Técnicas psicológicas de negociación

Mª Consuelo Morán AstorgaMaría José Fínez Silva

A mi padre, que nos enseñó la elegancia de los números y del buen hacer.

M. C. M. A

A mis padres y a Álex, por el apoyo que me brindan.

M. J. F. S.

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Contenido

Introducción 11

TEMA 1. PROCESOS PSICOLÓGICOS BÁSICOS EN EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN 13Procesos psicológicos básicos 15La percepción 16Distorsiones en el proceso de percepción 17 1. La primera impresión 17 2. Los estereotipos 17 3. La proyección 18 4. Las inferencias 18 5. Las actitudes 19 6. Los prejuicios 20Las atribuciones causales 20 1. Lugar de control interno 21 2. Lugar de control externo 21 3. La autoeficacia 22Las emociones 23El optimismo 26Ejercicios prácticos 27 Ejercicio 1. Lectura crítica 27 Ejercicio 2. El análisis de los hechos 27 Ejercicio 3. Tu lugar de control 27 Ejercicio 4. Sobre el optimismo y el bienestar 27

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TEMA 2. LA COMUNICACIÓN 29La comunicación 31Elementos de la comunicación 32 1. El emisor 32 2. El mensaje 34 3. El receptor 35La comunicación escrita 35La comunicación no verbal 38 1. La expresión corporal 38 2. La proxemia 39 3. La voz 40Ejercicios prácticos 42 Ejercicio 1. Redacción lógica 42 Ejercicio 2. Fiesta del Jefe 42 Ejercicio práctico 3. Persuadir al jefe 42 Ejercicio práctico 4. Tu discurso público 42

TEMA 3. LA COMUNICACIÓN ASERTIVA 43Estilos de comunicación 45El respeto por el propio yo 45El respeto a los demás 45 1. Estilo de comunicación agresivo 46 2. Estilo de comunicación pasiva 46 3. Comunicación agresiva disimulada 47 4. Estilo de comunicación asertivo 47La asertividad 48Elementos de la comunicación asertiva 50Ejemplos de comunicación asertiva 50Ejercicios prácticos 53 Ejercicio 1. Reprimenda inadecuada 53 Ejercicio 2. Viaje a la india 54 Ejercicio 3. Tu propio caso 54

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Contenido

TEMA 4. EL CONFLICTO. MODELOS EXPLICATIVOS 55El conflicto 57Modelos explicativos del conflicto 59 1. La aportación psicoanalítica 59 2. La Personalidad Autoritaria 60 3. La Teoría de Campo de Kurt Lewin 61 4. Teoría de las Relaciones Humanas 62 5. Teoría Cognitiva del conflicto 63Clasificación de los conflictos 64 1. Tipología de conflictos de Lewicki 65 2. Tipología de conflictos de Moore 66 3. Tipos de conflicto en las organizaciones 67Ejercicios prácticos 69 Caso 1. El cisne negro 69 Caso 2. El foso 69

TEMA 5. NATURALEZA DEL CONFLICTO 73Naturaleza del conflicto 75Características de los conflictos 76Fuentes de conflicto 76Gestión del conflicto 80Consecuencias del conflicto 81 1. Factores negativos del conflicto 82 2. Factores positivos atribuidos al conflicto 84Ejercicios prácticos 86 Caso 1. Conflicto laboral 86 Caso 2. Recursos humanos 86

TEMA 6. LA NEGOCIACIÓN 87La negociación 89La negociación racional 91

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1. Tomando decisiones 92 2. La teoría de juegos 92 3. El equilibrio de nash 93 4. El dilema del prisionero 93Negociación distributiva 94Negociación integrativa 95Estrategias de negociación 96Factores que influyen en la elección de una estrategia 99Tácticas para negociar 99Ejercicios prácticos 106 Ejercicio 1. Equilibrio de Nash y Optimo de Pareto 106 Ejercicio 2. Teoría de los juegos 106 Ejercicio 3. Nueve reinas 106 Ejercicio 4. Observación real de una negociación 106

TEMA 7. EL MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN 107El Método Harvard de Negociación 109Cuatro principios básicos 109 1. Separe a las personas del problema 109 2. Céntrese en los intereses, no en las posiciones 116 3. Genere opciones en beneficio mutuo 120 4. Insista en utilizar criterios objetivos 124El MAPAN (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado) 126Ejercicios prácticos 129 Ejercicio 1. Analizando un caso de negociación 129

Bibliografía 131

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intRodUCCiÓn

No hay negociación fácil

Un día me dice el Señor Tino: –El próximo sábado debemos ir a hablar con el Señor Cura para pedirle que nos deje la iglesia para la representación de la pastorada el veinticuatro de diciembre–.

No hay problema, pensé yo, seguro que estará encantado de dejárnosla para tan piadosa actividad.

¡Que engañada iba! ¡Nada más lejos de la realidad!Nos recibió el párroco en su despacho, parapetado tras una gran mesa y

altas pilas de documentos. Si queríamos verle al hablar teníamos que estirar el cuello y mirar hacia

abajo.La negociación se hizo difícil. Él se negó de plano, –la iglesia es para el culto, no para hacer teatro, eso

hacerlo en la plaza– nos dijo.Es una representación sacramental y se hace en las iglesias, es la tradi-

ción; además, estamos en invierno y hace mucho frio– le rebato yo, ingenua de mí.

–Es igual, en la iglesia no se hace porque la mayoría de vosotros apenas vais a ella y sois casi ateos–, nos vino a decir, más o menos.

–La iglesia es del pueblo y todos los que participamos somos hijos del pueblo–, le respondo yo, utilizando mi lógica aplastante.

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El Señor Tino, viendo que la cosa no iba por buen camino, zanjó el asunto de la mejor manera posible:

–Le damos dos corderas y no se hable más-.¡Sabia propuesta! ¡Si señor! El cura mudó el talante, saltó fuera de la silla y dentro de la sotana.Nos acompañó rápidamente hasta la puerta no sea que nos volviéramos

atrás, iba más alegre que unas pascuas.Y yo disgustada…¡Adiós cena del equipo! Todo nuestro esfuerzo, para él. Se gana más pidiendo que trabajando,

pensaba yo para mis adentros. Afortunadamente la rifa de la cordera dio para pagar al cura y para ir a

cenar (me acuerdo que Esteban compró muchas papeletas, pero no le tocó). ¡La suerte es arbitraria y caprichosa!Y afortunadamente también, la segunda cordera para pagar el alquiler de

la iglesia, la ofreció Abdón.

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TEMA 1PROCESOS PSICOLÓGICOS BÁSICOS EN EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN

Contenido:

ProCeSoS PSiCológiCoS báSiCoS lA PerCePCióN AtribuCioNeS CAuSAleSlAS eMoCioNeS el oPtiMiSMo eJerCiCioS PráCtiCoS

Competencias principales de este capitulo

▸ ConoCer los proCesos psiCológiCos básiCos que intervienen en el ConfliCto y la negoCiaCión.

▸ valorar la importanCia de Controlar las aCtitudes y prejuiCios en la toma de deCisiones.

▸ saber Cómo influye el lugar de Control en nuestros resultados.

▸ reConoCer la influenCia de las emoCiones en la gestión de los ConfliCtos.

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PRoCeSoS PSiCoLÓGiCoS BÁSiCoS

A veces nos preguntamos por qué una persona nos gusta y otra no. Por qué hemos elegido una carrera y no otra. O por qué nos enamoramos de una persona en especial. Algunas veces lo sabemos, otras no. No encontramos una explicación racional a algunos de nuestros sentimientos, a determinadas actuaciones. En ocasiones recordamos detalles sin importancia y los primor-diales los pasamos por alto o los percibimos como irrelevantes.

Ya Tales, filósofo de la antigua Grecia, exhortaba a sus alumnos con la frase “conócete a ti mismo”. Y todos lo intentamos, pero, a menudo nos equivocamos acerca de las influencias que hemos recibido, de cómo reac-cionamos ante determinados estímulos, de lo que sentimos en determinadas situaciones.

En ocasiones, las causas de nuestra conducta son evidentes, nuestras per-cepciones son precisas y se ajustan a la realidad. Otras veces actuamos intui-tivamente o motivados por procesos que no somos capaces de comprender.

Algunos estudios han demostrado que no somos conscientes de muchos de los procesos que ocurren en nuestra mente y que las causas de nuestra conducta no son obvias ni para nosotros ni para el observador.

Determinadas condiciones externas afectan a nuestra percepción, por ejemplo, si algo nos resulta costoso le damos más valor que si lo hemos conseguido con facilidad.

Estos procesos que tienen lugar en nuestra conciencia y que influyen en nuestro comportamiento de manera poco controlada por nuestra racionali-dad, son los que vamos a ver a continuación.

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Estos procesos influyen decisivamente en situaciones nuevas o poco es-tructuradas, como es la toma de decisiones en momentos de incertidumbre. Algunos de estos procesos en los que no se conocen previamente las conse-cuencias de esas decisiones, son el proceso de negociación y la gestión de los conflictos.

LA PeRCePCiÓn

Las personas estamos permanentemente recibiendo información, parte de la cual procede de nuestro interior (hambre, sed, cansancio, dolor, bien-estar, etc.) y gran parte proviene de nuestro entorno más inmediato. Esta información la captamos mediante los sentidos (vista, oído, gusto, olfato y tacto). Toda la información exterior nos llega a través de una multitud de estímulos, nuestros sentidos los captan, recogen la información y la envían al cerebro; allí les damos un significado, los interpretamos y hacen que nuestra conducta adopte una dirección determinada.

El proceso a través del cual interpretamos la información de los sentidos para darle un significado se denomina percepción.

Pero nuestra capacidad para procesar información es limitada, igual que nuestra memoria inmediata, por lo cual seleccionamos los estímulos y sólo percibimos aquellos a los que prestamos atención. La atención que presta-mos a unos estímulos u otros está influida por las necesidades, intereses, valores y objetivos de cada momento, así como por la experiencia pasada del individuo.

Muchas de nuestras percepciones sociales están en el ojo del observa-dor. Un ultra de futbol difícilmente verá a un árbitro imparcial, a no ser que favorezca a su equipo. La percepción hacia un determinado líder político es completamente distinta si eres simpatizante de su partido que si estás en la oposición. Los matrimonios en proceso de separación, los sindicalistas y los empresarios o los grupos opuestos perciben a los mediadores imparciales como sesgados en su contra.

Debido a esto tenemos una información parcial y sesgada del mundo que nos rodea, por lo que, en ocasiones, cuando interpretamos dicha información,

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se pueden producir distorsiones, influidas por el marco de referencia del individuo.

Si queremos tener una mejor y más adecuada comprensión de la conducta organizacional habremos de tener en cuenta la percepción de las personas, pues la gente se comporta en función de lo que piensa y ve.

diStoRSioneS en eL PRoCeSo de PeRCePCiÓn

1. lA PriMerA iMPreSióN

La primera impresión, como su nombre indica, es la imagen personal que elabora el sujeto cuando establece el primer contacto con un fenómeno, objeto o persona.

Se forman inicialmente, en las primeras aproximaciones a los individuos o a los hechos. En el mundo laboral son importantes las primeras impresiones que se crean de los compañeros, superiores o subordinados. En un primer mo-mento, cuando establecemos un contacto con otros, percibimos el género, la edad, la forma de vestir y de moverse, etc. Es decir, recibimos una información supuestamente objetiva, de la cual se sacan conclusiones sobre el carácter, la capacidad de una persona y elaboramos un juicio de valor sobre ella.

Esta primera impresión se obtiene por el contacto directo con la otra persona, a través de lo que percibimos de ella y a través de los comentarios, prejuicios, estereotipos, etc., que posee la persona que elabora esa primera impresión.

2. loS eStereotiPoS

Son “clichés de pensamiento” que se refieren a características de per-sonas o de grupos de personas. Proceden de la percepción exagerada y con pocos detalles que se tiene sobre una persona o un grupo que comparte ciertas características, cualidades o habilidades.

Un cliché o estereotipo, en su acepción original, era una impresión tomada de un molde de plomo que se utilizaba en imprenta en lugar del

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tipo original. Actualmente se utiliza como una metáfora para designar ideas preestablecidas que no cambian fácilmente.

Estos clichés de pensamiento son muy frecuentes dentro de la convivencia humana y suelen surgir del desconocimiento de los “demás”, y de que se tiende a aplicar la opinión tipo al grupo de “otros”. Así hablamos de los em-presarios, los obreros, los negros, los políticos, los catalanes, los andaluces, los intelectuales, los estudiantes, los profesores, los jóvenes, los mayores, etc.

Los estereotipos actúan en el receptor como una predisposición a inter-pretar los mensajes de acuerdo con unos criterios previos, que se aplican por igual a todas las personas incluidas en un estereotipo determinado, fijados en la mente del receptor con anterioridad a la comunicación que recibe.

3. lA ProYeCCióN

Por proyección se entiende el hecho de adscribir o atribuir a otra persona características propias.

El concepto psicológico de proyección se debe a Sigmund Freud quien lo describió como un mecanismo de defensa (estrategia psicológica incons-ciente) que opera en situaciones de conflicto emocional o amenaza de origen interno o externo, atribuyendo a otras personas u objetos los sentimientos, impulsos o pensamientos propios que resultan inaceptables para el sujeto.

Esta atribución produce el efecto de que nuestras percepciones se pue-den ver distorsionadas por nuestras emociones o rasgos de nuestra propia personalidad. Por ejemplo, las personas muy inteligentes suelen atribuir más inteligencia a los demás, las personas amables consideran que a los demás también les gusta ayudar y los pesimistas creen que todo en el mundo está mal.

4. lAS iNFereNCiAS

Inferir significa deducir una cosa a partir de otra. Es un fenómeno muy co-rriente, por ejemplo, cuando observamos un fenómeno, un acontecimiento, solemos sacar conclusiones, hacer inferencias o suposiciones sobre lo que pensamos que es.

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En ocasiones, cuando nos falta información sobre algo que ha ocurrido, podemos completar la historia con hechos inferidos, que nosotros considera-mos o deducimos del contexto. Esto se observa en la discrepancia que suele existir entre las declaraciones de testigos sobre accidentes de tráfico, debido a que son una mezcla de hechos observados y hechos inferidos. También se observa cuando dos personas narran un hecho conflictivo, cada una da una versión diferente de lo sucedido.

Convendrá, pues distinguir muy bien entre hecho observado y hecho inferido o supuesto.

5. lAS ACtituDeS

Actitud es una proposición evaluativa, positiva o negativa sobre personas, objetos o acontecimientos.

Las actitudes incluyen tres componentes: uno cognitivo, otro afectivo y otro conductual.

Cuando una persona percibe un objeto de actitud, por ejemplo una sofisti-cada máquina en su trabajo, su reacción estará en consonancia con la actitud que tenga esa persona hacia la incorporación de las nuevas tecnologías en la empresa, y los efectos de esa actitud los podremos observar y medir a través de sus repuestas.

Las actitudes son aprendidas durante el proceso de socialización del individuo. Se aprenden de los padres, en la escuela, del grupo de referencia. Después, la experiencia va modelando las actitudes.

Las actitudes se pueden medir, aunque al ser constructos abstractos no son susceptibles de ser medidas de forma directa. Los procedimientos de medida presentan el inconveniente de que solo miden un componente de la actitud, el cognitivo, por lo que se hace necesaria la utilización de diferentes estrategias para medir de una forma exacta la actitud de una persona.

Las técnicas más generalizadas para medir las actitudes son los cuestio-narios, los registros psicofisiológicos y la observación de la conducta.

Las actitudes se pueden cambiar. Muchas empresas invierten esfuerzo y dinero en publicidad con el objetivo de cambiar las actitudes de los con-sumidores para que compren sus productos y no los de la competencia. Los

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directivos realizan grandes esfuerzos para que los trabajadores abandonen su actitud individualista por otra más colaboradora y orientada al trabajo en equipo.

Las técnicas que se utilizan para cambiar las actitudes son las dinámicas de grupo, el juego de roles, el lavado de cerebro y la propaganda.

Las actitudes más valoradas en las organizaciones laborales son: satis-facción laboral, implicación en el trabajo y compromiso con los objetivos de la organización.

6. loS PreJuiCioS

Son actitudes extremadamente negativas y hostiles hacia ciertas personas o grupos sociales perfectamente distinguibles, basadas en generalizaciones derivadas de información imperfecta o incompleta. Tienen gran importancia en la conducta organizacional.

Allport definió el prejuicio como una actitud suspicaz u hostil hacia una persona que pertenece a un grupo, por el simple hecho de pertenecer a dicho grupo, y a la que, a partir de esta pertenencia, se le presumen las mismas cualidades negativas que se adscriben a todo el grupo.

LAS AtRiBUCioneS CAUSALeS

¿A qué atribuimos nuestros éxitos? ¿Y nuestros fracasos? ¿De qué depen-den los resultados que obtenemos a lo largo de nuestra vida?

Hasta hace poco tiempo, y todavía, pervive en muchas sociedades y en determinadas personas la creencia de que los acontecimientos que nos pasan no están sujetos al control personal, que son producto de fuerzas ocultas, extrañas, sobre las que se tiene escaso o ningún control directo. Por ello, algunas personas atribuyen la causalidad de lo que les ocurre a algo que está fuera de su control.

A través de numerosas investigaciones se ha hallado que pocos son los acontecimientos que escapan a nuestro control personal, que el propio sujeto es producto de lo que planifica ser, teniendo en cuenta las circunstancias que

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le rodean, y que nuestra vida es en buena medida el resultado de nuestros deseos, del esfuerzo y la dedicación que les aplicamos.

También las sociedades avanzadas atribuyen la causa de los aconteci-mientos a las realizaciones, más o menos acertadas, de los humanos que las conforman.

Una de las teorías explicativas de las atribuciones causales es la de Rotter, que vamos a ver a continuación.

Según el modelo atribucional de Rotter (1966), las personas varían a lo largo de un continuo entre dos polos o extremos: el locus (lugar) de control interno y el locus (lugar) de control externo.

1. lugAr De CoNtrol iNterNo

Significa que algunas personas creen que son autónomas, que son dueñas de sus destinos y asumen la responsabilidad personal de lo que les sucede. Ven el control de sus vidas como algo que proviene de su interior. Su lugar de control es interno porque tienen la creencia de que los acontecimientos son contingentes con su conducta. Quienes han desarrollado un locus de control interno sienten que son muy pocos los acontecimientos que quedan fuera de la influencia humana.

La gente con alto nivel de lugar de control interno tiene la creencia ge-neralizada de que las consecuencias dependerán en gran extremo de sus propios esfuerzos y considera que el esfuerzo personal es muy importante para alcanzar las metas que se plantean.

2. lugAr De CoNtrol eXterNo

Se define como la percepción de que los acontecimientos positivos o negativos no tienen relación de dependencia con la propia conducta, por lo que están fuera del alcance del control personal. Lugar de control externo significa que las personas se ven a sí mismas como peones, indefensas en manos del destino, controladas por fuerzas externas sobre las que tienen poca o ninguna influencia. Tienen la creencia de que los acontecimientos no son contingentes con su conducta.

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© de los textos: mª Consuelo morán astorga y maría josé fínez silva

© de la edición: eolas ediCiones

maquetación: contactovisual.es

portada: graciela fernández

isbn: 978-84-15603-67-2

deposito legal: le-860-2014

impreso en españa - printed in spain