WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF

8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF

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WORKINGPAPER

E v a l u a c i n d e p u e s t o sMetodologa Hay Group

Fundamentos y Aplicaciones

El mtodo de evaluacin de puestos de Hay Group sigue siendo el ms ampliamente aceptaden el mundo, utilizado por ms de la mitad de las 50 compaas ms grandes, ascomo e

organismos gubernamentales e instituciones sin fines de lucro.

El proceso de evaluacin de puestos habilita muchas aplicaciones importantes, tales com

disear organizaciones eficientes, clarificando interdependencias y responsabilidades, maneja

planes de sucesi talento y establecer polticas de remuneraci n competitivas basadas en el

valor de los puestos.


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E v a l u a c i n d e p u e s t o sM e t o d o l o g a H a y G r o u p

Fundamentos y Aplicaciones

Introduccin

Evaluacin de Puestos de Hay Group. Fundamentos

As qu e, Quin es re spon sabl e?

Factores de la evaluacin de puestos

Responsabilidad - Accountability

Competencia - Know How

Solucin de problemas Problem solving

Aspectos legales de Evaluacin de Puestos Hay Group

Matrices de Referencia Hay GroupTamao y forma del puesto

Ap li ca ciones de la Ev aluac in de Pues to s de Hay Group

Diseo y Anlisis Organizacional

Diferencias de paso

Anl is is y Di seo de Pu es to s

Adecuac in Puesto/ Pers ona

Planes de Sucesin y Desarrollo

Estructuras y Escalas de Remuneracin

El proceso de evaluacin de puestos

Conclusin

Acer ca de Hay Grou p

Copyright 2005 Hay Group, Inc. All rights reserved in all formats.

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WORKING

PAPER

I n t r o d u c c i n :

ara asegurar un equ r o razona e entre a ex a y e contro , muc as

organ zac ones estn renovan o e proceso a travs e cua eva an e tra a o.

En los aos noventa, Internet y el explosivo negocio paralelo que surgi, alimentaron

una guerra en busca de talentos, generando la creencia de que las organizaciones, o se

movan a la velocidad e-speed, o correran el riesgo de ser sobrepasadas por los nuevos

compet ores con mo e os e negoc o sumamente erentes. Como resu ta o, muc as

organ zac ones sacr caron os procesos sc p na os que urante aos os ayu aron a

controlar los costos especialmente los de remuneracin. Sin embargo, an el ambiente

de negocios ms competitivo despus de la explosin tecnolgica, oblig a estas mismas

organ zac ones a enten er que cua qu er sc p na, una vez per a, s gn ca costos

mayores, ncons stenc a, y una pr a potenc a e o et v a respecto a sus programas

e remunerac n.

Para asegurar un equilibrio razonable entre la exibilidad y el control, Hay Group est

tra a an o unto con muc as organ zac ones para renovar e proceso a travs e cua

estas organ zac ones e en eva uar e tra a o. Una c ave mportante es a neces a

de reestablecer la disciplina en los programas de compensacin y encuadrar mejor el

salario con la creacin de valor que aportan los puestos particularmente, en los niveles

ejecutivos. Adems, nuestro proceso de evaluacin de puestos ayuda mucho ms all

e e n r os n ve es e remunerac n aprop a os. La eva uac n e puestos no so o

o rece una me a usta e va or e tra a o, s no tam n, o rece a as organ zac ones

un marco y lenguaje comn para disear puestos, denir los programas de desarrollo de

carrera, analiza las estructuras de la organizacin, y manejar los recursos humanos ms

estratg camente.

Este estu o proporc ona una aprec ac n g o a so re as Matr ces e Re erenc a e

Hay Group Mtodo de Perles y Escalas, e introduce varias aplicaciones valiosas. Un

hallazgo importante en nuestra investigacin con WorldatWork y la Universidad Loyola

e C cago en ms e 1.200 organ zac ones n ca que entre un 82% y un 96% e asorgan zac ones eva an os puestos, pero so o un 18% mant enen proact vamente sus

sistemas. Adems, la mayora informa que aproximadamente 20% de los puestos estn

incorrectamente evaluados dentro de su estructura de grados. Como resultado, creemos

que hay un potencial signicativo no explotado que puede inuir en los esfuerzos de

eva uac n e puestos para opt m zar as estructuras e as organ zac ones, esarro ar a

a gente potenc an o su esempeo, y generar comprom so entre os emp ea os a travs

de programas de compensaciones, que sean justos, motivadores, y competitivos.

Para asegurar un

equilibrio razonable

entre la flexibilidad

y el control,

muchas organizaciones

estn renovandoel proceso a travs del

cual evalan el trabajo.

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WORKING

PAPER

Evaluacin de Puestosde Hay Group:Fundamentos

ay Group abri el camino para el

mtodo de comparacin de

actores para eva uar puestos, y o

mo c en sus Matr ces e Re erenc a

Hay a pr nc p o e os aos c ncuenta.

Las Matrices de Referencia Hay Group son instrumentos, propiedad exclusiva

e Hay Group, que proporc onan

eva uac ones e puestos cons stentes y

legalmente defendibles. La manera en

que la Evaluacin de Puestos de Hay

Group se aplica es, de hecho, la ms

amp amente acepta a en e mun o

pract ca a en aprox ma amente 8.000

organizaciones, incluso en la mitad de las

compaas del ranking 50 de la Revista

Fortune.

Las organ zac ones usan a Meto o oga

de Hay Group para evaluar puestos contra

un numero de factores comunes que

m eninputs conoc m entos requer os,

a a es y capac a es , hroughputs

(procesamiento de inputs para lograr

resultados), y outputs (las expectativas

de resultados nales despus de aplicar

os nputs construct vamente . Durante

e proceso e eva uac n, se ana za e

contenido de cada puesto en relacin

con cada factor y se representa por un

nmero. Luego se suman os va ores

e estos actores para eterm nar e

tamao tota e puesto. Las versas

relaciones de tamao del puesto, as como

las proporciones de los factores asociadas

con ca a puesto pue en ser t es para

muc as ap cac ones re ac ona as con

los planes organizacionales y de recursoshumanos.

Las Matrices de

Referencia Hay

son nstrumentos,

propiedad exclusiva de

Hay Group,

que proporc onanevaluaciones de puestos

consistentes y legalmente

defendibles.

As que, Quin es responsable?

Una comprensin clara sobre el impacto y la

relacin con la responsabilidad mxima es

muy importante cuando se disean y evalan

los puestos. Considere el caso del CEO de una

gran cadena de hoteles, quien decide que la

planeacin anual respecto a las tarifas para

cada hotel deba compartirse entre los gerentes

de ventas nacionales y los gerentes operativos.

Su razonamiento fue que si l dejaba todo solo

para los gerentes nacionales de ventas, los

gerentes de hotel culparan a stos de no lograr

sus objetivos. Anlogamente, si l delegara todo

slo para los gerentes de hotel, entonces los

gerentes de ventas nacionales podran culpar a

los gerentes de hotel de no atraer ms cuentas

a sus hoteles. Justo cuando pareca que haba

logrado un acuerdo, la Directora de Finanzas

reclam que tena la informacin ms crtica

tanto sobre las tendencias pasadas como del

impacto sobre la rentabilidad bajo diferentes

escenarios. Ella crea que tambin debera

tener derecho a compartir y quiz liderar la

decisin. Sin embargo, el CEO sensatamente

decidi que tres personas responsables de

tomar decisiones retrasaran el proceso.

Adems, autorizar a la Directora de Finanzas

para tomar decisiones les dara una excusa alos representantes de ventas nacionales y a los

gerentes de hotel para escudarse y no cumplir

con su papel.

Es claro que la Directora de Finanzas tena

que contribuir a la decisin. Los gerentes de

ventas nacionales y los gerentes de hotel no

podran tomar decisiones sin informacin

financiera relevante. Definiendo correctamente

la responsabilidad concurrente, el CEO logr

acelerar el proceso de tomar decisiones y

aument la responsabilidad por resultados.

Al evaluar la responsabilidad, el elemento

Impacto puede dividirse en cuatro tipos:

Auxiliar:Servicios informativos, de

registro o incidentales, utilizados por

otros respecto a algn resultado final

importante. Las actividades del puesto

pueden ser complejas, pero el impacto

sobre la organizacin total es relativamente

menor. Estos puestos estn usualmente

relacionados con recolectar, procesar, y

proveer de anlisis de informacin y datos,

generalmente solicitados por otros para

tomar decisiones con impacto sobre los

resultados organizacionales.

(Contina)

H

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WORKING

PAPER

E va lua c i n d e P ues to sd e Ha y Gr o up : F a c to r e s

E mo e o -entra a-proceso-sa a

nput-t roug put-output mo e

equivale en la Metodologa Hay Group

a la Competencia, la Solucin de

Pro emas y a Responsa a . Luego,

ca a grupo pue e ser v o en un

total de ocho elementos para determinar

el valor del puesto.

E actor sa a output

Responsa a se esta ece

primero, porque cada puesto se disea

con el propsito de lograr resultados

predeterminados. Este factor, por

o genera , rec e menor atenc n

e mportanc a en muc as otras

metodologas de evaluacin.

ResponsabilidadTo o puesto ex ste para agregar va or

a la organizacin a travs del conjunto

de resultados que produce (o outputs).

La responsabilidad mide el tipo y la

cant a e va or que e puesto pue e

agregar. En este sent o, m e e

efecto del puesto en la cadena de valor

organizacional. Tiene tres dimensiones:

1.Libertad para actuar: e gra o e

autonoma en a toma e ec s ones

y la direccin para enfocar la toma

de decisiones.

2.Alcance: La s mens n es e

negoc o e puesto se sea para un

mpacto positivo.

3.Impacto:E t po e n uenc a e

puesto so re os resu ta os e

negocio.

Contributorio: Servicios de interpretacin,asesora o facilitacin, para ser usados por

otros en la toma de acciones. Este tipo de

impacto es apropiado cuando los puestos

son responsables por dar consejo y asesora

significativos adems de informacin y/o

anlisis, y cuando los decisiones se toman

generalmente en virtud de estos consejos.

Tales impactos se encuentran usualmente

en el personal o funciones de apoyo que

influyen significativamente en las decisiones

relacionadas a la magnitud de varios

recursos.

Compartido:participar con colegas, dentroo fuera de la organizacin, en la toma de

decisiones. Este impacto se utiliza para

describir relaciones horizontales, no verticales

(jerrquicas), de trabajo. Este tipo de impacto

no es totalmente controlador respecto a la

magnitud de los resultados. Los impactos

compartidos existen tpicamente entre los

colegas de trabajo y/o funciones, y sugieren

un grado de asociacin, o responsabilidad

compartida por el resultado total. Por

ejemplo, puede existir responsabilidad

compartida entre los puestos de ingeniera y

de manufactura, para obtener un producto

exitoso. El compartir es tambin posibleentre socios fuera de la organizacin ( por

ejemplo, entre el Gerente del Proyecto y el

Contratante externo). Cuando se considera

este impacto, es importante clarificar los

roles contributorios e identificar a los

emprendedores, as como los definidores en

la toma de decisiones.

Primario: Controla el impacto sobre

los resultados finales, donde cualquier

contribucin es secundaria. Tales impactos

se pueden encontrar usualmente en los

puestos operativos y directivos que tienen

responsabilidad de lnea para las reasde resultados finales claves, sean grandes

o pequeas. Por ejemplo, un supervisor

puede tener responsabilidad primaria para

la produccin o resultados (valor agregado)

de una unidad, en el contexto de los recursos

disponibles (ej., recursos de personal y

gastos controlables); mientras que el director

de produccin puede tener un impacto

primario sobre el valor total agregado en la

manufactura de los productos o en el costo

de los bienes fabricados. La clave aqu es

que el puesto existe para controlar el impacto

primario sobre ciertos resultados finales de

una magnitud dada, y esa responsabilidad

no se piensa compartir con otros.

Todo puesto

ex ste para agregar

valor a la organizacin

a travs de un conjunto

de resultados

que apor a.

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PAPER

Competencia

Cump r a ca a a as responsa a es e un puesto requ ere e: Competenc a

--Know-How--(o inputs), que es la suma total de cada habilidad y/o capacidad, sin

mportar cmo se adquiri, necesaria para un buen desempeo en el trabajo. El Know-

How t ene tres mens ones:

El impacto primario se puede encontrar usualmente en los puestos operativos y directivos

que tienen responsabilidad de lnea para reas de resultados nales, sean grandes o

peque as.

. Conocimientos tcnicos/especializados: la profundidad y diversidad delconoc m ento tcn co y o espec a za o necesar o para ograr resu ta os esea os.

. Habilidades gerenciales: el requerimiento para emprender funciones directivas,como planear y organizar el personal o liderar y controlar recursos, para obtener

resu ta os e negoc o en e t empo.

. Habilidades en Relaciones Humanas: as habilidades interpersonales requeridaspara una nteracc n ex tosa con n v uos y grupos, entro y uera e a

organ zac n.

Soluci n de Problemas

El valor de la competencia --Know-How-- consiste en su aplicacin para lograr resultados.

La So uc n e Pro emas o t roug puts se re ere a uso e c os Conoc m entos

--Know-How-- para identicar, delinear y solucionar problemas. Pensamos con

o que sabemos, as que Solucionar Problemas se contempla como el uso de los

Conoc m entos Know-How, y t ene os mens ones:

7. mbito del Pensamiento: el contexto del puesto y el grado en que los problemas yas so uc ones estn e n as.

. Complejidad del Pensamiento:la naturaleza de los problemas, y la complejidad enograr identicar soluciones que agreguen valor.

La Solucin de Problemas mide el requerimiento de usar la Competencia -Know-How-

conceptual, analtica y productivamente.

Dichos factores pueden modicarse en situaciones especcas dependiendo del cliente,

pero el modelo acerca de los tres grupos se relaciona con las entradas, procesos y salidas

-- nputs, t roug puts y outputs-- e puesto e n o.

Aunque las deniciones de estos criterios para evaluar puestos han evolucionado durante

ms e 60 aos e ser usa os, os pr nc p os su yacentes e Competenc a --Know-How--

So uc n e Pro emas, y Responsa a an permanec o, como un pr nc p o genera

para evaluar el trabajo.

El impacto primario

e puede encontrar

usualmente en los puestos

operativos y directivos

que tienen responsabilidad

de lnea para reasde resultados finales,

sean grandes o pequeas.

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PAPER

Nuestros factores han sido ampliamenteaceptados tambin como una base para

esta ecer prct cas e remunerac n

ustas, equ tat vas, y en concor anc a con

el Acta de Remuneracin Idntica de los

EE.UU. de 1963 y la legislacin provincial

cana ense para una remunerac n

equ tat va. Para ms n ormac n so re

este asunto, vea e recua ro atera en

Aspectos Legales de la Evaluacin de

Puestos Hay )

L a s M a t r i c e s d e R e f e r e n c i a

Ha y Gr o up

Las Matrices de Referencia Hay Group

son herramientas propiedad exclusiva de

Hay Group que permiten evaluaciones

cons stentes e tra a o. Ca a uno e os

actores menc ona os Competenc a,

Solucin de Problemas y Responsabilidad

tiene su propia Matriz de Referencia

que re e a os su - actores que ueron

ent ca os arr a Ver F gura 1 .

Cada escala de las Matrices de Referencia

se extiende de manera de responder a la

comp e a y tamao e a organ zac n

a a cua se ap ca, y as escr pc ones e

cada escala se pueden modicar en caso

de ser necesario. Un factor de importantedistincin es que la Metodologa Hay

Group pue e ca rarse con os s stemas

e eva uac n e otras empresas en os

bancos de datos de compensacin que

Hay Group posee. Esto habilita un amplio

enc mar ng, que potenc a mente

me ora a exact tu e os va ores e

merca o y a cert um re en os resu ta os

de las evaluaciones de puestos.

Aspectos Legales de las Matrices de

Referencia Hay Group para la Valuacin de

Puesto con el Mtodo de Perfiles y Escalas

Nuestros factores tambin han sido

aceptados ampliamente como una base para

establecer prcticas de remuneracin justas,

equitativas basadas en habilidad, esfuerzo, y

responsabilidad.

Las condiciones de trabajo, como son el

entorno fsico, los riesgos, el esfuerzo manual,

y la concentracin mental tambin pueden

agregarse como factores del contexto laboral.

Sin embargo, muchos de estos factores pueden

ser potencialmente discriminatorios, as que se

necesita disear un proceso de adaptacin

para utilizarlos con las Matrices de Referencia.

El Mtodo Hay Group es el mtodo de

evaluacin de puestos elegido por muchos

empleadores pblicos y privados para

poder proporcionar a cada empleado una

compensacin justa.

Nuestra Metodologa

puede calibrarse

en los sistemas

de valor de otras

organ zac ones

dentro de los bancosde datos de Hay Group.

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WORKING

PAPER

Usualmente percibimos diferencias en el tamao de los puestos en trminos de diferencias

porcentua es ms que en erenc as a so utas por un a , y e patrn e numerac n e

as Matr ces e Re erenc a est en concor anc a con este pr nc p o, usan o una progres n

de 15% para cada factor de evaluacin para representar la diferencia mnima perceptible

entre los puestos. Dada su importancia al comparar los puestos, la diferencia mnima

percept e ser scut a en mayor eta e en a pg na 11

Las Matr ces e Re erenc a acen e proceso e eva uac n e puestos ms expe to,

pero se necesita una especializacin considerable para entender la naturaleza del trabajo

y determinar el nivel de elementos existentes para cada factor. Las Matrices de Referencia

son una erram enta e a m n strac n, pero como es e caso e to as estas erram entas,

para usar as e ect vamente, se neces ta e c erta espec a zac n. Esto es s m ar a usar

otras herramientas de administracin (Ej., el retorno de inversin o los modelos de ujo

de efectivo cash-ow) para tomar decisiones de inversin. El poder no se encuentra

solo en la herramienta, sino tambin en los conocimientos y habilidades del evaluador yen a cons stenc a con a cua se ap ca a erram enta en to a a organ zac n.

Una progresin

del 15% para factores

de evaluacin de puestos

representa la diferencia

mnima perceptible

especialmente con impactoen lo que se relaciona

con escalas de pago

igura1: Ejemplo de matrices de referencia

2004 Hay Group, Inc.

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PAPER

E l ta m a o y la F o r m a d e l P ues to

El tamao y la forma del puesto sirven como puntos de partida para muchas aplicaciones

de la evaluacin de puestos. El tamao del puesto se determina por el total de puntos

e ca a actor y re e a e va or re at vo e puesto en a organ zac n. Las proporc ones

relativas de Responsabilidad, Competencia --Know-How-- y Solucin de Problemas que

conforman el puesto, determinan la forma del mismo (Ver Figura 2).

El equilibrio entre Responsabilidad y Solucin de Problemas reeja el grado en que el

puesto est enfocado en lograr resultados (a menudo, en la ltima fase de la cadena de

va or , o se en oca en nvest gac n y an s s a menu o, en a pr mera ase e a ca ena

e va or . Por e emp o, os puestos e ventas se asoc an norma mente con tener un a togrado de Responsabilidad comparado con Solucionar Problemas, y son responsables de

a venta e pro uctos ya esarro a os. Inversamente, os puestos e nvest gac n para

ases n c a es se asoc an usua mente con tener un a to gra o e So uc n e Pro emas

comparado con la Responsabilidad, para desarrollar nuevos productos, servicios y

procesos.

Figura 2: Proporciones de Responsabilidad, Competencia y Solucin de Problemas

E equ r o entre Responsa a , Conoc m entos --Know-How-- y So uc n e

Pro emas re e a e t po y e n ve e tra a o en una organ zac n. Por e emp o, os

puestos de nivel inicial se enfocan tpicamente en los Conocimientos --Know-How--.

La Responsa a crece a travs e esarro o e carrera en puestos que t enen un

mpacto ms amp o so re a organ zac n a travs e uso e a exper enc a a qu r a y a

capacidad de resolver problemas. Entre ms importantes sean los puestos, ms importante

se vuelve el Conocimiento --Know-How--, y el enfoque cambia hacia la utilizacin del

m smo para so uc onar pro emas y o tener resu ta os.

En los puestos de nivel inicial, la Competencia --Know-How-- puede representar un 70%

e conten o e puesto, m entras que en e n ve e D rector Genera CEO pue erepresentar solo un 30% de este contenido aunque, es cierto que sta es mucho ms

importantes que la de un puesto de nivel inicial.

El equilibrio entre la

Responsabilidad,

La Competencia --Know-How--

y la Solucin de Problemas

refleja el tipo y el nivel de

trabajo en una organizacin.


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PAPER

El concepto de forma del puesto es exclusivo del Mtodo Hay Group de Evaluacine Puestos. A ems e asegurar a ca a e a eva uac n, es a ase para uturas

ap cac ones e va or agrega o e s stema por e emp o, proveer una me or comprens n

respecto a como los puestos se integran en las organizaciones, o denir mejor los

requerimientos de habilidades de trabajo ms importantes.

A p l i c a c i o n e s d e l a E v a l u a c i n d e P u e s t o sd e H a y G r o u p

l proceso de evaluacin de puestos ofrece muchas otras ideas valiosas, incluyendo

una mejor comprensin sobre las interrelaciones entre responsabilidades,

requerimiento de capacidades, necesidades de desarrollo y, claro, establecer prcticas

competitivas de remuneracin basadas en el valor de los puestos.

Diseo y Anlisis Organizacional

Muchas personas creen que las estructuras organizacionales son el resultado de una

planicacin sistemtica y metdica. Sin embargo, de acuerdo con nuestra experiencia,

stas surgen y se desarrollan con el tiempo y muchas veces son moldeadas por

personalidades, polticas y acuerdos, dentro de mosaicos complejos de funciones

operativas y de apoyo, unidades de negocio y alianzas internas. Una consecuencia

imprevista puede representar superposiciones y/o huecos en las responsabilidades clave

necesarias para alcanzar objetivos centrales de negocio. En muchas organizaciones los

puestos se disean con un sesgo funcional ms que de una perspectiva organizacional

global. Como consecuencia, mirando a travs de una organizacin, las responsabilidades

se vuelven poco claras, se titubea en las decisiones importantes, y el proceso de negocio

se empantana. El resultado: confusin y potenciales guerras internas.

Un proceso riguroso de anlisis y valuacin de puesto provee a las organizacionesun marco y un lenguaje comn para disear puestos ms efectivamente, dentro de la

estructura que mejor apoye su estrategia de negocio. Entonces, los objetivos y metas

estratgicos pueden ser claricados y distribuirse en responsabilidades especcas de

trabajo, para asegurarse que no haya brechas ni redundancias. Tambin, permite a las

organizaciones identicar y establecer interrelaciones clave a lo largo de los procesos

crticos de negocios especialmente cuando los benecios derivados pueden no ser

inmediatamente obvios para los involucrados.

El diseo de puestos y organizaciones debe manejarse integralmente, de la misma forma

en que los componentes del motor de un automvil deben ser diseados de tal manera que

engranen entre ellos bajo diferentes circunstancias. Los diseos mal integrados pueden

causar el mal funcionamiento de un motor. Lo mismo sucede en una organizacin.

Un proceso riguroso

de valuacin de puesto

proporciona a las

organizaciones un marco

y un lenguaje comn para

un diseo ms efectivo depuestos dentro de la estructura

organizacional que apoye

de una mejor manera su

estrategia de negocio.

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PAPER

Diferencias de Paso

La diferencia mnima perceptible se puede utilizar para analizar el nivel organizacional.

En este contexto, po emos cons erar as consecuenc as e os cam os que an ocurr o

cuan o as organ zac ones an e eg o estructuras ms p anas. En a F gura 3 se comparan

la jerarqua de produccin tradicional con una estructura ms plana, que hoy en da se

puede encontrar tpicamente en negocios similares.

Figura 3: Diferencias de pasos entre las estructuras tradicionales y planas

La erenc a entre as pos c ones se pue e me r c aramente a travs e uso e a

Metodologa Hay Group de Evaluacin de Puestos. En una estructura tradicional, la

distancia entre el puesto de un gerente y un subordinado es normalmente de dos pasos,

o rec en o a oportun a e una promoc n s gn cat va entre os n ve es. La stanc a

entre e gerente y e su or na o en una estructura ms e ga a pue e ser e cuatro pasos

o ms, haciendo difcil el progreso de un puesto entre los niveles, incluso imposible,

para una persona que quiere lograr llegar a la cima. Las estructuras ms planas requierena menudo de oportunidades de desarrollo de carrera que sean horizontales (a travs de

var os t pos e tra a o , ms que vert ca es entro e a unc n .

Desde la reciente depresin econmica, un mayor nmero de puestos se ha eliminado sin

una reduccin correspondiente de trabajo, lo que signica que el contenido de muchos

puestos pudo haber aumentado. Adems, los empleados que se quedaron en la compaa

se acen cargo e responsa a es a c ona es a os puestos ex stentes, usua mente s n

n nguna rac ona zac n o ntegrac n e as responsa a es ex stentes. A c onar

demasiadas responsabilidades, y/o responsabilidades no relacionadas con el puesto,

normalmente genera distracciones y confusin que limitan la eciencia del trabajo.

La mayora de los

pues os

se disean con un

sesgo funcional

ms que de

una perspect vaorganizacional global.


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PAPER

Anlisis y Diseo de Puestos

Cuando los puestos se disean o cambian, tambin es importante determinar si un

trabajo es realmente factible (Ver Figura 4). Percibimos a menudo que los puestos

cam an cuan o se sean segn as a a es part cu ares e un actor estre a con

a to potenc a y ren m ento, en usca e nuevos retos.

igura 4: Roles factibles

Por e emp o, esperar que una persona en una organ zac n e tamao me o pue a

unc onar como v cepres ente e esarro o corporat vo esta ec en o nuevas

estrategias, haciendo negociaciones, y liderando una agenda creciente, mientras tambin

esta manejando las operaciones diarias en un departamento de marketing, puede generar

serios problemas. Aunque aparentemente hay conexin entre el desarrollo corporativo y

mar et ng, as ormas e estos puestos y por o tanto, as competenc as necesar as para

ograr un a to esempeo son sumamente erentes, y a comp e a e este nuevo ro

es muy grande. El resultado posible es que la persona se canse, o deje de lado uno u otro

puesto. Si no se cambian, stos puestos pueden ser demasiado agobiantes o complejos

para e t tu ar rec entemente promov o.

Desde luego, es importante examinar la relacin entre los requerimientos para los puestos

en una organizacin y el puesto mismo, para asegurarse que su trabajo es factible.

Los requerimientos en cuanto a Solucionar Problemas y Responsabilidad necesitan

ser proporc ona es con a Competenc a --Know-How-- en ese ro . S as eman as

son emas a o ago antes, es act e racasar. La nueva persona pue e no tener a

credibilidad o experiencia necesarias, y puede fcilmente cansarse, sentirse frustrado, o

simplemente enfocarse en solo una fraccin de las responsabilidades del puesto, la que el

titular realmente puede dominar.

Por e contrar o, s as eman as son menores en comparac n con as capac a es e

titular, l corre el riesgo de aburrirse, desanimarse, y/o presionar por responsabilidades enotras reas y as, no agregar el valor adecuado con su nivel de remuneracin.

Cuando los puestos

se disean

o cambian,

tambin es importante

determinar si

un trabajoes factible.


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PAPER

A d ecua c i n P ues to /P er so na

La exper enc a e Hay Group en consu tora e nvest gac n reve a una uerte conex n

entre la naturaleza y la forma de los puestos ejecutivos y las competencias requeridas para

lograr un alto desempeo. Entender el alcance del trabajo aumenta signicativamente

nuestra a a e se ecc onar y esarro ar e ecut vos e a to esempeo.

Recprocamente, esto tam n nos a ta para sear puestos que aumentarn a

pos a e que e t tu ar e puesto tenga x to.

Considere el rol del Country Manager en una empresa multinacional. Tradicionalmente,

estos puestos an s o eva ua os segn a responsa a so re os esta os e gananc as

y per as, on e tuv eron a tos gra os e autonoma y responsa a . S n em argo,

muchos negocios de alta complejidad han transformado este rol en uno enfocado en

adaptar productos para los mercados locales y manejar el entorno poltico y reglamentario

con el manejo nanciero ahora en manos del presidente. De este modo, el rol del

Country Manager a cam a o.

Cuando ocurren tales transformaciones, es importante revisar los requerimientos del

puesto para determinar si el titular todava se adecua al puesto. De ese modo, el enfoque

pue e cam ar para a near os requer m entos e puesto con os mot vos e su t tu ar.

Aunque sear os puestos para as personas es genera mente una pract ca ne caz, se

e e cons erar e per e mot vos e una persona tp ca que e er cump r con osrequerimientos del puesto con el paso del tiempo.

Por e emp o, os os puestos e ventas y mar et ng en a F gura 5 t enen mens ones

s m ares, pero ormas sumamente erentes. Y as caracterst cas persona es asoc a as

con el xito en estos dos roles son tambin diferentes. No es una sorpresa que la mayora

de las personas exitosas en puestos de ventas no tienen necesariamente habilidades para

ser gerentes y viceversa aunque los dos puestos agregan un importante valor. Por otro

a o, nuestra nvest gac n y exper enc a en consu tora emuestra que es muy pro a e

que e gerente ex toso en una pequea p anta sea ex toso en un puesto s m ar en una p anta

grande. Hay un numero limitado de formas de puestos que hacen posible la utilizacin de

este concepto para disear diferentes tipos de roles dentro de una organizacin.

Figura 5: Muestreo de Forma de Puesto

La investigacin

de Hay Group revela

una fuerte conexin

entre la naturaleza

y la forma de los puestos

ejecutivos y las competenciasrequeridas para

lograr un alto desempeo.


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PAPER

Planes de Sucesin y Desarrollo

E tamao y orma e puesto tam n reve an a natura eza e esarro o. Por e emp o,

probablemente es ms sencillo mover un gerente de una planta pequea a una grande que

mover el mismo gerente a un puesto de ventas. En el primer escenario la persona entiende

os comportam entos e a to esempeo. E pape s mp emente se vue ve ms amp o, no

necesar amente erente. Pero e mov m ento atera e un ro e co a orac n en uno

or enta o y en oca o en acc n y metas s gn ca esp egar con uctas y a a es muy

diferentes.

Antes, exp camos e concepto e erenc a e paso como una ayu a para em t r

razonam entos so re as erenc as entre as mens ones e os puestos. Com nan o

esto con el anlisis de la estructura organizacional y el diseo de los puestos, podemos

usar tambin el anlisis de diferencia entre los puestos dentro de la jerarqua para evaluar

hasta qu punto un puesto prepara a una persona para los retos adicionales de un puesto

ms mportante Vea F gura 6 .

igura 6: La Forma y el tamao del puesto iluminan el desarrollo

Una erenc a e un paso entre os ro es e e e y e su or na o s gn ca que ay un

puesto que o rece una s tuac n ea para est mu ar os props tos e p anes e suces n.

Sin embargo, tal puesto puede presentar un cuello de botella respecto a tomar decisiones.Una diferencia de dos pasos signica que la progresin de una posicin subordinada al rol

de gerente es posible, pero el camino puede ser estrecho. Si la diferencia entre los roles es

e tres pasos o ms, a preparac n para a promoc n es menos pro a e.

Generalmente, las estructuras tradicionales en lnea incorporan diferencias de dos

pasos entre el gerente y el subordinado, con oportunidades para promocin interna.

En estructuras ms e ga as, a progres n vert ca es menos pos e, y e esarro o e

carrera y e p an e suces n e en tomar en cuenta mov m entos atera es para asegurar

e uturo esarro o en erazgo.

Hay un nmero

limitado de formas

de puestos

que hacen posible

la utilizacin de

es e concep opara disear

ipos de roles dentro

de una organizacin.


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PAPER

Estructuras y Escalas y Remuneracin

La eva uac n e puestos se usa a menu o para y se asoc a pr nc pa mente con

establecer las relatividades internas y desarrollar procesos administrativos de

compensacin que deben reejar la contribucin de valor agregado de los roles. La

re ac n entre e tamao e puesto y a remunerac n se pue e emostrar c mente en a

F gura 7. Para os props tos e a m n strac n sa ar a , esta o rece a ase e str uc n

e os puestos en n ve es y o an as.

Figura 7: Tamao del puesto en relacin con la remuneracin

E e ate cont na so re os mr tos re at vos e os n ve es tra c ona es y an as

anchas. En el primer caso, todas las posiciones se administran alrededor de un punto

medio o salario meta. Por otro lado, las estructuras de bandas anchas pueden ofrecer

ms exibilidad y usualmente enfoca las decisiones directivas de remuneracin ms en

a capac a n v ua que en e tamao e puesto. Las anc as e merca o se usan a

menu o para puestos entro e m smo n ve como punto e re erenc a, m entras que os

puntos medios se usan en estructuras de nivel para reejar la equidad interna as como la

competitividad externa.

Ca e notar que a an a anc a pue e ser ms aprop a a en una organ zac n con

estructura errqu ca ms p ana, o on e a erarqua p er e n as s a avor e una v s n

de equipo o de proyecto.

La ut zac n e as Matr ces e Re erenc a Hay Group para a eva uac n e puestos

con e Mto o e Per es y Esca as genera ms venta as en este caso, a o que

proporc onan e acceso recto a atos compara es con e merca o. Nosotros seamos

procesos de aseguramiento de calidad para garantizar la aplicacin consistente de

nuestra metodologa, lo que tambin nos permite desarrollar y mantener un banco de

atos e estu os e compensac n que proporc ona as comparac ones e merca o por

tamao e puesto, a ems e as tra c ona es agrupac ones e t pos e puesto. Ta es

comparaciones demuestran mayor exactitud que las comparaciones basadas en ttulos,

incluso al controlar dimensiones industriales y corporativas.

El anlisis de

diferencia de paso

entre los puestos

dentro de una jerarqua

tambin puede

ser utilizada paraevaluar el grado en que

una posicin prepara a

una persona para los retos

adicionales de

una posicin ms alta.


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PAPER

E l p r o c e s o d e E v a l u a c i n d e H a y G r o u p

omo se a menc ona o, nuestra nvest gac n muestra que s o un 18% e as

organizaciones desarrollan proactivamente procesos de auditora para mantener

adecuadamente las evaluaciones de puestos. Las organizaciones enfrentan riesgos si se

usa un proceso reactivo de revisin de evaluacin de puestos esto es, responder a los

requer m entos e cam o ec os por a nea. Con e t empo, os n ve es e puesto en a

organ zac n t en en a esactua zarse s no ay un proceso proact vo e au tora.

El Mtodo Hay proporciona las comparaciones del mercado basadas en el tamao del

puesto. Tales comparaciones demuestran mayor exactitud que las comparaciones basadasen ttulos.

Los puestos se mueven e n ve ms c mente ac a arr a que ac a a a o. Una

organizacin corre el riesgo de inar el nivel de puesto con el paso del tiempo, adems de

nconsistencias entre las reas de negocio basados en quien es ms proactivo en el proceso

e eva uac n. Las rev s ones per cas e en rea zarse a un n ve unc ona o e un a

e negoc o ca a 2-3 aos. Estas pue en egar muy e os me oran o a cre a y

cons stenc a e un programa e eva uac n e puestos, so re to o s este t mo se a

realizado en conjunto con una revisin de diseo y eciencia dentro de la organizacin.

A ems, nuestra exper enc a emuestra que os procesos e c entes e eva uac n e

puesto tam n va an responsa a es a c ona es a os puestos e n en o e va or

ncremental de negocio de estas nuevas responsabilidades y su grado de alineacin a

os objetivos de la organizacin. Si se transeren responsabilidades de otros puestos,

entonces, tpicamente, estos procesos determinan el impacto de una prdida de estas

responsa a es.

El Mtodo Hay

proporciona las

comparaciones del mercado

basadas en el tamao

del puesto.

Tales comparacionesdemuestran mayor

exactitud que las

comparac ones

basadas en ttulos.

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C o n c l u s i nLa Evaluacin de Puestos sigue viva y est bien. Las organizaciones lderes

utilizan la Evaluacin de Puestos como una ventaja competitiva, mejorando la

a a organ zac ona con e props to e a m n strar su nvers n en recursos

umanos con mayor cre a , sc p na y equ a .

La Eva uac n e Puestos no a a s o e mantener a equ a nterna en os programas

e compensac ones, s no tam n ac ta a c ar a organ zac ona , e esarro o

de capacidades y el establecimiento de compromiso a travs de la cultura y las

compensaciones. Es una herramienta de liderazgo indispensable, extremadamente til

para asegurar una ntegrac n organ zac ona aprop a a e a estrateg a, a cu tura, a

estructura, a gente, e proceso, y as compensac ones.

A c e r c a d e H a y G r o u p

ay Group es una empresa g o a e consu tora que tra a a unto a os eres para

transformar su estrategia en realidad. Ayudamos a desarrollar talento, a

organizar personas para que sean ms ecientes y a motivarlas para que se desempeen

a mx mo.Tenemos 89 o c nas en 47 pases y tra a amos con ms e 7000 c entes

a re e or e mun o.

En Su amr ca contamos con ms e 30 aos e presenc a y exper enc a en a reg n a

travs e nuestras o c nas en Bogot, Buenos A res, Caracas, L ma, Sant ago e

Chile y San Pablo.

Por ms e 60 aos emos s o reconoc os por a ca a e nuestras nvest gac ones

y el rigor intelectual de nuestro trabajo. Transformamos nuestras investigaciones en

ideas ejecutables, proporcionamos a nuestros clientes perspectivas innovadoras sobre

su organ zac n y a manera ms e ect va para a canzar sus resu ta os. Nuestro en oque

se asa en acer que os cam os se pro uzcan y en ayu ar a que as personas y as

organizaciones conozcan su potencial.

Nuestros c entes prov enen e sectores pr va os, p cos y s n nes e ucro e versas

n ustr as. Tra a amos unto a e os en os s gu entes temas:

Mot vac n y Comprom so e Emp ea os

Gest n e Ta ento

Desarrollo de Liderazgo

Desempeo Organizacional

Reconoc m ento por Desempeo y Resu ta os

Gestin del Desempeo

Desafos de la Globalizacin

Fus ones y A qu s c ones

Re orma e Sector P co

Equipos Ejecutivos

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