Ut1 Las Organizaciones Empresariales (1)

Dpto. de Administracin y Gestin Curso 15/16 Comunicacin y Atencin al Cliente (1 CSAD y 1 CSAF) 1

U.T. 1. LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

1. EMPRESA Y EMPRESARIO La persona que est al frente y es la responsable o asume el riesgo en una empresa o comercio se llama empresario o comerciante. Segn su entidad podemos distinguir entre el empresario individual y el empresario social. El primero est al frente del comercio, tambin se le reconoce como autnomo, es la persona fsica, con DNI o NIF, con capacidad legal de ejercer una actividad mercantil de forma habitual y en nombre propio, por s mismo o mediante representantes. En cualquier caso, el empresario va a ser la persona, propietaria o no de la empresa, que organice, dirija, innove y lleve a la empresa a la consecucin de su fin u objetivo. 2. CONCEPTO DE EMPRESA El Cdigo de Comercio, en su art. 116, la define como: El contrato de Compaa, por el cual dos o ms personas se obligan a poner en fondo comn bienes, industria o alguna de estas cosas, para obtener lucro. Otra forma de definir la empresa es, la unidad econmica de produccin cuya finalidad es la de crear o aumentar la utilidad de los bienes o cosas, y as poder satisfacer las necesidades humanas o sociales. Tambin podemos definir la empresa como un conjunto ordenado de factores de produccin (tierra, trabajo y capital) bajo la direccin, responsabilidad y control del empresario. 3. CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS Las empresas son muy diferentes unas de otras. Algunas son muy pequeas, como la tienda de barrio, y otras son tan grandes que sus empleados superan la poblacin de algunos pases. Unas pertenecen al sector pblico y otras a la iniciativa privada, y sus finalidades son muy distintas. A su vez, segn la actividad que desarrollen, sus funciones y tareas son muy diversas. En funcin de los aspectos en los que nos fijemos, podemos clasificar las empresas por el sector de actividad al que pertenecen, por su mbito de actuacin, por su tamao o por la titularidad de su capital. a) Segn el sector de actividad Si consideramos la naturaleza de la actividad econmica que desarrollan las empresas, se distinguen tres sectores principales de actividad empresarial: Empresas del sector primario, que crean utilidad al obtener los recursos de la naturaleza. Pueden ser

agrcolas, mineras, ganaderas, pesqueras, etc. Empresas del sector secundario o transformadoras, que desarrollan una actividad productiva al

transformar fsicamente unos bienes en otros ms tiles para su uso (construccin, industria textil, metalrgica, qumica, alimentaria, etc.)

Empresas del sector terciario o de servicios, que podemos agrupar en: Comerciales. Aumentan la utilidad de los bienes al ofrecerlos a los consumidores en el lugar y

momento en que los necesiten. Otros servicios. Satisfacen necesidades de muy diversa naturaleza: financieras, tursticas,

sanitarias, hosteleras, docentes, de transporte, de comunicaciones, de asesoramiento y asistencia, etc.

La actividad econmica de la empresa es un factor clave que define su organizacin y el tipo de operaciones que realiza. No tiene nada que ver una empresa industrial de componentes de automocin, por ejemplo, con una agencia de viajes o con una empresa dedicada a prestar servicios sanitarios. No obstante, conviene advertir que hay empresas que pertenecen a ms de un sector. As, existen compaas que extraen las materias primas que necesitan; posteriormente las transforman y, una vez obtenidos los bienes, ellas mismas los comercializan; es decir, pertenecen a los tres sectores. La mayor parte de las empresas espaolas se dedica a actividades terciarias (el 26%, al comercio y el 54% ofrece otros servicios). Las empresas del sector de la construccin suponen un 12% del total. Y, por su


parte, el peso de las empresas de la industria se ha reducido hasta el 7,5% actual El INE no contempla como empresas a las explotaciones agrarias, de ah que no aparezcan datos del sector primario. En la evolucin de las empresas espaolas, se ha producido una disminucin de las actividades en los sectores primario y secundario, y un aumento de las actividades terciarias. El aumento del nivel de vida en nuestro pas ha generado una mayor demanda de servicios que explica el crecimiento de este sector. b) Segn su mbito de actuacin En funcin del mbito geogrfico en el que desarrollan su actividad, se pueden distinguir empresas locales, regionales, nacionales y multinacionales. Las empresas multinacionales realizan sus actividades en dos o ms naciones. Conocer el rea geogrfica en el que la empresa lleva a cabo sus actividades nos da una idea de su importancia y del mayor o menor xito en su desarrollo. No obstante, hoy da, el fuerte desarrollo de internet y del comercio electrnico est modificando no solo las formas de operar de las empresas, sino tambin el mbito geogrfico de comercializacin de sus productos. c) Segn su tamao o dimensin Aunque no existe un criterio nico para medir la dimensin de la empresa, los principales indicadores que se utilizan son: el volumen de ventas, el nmero de trabajadores, los beneficios obtenidos, etc. Un criterio muy utilizado por su sencillez es el nmero de trabajadores. Segn este criterio, se distingue entre: Empresas grandes. Con ms de 250 trabajadores. Empresas medianas. Entre 50 y 250 trabajadores. Empresas pequeas. Con menos de 50 trabajadores. Dentro de ellas, es usual denominar

microempresas a las que tienen menos de 10 trabajadores. El nmero de trabajadores nos permite disponer de una referencia para conocer la magnitud de las actividades econmicas de la empresa y, en este sentido, nos orienta sobre su tamao. No obstante, hay empresas intensivas en capital y en nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin que, con pocos trabajadores, generan un volumen de ventas y de beneficios muy superior al de grandes empresas por nmero de empleados. Las pequeas empresas destacan de una manera muy clara, pues suponen un porcentaje mayoritario en el tejido empresarial espaol. De algo ms de tres millones de empresas existentes en Espaa, un 51,1 % del total no emplea a ningn asalariado, y un 27,9% del total tiene entre uno y dos empleados. Esto implica que casi ocho de cada diez empresas tienen dos o menos asalariados. Las empresas que emplean veinte o ms trabajadores representan un 2,7% del total. Por lo que se refiere a las grandes empresas, las muy grandes (con ms de 5.000 asalariados) son tan escasas que no llegan al centenar. d) Segn la titularidad de su capital En funcin de quines sean sus propietarios, las empresas pueden ser: Privadas, cuando la propiedad y control se encuentra en manos de particulares. Pblicas, cuyo capital y control pertenece a las instituciones de la Administracin Pblica (Estado,

comunidades autnomas o ayuntamientos). Mixtas, que se caracterizan por que en ellas el capital procede tanto de aportaciones pblicas como

privadas. e) Las empresas segn su forma jurdica La normativa legal establece una gran variedad de formas jurdicas que pueden adoptar los promotores de una empresa. De entre ellas, el empresario debe elegir la que mejor se adapte a sus intereses (comerciante o empresario individual o una sociedad mercantil). 4. FUNCIONES EN LA ORGANIZACIN: PLANIFICACIN, DIRECCIN, ORGANIZACIN Y CONTROL La persona o personas que dirigen la empresa tienen la misin de organizar todos los recursos que van a perseguir el proporcionar beneficios a la empresa u organizacin mediante cuatro funciones: funcin de planificacin, organizacin, direccin y control.


4.1. Funcin de planificacin La funcin de planificacin consiste en el establecimiento de los objetivos que ha de perseguir la empresa. Constituye digamos, el ideal hacia donde pretende llegar la empresa. Por ejemplo: la empresa Disconta XS, S. L. desea lanzar un producto nuevo al mercado con el que cubrir una necesidad no cubierta. El empresario puede planificar muchas variables, como qu producto o servicio va a vender una empresa, qu actividades va a desarrollar, o qu estructura organizativa se va a implantar. Para ello, se deben establecer inicialmente los objetivos y, en funcin de estos, se determinan cules son las estrategias ms adecuadas para alcanzarlos. Se habla entonces de planificacin estratgica. En cualquier planificacin estratgica el empresario debe tener en cuenta determinados factores:

Recursos: qu elementos deben utilizarse para alcanzar los objetivos propuestos, si estn disponibles o cmo obtenerlos en caso negativo. Por ejemplo: segn el ejemplo anterior, y por diversos estudios de mercado realizados, la empresa Disconta XS dedicar un presupuesto inicial de 50.000 y un total de 15 trabajadores se encargarn de todos los procesos de lanzamiento de este producto.

Acciones: qu se va a hacer para alcanzar esas metas propuestas. Adems, habr que secuenciar temporalmente estas acciones y, llegado el caso, dar prioridad a unas sobre otras. Por ejemplo: el plan-programa realizado por la empresa Disconta XS lleva consigo la realizacin de las siguientes fases:

a) Estudio de mercado para el producto. b) Determinacin de los recursos fsicos y la plantilla necesarios. c) Fabricacin del producto. d) Distribucin y venta del mismo.

Personas: qu personas son necesarias para conseguir los objetivos establecidos y qu tareas o funciones va a realizar cada una de ellas. En caso de no tener a esas personas disponibles, si es posible contratarlas o no. Por ejemplo:

a) Diseo del producto: no se cuenta con este personal especializado, por lo que se proceder a su contratacin externa. b) Fabricacin: se estima necesarios diez trabajadores para las distintas fases en la fabricacin del producto. c) Almacenamiento: se considera necesarios tres trabajadores para esta funcin. d) Distribucin y venta: se proceder a externalizar (se realizar por personal ajeno a la empresa) la distribucin y venta del producto por lo que, en principio, no hay personal asignado a esta funcin.

Control: qu medidas de control hay -que establecer para actuar en aquellos casos en los que se produzcan desvos de los objetivos o metas planificados. Por ejemplo: el sistema de control establecido se fundamenta en los siguientes estndares:

a) Producto/empleado: la productividad por empleado no puede desviarse en ms de un 5 % sobre el objetivo inicial propuesto. b) Costes: los costes por cada proceso de produccin no podrn variar ms de un 3 % de la planificacin. 4.2. Funcin de organizacin El empresario ha de asegurarse de que cada recurso material y humano cumpla con la funcin asignada, controlando, adems, qu relaciones se establecen entre ellos e interviniendo en caso necesario. Es decir, con la funcin de organizacin lo que se pretende es que todos los recursos que se han previsto en la fase de planificacin sean los adecuados, y que la relacin existente entre ellos sea la ptima para alcanzar las metas previstas. Todo proceso de organizacin lleva implcita una reestructuracin en la que se crean rganos o departamentos que lleven a cabo las tareas correspondientes. 4.3. Funcin de direccin


Una vez que se han definido las funciones de planificacin y de organizacin hay que poner a funcionar la empresa. La funcin de direccin (o gerencia) es la labor de mando que debe ejercer el empresario con respecto a su personal para motivarle y guiarle a la consecucin de los objetivos que previamente se han planificado. Dirigir consiste tambin en explicar o transmitir los planes de la empresa a los dems y dar las correspondientes instrucciones para que, ejecutndolas, se logre alcanzar las metas prefijadas. Esta es una de las funciones ms complejas que existen en el mbito empresarial, ya que el empresario no solo debe guiar y motivar, sino tambin comprender los problemas a los que se pueden enfrentar los empleados en la consecucin de los objetivos planteados, para intervenir facilitando las herramientas de ayuda necesarias. A su vez, al hablar de direccin podemos encontrar tres niveles:

A nivel global: es la direccin propiamente dicha, ya que se refiere a la empresa en su totalidad. Tambin recibe el nombre de alta direccin.

A nivel departamental: que incluye lo que se denomina gerencia de empresa, ya que se refiere a los mandos tcnicos o intermedios de la organizacin. Su mbito de aplicacin es cada uno de los departamentos en los que se estructura la empresa.

A nivel operativo: se refiere a cada grupo de personas o de tareas definidos. Suele denominarse supervisin, y se corresponde con el nivel operativo de la organizacin.

4.4. Funcin de control Esta funcin, adems, facilita al empresario evaluar el resultado de las decisiones adoptadas, a travs de la medicin y correccin de las actividades que se desarrollan en la empresa, siempre tratando de asegurar que lo obtenido se ajuste a los planes previamente elaborados. As, el empresario detecta posibles desviaciones que podr analizar y decidir qu medidas correctoras debe adoptar para reconducirlas. Tal como vemos, existe una relacin muy directa entre la planificacin y el control, ya que cualquier proceso de planificacin precisa necesariamente de un sistema de control. As, la organizacin dispone de un mecanismo de seguimiento que le permite valorar el grado de consecucin de los objetivos propuestos y, por tanto, valorar la eficacia de la planificacin realizada. En cualquier proceso de control podemos definir las siguientes etapas: a) Establecer unas variables de control (por ejemplo productividad/empleado). b) Especificar de qu forma vamos a recopilar la informacin sobre la variable que hemos establecido (estadsticas de produccin elaborada al da, etc.). c) Los encargados del departamento de control compararn los datos previstos con los recogidos de forma real y analizarn las desviaciones que se hayan podido producir. Por ejemplo, si se ha planificado que del producto A, diariamente, se obtengan 1000 unidades, y de las estadsticas de produccin diarias se deduce que hemos obtenido 950 unidades, hay una desviacin respecto de las cifras previstas. d) En funcin de las desviaciones obtenidas, se propondrn las medidas correctoras ms adecuadas. En nuestro caso, aumentar el tiempo de trabajo. 5. LA DIVISIN DEL TRABAJO El importante nmero de tareas a realizar en una empresa y la complejidad que pueden alcanzar hacen necesaria la divisin del trabajo. La distribucin de la actividad empresarial en las distintas tareas individuales, y la agrupacin de stas en bloques ms o menos homogneos, conformar una serie de unidades que llamaremos departamentos, divisiones o reas funcionales. Pueden estructurarse segn distintos criterios: por funciones, por productos, por mercados o por varios criterios a la vez. Estos criterios nos servirn adems para organizar los departamentos.


DIRECCIN GENERAL

MARKETING

PRODUCCIN

FIINANCIACIN

Al establecer la organizacin habr que considerar los costes que implica cada modelo, porque podra ocurrir que el incremento del coste respecto a otra solucin alternativa no compense. Se denomina organigrama a la representacin grfica de la organizacin. ste refleja parcialmente la estructura de la empresa, pues no incluye las normas de funcionamiento, mtodos de trabajo, descripciones de puestos, etc. El organigrama puede ser vertical, horizontal o circular. Los organigramas verticales tienen forma piramidal, representndose el nivel de jerarqua de arriba hacia abajo. Por influencia de la mentalidad de marketing hay autores que proponen que el organigrama debera tener forma de pirmide invertida, pues si todo en la empresa est dispuesto pensando en el cliente, tambin la estructura de la organizacin debe anteponer a las personas que se relacionan directamente con el cliente. Los dems niveles asistirn a este primer nivel con el que

ORGANIGRAMA VERTICAL. Divisin Funcional de la empresa

el cliente tiene contacto. De este modo, el director general ser el ltimo en la escala jerrquica en lugar del primero. En un organigrama horizontal la divisin de una empresa se representa de izquierda a derecha, mientras que en los circulares se hace mediante crculos concntricos que simbolizan los distintos niveles.

ORGANIGRAMA HORZONTAL. Divisin Funcional de la empresa ORGANIGRAMA CIRCULAR. Divisin funcional de la empresa

DIRECCIN GENERAL

FINANCIACIN

PRODUCCIN

MARKETING


5.1. DIVISIN FUNCIONAL La divisin funcional se da cuando establecemos una estructura basada en la especializacin por conjuntos de tareas relacionadas entre s, o por distintos procesos dentro de cada nivel. La divisin se realiza en funcin de diferentes reas funcionales. Esta forma de estructuracin funcional es la ms sencilla, se adopta normalmente en los niveles ms altos la organizacin, y es la que permite un mejor control. Es ms propia de las PYMES (Pequeas y Medianas Empresas), debido a que en algunas grandes empresas puede plantear problemas de competencias entre las diferentes divisiones. En el organigrama se relacionan los distintos conceptos que estudiaremos en las Unidades de Trabajo relativas al marketing.

DIVISIN FUNCIONAL DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING 5.2. DIVISIN POR PRODUCTOS Cuando al estructurar la empresa prevalece la especializacin por tipos de productos o por sectores industriales estamos ante una divisin por productos. Ejemplos: el grupo Nestl tiene una direccin general de alimentacin y una direccin general de productos farmacuticos y cosmticos que dependen del presidente; la empresa Micheln vende artculos tan diferentes como neumticos o guas tursticas, es apropiado en este caso hacer una divisin por productos. En empresas con pocos productos, o pocas lneas de productos homogneas y bien diferenciadas, se puede optar por esta distribucin. Tambin puede hacerse en el caso de productos que requieran un alto nivel de especializacin; una compaa de seguros puede dividir sus actividades entre seguros sobre las personas y seguros sobre las cosas (generalizando: producto A, producto B, producto C, etc.). Sin embargo, no todas las funciones del departamento estn individualizadas por productos. En el ejemplo la funcin de ventas y la de nuevos artculos no se realizan separadas por productos.

DIVISIN DE PRODUCTOS DE UNA COMPAA DE SEGUROS

MARKETING

VENTAS

INVESTIGACIN COMERCIAL

POLTICAS DE MARKETING

PRODUCTO

DISTRIBUCIN

COMUNICACIN

PRECIO

MARKETING

SEGUROS SOBRE LAS

PERSONAS

SEGUROS SOBRE LAS

COSAS


DIVISIN POR PRODUCTOS

5.3. DIVISIN POR MERCADOS Este es el tipo de divisin que resulta cuando el criterio de especializacin que prevalece depende de los diferentes tipos de mercado en que la empresa acta. La tipologa puede ser amplia y surge de la necesidad de segmentacin de los mercados. Puede hacerse por tipos de clientes (consumo y organizacional), por canales de distribucin (mayoristas, minoristas y grandes superficies) o por zonas geogrficas (pases, regiones, etc.); esta ltima forma es la ms frecuente.

DIVISIN POR ZONAS GEOGRFICAS 5.4. DIVISIN MIXTA La divisin mixta se realiza cuando los distintos departamentos de una empresa se estructuran mediante algunos de los criterios anteriormente citados, y aplicados a la vez (funcional, por productos y por mercados). Determinadas situaciones pueden requerir este tipo de planteamiento. Un ejemplo puede ser la llamada estructura matricial, cuya denominacin se debe a la forma de matriz (filas y columnas) que toma el organigrama. En este caso, el jefe del producto A de la zona norte tiene que responder con arreglo a dos lneas de responsabilidad, una ante el jefe del producto A y otra ante el director de la zona norte.

MARKETING

EUROPA

AMRICA

RESTO DEL MUNDO

MARKETING

PRODUCTO A

PRODUCTO B

PRODUCTO C

VENTAS

NUEVOS PRODUCTOS


DIVISIN POR ZONAS GEOGRFICAS Y PRODUCTOS 6. LA TOMA DE DECISIONES Nuestra vida diaria transcurre a travs de la toma de decisiones: desde qu ropa nos pondremos hasta qu ruta escogeremos, pasando por todas las cuestiones que nos vayan surgiendo. Sin embargo, apenas nos damos cuenta de muchas de ellas, ya que las llevamos a cabo como actos reflejos; otras, en cambio, poseen una importancia suficiente como para que precisen cierta reflexin previa. El proceso de toma de decisiones es, para los gerentes o directivos, una de sus mayores responsabilidades, ya que, segn las decisiones que tomen, la empresa alcanzar o no los objetivos marcados. Por eso son muchos los economistas y especialistas en recursos humanos que consideran que la direccin de empresas es, en definitiva, un proceso permanente de toma de decisiones. La toma de decisiones en la empresa es un proceso racional por el cual una o varias personas eligen entre dos o ms alternativas, con el fin de resolver un problema. 6.1. Tipos de decisiones Las decisiones a tomar, tanto por las personas a nivel particular, como por los responsables de cualquier organizacin, pueden ser muy variadas en cuanto a su nivel, importancia o mbito de aplicacin. Por ello, aqu mostramos las clasificaciones ms significativas, que son las siguientes:

Criterio clasificador Tipo de decisin Caractersticas

Nmero de individuos

Individual La toma una sola persona, que es quien asume su responsabilidad.

Grupal La toman varias personas, que asumen su responsabilidad.

Nivel del decisor Estratgica/Nivel I La toma el nivel superior

MARKETING

PRODUCTO B

PRODUCTO A

ZONA NORTE

ZONA SUR

ZONA CENTRO

JEFE DEL PRODUCTO

B ZONA NORTE

JEFE DEL PRODUCTO

A ZONA NORTE

JEFE DEL PRODUCTO

A ZONA SUR

JEFE DEL PRODUCTO

A ZONA CENTRO

JEFE DEL PRODUCTO

B ZONA CENTRO

JEFE DEL PRODUCTO

B ZONA SUR


jerrquico. Es una decisin relativa a planificacin y organizacin de la empresa. Tiene que ver con los objetivos a largo plazo.

Tctica/Nivel II

Le corresponde a los mandos intermedios de la empresa. Trata de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico.

Operativa/Nivel III

La toman los ejecutivos que se sitan en el nivel ms bajo. Se corresponde con el tipo de decisiones que se toman en el desarrollo del trabajo habitual.

En funcin del mtodo

Programable

Es repetitiva: hay que tomarla de forma peridica o rutinaria. Existe un procedimiento que facilita hacerle frente.

No programable

Es nueva para la empresa, por lo que debe tomarse en el momento en que surge la circunstancia imprevista. Carece de procedimiento definido.

6.2. El proceso de toma de decisiones Tal como indicbamos anteriormente, la toma de decisiones es un proceso en el que se escoge entre dos o ms alternativas (coger el autobs o el metro; ir al gimnasio o salir de compras, etc.). Sin duda, ante alternativas frecuentes y sin demasiada trascendencia (como las citadas), el proceso de decisin es casi mecnico. Pero cuando nos enfrentamos a nuevos problemas o revisten cierta importancia, es necesario llevar a cabo el proceso por completo y evaluar todas las alternativas posibles. El proceso de toma de decisiones consta de cuatro etapas principales: 1. Anlisis de la situacin. En esta primera etapa hemos de definir el objetivo que queremos alcanzar o el problema a resolver y cules son sus causas. Por ello, resulta primordial buscar toda la informacin necesaria, tanto actual como pasada. 2. Planteamiento y valoracin de alternativas. En un segundo momento debemos identificar las diferentes opciones entre las que podemos elegir e, incluso, plantear otras nuevas. As, cuantas ms opciones tengamos, ms posibilidades tendremos de encontrar la mejor. Realizaremos una valoracin de las alternativas eliminando las menos ventajosas. 3. Decisin y ejecucin. En esta etapa decidiremos cul es la mejor opcin de entre las posibles y la llevaremos a la prctica, es decir, la ejecutaremos.


4. Control y evaluacin. Finalmente, tendremos que evaluar si los resultados obtenidos se corresponden con los planificados, es decir, si hemos logrado el objetivo perseguido o se ha solucionado el problema que pretendamos resolver. En caso contrario deberemos revisar el proceso y la alternativa seleccionada. 6.3. La toma de decisiones en grupo En el mundo empresarial, las decisiones individuales son muy habituales, aunque hoy en da existe una tendencia cada vez mayor a adoptar las decisiones de manera colectiva o, al menos, permitir que un grupo exprese sus opiniones al respecto, aunque la decisin final la tome una sola persona. La toma de decisiones en grupo presenta una serie de ventajas y desventajas respecto a la toma de decisiones de manera individual: Ventajas:

Permite recopilar ms y mejor informacin y ofrecer diferentes puntos de vista.

Produce ms y mejores soluciones.

Incrementa la motivacin y el compromiso.

Fomenta la creatividad.

Facilita tomar decisiones aceptadas por todos y, generalmente, ms arriesgadas. Desventajas:

Requiere un plazo de tiempo mayor.

Diluye la responsabilidad individual.

Existe riesgo de conformismo: en ocasiones se abandona una posicin personal acertada a favor de lograr un consenso.

Es posible que haya miembros del grupo que se autocensuren, eviten defender su opinin o criticar la de otro por miedo al rechazo del resto.

Hay desigualdad: los miembros de un grupo nunca son iguales, difieren en experiencias, nivel que ocupan en la organizacin, habilidades verbales, etc., por lo que puede que algn miembro intente dominar al grupo.

En cuanto a la manera de tomar las decisiones en grupo, existen numerosas tcnicas, entre las que destacan:

Tormenta de ideas

(broinstorming)

Busca desarrollar la creatividad y encontrar una solucin innovadora.

Una vez expuesto el problema, cada participante aporta ideas de forma espontnea, sin importar el orden en el que se hable, ni el valor o relacin de las ideas expuestas.

Las ideas se anotan en un lugar visible por todos.

Para que sea eficaz no se pueden juzgar las ideas de los dems y se debe evitar la autocensura.

Una vez que el grupo no es capaz de desarrollar ms ideas, stas han de valorarse y decidir la solucin a implantar, fase que puede realizar el mismo grupo u otro distinto.

Philips 6/6

Consiste en dividir el grupo en subgrupos de 6 personas, que discutirn un tema durante 6 minutos.

Transcurrido este tiempo se har una puesta en comn, y entre todos extraern una conclusin final basada en los informes de los subgrupos.

Resulta muy til cuando se trata de un problema que puede ser fraccionado, asignando cada una de las partes problema a un subgrupo.

Los sombreros Permite analizar una decisin desde seis puntos de vista diferentes,


de Bono (6 sombreros para

pensar)

cada uno de los cuales se representa por un sombrero de un determinado color. Blanco: representa los hechos de forma objetiva, trabaja con

datos concretos. Negro: es el pensamiento ms pesimista, trabaja con las

desventajas y los errores. Amarillo: simboliza el optimismo, trabaja con las ventajas, aciertos

y beneficios. Rojo: representa las emociones, los sentimientos, las intuiciones Verde: se relaciona con la creatividad, las ideas innovadoras y

distintas. Azul: organiza y coordina los diferentes pensamientos. Lo usan los

que dirigen la reunin.

Supone repartir los diferentes tipos de pensamiento entre los integrantes del grupo y que cada uno analice el problema desde la perspectiva de su sombrero.

Grupo nominal

Combina el trabajo individual con el trabajo en grupo. Se divide en estos pasos: El moderador del equipo formula el problema y pide a cada

miembro del grupo que escriba el mayor nmero de respuestas posibles.

El moderador recoge las respuestas y las lee en voz alta, lo que garantiza el anonimato de las mismas. En una pizarra se agrupan las ideas afines.

El grupo discute sobre las ideas para aclararlas, desarrollarlas o matizarlas.

Cada miembro asigna una puntuacin por escrito a las ideas. El moderador recoge las puntuaciones, tambin annimas, y las cuantifica.

Se adoptarn como decisiones del grupo las respuestas ms votadas.

Permite desarrollar gran cantidad de ideas y, al exponerse por escrito, evita alguna de las desventajas de la toma de decisiones oral en grupo como, por ejemplo, las interferencias que ocasionan las diferencias jerrquicas o que las personas ms extrovertidas acaparen ms tiempo de la reunin.

7. IDENTIDAD E IMAGEN CORPORATIVA 7.1 Identidad corporativa La empresa tiene necesidad de disponer de unos procesos de comunicacin controlados. Para comprender dicha importancia tenemos que entender primero por qu necesita comunicar la empresa. Y no solo comunicar, sino por qu es necesario que lo haga de forma controlada. En las sociedades avanzadas, las personas estamos sometidas En las sociedades avanzadas, las personas estamos sometidas a miles de estmulos publicitarios al da (vamos por la calle y hay anuncios por todas partes; encendemos el televisor, y ms de lo mismo; abrimos una revista y todava ms). Todas esas empresas que nos lanzan sus mensajes quieren que compremos sus productos o usemos sus servicios y que las recomendemos, pero son demasiadas. Esta sobreoferta provoca que las empresas tengan que hacer un esfuerzo importante por destacar por encima de las empresas de la competencia, y la nica manera de destacar es haciendo que los


consumidores las perciban como un producto, marca o profesional nico. As, podemos definir la identidad corporativa como los rasgos perdurables que definen la personalidad de la empresa. Es decir, aquello que la empresa decide que la va a diferenciar de la competencia durante un largo perodo de tiempo. Podramos decir que es su ADN. A. Propiedades de la identidad corporativa A la hora de implantar la identidad corporativa, debe cumplir cuatro propiedades:

Estabilidad: tiene que mantenerse a lo largo del tiempo para que los pblicos la conozcan.

Coherencia: debe estar basada en atributos reales y no en cualidades de las que carece la empresa.

Evolucin: ha de poder evolucionar a lo largo del tiempo para adaptarse a los cambios de la sociedad.

Unicidad: la definicin de la empresa ha de ser exclusiva, es decir, los productos, la tecnologa o los servicios se pueden copiar pero no la identidad. Es la propiedad ms importante.

B. Dimensiones de la identidad corporativa La identidad corporativa tiene dos dimensiones:

Identidad objetiva: compuesta por elementos reales: forma jurdica, estructura empresarial, historia, los bienes que produce...

Identidad subjetiva: formada por los atributos que se le asocian, pero que no tienen por qu ser tangibles: amigable, moderna, clsica, ecolgica...

Haciendo una analoga con las personas, podramos decir que la identidad objetiva la compondran rasgos como la edad, el color del pelo, el color de la piel, la nacionalidad, etc., y la identidad subjetiva otros atributos como ser simptico, altruista, amigable, etc. Es fundamental que todos los miembros de la organizacin conozcan y compartan la identidad corporativa, ya que esta se encuentra en cada una de las acciones que la empresa realiza: desde cmo se atiende al telfono hasta los mensajes publicitarios, todo tiene que hacerse de acuerdo con la identidad corporativa. C. Comunicacin de la identidad corporativa Toda organizacin, por el mero hecho de existir, est enviando informacin de s misma al entorno. Esta informacin se emite de dos formas:

Voluntariamente: es la informacin que emite la empresa de forma controlada y con intencionalidad. Por ejemplo, si un directivo de la organizacin ofrece una conferencia sobre la historia de la organizacin en un congreso.

Involuntariamente: es la informacin que emite de forma incontrolada. Son datos que se desprenden de comentarios, acciones o manifestaciones que se difunden en privado o de forma no intencional. Por ejemplo, si el presidente de la organizacin se rene con sus antiguos compaeros de la universidad y comenta qu tal van las ventas en ese semestre.

Cuando recibimos informacin de distintas empresas, la interpretamos de la misma forma, independientemente de si esta ha sido voluntaria y, por tanto, controlada por la empresa, o involuntaria o incontrolada. Es decir, toda La informacin que recibimos, a travs de distintos canales, hace que nos creemos una imagen de la empresa. Por ello, para que el pblico se cree la imagen de la empresa que esta desea, la comunicacin debe ser:

Constante: La empresa no puede comunicarse con su pblico solo cuando le conviene, ha de comunicar siempre.

Coherente: todas Las acciones de comunicacin que emprenda la empresa tienen que ser fieles a su identidad. Es decir, debe mantener la misma lnea entre lo que es, lo que hace y lo que dice que hace.

Si hay incoherencias, de forma inconsciente e incluso consciente, el consumidor activar una seal de alerta que le har desconfiar de todas las informaciones y acciones de la empresa, y ms aun cuando sean voluntarias o controladas.


7.2. La imagen corporativa De forma simplificada podemos decir que la imagen corporativa es lo que el pblico opina de nuestra organizacin. No es solo lo que opina un individuo o un grupo, sino lo que se desprende de un colectivo. A. Construccin de la imagen corporativa El pblico construye la imagen corporativa a partir de las informaciones que recibe de:

La propia empresa: se hayan emitido de forma voluntaria o involuntaria.

La competencia: cuyos mensajes sobre s misma influyen en la imagen del resto de las empresas por comparacin.

El entorno: aqu se incluye cualquier informacin vinculada a la empresa o sector que llegue al pblico a travs de medios de comunicacin, amigos, conocidos...

B. Medicin de la imagen corporativa Una vez creada la imagen corporativa de la empresa, es necesario medir el impacto que tiene en el mercado, medicin que es posible realizar a travs de tcnicas de estudio de mercado como, por ejemplo, las encuestas de opinin. Los dos elementos que se pueden estudiar para llevar a cabo la medicin de la imagen corporativa son:

La reputacin de la empresa, esto es, la valoracin que tiene el pblico de nuestra empresa.

El posicionamiento, es decir, qu puesto ocupa en la mente del consumidor una empresa en comparacin con las de la competencia.

A modo de resumen podemos decir que la identidad corporativa est compuesta por rasgos que pertenecen a la organizacin, mientras que la imagen corporativa est compuesta por la percepcin o idea mental que se forma el pblico sobre la organizacin. En todo caso, el objetivo de toda organizacin es conseguir que su identidad y su imagen sean iguales, ya que de ese modo se consigue que el pblico tenga la idea mental de la organizacin que ms le conviene a sta. 7.3. La marca Por marca comercial entendemos cualquier signo utilizado para distinguir en el mercado nuestros productos, servicios, establecimientos industriales o comerciales. La principal caracterstica de una marca es que tiene que ser nica, es decir, no puede haber ninguna otra marca igual o semejante en el mercado. La marca ha de ser nica por dos motivos:

Porque sirve a los consumidores para distinguir los productos, empresas o servicios unos de otros.

Porque sirve a la empresa para presentarse en el mercado, ya que sustenta de forma visual sus cualidades distintivas, es decir, su identidad.

Hay tres tipos fundamentales de marcas:

Nominativas: compuestas por un nombre o letras. Pueden utilizar una tipografa exclusiva o no. Un ejemplo es el BBVA.

Figurativas: son smbolos, signos o imgenes, como por ejemplo el logo de Movistar

Mixtas: formadas por letras y smbolos combinados, como por ejemplo el logo de El Corte Ingls.

Estos tres tipos citados son los ms comunes, pero tambin puede formar parte de la marca una meloda (como la que suele utilizar Nocilla en su publicidad) o un color exclusivamente creado para ella (como en el caso del rojo de Coca-cola). Hoy en da, incluso, se innova creando aromas exclusivos para que se asocien a marcas. En todo caso, los tipos fundamentales de marcas estn compuestos siempre por tres elementos:

El smbolo: la figura o icono que representa nuestra organizacin. Por ejemplo: el bandern de El Corte Ingls.

El logotipo: el nombre de nuestra organizacin escrito de determinada forma o con un tipo de letra concreto. Por ejemplo: las letras de El Corte Ingls.


Los colores corporativos: los colores que nos identifican como organizacin. Por ejemplo: los colores verde, blanco y negro son los que definen la marca de El Corte Ingls.

7.4. La Identidad Visual Corporativa (IVC) En la actualidad, ante la avalancha de marcas comerciales existentes, las empresas se han dado cuenta de que su identidad no se puede basar solo en el diseo, y que deben ir ms all aportando una verdadera diferenciacin. As, de la misma forma que hemos sealado la importancia de la coherencia en la identidad corporativa, en el caso de la identidad visual esta necesidad se vuelve ms evidente ya que, por norma general, el primer contacto que tiene un individuo con la organizacin es a travs de la marca. Por ello, si deseamos que la reconozcan en prximas ocasiones o se identifique adecuadamente al protagonista de un anuncio publicitario, no se puede cambiar la aplicacin grfica de la marca. Por ejemplo, si vamos por la calle, antes de entrar en una tienda lo primero que vamos a ver -normalmente- es el rtulo de la misma. Y, adems, si esa tienda nos enva por correo la confirmacin de que han recibido el pedido que hemos realizado, tendremos que identificar la comunicacin como perteneciente a esa marca, por tanto, la marca tiene que ser reconocible tanto en el rtulo como impresa en papel. En definitiva, para lograr una adecuada identidad visual es necesario elaborar una serie de normas que guen la aplicacin de la marca en los diferentes soportes, es decir, que cuando la marca vaya a reflejarse en cartas de la empresa, en sobres, en la pgina web, en regalos corporativos, etc., mantenga la identidad y se adece perfectamente a dichos soportes. Estas reglas de aplicacin se recogen en el manual de identidad corporativa. El objetivo del manual de identidad corporativa es que todas las personas de la organizacin que trabajen algn elemento de la identidad visual sepan cmo pueden y deben aplicar la marca. De esta forma se consigue la unificacin y homogeneizacin de los elementos de comunicacin. En cuanto a los elementos que componen la identidad visual corporativa, son los siguientes:

Logotipo: es la parte escrita del identificador de la marca. Por ejemplo, las letras que componen las palabras El Corte Ingls.

Smbolo o anagrama: es la representacin grfica de la marca. Por ejemplo, el smbolo de la marca deportiva NIKE.

Colores corporativos: se especifican los colores que componen el smbolo, el logotipo o ambos. Los colores se acompaan de una referencia estndar para que se puedan reproducir fielmente. Por ejemplo, una referencia Pantone (Pantone es una empresa de EEUU que invent un sistema, el Pantone Matching System, que permite identificar colores mediante un cdigo determinado. De esta forma, los colores con que se presentan los logotipos o smbolos sern siempre los mismos, independientemente de dnde se impriman).

Tipografa: se identifica el tipo de letra que usa en el logotipo, as como el tipo que se usar en todas las comunicaciones de la empresa. Por ejemplo, CEPSA ha elegido a la familia tipogrfica Gill Sans como su tipografa corporativa.

Relacin figura-fondo: esto es, se determina cmo aplicar el logotipo en funcin del color de fondo. Por ejemplo, la marca CEPSA establece que si su logotipo no se puede utilizar con fondo rojo y letras blancas, que se haga con fondo negro.

Versin monocromo: se especifica cmo representar el logotipo o smbolo usando un solo color.

Aplicaciones: todas las posibles aplicaciones del logotipo y/o smbolo en diferentes materiales y soportes. Por ejemplo: tarjetas, papel de carta, sobres, rtulos, uniformes, vehculos de la empresa...

Ut1 Las Organizaciones Empresariales (1)

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