WORKING PAPER

E v a l u a c i ó n d e p u e s t o sMetodología Hay Group

Fundamentos y Aplicaciones El método de evaluación de puestos de Hay Group sigue siendo el más ampliamente aceptado en el mundo, utilizado por más de la mitad de las 50 compañías más grandes, así como en organismos gubernamentales e instituciones sin fines de lucro.

El proceso de evaluación de puestos habilita muchas aplicaciones importantes, tales como diseñar organizaciones eficientes, clarificando interdependencias y responsabilidades, manejar planes de sucesión y talento y establecer políticas de remuneración competitivas basadas en el

valor de los puestos.

E v a l u a c i ó n d e p u e s t o sM e t o d o l o g í a H a y G r o u p

Fundamentos y Aplicaciones

Introducción Evaluación de Puestos de Hay Group. Fundamentos

Así que, ¿Quién es responsable?Factores de la evaluación de puestos

Responsabilidad - AccountabilityCompetencia - Know HowSolución de problemas – Problem solving

Aspectos legales de Evaluación de Puestos Hay GroupMatrices de Referencia Hay GroupTamaño y forma del puesto

Aplicaciones de la Evaluación de Puestos de Hay Group Diseño y Análisis Organizacional

Diferencias de paso Análisis y Diseño de Puestos Adecuación Puesto/Persona Planes de Sucesión y Desarrollo Estructuras y Escalas de Remuneración

El proceso de evaluación de puestos Conclusión Acerca de Hay Group

Copyright © 2005 Hay Group, Inc. All rights reserved in all formats.

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I n t r o d u c c i ó n :

ara asegurar un equilibrio razonable entre la fl exibilidad y el control, muchas organizaciones están renovando el proceso a través del cual evalúan el trabajo.

En los años noventa, Internet y el explosivo negocio paralelo que surgió, alimentaron una guerra en busca de talentos, generando la creencia de que las organizaciones, o se movían a la velocidad “e-speed”, o correrían el riesgo de ser sobrepasadas por los nuevos competidores con modelos de negocio sumamente diferentes. Como resultado, muchas organizaciones sacrifi caron los procesos disciplinados que durante años los ayudaron a controlar los costos – especialmente los de remuneración. Sin embargo, aún el ambiente de negocios más competitivo después de la explosión tecnológica, obligó a estas mismas organizaciones a entender que cualquier disciplina, una vez perdida, signifi ca costos mayores, inconsistencia, y una pérdida potencial de objetividad respecto a sus programas de remuneración.

Para asegurar un equilibrio razonable entre la fl exibilidad y el control, Hay Group está trabajando junto con muchas organizaciones para renovar el proceso a través del cual estas organizaciones deben evaluar el trabajo. Una clave importante es la necesidad de reestablecer la disciplina en los programas de compensación y encuadrar mejor el salario con la creación de valor que aportan los puestos –particularmente, en los niveles ejecutivos. Además, nuestro proceso de evaluación de puestos ayuda mucho más allá de defi nir los niveles de remuneración apropiados. La evaluación de puestos no solo ofrece una medida justa del valor del trabajo, sino también, ofrece a las organizaciones un marco y lenguaje común para diseñar puestos, defi nir los programas de desarrollo de carrera, analiza las estructuras de la organización, y manejar los recursos humanos más estratégicamente.

Este estudio proporciona una apreciación global sobre las Matrices de Referencia de Hay Group – Método de Perfi les y Escalas, e introduce varias aplicaciones valiosas. Un hallazgo importante en nuestra investigación con WorldatWork y la Universidad Loyola de Chicago (en más de 1.200 organizaciones) indica que entre un 82% y un 96% de las organizaciones evalúan los puestos, pero solo un 18% mantienen proactivamente sus sistemas. Además, la mayoría informa que aproximadamente 20% de los puestos están incorrectamente evaluados dentro de su estructura de grados. Como resultado, creemos que hay un potencial signifi cativo no explotado que puede infl uir en los esfuerzos de evaluación de puestos para optimizar las estructuras de las organizaciones, desarrollar a la gente potenciando su desempeño, y generar compromiso entre los empleados a través de programas de compensaciones, que sean justos, motivadores, y competitivos.

Para asegurar un

equilibrio razonable

entre la flexibilidad

y el control,

muchas organizaciones

están renovando

el proceso a través del

cual evalúan el trabajo.

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WORKING PAPER

Evaluación de Puestos de Hay Group: Fundamentos

ay Group abrió el camino para el método de “comparación de

factores” para evaluar puestos, y lo modifi có en sus Matrices de Referencia Hay al principio de los años cincuenta. Las Matrices de Referencia Hay Group ® son instrumentos, propiedad exclusiva de Hay Group, que proporcionan evaluaciones de puestos consistentes y legalmente defendibles. La manera en que la Evaluación de Puestos de Hay Group se aplica es, de hecho, la más ampliamente aceptada en el mundo – practicada en aproximadamente 8.000 organizaciones, incluso en la mitad de las compañías del ranking 50 de la Revista Fortune.

Las organizaciones usan la Metodología de Hay Group para evaluar puestos contra un numero de factores comunes que miden inputs (conocimientos requeridos, habilidades y capacidades), throughputs (procesamiento de inputs para lograr resultados), y outputs (las expectativas de resultados fi nales después de aplicar los inputs constructivamente). Durante el proceso de evaluación, se analiza el contenido de cada puesto en relación con cada factor y se representa por un número. Luego se suman los valores de estos factores para determinar el “tamaño” total del puesto. Las diversas relaciones de tamaño del puesto, así como las proporciones de los factores asociadas con cada puesto pueden ser útiles para muchas aplicaciones relacionadas con los planes organizacionales y de recursos humanos.

Las Matrices de

Referencia Hay ®

son instrumentos,

propiedad exclusiva de

Hay Group,

que proporcionan

evaluaciones de puestos

consistentes y legalmente

defendibles.

Así que, ¿Quién es responsable?

Una comprensión clara sobre el impacto y la relación con la responsabilidad máxima es muy importante cuando se diseñan y evalúan los puestos. Considere el caso del CEO de una gran cadena de hoteles, quien decide que la planeación anual respecto a las “tarifas” para cada hotel debía compartirse entre los gerentes de ventas nacionales y los gerentes operativos. Su razonamiento fue que si él dejaba todo solo para los gerentes nacionales de ventas, los gerentes de hotel culparían a éstos de no lograr sus objetivos. Análogamente, si él delegara todo sólo para los gerentes de hotel, entonces los gerentes de ventas nacionales podrían culpar a los gerentes de hotel de no atraer más cuentas a sus hoteles. Justo cuando parecía que había logrado un acuerdo, la Directora de Finanzas reclamó que tenía la información más crítica tanto sobre las tendencias pasadas como del impacto sobre la rentabilidad bajo diferentes escenarios. Ella creía que también debería tener derecho a compartir – y quizá liderar – la decisión. Sin embargo, el CEO sensatamente decidió que tres personas responsables de tomar decisiones retrasarían el proceso. Además, autorizar a la Directora de Finanzas para tomar decisiones les daría una excusa a los representantes de ventas nacionales y a los gerentes de hotel para escudarse y no cumplir con su papel.

Es claro que la Directora de Finanzas tenía que contribuir a la decisión. Los gerentes de ventas nacionales y los gerentes de hotel no podrían tomar decisiones sin información financiera relevante. Definiendo correctamente la responsabilidad concurrente, el CEO logró acelerar el proceso de tomar decisiones y aumentó la responsabilidad por resultados. Al evaluar la responsabilidad, el elemento ‘Impacto’ puede dividirse en cuatro tipos:

Auxiliar: Servicios informativos, de registro o incidentales, utilizados por otros respecto a algún resultado final importante. Las actividades del puesto pueden ser complejas, pero el impacto sobre la organización total es relativamente menor. Estos puestos están usualmente relacionados con recolectar, procesar, y proveer de análisis de información y datos, generalmente solicitados por otros para tomar decisiones con impacto sobre los resultados organizacionales.

(Continúa)

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E v a l u a c i ó n d e Pu e s t o s d e H a y G r o u p : Fa c t o r e s

El modelo -entrada-proceso-salida (input-throughput-output model) equivale en la Metodología Hay Group a la Competencia, la Solución de Problemas y la Responsabilidad. Luego, cada grupo puede ser dividido en un total de ocho elementos para determinar el valor del puesto.

El factor salida (output) Responsabilidad – se establece primero, porque cada puesto se diseña con el propósito de lograr resultados predeterminados. Este factor, por lo general, recibe menor atención e importancia en muchas otras metodologías de evaluación.

ResponsabilidadTodo puesto existe para agregar valor a la organización a través del conjunto de resultados que produce (o outputs). La responsabilidad mide el tipo y la cantidad de valor que el puesto puede agregar. En este sentido, mide el efecto del puesto en la cadena de valor organizacional. Tiene tres dimensiones:

1. Libertad para actuar: el grado de autonomía en la toma de decisiones y la dirección para enfocar la toma de decisiones.

2. Alcance: La(s) dimensión(es) del negocio – el puesto se diseña para un impacto positivo.

3. Impacto: El tipo de infl uencia del puesto sobre los resultados de negocio.

Contributorio: Servicios de interpretación, asesoría o facilitación, para ser usados por otros en la toma de acciones. Este tipo de impacto es apropiado cuando los puestos son responsables por dar “consejo y asesoría” significativos además de información y/o análisis, y cuando los decisiones se toman generalmente en virtud de estos consejos. Tales impactos se encuentran usualmente en el personal o funciones de apoyo que influyen significativamente en las decisiones relacionadas a la magnitud de varios recursos.

Compartido: participar con colegas, dentro o fuera de la organización, en la toma de decisiones. Este impacto se utiliza para describir relaciones horizontales, no verticales (jerárquicas), de trabajo. Este tipo de impacto no es totalmente controlador respecto a la magnitud de los resultados. Los impactos compartidos existen típicamente entre los colegas de trabajo y/o funciones, y sugieren un grado de ‘asociación’, o ‘responsabilidad compartida’ por el resultado total. Por ejemplo, puede existir responsabilidad compartida entre los puestos de ingeniería y de manufactura, para obtener un producto exitoso. El compartir es también posible entre ‘socios’ fuera de la organización ( por ejemplo, entre el Gerente del Proyecto y el Contratante externo). Cuando se considera este impacto, es importante clarificar los roles contributorios e identificar a los emprendedores, así como los definidores en la toma de decisiones.

Primario: Controla el impacto sobre los resultados finales, donde cualquier contribución es secundaria. Tales impactos se pueden encontrar usualmente en los puestos operativos y directivos que tienen ‘responsabilidad de línea’ para las áreas de resultados finales claves, sean grandes o pequeñas. Por ejemplo, un supervisor puede tener ‘responsabilidad primaria’ para la producción o resultados (valor agregado) de una unidad, en el contexto de los recursos disponibles (ej., recursos de personal y gastos controlables); mientras que el director de producción puede tener un impacto primario sobre el valor total agregado en la manufactura de los productos o en el costo de los bienes fabricados. La clave aquí es que el puesto existe para controlar el impacto primario sobre ciertos resultados finales de una magnitud dada, y esa responsabilidad no se piensa compartir con otros.

Todo puesto

existe para agregar

valor a la organización

a través de un conjunto

de resultados

que aporta.

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Competencia

Cumplir a cabalidad las responsabilidades de un puesto requiere de: “Competencia --Know-How--”(o inputs), que es la suma total de cada habilidad y/o capacidad, sin importar cómo se adquirió, necesaria para un buen desempeño en el trabajo. El Know-How tiene tres dimensiones: El impacto primario se puede encontrar usualmente en los puestos operativos y directivos que tienen ‘responsabilidad de línea’ para áreas de resultados fi nales, sean grandes o pequeñas.

4. Conocimientos técnicos/especializados: la profundidad y diversidad del conocimiento técnico y/o especializado necesario para lograr resultados deseados.

5. Habilidades gerenciales: el requerimiento para emprender funciones directivas, como planear y organizar el personal o liderar y controlar recursos, para obtener resultados de negocio en el tiempo.

6. Habilidades en Relaciones Humanas: las habilidades interpersonales requeridas para una interacción exitosa con individuos y grupos, dentro y fuera de laorganización.

Solución de Problemas

El valor de la competencia --Know-How-- consiste en su aplicación para lograr resultados. ‘La Solución de Problemas’ (o throughputs) se refi ere al uso de dichos Conocimientos --Know-How-- para identifi car, delinear y solucionar problemas. “Pensamos con lo que sabemos”, así que ‘Solucionar Problemas’ se contempla como el uso de los Conocimientos/Know-How, y tiene dos dimensiones:

7. Ámbito del Pensamiento: el contexto del puesto y el grado en que los problemas y las soluciones están defi nidas.

8. Complejidad del Pensamiento: la naturaleza de los problemas, y la complejidad en lograr identifi car soluciones que agreguen valor.

La Solución de Problemas mide el requerimiento de usar la Competencia -Know-How- conceptual, analítica y productivamente.

Dichos factores pueden modifi carse en situaciones específi cas dependiendo del cliente, pero el modelo acerca de los tres grupos se relaciona con las entradas, procesos y salidas --inputs, throughputs y outputs-- del puesto defi nido.

Aunque las defi niciones de estos criterios para evaluar puestos han evolucionado durante más de 60 años de ser usados, los principios subyacentes de Competencia --Know-How--, Solución de Problemas, y Responsabilidad han permanecido, como un principio general para evaluar el trabajo.

El impacto primario

e puede encontrar

usualmente en los puestos

operativos y directivos

que tienen ‘responsabilidad

de línea’ para áreas

de resultados finales,

sean grandes o pequeñas.

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Nuestros factores han sido ampliamente aceptados también como una base para establecer prácticas de remuneración justas, equitativas, y en concordancia con el Acta de Remuneración Idéntica de los EE.UU. de 1963 y la legislación provincial canadiense para una remuneración equitativa. (Para más información sobre este asunto, vea el recuadro lateral en Aspectos Legales de la Evaluación de Puestos Hay )

L a s M a t r i c e s d e Re f e r e n c i a H a y G r o u p

Las Matrices de Referencia Hay Group son herramientas – propiedad exclusiva de Hay Group – que permiten evaluaciones consistentes del trabajo. Cada uno de los factores mencionados – Competencia, Solución de Problemas y Responsabilidad – tiene su propia Matriz de Referencia que refl eja los sub-factores que fueron identifi cados arriba (Ver Figura 1).

Cada escala de las Matrices de Referencia se extiende de manera de responder a la complejidad y tamaño de la organización a la cual se aplica, y las descripciones de cada escala se pueden modifi car en caso de ser necesario. Un factor de importante distinción es que la Metodología Hay Group puede calibrarse con los sistemas de evaluación de otras empresas en los bancos de datos de compensación que Hay Group posee. Esto habilita un amplio “benchmarking”, que potencialmente mejora la exactitud de los valores de mercado y la certidumbre en los resultados de las evaluaciones de puestos.

Aspectos Legales de las Matrices de Referencia Hay Group para la Valuación de Puesto con el Método de Perfiles y Escalas

Nuestros factores también han sido

aceptados ampliamente como una base para

establecer prácticas de remuneración justas,

equitativas basadas en “habilidad, esfuerzo, y

responsabilidad”.

Las condiciones de trabajo, como son el

entorno físico, los riesgos, el esfuerzo manual,

y la concentración mental también pueden

agregarse como factores del contexto laboral.

Sin embargo, muchos de estos factores pueden

ser potencialmente discriminatorios, así que se

necesita diseñar un proceso de adaptación

para utilizarlos con las Matrices de Referencia.

El Método Hay Group es el método de

evaluación de puestos elegido por muchos

empleadores públicos y privados para

poder proporcionar a cada empleado una

compensación justa.

Nuestra Metodología

puede calibrarse

en los sistemas

de valor de otras

organizaciones

dentro de los bancos

de datos de Hay Group.

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Usualmente percibimos diferencias en el tamaño de los puestos en términos de diferencias porcentuales más que en diferencias absolutas por unidad, y el patrón de numeración de las Matrices de Referencia está en concordancia con este principio, usando una progresión de 15% para cada factor de evaluación para representar la diferencia ‘mínima perceptible’ entre los puestos. Dada su importancia al comparar los puestos, la diferencia ‘mínima perceptible’ será discutida en mayor detalle en la página 11

Las Matrices de Referencia hacen el proceso de evaluación de puestos más expedito, pero se necesita una especialización considerable para entender la naturaleza del trabajo y determinar el nivel de elementos existentes para cada factor. Las Matrices de Referencia son una herramienta de administración, pero como es el caso de todas estas herramientas, para usarlas efectivamente, se necesita de cierta especialización. Esto es similar a usar otras herramientas de administración (Ej., el retorno de inversión o los modelos de fl ujo de efectivo– ‘cash-fl ow’) para tomar decisiones de inversión. El poder no se encuentra solo en la herramienta, sino también en los conocimientos y habilidades del evaluador y en la consistencia con la cual se aplica la herramienta en toda la organización.

Una progresión

del 15% para factores

de evaluación de puestos

representa la diferencia

‘mínima perceptible’

– especialmente con impacto

en lo que se relaciona

con escalas de pago

Figura1: Ejemplo de matrices de referencia

© 2004 Hay Group, Inc.

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E l t a m a ñ o y l a F o r m a d e l Pu e s t o

El tamaño y la forma del puesto sirven como puntos de partida para muchas aplicaciones de la evaluación de puestos. El tamaño del puesto se determina por el total de puntos de cada factor y refl eja el valor relativo del puesto en la organización. Las proporciones relativas de Responsabilidad, Competencia --Know-How-- y Solución de Problemas que conforman el puesto, determinan la forma del mismo (Ver Figura 2).

El equilibrio entre Responsabilidad y Solución de Problemas refl eja el grado en que el puesto está enfocado en lograr resultados (a menudo, en la última fase de la cadena de valor), o se enfoca en investigación y análisis (a menudo, en la primera fase de la cadena de valor). Por ejemplo, los puestos de ventas se asocian normalmente con tener un alto grado de Responsabilidad comparado con Solucionar Problemas, y son responsables de la venta de productos ya desarrollados. Inversamente, los puestos de investigación para fases iniciales se asocian usualmente con tener un alto grado de Solución de Problemas comparado con la Responsabilidad, para desarrollar nuevos productos, servicios y procesos.

Figura 2: Proporciones de Responsabilidad, Competencia y Solución de Problemas

El equilibrio entre Responsabilidad, Conocimientos --Know-How-- y Solución de Problemas refl eja el tipo y el nivel de trabajo en una organización. Por ejemplo, los puestos de nivel inicial se enfocan típicamente en los Conocimientos --Know-How--. La Responsabilidad crece a través del desarrollo de carrera en puestos que tienen un impacto más amplio sobre la organización a través del uso de la experiencia adquirida y la capacidad de resolver problemas. Entre más importantes sean los puestos, más importante se vuelve el Conocimiento --Know-How--, y el enfoque cambia hacia la utilización del mismo para solucionar problemas y obtener resultados.

En los puestos de nivel inicial, la Competencia --Know-How-- puede representar un 70% del contenido del puesto, mientras que en el nivel de Director General (CEO) puede representar solo un 30% de este contenido aunque, es cierto que ésta es mucho más importantes queque la de un puesto de nivel inicial.

El equilibrio entre la

Responsabilidad,

La Competencia --Know-How--

y la Solución de Problemas

refleja el tipo y el nivel de

trabajo en una organización.

© 2005 Hay Group, Inc.

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El concepto de ‘forma del puesto’ es exclusivo del Método Hay Group de Evaluación de Puestos. Además de asegurar la calidad de la evaluación, es la base para futuras aplicaciones de valor agregado del sistema – por ejemplo, proveer una mejor comprensión respecto a como los puestos se integran en las organizaciones, o defi nir mejor los requerimientos de habilidades de trabajo más importantes.

A p l i c a c i o n e s d e l a E v a l u a c i ó n d e Pu e s t o s d e H a y G r o u p

l proceso de evaluación de puestos ofrece muchas otras ideas valiosas, incluyendo una mejor comprensión sobre las interrelaciones entre responsabilidades,

requerimiento de capacidades, necesidades de desarrollo y, claro, establecer prácticas competitivas de remuneración basadas en el valor de los puestos.

Diseño y Análisis Organizacional

Muchas personas creen que las estructuras organizacionales son el resultado de una planifi cación sistemática y metódica. Sin embargo, de acuerdo con nuestra experiencia, éstas surgen y se desarrollan con el tiempo y muchas veces son moldeadas por personalidades, políticas y acuerdos, dentro de mosaicos complejos de funciones operativas y de apoyo, unidades de negocio y alianzas internas. Una consecuencia imprevista puede representar superposiciones y/o huecos en las responsabilidades clave necesarias para alcanzar objetivos centrales de negocio. En muchas organizaciones los puestos se diseñan con un sesgo funcional más que de una perspectiva organizacional global. Como consecuencia, mirando a través de una organización, las responsabilidades se vuelven poco claras, se titubea en las decisiones importantes, y el proceso de negocio se empantana. El resultado: confusión y potenciales guerras internas.

Un proceso riguroso de análisis y valuación de puesto provee a las organizaciones un marco y un lenguaje común para diseñar puestos más efectivamente, dentro de la estructura que mejor apoye su estrategia de negocio. Entonces, los objetivos y metas estratégicos pueden ser clarifi cados y distribuirse en responsabilidades específi cas de trabajo, para asegurarse que no haya brechas ni redundancias. También, permite a las organizaciones identifi car y establecer interrelaciones clave a lo largo de los procesos críticos de negocios– especialmente cuando los benefi cios derivados pueden no ser inmediatamente obvios para los involucrados.

El diseño de puestos y organizaciones debe manejarse integralmente, de la misma forma en que los componentes del motor de un automóvil deben ser diseñados de tal manera que engranen entre ellos bajo diferentes circunstancias. Los diseños mal integrados pueden causar el mal funcionamiento de un motor. Lo mismo sucede en una organización.

Un proceso riguroso

de valuación de puesto

proporciona a las

organizaciones un marco

y un lenguaje común para

un diseño más efectivo de

puestos dentro de la estructura

organizacional que apoye

de una mejor manera su

estrategia de negocio.

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Diferencias de Paso

La diferencia ‘mínima perceptible’ se puede utilizar para analizar el nivel organizacional. En este contexto, podemos considerar las consecuencias de los cambios que han ocurrido cuando las organizaciones han elegido estructuras más planas. En la Figura 3 se comparan la jerarquía de producción ‘tradicional’ con una estructura más plana, que hoy en día se puede encontrar típicamente en negocios similares.

Figura 3: Diferencias de pasos entre las estructuras tradicionales y planas

La diferencia entre las posiciones se puede medir claramente a través del uso de la Metodología Hay Group de Evaluación de Puestos. En una estructura tradicional, la distancia entre el puesto de un gerente y un subordinado es normalmente de dos pasos, ofreciendo la oportunidad de una promoción signifi cativa entre los niveles. La distancia entre el gerente y el subordinado en una estructura más delgada puede ser de cuatro pasos o más, haciendo difícil el progreso de un puesto entre los niveles, incluso imposible, para una persona que quiere lograr llegar a la cima. Las estructuras más planas requieren a menudo de oportunidades de desarrollo de carrera que sean horizontales (a través de varios tipos de trabajo), más que verticales (dentro de la función).

Desde la reciente depresión económica, un mayor número de puestos se ha eliminado sin una reducción correspondiente de trabajo, lo que signifi ca que el contenido de muchos puestos pudo haber aumentado. Además, los empleados que se quedaron en la compañía se hacen cargo de responsabilidades adicionales a los puestos existentes, usualmente sin ninguna racionalización o integración de las responsabilidades existentes. Adicionar demasiadas responsabilidades, y/o responsabilidades no relacionadas con el puesto, normalmente genera distracciones y confusión que limitan la efi ciencia del trabajo.

La mayoría de los

puestos

se diseñan con un

sesgo funcional

más que de

una perspectiva

organizacional global.© 2005 Hay Group, Inc.

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Análisis y Diseño de Puestos

Cuando los puestos se diseñan o cambian, también es importante determinar si un trabajo es realmente factible (Ver Figura 4). Percibimos a menudo que los puestos cambian cuando se diseñan según las habilidades particulares de un actor ‘estrella’ con alto potencial y rendimiento, en busca de nuevos retos.

Figura 4: Roles factibles

Por ejemplo, esperar que una persona en una organización de tamaño medio pueda funcionar como vicepresidente de desarrollo corporativo – estableciendo nuevas estrategias, haciendo negociaciones, y liderando una agenda creciente, mientras también esta manejando las operaciones diarias en un departamento de marketing, puede generar serios problemas. Aunque aparentemente hay conexión entre el desarrollo corporativo y marketing, las formas de estos puestos – y por lo tanto, las competencias necesarias para lograr un alto desempeño – son sumamente diferentes, y la complejidad de este nuevo rol es muy grande. El resultado posible es que la persona se canse, o deje de lado uno u otro puesto. Si no se cambian, éstos puestos pueden ser demasiado agobiantes o complejos para el titular recientemente promovido.

Desde luego, es importante examinar la relación entre los requerimientos para los puestos en una organización y el puesto mismo, para asegurarse que su trabajo es factible. Los requerimientos en cuanto a Solucionar Problemas y Responsabilidad necesitan ser proporcionales con la Competencia --Know-How-- en ese rol. Si las demandas son demasiado agobiantes, es factible fracasar. La nueva persona puede no tener la credibilidad o experiencia necesarias, y puede fácilmente cansarse, sentirse frustrado, o simplemente enfocarse en solo una fracción de las responsabilidades del puesto, la que el titular realmente puede dominar.

Por el contrario, si las demandas son menores en comparación con las capacidades del titular, él corre el riesgo de aburrirse, desanimarse, y/o presionar por responsabilidades en otras áreas y así, no agregar el valor adecuado con su nivel de remuneración.

Cuando los puestos

se diseñan

o cambian,

también es importante

determinar si

un trabajo

es factible.

© 2005 Hay Group, Inc.

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A d e c u a c i ó n Pu e s t o / Pe r s o n a

La experiencia de Hay Group en consultoría e investigación revela una fuerte conexión entre la naturaleza y la forma de los puestos ejecutivos y las competencias requeridas para lograr un alto desempeño. Entender el alcance del trabajo aumenta signifi cativamente nuestra habilidad de seleccionar y desarrollar ejecutivos de alto desempeño. Recíprocamente, esto también nos habilita para diseñar puestos que aumentarán la posibilidad de que el titular del puesto tenga éxito.

Considere el rol del Country Manager en una empresa multinacional. Tradicionalmente, estos puestos han sido evaluados según la responsabilidad sobre los estados de ganancias y perdidas, donde tuvieron altos grados de autonomía y responsabilidad. Sin embargo, muchos negocios de alta complejidad han transformado este rol en uno enfocado en adaptar productos para los mercados locales y manejar el entorno político y reglamentario – con el manejo fi nanciero ahora en manos del presidente. De este modo, el rol del Country Manager ha cambiado.

Cuando ocurren tales transformaciones, es importante revisar los requerimientos del puesto para determinar si el titular todavía se adecua al puesto. De ese modo, el enfoque puede cambiar para alinear los requerimientos del puesto con los motivos de su titular. Aunque diseñar los puestos para las personas es generalmente una practica inefi caz, se debe considerar el perfi l de motivos de una persona típica que deberá cumplir con los requerimientos del puesto con el paso del tiempo.

Por ejemplo, los dos puestos de ventas y marketing en la Figura 5 tienen dimensiones similares, pero formas sumamente diferentes. Y las características personales asociadas con el éxito en estos dos roles son también diferentes. No es una sorpresa que la mayoría de las personas exitosas en puestos de ventas no tienen necesariamente habilidades para ser gerentes y viceversa – aunque los dos puestos agregan un importante valor. Por otro lado, nuestra investigación y experiencia en consultoría demuestra que es muy probable que el gerente exitoso en una pequeña planta sea exitoso en un puesto similar en una planta grande. Hay un numero limitado de formas de puestos que hacen posible la utilización de este concepto para diseñar diferentes tipos de roles dentro de una organización.

Figura 5: Muestreo de Forma de Puesto

La investigación

de Hay Group revela

una fuerte conexión

entre la naturaleza

y la forma de los puestos

ejecutivos y las competencias

requeridas para

lograr un alto desempeño.

© 2005 Hay Group, Inc.

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Planes de Sucesión y Desarrollo

El tamaño y forma del puesto también revelan la naturaleza del desarrollo. Por ejemplo, probablemente es más sencillo mover un gerente de una planta pequeña a una grande que mover el mismo gerente a un puesto de ventas. En el primer escenario la persona entiende los comportamientos de alto desempeño. El papel simplemente se vuelve más amplio, no necesariamente diferente. Pero el movimiento lateral de un rol de colaboración en uno orientado y enfocado en acción y metas signifi ca desplegar conductas y habilidades muy diferentes.

Antes, explicamos el concepto de ‘diferencia de paso’ como una ayuda para emitir razonamientos sobre las diferencias entre las dimensiones de los puestos. Combinando esto con el análisis de la estructura organizacional y el diseño de los puestos, podemos usar también el análisis de diferencia entre los puestos dentro de la jerarquía para evaluar hasta qué punto un puesto prepara a una persona para los retos adicionales de un puesto más importante (Vea Figura 6).

Figura 6: La Forma y el tamaño del puesto iluminan el desarrollo

Una diferencia de un paso entre los roles del jefe y del subordinado signifi ca que hay un puesto que ofrece una situación ideal para estimular los propósitos de planes de sucesión. Sin embargo, tal puesto puede presentar un ‘cuello de botella’ respecto a tomar decisiones. Una diferencia de dos pasos signifi ca que la progresión de una posición subordinada al rol de gerente es posible, pero el camino puede ser estrecho. Si la diferencia entre los roles es de tres pasos o más, la preparación para la promoción es menos probable.

Generalmente, las estructuras ‘tradicionales’ en línea incorporan diferencias de dos pasos entre el gerente y el subordinado, con oportunidades para promoción interna. En estructuras más delgadas, la progresión vertical es menos posible, y el desarrollo de carrera y el plan de sucesión deben tomar en cuenta movimientos laterales para asegurar el futuro desarrollo en liderazgo.

Hay un número

limitado de formas

de puestos

que hacen posible

la utilización de

este concepto

para diseñar

tipos de roles dentro

de una organización.

© 2005 Hay Group, Inc.

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Estructuras y Escalas y Remuneración

La evaluación de puestos se usa a menudo para – y se asocia principalmente con – establecer las relatividades internas y desarrollar procesos administrativos de compensación que deben refl ejar la contribución de valor agregado de los roles. La relación entre el tamaño del puesto y la remuneración se puede demostrar fácilmente en la Figura 7. Para los propósitos de administración salarial, esta ofrece la base de distribución de los puestos en niveles y/o bandas.

Figura 7: Tamaño del puesto en relación con la remuneración

El debate continúa sobre los méritos relativos de los niveles tradicionales y bandas anchas. En el primer caso, todas las posiciones se administran alrededor de un punto medio o salario meta. Por otro lado, las estructuras de bandas anchas pueden ofrecer más fl exibilidad y usualmente enfoca las decisiones directivas de remuneración más en la capacidad individual que en el tamaño del puesto. Las anclas del mercado se usan a menudo para puestos dentro del mismo nivel como punto de referencia, mientras que los puntos medios se usan en estructuras de nivel para refl ejar la equidad interna así como la competitividad externa.

Cabe notar que la banda ancha puede ser más apropiada en una organización con estructura jerárquica más plana, o donde la jerarquía pierde énfasis a favor de una visión de equipo o de proyecto.

La utilización de las Matrices de Referencia Hay Group para la evaluación de puestos con el Método de Perfi les y Escalas genera más ventajas en este caso, dado que proporcionan el acceso directo a datos comparables con el mercado. Nosotros diseñamos procesos de aseguramiento de calidad para garantizar la aplicación consistente de nuestra metodología, lo que también nos permite desarrollar y mantener un banco de datos de estudios de compensación que proporciona las comparaciones del mercado por tamaño del puesto, además de las tradicionales agrupaciones de tipos de puesto. Tales comparaciones demuestran mayor exactitud que las comparaciones basadas en títulos, incluso al controlar dimensiones industriales y corporativas.

El análisis de

diferencia de paso

entre los puestos

dentro de una jerarquía

también puede

ser utilizada para

evaluar el grado en que

una posición prepara a

una persona para los retos

adicionales de

una posición más alta.

© 2005 Hay Group, Inc.

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E l p r o c e s o d e E v a l u a c i ó n d e H a y G r o u p

omo se ha mencionado, nuestra investigación muestra que sólo un 18% de las organizaciones desarrollan proactivamente procesos de auditoría para mantener

adecuadamente las evaluaciones de puestos. Las organizaciones enfrentan riesgos si se usa un proceso reactivo de revisión de evaluación de puestos – esto es, responder a los requerimientos de cambio hechos por la línea. Con el tiempo, los niveles de puesto en la organización tienden a desactualizarse si no hay un proceso proactivo de auditoría. El Método Hay proporciona las comparaciones del mercado basadas en el tamaño del puesto. Tales comparaciones demuestran mayor exactitud que las comparaciones basadas en títulos.

Los puestos se mueven de nivel más fácilmente hacia arriba que hacia abajo. Una organización corre el riesgo de infl ar el nivel de puesto con el paso del tiempo, además de inconsistencias entre las áreas de negocio basados en quien es más proactivo en el proceso de evaluación. Las revisiones periódicas deben realizarse a un nivel funcional o de unidad de negocio cada 2-3 años. Estas pueden llegar muy lejos mejorando la credibilidad y consistencia de un programa de evaluación de puestos, sobre todo si este último se ha realizado en conjunto con una revisión de diseño y efi ciencia dentro de la organización.

Además, nuestra experiencia demuestra que los procesos efi cientes de evaluación de puesto también validan responsabilidades adicionales a los puestos defi niendo el valor incremental de negocio de estas nuevas responsabilidades y su grado de alineación a los objetivos de la organización. Si se transfi eren responsabilidades de otros puestos, entonces, típicamente, estos procesos determinan el impacto de una pérdida de estas responsabilidades.

El Método Hay

proporciona las

comparaciones del mercado

basadas en el tamaño

del puesto.

Tales comparaciones

demuestran mayor

exactitud que las

comparaciones

basadas en títulos.

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C o n c l u s i ó nLa Evaluación de Puestos sigue viva y está bien. Las organizaciones líderes utilizan la Evaluación de Puestos como una ventaja competitiva, mejorando la

habilidad organizacional con el propósito de administrar su inversión en recursos humanos con mayor credibilidad, disciplina y equidad.

La Evaluación de Puestos no habla sólo de mantener la equidad interna en los programas de compensaciones, sino también facilita la claridad organizacional, el desarrollo de capacidades y el establecimiento de compromiso a través de la cultura y las compensaciones. Es una herramienta de liderazgo indispensable, extremadamente útil para asegurar una integración organizacional apropiada de la estrategia, la cultura, la estructura, la gente, el proceso, y las compensaciones.

A c e r c a d e H a y G r o u pay Group es una empresa global de consultoría que trabaja junto a los líderes para transformar su estrategia en realidad. Ayudamos a desarrollar talento, a

organizar personas para que sean más efi cientes y a motivarlas para que se desempeñen al máximo.Tenemos 89 ofi cinas en 47 países y trabajamos con más de 7000 clientes alrededor del mundo.

En Sudamérica contamos con más de 30 años de presencia y experiencia en la región a través de nuestras ofi cinas en Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Lima, Santiago de Chile y San Pablo.

Por más de 60 años hemos sido reconocidos por la calidad de nuestras investigaciones y el rigor intelectual de nuestro trabajo. Transformamos nuestras investigaciones en ideas ejecutables, proporcionamos a nuestros clientes perspectivas innovadoras sobre su organización y la manera más efectiva para alcanzar sus resultados. Nuestro enfoque se basa en hacer que los cambios se produzcan y en ayudar a que las personas y las organizaciones conozcan su potencial.

Nuestros clientes provienen de sectores privados, públicos y sin fi nes de lucro de diversas industrias. Trabajamos junto a ellos en los siguientes temas:

§ Motivación y Compromiso de Empleados § Gestión del Talento § Desarrollo de Liderazgo§ Desempeño Organizacional§ Reconocimiento por Desempeño y Resultados§ Gestión del Desempeño§ Desafíos de la Globalización§ Fusiones y Adquisiciones § Reforma del Sector Público§ Equipos Ejecutivos

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