundario en los coches más pequeños y demenor precio, cambiando sus modelos tras 12/15 años de fabricación;

d) no instalar plantas extranjeras sino por excep-ción trabajando en asociación con capitaleslocales y denominación diferentes de la matriz.

(NOTA: otras empresas del sector tienen basesmuy distintas e incluso opuestas a la anterior:concentración en algunos modelos, cambios fre-cuentes de modelo, etc.). Entonces, su “negocio”no es tan sólo “producir y vender autos”.

Otro ejemplo, una Escuela de Administración deEmpresas, como supuesto podría tener sus basesen: a) muy buen contacto con los empresariosprivados y sus egresados; b) disponer de una plan-tilla académica relativamente reducida pero dealto nivel de experiencia y contactos empresa-riales; c) conectarse con un determinado segmen-to poblacional de altos ingresos de colegios pri-vados; d) tener convenios con algunas universi-dades y asociaciones internacionales académicasde cierto tipo o nivel; e) tener independenciaseconómicas a través de realización de semina-rios, cursos, programas, costo de matrículas, etc.No dependiendo de fondos aportados en formaestatal o exógeno a ella, etc. Como puede verse,es un núcleo filosófico del negocio y la consecu-ción de resultados diferente e identificatoriofrente a otras escuelas que podrían tenerlos dis-tintos (o incluso no vinculados a aportes econó-micos si su naturaleza es distinta).

Otros ejemplos: dos compañías de transportemarítimo tienen entre otras las siguientes basesdel negocio:

a) Una de ellas, ser una empresa que cubre to-das las líneas o tráficos existentes en su ámbi-

to (granel, carga general a Europa, Japón,USA, cabotaje, etc.).Mientras, otra sólo se dedica a algunas, es-pecificadas y segmentarias dada su menor di-mensión relativa.

b) Mientras una de ellas emplea barcos nuevosde alto costo y de la más avanzada tecnolo-gía disponible, la otra adquiere unidades usa-das, depreciadas, etc.

c) Mientras una emplea sistemas de contratoscon clientes amarrados a largos períodos y amenores precios obviamente; la otra no de-sea contratos, sino que se mueve por contac-tos directos y ofertas derivadas de sus mayo-res tráficos.

d) Una con operaciones de descentralizadas poráreas de negocio (o “subempresas”), la otraactúa en forma centralizada, etc.

Esencialmente, las bases del negocio descansan,para su descubrimiento por parte del directivo ypara su posterior relación y formulación, en ladefinición de unos rasgos distintivo, diferencia-dores que singularicen la empresa y que se refie-ran a los ámbitos productivos, tecnología, mer-cado, financiamiento, personal, ámbito geográ-fico, formas y orientaciones de distribución, etc.Manifestando unas “ventajas competitivas” apo-yadas en la realidad de los antecedentes obser-vables en el sector y propia empresa u organiza-ción (la base sería “buscar la diferencia ventajosa”en la generación de resultados).

Superar a los competidores de algún modo no-vedoso y original, observar carencias o necesida-des no atendidas (anticipación). Esto requiereque tales ventajas “sean sostenibles” en el tiem-po, es decir, no fácilmente duplicables por el res-to de las empresas del sector;13 ellas pueden sig-nificar primacías en costos, variedad de produc-tos, facilidades de pago para adquisición, nue-vos procesos productivos o de distribución, ter-minaciones y calidad al lado de un precio, van-guardia tecnológica, segmento definido de mer-cado, etc.

13 Del discurso inaugural sobre Dirección o StrategicManagement del profesor Edward Bellarin, Presidente dela Fifth Strategic. Management meeting.

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Sin embargo, no son definiciones vagas y gene-rales, sino opciones muy orientadas a “lo que senecesita o se carece en el medio”.

Depende en síntesis de las fortalezas o apoyoscon que se cuenta en la empresa, asociados a lasoportunidades vistas por la vía de la diferencialsupuesta de la existente.

2. El segundo componente del Proceso deNegocio son las denominadas:

ÁREAS DE NEGOCIO14

El Concepto de Areas Estratégicas de Negocio(SBA o Strategic Bussiness Area) lo desarrolló elprofesor Igor Ansoff a partir de los trabajos pio-neros de Mc. Namara y C.J. Hiteh, a principios dela década de los ’60 en el Pentágono, con el con-cepto de “misión estratégica”, equivalente mili-tar de las áreas de Negocio. Otros trabajos pre-cursores en este sentido fueron los de la aplica-ción del concepto de misión a la esfera empresa-rial por el Departamento de Estudios de GeneralElectric, desarrollando el concepto de “Unidadesestratégicas de negocio”. Estas dicen relación condivisiones, departamentos, secciones, unidadesorganizativas de la empresa, que se crean y tie-nen la responsabilidad de desarrollar la orienta-ción estratégica y dirigir la organización “paraobtener resultados en una o más áreas de nego-cio” (tomado en los documentos de trabajo dela compañía, diciembre de 1971).

Obvio es que las áreas de negocio no tienen porqué coincidir con las áreas funcionales tradicio-nales si no son combinadas de ellas.

Areas de Negocio (SBA15): Son segmentos distin-tivos e identificables del entorno en el cual laempresa hace (actuales áreas) o puede hacer

(áreas potenciales), o sea, generar ingresos obeneficios o identificar actividades, gravámeneso restricciones a éstos. Se identifica cada área denegocio por relaciones de demanda y oferta,producto, mercado, tecnología que se dirige alsector (demanda) y/o se entregan por éste o poralgunas empresas integrantes del mismo. Ejem-plo: en el sector de exportaciones de muebles demadera habrá varias áreas de negocio identifi-cables desde el punto de vista:

Del producto: Hogar, oficina, fábricas y dentrode cada uno de los sub-sectores de producto (li-ving, dormitorio, comedores, closets, etc., en elcaso de hogar).

Además, hay sub-clasificaciones por materialesempleados: maderas finas, enchapados, made-ras comunes, aglomerados, etc., originando múl-tiples áreas de negocio actual (si las estoy desa-rrollando o potenciales, si no lo estoy ahora).

Inclusive, pueden existir intersecciones, entre lasáreas actuales que permitan descubrir nuevasdemandas dirigidas al sector, como ser plegablesde playa, esteras, etc.

Del mercado: Altos, medios, bajos, intermediossegmentos, y respecto de cada país el significa-do de producto de calidad alta, media, baja tie-ne diferentes sentidos y precios y tratamientoslegales o canales de distribución. Ella da origena múltiples áreas de negocio.

De la tecnología: Sea por razones de caracterís-ticas de los insumos o de los componentes em-pleados, los procesos de fabricación, transporte,almacenaje, carga, descarga, packing, recepción,etc., van dando lugar a otras tantas posibilida-des de área de negocio.

Las diferencias, sea en producto, mercados, otecnología, van a dar origen a las áreas de nego-cio en que mi empresa se desenvuelve (actualesáreas), siendo el resto áreas potenciales de ac-ción que requeriría para poder incorporarlos a

14 Al respecto puede verse, además de nuestro breve trabajoya aludido y publicado en la Revista Planteamientos de laUniversidad Diego Portales, el libro Implanting StrategicManagement del Profesor Igor Ansoff, Prentice Hall,Englawood Chiffs, N.Y., 1984, donde se desarrolla el enfo-que de las áreas de negocios. También Bases Conceptua-les de la Administración Estratégica Sistemática “del Prof.Ansoff, publicado en Revista Sinergia Nº 4 (1986) Escuelade Ingeniería Comercial, Universidad Católica de Valparaíso,páginas 115 y siguientes.

15 Concepto de SBA (Estrategic Bussiness Area) tomado delprofesor Igor Ansoff en su Implanting StrategicManagement (1984), en español “Dirección Estratégica enla Práctica Empresarial” Addison W., USA, 1998.

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“mi negocio”. Obviamente que en otras organizaciones habrá “áreas de la naturaleza o típicas” decumplimiento de su misión o esencia.

Un portafolio o combinado de áreas permitiría mejorar la posición de la compañía, un estudio detalla-do de ellas, anticipar el comportamiento de cada una, su evolución y la estrategia a seguir respecto del“cultivo” de las áreas actuales, y el “desarrollo” contenido, movimiento y acciones, para hacer apare-cer nuevas áreas en mi empresa (diagnóstico de cada área de negocio actual y prospección de lospotenciales).

En cada área de negocio se debe intentaridentificar:

1. Perspectiva de crecimiento: Que no sólo ex-presa en simples tasas porcentuales históricas,sino en identificación (a través de las caracterís-ticas de cada una) de las etapas de ciclo de vidaproducto/mercado en que se encuentra (innova-ción, crecimiento, madurez, declinación).

Dependerá:

• Estado de la demanda.

• Tamaño del mercado.

• Poder de compra y evolución.

• Barreras de intercambio (financieras, legales,comerciales existentes y anticipación de lasfuturas).

2. Perspectivas de beneficio: Que no sólo serefieren a perspectivas de utilidades ni se aso-cian al crecimiento del mercado sino a:

• Hábitos de compra (Extranjeros).

• Estructura competitiva (Nacional y Extranjera).

• Intensidad competitiva (Actuaciones).

• Sistema de distribución (Intermediación).

• Regulaciones (Gubernamentales y asociativas(nacionales y extranjeras).

3. Turbulencias: (Cambios sorpresivos e inten-sos). Esperados que hace más erráticas las pers-pectivas:

• Económicas (Monetarias, laborales, etc.).

• Tecnológicas (Incorporación nuevas formas).

• Sociopolíticas (Cambios gobiernos extranjeros).

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No es raro así encontrar 30-50 áreas de negocioen una gran corporación, un número de 10-20en una mediana empresa y dos o tres en unaempresa naciente, cada una de las cuales requiereun análisis separado y el examen de las restantespara descubrir áreas potenciales o de futura in-corporación estratégica. Lo mismo es aplicable aorganizaciones sin fin de lucro (áreas típicas ode naturaleza).

De esta manera, las SBA van a significar una “par-celación” del ámbito de actividad de la organi-zación, sea por productos, por mercados, portecnología, por ámbitos geográficos, etc. en queactúa, etc. Pero parcelación integrada por la de-finición que previamente se haya efectuado entérminos de bases del negocio.

Así, por ejemplo, observando a los dos principa-les competidores alemanes de automóviles delujo, podemos apreciar que ambos están ubica-dos en los cuatro segmentos, hasta hoy identifi-cados del sector de coches de lujo: cupés depor-tivos, sedanes de gran tamaño, sedanes de ta-maño medio superior y de tamaño medio, sepa-rados por tecnologías diversas (cilindradas, di-mensión física, calidad de componentes, peso,velocidad, consumo, espacio ofrecido, maniobra-bilidad, forma de construcción, componentessuministrados, control de calidad y verificación,etc.) Y dirigidos a mercados diferentes en ingre-sos, edades, sexos, etc. Ello da lugar a cuatroáreas de negocio diferentes para cada empresa,sin embargo, sólo uno de ellos tiene además, lasvariadas áreas de negocios que implican los ca-miones, los buses, los vehículos a todo terrenodeportivos y militares, etc. Pero, además, y basa-do en sus bases del negocio, es posible observarque uno de dichos competidores se caracterizaporque en cada una de las áreas, sus coches sonmás veloces y potentes que el de su competidor,que sus precios son ligeramente inferiores (alre-dedor de un 20%), sus diseños son más estilizadosy modernistas, sus equipamientos son más juve-niles y deportivos, su resistencia y duración esmenor, etc. Todo ello viene inspirado por las ba-ses del negocio que previamente ha definido yque identifican el negocio de cada una de lasempresas.16

Las áreas de negocio pueden ser actuales (las quehoy está desarrollando la organización) o poten-ciales (las susceptibles de desarrollarse en el futuro).

Estas últimas van a nacer de la observación de:a) las que actualmente está desarrollando la com-petencia local o internacional (de otros escena-rios geográficos) para analizar su posible incor-poración a la empresa; b) del descubrimiento deotras absolutamente nuevas y originales, que apartir de un examen de “qué falta” o “qué adi-ción o mejora o variación sería apetecida”.

La postura para el descubrimiento de nuevasáreas de negocio es la de ubicarse como si estu-viera en el lugar del interlocutor de la empresa(cliente, proveedor, distribuidor, financista, inver-sor, personal operativo o directivo, etc.).

Así, Morita,17 introdujo la variante “personalstereo” derivada del radio portátil, para hacerlo“verdaderamente portátil” para un joven quehace ejercicios, un oficinista que podría moles-tar a sus vecinos con el ruido, etc. Así nació enMarantz el equipo de radio de alta fidelidad lla-mado “MIDI” (para espacios más pequeños quelos con rack tradicional); el automóvil familiarde tracción en cuatro ruedas de precio medio ybajo, partiendo de las necesidades de países conheladas invernales y caminos de difícil tránsitoen ciertas épocas (Subaru) y así las tarjetas decrédito, el rent-a-car, la instalación de tiendas dedepartamentos en ciudades de provincia conextensiones como las de nuestra región metro-politana; los programas de diplomado para noprofesionales en administración de empresas, losprogramas de post-grado monográficos y actua-lizados para egresados de administración deempresas en Chile, etc. Son nuevas áreas de “ne-gocio” o cumplimiento de la naturaleza que, porsupuesto, cada una de ellas supone: diferencias,sea en Producto/Mercado/Tecnología, o en lostres aspectos (obvio SBA diferente).

16 Análisis efectuado a la lectura de informes internos deambas compañías (una ubicación en Stuttgart y otra enMunchen), y en folletos de información a sus representan-tes o dealers, amén de la verificación personal de las carac-terísticas técnicas y de utilización de los coches.

17 Aludimos al Presidente de SONY CORP., of Japan.

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3. El tercer componente del Proceso de Negocioson las:

OPERACIONES DE NEGOCIO

Estas son las actividades o elementos identifica-bles en cada área de negocio y de las que de-pende y tiene mayor impacto relativo en el lo-gro de los resultados de dicha área de negocios.

Cada área de negocios tiene sus propias opera-ciones de las que depende obtener resultadoseconómicos (o extraeconómicos: Logro): depen-de del desarrollo de actividades diversas.

Se trata de examinar cada área de negocios paraver qué actividades, funciones, tareas hay que rea-lizar para que esa área específica genere ingresoso aportaciones a los resultados. Descubrir los com-ponentes operativos de ella, y que suelen ser con-creciones específicas de las funciones típicas de laempresa: diseñar, comprar, producir, verificar ca-lidad, vender, promocionar, distribuir, financiar,cobrar, pagar, trabajar con personas, etc.

Identificar, desglosar, describir, calcular, en sín-tesis, conocer las 15 ó 20 operaciones de las quedepende cada área de negocio clave de la orga-nización, su descripción cualitativa y la cuantifi-cación relativa de su incidencia económica y elaporte a los beneficios, o al logro de resultados(en organizaciones sin fin de lucro) que va a per-mitir dirigir mejor el negocio.

Ejemplos: en un predio agrícola puede habervarias áreas de negocio identificables: lechería,engorda, crianza, cultivo de trigo, frutales (ej:duraznos y mandarines), viñedos, cultivo de flo-res. Si los poseo todos, tendré tantas áreas denegocio, actuales; si algunas no las poseo, ten-dré entonces algunas áreas potenciales a ser de-sarrolladas. El área de cultivo de flores depen-dería de operaciones diversas para obtener re-sultados que las otras áreas, como es obvio. En-tre ellas podrían estar: la creación de un ambien-te artificial para evitar problemas de heladas,regadío y abonos en tales o cuales característi-cas, conexión con tales o cuales intermediarios,ahorros de tal o cual especie, ser transportadasen tal medio, época, frecuencia y condiciones (di-ferente de otros productos); producir en tales ocuales entidades y tamaños, etc., todo lo cual

representan aspectos diferentes de la lechería uotra área.

En el caso de un exportador de frutas, por ejem-plo, hay que preguntarse sobre el papel de lacompra de frutas, las diferencias económicas porcompras anticipadas, a “ojo” o “por preferen-cias” de los consumidores y distribuidores u or-ganismos fiscalizadores externos, y las formas al-ternativas de embalaje y despacho, los costos yformas de transporte, las exigencias sanitariassegún los distintos escenarios a los que van diri-gidos (en todos ellos éstas variarán), de pronti-tud de entrega, la estimación de las responsabi-lidades concretas que se deben desarrollar conla consignación de mercancías a terceros, los ti-pos de seguros (por unidad enviada, por conjun-to de procesos), etc. En el ámbito académico, porejemplo, tres áreas diferenciadas de actividad onegocio en una escuela de administración (rela-ciones específicas Producto/Mercado/Tecnología)como son: a) un programa de licenciatura depregrado; b) un programa de diplomados a per-sonas que ya son graduadas en otra especiali-dad y que se encuentren trabajando; c) un pro-grama de post-grado (magíster o cursosmonográficos post-licenciatura en la disciplina),dependerán necesariamente de operaciones dis-tintas como es por ejemplo: formación y califica-ción de personal que lo imparte, horarios en quese den las sesiones, posibilidades de cobro dematrícula y sus montos, tipo de docencia (activa,teórica, aplicada, y “dosis” de cada una), pro-grama de materias, articulación curricular, tipode casos, literatura empleada, tipo de local e ins-talaciones, etc. Y ello condicionará el logro deresultados, concurrencia y aprovechamiento delos alumnos; generación de ingresos, o aun posi-bilidad de realización o de éxito o fracaso de talo cual programa (o áreas de actividad o negocioque se intente implantar).

Debe tenerse en cuenta que las operaciones denegocio dependen entre otras de: a) la situaciónactual de la organización, su fortaleza, debilida-des, posibilidades, incapacidades o capacidades;b) de la evolución de las respuestas que otrasorganizaciones están dando y de éxito o fracasocon que las están realizando (búsqueda de dife-renciación aporte nuevo o condiciones severas);

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c) de la evolución del entorno sectorial (clientes,intermediarios, financistas, disponibilidades eco-nómicas, apetencias, etc.) y macroentorno.

Por ello, las operaciones de negocio de las quedepende el desarrollo de un área (SBA) son cam-biantes, y las que fueron identificadas como apro-piadas en un escenario, no necesariamente con-tinuarán siéndolo en otros y ante otros requeri-mientos.

Obsérvese, si se quiere, el mercado de losradiorreceptores, que en una época podrían de-pender de incrementar potencia, calidad de so-nido, equipamientos sofisticados, etc., para pa-sar después a depender de precios más bajos,calidad tan sólo satisfactoria, facilidades de pago,tamaño menor (y comparación de los componen-tes), etc.

Metodología:

1) Definición de cada una de las SBA de la em-presa, actual o potencial.

2) Análisis de cada una de ellas en términos quedepende la realización económica en cadauna.

3) Jerarquización en los temas u operacionespara medidas y cuantificar su aportación a losingresos y resultados de cada área.

Descripción acotada de cada operación y sumedición.

4) Jerarquización de las diferentes operacionesde negocio de las que depende cada área dela compañía según el grado de aporte al lo-gro de los resultados. Primero las que apor-tan más (y si es empresa de negocio, con lamedición del aporte efectivo en unidadesmonetarias) para seguir descendiendo hastaaquéllas que en su aporte es menor.

5) Ordenar todas las operaciones de negocio (enuna compañía con cinco o seis áreas de nego-cio obtendremos en total más de 100 opera-ciones de negocio, a razón de 15 a 20 por SBA),en forma jerárquica, empezando por aquéllasde las que dependen en mayor medida los re-sultados económicos o los ingresos (o la con-

secución de resultados no financieros, en or-ganizaciones sin fin de lucro).

Ejemplo: de listado concentrado de una em-presa cárnica chilena (1988). Incluye el listadode las primeras 45 operaciones de negocio de-tectadas (de entre 180 observadas), ordena-das en forma decreciente del aporte con quecontribuyen a los resultados económicos dela compañía.

LISTADO DE OPERACIONES DE NEGOCIOS

1 y 2 Faenamiento mecanizado de ganadomayor y menor.

3 Compras de porcinos en pie a buen pre-cio.

4 y 5 Venta de porcinos en vara ydespostados a buen precio.

6 Compra de bovinos en pie a buen pre-cio.

7 y 8 Venta de bovinos en vara (propios, con-signaciones).

9 Venta de carnes de vacuno al detalle.

10 Ventas institucionales de carnes de va-cuno.

11 y 12 Compra y venta de ovinos a buen pre-cio.

13 Servicios de cámaras frigoríficas.

14 Mantención de buenas relaciones conlos grandes ganaderos.

15 Mantención de buenas relaciones conlos pequeños ganaderos.

16 Mantención de buenas relaciones conlos consignatarios.

17 Ventas de subproductos de porcinos.

18 y 19 Elaboración y venta de grasa comesti-ble y sebo industrial.

20 Elaboración y venta de harina de astas,pezuñas y carne.

21 Elaboración y venta de decomisos.

22 Elaboración y venta de huesos, tripales,sangre, páncreas y bazos.

23 y 24 Compra, salado y ventas de cueros abuen precio.

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25 Ventas de subproductos comestibles.

26 y 27 Importaciones de subproductos comes-tibles y cortes de bovinos.

28 Mantener buenas relaciones con mayo-ristas y clientes directos.

29 Atención de cualquier pedido de losclientes, independientemente del volu-men a faenar.

30 Disponibilidad de amplias salas de ven-tas para los industriales.

31 Dotar a la Planta de diversas activida-des de fabricación.

32 y 33 Mecanización de las actividades de des-poste y elaboración de subproductos.

34 Mecanización de las actividades de fa-bricación de embutidos.

35 Reprogramación de las deudas en mo-neda extranjera de largo plazo.

36 Manejo de los excedentes de caja.

37 Rapidez en la gestión y ejecución de loscobros.

38 Ingreso al activo de los gastos incurridosen proyectos menores.

39 Utilización de financiamiento externo.

40 Compras centralizadas de materialesauxiliares.

41 Utilización de horas extraordinarias eincentivos a la producción.

42 Relaciones entre las Areas.

43 Servicios de forraje y corrales al gana-do de clientes.

44 Arriendo de Feria.

45 Servicio de lavado de vehículos.

DETALLE DE ALGUNAS OPERACIONES DELLISTADO DE OPERACIONES DE NEGOCIOS

1 y 2 Faenamiento mecanizado de ganadomayor y menor.

• La mano de obra supone aproximadamen-te un cincuenta y cinco por ciento de loscostos de matanza.

• Permite ahorros de mano de obra.

• Exige una cierta inversión.

• Agiliza las labores de matanza.

• Facilita una mayor comodidad en los tra-bajos.

• Aumenta las capacidades de cada línea.

• Permite una atención inmediata al usua-rio.

• Exige menor manipulación por parte delos obreros, a la vez que aumenta losestándares de higiene, facilitando la la-bor inspectiva.

• Disminuye las mermas y pérdidas por unamayor eficiencia.

• Facilita el trabajo de los subproductosconjuntamente con la matanza.

3. Compras de porcinos en pie a buen precio

• $332 millones en 1984 que representan2.600.000 Kg.

• Los precios oscilan diariamente. Cuandolos precios del porcino tienden al alza, losmárgenes de venta se reducen por la fuer-te competencia.

• Exige información detallada de la existen-cia de ganado, precios de competidores,etc.

• Generalmente el precio tiende al alza enlos meses de invierno, debido al incremen-to de la demanda por este tipo de carne.

Es preciso consignar tres observaciones principales:

a) Como puede desprenderse del detalle de ONanotadas, pertenecen a diferentes áreas denegocio (o zonas identificables P.M.T.), a sa-ber: vacunos, porcinos, ovinos, subproductos,

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finanzas-endeudamiento, compras, distribu-ción, etc., áreas dentro de las cuales se orde-naron los ON en forma previa, antes de pasara efectuarse la consolidación a nivel de todala compañía según aportes económicos.

b) Cada una de las ON debe ser estudiada en for-ma cualitativa y, sobre todo cuantitativa, paraverificar sus aportes. A continuación se entre-ga un somero bosquejo del análisis de tres deellas, en la parte conceptual apoyada por unestudio técnico-financiero que aquí no se re-fleja por ser privado de la compañía.

c) En la realidad de un análisis dinámico evolu-tivo de la empresa, puede acontecer que loobservado en una oportunidad como opera-ción de negocio para el desarrollo y los resul-tados de un SBA, posteriormente (quizás añosdespués) resulte constituyendo un área de ne-gocios SBA en sí misma, y aun, algunos añosmás tarde, su desarrollo con otros SBA adicio-nales y complementarios, venga a constituiruna empresa asociada, filial, o aun, indepen-diente totalmente.

Tal ha sido, por ejemplo, el ciclo observable en elsector transporte marítimo donde a las pregun-tas “de qué depende la consecución de resulta-dos en el área de transporte de carga”, uno delos aspectos centrales resultaba ser el agencia-miento y proveeduría de la nave y la obtención yembarque de cargas de parte de clientes (opera-ciones de negocios medibles y disponibles). Sinembargo, tal actividad la llevaban a cabo agen-tes de naves (terceros). Se desarrollaron en la pro-pia empresa. Y observando el incremento de di-cha actividad, la posibilidad de servir a otras com-pañías navieras, la posibilidad y necesidad deefectuarlo en los diferentes puntos de recalada,etc., la ON originaria se convirtió en un SBA y aundio origen a otras empresas subsidiarias (AGUNSAen Interoceánica, SAAM en SudAmericana, etc.).18

Se puede observar aquí la repercusión estructu-ral del análisis del Proceso de Negocio y la am-pliación de las Unidades de Negocio (Organiza-tivas, ON), o estructuras para el desarrollo de loscomponentes del Proceso de Negocio.19

18 Al respecto puede verse: El Proceso de Negocio: Un Análisis experimental en una empresa: Empresa Cárnica Llanquihue (nombreficticio para una empresa real) por Ernesto Hes Noé. Memoria de grado dirigida por profesor Carlos De Carlos (Esc. Ing. Comer-cial UCV, 1985) y Estudio de las áreas de Negocio Actual y Potencial para una gran compañía Naviera Chilena, Carlos De CarlosS. Documento Interno. Escuela de Ingeniería Comercial UCV., 1996. Y otros documentos y asesorías al respecto.

19 Igor Ansoff Implanting Strategic Management. Op. cit., págs. 250 y siguientes, 1984.

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IV. MODELO DE ANÁLISIS Y DISEÑO ESTRATÉGICOCONSIDERANDO EL PROCESO DE NEGOCIO

Se trata en primer lugar, de efectuar un diagnóstico de la realidad interna y externa (Sector y ma-croentorno) para la organización. Con instrumentos de base son los tradicionales de la PlanificaciónEstratégica (BCG. Mc Kinsey, Análisis Fuerzas competitivas, sinergias, oportunidades, peligros, fortale-zas, debilidades, etc.).

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a) Análisis de la propia empresa en sus ambien-tes interno, sectorial y macroentorno para vis-lumbrar tendencias y aspectos claves.

b) Análisis de los interlocutores: intermediarios,clientes, competidores, financistas, inversionis-tas, Estado.

En ambos casos debería tratar de identificarse elproceso de negocio (mío y de los interlocutores):a) en qué descansa y de qué depende; b) en quédescansa, se apoya y de qué depende el negocio(Bases, áreas, operaciones en cada área, actua-les y potenciales) por parte de mis interlocutores.Así podrían vislumbrarse tendencias estratégicasa ser empleadas.

V. ALGUNOS ALCANCES Y CONCLUSIONESPROVISIONALES

El modelo del Proceso de Negocios o de la natu-raleza o típicos, se propone ampliar las reflexio-nes y alcances respecto de la vigencia de las Ba-ses, Areas y procesos de negocio de diversas or-ganizaciones, de variados sectores, para contri-buir a una mayor efectividad de los proyectos dedesarrollo empresarial a través de antecedentessignificativos que la información contable, finan-ciera, comercial, técnica y presupuestaria, por símismas no pueden proporcionar.

Trata de profundizar en el análisis y descripciónpara formulación de opciones estratégicas deorientación futura en las áreas y procesos denegocio de las organizaciones, describiendo,detallando y desarrollando estratégicamenteaquellas actividades que tienen un mayor impac-to relativo en los resultados económicos y en elcumplimiento del objeto de la entidad, en su caso.

Presenta fundamentos conceptuales y aplicadosa evidencias reales de utilización y aporte a laDirección de Empresas, a través del desarrollo delos conocimientos y habilidades para analizar yponer en práctica sistemas de administración es-tratégica que conduzcan a resultados positivos.

Específicamente, pretende:

1) Mejorar el estudio de diagnóstico de la situa-ción actual y prospectivas de una organiza-ción, al vincularlo a los resultados y a las ac-

ciones de que éstos dependen en forma deta-llada y operativa.

2) Proporcionar un temario sobre el que plan-tearse estrategias y resultados de negocio yoptimizaciones en el tiempo.

3) Permitir enjuiciar estrategias, objetivos y pro-yectos, en base a las acciones de negocio queconsideran y aseguran en su aporte económi-co (para qué sirven y en qué se apoyan). Sir-ven entonces, para evaluar una estrategia encuanto a si coincide o no con las bases, áreasy operaciones de negocio de que dependenlos resultados. El mensaje es entonces “nobasta con disponer de estrategia, lo necesa-rio es que éste logre resultados o se encami-ne a lograrlos” (coincida con el Proceso deNegocios y sus componentes).

4) Proporcionar un modelo básico de los aspec-tos relevantes sobre los que el directivo ha deinformar a sus superiores, para contribuir a laalta dirección. En realidad, ésta se debería fi-jar (ej.: en las reuniones de Consejo de Admi-nistración o de Directorio) en la marcha de laSBA y las ON: cómo se están cumpliendo, quévariantes hay que introducir en ellas, etc.

5) Completar un sistema de contabilidad y ges-tión en los aspectos, actividades y operacio-nes claves de las que dependen los resulta-dos.

6) Facilitar la distribución de encargos y laestructuración (o reestructuración) al obser-var la adjudicación de áreas y operaciones denegocio en cuanto a lo requerido para reali-zarlos, la dependencia de la obtención de re-sultados de algunos en cargos específicos, yen síntesis, lo que falta por organizar en unaempresa para conseguir mejores resultados.

Además, y desde el punto de vista estructural, elProceso de Negocio, que corresponde al nivelplanificación a lo que en el proceso de organiza-ción es la idea de Unidades de Negocio, encar-gadas de dirigir y operar una parte identificabledel Proceso de Negocio. El requerimiento deUnidades de Negocio fijas será, primero, las áreasde negocio que, en razón de sus especialidadesen Producto/Mercado/Tecnología, requeriránunidades especializadas para llevarlas a resultados.

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Y los subdepartamentos organizativos estarán enrelación con las operaciones de negocio que seidentifiquen para cada área.

Por otro lado, este estudio origina necesariamen-te una evaluación de la organización y eventual-mente, una reestructuración. Cuando se efectuóel análisis del Proceso de Negocio en una granempresa europea de frigoríficos y mataderos devacunos, se descubrió que todo el negocio de-pendía de los compradores de ganado, persona-jes de escaso nivel en organización (adscritos alquinto nivel estructural de la empresa), y sinembargo, de la calidad de los vacunos adquiri-dos dependía todo el giro de la matanza, des-poste, distribución, cobros, pagos, etc. Sus remu-neraciones eran muy bajas y su destreza muy altapara identificar animales de calidad, peso y ca-racterísticas útiles para los procesos de la com-pañía. Una observación obvia era que no eran niingenieros, ni administradores, ni contadores,etc., pero con una oferta mínima un competidorpodría privar a la empresa de éstos. Se les ubicócomo área de dependencia directa de GerenciaGeneral, se les mejoró los sueldos, se les incentivóa crear una “escuela de formación de compra-dores de ganado, etc., ya que en el listado de200 operaciones de negocio de la compañía, laprimera en su aportación a los resultados era la“compra de buenos animales en calidad, peso,cantidad de carne aprovechable, etc”.

Por último queremos consignar dos aspectos adi-cionales:

1) La sugerencia de pensar en nuestras escuelasde administración de desarrollar, además deinvestigaciones sobre el Análisis del Negocioo Naturaleza de las empresas y organizacio-nes concretas, la dictación de cursos optativosa nivel de último año y como complementodel Area disciplinaria de Dirección Estratégi-ca o política de Dirección Estratégica o políti-ca de Dirección, Política de Empresa (StrategicManagement o Política y Acción Administra-tiva) de un curso como el que se indica a con-tinuación en un anexo.

Además, y en nuestra experiencia de los últimosaños, este tema es de absoluta vigencia a ni-vel de ejecutivos de empresas y los graduados

de administración como que en los últimosaños20 hemos compartido con ellos unaveintena de seminarios al efecto.

2) Por nuestra parte, en los últimos cuatro añosestamos realizando una investigación en em-presas de Santiago y Valparaíso, profundizan-do prácticamente en el análisis del proceso deNegocio en dos de las mayores empresasnavieras del país, en dos de las mayores tien-das de departamentos del país, en tres de lasdistribuidoras de automóviles que importanvehículos para vender a través de concesiona-rios en el país.

Además, con un equipo de graduados, gerentesen las respectivas empresas, estamos realizandoseis trabajos de investigación en diferentes esce-narios:

• Estudio del caso de Yogurt Dannon, enfoca-do desde el punto de vista del Proceso de Ne-gocio, en la zona Metropolitana.

• Detección, Análisis e Implementación de unArea de Negocios nueva en el Mercado de Tar-jetas de Crédito (que originó la aparición dela última tarjeta de crédito en el sector).

• Análisis y diseño del Proceso de Negocio en laDivisión de Comercio Exterior de un Banco chi-leno.

• Detección, análisis y expansión del Proceso deNegocio en una agencia noticiosa nacional.

• Reestructuración y creación del sistema deUnidades de Negocio derivado del análisis delProceso de Negocio de sucursales bancarias endos instituciones financieras.

• Diseño de un Plan de Desarrollo Quinquenalpara una Escuela de Administración chilena:bases áreas y operaciones de aportación a losresultados y diseño de proyectos escalonadosen el tiempo para su implementación.

3) Para terminar, deseo hacer unos breves alcan-ces acerca del análisis del Proceso de Negociode los competidores y los interlocutores ex-

20 En un anexo anotamos el esquema del curso de AnálisisEstratégico del Proceso de Negocio.

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ternos. En un próximo artículo haremos refe-rencia detallada a ello, pero por ahora quere-mos consignar que el descubrimiento del pro-ceso de negocio y sus componentes respectode interlocutores, especialmente los compe-tidores, no podrá sufrir la lógica “de generaly significativo a particular y operativo” quetiene el análisis y diseño del sistema que secree para uno mismo, por la reserva que elcompetidor tendría de su esencia, la “intimi-dad” empresarial (aquí el proceso de negocioresulta al alma misma de la manera como ob-tiene sus resultados una empresa, y no la vana relatar a la competencia).

En general se procede a la inversa, descubrien-do por las experiencias (actuaciones reiteradas ysignificativas que son percibibles) las operacio-nes de negocios, y asociándolas, descubrir cómodefinen sus diferentes áreas de negocio; y de

cómo manejan éstas, sus bases del negocio.

La verdad es que este análisis permitirá tener unProceso de Negocios “presuntivo” del competi-dor, pero que permite conocer qué va a hacer enel futuro, con altas posibilidades de que elloacontezca... y tomar para la propia empresa lasmedidas pertinentes.

En síntesis: El análisis del Proceso de Negocio deuna empresa (o de cualquier organización) im-plica verificar las fuentes y los ingresos económi-co-monetarios y de aporte o afectación a resul-tados. Es indispensable para verificar o evaluaruna estrategia (o SOP) o para aportar al diag-nóstico necesario para determinarla. Así, cadacomponente del Proceso de Negocio debe refle-jarse en el ámbito correspondiente del SOP, queindica la opinión y norma elegidas para la ac-ción y desarrollo futuro.

NOTA: Todo lo indicado acerca del Proceso de Negocio es aplicable para instituciones que no sean denegocio, entendiendo que se tratará de la identificación de bases de la “naturaleza”, áreas de la“naturaleza”, operaciones de la “naturaleza”, o propias o esenciales de ella (proceso de la naturalezade la organización).

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RELACIÓN PROCESO DE NEGOCIO CONSISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN

El Sistema de Alta Dirección (SAD) constituye elconjunto coherente y sistemático de actividadespropias de la Alta Dirección (Política de Empre-sa, Administración Estratégica) o del “vérticeorganizacional” para conducir la EMPRESA EN-TERA hacia una situación futura deseable comomejor que la actual. Para ello realiza una con-ducción del conjunto total empresa (no una par-te, negocio, función, país solamente) enfrentan-do: 1) la conducción de la empresa misma (en su“interior”). 2) enfrentando un sector o industria(con proveedores, clientes, financistas, competi-dores actuales y potenciales, inversionistas, co-munidad local o externa, etc.), y 3) un macro en-torno o país o región, o mundo, ahora globali-zado. En ellos realiza: a) un Diagnóstico total de

Empresa y completo de escenarios en estudio, b)un Diseño del futuro o estrategia, también com-pleto y total para gobernar estratégica, táctica yoperativamente el conjunto (SOP o planificaciónestratégica o “estrategia planificada”: detalla-da, explicitada, operativizada), c) unaestructuración estratégica (o distribución de laacción acorde con la estrategia diseñada (esque-ma de encargos, cargos, encargados y relacionescoherentes con la estrategia diseñada para todala empresa en todas sus áreas, negocios y nive-les, d) el establecimiento de un sistema de desa-rrollo de capacidades (o procesos de avance: con-trol, retribución, capacitación que asegure el lo-gro de la estrategia y sus planes de ejecución porla estructura establecida y las personas de laempresa, en toda ella. Tales son las responsabili-dades y funciones de la Alta Dirección al con-cluir el todo.

ANÁLISIS DEL NEGOCIO AJENO PRINCIPIOS DE BASE:GRÁFICO Nº 8: EL SISTEMA DE DIRECCIÓN GENERAL O ALTA DIRECCIÓN

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Así, la Alta Dirección aparece conduciendo y en-cabezando la Empresa y realizando para toda ellael Sistema de Alta Dirección: Diagnóstico, Estra-tegia de Estructuración Estratégica y Desarrollode Capacidades, obtención y evaluación de re-sultados, y vuelta comenzar en la administracióndel proceso.

El Proceso Estratégico del Negocio o Análisis Es-tratégico del Negocio visto en este capítulo, esun Modelo Complementario del Sistema de AltaDirección (SAD) que lo refuerza en todos sus com-ponentes en cuanto a asegurar la maximizaciónde la facturación, participación de mercado y,sobre todo, la rentabilidad (beneficios a lograrcon el SAD).

Así, el Análisis Estratégico del Negocio (AEN), a)refuerza el Diagnóstico Estratégico (o del totalde la empresa y a largo plazo) constituyendo unmétodo de diagnóstico estratégico adicional alos más clásicos (FODA, Mc Kinsey, BCG, Análisisde la Industria o Fuerzas Competitivas, Análisisde Sinergia, etc.), al estudiar las Bases, Areas yOperaciones de las que depende sea empresa-rial (Bases), en específico (áreas) y en términosoperativos para cada área (operaciones de ne-gocio), la maximización de la facturación y losbeneficios por parte de mi empresa, de mis clien-tes, competidores, financistas, etc. En el fondopara detectar, “cuál” y “cómo” es el negocio, enqué consiste el negocio de los interlocutores dela empresa. Así se puede coincidir en intentarsatisfacciones a los distintos en “su negocio”,negociar mejor con los proveedores y financistas,al comprender mejor y describir su negocio, aso-ciarse y fusionarse con otros o aún competirmejor con los “adversarios conociendo el nego-cio de ellos ya sea, para evadirse de ellos,agredirlos, provocarlos, etc.

Por otra parte el AEN, sirve como eficaz métodopara b) diseñar una estrategia y una planifica-ción estratégica, o incluso, evaluar una estrate-gia ya diseñada, en cuanto a “poseer” o no un“proceso de negocio” que posibilite maximizaringresos y beneficios en dinero, o no lo tenga.

Se debe tener presente que no necesariamentepor el hecho de tenerse una estrategia se conse-guirá el éxito o los resultados. Hay muchas em-

presas, y países que, teniendo estrategias tienenresultados superiores a otros, incluso hay empre-sas que con estrategia y todo han fracasado (ypaíses que con estrategia y todo han perdido lasguerras) ¿Qué pasa?

Que hay estrategias “mejores” que otras, ¿y quélas hará mejores?, que están más centradas enuna Administración Estratégica del Negocio(AEN).

Puede haber estrategia sin estar centrada en elnegocio, es decir, en la pretensión cierta o másracionalizada, u “ordenada a”, la maximizaciónde beneficios y facturación en dinero.

En este sentido, y como modelo complementa-rio para el diseño de una estrategia planificada,o para evaluación de una estrategia ya diseñadapreviamente, se produce un fenómeno de inte-rrelación y correspondencia recíproca entre am-bas: estrategia planificada (Componente del Sis-tema de Alta Dirección) y los componentes delAnálisis Estratégico del Negocio: es cuanto a que,para que se produzca o exista el negocio en unaestrategia, ésta debe identificar los factores demaximización de ingresos y de beneficios. Enton-ces, el Proceso de Negocio sirve para evaluar unaestrategia en cuanto a verificar si dispone o node factores que aseguran elevar los ingresos y larentabilidad (negocio).

1) Toda filosofía o visión o estrategia competiti-va (de la empresa externa) debe tener algu-nas Bases del Negocio (o claves determinan-tes, originales ojalá únicas que aseguren au-mentar la facturación y la rentabilidad: soncomo rasgos distintivos o ventajas competiti-vas, pero medibles en aportes en dinero (in-gresos y beneficios). Si no las hay, se disponede estrategia pero, con seguridad, no habrárentabilidad. Si se pierde alguna de las “Ba-ses del Negocio”, afectar o dañar a resulta-dos e ingresos: hay que buscar o crear estasbases en reemplazo. Y tener, ojalá, varias ba-ses del negocio.

2) Los objetivos y políticas deben ordenarse poráreas de negocio y no sólo por funciones. Cadaárea requiere sus objetivos de producción,comercial, finanzas, personal, investigación,etc., ya que se requiere:

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1. Resultados en cada una (facturación y be-neficios).

2. Verificar la importancia, y aporte económi-co, relativo de cada área a la empresa.

3. Hacer “competir” entre sí las áreas de unaempresa.

4. Hacer un seguimiento a cada una de ellas,etc.

3) Los planes de acción, o de ejecución, o los pro-yectos, requieren detección y especificaciónde las operaciones de negocio, o sea, detec-tar las actividades determinantes, cruciales,más importantes, de las que dependen los in-gresos y beneficios de cada plan de acción (oque aporten más o menos a ellos, jerarquíaentre las tareas y actividades).

En síntesis, el Proceso de Negocio, y sus compo-nentes, son el “Núcleo central económico” de laestrategia de la compañía, que permite asegu-rar resultados económicos y beneficios. Sin él, laestrategia puede cumplirse, pero al no detectarlos aspectos de los que dependiera en forma de-terminante u detallada y precisar los resultados,no producirá utilidades esperadas.

capacidades estratégicas o procesos de incenti-vo o avance hacia la estrategia, para que la es-tructura se encamine a cumplirla; o, control es-tratégico de gestión; retribución y motivación es-tratégicamente diseñada; y capacitación estra-tégicamente concebida), también están determi-nantemente vinculadas y dependientes del Aná-lisis Estratégico del Proceso de Negocio.

Así, la Estructuración no solo debe corresponder-se con los propósitos y objetivos y actividadesrequeridos por la Estrategia definida (“Estructu-ración Estratégica” o “de acuerdo o coherentecon la estrategia) sino, y principalmente, con elproceso de negocio (bases, áreas, operaciones).Entonces, la selección de directivos y personasdebe hacerse según el proceso de negocio; la de-terminación de los cargos y niveles y puestos delas personas, según su capacidad y calificaciónpara enfrentar el proceso de negocio con éxito.Las formaciones del personal, su ascenso, trasla-dos, las remuneraciones, la capacitación del per-sonal, se hacen tomando en consideración lascontribuciones, resultados y aportes en el proce-so de negocio (en el incremento de la factura-ción, en el incremento de los beneficios, en lasinnovaciones del proceso de negocio, creaciónde otras áreas de negocio, tipos y escenarios geo-gráficos, nuevos, etc.) La jerarquía dentro de laempresa, entre “iguales”, se determina en granparte por las responsabilidades en el proceso denegocio: el gerente del área de negocio, sucur-sal, filial, etc., que aporte más a la facturación yresultados-beneficios, generalmente debe ser

considerado prima antigüedad para ascen-sos, o subrogaciones, u otro, además de re-cibir remuneración superior (participación,comisiones, etc.)

Así, tanto la Estructuración como los siste-mas de verificación y control de gestión debehacerse en consideración de las contribucio-nes a beneficios, a facturación (“negocio”):

se controlará más y mejor la que más contribuyea la facturación y beneficios y menos lo que esmenos relevante en su aporte. O a la inversa, secontrola y verifica (y capacita más, e incentiva,etc.) a aquella área, actividad en operación quese ha quedado postergada en su aportación al“negocio” (facturación y beneficios).

Además, el proceso de negocio tiene una rela-ción determinante de contribuir a centrar la pues-ta en práctica o implementación de una estrate-gia. La estructuración estratégica (o la determi-nación sistemática de encargos, cargos, encarga-dos y relaciones entre ellos, coherente con la es-trategia diseñada) y el sistema de desarrollo de

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Recordemos que no basta con definición “el ne-gocio” de la empresa como:

1) El Ámbito de Mercado (o industria) en que laempresa compite (el “negocio” como perspec-tiva de “industria”, “sector” o “macro área ozona” de actuación empresarial: estoy en elnegocio de la distribución eléctrica, o de lageneración eléctrica, o ambos, o en el “nego-cio” de la concesión automotriz local, o en elde la implantación y representación nacionalde autos extranjeros; o en el negocio del em-balaje de frutas, u otro; tampoco basta condefinición del “negocio de la empresa” como:

2) La “Posición relativa de una empresa dentrode una industria”, como decir “estamos en elnegocio de los hipermercados y entre los lí-deres del mismo“; o estoy en el negocio delos seguidores retardados o de los pequeñosviñateros exclusivos, o soy el menor de losgrandes o al más rentable de la industria tal.

3) La definición del negocio, en realidad mira ala rentabilidad y facturación, está más acota-da que las anteriores: son los factores deter-minantes del incremento y maximización dela facturación y los beneficios en un área oindustria y de una situación relativa dentrode ella (aludiendo a las dos definiciones delnegocio antes indicados): Cuáles son los fac-tores determinantes de mi facturación y losbeneficios (actual), y los incrementos ymaximización de ellos (negocio potencial), es-tudiando ya, y por supuesto que estoy en talárea o sector industrial y tengo tal posiciónselectiva en él.

Muy ingenuo resultaría comentar en el directo-rio de General Motors que “estamos en el nego-cio de la producción y distribución automotriz”o que “nuestro negocio es tener el liderazgo deella en volumen de ventas en casi todo el mundo”.

Antes bien, y además de lo anterior, que es ob-vio, nuestro negocio lo determinan tales facto-res determinantes de que facturemos tal canti-dad y obtengamos tales beneficios anuales: o sea,esas diez o doce bases del negocio, esas áreas ozonas de actuación (algunas más importantes ydecisivas que otras para nuestra facturación); yesas operaciones de negocio, de las que depen-

de los incrementos de facturación y de benefi-cios en cada una de las diferentes áreas de ne-gocio en que estamos. (Ver Gráfico, páginasiguiente)

NOTA: Todo lo indicado acerca del proceso denegocio es aplicable para instituciones que nosean de negocio, entendiendo que se tratará dela identificación de bases de la “naturaleza”,áreas de la “naturaleza”, operaciones de la “na-turaleza”, o propias o esenciales de ella (proce-so de la naturaleza de la organización).

ANEXO I

FICHA DESCRIPTIVA DE UN ÁREA DE NEGOCIOY SUS OPERACIONES

1. Nombre de área (provisional) en estudio:

2. Descripción: Aspectos fundamentales que laidentifican en producto, mercado (clientes,destinatario, tecnología).

3. Por qué es Area de Negocio: volumen aproxi-mado demanda/años, mes:

• Tendencia histórica: creciente, estable, de-creciente porque en 19...qué de... y en19...fue de... etc.

• Perspectivas y Previsiones y sus razones enprincipio:

a) Crecimiento;b) Beneficios;c) Factores claves del éxito:

• Clientes (demandantes): tipos, númeroaproximado, son clientes por qué.

Competidores nacionales: Nombre.Participación. Razón de ella.

• Nuestra empresa: *actualmente, participa-ción, razón de ella.

* Posibilidades dependiendo de lo que ha-gamos.

a)b)c)

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• Tecnología requerida: producción, transporte, almacenaje, depósito, financiamiento, publicidad,información.Rendimiento esperados:

a) Capacidad alcanzable (Nº)b) Estimaciones en costos y aporte a resultados compañía.c) Razones.

Posibles turbulencias y eventual época afectación (razones): (económicas, políticas, competidores po-tenciales, sustitutos, etc.)

Turbulencias:

ANEXO II

SEMINARIO: PLANIFICACION ESTRATÉGICA:BASES, ÁREAS Y PROCESOS DE NEGOCIO DELA EMPRESA

PROGRAMACIÓN DE SESIONES

Sesiones

1. Tema:Empresa y Dirección Estratégica.Conceptos fundamentales.Alta Inspección. El problema estratégico. Im-portancia del enfoque estratégico.Dirección Estratégica:

a) Estrategia-Estructura-Capacidades.

b) Orientaciones, integrativas, largo plazo,implementables.

Material:

“Planificación Estratégica y la Gestión delCambio” (lo que pueden aprender los paísesen desarrollo de la experiencia de empresasdesarrolladas)

NACY, HANNA (Jefe Planificación del BancoMundial) (1987).

• ANÁLISIS DE OPERACIONES DE NEGOCIO DELÁREA Nº.....

Análisis cualitativo y cuantitativo de los com-ponentes operativos que mayor impacto eco-nómico tienen en ingresos, egresos y rentabi-lidad económica del área, y aseguran la con-secución del negocio: de qué depende (activi-dades) que esta área sea rentable, haciendoque:

1) Análisis de que dependen los competido-res nacionales:

2) Análisis de que depende el negocio en estaárea.

ACTUAL POTENCIAL (o cambios) otras ope-raciones adicionales.

3) Análisis de que depende el negocio denuestro interlocutor extranjero en estaárea.

ACTUAL POTENCIAL (por cambio)

Problemasque ocasionen

Causas Factores de quedependen las causas

Efectos decompetencia

Efectos ennosotros

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2. Tema:Un Modelo de Dirección Estratégica(Sistema integrado de filosofía, objetivos,políticas y planes de acción o proyectos)Material:

Cap. II Modelo de Dirección (de “Empresa yProceso de Dirección”)Carlos de Carlos S. (1981).

3. Tema:Evolución del Pensamiento Estratégico y elpunto de vista de Dirección Estratégica.Capacidades, perfil y funciones del directivo.Material:

“La cambiante perspectiva del problema es-tratégico “Igor Ansoff (en Revista Sinergia Nº3, (1985).

4. Tema:Análisis del Proceso de Negocio de la EmpresaModelo Básico: Bases, áreas, operaciones denegocio y Estrategia (SBA y SBU)Material:

• “Pensar en Negocios” J.L. Lucas (1986)

• “Análisis de las Bases para una estrategiade exportación para una empresa chilena”Carlos de Carlos (1987).

• Métodos para saber dónde y por qué segana o pierde dinero en la empresa”. A.Valero (1970).

5. Tema:Análisis del Proceso de Negocio en la EmpresaMaterial:

• Caso Benihana of Tokio

6. Tema:Análisis de un Area de Negocios (SBA) y surepercusión estratégica.Proyectos-Negocio-Estrategia.Material:

- Caso Club Med (A)

7. Tema:Métodos de Diagnóstico Estratégico de Nego-cio de la Empresa (actual y potencial)Material:• Apunte BCG, Mc Kinsey, Análisis Ambien-

tal.

• Análisis y Diagnóstico de S.A. y Perspecti-vas de una pequeña o mediana empresa ode un área de negocios de una gran corpo-ración. Carlos de Carlos (1986).

• Análisis Sectorial. Porter

• Caso Salvat en Hispanoamérica.

8. Tema:Análisis de Estrategia, Proceso de Negocio,Sector, áreas y operaciones. Estudio integrado.

9. Tema:Proceso de Negocio y Estructura. Unidades deNegocio Estratégico (SBU).Material:

• Apunte.

10.Tema:Análisis Integrado de Métodos para el estu-dio y preparación de una Estrategia con aná-lisis del Proceso de Negocio.

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BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DEL CAPÍTULO

S. CERTO y J.P. PETER en “DIRECCION ESTRATÉ-GICA”, (3ª Edición) Mc Graw Hill, Colombia,1998.

I. ANSOFF y E. Mc DONELL en “LA DIRECCIÓNESTRATÉGICA EN LA PRÁCTICA EMPRESA-RIAL”, (2ª Edición) Addison and Wesley, Ma-drid, 1997 (original en inglés, Prentice Hall,USA, 1984).

H. MINTZBERG, J.B. QUINN y J. VOYER en “ELPROCESO ESTRATÉGICO” (Edición breve)Prentice Hall, México, 1997.

C. DE CARLOS en “ADMINISTRACIÓN Y DIREC-CIÓN”, (4ª Reimpresión) Ediciones Universita-rias de Valparaíso, Valparaíso, Chile, 2001.

FRED. R. DAVID, “CONCEPTOS DE ADMINISTRA-CIÓN ESTRATÉGICA”, Prentice Hall, México,1998.

GOODSTEIN, NOLAN y PFEIFFER en “PLANEA-CIÓN ESTRATÉGICA APLICADA” Mc Graw Hill,Colombia, 1998.

STEINER, GEORGE EN “PLANEACIÓN ESTRATÉGI-CA”, CECSA, México, 1988, (2ª Edición).

ALBERT Y OTROS “MANUAL DE ADMINISTRA-CIÓN ESTRATEGICA”, Mc Graw Hill, México,(4ª Edición) 1992.

HITT, IRELAND, Hoskisson en “ADMINISTRACIÓNESTRATÉGICA: COMPETITIVIDAD Y CONCEP-TOS DE GLOBALIZACIÓN”, InternationalThomson Editores, México, (3ª Edición), 2001.

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