NEGOCIACION

Prof: Oscar Rodríguez Robledo

Objetivos

• Aumentar su percepción sobre:

– La omnipresencia de la negociación

– El proceso

• Proporcionar un marco analítico:

– Conceptos organizadores

– Elementos de diagnóstico

– Recomendaciones generales

• Apreciar y mejorar sus habilidades

Dinámica grupal por equipos

El Juego de Las Fichas:

AZUL y ROJO

Gane cuanto pueda!!!

¿Qué es negociar?

PROCESO de construcción de influencia

Del latín: processus

• conjunto de fases sucesivas de un fenómeno

natural o de una operación artificial

• acción de ir hacia adelante

OMNIPRESENCIA

DE LA

NEGOCIACION

INTERESES “ENCONTRADOS”

¿QUE ENCIERRA ESTA FRASE?

EL CONFLICTO

• Ni bueno

• Ni malo

• PROPIO DE LA

RELACION

SOCIAL

ACTITUDES O ESTILOS FRENTE AL

CONFLICTO

• Ceder

• Confrontar

• Eludir

• No actuar

• Colaborar

• NEGOCIAR

Ejercicio de Negociación

Dinámica breve: los participantes leen

individualmente su rol y luego negocian

con su contraparte

NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

• Estructura:

• Oferta

• Contraoferta

• Regateo

• Valor medio negociado

Anclajes

Riesgo de impasse

Focaliza en el valor monetario

¿COMO MIDE USTED EL ÉXITO EN LA

NEGOCIACION?

• Superar al

adversario

• Maximizar

ganancias

• Minimizar pérdidas

• Evitar o minimizar

el conflicto

• No perjudicar

innecesariamente

al adversario en

función de la

relación

?

NEGOCIAR EXITOSAMENTE ES

SATISFACER MI INTERES

No confundir “negociación efectiva o exitosa”

con determinado método de negociación,

estilo, actitud o personalidad del

negociador

¿En qué consiste un buen acuerdo?

Los Siete Elementos

MAL ACUERDO

1. INTERESES

No alcanzados.

2. ALTERNATIVAS

Mejores que el

acuerdo.

3. OPCIONES

Antieconómicas.

Sólo el valor

sobre la mesa.

BUEN ACUERDO

1. INTERESES

Satisfechos.

2. ALTERNATIVAS

Acuerdo mejor que su

MAAN

3. OPCIONES

La mejor (no podía ser

mejor para uno sin ser

peor para el otro).

4. LEGITIMACION

Haberse sentido

tratado injustamente.

5. COMUNICACION

Ineficaz

6. RELACION

Dañada

7. COMPROMISO

Valor sobre la mesa

Vago. No funcional.

4. LEGITIMACION

Por criterios objetivos.

5. COMUNICACION

Eficaz y eficiente

6. RELACION

Mejorada, optimizada

7. COMPROMISO

Durable, apto en su

implementación.

La preparación de

la Negociación

Los Siete Elementos

Trabajo en dos equipos que preparan sendos roles de un caso práctico para negociar luego individualmente

Revisión del caso negociado

Los Siete Elementos

Trabajo en plenario

Método de Negociación“COLABORATIVA” (Escuela de HARVARD)

P O S I C I O N E S

I N T E R E S E S

O P C I O N E S

C R I T E R I O S O B J E T I V O S

A L T E R N A T I V A S

M A A N

sin acuerdo P R O P U E S T A S

con acuerdo Mejor que el MAAN Recurrir al MAAN

Negociador efectivo

Partes

Objetivo

La relación personal

Forma de buscar

Partes en un problema

Resultado sensato

Separa las personas del

problema

Suave con las personas

duro con el problema

Forma

Actitud

Ultima Posición

Opciones

Costo/Precio

Explorando los intereses

Independiente de la

confianza

Evita tener una última posición

Genera ahora, decide después

Inventa opciones de beneficio

mutuo

Referencia

Voluntad

Presión

Criterios objetivos

(independientes de la

voluntad)

Lograr un acuerdo

sensato

Cede ante los

principios, nunca ante

las presiones

Los pasos de la Negociación

basada en Intereses

1. Concéntrese en los intereses detrás de las

posiciones

2. Amplíe sus opciones antes de decidir

3. Utilice estándares independientes de la

voluntad (criterios objetivos de referencia)

4. Elabore su propio MAAN e identifique el de

los otros

5. Formule propuestas

Concéntrese en los INTERESES

por detrás de las posiciones

Identifique los propios y los ajenos

Haga un listado

Explore su relación con las posiciones

adoptadas

Evalúe su influencia

Paso 1

INTERESES

Cuáles son nuestros intereses? Cuáles son los intereses de las otras partes?

Temores, deseos, preocupaciones,

esperanzas, necesidades que

subyacen a las posiciones.

Concentrarse en los intereses

Los intereses definen el problema

Tras las posiciones enfrentadas hay

intereses comunes y diferentes

además de los opuestos

Los intereses opuestos Son aquéllos en los que todo lo que se

lleva uno, lo pierde el otro y la única

manera de congeniar las aspiraciones de

ambos es partiendo las diferencias.

Los intereses comunes

Son aquéllos que ambos comparten y

coinciden en que son objetivos a alcanzar

frente al conflicto.

Los intereses diferentes

Son aquéllos que se apoyan en

previsiones, creencias, expectativas,

deseos o modos de encarar la realidad

que son propios de cada una de las partes

en un conflicto y que responden a su

personal y única vivencia de la realidad.

Los intereses más poderosos son

las necesidades humanas básicas

Bienestar Seguridad

Control Reconocimiento

Pertenencia

Control

Amplíe su abanico de OPCIONES

antes de decidir nada

Invente antes de juzgar

Multiplique la variedad de opciones

Explore los intereses diferentes

Considere el valor del tiempo en dinero

Paso 2

OPCIONES (dentro de la mesa)

1) vías o caminos de posibles

salidas al conflicto

2) de mutuo beneficio

3) que contemplen los intereses

prioritarios en juego

4) que planteen escenarios nuevos

OBSTACULOS A LA

INVENCION DE OPCIONES

1. Juicio prematuro.

2. Búsqueda de una respuesta única.

3. Supuesto de una torta de tamaño fijo.

4. Creencia de que la solución del problema

de ellos es “de ellos”.

Unidades de satisfacción de B

Unidades

de satisfacción

de A

Z

LA FRONTERA

DE PARETO

Paso 3: LEGITIMACION

¿Cómo se decide una cuestión?

Una vez que las partes han decidido QUE harán,

entonces tienen que decidir COMO lo harán

PODER

Dos caminos

LEGITIMACION

LEGITIMACION

Posibilidad de justificar actitudes o

procedimientos

Implica la utilización de

estándares independientes

de la voluntad de las partes.

Implica trabajar

constructivamente

con el otro.

RELACIONAL SUSTANCIAL

generan acuerdos arbitrarios

dañan la relación

sientan un mal precedente para

decidir la próxima cuestión

• acuerdos durables por su razonabilidad

• fortalecen la relación

Las negociaciones basadas en el poder :

...las basadas en la legitimación:

LEGITIMACION

¿Porqué usarla?

Los criterios objetivos pueden

ser usados para:

1. PERSUADIR a otros sobre

una respuesta apropiada

2. PROTEGERSE a sí mismos

de ser coercionados.

• Porque ninguna persona

quiere sentirse tratada

injustamente

• Porque muy pocos están

dispuestos a comportarse

injustamente.

¿Para qué ayuda utilizarla?

LEGITIMACION

SUSTANCIAL

Técnicas

1. Investigue durante la etapa de preparación

criterios aplicables que puedan persuadir a la

otra parte.

2. Pregunte por las razones que tiene la otra parte

para sostener su posición.

3. Ponga al otro en su lugar (¿cómo cree que

puedo justificar esta solución frente a mis

superiores?)

LEGITIMACION

SUSTANCIAL

1. Encuadre cada asunto buscando criterios

objetivos: no pregunte “qué está dispuesto

a hacer”, pregunte “qué debería hacerse”

y “por qué”.

2. Razone y esté abierto a reconocer la

legitimidad de otros argumentos.

3. No ceda ante las presiones, sólo ante los

principios.

USE LA LEGITIMACIÓN FIRME PERO FLEXIBLE

Utilice ESTANDARES independientes

(Criterios Objetivos de Referencia)

Vara de medición, independiente de la voluntad de

las partes, que sirve para evaluar opciones en el

conflicto.

Identifique Criterios Equitativos

Proponga Procedimientos Equitativos

Estándar

Valor de

mercado

Ejemplos de estándares utilizables

Ceda ante los principios, nunca ante las presiones

Precedente Tradición

Reciprocidad

Costos

Eficiencia Tratamiento

igualitario

Apreciación

científica

etc.

Elabore su propio MAAN

(MAAN: Mejor Alternativa

a un Acuerdo Negociado)

Paso 4

Explore sus alternativas fuera de la

negociación

Encuentre su MAAN

Identifique las fuentes de poder

Busque caminos para mejorar su MAAN

Identifique la MAAN de la otra parte

Detecte los puntos débiles del MAAN

del otro.

¿Con qué términos aún podría sobrevivir?

(Aquéllos apenas un poquito mejor que su MAAN)

Paso 5.

¿Cuáles son los términos a los que aspira?

(Apunte Alto)

¿Cuáles serían términos sensatos?

(Que contemplan bien sus intereses básicos)

PROPUESTAS

La dinámica del Conflicto

1. Identificación del problema con las personas

2. Posiciones rígidas y terminantes

3. Intereses confusos y genéricos

4. Sólo hay una opción, la propia

5. Sólo puede usarse un criterio: el propio

6. Sólo hay una alternativa: escalar

7. Sólo hay una propuesta definitiva

La dinámica de la Colaboración

1. Separar las personas del problema

2. Buscar por detrás de las posiciones

3. Identificar los intereses

4. Replantear los términos del conflicto

5. Generar opciones

6. Utilizar criterios objetivos

7. Explorar las alternativas al acuerdo (MAAN)

8. Formular propuestas tentativas

Método de Negociación“COLABORATIVA”

(Escuela de HARVARD)

P O S I C I O N E S

I N T E R E S E S

O P C I O N E S

C R I T E R I O S

O B J E T I V O S A L T E R N A T I V A S

M A A N

sin acuerdo

P R O P U E S T A S

con acuerdo Mejor que el MAAN Recurrir al MAAN

Separe las personas del problema

EMOCION

PERCEPCION

COMUNICACION

LEGITIMACION

RELACIONAL Técnicas

Inversión (Reversal Role)

Escucha Activo

Connotaciones Positivas

Reformulaciones

Reconocimiento

Promueva la COMUNICACIÓN en

dos sentidos:

escuche primero y muestre que ha

escuchado.

Utilice conscientemente la

comunicación analógica.

Los 10 mandamientos para

una buena escucha

1. ¡¡ Deje de hablar !!

2. Haga que su interlocutor se

sienta cómodo.

3. Muéstrele al individuo que usted

puede escuchar.

4. Evite las distracciones.

5. Muestre empatía.

6. Sea paciente.

7. No discuta ni critique.

8. Haga preguntas.

9. No pierda el control.

10. ¡¡ Deje de hablar !!

¡ Este es el primer y ultimo mandamiento

porque todos los demás dependen de él !!!.

Destrezas comunicacionales

para la persuasión

Escuche activamente Formule preguntas abiertas y facilitadoras Pida opinión y consejo Póngase en el lugar del cliente

PREGUNTAS

QUE CIERRAN QUE ABREN

ACASO?

NO ES?

PUEDE?

NO PUEDE?

LE PARECE?

CÓMO?

QUÉ?

QUIÉN?

CUÁL?

POR QUÉ?

POR QUÉ NO?

PARA QUÉ?

Barreras a la Cooperación

Su

REACCION Las EMOCIONES

de ellos

La POSTURA

de ellos

La INSATISFACCION

de ellos

El

PODER

de ellos

Reacciones Standard

Responder

en forma amable:

luego

Atacar

Rendirse

Cortar la negociación

Atravesando la Negociación

NO REACCIONE:: salga al balcón

NO DISCUTA: párese del lado de ellos

NO RECHACE: reformule

NO PRESIONE: extiéndales un puente dorado

NO ESCALE: utilice el poder para enseñar

acerca del proceso

1. Salga al Balcón

Contenga su reacción natural Determine cuál es el juego de ellos Gane tiempo para pensar

No tome una decisión importante en la mesa de negociaciones

Mantenga su atención en el resultado final

ESCUCHE activamente

RECONOZCA el punto en cuestión

y la persona

ACEPTE cada vez que pueda

no diga PERO... diga SI, Y...

2. Póngase del lado de ellos

Plantee preguntas cuyas respuestas representen posibles soluciones

Pregunte: “¿por qué?” y “¿por qué no?”

Pregunte: “¿y si...?”

Pregunte: “¿qué hace que eso sea justo?”

Emplee el poder del silencio

Pídale su consejo

3. No rechace: redefina

Satisfaga los intereses no atendidos.

Involucre a los otros desde el inicio.

Haga que ellos se sientan ganadores.

Vaya despacio, para poder ir deprisa.

4. Constrúyales un Puente de Oro

No presione ni amenace.

Desarrolle su MAAN.

Neutralice el ataque de ellos.

Mantenga abierto el Puente de Oro.

5. Utilice su poder para enseñar

acerca del proceso

GUIA para la PREPARACION

de la NEGOCIACION

Chequeo previo de

Los Siete Elementos

1. INTERESES

Detecte los intereses por detrás

de las “posiciones”.

Cuáles son los suyos?

Cuáles son los de ellos?

Hay alguna otra parte que considerar?

Cuáles son los intereses comunes,

diferentes y opuestos?

2. ALTERNATIVAS

Cuál es su MAAN?

Considere el de ellos.

Puede mejorar el suyo?

Puede empeorar el de ellos?

3. OPCIONES

¿Cuáles podrían ser salidas

creativas que satisfagan los

intereses de ambas partes?

Genere opciones: separe

“inventar” de “decidir”

Ofrezca un propuesta, no un

problema.

4. CRITERIOS - LEGITIMACION

¿Qué estándares pueden sugerir: el

derecho, la costumbre, el mercado, la

ciencia, etc.?

¿Cómo podrían ellos justificar un

acuerdo determinado?

Esté abierto a ser persuadido y

podrá persuadir.

5. COMPROMISO

¿Cuál es nuestra autoridad

para decidir?

¿Cuál es la de ellos?

¿Cómo podrían verse algunas

propuestas?

Invente propuestas hipotéticas o

tentativas.

Trabaje con la relación y sepárela del

problema.

Sea suave con las personas, firme con

el problema.

¿Qué clase de relación le gustaría tener?

¿En qué aspectos podría ser

“incondicionalmente constructivo”?

6. RELACION - LEGITIMACION

7. COMUNICACION

¿Qué quiere aprender de ellos?

¿Cómo se puede mejorar su modo de

“escuchar” ?

¿Qué mensaje quisiera dejar en sus

mentes?

¿Cuál es su estrategia en el

procedimiento?

¿Qué podría decir para empezar?

Oscar Rodríguez Robledo

rorobledo@

acuerdonegociado.com.ar