Trabajo de Investigacion - Curso Taller de Met. Investigacion Decimo Ciclo

MODELO GENERAL PARA EL ANALISIS

Universidad Ricardo PalmaPrograma de estudios por experiencia laboral

Asignatura : Taller y Met. de Investigacin IIAlumna

:Judith Merino NatorceCdigo

:200821517

DNI

:10528695Profesora: Hilda Huaman Guillen Lima, 2013INDICE

CAPITULO I

1. TTULO TENTATIVO.32. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO....32.1. Descripcin de la Realidad Problemtica,.,,,,,.3

2.1.1. Diagnostico,,,,,,,.32.1.2. Pronostico32.2. Formulacin del Problema.32.2.1. Problema Principal...42.2.2. Problemas Secundarios...42.3. Objetivos de la Investigacin4

2.3.1. Objetivo General....42.3.2. Objetivos Especficos..42.4. Delimitacin de la Investigacin.....4

2.4.1. Delimitacin Temporal42.4.2. Delimitacin Espacial...42.4.3. Delimitacin Social...4

2.4.4. Delimitacin Conceptual.....42.5. Justificacin e Implementacin de la Investigacin..4

2.6. Limitaciones de la Investigacin.......6

CAPITULO II

3. MARCO TERICO...73.1. Antecedentes de la Investigacin MATRIZ..73.2. Marco Histrico....73.3. Marco Legal...83.4. Marco Terico...83.4.1. De la Variable Independiente83.4.2. De la Variable Dependiente.243.5. Marco Conceptual.33

4. HIPTESIS DE LA INVESTIGACION35

4.1.1. Hiptesis General...354.1.2. Hiptesis Especficas35CAPITULO III

5. MARCO METODOLGICO.355.1. Mtodo de la Investigacin35.5.2. Diseo de la Investigacin........355.3. Poblacin y muestra de la Investigacin...355.4. Variable de la Investigacin...355.5. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos...355.6. Procedimiento y Recoleccin de Datos..365.7. Tcnicas de Procesamiento de Anlisis de Datos ....36

BIBLIOGRAFIA..47

ANEXOS..48CAPITULO I

1. Ttulo tentativo

Influencia en la rotacin de personal en el cumplimiento de metas, por parte del personal que labora en el rea de ventas corporativas, en el primer trimestre del ao 2013, en la ciudad de Lima, Cercado.

2. Planteamiento del Estudio

2.1. Descripcin de la Realidad Problemtica

2.1.1. Diagnostico

La rotacin de personal en el cumplimiento de metas, por parte del personal que labora en el rea de ventas corporativas, en el primer trimestre del ao 2013, en la ciudad de Lima.

2.1.2. Pronostico

Se van a generan bajos ndices de productividad, ventas, calidad y excelencia en el desempeo de las labores, que incluso, pueden conducir al personal a trabajar para la competencia.Control del Pronstico

La empresa tiene que mostrar un sincero inters por el colaborador, cumpliendo con sus promesas, reconocindolo como individuo y colaborador, invirtiendo en talleres para aumentar sus conocimientos y habilidades para poder desempearse mejor en sus puestos y lograr sus objetivos. As, podemos contar con trabajadores satisfechos con su puesto de trabajo, con mejores salarios, dispuesto a brindar un buen servicio al cliente, de esta manera se sentirn comprometidos e identificados con la empresa significando mayores ventas y productividad.

2.2. Formulacin del Problema

2.2.1. Problema Principal

Cmo influye la rotacin de personal en el cumplimiento de metas, por parte de personal que labora en el rea de ventas corporativas, en el primer trimestre del ao 2013, en la ciudad de Lima, Cercado?

2.2.2. Problemas Secundarios

Cules son las causas ms comunes de Rotacin de Personal en las organizaciones?

Cmo se est realizando los procesos en el cumplimiento de metas?

Cules son las Polticas de Recursos Humanos que se deben aplicar para solucionar el problema de rotacin de personal y obtener resultados favorables en el cumplimiento de metas?

2.3. Objetivos de la Investigacin

2.3.1. Objetivo GeneralDemostrar de qu manera influye la rotacin de personal en el cumplimiento de metas, por parte del personal que labora en el rea de ventas corporativas, en el primer trimestre del ao 2013, en la ciudad de Lima

2.3.2. Objetivos Especficos

Identificar las causas ms comunes de Rotacin de Personal en las organizaciones.

Explicar cmo se est realizando los procesos en el cumplimiento de metas.

Establecer Polticas de Recursos Humanos para solucionar el problema de rotacin de personal y obtener resultados favorables en el cumplimiento de metas.

2.4. Delimitacin de la Investigacin

2.4.1. Delimitacin Temporal

La investigacin se llevara a cabo dentro del Primer trimestre del ao 2013, en el cual se tomaran datos de las causas de la rotacin de personal y el cumplimiento de metas de ventas, para determinar las propuestas para su solucin.

2.4.2. Delimitacin Espacial

Se realiz en la ciudad de Lima, Cercado

2.4.3. Delimitacin Social

El grupo humano que trabaja en el rea de ventas est conformado por un Gerente de Ventas, 5 supervisores y 20 vendedores

2.4.4. Delimitacin Conceptual

La rotacin de personal es el grado de movilidad interna de los empleados; evitable o inevitable; saludable o no saludable para una.

Las metas es la cuantificacin del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo sealado, con los recursos necesarios, de tal forma que permite medir la eficacia del cumplimiento de un programa. Por lo tanto, El Cumplimiento de Metas requiere de una enorme cantidad de estrategias, incluye desde la formulacin, planes, evaluacin y lo ms importante los resultados.2.5. Justificacin e Implementacin de la Investigacin

2.5.1. CognitivoCon el presente trabajo se pretende encontrar las causas fundamentales de la rotacin de personal en las organizaciones y cmo influye en el cumplimiento de metas.

Tambin, llegar a entender las causas que influyen directamente en la demanda de los recursos humanos, porque el contratar personal para despus despedirlo, o el tener trabajadores con constantes ausencias debido a enfermedades o licencias, factores que debemos considerar a la hora de hacer nuestra planeacin.

Y por ltimo estudiaran algunos factores internos como los planes estratgicos, es decir, con el fin de enfrentar el cambio que nuestro entorno realice tambin debemos preocuparnos del presupuesto estimado para la creacin de nuestros planes, sin perder de vista los deseos de la organizacin, ampliar las ventas y los pronsticos de produccin para no producir un exceso de RH o una carencia de l.

2.5.2. Procedimental Trabajo en Equipo Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto. Para lograr el cumplimiento de metas, alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Las nuevas estructuras de las organizaciones, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

Seleccin de Personal

Si la seleccin de personal est correctamente realizada permitir la incorporacin de efectivos de alto rendimiento y, por sus mismas caractersticas, estos efectivos mostrarn un buen aprovechamiento de la formacin, unas excelentes posibilidades de promocin, una tasa de rotacin que se site en los mrgenes aceptables para las organizaciones y, en general, un adecuado nivel en todos los procesos finales que tienen que ver con xito el de aqullas.

2.5.3. ActitudinalAl cumplirse los dos aspectos se darn una mayor adaptacin y habr una mayor satisfaccin. A mayor satisfaccin, mayor productividad, menor ausentismo y menor rotacin.Las personas en ambientes de trabajo congruentes con su tipo de personalidad estarn ms satisfechas y menos dispuestas a dejar la organizacin.

Se lograr un compromiso organizacional a travs de importantes aportes, premios de toda ndole pero equitativos, compaeros con una buena relacin, condiciones del trabajo.

2.6. Limitaciones de la Investigacin

Al realizar este estudio se han presentado diversos obstculos como el tiempo, debido las actividades laborales, acadmicas, as como cumplir con compromisos familiares. Sin embargo, habr prioridad en el desarrollo de la investigacin sobre las muchas actividades que tengo, as como el organizar mi tiempo, dos herramientas muy valiosas que me ayudaran a finalizar ese trabajo.

CAPITULO II

3. Marco Terico

3.1. Antecedentes de la Investigacin MATRIZ

3.2. Marco Histrico

El problema de rotacin de personal fue descubierto en Norteamrica en el ao de 1910 aproximadamente, las discusiones que siguieron, permitieron darse cuenta por lo menos de que tal fenmeno representaba un costo de mucha importancia y que era necesario afrontarlo lo ms pronto posible, con la finalidad de controlarlo temporalmente y que no continuara representando mayores prdidas en las organizaciones.

Siguiendo con la idea de Arias Galicia (2004) quien nos dice, que desde tiempos remotos, el hombre haca seleccin de sus congneres por ciertas cualidades; tales procedimientos selectivos eran desde luego muy rudimentarios; por ejemplo en la antigua Roma se prefera para trabajos rudos a los esclavos de color por su fortaleza.

A principios del siglo pasado (XX) que en el rea de Recursos Humanos se inicia por primera vez una seleccin tcnica, particularmente, es la Primera Guerra Mundial, la que plantea la necesidad de seleccionar grandes conglomerados de individuos destinados a tareas especficas, valindose de las aportaciones cientficas logradas hasta esa poca en diversas ramas del conocimiento que tienen por objeto, el estudio del hombre.

Estas aportaciones al ser enriquecidas a lo largo del tiempo, han permitido que hoy en da las tcnicas de seleccin de personas tiendan a ser menos subjetivas, es decir, se deja a un lado la mera intuicin determinando ahora s, los requerimientos de los recursos humanos, logrando con esto, contar con fuentes efectivas que nos permitan llegar al objetivo de toda organizacin en lo que se refiere al proceso de seleccin, adems que se provee de candidatos idneos, con potencialidad fsica y mental, as como con amplitud para el trabajo.

Hoy en da, el reto de las organizaciones para estar en condiciones de competir en los mercados locales y externos, apunta a la consolidacin de sus elementos materiales, tcnicos y humanos, esto es, que depende de una buena combinacin de estos, a efecto de poder eficiente todos sus procesos, reconociendo adems, que el elemento humano, es lo ms valioso con que cuenta la empresa.

3.3. Marco Legal

DECRETO SUPREMO N 005-90-PCM

Capitulo VII

De La Asignacin de Funciones y el Desplazamiento

Artculo 78.- La rotacin consiste en la reubicacin del servidor al interior de la entidad para asignarle funciones segn el nivel de carrera y grupo ocupacional alcanzados. Se efecta por decisin de la autoridad administrativa cuando es dentro del lugar habitual de trabajo o con el consentimiento del interesado en caso contrario. (*)

(*) De conformidad con el Artculo 3 del Decreto Supremo N 003-2005-JUS, publicado el 19 Febrero 2005, se autoriza al Instituto Nacional Penitenciario a disponer las acciones de desplazamiento de personal necesarias a nivel nacional, exceptundose, para el efecto de lo dispuesto en el presente artculo del Reglamento de la Ley de la Carrera Administrativa, as como de las dems disposiciones que regulen el desplazamiento de personal.

Sobre la rotacin SERVIR ha opinado:

la rotacin de personal presupone la satisfaccin de una necesidad institucional en virtud de los cuales se prioriza que determinado servidor debe prestar servicios en otra unidad orgnica sin que ello afecte el nivel y categora respectivo.

Asimismo la operatividad de la rotacin requiere que el cargo de destino donde es desplazado el servidor, cuente con una plaza vacante, prevista y presupuestada; pudindose realizar las acciones respectivas para adecuar el CAP y el PAP a fin de atender la necesidad a satisfacer (Informe Legal N 183-2010-SERVIR/GG-OAJ del 12 de julio de 2010).

3.4. Marco Terico

3.4.1. De la Variable Independiente Rotacin De Personal

3.4.1.1. Cul es el significado de Rotacin de Personal?El termino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente es decir el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la organizacin. Generalmente la rotacin de personal se expresa a travs de una relacin porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnsticos o promover acciones.

La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.

Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos que las salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la organizacin no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la produccin de resultados. As tanto la entrada como la salida de recursos deben mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de autorregularse y garantizar as un equilibrio dinmico.

Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para la operacin del sistema.

3.4.1.2. Cmo se mide el ndice de Rotacin de Personal?El clculo del ndice de rotacin de personal est basado en el volumen de entradas y salidas de personal en relacin con los recursos disponibles en cierta rea de la organizacin, dentro de cierto periodo de tiempo y en trminos porcentuales.

La ecuacin para medir la rotacin de personal es la siguiente:

ndice de rotacin de personal = (((A + D)/2) (100))/EM

A = Admisiones de personal en el rea considerada dentro del periodo considerado.

D = Desvinculacin de personal en el rea considerada dentro del periodo considerada.

EM=Efectivo medio del rea dentro del periodo considerado. Puede ser obtenido por la suma de los efectivos existentes en la iniciacin y en la finalizacin del periodo, dividida por dos.

La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el nmero medio de empleados, en el rea y en el periodo considerado.

Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara un estado de total estancamiento de la organizacin. Por otro lado un ndice de rotacin de personal elevado reflejara un estado de fluidez y entropa de la organizacin que no podra fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos.

El ndice de rotacin ideal sera aquel que permitiera a la organizacin retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y econmico.No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del mercado.

Hay empresas que evalan la rotacin de personal por departamentos y secciones. En estos casos cada subsistema debera tener un clculo propio del ndice de la rotacin de personal a travs de la ecuacin siguiente:

ndice de rotacin de personal = (((A + D)/2) + R + T) (100)/EM

R = Recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas

T = Transferencias de personal para otros subsistemas.

3.4.1.3. Cules son las causas que determinan la Rotacin de Personal?La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenmenos internos y externos de la organizacin.

Dentro de los fenmenos externos podemos citar la situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado la coyuntura econmica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.

Dentro de los fenmenos internos que ocurren en la organizacin podemos citar:

La poltica salarial de la organizacin

La poltica de beneficios de la organizacin

Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la organizacin

El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organizacin

La cultura organizacional desarrollada dentro de la organizacin

La poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos

Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanosA travs de la investigacin y de la informacin obtenida por medio de las entrevistas de desvinculacin, que la organizacin debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el xodo de personal. Cuando una organizacin desarrolla una poltica inadecuada de recursos humanos provoca igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la organizacin. Algunas empresas utilizan la entreviste de desvinculacin como el medio principal de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la rotacin de personal.

La entrevista de desvinculacin trata de darle cobertura a los siguientes aspectos:

1) Verificacin del motivo bsico de desvinculacin2) Opinin del empleado sobre la empresa

3) Opinin del empleado sobre el cargo que ocupa en la organizacin

4) Opinin del empleado sobre el jefe directo;5) Opinin del empleado sobre su horario de trabajo

6) Opinin del empleado sobre las condiciones fsicas ambientales de su trabajo

7) Opinin del empleado sobre los beneficios sociales de la organizacin

8) Opinin del empleado sobre su salario9) Opinin del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su seccin

10) Opinin del empleado sobre las oportunidades de progreso en la organizacin

11) Opinin del empleado sobre la moral y la actitud de sus colegas de trabajo

12) Opinin del empleado sobre las oportunidades que encuentre en el mercado de trabajo

Generalmente en la entrevista de desvinculacin, las informaciones recogidas se refieren a aquellos aspectos que estn bajo control de los empleados, o son claramente percibidos por ellos.

Existen ciertos aspectos que escapan totalmente a la percepcin y al control de los empleados y que deben ser recogidos dentro de la organizacin, a partir de registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la organizacin. Esos datos son los siguientes:

1) Verificacin de la fecha de admisin del empleado y de su trayectoria profesional dentro de la empresa

2) Verificacin de los resultados de la evaluacin de desempeo

3) Verificacin de su cumplimiento en disciplina, puntualidad, etc.

4) Verificacin de los resultados obtenidos en los test de seleccin

5) Verificacin de los resultados obtenidos en los programas de entrenamiento concedidos por la organizacin6) Verificacin de los datos personales como: edad, sexo, estado civil, direccin , experiencia profesional, tiempo promedio de permanencia en los empleos anteriores

7) Verificacin de datos internos como: seccin donde trabaja, cargo que ocupa horario de trabajo, salario, nombre del supervisor directo, etc.

Las informaciones recogidas a travs de las entrevistas de desvinculacin y de otras fuentes permiten un anlisis de la organizacin, de su ambiente y consecuentemente una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin que determina las alteraciones necesarias, con miras nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos sobre la rotacin del personal.

Ese anlisis situacional permite poner en prctica una efectiva y constante evaluacin del funcionamiento de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin, en cuanto a los procedimientos de:

Reclutamiento y seleccin

Integracin de personal recin admitido Remuneracin Beneficios sociales

Entrenamiento

Movimiento planificado del personal (plan de carreras )

Higiene y seguridad de trabajo

Mantenimiento de disciplina y organizacin

Relaciones formales e informales con los empleados

Evaluacin del desempeo.

3.4.1.4. Cmo se determina el Costo de la Rotacin de Personal?El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenidos en la aplicacin de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia. Saber hasta qu nivel de rotacin de personal una empresa puede soportar sin mayores daos, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y base de inters.

La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.

Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn:

1) Costo de reclutamiento y seleccin: Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado

Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin (salarios del personal de reclutamiento) Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios.

Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos (salarios del personal de enfermera) promediados por el nmero de candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin

2) Costos de registro y documentacin: Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de personal, gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros, etc.

3) Costos de integracin:

Gastos de seleccin de entrenamiento , se debe hacer la distribucin por el tiempo proporcional aplicado al programa de integracin de nuevos empleados, divididos por el nmero de empleados sometidos al programa de integracin; Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin.

4) Costo de desvinculacin:

Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de desvinculacin del empleado, divididos por el nmero de empleados desvinculados

Costo de la entrevista de desvinculacin ( tiempo del entrevistador aplicado a las entrevistas de desvinculacin , costo de los formularios utilizados, costo de la elaboracin de los formularios , costo de la elaboracin de los formularios sobre informes subsecuentes)

Costo de las indemnizaciones Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales.El costo de admisin primaria se calcula sumando los cuatro costos dentro de cierto periodo y dividiendo el resultado por el nmero de empleados desvinculados.

Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotacin de personal son fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y acompaamiento de datos.

Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn:a) Reflejos de la produccin

Prdida de la produccin causad por el vaci dejado por el empleadodesvinculado, mientras no es substituido

Produccin generalmente inferior, por lo menos durante el periodo deambientacin del nuevo empleado que ha ocupado el cargo

Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compaeros.

b) Reflejos en la actitud del personal:

Imagen, actitud y predisposicin que el empleado que est retirndose transmite a sus compaeros

Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe

Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes y de los proveedoresc) Costo extra-laboral: Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vaco existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado. Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevo empleado

Elevacin del costo unitario de produccin con la cada de la deficiencia media provocada por el nuevo empleado

Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el entrenamiento del nuevo empleadod) Costo extra-operacional:

Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de produccin del nuevo empleado

Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y control de la produccin, servicio, etc. Que se vuelvan ms elevados frente al ndice reducido de produccin del nuevo empleado

Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de ambientacin inicial de los recin admitidos

Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.

e) Costo extra-inversin:

Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciacin del equipo, mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen de produccin, reducido en razn de los cargos existentes a los recin admitidos que estn en periodo da ambientacin y de entrenamiento

Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los dems empleados, cuando la situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo que Intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanosf) Perdidas en los negocios:

La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razn de la inexperiencia de los empleados.

Obviamente los clculos de los costos primarios y secundarios de rotacin de personal podrn tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de inters de la organizacin. Lo que realmente interesa es la concientizacin por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotacin elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino tambin para la comunidad y para el propio individuo.

La rotacin de personal dos graves efectos negativos para la economa como un todo:1) La rotacin impide que la poblacin laboral incorpore los beneficios del desarrollo econmico y provoca una mayor concentracin de la renta. A su vez ocasiona la cada del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los trabajadores. Con esto se dificulta el crecimiento del mercado interno y el surgimiento de una economa de escala en el pas y hay lugar aserias restricciones en las pequeas y las medianas empresas que dependen primariamente de la capacidad de absorcin del mercado interno.2) De este modo, las pequeas y las medianas empresas ven reducir sus posibilidades de una expansin ms rpida y de generacin de nuevos empleos que se multiplicaran por el sector terciario, reduciendo an ms las posibilidades de crecimiento de la demanda.A mediano y a largo plazo la rotacin causa enormes perjuicios a la empresa, al mercado y a la economa como un todo, y, principalmente, al empleado como individuo, o socialmente, en relacin con su familia.

3.4.1.5. Cules son las causas fundamentales de la Rotacin de personal?La inestabilidad laboral genera consecuencias negativas para cualquier organizacin, dichas consecuencias se agudizan cuando resulta extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo vacante -sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneracin que pertenecen a empresas que proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad, lo cual provoca que en muchos casos se realice una seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existen opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona emigre hacia otra organizacin, ya sea por decisin de la propia empresa al descubrir que el trabajador seleccionado no es el idneo para dicho empleo o bien por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo ms satisfactorio para sus expectativas.

Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral, sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel.

Segn Estephen Robbins (en Comportamiento Organizacional, Controversias y aplicaciones, 1994) la satisfaccin es la diferencia de la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que piensan deberan recibir, es ms una actitud que un comportamiento. Entre los factores ms importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos compaeros de trabajo.

Una de las formas ms frecuentes de manifestarse la insatisfaccin consiste en el abandono de la organizacin que se comienza con la bsqueda de otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando.

La motivacin se encuentra ligada a la satisfaccin, pero ambas variables no estn necesariamente ligadas. La motivacin puede definirse como la voluntad por alcanzar las metas de la organizacin condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Cuando la necesidad personal est insatisfecha, se crea tensin en la persona.

En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral han demostrado la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin laboral en la misma.

La fluctuacin laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organizacin durante un perodo de tiempo. Las salidas pueden ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente:

Bajas biolgicas: salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de las personas, tambin son denominadas bajas inevitables. Bajas socialmente necesarias. Bajas por motivos personales. Bajas por motivos laborales. Bajas por decisin de la propia Empresa.

Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestin de los recursos humanos son las relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en algunas organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como decisin del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando as la situacin real, en otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el nico fin de poder marcharse lo ms rpidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado.

Se dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial:

REAL: es la salida consumada ante lo cual no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se ha marchado POTENCIAL: est relacionada con el deseo latente del trabajador de marcharse, el cul no se ha hecho efectivo por no haber encontrado un empleo que rena los requisitos que est buscando y que corresponda con sus expectativas.

La fluctuacin real puede tomar para su medicin los registros de personal que existen en la organizacin, mientras que la potencial presupone la utilizacin de encuestas o entrevistas, para ser detectada.

Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms importante el estudio de la fluctuacin potencial, la cual se convierte en una salida definitiva por ello se dice que tiene un carcter preventivo. El estudio de la fluctuacin potencial pone al descubierto los motivos por los cuales algunas personas desean marcharse de la organizacin y conociendo los mismos se puede trabajar en la bsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no causen baja de la organizacin.

Una de las causas ms comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado la rotacin laboral en los ltimos aos es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios. Cuando el trabajador est insatisfecho con alguna variable tratar de buscar una solucin dentro o fuera de su centro laboral.

Otra de las causas que reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral donde el trabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotacin laboral.

Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma.

Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago vigente no corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente montonos. Tambin puede suceder que el trabajador perciba pocas posibilidades de superacin y promocin en la entidad o sienta inconformidad hacia los mtodos y estilos de direccin. As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestin.

Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando la rotacin laboral.

Los motivos que implican la salida de los trabajadores son fundamentalmente laborales y en la mayora de los casos pueden ser detectados mediante el estudio de la fluctuacin potencial por lo que si se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotacin real.

Tambin ha quedado demostrado que la rotacin se manifiesta de manera diferente segn la edad, el sexo, territorio geogrfico, nivel ocupacional y la antigedad en la organizacin pues las personas jvenes fluctan ms. En el caso de los motivos personales la mayor fluctuacin est en las mujeres y cuando son motivos laborales la rotacin es mayor en los hombres. En cuanto a la antigedad las investigaciones demuestran que las personas con ms de 10 aos en las empresas son ms estables.

3.4.1.6. Cules son los fundamentos cientficos y filosficos en cuanto a Rotacin de Personal?

a. Para Pigors y Meyers (1985).- La rotacin de personal es el grado de movilidad interna de los empleados; evitable o inevitable; saludable o no saludable para una organizacin. Para ellos cada tipo de rotacin tiene sus propias causas: Las causas de la rotacin inevitable son: enfermedades crnicas, accidentes que producen lesiones parciales o totales permanentes, la muerte y la jubilacin. Las causas de rotacin evitable son: insatisfaccin, bajos sueldos, mala integracin del trabajador a la organizacin, falta de identificacin del empleado con los objetivos de la organizacin, mala seleccin del personal, falta de movilidad interna (programa de ascensos y traslados). Las causas de rotacin saludable son: ascensos, promociones y traslados que permiten atraer gente nueva que enriquezca con su experiencia, conocimientos, idiosincrasia, iniciativa y potencial a la organizacin.Las principales consecuencias de la rotacin excesiva de personal son: daos a la moral, imagen de la organizacin a la comunidad, pobre integracin del personal y la generacin de actitudes de rechazo hacia el producto, organizacin, marca y servicios que ofrece la organizacin, incrementarlos costos de seleccin y mermas en la calidad y productividad de la empresa.

Frmula para el clculo de la rotacin de personal

ROTACION= Separaciones del mes =100

N de Personas en la nmina del mes

Pigors y Meyers, sugieren tomarlas siguientes medidas para reducir (a rotacin de personal: mejorar seleccin, colocacin, capacitacin, induccin, relaciones laborales, supervisin, salarios, aumentos de sueldos en perodos crticos, rediseo de puestos.

b. Strauss George y Sayles Leonard (1985). - Hablan de la rotacin de personal diciendo que esta permite al trabajador conocer nuevas ocupaciones, ampliar sus conocimientos y evaluar sus potencialidades reales, buscar nuevas oportunidades de promocin, ascenso, mejorar sus ingresos y las condiciones de trabajo. Al dejar un empleo los trabajadores hacen uso de su libertad, derecho y poder personal de decisin para dirigir su propia vida.c. Para Prez Escarnida (1988).- Las variables que afectan considerablemente el desempeo del personal directivo son: la elevada rotacin de personal y la capacitacin; al referirse a los costos que esta genera dice que la rotacin hace que se pierda la inversin en capacitacin que recibi el empleado, lo que adems genera ms gastos al tener que preparar nuevo personal.

d. Wether y Davis (1990).- Al referirse a la rotacin y especializacin, dice que entre ms especializado es un puesto, mayor ser el ndice de rotacin; cuando las tasas de rotacin son altas, un nuevo diseo de puesto puede reduciras.

La rotacin de labores consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos cambian en s mismos; son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona en el trabajo especializado porque requiere el uso de hbitos diferentes. La organizacin obtiene beneficios de este tipo de programas, porque los trabajadores se hacen competentes para el desempeo de varas labores, lo que adems mejora la auto imagen del empleado.

Cuando un departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar reduciendo el costo de la rotacin.

Los costos de la rotacin se observan en el aumento en los gastos de reclutamiento, seleccin, capacitacin, induccin, daos a maquinaria y equipo, suministro de equipo, herramientas y accesorios al personal (uniformes, mandiles, zapatos de seguridad, guantes, etctera). Se habla de la rotacin como una variable gerencial aparentemente incontrolada.

Algunas organizaciones por decisin propia han impulsado la rotacin de ciertos recursos humanos con lo que han activado las fuerzas de la oferta; las organizaciones que cerraron sus operaciones han activado la oferta de personal, muchas empresas nacionales y transnacionales han comenzado a reducir cantidades desproporcinales de personal de diferentes niveles, estimulando fuertemente la demanda. Es la rotacin de personal un presagio de cambio? El autor opina que es ms que eso, es una luz de alarma que indica que ha llegado el momento de poner a funcionar el talento gerencial para activar el plan estratgico de recursos humanos, porque, quirase o no, la atraccin y retencin del personal con talento puede venir a dar una ventaja competitiva a las empresas y al pas.

e. Jackofsky y Lawrence (1991).- Establecen que las decisiones de rotacin son una funcin parcial de: El deseo percibido de continuar en el puesto presente y La percepcin sobre la facilidad de movimiento de un puesto a otro.

f. March y Simn.- Sostienen que las decisiones de rotacin dependen tanto del deseo de abandonar un puesto como de la posibilidad de realizarlo.

Segn los estudios de Schuh, Muchinsky y Tutle, a travs de la medicin de las habilidades desarrolladas en un puesto es posible predecir la rotacin futura en ciertas situaciones.

Los autores March y Simn sugieren que la facilidad de movimiento de un trabajo a otro depende parcialmente de las caractersticas del individuo. Parece razonable la hiptesis.

"Las personas que tienen un alto grado de dominio sobre las habilidades relevantes del puesto percibirn una mayor facilidad de movimiento de su posicin actual a otra similar."

Empleados de altas habilidades bien pueden pensar que seran candidatos atractivos para futuros empleadores dada su maestra en el presente trabajo, por lo tanto, las habilidades relevantes junto con otras caractersticas individuales (autoestima, por ejemplo) podran impactar la percepcin personal sobre la facilidad de movimiento y en consecuencia concretar el cambio de empleo.

g. Horbes y Barreto.- Han llegado a relacionar las habilidades del trabajador con el nivel de satisfaccin que proporciona el empleo en funcin de lo rutinarias o demandantes que son las tareas del puesto; segn ellos una persona con grandes habilidades se sentir insatisfecha en la medida en que el trabajo es ms rutinario, mientras que la satisfaccin ser mayor. Para esta misma persona si el trabajo es altamente demandante y poco rutinario.

De acuerdo con este ltimo criterio, los niveles de habilidades tienen influencia no solamente en las creencias sobre la posibilidad de movimiento, sino tambin en los niveles de satisfaccin en el trabajo, continuando esta idea, se puede plantear la siguiente hiptesis: "En puestos rutinarios las personas que tienen un alto grado de habilidades tendrn un mayor deseo de irse que las personas que tienen un grado de habilidades." Contrariamente, en puestos de un bajo nivel de habilidades sienten primero el deseo de irse que aquellas con un alto nivel de habilidades.

3.4.2. De la Variable Dependiente Cumplimiento de Metas

3.4.2.1. Qu son las Metas? Es una manifestacin expresa de las aspiraciones del ser humano. Enunciado que describe una intencin, un estado o una condicin.

Es un evento futuro que creemos que es realizable y definido.Una Meta debe:

Haber sido seleccionada como prioritaria por el Gerente con el conocimiento de la mxima autoridad Tener una unidad ejecutora asociada a su conduccin o gerencia, Tener una clara visin de realizarse, y por tanto una asignacin presupuestaria especfica y la voluntad poltica para llevarla a cabo. Disponer de un enfoque (visin clara) o un esquema lgico operativo lo suficientemente viable, que sirva como campo de contencin y articulacin de todas los elementos que estn en juego en la meta. Tener una norma o ley que permita la realizacin de la Meta. Tener claramente definido un perodo de tiempo o una fecha clara para su cumplimiento.3.4.2.2. Qu cualidades tienen?

Las metas nos muestran lo que podra ser, lo que debera ser y lo que pueda ser. Es una fuerza motivadora en la vida. Juegan un papel muy importante para la adecuada administracin del tiempo. Un buen planteamiento de metas puede representar el xito o fracaso para la vida de una persona. La organizacin del tiempo es el medio; las metas es el fin. Una meta bien pensada y puesta en prctica, puede hacer sentir a la persona como un autntico triunfador.3.4.2.3. Cules son las bases para una fijacin de metas?No debe confundirse la fijacin de metas con los sueos, con el dejarse llevar por la fantasa. Las metas son el preludio de la accin, un camino a recorrer. Son un ejercicio del deseo de liderazgo personal. Para fijar, pues, las metas hay que seguir unas pautas y seguir unas reglas:1) Metas Personales y Concretas: cada lder, a la hora de establecer unos objetivos, ha de procurar forjarse para su accin unas metas en las que l realmente crea y que al mismo tiempo sean concretsimas. A menos que sus metas estn basadas en sus propios valores internos, ni siquiera podr visualizarlas correctamente. Las metas deben ser aquellas realidades en las que uno cree. Pero, al mismo tiempo, han de ser muy concretas. No se puede en un liderazgo perseguir un objetivo etreo. Cuanto ms concretas las metas, ms fcil de analizar, conseguir y obtener. 2) Metas Positivas: una meta, expresada negativamente, quita a un liderazgo una cierta eficacia. Una responsable de equipo, ante un problema de puntualidad, hallar ms respuesta en dicho equipo, si sabe formular positivamente una meta que acabe con la impuntualidad que si simplemente dice: "no hay que ser impuntuales". Emocional y mentalmente ayuda ms una idea positiva, aunque exija esfuerzo y lucha, que una idea negativa. A una persona que hace dieta le ayudar ms imaginarse a s misma esbelta, flaca y sana, que pensar en los 20 kilos que ha de bajar de peso. 3) Metas Realistas: no se habla de metas pobres o mediocres. Realistas significa que debe tratarse de objetivos que una persona es capaz gustosamente de trabajar. Hay en la vida metas muy altas, pero al mismo tiempo son realistas. De hecho, adems, una meta alta es ms fcil de alcanzar que una pobre. Mientras ms pobres es la meta, menor ser su valor motivaciones. Las metas pobres acarrean desgana. El realismo implica tambin el saber esperar para lograr un objetivo con un grupo humano. Tal vez hoy no es posible lograr lo que puedo lograr maana y pasado maana sera ya tarde. Ahora bien, tambin el realismo tiene mucho que, ver con lo que un lder espera de aquellos a los que lidera. 4) Metas Profundas: se puede perder el tiempo en la vida en la lucha por metas cuyo significado es intrascendente. Una vez logradas, uno se da cuenta de que no ha logrado nada, Es, por ello, importante que el lder busque objetivos en profundidad, que, una vez conseguidos, solucionen definitivamente los problemas que trae entre manos. La captacin de lderes es difcil, pero soluciona de una vez por siempre los grandes problemas de la iglesia actual. Los grandes lderes siempre han dejado una huella significativa en el mundo, Los lderes de pacotilla han levantado mucho humo, pero el humo se ha disipado enseguida. As por ejemplo, las metas dirigidas al "ser" (en cualquiera de sus dimensiones), gozan de mayor valor que las dirigidas al "tener". 3.4.2.4. Cules son las pautas para alcanzar el cumplimiento de metas?

El xito para el cumplimiento de metas est en la perfecta organizacin de todos los factores que hacen que una idea se alcance sin importar condiciones actuales o qu tan grande pueda ser nuestro emprendimiento, todos deseamos un cierto nivel de seguridad, para que esto ocurra se debe seguir las siguientes pautas:

Liderazgo y tomarse en serio la meta que se deseaLiderazgo implica un elevado compromiso con la misin que nos hemos propuesto, algunos han estado dispuestos hasta dar la vida con tal de cumplir con la meta, cuando se acta con esa determinacin entonces la nica opcin es triunfar, no puede haber otra, as que siempre se remarca el hecho de tener pasin por nuestras metas y objetivos significa que hay total coherencia entre nuestras pensamientos y acciones, si nos esforzamos de forma creciente entonces en cualquier momento el xito tocar nuestras puertas.

Concentracin hasta que la interiorizacin se presenteEste paso es fundamental pero al mismo tiempo difcil, la resistencia al cambio se manifiesta con una gran cantidad de circunstancias que obstaculizan nuestras metas, si no conocemos estas reacciones internas nos resultar difcil encontrar las estrategias para contrarrestar esa resistencia.

Fuerza de voluntad y perseverancia: Pensemos que si los grandes logros fuesen fciles entonces la gran mayora de las personas tendra todo lo que desea, eso debe ser un elemento motivador en los momentos en que la adversidad se presenta, se tiene que seguir luchando aunque el panorama parezca oscuro, la perseverancia tiene que llevarlo al convencimiento, entonces jams se debe dar un paso hacia atrs, se debe continuar. 3.4.2.5. Cules son los fundamentos cientficos y filosficos?a. Locke (1968).- Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

Reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realizacin de la tarea los que determinarn el nivel de esfuerzo que emplearn en su ejecucin. El modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento.

Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento del sujeto y contribuyen a la funcin energitizante del esfuerzo. Los cambios en los valores de los incentivos pueden slo afectar a su comportamiento en la medida en que vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfaccin de los individuos con su rendimiento estar en funcin del grado de consecucin de los objetivos permitido por ese rendimiento.

La teora del establecimiento de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para la realizacin de tareas. La investigacin a partir del modelo ha permitido formular conclusiones relevantes para la motivacin del comportamiento en el contexto organizacional.

El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en relacin con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto ms especficos son esos objetivos ms eficaces resultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general.

Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar. Participacin que incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento.

Los resultados de diversas identificaciones sealan, adems, que los objetivos difciles si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar para conseguirlos conducen a mejores resultados de ejecucin que los objetivos ms fciles. Se cumple incluso en los casos en que los objetivos establecidos son tan altos que nadie logra alcanzarlos plenamente.

Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones sociales.

Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los resultados, cambian la actuacin, tambin cambian los objetivos y las intenciones, pero cuando se controlan las diferencias de intencin, los incentivos no tienen ningn efecto.

Otros autores sealan que los incentivos, especialmente los econmicos y el conocimiento de los resultados, puede tener efectos motivadores independientes sobre la ejecucin. La investigacin sobre el establecimiento de las metas como factor motivacional del comportamiento laboral intenta determinar aspectos del proceso por el que se llega a establecer esos motivos y llegan a ser aceptados por el sujeto.

b. Yukl y Latham (1978).- Sealan la importancia de una serie de variables moderadores que intervienen en el proceso. Entre ellas:

El grado de participacin Las diferencias individuales

La dificultad de los objetivos

La instrumentalidad.

c. Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:

Establecer una norma que se alcanzar.

Evaluar si se puede alcanzar la norma.

Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.3.4.2.6. Cules son las clases de Metas?

No todas las metas son iguales. No todas tienen iguales poderes de automotivacin. Algunas estn a mano, y otras quedan lejos. Unas metas versan sobre cosas, otras sobre el cambio de la persona. Algunas son claras y ntidas, y otras son difciles de conceptualizar. Por todo ello es necesario darles un orden adecuado que ayude a su consecucin.

Metas A Corto Plazo: ayudan mucho a adquirir confianza en s mismo. Mientras a ms corto plazo sean, ms motivacin se suele tener. Y, si se alcanza una meta importante, el entusiasma aumentar. Tambin ayudan a subir un escaln y a .tener una visin ms ampla de lo que se quiere. sin embargo, no hay que confundir nunca estas metas con metas pobres. No hay meta sin reto, Son a corto plazo en el sentido del tiempo requerido, pero no en cuanto al esfuerzo. A pesar de todo, es importante no habituarse a trabajar slo con metas a corto plazo. Metas A Largo Plazo: un lder es una persona que sabe mirar hacia el futuro. el futuro, no slo para contemplarlo, sino para afrontar con una serie de objetivos a lograr. Es signo de gran madurez en el liderazgo saber plan futuro. En la visin de un lder las metas a largo plazo constituyen una necesidad. Hay realidades que slo se pueden conseguir a largo plazo. Las metas a largo plazo exigen un trabajo detallado, previsor, paciente a corto plazo, que cristaliza a largo plazo en metas grandes, eficaces y atractivas. Quien no sabe esperar, dejar que se pierdan grandes bienes. Metas Tangibles E Intangibles.

Metas Tangibles: Hay en la vida metas fcilmente visualizables, que nacen de necesidades inmediatas o urgentes. Nada le cuesta al que tiene hambre, formular la meta de conseguir comida. En estas metas tangibles se proyectan en el campo del liderazgo aquellos objetivos ms claros y necesarios que tiene un lder, sea a corto o largo plazo. Es algo que se toca y que, por tanto, se siente con urgencia. Es importante saber catalogarlos y dedicar a ellos la energa necesaria para salir adelante en el liderazgo. Metas Intangibles: Se trata de metas ms profundas, no siempre visualizables, pero demasiado importantes para lograr un objetivo. Para un presidente municipal es ms fcil visualizar la necesidad de pavimentar una calle con baches, que pensar en un programa de elevacin de las costumbres morales de la poblacin. 3.4.2.7. Cules son las Caractersticas de las Metas?

El Cumplimiento de metas debe reunir algunas caractersticas:

Claridad: Deben estar claramente definidos para la realizacin de su logro.

Flexibilidad: Deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran.

Medibles: Deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.

Realistas: Deben ser factibles de lograrse.

Motivador: Deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

Deseables y confiables por los miembros de la organizacin.

Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa 3.4.2.8. Cul es su Importancia?

El Cumplimiento de Metas dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin en reas como:

Gua para la toma de decisiones: Una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan Las metas a cumplirse, saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

Gua para la eficiencia de la organizacin: Dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin del cumplimiento de metas. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible.

Gua para la coherencia de una organizacin: El personal de una organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo.

Gua para la evaluacin de desempeo: El desempeo de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. 3.4.2.9. Cules son los Pasos para el Cumplimiento de Metas?

Identificacin del objetivoHay dos aspectos fundamentales en la identificacin de objetivos que generalmente son descuidados: Deben ser especficos y mensurables Deben establecerse positivamente Identificacin de los beneficios y los beneficiariosYa identificados Las metas se procede a determinar cules sern los beneficios que obtendr la organizacin, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos los agentes con los que tenga contacto.

Fijacin de lmites de tiempoCuando se establece un determinado lapso de tiempo se est creando sentido de urgencia para realizar las acciones a que haya lugar. Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos pequeos, as se cierra la posibilidad de sentir que no se podr conseguir el objetivo final, ya que se estar trabajando en el da a da por conseguir objetivos ms pequeos que sumados permitirn lograr el ms importante.

Identificacin de los principales obstculosHay que saber cules son los posibles problemas que se podrn encontrar en el camino hacia su consecucin, de otro modo no se podrn realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.

Identificacin de las habilidades y el conocimiento requeridoHay que determinar qu habilidades y conocimientos habrn de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las reas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la informacin que necesita y la capacidad para identificar qu habilidades y conocimientos son requeridos.

Desarrollo del plan de accinEl cumplimiento de metas no se conseguir con el simple hecho de determinarlas especficamente o sabiendo cules son las barreras a franquear, se alcanzarn si se ejecuta un plan de accin juicioso paralelo a un cronograma. Un plan de accin es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeacin previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicar, las personas que las ejecutarn, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones.3.5. Marco Conceptual

3.5.1. Desde el punto de Vista de La Administracin Cientfica

Encontramos algunas teoras clsicas, especialmente en las entraas de la Escuela de la Administracin Cientfica, indicios del empleo de Seleccin de Personal con un carcter sistemtico como primer lugar, teniendo como mximos exponentes de esta corriente y para efectos de esta investigacin la Teora de Taylor (1903), en donde presenta su libro Shop Management, en el cual describe un grupo de principios de administracin vinculados con la supervisin del trabajo de los operarios, apoyando esta teora, con sus aportaciones hechas en 1911, en su obra los principios de la Administracin Cientfica.

Por otro lado tenemos las aportaciones de Fayol (1925), quin estudi a la organizacin, fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones estructurales y a Emerson (1931): quien populariz la Administracin Cientfica y desarrollo los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleados, para finalmente sealar, que el enfoque humanstico lo vino a proponer Mayo (1932), con la Teora de las Relaciones Humanas.

De acuerdo a Chiavenato (1986) un ejemplo significativo de cmo Taylor enfocaba la seleccin de los operarios, sobre la base del denominado hombre de primera categora, a partir de las cualidades fsicas y con la concepcin de que el hombre slo trabaja por dinero, es el caso de un trabajador llamado Schmidt el cual fue seleccionado en base a sus cualidades fsicas, y se le instruy sobre la base de la obediencia absoluta a su entrenador en todas las operaciones que deba realizar para transportar en un da 47,5 toneladas de lingotes de hierro.

3.5.2. Desde el punto de Vista de La Ciencia Psicolgica

Utiliza mtodos cientficos para comprender las causas del comportamiento humano, para medir las habilidades y las actitudes encontrar causas de motivacin conflicto y frustracin, etc.

Busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos y otros animales. Los psiclogos estn interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano.

Los primeros psiclogos industriales y organizacionales se interesaron en problemas de fatigas, aburrimiento y otros factores relevantes en las condiciones de trabajo, que pudieran impedir el eficiente rendimiento del trabajo. Ms recientemente, sus contribuciones se han ampliado y ahora incluye el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la eficacia del liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las evaluaciones del rendimiento, la medicin de las actitudes, la tcnica de seleccin del empleado, el diseo del trabajo y la atencin o stress laboral.

3.5.3. Desde el punto de Vista de La Ciencia Sociolgica

Mientras que los psiclogos se enfocan en el individuo, los socilogos estudian el sistema social en el cual los individuos desempean sus papeles, esto es, la sociologa, estudia a la gente en su relacin con otros seres humanos. Especficamente, los socilogos, han hecho su mayor contribucin al Comportamiento Organizacional a travs del estudio del comportamiento en grupo en las organizaciones, en particular en organizaciones formales y complejas. Algunas de las reas dentro del comportamiento organizacional que han recibido una valiosa contribucin de los socilogos son dinmicas de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de la organizacin formal, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder, conflicto y comportamiento entre grupos.4. Hiptesis de la Investigacin

4.1. Hiptesis General

Un plan estratgico de integracin de personal generar un mayor rendimiento laboral en la empresa.4.2. Hiptesis Especficas

El personal adecuado influye en el cumplimiento de metas. La buena integracin del recurso humano, minimiza la rotacin de personal. La calidad de la fuerza laboral, genera mayor productividad.CAPITULO III5. Marco Metodolgico

5.1. Mtodo de la InvestigacinCon el objeto de obtener la mayor cantidad de informacin necesaria, se us el tipo de investigacin Exploratoria.

Investigacin exploratoria: Pretende focalizar problemas o variables relevantes que fueron consideradas.

.5.2. Diseo de la Investigacin 5.3. Poblacin y muestra de la Investigacin 5.3.1. Poblacin Los elementos de estudio considerados para la investigacin involucraron a todo el personal de la organizacin.

5.3.2. MuestraPara determinar la muestra nos basamos en el total de personas que laboran en la organizacin.

5.4. Variable de la Investigacin 5.4.1. Variable Independiente Rotacin De Personal5.4.2. Variable Dependiente Cumplimiento de Metas

5.5. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

El instrumento idneo fue un cuestionario, con preguntas cerradas dirigidas al personal que conforman la organizacin, para determinar la problemtica existente y buscar alternativas de mejora para la misma5.6. Procedimiento y Recoleccin de Datos

Se realiz de forma presencial a la muestra 5.7. Tcnicas de Procesamiento de Anlisis de Datos Total de encuestados: 20 Colaboradores

Tamao de la muestra: 20 Colaboradores, considerndose el 100% del personal.

De las 20 empleados 6 son mujeres y 14 hombresRango de edades: 20 a 40 aos

Nivel Acadmico: Superior

Se les explic a los empleados que eran encuestas annimas y con informacin confidencial, se sugiri que fueran sinceros en sus respuestas, esto con la finalidad de obtener informacin que fuera til a ellos mismos.Estimado colaborador srvase a responder las siguientes preguntas con la finalidad de obtener informacin que pueda ser til para su rea.

De 20 colaboradores que representa el 100%, responden a la pregunta N1: Siempre: 1A veces: 4

Nunca: 15

De 20 colaboradores que representa el 100%, responden a la pregunta N 2:

Siempre: 2

A veces: 6

Nunca: 10


Siempre: 2

A veces: 12

Nunca: 6


Siempre: 4

A veces: 4

Nunca: 12


Siempre: 3

A veces: 7

Nunca: 10


Siempre: 15

A veces: 4

Nunca: 1


Siempre: 5

A veces: 6

Nunca: 9


Siempre: 16

A veces: 3

Nunca: 1


Siempre: 8

A veces: 8

Nunca: 2

De 20 colaboradores que representa el 100%, responden a la pregunta N 10:Siempre: 17

A veces: 2

Nunca: 1


Siempre: 14

A veces: 4

Nunca: 2


Siempre: 12

A veces: 5

Nunca: 3


Siempre: 12

A veces: 6

Nunca: 2


Siempre: 12

A veces: 8

Nunca: 2


Siempre: 6

A veces: 4

Nunca: 10


Siempre: 12

A veces: 6

Nunca: 2


Siempre: 8

A veces: 6

Nunca: 6


Siempre: 6

A veces: 11

Nunca: 4


Siempre: 15

A veces: 4

Nunca: 1


Siempre: 15

A veces: 3

Nunca: 2

BIBLIOGRAFIA http://alyrp.blogspot.com/2012/05/ausentismo-laboral-segun-chiavenato.html http://sofi-administracion.blogspot.com/2010/05/rotacion-de-personal-de-la-empresa.html http://nature.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/16s.htm http://www.gerencie.com/el-problema-de-la-alta-rotacion-de-empleados.html http://www.infocapitalhumano.pe/noticias-y-movidas.php?id=539&t=el-peru-tiene-el-mas-alto-.. http://teoriasorganizacionales.bligoo.cl/meta-organizacional http://www.soyentrepreneur.com/establece-metas-en-tu-empresa.html http://www.gerencie.com/planeacion-estrategica.html AnexosANEXO 1

Matriz

Formulacin del ProblemaObjetivos Hiptesis VariablesDimensionesIndicadores

Cmo influye la rotacin de personal en el cumplimiento de metas, por parte de personal que labora en el rea de ventas corporativas, en el primer trimestre del ao 2013, en la ciudad de Lima, Cercado?GeneralUn plan estratgico de integracin de personal generar un mayor rendimiento laboral en la empresa y cumplir las metas.V.Indirecta

Rotacin de Personal 1) Causas 1.1. Salarios

Demostrar de qu manera influye la rotacin de personal en el cumplimiento de metas, por parte del personal que labora en el rea de ventas corporativas, en el primer trimestre del ao 2013, en la ciudad de Lima1.2. Beneficios

1.3. Oportunidades

1.3 Reclutamiento

1.4. Horarios

2) Entrenamiento 2.1. Evaluacin

2.2. Capacitacin

2.3. Induccin

3) Clima Laboral 3.1. Ambiente Laboral

3.2. Motivacin

EspecficosV.Directa

Cumplimiento de Metas 1) Clientes 1.1. Atencin

1. Identificar las causas ms comunes de Rotacin de Personal en las organizaciones.1.2. Seguimiento

1.3. Exceder expectativas

1.4. Metas fijas

2. Explicar cmo se est realizando los procesos en el cumplimiento de metas.2) Capacidad 2.1. Trabajo en equipo

2.2. Perseverancia

2.3. Experiencia

3. Establecer Polticas de Recursos Humanos para solucionar el problema de rotacin de personal y obtener resultados favorables en el cumplimiento de metas.3) Conocimiento 3.1. Producto

3.2. Mtodos de venta

4) Actitud 3.3. Individualista

ANEXO 2ENCUESTAV.I

Rotacin de PersonalDIMENSIONES INDICADORES ITEMSSIEMPRE AVECES NUNCA

1) Causas 1.1. SalariosConsidera Ud. Que el salario que recibe satisface sus necesidades personales y familiares?2415

1.2. Beneficios Considera Ud. Que la empresa tiene informado a los trabajadores de los beneficios que les interesan?2610

1.3. Oportunidades Considera Ud. Que la empresa s interesa en brindar oportunidades a los trabajadores?1126

1.3 Reclutamiento Considera Ud. Que las polticas de reclutamiento y seleccin de recursos humanos estn bien plateadas?4412

1.4. Horarios Considera Ud. Que el tiempo que tiene para cumplir con las tareas que desempea es razonable?3710

2) Entrenamiento 2.1. Evaluacin Considera Ud. Que una constante evaluacin ayuda a mejorar el desempeo en el logro de objetivos?1541

2.2. Capacitacin Considera Ud. Que recibe capacitacin permanente para lograr un mejor desempeo en su trabajo?569

2.3. Induccin Considera Ud. Que es muy importante que los empleados recin contratados reciban la induccin adecuada para ser autosuficientes y puedan desempearse satisfactoriamente?1631

3) Clima Laboral 3.1. Ambiente Laboral Considera Ud. Que el ambiente de trabajo es el adecuado?882

3.2. Motivacin Considera Ud. Que la motivacin favorece al clima laboral de la empresa?1721

V.D

Cumplimiento de Ventas1) Clientes 1.1. AtencinConsidera Ud. Que ofreciendo una buena atencin al cliente se reducir el nmero de quejas y reclamaciones?1442

1.2. Seguimiento Considera Ud. Que el seguimiento a los clientes ayuda a conseguir una venta segura?1253

1.3. Exceder expectativasConsidera Ud. Que al exceder las expectativas del cliente conseguiremos la fidelizacin del mismo?1262

1.4. Metas fijas Cree Ud. Que el tener metas fijas es importante para desarrollar estrategias y para lograr los objetivos de crecimiento de la empresa?1282

2) Capacidad 2.1. Trabajo en equipo Cree Ud. Que existen buenas prcticas para fomentar el trabajo en equipo?6410

2.2. Perseverancia Cree Ud. Que la perseverancia es un factor clave para el cumplimiento de metas?1262

2.3. Experiencia Considera Ud. Que la experiencia es una ventaja importante sobre otros que no las tienen?866

3) Conocimiento 3.1. ProductoPercibe usted que ha recibido suficiente informacin relativa a las caractersticas del producto?6114

3.2. Mtodos de venta Cree Ud. Que los conocimientos de mtodos de venta facilitan esta tarea?1542

4) Actitud 3.3. Individualista Considera Ud. Que la actitud individual y no grupal ocasiona baja productividad y por lo tanto incumplimiento de metas?1532

PAGE 37Taller y Met. de Investigacin II

_1428350668.xlsGrfico1

16

3

1

8.- Considera Ud. que el autocontrol le permite tener una mayor confianza en s mismo.

8.- Considera Ud. Que es importante que los empleados recin contratados reciban la induccin adecuada para ser autosuficientes y puedan desempearse satisfactoriamente?

Hoja1

8.- Considera Ud. que el autocontrol le permite tener una mayor confianza en s mismo.

SIEMPRE16

A VECES3

NUNCA1

4 trim.1.2

Para cambiar el tamao del rango de datos del grfico, arrastre la esquina inferior derecha del rango.


15

4

1

6.-Considera Ud. que las aptitudes personales como el autoconocimiento le permite orientar mejor su toma de decisiones

6.-Considera Ud. Que una constante evaluacin ayuda a mejorar el desempeo en el logro de objetivos?

Hoja1

6.-Considera Ud. que las aptitudes personales como el autoconocimiento le permite orientar mejor su toma de decisiones

SIEMPRE15

A VECES4

NUNCA1

4 trim.1.2



1

4

15

20.- Considera Ud. que la empresa deberia establecer talleres de IE para sus colaboradores

1. Considera Ud. Que el salario que recibe satisface sus necesidades personales y familiares?

Hoja1

20.- Considera Ud. que la empresa deberia establecer talleres de IE para sus colaboradores

SIEMPRE1

A VECES4

NUNCA15

4 trim.1.2



5

6

9

6s

7.Considera Ud. Que recibe capacitacin permanente para lograr un mejor desempeo en su trabajo?

Hoja1

6s

SIEMPRE5

A VECES6

NUNCA9

4 trim.1.2



12

5

3

12.- Piensa Ud. que la motivacin debe ser una poltica de la empresa.

12.- Considera Ud. Que el seguimiento a los clientes ayuda a conseguir una venta segura?

Hoja1

12.- Piensa Ud. que la motivacin debe ser una poltica de la empresa.

SIEMPRE12

A VECES5

NUNCA3

4 trim.1.2



17

2

1

10.- Considera Ud. a la motivacin como un factor fundamental en su desempeo laboral.

10.- Considera Ud. Que la motivacin favorece al clima laboral de la empresa?

Hoja1

10.- Considera Ud. a la motivacin como un factor fundamental en su desempeo laboral.

SIEMPRE17

A VECES2

NUNCA1

4 trim.1.2



8

8

2

9.- Considera Ud. que la alta direccin se preocupa en mantener activa la motivacin entre los colaboradores

9.- Considera Ud. Que el ambiente de trabajo es el adecuado?

Hoja1

9.- Considera Ud. que la alta direccin se preocupa en mantener activa la motivacin entre los colaboradores

SIEMPRE8

A VECES8

NUNCA2

4 trim.1.2



14

4

2

11.- Considera Ud. que la falta de motivacin contribuye a no tener iniciativas

11.- Considera Ud. Que ofreciendo una buena atencin al cliente se reducir el nmero de quejas y reclamaciones?

Hoja1

11.- Considera Ud. que la falta de motivacin contribuye a no tener iniciativas

SIEMPRE14

A VECES4

NUNCA2

4 trim.1.2



12

6

2

16.- Piensa Ud. que el desarrollar habilidades sociales le permitir tener influencia sobre los dems colaboradores

16.- Cree Ud. Que la perseverancia es un factor clave para el cumplimiento de metas?

Hoja1

16.- Piensa Ud. que el desarrollar habilidades sociales le permitir tener influencia sobre los dems colaboradores

SIEMPRE12

A VECES6

NUNCA2

4 trim.1.2



12

8

2

14.- Piensa Ud. que la empata permite cultivar la afinidad con los dems colaboradores

14.- Cree Ud. Que el tener metas fijas es importante para desarrollar estrategias y para lograr los objetivos de crecimiento de la empresa?

Hoja1

14.- Piensa Ud. que la empata permite cultivar la afinidad con los dems colaboradores

SIEMPRE12

A VECES8

NUNCA2

4 trim.1.2



12

6

2

13.- piensa Ud. que la empata ayuda a comprender y entender a sus dems compaeros de labores

13.- Considera Ud. Que al exceder las expectativas del cliente conseguiremos la fidelizacin del mismo?

Hoja1

13.- piensa Ud. que la empata ayuda a comprender y entender a sus dems compaeros de labores

SIEMPRE12

A VECES6

NUNCA2

4 trim.1.2



6

4

10

15.- Considera Ud. que la falta de empata entre compaeros es un obstculo para el trabajo en equipo

15.- Cree Ud. Que existen buenas prcticas para fomentar el trabajo en equipo?

Hoja1

15.- Considera Ud. que la falta de empata entre compaeros es un obstculo para el trabajo en equipo

SIEMPRE6

A VECES4

NUNCA10

4 trim.1.2



6

11

4

18.-Considera Ud. que la comunicacin como habilidad social es fundamental para un mejor trabajo en equipo.

18.-Percibe usted que ha recibido suficiente informacin relativa a las caractersticas del producto?

Hoja1

18.-Considera Ud. que la comunicacin como habilidad social es fundamental para un mejor trabajo en equipo.

SIEMPRE6

A VECES11

NUNCA4

4 trim.1.2



8

6

6

17.- Considera Ud. que las habilidades sociales le permiten un mejor manejo de los conflictos

17.- Considera Ud. Que la experiencia es una ventaja importante sobre otros que no las tienen?

Hoja1

17.- Considera Ud. que las habilidades sociales le permiten un mejor manejo de los conflictos

SIEMPRE8

A VECES6

NUNCA6

4 trim.1.2



15

4

1

19.- Considera Ud. al liderazgo como una habilidad social.

19.- Cree Ud. Que los conocimientos de mtodos de venta facilitan esta tarea?

Hoja1

19.- Considera Ud. al liderazgo como una habilidad social.

SIEMPRE15

A VECES4

NUNCA1

4 trim.1.2



15

3

2

1.- Considera Ud. que la motivacin es activa en la empresa.

20.- Considera Ud. Que la actitud individual y no grupal ocasiona baja productividad y por lo tanto incumplimiento de metas?

Hoja1

1.- Considera Ud. que la motivacin es activa en la empresa.

SIEMPRE15

A VECES3

NUNCA2

4 trim.1.2


Trabajo de Investigacion - Curso Taller de Met. Investigacion Decimo Ciclo

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