Post on 28-Nov-2014
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GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
http://cursosparaemprendedores.blogspot.com/p/calidad.html
http://facebook.com/cursospara.emprendedores
SEMANA SESIONES TEMAS
Segunda 3 Un modelo para la Gestión
4 Gestión Proactiva y Gestión Reactiva
Las implicancias del cambio
“Empresa que no cambia no crece.Empresa que no crece se muere”
09/04/23 16:23 2
Contribuir a desarrollar la capacidad de los participantes para liderar cambios en organizaciones
complejas
• Nada nuevo bajo el sol...
– “No hay nada más difícil de llevar entre manos, ni más peligroso de conducir, ni con más incertidumbres sobre éxito, que el dirigir la introducción de un nuevo orden de las cosas”
– “Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo han hecho bien durante la situación anterior, y como tibios defensores a aquellos que pueden hacerlo bien bajo la nueva”
Nicolás Maquiavelo
MODELO DE GESTION
Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan
las acciones a seguir (planificación), según los objetivos institucionales,
necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones
solicitadas, implementación de cambios demandados o necesarios, y la
forma como se realizarán estas acciones ( estrategias, acción) y los
resultados que se lograrán.
¿ QUÉ ES GESTIÓN ?
CONCEPTO DE GESTIÓN
GESTIÓNGESTIÓN
Normativa Estratégica Implementación - Evaluación
PLANIFICACIÓN - ACCIÓN
ObjetivosDecisionesF O D ATiempos
RecursosLiderazgoLogrosImpacto
COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN
1. PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES
Según los objetivos de proyecto educativo institucional u objetivos
emergentes.
2. DECISIONES DE PLANIFICACIÓN
Según los recursos disponibles y la capacidad de programación.
3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Según la características de los recursos y las condiciones favorables
y desfavorables internas y externas, cual sería la mejor forma de
realizar las acciones.
4. VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOSSegún los objetivos que guían la planificación definir cuáles serían los posibles resultados a esperar y su impacto interno o externo.
5. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓNSegún lo planificado determinar las mejores condiciones de realización del proceso según las competencias y características de los resultados, fijando niveles de calidad o condiciones óptimas de realización.
COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN
DIRECCIÓN - GESTIÓN
• ES LA ACCIÓN DE FACILITAR, ANIMAR, INFLUIR, MOTIVAR, ENTUSIASMAR, ORIENTAR • EL DESEMPEÑO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIONALES DE
LAS PERSONAS EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y ASUMIENDO LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS
GESTIONAR . . . ¿ PARA QUÉ ?
1. PARA MEJORAR (déficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)
2. PARA FORTALECER ( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.)
3. PARA DESARROLLAR ( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)
( COMBINACIONES DE PROPÓSITOS)
CALIDAD DE LA GESTIÓN
PLANIFICACIÓN ACCCIÓN RESULTADOS PRODUCTOS
IMPACTO
PROGRAMAS PROYECTOS ACCIONES DECISIONES
ESTRATEGIASACTIVIDADES TAREASRESPONSABILIDADES
DECISIONESPROACTIVAS
DECISIONESREACTIVAS
GESTIÓN DE CALIDAD O CALIDAD DE LA GESTIÓN
¨CALIDAD ES LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES¨
¨SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE CALIDAD
TAMPOCO PODRÁ MEDIRLA, Y, SI NO PUEDE MEDIRLA, TAMPOCO
PODRÁ LOGRARLA...¨ T.H.BERRY 1992
¨ CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA ¨
GESTION DEL CAMBIO
Gerenciamiento operativo vs. estratégico
• Dos fuerzas fundamentales que gobiernan una organización:
GestiónOperativa
(rutina)
Gestión Estratégica
(cambio)
Las dos dimensiones
Gestión operativa!MantenimientoGerente OperativoPlan operativoRutina / rigidezControlarCumplir reglasCorto plazoFacturación hoy
Gestión estratégica!Cambio
Gerente EstratégicoPlan Estratégico
Creación / flexibilidadDesestructurarCambiar reglas
Largo plazoFacturación a largo plazo
Las características de las dos dimensiones:
RutinaAdministración tradicional
Gerente operativoAcción
Plan OperativoOperación
OperatividadRigidez
ProcedimientosCorto plazo
ProductividadFacturación
Mantenimiento
ORDEN
RutinaAdministración tradicional
Gerente operativoAcción
Plan OperativoOperación
OperatividadRigidez
ProcedimientosCorto plazo
ProductividadFacturación
Mantenimiento
ORDEN
Cambio!Administración estratégica
Gerente estratégicoVisión
Plan EstratégicoInnovaciónCreatividadFlexibilidadEstrategia
Largo plazoCompetitividad
Retorno
Progreso
CAOS!
Cambio!Administración estratégica
Gerente estratégicoVisión
Plan EstratégicoInnovaciónCreatividadFlexibilidadEstrategia
Largo plazoCompetitividad
Retorno
Progreso
CAOS!
Gestión operativa vs estratégica
Muerte lenta EXITO
Inacción Muerte rápida
Man
ag
em
en
t
Leadership
+
+-
-
Leadership: Doing the Right Things!Management: Doing the Things Right!
Cultura y cambio organizacional
¿Qué es una cultura organizacional?– Valores– Conjunto de creencias y
comportamientos generalizados en una organización
¿Qué es “culture management”?– El desarrollo premeditado de una
determinada cultura
Cultura y cambio organizacional
¿Cómo se desarrolla una determinada cultura..?
– Definición de valores– Adopción por la superioridad– Sistema de premios– Comunicación
¿Qué es un cambio organizacional?– Un conjunto coordinado de
cambios de comportamiento– Cambio generalizado de
comportamientos es “cambio cultural”
Cultura y cambio organizacional
Rutina
Paradigmaactual
“Nueva“ rutina
Paradigmadeseado
Cambio+Rutina = “CAOS”
“Paradigm Shift”
El cambio como “salto de paradigma”
mediano/largo plazo
Zona de“turbulencia”
En aguas calmas todos los barcos tienen un buen
capitán...Proverbio Sueco
El cambio y la transición...
El proceso de cambio
???
El cambio y la transición...– ORDEN - CAOS - ORDEN
Cambio material
La necesidad de pasar por un estado de caos para crear algo nuevo...
creación
Creación vs. estructura
Las dos dimensiones antagónicas e inseparables de la evolución:
ORDEN
CAOS
Metanoia – cambio mental
Proceso de “cambio mental”
CAOS! Orden 2Orden 1
¿Qué es mejor..? ¿Orden o caos..?
Explotación de un paradigma
Ciclo de vida de un “Paradigma”
tiempo
Problemasresueltos
Tel. CelularChip silicioMotor exp.Cámara videoCDReloj cuarzoFoto elect.PCTelevisión
AtenciónCAMBIOinminente!
Foto digitalHDTVRCDAuto eléct.NetPC
Foto conv.?Cassette?
Internet
Introducción Apogeo Extinción
Fundamental: acá ya comienzan a aparecer las ideas del próximo paradigma
Fundamental: acá ya comienzan a aparecer las ideas del próximo paradigma
Cultura y cambio organizacional
¿Qué es “change management”?
El manejo coordinado de todas las acciones requeridas para desarrollar un cambio en una organización compleja
Administración del cambio•Disciplina técnico-política•Fundamentada en principios de
• Psicología• Comunicación• Marketing• Política• Project Management
El cambio estratégico
• Cambio– Reactivo - “De afuera hacia adentro”– Proactivo - “De adentro hacia afuera”
• Cambio estratégico = ESENCIALMENTE PROACTIVO
contexto
cambio reactivo cambio proactivo
Las 7 etapas del Cambio Organizacional:
1. Cambio personal (arranque)
2. Asociación (cambio grupal)
3. Diseño del cambio (clarificación)
4. Apoyo político (fortalecimiento)
5. Implementación (cambio general)
6. Afianzamiento (internalización)
7. Monitoreo (control)
MODELO DE GESTION DE CALIDAD
Satisfacer necesidades del Cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como
sea posible
Satisfacer necesidades del Cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como
sea posible
En un entorno de Calidad Total todos los trabajadores deben esforzarse por :En un entorno de Calidad Total todos los trabajadores deben esforzarse por :
1. Hacer las cosas correctas
2. Hacer correctamente las cosas
3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre
1. Hacer las cosas correctas
2. Hacer correctamente las cosas
3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre
Hacer correctamente las cosas correctas, a la primera, siempre Hacer correctamente las cosas correctas, a la primera, siempre
Es un planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de
actividades
Es un planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de
actividades
Puede aplicarse con éxito a cualquier tipo de organización Puede aplicarse con éxito a cualquier tipo de organización
1. La mayoría de gestores se asombran del costo de los errores que antes habían aceptado como “normales”
2. Sólo es posible desarrollarla con el compromiso absoluto de la dirección y de todos los trabajadores.
3. La organización debe ser flexible y adaptable, aspirando continuamente a mejorar.
1. La mayoría de gestores se asombran del costo de los errores que antes habían aceptado como “normales”
2. Sólo es posible desarrollarla con el compromiso absoluto de la dirección y de todos los trabajadores.
3. La organización debe ser flexible y adaptable, aspirando continuamente a mejorar.
Componentes que ayudan a producir con éxito un entorno de
gestión de Calidad total
Componentes que ayudan a producir con éxito un entorno de
gestión de Calidad total
1. Satisfacer las necesidades de los clientes a un costo mínimo.
2. Comprender a los Clientes : Externos e Internos
3. Sistemas de gestión de calidad: ISO9000.
4. Mejora continua de la calidad
5. Herramientas para la calidad
1. Satisfacer las necesidades de los clientes a un costo mínimo.
2. Comprender a los Clientes : Externos e Internos
3. Sistemas de gestión de calidad: ISO9000.
4. Mejora continua de la calidad
5. Herramientas para la calidad
Definiendo la Calidad
Definición de calidad ISO 9000
“Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas o implícitas”
Definición de Ishikawa
“Calidad de un producto significa que éste es el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”
“CALIDAD es el grado de adecuación del producto a las expectativas de los clientes, lo que se manifiesta no sólo en las capacidades o características de dicho producto, sino en su presentación, su documentación y sus mecanismos de comercialización, entrenamiento y soporte”
La reacción en cadena
Mejorar la calidad
Los costos se reducen
La productividad mejora
Capturar el mercado con mejor calidad y precios mas bajos
Mantenerse en el negocio
Proporcionar cada vez más empleos
Los catorce puntos de Demming1. Ser constante en el propósito de mejorar productos y servicios
2. Adoptar la nueva filosofía
3. No depender de la inspección masiva
4. No adjudicar contratos basándose sólo en el precio
5. Mejorar continuamente el sistema de producción y servicio
6. Instituir la capacitación en el trabajo
7. Instituir el liderazgo
8. Desterrar el temor
9. Derribar las barreras entre áreas
10. Eliminar los slogans
11. Eliminar las cuotas numéricas
12. Derribar barreras que impiden el sentimiento de orgullo por un trabajo bien hecho
13. Establecer programa de educación y reentrenamiento
14. Tomar medidas para lograr la transformación
Los 10 pasos de Juran
1. Despertar la conciencia de mejorar
2. Establecer metas de mejoramiento
3. Organizarse
4. Capacitar
5. Ejecutar proyectos para resolver problemas
6. Informar progresos
7. Dar reconocimiento
8. Comunicar resultado
9. Llevar recuento del proceso
10. Mejoramiento como parte integral de sistemas y procesos
Conceptos de Crosby
• Mala calidad cuesta el 20% de ingresos• la calidad es el fiel cumplimiento de los requisitos• El sistema se basa en la prevención• Reducir a cero los defectos• Énfasis en la motivación y planificación
Temas en común
• La inspección nunca es la solución• Liderazgo de la alta gerencia• Compromiso de largo plazo • Requiere inversión en capacitación• La calidad es lo primero y los planes de trabajo son secundarios
PROCESO DE CALIDAD TOTAL CALIDAD EN LA CALIDAD TOTAL CULTURA Y EL + CALIDAD EN + CALIDAD EN = ORGANIZACION PLANEAMIENTO LAS PERSONAS LOS PROCESOS ALTAMENTE EFECTIVA - VISION DE FUTURO - DESARROLLO - MEJORAMIENTO - DELEITE DEL PERSONAL CONTINUO CLIENTE - MISION - LIDERAZGO Y - ENFOQUE - SATISFACCION Y - VALORES EMPOWERMENT SISTEMICO BIENESTAR DE NUESTRA GENTE - PLANES - TRABAJO EN - INNOVACION EQUIPO - PROD. Y SERV. - CONTROL ESTADIST. DE CALIDAD - ESTRATEGIAS Y - EDUCACION Y DE PROCESOS MUNDIAL OBJETIVOS CLAROS CAPACITACION PERMANENTE - ASEGURAMIENTO - RENTABILIDAD SENTIDO DE DIRECCION GENTE TRIUNFADORA EFECTIVIDAD COMPETITIVIDAD FE EN EL FUTURO Y DE ALTO ORGANIZACIONAL PRESENCIA EN EL COMPROMISO (EFICIENCIA + EFICACIA) SIGLO XXI
Alinear la Estrategia
Organizacional con la
estrategiade negocio
• Definir el modelo de negocio.
• Identificar la cadena de valor.
• Diseñar una estructura por
procesos.
• Gestión por procesos (ISO).
• Medir – medir – medir.
Promover Liderazgo en la gestión del Cambio
Hacer de la estrategia
parte del día a día de los
colaboradores
• Gerenciando por competencias.• Evaluación del desempeño.• Remuneración variable.• Sistema de reconocimiento.• Aprendizaje en equipo.• Sistema de medición de
reconocimiento individual y grupal.
09/04/23 16:23 40
Promover Liderazgo en la gestión del Cambio
Alinear sistema de Recursos Humanos
Confrontar gerentesno “alineados”
Apoyo a culturade aprendizaje
Fomentar liderazgoen todos los niveles
Comunicar visión
Compatibilidad deestructura-visión
Capacitación paraimplementar visión
Alinear sistemas deinformación
Facultando a Empleados
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Diferencia
Administración Liderazgo
Planear y presupuestar
Organizar y proveer personal
Controlar y resolver problemas
Establecer dirección
Alinear a las personas
Motivar e inspirar
• Orden• Situaciones predecibles• Resultados de corto plazo
• Genera cambios• Crea nuevas situaciones• Impacto de largo plazo
Fomentar Liderazgo para el Cambio
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Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica
4 razones
Teoría de los Recursos y Capacidades
2 ideas básicas
• LAS EMPRESAS SON DIFERENTES POR LOS RECURSOS
QUE POSEEN Y POR LAS CAPACIDADES QUE
DESARROLLAN A PARTIR DE SU COMBINACIÓN.
• LOS RECURSOS Y CAPACIDADES QUE POSEEN LAS
EMPRESAS LIMITAN LA GAMA DE ESTRATEGIAS QUE
ÉSTAS PUEDEN PLANTEAR.
FUNCIONES DEL GERENTE DE RR.HH.
• Aplicar una GRH “proactiva” que fomente la cooperación entre los gerentes de la línea y el Departamento de RR.HH.
• Considerar los resultados de la empresa: ser consciente y sensible a las realidades del negocio tal y como las perciben el resto de áreas.
• Examinar continuamente el entorno competitivo.
• Adaptar programas y prácticas de RR.HH. a las condiciones particulares de cada empresa. Deben ser coherentes entre sí.
• Abrir vías de comunicación entre el Departamento de RR.HH. y los directores (Alta Dirección y línea).
• Convertir a los profesionales de RR.HH. en asesores internos reconocidos por su habilidad y experiencia que proporcionen consejo y apoyo en la resolución de problemas de personal.
La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH.
Rol “reactivo” (acomodación o
adaptación)
RR.HH. contribuye a la consecución de unos objetivos estratégicos en cuya elaboración no ha participado, encargándose de diseñar políticas y prácticas (implantación).
Rol “proactivo” (plena integración)
RR.HH. participa en el proceso de formulación e implantación de la estrategia empresarial.
Rol “interactivo”
RR.HH. asesora sobre aquellas cuestiones relativas al personal que deben ser consideradas en la definición de la estrategia empresarial.
La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH.
Si la Dirección de RR.HH. está plenamente integrada en la Dirección Estratégica
VENTAJAS
• Disponer de un amplio abanico de soluciones a los problemas de la organización asegurando la consideración de todos los factores (humanos, económicos-financieros, productivos, etc.) que influyen.
• Considerar de forma explícita a las personas.
• Acabar con la subordinación de la función de personal a las exigencias derivadas de la estrategia.
La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH.
Nivel Estratégico
L/P
Nivel Directivo
M/P
Nivel Operacional
C/P
Participa en la formulación de objetivos y estrategias corporativos.
Desglosa los objetivos, adapta las estrategias, planifica y diseña procesos de gestión.
Se responsabiliza de la ejecución y control de los planes y procesos.
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
Modelo de la escuela de Michigan
Factores del entorno cultural
Factores del entorno político
Factores del entorno
económico
EMPRESA
Misión y estrategia
Estructura organizacional GRH
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
Modelo de la escuela de Michigan
Desempeño Evaluación
Remuneración
Desarrollo
Selección
OBJETIVO: mejora del desempeño individual y organizacional.
VARIABLE DEPENDIENTE: comportamiento.
estrategia
estructura
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
Modelo de la escuela de Harvard
AccionistasDirecciónEmpleadosGobiernoSociedadSindicatos
Grupos de interés
Mano de obraEstrategiaLiderazgoMercado de trabajoSindicatosTecnologíaLegislaciónValores sociales
Factores de contexto
Áreas de GRH
Participación EmpleoRetribuciónOrganización
Resultados de GRH
CompromisoCompetencias CongruenciaEficacia en costes
Consecuencias a largo
plazoBienestar individualEficacia organizacionalBienestar social
SocioeconómicoTecnológicoPolítico-legalCompetitivo
Entorno general
CulturaEstructuraLiderazgoTecnologíaResultados
Contexto interno
Definición de rolesOrganizaciónResultados de RR.HH.
Contexto de la GRH
Flujos de RR.HH.Sistemas de trabajoSistemas de retribuciónRelaciones con empleados
Contenido de la GRH
ObjetivosProducto-mercadoEstrategia y tácticas
Contenido de la estrategia
empresarial
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
Modelo de la escuela de Warwick
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
Modelo de los profesores Lengnick-Hall
GRADO DE PREPARACIÓN ORGANIZATIVA
ALTO BAJO
EXPECTATIVAS DE
CRECIMIENTO CORPORATIV
O
ALTAS Expansión Desarrollo
BAJASProductivida
dRedirigir
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
Modelo de los profesores Lengnick-Hall
ESTRATEGIA de RR.HH.
Estructura
industrial
Ventaja competitiv
a
Esfera producto/mdo
.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Competencia
Condiciones económicas
Mercado de
trabajo
Valores y capacidades
CulturaCondiciones
económicas
Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
A favor En contra
MICHIGAN (descriptivo)
Primer planteamiento en el que la GRH se contempla como un elemento a considerar en el proceso estratégico.
Estrategia deliberada (rol reactivo).
HARVARD (más analítico que
Michigan pero menos que Warwick)
Énfasis en aspectos sociológicos internos y externos.
Estrategia deliberada (rol reactivo).
WARWICK (analítico)
Parte del análisis del entorno general y competitivo para después centrarse en el contexto interno. Estrategia emergente (rol interactivo).
LENGNICK-HALL (analítico
y descriptivo)
Plena integración (rol proactivo).