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Universidad de Guayaquil Facultad de Ciencias Psicológicas El proceso de Capacitación en la empresa Disma C. Ltda. Del cantón Durán, provincia del Guayas, desde diciembre el 2018 hasta marzo del 2019. Autora Renata Poveda Valdivieso Tutor M. Sc. Ronny molina morán Guayaquil, abril 2019
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Universidad de Guayaquil
Facultad de Ciencias Psicológicas
El proceso de Capacitación en la empresa Disma C. Ltda. Del cantón
Durán, provincia del Guayas, desde diciembre el 2018 hasta marzo del
2019.
Autora
Renata Poveda Valdivieso
Tutor
M. Sc. Ronny molina morán
Guayaquil, abril 2019
Universidad de Guayaquil
Facultad de Ciencias Psicológicas
El proceso de Capacitación en la empresa Disma C. Ltda. Del cantón
Durán, provincia del Guayas, desde diciembre el 2018 hasta marzo del
2019.
Autora: Renata Poveda Valdivieso
Tutor: M. Sc. Ronny molina morán
Guayaquil, abril 2019
“El proceso de Capacitación en la empresa Disma C. Ltda. Del cantón
Durán, provincia del Guayas, desde diciembre el 2018 hasta marzo del
2019.”
Autor: Renata Alejandra Poveda Valdivieso
Tutor: M. Sc. Ronny Molina
RESUMEN
El presente proyecto de Sistematización se realizó dentro de la compañía
Disma C. Ltda., en el departamento de Recursos Humanos y se escogió el
subsistema de Capacitación y Desarrollo para que sea nuestro objeto de
estudio. La finalidad del trabajo fue conocer cuál fue la importancia de la
evaluación de las actividades realizadas en el proceso de Capacitación.
Durante este proceso se tuvieron que rediseñar formatos los cuales nos
aportaron información útil y clave para el análisis de la evaluación de la
capacitación. Por lo tanto en este trabajo se abordarán los aspectos que se
deben tomar en consideración como el diseño y ejecución de la evaluación, los
resultados de las actividades de capacitación, sus efectos y el impacto en el
colaborador y la organización.
Palabras Claves: CAPACITACIÓN, EVALUACIÓN, SISTEMATIZACIÓN
"Systematizing experiences of the training process of the Company Disma
C. Ltda. Of the city of Duran"
Author: Renata Alejandra Poveda Valdivieso
Advisor: M. Sc. Ronny Molina
Abstract
The present systematizing Project was carried out in the Company Disma C.
Ltda., in the Human Resources department and the Training and Development
subsystem was chosen to be our object of study. The purpose of the work was
to know the importance of the evaluation activities carried out in the Training
process. During this process, some formats were redesigned which provide
useful information for the analysis of the training evaluation. Therefore, this
work will address the aspects that must be taken in consideration such as the
design and execution of the evaluation, the results of the training activities, their
effects and the impact on the employees and the organization.
Key Words: TRAINING, EVALUATION, SYSTEMATIZING
DEDICATORIA
A mi madre.
A mi hermano.
A Mechita.
A mi tío Carlos
Renata A. Poveda Valdivieso.
I
INDICE
Pág.
Tabla de contenido
1. INTRODUCCION .........................................................................................1
2. REVISIÓN DE LITERATURA ......................................................................2
2.1. Pasos para la ejecución del programa de Capacitación ...........................2
2.2. Modelos de Evaluación ............................................................................4
2.3. Etapas de la evaluación de la capacitación ..............................................5
2.4. Control y seguimiento de la Capacitación ................................................7
3. METODOLOGÍA ............................................................................................9
3.1Generación de conocimiento mediante la sistematización de experiencias9
3.2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de sistematización 11
3.2.1. Reseña histórica de la empresa ...................................................11
3.3. Plan de sistematización .........................................................................19
3.4. Consideraciones éticas ..........................................................................21
3.4.1. Cuestiones éticas formales ..............................................................22
3.4.2. Cuestiones éticas más amplias ........................................................22
3.5. Fortalezas y Limitaciones .......................................................................23
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO ..............................................24
4.1. Área de Recursos Humanos ..................................................................24
4.2. Reconstrucción histórica ........................................................................27
5. REFLEXIÓN CRÍTICA ...............................................................................32
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................35
Recomendaciones ........................................................................................36
7. BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................37
8. ANEXOS ...................................................................................................37
II
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Número de personas total y por Departamentos ................................15
Tabla 2. Número de personas total por sexo ....................................................16
Tabla 3. Número de personas total por Áreas ..................................................16
Tabla 4. Elementos Básicos de la Sistematización ..........................................20
Tabla 5. Procedimiento seguido para la sistematización ..................................21
Tabla 6. Recuperación de la experiencia vivida ...............................................28
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama de Procesos ......................................................................14
Figura 2. Porcentaje de personas por Departamento .......................................15
Figura 3. Porcentaje de personas por Sexo .....................................................16
Figura 4. Porcentaje de Personas por área ......................................................17
Figura 5. Estructura organizacional Recursos Humanos ..................................25
1
1. INTRODUCCION
En la actualidad se ha otorgado un papel protagónico al talento humano dentro
de las organizaciones, porque anteriormente las empresas que poseían un
mayor poder adquisitivo e innovación tecnológica eran las que podían ser
competitivas, sin embargo, la globalización ha provocado un giro de ciento
ochenta grados, ya que las compañías que se destacan en cuanto a la calidad
del producto o servicio que ofertan también están preocupadas por tener dentro
de su organización al mejor talento humano. Se preocupan por su desarrollo y
por captar a aquellos que posean habilidades, conocimientos y destrezas
únicas, que puedan desarrollarse en un futuro. Por esto el papel que
desempeña la capacitación y desarrollo en una organización es clave para su
éxito.
Disma C. Ltda. es una compañía dedicada a la fabricación y comercialización
de productos químicos e inorgánicos con una trayectoria de 50 años en el
mercado. En base a las necesidades de ser una empresa competitiva y
preocupada por el desarrollo humano y profesional de sus empleados, se
vieron en la necesidad de crear un departamento de Recursos Humanos en el
año 2006.
Este departamento de Recursos Humanos administra todos los subsistemas y
estos han ido en vías de desarrollo planificado, automatizando procesos con la
ayuda de herramientas tecnológicas y con una mejora continua. La práctica
preprofesional se realizó en este departamento, específicamente en el
subsistema de Capacitación y Desarrollo del personal y tuvo como objetivo
analizar cuál es la importancia de la evaluación usada en el proceso de
capacitación y en el desarrollo de sus actividades.
Para efectos de este trabajo de titulación y con el fin de obtener información útil
y confiable, se procedió con la ejecución de las actividades a desarrollar en el
proceso de capacitación, el mismo que a manera de evaluar el proceso, deriva
con la ejecución de evaluaciones de la capacitación y también emplea una
evaluación para medir la eficiencia y eficacia de la misma.
Luego del desarrollo de la sistematización de la experiencia, que produjo un
cambio tanto en la autora de este trabajo por el conocimiento adquirido y la
experiencia enriquecedora, también se pudo establecer como eje de
sistematización la pertinencia de la evaluación de las actividades realizadas en
el proceso de capacitación de la empresa Disma C. Ltda. de la ciudad de
Durán. Además se realizó la recuperación del proceso vivido lo que permitió
generar conocimiento y analizar críticamente la experiencia.
Para finalizar se puede concluir indicando que la metodología usada fue de
mucha utilidad para el desarrollo de este proceso ya que fue posible obtener la
2
información adecuada que nos ayudó a despejar ciertos paradigmas que se
tenían sobre el proceso.
2. REVISIÓN DE LITERATURA
Las organizaciones en la actualidad buscan contar con el personal que posea
capacidades, habilidades y destrezas altamente desarrolladas para afrontar los
retos del medio y la competitividad del mercado, por lo tanto es fundamental el
aporte del proceso de capacitación y desarrollo del personal.
Para que se logre el éxito y se cumplan los objetivos de lo planificado es
imperativo que exista un proceso sistemático que valore la efectividad y la
eficiencia desde el inicio hasta su fin, a esta fase se la conoce como La
Evaluación.
La evaluación es la etapa final del proceso de capacitación en donde se
obtienen resultados útiles que sirven para la toma de decisiones. Para la
elaboración de un buen programa de capacitación debe de tomarse en cuenta
la evaluación de desempeño y tener una clara dirección y control que nos
ayudará a tener una evaluación y seguimiento en las actividades realizadas
durante el proceso de capacitación.
La evaluación es una fase clave durante este proceso ya que nos permite
medir el impacto que genera en los colaboradores, efectos a corto y largo plazo
y las acciones del diseño y ejecución del plan de capacitación. Para esto es
necesario abordar ciertos conceptos de los pasos para la ejecución del
programa de capacitación, modelos de evaluación, etapas de la evaluación de
la capacitación, control y seguimiento de la capacitación.
2.1. Pasos para la ejecución del programa de Capacitación
Como ya se mencionó anteriormente, la capacitación ayuda a alcanzar los
objetivos generales de la organización. Como toda organización estamos
hablando de un sistema abierto, el cual necesita estar en constante cambio e
interacción. La capacitación por ende busca generar conocimientos y
habilidades y esto se obtiene mediante un proceso continuo.
El proceso de Capacitación según Werther y Davis (1998) está compuesto por
cinco pasos:
1) Detectar las necesidades de capacitación conocida esta etapa también
como DNC;
2) Determinar los objetivos de la capacitación y desarrollo, en esta etapa
también deberán identificarse los elementos a considerar en la etapa de
la evaluación;
3) Diseño de los contenidos de programas y principios pedagógicos a
considerar durante la impartición de la misma;
3
4) La impartición para desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes) y
5) La evaluación, que puede ser. Antes: durante y posterior a las
capacitación; la primera para ubicar al participante en su nivel de
conocimientos previos y partir de ahí para otorgarle los nuevos
conocimientos; durante: para corregir cualquier desviación, error o falla
en el proceso para evitar que al final ya no se pueda hacer algo al
respecto y posterior: para conocer el impacto, el aprovechamiento y la
aplicación de las habilidades desarrolladas o adquiridas en el
desempeño de la función para la cual fue capacitado el trabajador.
Uno de los pasos para establecer los cursos o talleres de capacitación es el
análisis de las necesidades de capacitación. Las necesidades de capacitación
son la falta de conocimientos, habilidades manuales o actitudes del trabajador
o del grupo de trabajo relacionado con su puesto actual o futuro.
Por otro lado Chiavenato (2007, p. 389) propone también un modelo en el que
se pueden evidenciar las etapas en las que se debe desarrollar el proceso de
capacitación:
1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación
2. Desarrollo de planes y programas
2.1. Establecimiento de objetivos de la capacitación
2.2. Estructuración de contenidos de la capacitación
2.3. Diseño de actividades de instrucción
2.4. Selección de recursos didácticos
2.5. Diseño de un programa o curso de capacitación
3. Impartición o ejecución de la capacitación
4. Determinación del proceso de evaluación de los resultados
Para determinar las necesidades de capacitación es necesario investigar todos
los hechos observables que sean generadores de causas por las cuales los
trabajadores no ejecutan con éxito sus labores, o incurren en accidentes.
Otro punto importante a mencionar es el diseño del programa de capacitación
el cual está compuesto a su vez por cinco subprocesos, que son:
1. Establecimiento de los objetivos de la capacitación
2. Estructuración de contenidos de la capacitación
3. Diseño de actividades de instrucción
4. Selección de recursos didácticos
5. Diseño de un curso de capacitación
Para implementar un programa de capacitación es necesario considerar:
1. La efectividad respecto al costo.
2. El contenido deseado del programa.
4
3. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
4. Las preferencias y la capacidad de las personas.
5. Las preferencias y capacidad del capacitador.
6. Los principios de aprendizaje a emplear.
2.2. Modelos de Evaluación
Si el proceso de capacitación nos sirve para alcanzar o lograr los objetivos
generales de la organización, la evaluación de la capacitación nos servirá para
medir y tener los resultados logrados con relación a lo planeado. Es importante
realizar la evaluación ya que se logrará tener datos útiles para analizar el
desempeño, cambios en la conducta de los capacitados y ayudar a la toma de
decisiones.
Citando al autor Stufflebean (1987), la evaluación es: “el proceso de identificar,
obtener y proporcionar información útil y descriptiva acerca del valor y el mérito
de las metas, la planificación, la realización y el impacto de un objeto
determinado, con el fin de servir de guía para la toma de decisiones, solucionar
los problemas de responsabilidad y promover la comprensión de los fenómenos
implicados”
El autor Mc Gehee (1993) considera que la evaluación de la capacitación debe
definir los cambios en las habilidades, conocimientos y actitudes del individuo
que ocurren cuando incursionan en un proceso de formación y cómo estas
habilidades, conocimientos y actitudes contribuyen a la consecución de los
objetivos de la organización.
Plantea el autor que para ello se debe:
1. Evaluar si los procedimientos de formación tienen como resultado la
modificación del comportamiento de los individuos, lo que estos deben
aprender para realizar una tarea o actividad específica y de lo que debe hacer
para facilitar la adquisición y la retención de las habilidades conocimientos y
actitudes requeridos para su desempeño individual.
2. Evaluar si el resultado de la capacitación contribuye realmente a la
consecución de los objetivos de la organización.
En cambio Silicio (1996) hace referencia sobre innumerables organizaciones
que se enfocan en realizar simplemente una evaluación cuantitativa, olvidando
por completo evaluar los resultados en términos de:
Cambios de conocimientos
Nuevas actitudes del personal
Niveles de apertura del aprendizaje
Mejoramiento de los niveles de calidad de vida
Mayor integración de la organización
5
Para tener una información objetiva y completa se debe tener en cuenta los
siguientes tipos de evaluación:
Evaluación diagnóstica: Se efectúa al inicio del proceso y parte de los
resultados que arroja el diagnóstico de necesidades, de las propuestas
establecidas en el plan y programas, ejecución de las acciones, así
como de los conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los
que requiere. Esta evaluación permite analizar la situación actual de la
organización, los fines que busca lograr y sobre todo de los
compromisos y responsabilidades que competen a la función de
capacitación con referencia al que hacer global del centro de trabajo.
Evaluación intermedia: Se realiza durante el proceso de aplicación del
programa de capacitación, con el objeto de localizar deficiencias cuando
aún se está en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto
los puntos débiles y errores cometidos de tal forma que sean corregidos,
aclarados o resueltos.
Evaluación sumaria: Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de
las actividades efectuadas a fin de establecer parámetros que
coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo. En este momento es
cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las acciones
emprendidas a fin de reprogramar nuevas tareas.
2.3. Etapas de la evaluación de la capacitación
Kirkpatrick (1959) plantea la evaluación de la formación a cuatro niveles, que
representan una secuencia coherente de evaluar las acciones formativas. Cada
nivel es importante y tiene un impacto sobre el nivel siguiente. Según se
avanza y se pasa de un nivel a otro, el proceso se hace más difícil y conlleva
más tiempo, pero también proporciona información más valiosa. Ninguno de los
niveles debería pasarse por alto.
Estos cuatro niveles son:
Nivel 1. Reacción. Percepción de los participantes en su efectividad, por medio
de cuestionarios. Se revisa también la adecuación de contenidos, el dominiodel
instructor, el manejo del tiempo de parte del instructor, claridad de exposición,
aspectos útiles y menos útiles.
Nivel 2. Aprendizaje. Nivel de adquisición de conocimientos. Por medio de
evaluación de antes y después de la aplicación del programa de capacitación,
esto por medio de pruebas de contenidos.
6
Nivel 3. Conductas. Es el más importante y difícil de evaluar. Por medio del
reporte de otros: reclamos, productos defectuosos, costos, etc. que lo miden
indirectamente.
Nivel 4. Resultados. Impacto en la organización o retorno de la inversión. Se
usan informes de gestión, niveles de producción, calidad, costos, niveles de
ausentismo, rotación, licencias médicas, etc.
Como puede observarse en el modelo de Kirkpatrick, los puntos uno, dos y tres
se centran en el individuo, mientras que el cuarto se orienta hacia los cambios
en el negocio.
Una forma de determinar si los métodos y estilos de la capacitación han sido
los correctos, y para tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una
mayor capacitación es la de interrogar al personal mismo, esto es, la
retroalimentación. Esto puede hacerse formalmente al final de las sesiones de
capacitación, mediante el llenado de cuestionarios.
La mejora continua siempre nos obliga a mantener una comunicación fluida con
el personal lo que incrementará la recolección de información con carácter
formal.
La evaluación es un factor importante, por tanto debe diseñarse un modelo que
permita recoger información de los cuatro niveles que se señalan a
continuación.
Reacciones o satisfacciones: Da respuesta a la pregunta ¿le gustó la
actividad a los participantes? Busca determinar en qué medida los
participantes valoraron la acción capacitadora. Los participantes
satisfechos tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de
capacitación y utilizar la información en su trabajo.
Aprendizaje: Da respuesta a la pregunta ¿desarrollaron los objetivos los
participantes en la acción de capacitación? Ya que el propósito es
determinar el grado en que los participantes han logrado los objetivos de
aprendizaje establecidos, para la acción de capacitación. Permite probar
el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación
proporciona un parámetro básico sobre los participantes, el cual puede
medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.
Comportamiento: Da respuesta a la pregunta ¿están los participantes
utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas? La finalidad es
determinar si los participantes han transferido a su trabajo las
habilidades y el conocimiento adquirido en una actividad de
capacitación, identificando además, aquellas variables que pudiesen
haber afectado el resultado. El comportamiento de los participantes no
7
cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la
capacitación es una implantación efectiva de principios aprendidos para
lo que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar
varios enfoques:
o Presentar elementos idénticos.
o Enfocarse en los principios generales.
o Establecer un clima para la transferencia.
o Resultados: Da respuesta a la pregunta ¿cuál es el impacto
operacional? El propósito es determinar el impacto operacional
que ha producido una acción de capacitación; si éste se puede
expresarse en dinero, entonces se puede identificar el retorno de
la inversión. Se piensa en términos de utilidad de los programas
de capacitación, a fin de identificar las áreas que requieren
mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:
Planear.
Hacer.
Comprobar.
Actuar.
2.4. Control y seguimiento de la Capacitación
El seguimiento del proceso evaluador implica conocer los resultados y su
repercusión en el ambiente de la organización. El seguimiento es un proceso
integral, dinámico y participativo enfocado a la obtención de información, para
la toma de decisiones en cuanto a la planeación de las acciones y su
retroalimentación, la ubicación, desempeño y desarrollo profesional del
capacitando; lo que permite determinar si la formación fue la requerida, o no y
por qué.
Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen que ver
con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la
realización de las acciones. Esta información es relevante para una nueva
planeación y operación de capacitación; se obtiene al utilizar diferentes
instrumentos tales como el cuestionario, mediante el cual el personal
capacitado proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron en su
formación, y la forma en cómo estos están siendo aplicados en la práctica
laboral cotidiana.
Los resultados que se obtienen del seguimiento son:
Análisis del desempeño profesional del personal capacitado.
Comparación del desempeño del personal capacitado con el no
capacitado.
Orientación de la planificación de las acciones para su mejor operación.
8
Valoración de las capacidades de las entidades responsables del
programa (recursos humanos y materiales).
Identificación de las necesidades no satisfechas, condiciones actuales y
deseadas.
Determinación de los objetivos y metas a cubrir en la empresa.
El seguimiento implica llevar registros (control estadístico del proceso) que
permitan conocer no sólo los indicadores económicos de la inversión realizada
en capacitación, sino también otros aspectos, como por ejemplo:
Número de horas totales de capacitación.
Número de horas por persona.
Número de horas por departamento o proceso.
Número de horas por tema tratado.
Costos totales de la capacitación.
Resultados de las evaluaciones realizadas
Los informes permiten conocer el avance del plan de capacitación y sus
resultados parciales; de tal manera, que se pueden hacer los ajustes
requeridos y, al mismo tiempo, evidenciar el impacto que va surtiendo en los
participantes.
En el control y seguimiento del programa de capacitación es necesario
considerar que no todos los asistentes requieren el mismo nivel de profundidad
en los contenidos; de tal manera, es preciso clasificar a quien se dirige cada
uno de los temas propuestos, ya que algunos necesitan un nivel introductorio,
otros un nivel intermedio y otros más una sesión de profundización. Esto es la
taxonomía del proceso de capacitación, es decir, la ordenación jerarquizada de
los participantes y de los temas a impartir o impartidos.
En muchas ocasiones, los seminarios y talleres fracasan por no tener en
cuenta este aspecto, lo cual hace que para algunos asistentes el curso sea
considerado como deficiente, ya que no llena las expectativas esperadas en
cuanto a su contenido. Para otros, por el contrario, resulta excelente ya que
nunca o pocas veces han tenido la oportunidad de trabajar sobre el mismo.
La disponibilidad de tiempo es un aspecto importante, por cuanto una de las
grandes dificultades de las empresas tiene que ver con el tiempo que se puede
asignar a las personas seleccionadas para participar en la capacitación; el
ritmo laboral y los compromisos previamente adquirido hacen que haya que
recurrir a tiempos específicos, lo que implica sacrificio de tiempo para el
asistente. Una manera de lograr que todos los participantes puedan asistir son:
9
Dar a conocer con suficiente anticipación las agendas de tiempos de los
diferentes seminarios y talleres.
Acordar con los jefes inmediatos para suplir a las personas que asistirán
a los eventos.
Establecer tiempos compartidos por la empresa y la persona, como por
ejemplo, viernes y sábado si se trata de eventos de larga duración.
Establecer con el capacitador jornadas cortas.
Por último, el presupuesto de capacitación está definido por las asignaciones
que realice la administración de la empresa, por el tamaño de la empresa, por
la importancia que le asigne la gerencia a estos temas o bien por el nivel de
autonomía que al respecto tenga el administrador de la capacitación. Es
importante conocer claramente los recursos económicos con los que se
cuentan, con el fin de unificar el dinero que se utilizará en la capacitación.
3. METODOLOGÍA
La metodología usada para realizar el trabajo en cuestión es la sistematización
de experiencias para recuperar el proceso de capacitación en la empresa
Disma C. Ltda. de la ciudad de Durán.
La sistematización de experiencias es un proceso de aprendizaje, en el que se
produce conocimientos a partir de la experiencia para la transformación de la
práctica que se ha realizado. Genera las condiciones, los espacios, las
disposiciones y las capacidades para el aprendizaje crítico y creador; es tener
otra perspectiva, otras sensibilidades. En otras palabras es construir un
aprendizaje crítico del proceso inédito que se esta viviendo.
Para obtener información confiable se usaron algunas fuentes en el presente
trabajo de sistematización. Cabe recalcar que cada una de estas fuentes o
medios de información cuentan con validez y confiabilidad lo cual hace que el
presente trabajo sea útil para el aprendizaje sobre el proceso de capacitación y
para los objetivos de la organización.
3.1. Generación de conocimiento mediante la sistematización de
experiencias
Dentro de las bases epistemológicas en las que se asienta la sistematización
de experiencias, tiene un papel protagónico Latinoamérica. Durante un periodo
de quince años se desarrollan eventos que son considerados hitos históricos
como la Revolución Cubana, ocurrida el 1 de enero de 1959, el surgimiento de
movimientos revolucionarios, el surgimiento de la UP en Chile, gobiernos
progresistas, nacionalistas y populistas que se encontraban en contraposición a
patrones conceptuales y metodológicos estadounidenses o del viejo continente.
10
Fue una etapa de cambios y búsqueda de nuestra realidad latinoamericana, lo
que nos caracteriza, nuestra identidad social, política y cultural de la mano de
lo teórico – práctico.
Como lo indica el autor Oscar Jara (2014), la sistematización surge y se
alimenta de ocho corrientes teórico – prácticas renovadoras, que buscan definir
nuestra identidad, los marcos de interpretación y los modelos de intervención
en la práctica social. Estas son:
1. El Trabajo Social reconceptualizado
2. La Educación de Adultos
3. La Educación Popular
4. La Comunicación Popular
5. El Teatro del Oprimido
6. La Teología de la Liberación
7. La Teoría de la Dependencia
8. La Investigación Acción Participativa
Según el especialista chileno Diego Palma, señala que las fuentes principales
de diferenciación son: los objetivos específicos y el objeto en concreto.
Es importante señalar que más allá del ámbito popular, han surgido otras
propuestas teóricas, metodológicas y practicas sobre sistematización de
experiencias los cuales ampliaron ese espectro de búsqueda y reflexión sobre
este tema.
Según lo propuesto por Oscar Jara (1994), la propuesta metodológica para el
proceso de sistematización incluye el desarrollo de 7 pasos o tareas:
1. Discusión de los fundamentos, es decir el objeto y eje.
2. Precisión de las preguntas de sistematización, quiere decir que son las
preguntas fundamentales que se desprenden del eje.
3. Diseño de la sistematización, es la hoja de ruta.
4. Recuperación de la experiencia, recuperación y procesamiento.
5. Análisis de la información, es la reflexión a partir del eje y de preguntas.
6. Interpretación de los hallazgos, son las lecciones o aprendizajes
obtenidos.
7. Elaboración del informe, en este paso se registra la comunicación de los
aprendizajes alcanzados.
11
3.2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de
sistematización
3.2.1. Reseña histórica de la empresa
Disma C. Ltda. es una empresa ecuatoriana, de tipo privada y mediana. La
oficina matriz se encuentra ubicada geográficamente en el Km 4.5 Vía Durán-
Tambo del Cantón Durán, Provincia del Guayas y realiza la comercialización de
sus productos locales e importados a nivel nacional. Posee una sucursal
ubicada en la ciudad de Quito, provincia de Pichincha, situada en las calles
César Borja Lavayen, Oe2-108, entre Av. Galo Plaza Lasso y Av. Real
Audiencia de Quito, Cdla Bakker. Su nómina total es de 190 empleados a nivel
nacional.
Hacia el año 1.960 el Dr. Raúl Lebed Sigall inició sus operaciones
comercializando varios productos dedicados especialmente a maestros
artesanos en carpintería, así como de la línea de ferretería.
Por aquella época los artesanos no tenían más opción que adquirir la madera
sin procesar para ejecutar sus trabajos. Analizando esta realidad y con una
verdadera visión innovadora, el Fundador se asoció estratégicamente con
empresas estatales forestales, estableciendo una planta de extracción de
madera y de elaboración de plywood (chapas de madera aglomeradas).
Con la planta ya en operación, el Dr. Raúl Lebed S. luego de varios años en el
mercado, constituyó legalmente la compañía DISTRIBUIDORA DE MADERAS
CIA. LTDA. (DISMA C.LTDA.), el 17 de septiembre de 1968, constituyéndose
en distribuidor principal de la planta elaboradora. El plywood, que era un
producto desconocido en el mercado nacional requirió de un arduo proceso de
capacitación y mercadeo, para inducir a los artesanos a su uso y que se
beneficien con la explotación de las bondades y eficiencia de trabajar con
láminas ya procesadas.
El producto tuvo amplia y total acogida, instalándose a nivel nacional toda una
red de locales que adicionalmente ofrecían productos de ferretería, para
facilidad de este segmento especial del mercado.
Sin embargo, de este primer gran avance surgió una nueva necesidad, pues
los carpinteros no contaban con un método eficiente de pegado para de las
diferentes superficies para su proceso artesanal; y para ello elaboraban sus
propias colas naturales a base de almidones y dextrina, de forma muy rústica y
natural y con altísimos costos.
De ahí nace la idea del Fundador de la empresa, sobre la búsqueda de
productos que contribuyan a la operatividad artesanal, haciendo contactos en
12
Colombia hacia donde viaja, hace alianzas estratégicas y consigue traer una
tecnología de colas y pegamentos sintéticos listos para su uso, al cual se le
denominó “BLANCOLA”.
Una vez más, en el año 1.972 la empresa estableció como objetivo un
verdadero proceso de innovación para capacitación a todos sus usuarios sobre
el uso del adhesivo, sus características técnicas de reconocida efectividad, sus
costos, el ahorro de tiempo y su facilidad de secado. El concepto fue bien
acogido por todo el mercado ecuatoriano, convirtiéndose en muy poco tiempo
en un producto de consumo masivo. Este hecho convirtió a DISMA en un
referente para todos los artesanos, para la adquisición de una diversidad de
productos a más del plywood, a nivel nacional.
Luego de casi una década, en el año 1977 el fundador de la empresa, el Dr.
Raúl Lebed en pleno conocimiento del desarrollo de este mercado y de sus
proyecciones futuras, se decidió viajar a los Estados Unidos para contactar
directamente con Química Borden Inc., la empresa líder en adhesivos a nivel
mundial, logrando asociarse y crear una planta en el Ecuador. Así nace
Química Borden Ecuatoriana S.A., cuyo principal objetivo era el de fabricar y
proveer colas sintéticas artesanales e industriales, desplegando el mercado
con nuevos productos afines, guardando siempre el estándar de calidad y
servicio.
El Dr. Raúl Lebed Sigall fue Presidente de Química Borden Ecuatoriana desde
su constitución hasta el cierre, constituyéndose esta empresa en pionera en el
desarrollo de las industrias agrícola, bananera, cartonera, metalmecánica, de
muebles, etc., puesto que logró modificar sus procesos artesanales e
industriales. Durante ese lapso DISMA C. LTDA se consolidó como su aliado
comercial y distribuidor principal, pues tomó a cargo y con total eficiencia la
distribución de todos los productos que esta empresa ofrecía.
A inicios de los años 2000, y a propósito de la decisión de Química Borden Inc.
De trasladar sus operaciones a otro país, en el año 2001 DISMA, a través de
su fundador logró contratar la adquisición de toda la línea de la División de
Consumo, negociación que incluía las maquinarias, tecnología, know how
(saber cómo), procesos, marcas posicionadas en el mercado, etc. Esta planta
fue entonces desensamblada en Quito y trasladada a Durán, en donde
funciona hasta la actualidad.
Durante este período, desde la adquisición de la División de Consumo de
Borden hasta la actualidad no sólo desarrollaron liderazgo en el mercado de
adhesivos sino que incorporaron productos de consumo masivo, cuya inclusión
permitió mejorar la distribución en diferentes ramas, como: las líneas agrícola,
escolar, automotriz, hogar.
13
Desde mediados del año 2009 DISMA adquirió la infraestructura técnica
(equipos) para instalar e incursionar en una línea de polimerización cuya meta
es abastecer la producción interna de la empresa y además atender las
necesidades de productores de semielaborado.
A partir de esa fecha DISMA y sus directivos fijaron metas de procesos de
mejora continua, de innovación tecnológica, de capacitación de su capital
humano, generando productos de alto estándar de calidad y respaldo de
servicio técnico.
Ya posicionados en este mercado, desde mediados del año 2009 DISMA
adquirió la infraestructura técnica (equipos) para instalar e incursionar en una
línea de polimerización cuya meta es abastecer la producción interna de la
empresa y además atender las necesidades de productores de semielaborado.
El plan estratégico integral ha sido definido observando con mucha
responsabilidad los procesos de seguridad industrial, seguridad ambiental y
mejoramiento continuo interno.
Como parte de esta estructura, fue imperativo implementar un equipo humano
y aditamentos técnicos de investigación y formulaciones químicas, como base
para satisfacer las necesidades de innovación para el mercado nacional, con
posibilidades de proyectarse hacia otros mercados. Así pues, fue creado el
Laboratorio “Dr. Raúl Lebed Sigall” aplicando todas las normas y dotándolo de
la más reciente tecnología, capaz de competir con los mejores laboratorios del
país, el cual también representa uno de los pilares de la fortaleza de DISMA
C.LTDA.
Estos puntos en mención, conllevan a la empresa a interesarse por la
formación del capital humano, en el que el Subsistema de Capacitación y
Desarrollo del Departamento de Recursos Humanos de Disma C. Ltda. es el
responsable directo contribuyendo a los objetivos de la compañía.
Política de Calidad
Somos una empresa Ecuatoriana, que fabrica y comercializa productos
químicos de calidad de las líneas hogar, automotriz, construcción e industrial,
comprometidos con la satisfacción del cliente y colaboradores, la mejora
continua y con el cumplimiento de requisitos legales. Contamos además con
procesos de innovación que nos permiten atender las demandas y tendencias
del mercado.
Objetivos de Calidad
Ver Anexo Nº 1, FOR-SGC-08
14
Misión
Fabricar y comercializar productos químicos de las líneas hogar, automotriz,
construcción e industrial buscando la satisfacción de nuestros clientes con
productos innovadores y con altos estándares de calidad.
Visión
Ser una industria líder en el mercado nacional con proyección internacional,
reconocida por el desarrollo de productos innovadores y su excelencia en el
servicio.
Valores de la Organización
Integridad
Solidaridad
Innovación
Compromiso
Espíritu emprendedor
Organigrama
Ver anexo Nº2
Diagrama de Procesos
Figura 1. Diagrama de Procesos
Fuente: Manual de Calidad de Disma C. Ltda. Autor: Renata Poveda
15
Tabla 1. Número de personas total y por Departamentos
Nº DEPARTAMENTO CANTIDAD
1 ADMINISTRACION 6
2 ALMACENAMIENTO Y DESPACHO 23
3 BODEGA MATERIA PRIMA 2
4 COMPRAS E IMPORTACIONES 3
5 CONTRALORIA 3
6 CONTROL DE CALIDAD 2
7 CREDITO Y COBRANZAS 5
8 FINANCIERO CONTABLE 5
9 INV. Y DESARROLLO DEL PRODUCTO 3
10 LEGAL 1
11 MKT 2
12 OPERACIONES 2
13 PLANIFICACION GERENCIAL 5
14 PRODUCCION 23
15 RRHH 4
16 SSO 1
17 SISTEMAS 3
18 VENTAS DE PRODUCTOS 97
TOTAL 190 Fuente: Disma C. Ltda. Autor: Renata Poveda
Figura 2. Porcentaje de personas por Departamento
3%
12% 1%
2% 2%
1%
3%
3%2%
1%
1%
1%
3%12%
2%1%2%
51%
ADMINISTRACION
ALMACENAMIENTO Y DESPACHO
BODEGA MATERIA PRIMA
COMPRAS E IMPORTACIONES
CONTRALORIA
CONTROL DE CALIDAD
CREDITO Y COBRANZAS
FINANCIERO CONTABLE
INV. Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
LEGAL
MKT
OPERACIONES
PLANIFICACION GERENCIAL
PRODUCCION
RRHH
SSO
SISTEMAS
VENTAS DE PRODUCTOS
16
Tabla 2. Número de personas total por sexo
SEXO CANTIDAD
MASCULINO 98
FEMENINO 92 Fuente: Disma C. Ltda. Autor: Renata Poveda
Figura 3. Porcentaje de personas por Sexo
Tabla 3. Número de personas total por Áreas
AREA CANTIDAD
ADMINISTRATIVOS 40
OPERATIVOS 42
JEFATURAS 15
COMERCIAL 93
TOTAL 190 Fuente: Disma C. Ltda. Autor: Renata Poveda
52%
48% MASCULINO
FEMENINO
17
Figura 4. Porcentaje de Personas por área
La compañía posee una trayectoria de cincuenta años dentro del mercado
nacional y tiene como visión proyectarse en un futuro de manera internacional.
A partir del año 2006, en vista de la necesidad y del giro del negocio, se crea el
departamento de Recursos Humanos ya que consideran que su capital humano
es un factor determinante para el desarrollo y logro de los objetivos de la
empresa.
Con la creación de esta área se realizaron levantamientos de información para
poder crear manuales de funciones, perfiles de puestos, se hicieron estudios
salariales, se levantaron procedimientos, políticas, formatos y se definieron los
subprocesos de esta área que son: Selección de Personal, Capacitación y
Desarrollo Humano, Remuneraciones / Nómina.
Disma C. Ltda. es una organización privada de tipo formal, con fines de lucro y
descentralizada, cada departamento posee su propio presupuesto,
procedimiento, políticas y por ende tienen su independencia en cuanto a la
capacidad de toma de decisiones, además sus objetivos específicos están
alineados a los objetivos generales de la empresa lo cual es una manera de
lograr un beneficio mutuo o común.
La comunicación fluye en distintas vías, de manera ascendente, descendente,
horizontal y diagonal. Ocurre con mayor frecuencia que a nivel operativo sea de
manera descendente, dentro del área administrativa hay una mezcla entre
todas y a nivel de jefaturas o gerenciales solo se mantienen las vías
horizontales o ascendentes lo cual en ocasiones conlleva a que exista una
comunicación distorsionada sobre lo que ocurre realmente dentro de
determinada situación en la organización. Esto representa una problemática ya
21%
22%
8%
49%
ADMINISTRATIVOS
OPERATIVOS
JEFATURAS
COMERCIAL
18
que a pesar de que exista comunicación no significa que el contenido de la
misma sea fiable, por ejemplo en el área comercial se basan en presupuestos,
lo cual conlleva a un resultado cuantitativo en el cual minimizan otros aspectos
que pueden afectar directamente a esto, es decir en ocasiones recae la
responsabilidad sobre el vendedor, se cuestionan sus habilidades o
competencias sin tomar en cuenta aspectos como el medio, los recursos,
herramientas, etc. También para la agilidad de los procesos muchas veces, por
temas de control y aprobaciones en el área financiera, se trazan políticas o
procedimientos los cuales resultan un tanto burocráticos y entorpecen la
agilidad de determinados requerimientos.
Esto crea una yuxtaposición, en cuanto a la independencia de los procesos ya
que a pesar de tener decisiones descentralizadas se crean una serie de
aprobaciones que los limitan en ciertas ocasiones a pesar de contar con el
presupuesto planificado.
Existe una departamentalización por procesos; en total son 18 departamentos
los cuales se pueden apreciar su distribución y número total en la Tabla 1 de
este trabajo de sistematización, esta departamentalización se da ya que
siempre se está en busca de una mejora continua que optimice sus resultados
y sea rentable.
En la organización predominan dos tipos de autoridad, una de ellas es la
autoridad de tipo lineal ya que el Vicepresidente Ejecutivo es quien ejerce el
mando y posee el control total sobre todo lo que ocurre en esta y también
podemos mencionar la autoridad de tipo funcional ya que existen responsables
para las distintas áreas de la empresa, estas son: operativa, administrativa y
comercial.
El liderazgo es democrático también llamado participativo, en el cual se
involucran a todas las áreas para la toma de decisiones, por lo general de
manera bimensual existe reunión de Comité Ejecutivo en el cual se reportan las
novedades a Presidencia y Vicepresidencia Ejecutiva, se verifican indicadores
de gestión y avances en determinadas tareas asignadas, también se decide
qué acciones de mejora se deben tomar para las posibles amenazas que la
compañía puede enfrentar y se plantean soluciones posibles y viables de parte
de los participantes.
La interacción de los grupos en la organización se da de manera formal e
informal, existen los grupos de mando y los grupos de amistad. Las alianzas
sociales por lo general rebasan el contexto laboral, por afinidades, gustos,
empatía, posiciones ideológicas, etc. A pesar de ser una organización formal se
mantiene una política de puertas abiertas en las gerencias o jefaturas, es por
esto que se percibe un clima laboral armonioso entre los miembros de la
19
organización. Se propician eventos sociales o de integración como celebración
de cumpleañeros del mes, se realizan integraciones con partidos de fútbol,
celebraciones por fechas especiales como San Valentín, entre otras fechas.
Los grupos de amistad son perdurables en el tiempo, por lo tanto se puede
entender que es un grupo cohesivo, es decir también funcionan como equipo
de trabajo y se juntan por un objetivo en común. Como dato relevante y a
destacar cuando existen calamidades domésticas, enfermedades u otro factor
que genere algún tipo de desequilibrio en algún miembro de la organización,
existe un apoyo voluntario de tipo económico por todos los miembros de la
organización, esto es canalizado por el líder del grupo de amistad hacia el
departamento de Recursos Humanos.
Actualmente y dadas las necesidades de la compañía, se dio la apertura
necesaria para realizar la sistematización de experiencias del proceso de
capacitación de la empresa Disma C. Ltda. y se espera que la información
obtenida se pueda usar para evaluar si las actividades realizadas durante este
proceso son las idóneas o no y de qué manera se puede mejorar el proceso,
además de obtener los resultados de las evaluaciones realizadas antes,
durante y después del proceso de capacitación. Para recuperar este proceso
se han usado varios métodos que han permitido recabar la información
necesaria como por ejemplo entrevistas elaboradas en conjunto con el jefe de
área y con gerencia de Talento Humano, comentarios en las evaluaciones de
desempeño, entre otros.
3.3. Plan de sistematización
La presente sistematización se desarrolló en Disma C. Ltda. en un periodo
comprendido desde julio a diciembre de 2017,con el fin de evaluar las
actividades realizadas en el proceso de Capacitación de la Compañía Disma C.
Ltda. En la siguiente tabla se presentan los elementos básicos usados en la
presente sistematización:
20
Tabla 4. Elementos Básicos de la Sistematización
Experiencia sistematizada El proceso de Capacitación en la empresa Disma
C. Ltda. Del cantón Durán, provincia del Guayas,
desde diciembre el 2018 hasta marzo del 2019.
Eje de Sistematización Evaluación de las actividades realizadas.
¿Cuál fue la importancia de la evaluación usada
en el proceso de Capacitación de la empresa
Disma C. Ltda. de la ciudad de Durán?
Fuentes de Información Fuentes Primarias:
Entrevistas Semiestructuradas: Se usó este
instrumento para poder conocer cuáles eran las
necesidades de capacitación del área y las
expectativas que tenían con respecto a la
ejecución del Plan de Capacitación.
Fuentes Secundarias:
Manual de Funciones, Políticas y Procedimientos
de Capacitación, Formato de registro semanal,
formato de registro de actividades, Plan de
capacitación, Evaluación y Eficacia de la
Capacitación, Evaluación de Desempeño.
Tutorías: Se usó esta información para
complementar los datos obtenidos en el proceso
de capacitación. Fuente: Guía de Sistematización de Experiencias. Autor: Renata Poveda Valdivieso.
Esta sistematización pudo cumplir el objetivo de analizar cuál fue la importancia
de la evaluación usada en el proceso de capacitación, ya que esta metodología
además de recopilar la información sobre el proceso nos ayuda a tener un
análisis crítico de lo sistematizado y aplicar el conocimiento generado en la
práctica profesional. Es importante señalar que esta sistematización es un
requisito previo a la obtención del título profesional y beneficia a la organización
porque es una herramienta que genera contenido valioso y aplicable en
mejoras de la empresa.
La presente sistematización se realizó en un período de 6 meses (desde julio a
diciembre) del período 2017-2018 y tal como se menciona en la información
teórica se hizo necesario contar con un procedimiento organizado para su
elaboración el cual se detalla a continuación:
21
Tabla 5. Procedimiento seguido para la sistematización
ACTIVIDAD PARTICIPANTES FECHA
RECUPERACION DEL PROCESO
Elaboración del Tema Autor 04/01/2019
Ordenar y clasificar la información
Autor 18/01/2019
Revisión del contexto teórico Autor 04/02/2019
Aspectos contextuales Autor 04/02/2019
Recopilación y análisis de información para la ejecución de la sistematización
Autor 11/02/2019
REFLEXIÓN CRÍTICA
Análisis de la metodología con bases teóricas y éticas
Autor 13/02/2019
Análisis e interpretación crítica Autor 18/02/2019
Análisis y reflexión de la experiencia
Autor 18/02/2019
ELABORACIÓN DEL PRODUCTO
FINAL
Elaboración de la revisión de literatura según normas APA.
Autor - Tutor 21/02/2019
Elaboración del Plan de Sistematización
Autor - Tutor 21/02/2019
Reconstrucción histórica y reflexión crítica
Autor - Tutor 22/02/2019
Elaborar conclusiones y recomendaciones.
Autor - Tutor 22/02/2019
Anexos, Portada, Dedicatoria Autor 25/02/2019
Introducción y Resumen Autor 25/02/2019
Elaborar índice y bibliografía Autor 25/02/2019
Fuente: Guía de Sistematización de Experiencias. Autor: Renata Poveda Valdivieso.
El objeto de la sistematización fue describir el proceso de capacitación de
Disma C. Ltda, para esto se contó con la planificación de este proceso de tal
modo que se pudieron cumplir con los tiempos establecidos y así poder
comprobar la utilidad de la presente sistematización. Es importante considerar
que los beneficiarios directos fueron los colaboradores capacitados y la
compañía per sé, ya que esto genera un impacto en su desarrollo y en los
resultados obtenidos sobre su desempeño.
Cabe mencionar que en la autora de esta sistematización se generaron
conocimientos y se desarrolló la habilidad de realizar una reflexión crítica
respecto al tema abordado.
3.4. Consideraciones éticas
La autora de este trabajo contó con el consentimiento de los directivos de la
empresa y de los colaboradores y se informó que toda la información brindada
22
se mantendría en anonimato, además se informó que esta sistematización se la
realizaba con fines académicos por lo que se tuvo las siguientes
consideraciones:
3.4.1. Cuestiones éticas formales
Como se lo mencionó anteriormente, para poder dar inicio a este trabajo de
sistematización se tuvo la aprobación de la Gerencia de Recursos Humanos y
del Departamento Legal de la empresa, además de la de los colaboradores a
los cuales se les explicó la metodología que se iba a implementar y los
objetivos que esta perseguía.
Previamente se comunicó de manera verbal al personal que toda información
proporcionada tendría carácter confidencial y se guardaría el anonimato, esto
facilitó la obtención de información al momento de la aplicación de entrevistas y
evaluaciones que se realizaron, minimizando cualquier tipo de sesgo que estas
hayan podido tener.
Durante todo este proceso se mantuvo informado de los avances, desde el
inicio hasta su fin a todos los implicados y se finalizó con las recomendaciones
y conclusiones como acciones de mejora a poder implementar en la empresa.
3.4.2. Cuestiones éticas más amplias
Para la realización de esta sistematización la autora se rigió bajo los principios
éticos vigentes de los psicólogos y códigos de conducta de la American
Psychological Association, APA (2010).
3.4.2.1. Mantenimiento de la confidencialidad
Los psicólogos tienen como obligación primordial y toman las precauciones
razonables para proteger la información confidencial obtenida o conservada por
cualquier medio, reconociendo que los alcances y límites de la confidencialidad
pueden ser regulados por ley, o establecidos por reglas institucionales o por
relaciones profesionales o científicas.
3.4.2.2. Discusión de los límites de la confidencialidad
(a) Los psicólogos discuten con las personas (incluyendo, en la medida de lo
posible, a las personas legalmente incapaces de dar consentimiento y a sus
representantes legales) y organizaciones con quienes establecen una relación
científica o profesional, (1) las limitaciones relevantes en la confidencialidad y
(2) los usos previsibles de la información obtenida a través de sus actividades
psicológicas. (b) A menos que no sea factible o esté contraindicado, la
discusión acerca de la confidencialidad tiene lugar al comienzo de la relación y
23
de allí en adelante según lo garanticen las circunstancias. (c) Los psicólogos
que ofrecen servicios, productos o información por vías de transmisión
electrónica informarán a sus clientes/pacientes sobre los riesgos de la
privacidad y los límites de la confidencialidad.
3.4.2.3. Minimización de las intrusiones a la privacidad
(a) Los psicólogos incluyen en sus consultas e informes orales y escritos
únicamente la información relativa al propósito para el que la comunicación ha
sido realizada. (b) Los psicólogos discuten la información confidencial obtenida
en su trabajo únicamente con fines científicos o profesionales apropiados y
exclusivamente con personas claramente involucradas en tales asuntos.
3.4.2.4. Revelación de información
(a) Los psicólogos pueden revelar la información confidencial con el apropiado
consentimiento de la empresa cliente, el cliente/paciente individual u otra
persona legalmente autorizada en nombre del cliente/paciente, excepto en los
casos que esté específicamente prohibido por ley. (b) Los psicólogos revelan
información confidencial sin el consentimiento del individuo en los casos que
indica la ley, o cuando ésta lo permita para fines legítimos, tales como (1)
proveer servicios profesionales necesarios; (2) obtener consultas profesionales
apropiadas; (3) proteger al cliente/paciente, al psicólogo o a otras personas de
daño; u (4) obtener del cliente/paciente el pago de los servicios, en cuyo caso
la revelación estará limitada al mínimo necesario para alcanzar tal propósito.
3.4.2.5. Uso de información confidencial para docencia u otros fines
En sus escritos, conferencias u otros medios de difusión, los psicólogos no
revelan información confidencial individualmente identificable relativa a sus
clientes/pacientes, estudiantes, participantes de investigación, clientes
organizacionales, u otros destinatarios de sus servicios, obtenida durante el
curso de su trabajo, a menos que (1) tomen las medidas razonables para
ocultar a la persona u organización, (2) la persona u organización haya dado su
consentimiento por escrito o exista autorización legal para hacerlo.
3.5. Fortalezas y Limitaciones
La sistematización de experiencias es una técnica que carece de popularidad,
por lo tanto durante la ejecución de este trabajo se evidenciaron fortalezas y
debilidades que son importantes tenerlas en consideración.
Esta técnica produce nuevos conocimientos, permite la recolección de datos,
nos enseña a hacerlo de una manera metódica y organizada, favorece a la
síntesis y la utilización y el compartir el nuevo conocimiento que se generó.
24
Otra fortaleza, es que mejora el entendimiento mutuo entre los beneficiarios,
esto quiere decir que sucede en dos vías, ya que resulta de utilidad para la
organización en su toma de decisiones en base a los resultados obtenidos y
para la autora ya que generó el análisis crítico con fundamentos teóricos –
práctico de la experiencia vivida.
También permite documentar experiencias muchas veces inéditas, la
sistematización sirve como base para la redacción de informes, documentos de
trabajo y artículos sobre la experiencia, como sucede en este trabajo se posee
el registro de aquello que en ocasiones pasa por desapercibido en el día a día,
pero que con esta experiencia queda registrado y documentado.
Ayuda también a compartir y mejorar la comunicación de la experiencia, ya que
al contar con un documento que detalla la experiencia vivida, se realiza una
reflexión crítica y un análisis, esto alimenta el conocimiento y estudio de esta
técnica que servirá para futuras sistematizaciones.
Así mismo en este trabajo se dieron algunas limitaciones que se mencionarán a
continuación:
La sistematización es una metodología poco usada, por lo tanto hay poco
conocimiento referente a su desarrollo lo que es poco probable que los
profesionales la utilicen, esto genera a su vez poco contenido para su
realización y entendimiento.
La sistematización de experiencia al ser una técnica que conlleva dedicación y
tiempo, fue el factor que jugó en desventaja para la autora por los límites de
fechas de entrega, ya que se necesita tener un conocimiento previo de esta
herramienta para poder ejecutar un trabajo y de mucha lectura y análisis previo,
por lo tanto se limitó un poco el alcance en este proceso.
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO
Con fines educativos la autora de esta sistematización realizó las prácticas pre
profesionales a partir de julio del 2017, con el objetivo de tener una visión más
integral como profesional de la psicología organizacional. Cabe mencionar que
la autora también es miembro de la organización y ocupa el cargo de Analista
de Desarrollo Humano en el departamento de Recursos Humanos de Disma C.
Ltda.
4.1. Área de Recursos Humanos
Preocupados por la formación y desarrollo del capital humano existe la
necesidad de crear el departamento de Recursos Humanos en el año 2006, el
25
cual ha venido cambiando según las exigencias del mercado y los intereses de
la compañía.
Actualmente el área de Recursos Humanos en Disma cuenta con un equipo de
trabajo conformado por 4 personas: 1 Gerente de Recursos Humanos, 1
Analista de Desarrollo Humano, 1 Analista de Remuneraciones y 1 Médico
Ocupacional.
Figura 5. Estructura organizacional Recursos Humanos
Fuente: Disma C. Ltda. Autor: Renata Poveda
Objetivo del área de Recursos Humanos
Proveer a la empresa del personal suficiente tanto en cantidad (personal),
como en la calidad requerida, es decir con las competencias necesarias del
momento adecuado y con la motivación suficiente para que contribuyan a los
objetivos de la compañía.
Subsistemas del Área de RRHH
Dentro de la estructura de Recursos Humanos vamos a encontrar tres
subsistemas principales que son los que soportan al plan estratégico de la
empresa:
Reclutamiento y selección de personal
Escoger de acuerdo al perfil requerido por los diversos departamentos al
personal indicado mediante entrevistas, pruebas psicológicas y psicotécnicas
para cubrir las vacantes requeridas por ellos.
Remuneraciones: Nómina
Estructurar la nómina del personal, mediante el rol de pagos, considerando
todas las novedades de los empleados para que reciban los valores correctos
de sueldo de tal manera que se cumplan con los parámetros o políticas
salariales establecidas.
Gerente de Recursos Humanos
Analista de Desarrollo Humano
Analista de Remuneraciones
Médico Ocupacional
26
Capacitación y Desarrollo
Desarrollar las capacidades de los colaboradores a través de la adquisición de
conocimientos y habilidades que permitan alinear las competencias requeridas
por el perfil y faciliten el desempeño eficaz en el puesto de trabajo actual o
futuro.
Filosofía de Capacitación
Nos interesamos por la preparación de nuestro capital humano, tanto personal
como profesionalmente para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Misión
Lograr a través de la capacitación, la formación de líderes competitivos que
contribuyan al éxito de la organización y a su desarrollo personal.
Visión
Ser el departamento que aporta con soluciones prácticas, novedosas y
efectivas para nuestros colaboradores a través de programas de capacitación
actualizados y especializados.
Políticas de Capacitación
Disma C. Ltda. maneja el subsistema de Capacitación y Desarrollo
considerando las siguientes políticas:
1. Para el desarrollo y mejoramiento de las tareas propias de su actividad,
Disma C.Ltda. tiene como política brindar periódicamente a sus
trabajadores la capacitación y preparación necesaria para procurar el
crecimiento profesional de cada empleado, lo cual a su vez incide en
mejoras y crecimiento de la empresa.
2. DISMA C.LTDA. cancela las prestaciones académicas o técnicas de
capacitación a instituciones que brinden estos servicios.
3. El Subsistema de Capacitación y Desarrollo se basa en el Plan Anual de
Capacitación, el mismo que debe ser aprobado por Presidencia
Ejecutiva y revisar su vigencia de manera semestral.
4. Todas las actividades de capacitación son obligatorias y cuentan con
requisitos mínimos de asistencia. Los reportes de asistencia a las
actividades de capacitación planeadas se registrarán en los archivos de
personal mantenidos en la Gerencia de Recursos Humanos.
5. Con la finalidad de optimizar la inversión y potenciar los efectos de la
capacitación, los beneficiarios de la capacitación son obligados a:
a) Aportar con sus conocimientos a las tareas que a él o a la
beneficiario(a) le sean encomendadas, y transmitir a su equipo de
27
trabajo todo lo relacionado con conceptos y teorías válidas en el
entorno laboral.
b) Multiplicar lo aprendido.
6. Los colaboradores de la Empresa que asistan a eventos de
capacitación, se comprometen a permanecer en la misma y en sus
cargos por lo menos seis meses posteriores al curso, y hasta dos años.
Este lapso de tiempo, dependerá del curso al que haya asistido y será
determinado por la Gerencia de Recursos Humanos.
7. En caso de que el empleado salga de la empresa antes del lapso de
tiempo establecido y/o reprobare el curso o evento, se procederá a
descontarle el costo del evento. Estos seis meses se tomarán en cuenta
desde la culminación del curso o evento.
8. Es responsabilidad de las jefaturas participar en el proceso de inducción
al puesto de trabajo del nuevo colaborador.
4.2. Reconstrucción histórica
Finalizando el año 2016 y a comienzos del año 2017, la nómina de la compañía
se incrementó considerablemente, sobretodo en el área comercial. Esto debido
a la innovación y creación de productos que se realizó en las distintas
divisiones que la compañía comercializa.
Por ende el resultado de un crecimiento abrupto en una organización tuvo un
impacto colateral en la eficiencia de los procesos que se llevaban hasta ése
momento.
Es por esta razón que la compañía necesitó identificar las no conformidades y
las posibles acciones de mejora e implementación de sus procesos. Una
problemática que se detectó en la organización era que no existía una
comunicación eficiente a nivel interdepartamental y es así que se crea la
necesidad de capacitación de impartir un curso de comunicación efectiva a
nivel organizacional.
Una vez establecido esto se necesitaba verificar cuál era la importancia y el
éxito de este programa, además del impacto necesario para generar el cambio
en el desempeño de los colaboradores. De tal manera que parte del proceso de
capacitación, conlleva una evaluación tanto de su proceso como de los
resultados obtenidos.
El subsistema de Capacitación y Desarrollo se basó en el Plan Anual de
Capacitación (Anexo 3. FOR –RHM- 03), en el cual intervinieron la Gerencia
General, encargado de la aprobación del Plan de Capacitación, la Gerencia de
Recursos Humanos y la Analista de Desarrollo Humano que fueron las
encargadas del desarrollo y la implementación del mismo, junto al aporte de los
28
responsables de las áreas de Disma C. Ltda. (Gerentes, Jefes) a través de su
respectivo análisis entre el perfil del cargo versus perfil real del colaborador.
A continuación en la Tabla 6 se detallará de manera cronológica y objetiva la
experiencia vivida.
Tabla 6. Recuperación de la experiencia vivida
Fecha Actividad Participantes Objetivo Método Resultados
10-jul-17 Inducción con la responsable
de RRHH
Analista de D.
Humano- Gerente
de RRHH
Saber los
lineamientos del
departamento
Entrevista
Entender de los
lineamientos del
departamento
11 al 13
de jul - 17
Revisión de Políticas de
Capacitación/Acuerdos de
Estabilidad Laboral/Convenio
de Capacitación
Analista de D.
Humano
Abordar
aspectos
contextuales
Observación
Conocer los
reglamentos, políticas y
estatutos que maneja la
compañía.
17 al 21
jul – 17
Revisión de Formatos de
Evaluación y Eficacia de la
Capacitación
Analista de D.
Humano - Gerente
de RRHH
Modificar
formatos
Análisis
Documental
Mejorar el diseño de la
evaluación
24-jul-17 Revisión de evaluación de
desempeño 2016.
Analista de D.
Humano - Gerente
de RRHH
Generar fuentes
de información
del Plan de
Capacitación
Observación
Hacer análisis previo
sobre las necesidades
de capacitación
26-jul-17 Revisión de Plan de
Capacitación 2016.
Analista de D.
Humano - Gerente
de RRHH
Observación
27 y 28 jul
– 2017
Revisión de Clima Laboral
2016
Analista de D.
Humano - Gerente
de RRHH
Observación
1 al 15
ago -17
Convocatoria entre Recursos
Humanos y otros
departamentos
Gerente de RRHH
Y Gerentes/Jefes
departamentales
Entrevista Plan de Capacitación
anual
16 al 18
ago -17
Establecer Necesidades de
Capacitación Gerente de RRHH
Perfil del
colaborador vs.
Descriptivo de
funciones
Plan de Capacitación
anual
21 al 22
ago -17
Ingreso de la información
condensada, por
departamentos, propuestas
de capacitación de
evaluadores, etc.
Analista de D.
Humano
Consolidar la
información
Análisis
Documental
Tener un cuadro de
capacitaciones por
departamento según
sugerencias de
evaluador
23 al 24
ago -17
Identificar los centros de
capacitación que puedan
brindar sus servicios a las
necesidades de la
organización.
Analista de D.
Humano
Hacer una Base
de Datos de
Proveedores de
Capacitación
Entrevista
Tener Base de Datos
de Proveedores de
Capacitación
25-ago-17
Revisión y presentación de
Presupuesto y Banco de
Proveedores de Capacitación.
Gerente de RRHH -
Gerente Financiero
-Analista de D.
Humano
Tener un
presupuesto
asignado por
Departamento
para el año 2017
Entrevista
Aprobar el
Presupuesto de
Capacitación.
28-ago-17 Fijar fechas para Plan de
Capacitación Gerente de RRHH
Cronograma de
capacitación
Definir fechas de inicio
y culminación según
necesidades y
disponibilidad de
tiempo.
30-ago-17
Presentar a Presidencia
Ejecutiva el Plan de
Capacitación
Gerente de RRHH Obtener visto
bueno Entrevista
Aprobación del plan de
capacitación
sept a
nov-17
Medir los cursos, talleres o
programas de capacitación
impartidos
Analista de D.
Humano -
Colaboradores
Evaluar la
eficiencia de la
capacitación
recibida
Cuestionario
Modificar actitudes y
Desarrollar habilidades,
conocimientos
dic-17
Medir a los colaboradores,
asistentes a cursos, talleres,
etc.
Analista de D.
Humano - Gerente
área
Evaluar la
eficacia de la
capacitación
recibida
Cuestionario
Fuente: Guía de Sistematización de Experiencias. Autor: Renata Poveda Valdivieso
29
El diagnóstico y la evaluación de la capacitación, es un proceso mediante el
cual se recopila y analiza información acerca de la actividad de capacitación y
su uso, con el fin de determinar realizaciones, la relevancia, la efectividad y el
impacto de esa actividad que puede realizarse antes y después. Para esto se
utilizaron cuestionarios los cuales fueron rediseñados por la autora de esta
sistematización, de acuerdo a la naturaleza y cultura organizacional, alineados
a los objetivos generales de la compañía.
Teniendo en cuenta lo antes mencionado, se procedió a modificar y actualizar
los formatos de evaluación y eficacia de la capacitación. En un borrador inicial
se tuvo en consideración la información que se necesitaba recopilar, objetivos,
contenidos, métodos usados, técnicas, contexto de la información, resultados,
aprendizaje, los efectos y el impacto, además de emplear un lenguaje sencillo
para la comprensión lectora de los evaluados.
Se usaron preguntas cerradas para obtener respuestas específicas y se
incluyeron preguntas abiertas tales como:
En la Evaluación de la Capacitación, se pidió que hagan comentarios o
sugerencias del instructor, además de aspectos generales del curso y también
se solicitó que describan los comentarios del curso respecto al contenido,
conocimientos y expectativas del mismo.
En la Eficacia de la Capacitación, se dejó un espacio al final de la evaluación
en la que el evaluador podía hacer cometarios u observaciones sobre el
evaluado a manera de retroalimentación
Un aspecto importante al momento de realizar estos cuestionarios es que se
consideró que deberían de ser breves por el factor tiempo, para no caer en la
monotonía y tener respuestas fiables por parte de los colaboradores.
Una vez considerados estos factores se elaboró un primer borrador de cada
cuestionario y se eliminaron ciertas preguntas que generaban confusión o
sesgo. También se ordenaron las preguntas de tal forma que sigan un orden
lógico que facilite el llenado de la información.
Posteriormente se realizó la revisión y aprobación de los formatos por parte de
la Gerencia de Recursos Humanos. A estos cuestionarios se los denominó
Evaluación de la Capacitación y Eficacia de la Capacitación.
El contenido de los cuestionarios fue el siguiente:
Evaluación de la Capacitación; se clasificó en 3 secciones, de 6 ítems por
cada sección, contando con respuestas según una escala de valoración de tipo
descriptiva. Además al finalizar cada sección se realizó una pregunta abierta.
30
Eficacia de la Capacitación; se realizaron 4 preguntas cerradas con respuestas
según una escala de valoración de tipo descriptiva. Al finalizar el cuestionario
se dejó un espacio para comentarios u observaciones del evaluador hacia el
evaluado.
Estos instrumentos mostraron ser de fácil aplicación, económicos y flexibles,
además de ser útil y muy eficaz para recopilar información.
Para la aplicación de la evaluación de la capacitación se procedió de la
siguiente forma: una vez finalizado el curso o taller de capacitación, se entregó
a todos los asistentes un formato, (Ver Anexo Nº4, FOR-RHM-13), el cual
evaluaba de manera general el curso, en cuanto a la calidad del instructor y
otros temas relacionados. Al momento de la entrega de este formato se indicó
que la evaluación se la realizaría de manera anónima y que sería confidencial,
de esta manera se pudo eliminar cualquier sesgo que pudiera existir y los
colaboradores se sintieron cómodos y confiados al momento de responder el
cuestionario.
También se explicó cuál era el objetivo de la evaluación, el significado de la
escala de valoración y la manera en cómo debían de marcar sus respuestas,
además se subrayó la importancia de su participación activa en el llenado de
las preguntas abiertas de este cuestionario, con esto se rompieron paradigmas
de si habían respuestas correctas o incorrectas y se animó a que los
colaboradores nos retroalimenten desde su experiencia vivida.
Por otro lado la aplicación de la eficacia de la capacitación, se la realizó luego
de tres meses posterior de haber asistido a la capacitación. La Analista de
Desarrollo Humano fue la responsable de enviar al jefe de área la encuesta
para realizar un levantamiento de información acerca de la eficacia de la
capacitación del curso al que asistió su subordinado, (Ver Anexo Nº5, FOR-
RHM-14). Esto tuvo como fin conocer si el curso al que el empleado asistió
contribuyó a mejoras dentro de la organización.
Como se mencionó al principio de la reconstrucción de la experiencia vivida
tomaremos como referencia los resultados de las evaluaciones realizadas
sobre el curso de Comunicación Efectiva el cual fue impartido a la mayor parte
de la organización. La población elegida fueron Gerentes /Jefes, Directivos,
Coordinadores, Supervisores y analistas y asistentes que poseen un grado de
responsabilidad alto e interactúan activamente con otras áreas. El resto de
personal que no estuvo presente en esta capacitación externa, fueron
capacitados por instructores internos quienes eran sus jefes inmediatos y se
trató de que ocurra un efecto cascada de conocimientos.
31
Las evaluaciones de la capacitación presentaban una escala de valoración de
Excelente, Muy Bueno, Bueno, Regular y Deficiente, se tabularon estas
evaluaciones y se obtuvo un 96 % de aceptación del curso ya que se
obtuvieron respuestas entre Excelente y Muy Bueno. Además se contó con la
predisposición de los colaboradores durante la realización del curso, fue un
curso de 16 horas realizado en dos días en el cual se abordaron temas como
comunicación multidireccional, congruencia entre lenguaje verbal y no verbal,
Rapport, escucha activa, entre otros.
Los comentarios en las evaluaciones fueron de felicitaciones y de que el curso
fue un éxito total, además la mayoría del personal recalcó la importancia de
aplicar los conocimientos adquiridos de este curso con su diario vivir ya que
aprendieron técnicas aplicables en su vida laboral y privada, como el manejo
de las emociones, aprender a ser un buen comunicador y tener una
comunicación asertiva.
También existió la recomendación por parte del Gerente Regional de Quito y de
la instructora del curso de que se realice este curso con el personal de esta
sucursal, ya que se complementaría con uno recibido meses atrás a todo el
área comercial.
Existieron 7 personas las cuales no pudieron completar las 16 horas del curso,
esto se debió a temas personales, por estudios o por labores dentro de la
empresa.
Llamó la atención del departamento de Tecnologías de la Información y
Comunicación, que a pesar que todo el equipo estuvo invitado a la
capacitación, no asistieron e indicaron que fue por temas laborales, aunque la
percepción en general es de que al jefe de ésta área no le gusta involucrarse
en este tipo de eventos ya sean de tipo formal o informal y de alguna manera
incide en que su equipo de trabajo se limite en integrarse con las demás áreas.
Esto se evaluó como una resistencia al cambio por parte de este jefe de área,
lo cual demuestra tener un tipo de liderazgo autocrático y crea un ambiente
laboral tenso y poco comunicativo.
Con respecto a la información obtenida en el cuestionario sobre la eficacia de
la capacitación, los jefes inmediatos indicaron que estaban Totalmente de
acuerdo y De acuerdo en su mayoría de respuestas en el cuestionario, se
puede hablar de una eficacia del 90%, notaron que hubo un cambio en las
habilidades de comunicación, mejoraron los canales de comunicación, se
comenzó a tener una comunicación de tipo multidireccional aunque este es un
punto el cual se está trabajando como equipo, se generó un cambio de equipos
de trabajos tradicionales a equipos de trabajos de alto rendimiento esto
ocasionó beneficios a nivel organizacional, como mejoras en los procesos,
32
menos retrasos, más competitividad, coherencia en los mensajes y sobre todo
mejoró la motivación de los colaboradores.
Mediante los resultados obtenidos en las evaluaciones se pudo comprobar la
importancia de la evaluación en el proceso de capacitación durante el proceso,
un control y seguimiento del mismo es imperativo y necesario, porque de esta
manera se logra verificar si los logros obtenidos son los que se esperaban y
ayudarán a la transformación y el sostenimiento de la organización en el
tiempo, mejorando el rendimiento. También se pudo analizar la información
obtenida y en base a esto se tomaron decisiones respecto al subsistema de
capacitación. Los resultados y efectos que se obtuvieron demuestran el gran
impacto en los colaboradores y un cambio en su cultura organizacional.
Finalmente se comprueba que las herramientas empleadas fueron útiles,
fáciles de aplicar y entendibles para los colaboradores. Con el análisis de la
información recabada y analizada en conjunto con la Gerencia de Recursos
Humanos y demás jefaturas, se pudieron evidenciar nuevas necesidades de
capacitación y fueron de ayuda para la construcción del plan de capacitación
del siguiente año, en el cual se continuó con un programa de entrenamiento
posterior para los jefes o dueños de proceso. También tuvo un impacto en el
clima laboral y se espera tener buenos resultados en la evaluación de
desempeño.
Durante este proceso se realizaron actividades no programadas o descritas en
el presente trabajo como procesos de selección, evaluaciones de periodo de
prueba, entre otros. Es importante mencionar que en el transcurso de la
evaluación de capacitación, se incentivó a que el personal participe de manera
activa, generando contenido y creando un beneficio de doble vía. Una vez
finalizado este proceso se pudieron hacer algunas reflexiones críticas
mencionadas en la siguiente parte de este documento.
5. REFLEXIÓN CRÍTICA
Este proyecto permitió establecer la importancia de la evaluación en el proceso
de capacitación, esto nos conduce a la reflexión de que a la hora de diseñar el
proceso de evaluación es importante que se lo tome como un factor clave de
éxito antes de la implementación del programa ya que de esta manera se
considera la posibilidad de medir el impacto de la formación desde distintas
perspectivas de manera de prever los efectos.
Dando respuesta al eje de sistematización, se puntualiza que la evaluación de
la capacitación es importante ya que nos arrojará datos importantes a evaluar,
también nos sirve para realizar un análisis de la información y posteriormente
nos ayudará en la toma de decisiones, esto se cumplió en el presente trabajo
33
ya que en las evaluaciones realizadas se obtuvieron respuestas abiertas,
comentarios y sugerencias, esta información se la recopiló y se la analizó para
la elaboración de planes de formación de los empleados, también fue una
manera de verificar el retorno de la inversión, se tomaron decisiones como la
de implementar un programa ya que se había analizado la efectividad que se
obtuvo inicialmente con el detallado en el presente trabajo, se pudo evaluar el
éxito del curso implementado y el impacto que tuvo en sus colaboradores para
posteriormente tener retribuciones en la organización que van alineadas a los
objetivos generales.
Para sustentar lo anteriormente expuesto, es necesario tener en cuenta que la
evaluación nos permite verificar el aprendizaje, mejorar y verificar la acción de
formación y nos sirve para reajustar los planes de capacitación.
Uno de los aspectos que se tomaron en cuenta en el proceso de la evaluación
fue ¿qué evaluar?, es por esto que se realizó un abordaje de los aspectos
contextuales, también a manera de verificar la eficiencia de la capacitación se
evaluó al instructor, el contenido del curso, la metodología aplicada, se
analizaron fuentes de información como evaluaciones de desempeño, el plan
de capacitación anual del año anterior, se evaluó si existió un aprendizaje, sus
efectos y el impacto que se tuvo de manera individual y en la organización.
Para poder realizar la evaluación de la capacitación, se utilizó como
herramienta de recopilación de información, la observación, los cuestionarios,
estos fueron la Evaluación de la capacitación que mide al instructor, aspectos
generales del curso, contenido del curso, metodología entre otros aspectos y
la Eficacia de la Capacitación que mide los cambios en cuanto a las actitudes,
desempeño, motivación y conocimientos del colaborador.
Una de las debilidades que poseen los formatos de evaluación es que pueden
prestarse a ser una herramienta que haga una medición solamente de manera
cuantitativa ya que en los campos donde se indican que pueden hacer
comentarios o sugerencias son optativos y muchas veces los colaboradores,
por facilidad, tiempo, comodidad y por el simple hecho de dar cumplimiento al
llenado del formato no le dan la importancia necesaria y es así que se puede
incurrir en dejar de evaluar nuevas actitudes del personal y cambios en sus
conocimientos. Esta falencia de la evaluación trasciende visiblemente de
manera macro en la organización al momento de la medición de sus objetivos
de calidad en la cual se presenta un indicador sobre capacitación, netamente
cuantitativo (Total de personal capacitado / total de personal planificado) * 100.
En el presente trabajo de sistematización se cumplen los cuatro niveles según
el modelo de Kirkpatrick:
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Reacción
Aprendizaje
Comportamiento
Impacto en la organización
La reacción es la satisfacción del capacitando con las acciones de
capacitación, por lo general se concibe esta medición al final de la
capacitación, esto es lo que se realizó con la evaluación de la capacitación.
Este análisis nos conduce a limitarnos a medir solamente una vez concluida la
capacitación, cuando en realidad la reacción es algo que se puede medir a lo
largo del proceso. Una de las personas que puede medir esta reacción es el
instructor o capacitador ya que un buen instructor tiene el objetivo de hacer
llegar su mensaje a todos los receptores, por ende utiliza preguntas a medida
de comprobación o verificación de que los conceptos o conocimientos
impartidos están llegando de manera eficaz, esto también es parte del Rapport
que se genera en esta interacción, además de que para lograr esto se debe de
tener una comunicación asertiva; por otra parte los asistentes al curso de
capacitación siguen generando contenido valioso luego de terminado el curso,
esto puede durar días, semanas o meses y esto dependerá del impacto que se
genere sobre los temas abordados.
El nivel de aprendizaje que responde a la pregunta de ¿qué se aprendió?, se
hace la reflexión de que los conocimientos adquiridos no se pueden establecer
solamente luego de la capacitación, sino que se pueden medir conocimientos
antes, durante y después de las acciones de capacitación. En nuestro trabajo
se realizó una evidencia de la evaluación de los conocimientos luego de tres
meses de impartido el curso, mediante la eficacia de la capacitación en donde
el jefe inmediato contrastaba si los conocimientos del curso impartido eran
aplicados a las actividades diarias y se afectaba positivamente esto en su
desempeño. Una manera rápida de verificar los conocimientos, antes, durante
y después lo realizó el instructor el cual se interesó por tener mediante el
método de preguntas y respuestas una dinámica grupal, de esta manera pudo
tener un panorama claro de los conocimientos preconcebidos, los vacíos de los
temas a tratar y el aprendizaje nuevo que se impartió.
El comportamiento nos habla de la influencia en el desempeño, es decir sobre
sus habilidades, comportamientos y motivaciones, las cuales también como en
el nivel anterior fueron medidas a posteriori en nuestra evaluación. La idea de
este nivel es establecer estas habilidades y comportamientos antes y después
para así tener una perspectiva y hacer la comparación correspondiente sobre el
impacto y el cambio que se generó en el colaborador.
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Los Resultados, es el impacto que se provoca en la organización, se concibe a
través de indicadores estadísticos relacionado con la reducción de costos,
reducción de la fluctuación y rotación del personal, ausentismo, disminución de
quejas y un único indicador cualitativo vinculado con la ética de la organización.
Una parte de estos resultados se pudieron obtener de la eficacia de la
capacitación, los demás son resultados que se obtienen a través de otras
herramientas o indicadores, los cuales son complementarios al análisis de la
información que se puede extraer de este nivel.
Para haber concluido con éxito la sistematización de experiencias, era
necesaria contar con la colaboración de todos los participantes, informar sobre
los aspectos principales y lo finalidad del estudio. Gracias a esto se pudo
contar con la información necesaria para poder avanzar en los tiempos y
fechas establecidas.
Adicional a esto, no existe la cultura organizacional por parte de los jefes
inmediatos de realizar las evaluaciones de la eficacia de las capacitaciones
luego de los tres meses de haber sido realizadas, esto genera que no se posea
la información oportuna de los cursos y si fue trascendental o no para el
evaluado y el evaluador, la falta de tiempo es la excusa que alegan muchos de
los jefes departamentales que son los encargados de realizar estas
evaluaciones.
Es importante finalizar esta sección indicando que se generó en el autor de la
sistematización pensamiento crítico y reflexivo, además de enriquecer los
conocimientos que ya se habían generado durante la etapa estudiantil.
Un aspecto fundamental que se pudo aprender es el uso de metodologías, esto
nos permite estructurar un proceso basándonos en técnicas y herramientas
fáciles de usar que permitan la rápida obtención de la información. De este
aspecto también se desprende otra lección importante y es que, para elegir una
metodología, se debe realizar una investigación teórica eficaz y analizar cuál es
la más útil para el proceso que vayamos a realizar.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Este trabajo de sistematización nos hace entender la importancia de medir a
través de la evaluación de la capacitación si se cumplen los indicadores que
van alineados con los objetivos generales de la empresa.
La sistematización de experiencias y los resultados nos permiten conducirnos
por el camino correcto a la hora de diseñar los formatos de evaluación y el
diseño del proceso de capacitación y a través de la evaluación medir el impacto
que se genera en todos los niveles de la organización.
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Es bien sabido que en la forma en cómo se administre un sistema de
capacitación, dependerá de éste sea efectivo o no, desde la detección de las
mismas necesidades, pasando por el diseño y la impartición de la misma,
hasta llegar a la evaluación del sistema en su totalidad y de la forma como se
administre. Administrar la capacitación implica planearla estratégicamente y
que también deberá estar alineada a la planeación estratégica que le dio
origen, es decir, que los objetivos y estrategias en que se base, deberán ser
parte de los mismos objetivos y planes institucionales.
Mamolar (2000) enumera muy acertadamente los principales retos que debe
asumir un proceso de evaluación en la actualidad:
1. Desarrollar una teoría y práctica de la evaluación requiere entrar en la
problemática más amplia de las estrategias de formación a implantar. La
evaluación tiene que estar en correspondencia con el enfoque y el tipo
de intervención formativa que se seleccione, como una de sus partes
constitutivas.
2. La planificación de la evaluación es un factor clave de éxito antes de la
implementación del programa. El diseño de la evaluación debe hacerse
conjuntamente con el de la formación, de manera que prever los efectos
se erige como el primer acto de evaluación. Cuando Barbier (1993) se
refiere al asunto expresa: "La rentabilidad de las acciones de formación
se encuentra en la evaluación; probablemente la evaluación no permite
Medir la rentabilidad de las acciones, sino que por el contrario la
favorece”
3. Delimitar cuáles son las dimensiones y objetos de evaluación que más
nos interesan (inicial, de proceso, de resultado) y seleccionar los
indicadores pertinentes constituyen elementos clave de toda evaluación.
La evaluación de la capacitación juega un papel muy importante en el
desarrollo de los recursos humanos de una organización, pues su correcta
aplicación se convierte en un medio de motivación y estímulo en los
empleados, que finalmente termina beneficiando a la organización.
Recomendaciones
Para a la organización.-
- Implementar una evaluación que mida directamente el impacto de la
capacitación, ya que esta información se la obtiene indirectamente por
otras fuentes.
- Modificar los comentarios, sugerencias u observaciones de las
evaluaciones por preguntas abiertas pero que sean de paso obligatorio
para la realización de las evaluaciones.
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- Contratar una trabajadora social y/o una asistente de Recursos
Humanos para que ayude en los distintos subprocesos de Recursos
Humanos.
Para la facultad.-
- Deberían de realizar un módulo como materia para realizar la
sistematización de experiencias.
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ANEXOS
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: El proceso de Capacitación en la empresa Disma C. Ltda. Del cantón Durán, provincia del Guayas, desde diciembre el 2018 hasta marzo del 2019.
AUTOR(ES) (apellidos/nombres): Poveda Valdivieso Renata Alejandra
REVISOR(ES)/TUTOR(ES) (apellidos/nombres):
M. Sc. Ronny Molina Morán
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Facultad de Ciencias Psicológicas
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: -
GRADO OBTENIDO: Psicología Industrial
FECHA DE PUBLICACIÓN: Abril 2019 No. DE PÁGINAS: 57
ÁREAS TEMÁTICAS: Capacitación, evaluación, eficacia.
PALABRAS CLAVES/ KEYWORDS:
Capacitación, Evaluación, Sistematización
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): El presente proyecto de Sistematización se realizó dentro de la compañía Disma C. Ltda., en el departamento de Recursos Humanos y se escogió el subsistema de Capacitación y Desarrollo para que sea nuestro objeto de estudio. La finalidad del trabajo fue conocer cuál fue la importancia de la evaluación de las actividades realizadas en el proceso de Capacitación. Durante este proceso se tuvieron que rediseñar formatos los cuales nos aportaron información útil y clave para el análisis de la evaluación de la capacitación. Por lo tanto en este trabajo se abordarán los aspectos que se deben tomar en consideración como el diseño y ejecución de la evaluación, los resultados de las actividades de capacitación, sus efectos y el impacto en el colaborador y la organización.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0985833287
E-mail: [email protected]
CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN:
Nombre: Universidad de Guayaquil – Facultad de Ciencias Psicológicas
Teléfono: 042-394317
E-mail: [email protected]
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