Trabajo Escrito Método Kaizen

Trabajo escrito método Kaizen

Presentado por:

Leyver Andres Arevalo PerillaFélix Antonio Cruz Suarez

John Sebastián Diaz CastiblancoYenifer Vannesa Pedraza Valderrama

Norvey Triviño Céspedes

Método Kaizen

Profesor:

Ing. Wilson Pardo Duran

Universidad ECCIFacultad de ingeniería

Ingeniería industrial – Ingeniería de métodosBogotá2014

Método Kaizen Página 1

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION AL METODO KAIZEN..............................................................3

2. HISTORIA DEL METODO KAIZEN.......................................................................4

3. PRINCIPALES PRECURSORES..............................................................................5

3.1 Masaaki Imai........................................................................................................6

3.2 William Edwards……………………………………………………..……...…..6

3.3 Kaoru Ishikawa…………………………………………………………………..6

4. FACTORES DE IMPLEMENTACION DEL METODO KAIZEN..........................7

4.1 ciclo P.H.V.A………………………………………………………………….....7

4.2 metodología 5’s………………………………………………………………......8

4.3 Just in time…………………………………………………………………….....8

4.4 TPM……………………………………………………………………………....9

4.5 LOS 7 MUDA…………………………………………….……………………...9


1. INTRODUCCION AL METODO KAIZEN

Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas, llámense Reingeniería, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el método de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores"Durante décadas la economía mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:

Mercados de rápida expansión. Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo. La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un

desempeño mediocre en las operaciones tradicionales. Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

Esos días han desaparecido La nueva situación se caracteriza por:

Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía. Altos costos financieros. Capacidad excesiva de las instalaciones de producción. Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos. Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad. Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez. Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

Por esta razón adoptar la estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo.En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven reunidos conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños,


Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica entre otros.La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen.Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.

2. HISTORIA DEL METODO KAIZEN

La frase Kaizen se traduce del Japonés como mejoramiento continuo, aparece por primera vez en estados unidos en los años 70, cuando la industria americana comenzó a sentir los manotazos de Japón, sin darse cuenta que quienes iniciaron este concepto fueron los propios americanos.

Henry Ford desarrollo uno de los primeros procesos de producción en serie del mundo., con el objetivo que persiguen todas las empresas, mejorar la productividad. Impulsado por una meta intuitiva de bajar el precio de un automóvil con el fin de que las personas que los construían lo pudiesen comprar. Trabajo de manera simultanea en muchas técnicas diferentes, entre las cuales se encontraban los componentes intercambiables, la de las líneas de producción y las de las líneas de procesos estandarizados, concentrándose en el perfeccionamiento de la producción en serie, proceso que permitió reducir el precio de u automóvil de 700 dólares a 300.

A finales de los años 20 un empresario japonés llamado Taiichi Ohno visito a Ford para conocer la manera como las compañías estadounidenses utilizaba la producción en serie, siendo el hallazgo mas importante de este Japonés fue que Ford había logrado reducir el tiempo para fabricar un automóvil de 700 minutos a menos de 90 minutos.

Durante su viaje Ohno visito supermercados los cuales eran desconocidos en el Japón, quedando impresionado con la manera en como se apilaban los alimentos en las góndolas que se remplazaban a medidas que se iban necesitando. Esta observación le dio una gran idea que posteriormente contribuiría con la producción Japonesa, reconociendo que se podría ahorrar sumas cuantiosas al no almacenar inventarios enormes de componentes.

Siendo una de las primeras compañías en aplicarlo Toyota, que venia del rubro de telares a vehículos aplicando las técnicas que Ohno había observado en su visita a los estados unidos juntando las ideas de Ford con el concepto de inventario justo a tiempo y los escritos de Frederick Taylor. Todo marchaba bien para Ohno y Toyota hasta la segunda guerra mundial


donde las compañías niponas entraron en quiebra o el borde de la misma. Toyota desesperada por sobrevivir comenzó a trabajar con las ideas del consultor americano W. Edward Deming, el cual sus recomendaciones sobre el control de calidad y la calidad estadística habían sido rechazadas por los americanos.

Toyota a finales de los años 60 reunió todas las piezas y así nació formalmente el Kaizem, ofreciendo empleo de por vida con la condición de que los empleados aplicaran las técnicas innovadoras encaminadas a facilitar, acelerar y mejorar el trabajo. Orientado en la calidad, insistiendo la gerencia que todos debían estar comprometidos con eliminar el desperdicio.

La gran ironía de esta historia es que en 1979 Ford. Inc.m la cuna de todo este asunto decidió adquirir una parte de Mazda a fin de aprender aplicar el principio de Kaizem.

Kaizen es el concepto más importante en la administración japonesa refiriendose a la clave del éxito competitivo japonés, orientada al proceso con respecto a la innovación de Occidente y el pensamiento orientado a los resultados, como elevar los márgenes de utilidad así como las ventas. Incluyendo para esto a los gerentes como a los trabajadores y logrando así que forme parte de nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar. Kaizen en la administración esta basado en el mejoramiento y mantenimiento continuo dirigido a mantener los estándares tecnológicos, administrativos y de operación.

Jose serrano, Gerencia dinámica hoy (en línea) disponible en: http://www.gerenciadinamicahoy.com/2011/11/un-poco-de-historia-en-pensamiento.html

3. PRINCIPALES PRECURSORES

3.1 Masaaki Imai

Masaaki Imai es el Fundador de Kaizen Institute, establecido en Suiza en 1985 para ayudar a las empresas en la implementación de la práctica de kaizen y los distintos sistemas y herramientas conocidas hoy de Gestión Lean. Hoy Kaizen Institute Consulting Group (KICG) es la consultora global líder en excelencia operacional con, alrededor de 400 profesionales repartidos en oficinas a lo largo de 30 países sirviendo clientes en 25 idiomas.

Durante las últimas tres décadas, el Sr. Imai ha sido autor de libros y artículos, celebrado conferencias sobre kaizen, calidad, liderazgo, Lean y otros conceptos relacionados con la gestión, ha realizado labores de consultoría en empresas globales, introduciendo kaizen como un enfoque de mejora continua común en cada continente habitado.

Kaizen institute : http://es.kaizen.com/nosotros/masaaki-imai.html


3.2 William Edwards Deming

William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo. Entre sus clientes se encuentran varias de las mas grandes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, diversas industrias, firmas de abogados, universidades, asesoró incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japón se le considera "El padre de la tercera revolución industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofía que las llevo sin duda a alcanzar un éxito rotundo.

Daniel Remondegui, Principales aportes de Deming (en línea) disponibleen:http://eldeming.blogspot.com/2010/08/principales-aportes-de-deming.html

3.3 Kaoru Ishikawa

(Japón, 1915 – 1989), era un profesor japonés de la administración de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

Karen Orellana, maestros de la calidad (en línea) disponible en :http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.com/2012/09/filosofia-kaoru-ishikawa.html


4. FACTORES DE IMPLEMENTACION DEL METODO KAIZEN

4.1 CICLO P.H.V.A

El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming a partir del año 1950, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Do). Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como la red de procesos la probabilidad de éxito sea mayor.Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa

Karen Orellana, maestros de la calidad (en línea) disponible en :http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.com/2012/09/filosofia-kaoru-ishikawa.html

Grafico ciclo P.H.VA (1)

http://gestionempresarial4.wordpress.com/174-2/


http://gestionempresarial4.wordpress.com/174-2/

4.2 METODOLOGIA 5’s

Las 5S nos permiten establecer un sólido cimiento sobre el que una organización puede progresar, involucrando y haciendo partícipes del proyecto empresarial a las personas de la organización, además de gestionar con rigor y con datos los procesos y actividades.Su aplicación conduce a mejorar el aprovechamiento de los recursos, reduciendo averías, stocks, transportes, tiempos de cambio de utillaje, etc. Para implantar esta metodología es necesario formar y motivar a las personas, que lograrán mejorar su lugar de trabajo y una mayor cooperación y trabajo en equipo. Por tanto incide, principalmente, en los criterios Personas, Alianzas y Recursos, Resultados en las Personas y Resultados Clave.La aplicación de las 5S persigue mejorar la competitividad de las organizaciones mediante la mejora de su productividad, de la calidad de productos y servicios, motivación y desarrollo de las personas, flexibilidad y rapidez de adaptación a los cambios, etc. Y si bien no persigue directamente una finalidad estética, la consigue

Actividades de las 5’s (2)

4.3 JUST IN TIME

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time“, cuya traducción podemos denotar como “Justo A Tiempo“. Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente“.

El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los “desperdicios“, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.


Introducción al justo a tiempo (Just In Time)/ http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm

4.4 TPM

El TPM, hoy llamado Total Productive Management, es cada vez más popular en el mundo y, especialmente, en los países de América Latina. Creemos que esto se debe al hecho de que más y más empresas toman conciencia de que usar TPM puede producir resultados asombrosos. Estamos hablando de duplicar la productividad y/o reducir costos en un 30% o más.

El TPM es un método de gestión empresarial que identifica y elimina las pérdidas de los procesos, maximiza la utilización de los activos y garantiza la creación de productos y servicios de alta calidad y a costos competitivos.

Para ello reeduca a las personas para orientarlas hacia la prevención y la mejora continua, aumentando así la capacidad de los procesos sin inversiones adicionales.

Actúa también en la cadena de valor, reduciendo el tiempo de respuesta y satisfaciendo a los clientes con lo cual fortalece a la empresa en el mercado.

Los efectos del TPM se miden en la mejora de los resultados del sistema productivo, es decir, en términos de P (productividad), Q (calidad), C (costos), D (delivery interno y externo), S (seguridad, higiene y medio ambiente) y M (moral y satisfacción en el puesto de trabajo).

¿Qué es y para qué sirve el TPM?/ http://www.actiongroup.com.ar/news/news16/nota1.htm

4.5 LOS 7 MUDA

Muda es una palabra japonesa que significa “inutilidad; ociosidad; desperdicio; superfluidad” y es un concepto clave en el Toyota Production System (TPS) o Manufactura Esbelta como uno de los tres tipos de residuo (muda, mura, mun). Reducir los residuos es una manera efectiva de aumentar la rentabilidad. Toyota escogió estas tres palabras que comenzaban con el prefijo “mu” que es reconocido en Japón como referencia a un programa o campaña de mejora de un producto.Un proceso agrega valor al producir bienes o proveer un servicio por el que un cliente pagará. Un proceso consume recursos y los residuos ocurren cuando se consumen más recursos de los necesarios para producir los bienes o la prestación del servicio que el cliente realmente quiere. Las actitudes y herramientas del TPS sensibilizan y dan nuevas perspectivas para identificar los residuos y las oportunidades no explotadas asociadas con la reducción de residuos.Muda ha recibido más atención como residuo que las otras dos, lo que significa que mientras los practicantes de Lean han aprendido a ver muda no ven de la misma manera mura (desnivel) y muri (sobrecarga). Así, mientras que se centran en conseguir su proceso bajo control no dan tiempo suficiente para la mejora del proceso de rediseño.

Las 7 muda/ http://spcgroup.com.mx/7-mudas/


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