Modulo 2 desarrollo de habilidades directivas y liderazgo con plantilla nov 2014 dialocum

Módulo 2: Habilidades Directivas.Docente: JUAN MONSALVE.

MODULO 2:HABILIDADES DIRECTIVAS Y

LIDERAZGONoviembre-diciembre 2014

“Hacer una corona es mucho más fácil que hallar una cabeza digna de llevarla” GOETHE

“El mando debe ser una anexo de la ejemplaridad” y “Ser emperador de sí mismo es la primera

condición para imperar a los demás” ORTEGA Y GASSET

Juan E. Monsalve www.juanmonsalve.com juanmonsalve@dialocum.com

Planteamiento del módulo:

1. No conocimientos, se trata de reflexión y transformación del SER.

2. Reflexión, duda, cuestionamiento.

3. Participación. Preguntar.

4. Ejercer libertad y decidir.

5. Transferencia a la posición.

Vuestra vida y a vuestro desempeño. ACCION.

PRESUPUESTOS DEL MÓDULO

Contenidos:

• Concepto liderazgo. Modelo situacional.

• Perfil funcional del liderazgo. Herramientas.

• El líder coach. Cambio personal.

• Herramientas.

• Aspectos prácticos, toma de decisiones y gestión

conflictos.

NO MOVILES

PUNTUALIDAD

¿QUE ES LIDERAR?

Proceso dinámico. Acumulativo.Conocimientos, maneras de hacer.El líder actúa. Hace cosas.Se lidera así mismo y lidera a un

conjunto de personas, entorno a una misióny visión.

Es esencial tener una visión.Se necesitan competencias.

EL LIDERAZGO EN LA DIRECCIÓN DE LOS SERVICIOS SOCIALES

Elementos diferenciales:

1. Estructura de la organización.

2. Los beneficiarios de los servicios.

3. Los profesionales que integran equipo.

“Debe aportar VALOR a la ciudadanía”Mark Moore

Mandato explícito por parte de estructura organizativa y política.Autorización y apoyo de responsables políticos.En la operativa; Eficacia y eficiencia.

LIDERAZGOSITUACIONAL

EL LIDERAZGO SITUACIONAL

Propuesta de liderazgo en donde el líder desarrolla un diagnóstico de las situación en donde se encuentra cada uno de los colaboradores, de cara a desarrollar habilidades y capacidades. Acciones de mejora.

La situación la identificamos como una situación de desempeño.

Conducta laboral

Conducta

relacional

Dos ejes de acción

Lo que el colaborador tiene que hacer Apoyo socio-emocional

Hacia la tarea Hacia la

relación

Estilo basado en el DECIR.Estila basado en el VENDER.Estilo basado en el PARTICIPAR.Estilo basado en el DELEGAR.

EL LIDERAZGO SITUACIONAL II

Grado de madurez

La competencia se alcanza de manera gradual y secuencial.No se alcanzan resultados óptimos de manera inmediata.Existirán avances y retrocesos.

Capacidad de generar metas elevadas, pero asumibles. La disposición y capacidadde adoptar responsabilidades. Se ha de entender en relación a la ejecución de unatarea.

LIDERAZGO COACH

“Coaching; desarrollo de capacidades, de competencias, dirigidas hacia la consecución de metas y objetivos.Tanto de personas, como de los equipos”

EL LIDER COACH HACE HACER

Centra su actuación en tres niveles:

Define objetivos; es esencial para proyectar e identificar el compromiso de trabajo.

Formación y desarrollo: Capacidades y competencias de acuerdo a las metas.

Gestionan el CAMBIO colectivo.

Motivación: tan importante saber motivar, como no desmotivar.

LAS FUNCIONES DE DIRECCION DE UN CENTRO DE SERVICIOS SOCIALES

• DEFINIR (y RE-DEFINIR), MANTENER E INTEGRAR LA MISION Y LA VISIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO.

• DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA DE FUNCIONAMIENTO DEL CENTRO.

• DESPLEGAR LA CULTURA DE TRABAJO. DEFINIR Y APLICAR NORMAS DE FUNCIONAMIENTO.

• DESARROLLAR EL TALENTO INDIVIDUAL Y COLECTIVO DE TRABAJO.

• CONTROLAR RESULTADOS Y LA ACTIVIDAD DEL CENTRO.

• LOGRAR Y APLICAR LOS RECURSOS DE MANERA EFICAZ Y EFICIENTE.

DESPLEGAR LA CULTURA DEL EQUIPO

“Se trata del conjunto de una serie de elementos; experiencias, los hábitos, las costumbres, las creencias y lasnormas de funcionamiento de un equipo u organización”.

Moldea la forma de comportamiento humano dentro

de una organización o equipo

Cambiar una cultura de equipoes una tarea muy ardua.

Historia de la organización

La toma de decisiones

Un grupo laconforma para resolver problemas

CLIMALABORAL

¿QUÉ PERMITE LA CULTURA ORGANIZATIVA?

Competir y actuar bien en el entorno (mercado) .

Ofrecer valor añadido a usuarios, clientes y beneficiarios de las acciones.

Controlar y modelar a los integrantes de un equipo dado.

Enfrentar problemas de adaptación.

Enseña a los nuevos integrantes, las formas de actuar, las creencias,

las formas de pensar y sentir correctas.

Define los problemas relevantes de la organización.

Define los límites de la organización.

Transmite sentido y sentimiento de identidad.

Se proyecta hasta convertirse en un sistema de control comportamental.

DESARROLLO DEL TALENTO DEL EQUIPO

SI SE BASA EN LA PRACTICA,

EL TALENTO SE BASA EN HABITOSDAN COYLE, “Las claves del Talento”

La práctica intensa se basa en el trabajo, en el esfuerzo para alcanzar objetivos específicos,(permitiendo-TE, permitiendo-LES cometer errores y realizar el ridículo-en ocasiones-) estoNo vuelve más inteligentes y talentosos. IR DESPACITO.

La práctica profunda se centra en aquello que solemos evitar. Lo que nos cuesta realizar,

por distintos factores (creencias, miedos, actitudes….).

¿Cómo desarrollamos el talento?

ACTUANDOHACIENDO COSAS

GENERANDO HABITOS/

FORMAS DE HACER

CICLO DELAPRENDIZAJE

1.-Incompetenciainconsciente

2.- Incompetenciaconsciente

3.- CompetenciaConsciente

4.- CompetenciaInconsciente

Seguimos desarrollando talento………

Práctica

1. Energía.2. Pasión.3.Compromiso.

Cada función, cada tarea desglosarla en partes. Desfragmentación

LA FUNCION DE CONTROL DE RESULTADOS Y ACTIVIDAD

El control es la acción de evaluación sobre las acciones desarrolladas. Basada en la planificación . Tiene por objetivo adoptar decisiones futuras en el caso que la realidad nos aleje de los resultados previstos.

4 elementos:

Una condición a controlar.

Un mecanismo de control.

Una red de comunicación.

Unidad de control.

SE ARTICULA EN CANALES DE COMUNICACIÓN, tenemos 5:

1. Contacto personal.

2. Unidades de control.

3. La vía jerárquica.

4. La vía informal.

5. La vía funcional.

CUADRO DE MANDO

1.- FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.

2.- DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

3.-SELECCIÓN DE INDICADORES

4.- CONSTRUCCION DE INDICADORES.

5.- ELABORACION DE CUADRO DE MANDO.

6.- COMPARACION Y VALORACION DESVIACIONES.

FASES DE DISEÑO DE

UN CUADRO DE MANDO

LA VISION DEL LIDER

La visión es un sueño puesto en acción. Define y diseña futuro.

Características:Debe ser integradora.Realizable.Activa.Amplia.Realista.Difundida.Alentadora.Dimensionada.Sencilla en su formulación.Responsable.Debe emocionar.

La acción se concreta a través de la estrategia

QUERER+PODER+SABER

Seguimos tratando la visión

• Sueños puestos en acción.• El objetivo al que deseamos dirigirnos(idea de deseo).• Es el final del camino.• Generar escenarios futuros.• Es motivación y energía.• Es emoción.• Es acción. Es hacer cosas, es trabajar.• Implica valentía y riesgo.• Valores.

UN EXCELENTE EJEMPLO DE VISION

HABILIDADES GERENCIALES

ANTICIPAR.

DESAFIAR.

INTERPRETAR.

DECIDIR.

ALINEAR.

APRENDER.

……RETOMAMOS EL LIDER COACH

LAS ESFERAS DE LA PERSONA • Los seres humanos, somos seres lingüísticos.• El lenguaje es generativo.• Los seres humanos se crean en el lenguaje y a través de él.

El lenguaje es acción.El lenguaje genera ser.

Lo dicho, siempre es dicho por alguien.

POSTULADOS

SOBRE EL LENGUAJE

LAS AFIRMACIONES O HECHOS.

LAS DECLARACIONES.

LOS JUICIOS U OPINIONES.

LAS PETICIONES.

LAS OFERTAS.

LOS ACTOS LINGÜISTICOSLíder coach, competencia

clave:OBSERVADOR DEL LENGUAJE

Los hechos son descripciones, observaciones de algo que ya ha ocurrido.Los hechos aparecen después.Pueden ser: VERDADEROS O FALSOS.En la verificación hace falta proporcionar testigos o evidencias.

LAS AFIRMACIONES O HECHOS

EL INTERLOCUTOR TIENE UN TRASFONDO DE CONFIANZA

La forma en la que formulamos los hechos nos otorgan credibilidad

LOS JUICIOS Y OPINIONESVinculado con las emocionesy el sufrimiento.

Presentan la forma en la que se ve el mundo por parte del emisor del mensaje. Opinamos sobre lo que ocurre a nuestro alrededor.No responden a hechos observables, no hay testigos o evidencias.

LOS JUICIOS VIENEN DEL PASADO, SE EMITEN EN EL PRESENTEY ABREN O CIERRANPOSIBILIDADES EN EL FUTURO.

LAS DISTINCIONES LINGÜISTICAS

“Las cosas no tienen nombres. Nosotros de se lo damos.Debemos buscar los significados para nuestro interlocutor/colaborador”

• Coordinación acciones.• Superar limitaciones y ampliar capacidades.• Resolución de conflictos.

ALGUNAS HERRAMIENTAS LA MAYEUTICA/SABER HACER PREGUNTAS

¿COMO HACER PREGUNTAS?

Suelen comenzar por QUÉ.

Conducen a la acción.

Están orientadas hacia los objetivos en vez de a los problemas.

Llevan hacia el futuro.

Contienen presuposiciones poderosas para el interlocutor.

Estructura:

QUE+TU+VERBO+FUTURO POSITIVO

DESARROLLO DEL TALENTO

Toda persona puede desarrollar capacidades y adquirir nuevas

PROCESO DE APRENDIZAJE

El colaborador debe saber qué es lo se debe cambiar y para qué se debe cambiar.

Debe querer cambiar, debe poder cambiar y saber cambiar.

Definir retos y objetivos.

Aceptación de errores.

Evaluar el desarrollo del aprendizaje.

Acompañar al colaborador.

ZONAS DE APRENDIZAJEDESARROLLO DEL TALENTO II

Esfuerzo.

Acción. Nuevas acciones.

Humildad.

Visión.

Metas.

Resultados.

Lugar de acción del líder coach:

Para la organización.

Para los colaboradores.

APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL

ZONAS DE APRENDIZAJEDESARROLLO DEL TALENTO III

Los enemigos del aprendizaje

NO SABER DECIR, NO SE.QUERER TENER TODO CLARO TODO EL TIEMPO.JUZGAR TODO, TODO EL TIEMPO.PENSAR QUE NO PODEMOS APRENDER, POR QUIENES

SOMOS.NO DAR AUTORIDAD A QUIEN NOS ENSEÑA.CREER QUE INFORMACION ES SABER.CREER QUE ES O TU IDEA O LA MÍA.MIEDO/INCOMODIDAD.ADICCION A LO NUEVO.CONFUNDIR LO QUE SE, CON LO QUE SOY

• ESCUCHAR más que hablar.• Pocos discursos a las charlas de aliento y discursos inspiradores.• El mayor parte del tiempo se centran en realizar los ajustes pequeños, muy concretos.• Sensibilidad ante la persona.• Adaptan el mensaje.• Usos del lenguaje; comentarios breves, enfáticos y numerosos.

- 6,9% eran elogios.- 75% era simple información..- 6,6% eran desaprobaciones.

Resultados estudio Ron Gallimore y Roland Tharp.

INFORMACION CONCRETA

Lo integral/lo concreto

CENTRADOS EN EL ERROR• Explicación.• Demostración.• Imitación.• Corrección.• Repetición

RESULTADOSÉXITO

APRENDIZAJE

¡VAMOOOSSS!

RESULTADOSERROR

APRENDIZAJE

¡VAMOOOSSS!

Las creencias…….

Una creencia es tomar una opinión como un hecho.El aprendizaje de una nueva creencia se alcanza:

•A través de la reflexión.•A través de la práctica.

Elementos comunes de las creencias:

•Son inferencias arbitrarias.•Usan la abstracción selectiva.•Generalizan excesivamente.•Magnifican o generalizan.•Provocan sentimientos absolutistas y dicotómicos.

SON HABITOSADQUIRIDOS

DATOS Y HECHOS

SELECCIÓN DE DATOS

INTERPRETACIONES

OPINIONES/JUICIOS

ACCION

ESCALERA DE INFERENCIASCambio de creencias

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS

“Capacidad de reconocer nuestros sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamentelas relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos”. Daniel Góleman

Imprescindibles para:

Decidir.Activar y motivar. Alcanzar resultados.Generar nuevas acciones y aprendizajes.Cambiar realidades de colaboradores

La inteligencia emocional compartida:

La del líder. La de los colaboradores. La de la organización.

Algunas distinciones:

1. Las emociones.

2. Los sentimientos.

3. Los estados de ánimo.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS II

Estrategias de redefinición de estado de ánimo:

Observarlo y aceptarlo.

No somos responsables de los estados de ánimo.

Si es responsabilidad permanecer en un estado.

Observar las conversaciones.

Conversaciones internas recurrentes.

Apoyarnos en otras personas.

Apoyarnos en nuestro cuerpo para cambiar.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS IIIDistinciones

RUMIAR/CAVILAR

PENSAR

• Permanecemos inactivos.• Anclado en problemas.• Los hacemos crecer.• Perdemos tiempo.• Creencia; para resolver, reflexionar.

CAVILACION REFLEXIONBúsqueda de faltas, errores, culpables

¿Quién debe ser criticado o castigado?

Búsqueda de soluciones….

¿Qué puede hacerse en este momento?

En general, tendencia a magnificar el problema Tendencia a relativizar, a dar al problema la importancia que tiene,

sin aumentarla.

Tendencia a juzgar Tendencia a la comprensión

Simplificaciones abusivas, como por ejemplo:

“Todo tiene una causa”

Tener en cuenta la complejidad (sin ahogarse en ella); en general

un problema tiene varias causas.

Insistencia en una constante:

¿Por qué?

Más bien dirigida hacia el futuro:

¿Qué se puede hacer?

Sin objeto preciso

(de ahí el estancamiento)

El objetivo es resolver el problema o liberarse de el.

Tendencia a abordar las situaciones de manera general o global

(Qué desgracia, que desgracia, ¡qué problema más gordo!)

Tentativa de abordar las situaciones de forma precisa y paso a

paso (¿Cómo fragmentar mi gran preocupación en una sucesión de

problemillas?)

Centrada en el problema (Qué catástrofe, que desastre….) Centrada en la solución, la reparación y la prevención (¿Qué hacer,

cómo arreglarlo?)

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS V

Estado emocional presente

•Resentimiento.

•Sentimiento de

víctima.

•Resignación

Estado emocional de visión

•Aceptación.

•Responsabilidad.

•Serena ambición

GESTION DE CONFLICTOS

Pueden convertirse en una oportunidad.

Pueden ser un riesgo.

DISTINTOS ESTILOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

TOMA DE DECISIONES

MODELO RACIONAL MODELO INTUITIVO

Evaluación de la situación.

Definición cuestiones críticas.

Especificar decisión.

Tomar decisión.

Implementar decisión.

Monitorear la evolución.

Intuición como conocimiento tácito.

Las emociones guían y filtran decisiones.

El instinto y reconocimiento de patrones.

TOMA DE DECISIONES II: Trampas

La inmovilidad.

El status quo.

Costo incurrido.

Evidencia confirmada.

Exceso de confianza.

El encuadre.

Acontecimientos recientes.

Prudencia.

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Leadership & Management

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Directivas ppp

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Habilidades directivas.

Habilidades Directivas. Innovación PROGRAMA 302. Habilidades Directivas. Innovación2 Objetivos Habilidades Directivas. Innovación Innovación.

DIRECTIVAS AVR

Estrategias directivas

destrezas directivas

14 DIRECTIVAS

Manual directivas de instrucción / directivas de instrucción

HABILIDADES DIRECTIVAS HABILIDADES DIRECTIVAS MODULO 1 MODULO 1.

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