UNIVERSIDAD SAN PEDRO

TESIS DE INVESTIGACIN:EL CONTROL INTERNO EN EL REA DE COMPRAS Y SU INFLUENCIA EN LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA INVERSIONES DAVEL SAC. NUEVO CHIMBOTE 2012-2013

AUTORES:MUOZ GUAYAMBAL ANGELA JANETHRODRIGUEZ PRADO KEYLA PAMELA

ASESOR:Dr. MISAEL REVILLA BECERRA

NUEVO CHIMBOTE 2013

DEDICATORIAA Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado hasta este momento tan importante de mi formacin profesional. A mis padres por acompaarme durante todo mi trayecto estudiantil y de vida con sus consejos que han sabido guiarme para culminar mi carrera profesional.Esta tesis se la dedico a mi Dios quien supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, ensendome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento. A mi familia quienes por ellos soy lo que soy.

AGRADECIMIENTOSAgradezco a Dios por protegerme y darme fuerzas para superar obstculos y dificultades a lo largo de toda mi vida.A mi familia, a nuestro asesor por su apoyo y a la Empresa Inversiones Davel SAC. por abrirnos las puertas para facilitar la informacin requerida.Agradezco a Dios por haberme iluminado y acompaado en la elaboracin de este proyecto de tesis, a INVERSIONES DAVEL SRL. SAC. Por abrirnos las puertas de su empresa y brindarme la informacin necesaria, as mismos al profesor encargado de la enseanza del mdulo profesional, por su apoyo y orientacin en la elaboracin de la tesis.

RESUMEN

El presente trabajo tiene como propsito dar a conocer cmo es que el deficiente control interno en el rea de compras de la empresa INVERSIONES DAVEL S.A.C. afecta a su rentabilidad.Esta investigacin ha utilizado el diseo descriptivo aplicndose a la entrevista para la obtencin de la informacin.A travs de la investigacin realizada, y con los resultados obtenidos a los anlisis correspondientes se puede afirmar que la rentabilidad depende del adecuado control en el rea de compras.

ABSTRACT

This paper aims to present how the poor internal controls in the area of Business purchases INVERSIONES DAVEL SAC affects its profitability. This research used the descriptive design applied to the interview to obtain information.

Through the research conducted, and the results obtained with the corresponding analysis we can say that the performance depends on the proper control in the shopping area.

INTRODUCCINLa importancia de tener un buen sistema de control interno en las organizaciones, se ha incrementado en los ltimos aos, esto debido a lo prctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades bsicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique adecuados controles internos en sus operaciones, conducir a conocer la situacin real de las mismas.

Cabe agregar, que en toda institucin pblica o privada se deben establecer metodologas que logren integrar todos los aspectos de la misma, y a su vez que les permita identificar cules son las estrategias que deben seguir para alcanzar y cumplir con la visin y la misin de la empresa, los mismos deben estar sustentados en planes, objetivos, e indicadores que estn conectados en una relacin causa y efecto.

En tal sentido, es preciso sealar que toda empresa requiere de un sistema de control interno, un registro organizado de las operaciones que maneja la empresa, as como tambin poder detectar fallas e irregularidades para actuar en el momento oportuno, y tomar medidas correctivas segn sea el caso, a fin de mantener un adecuado control, que garantice el manejo ptimo, logrando la eficiencia y eficacia en los procesos administrativos y alcanzar los objetivos propuestos.

CAPTULO 1PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripcin De La Realidad Problemtica.

El control interno comprende el plan de organizacin que se refiere a la proteccin de los activos y proporciona confiabilidad en los registros financieros, su diseo permite suministrar y proporcionar seguridad razonable de que las transacciones de la empresa estn de acuerdo con las autorizaciones establecidas por la gerencia.

La importancia de tener un buen sistema de control interno en las organizaciones, se ha incrementado en los ltimos aos, esto debido a lo prctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades bsicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado.

Por ello, la deficiencia y limitaciones de un sistema de control interno pueden poner en riesgo a la empresa, por no contar con procedimientos y tcnicas establecidas y que deben ser aplicadas en cada rea de la organizacin.La presente investigacin se lleva a cabo en el rea de compras de la Empresa Inversiones Davel SAC, la cual tiene la problemtica que est comprendida sobre todo en la deficiencia que se viene suscitando en el sistema de control interno en el rea de compras, lo que afecta a la rentabilidad de la empresa.

En la seleccin del problema se tiene en cuenta que las compras de materia prima y materiales son realizadas sin tener ningn control sobre el proceso de compra y los documentos que las amparan; resumiendo que, la ausencia de controles internos es notable para cada rea de la empresa, convirtindolas en reas crticas, otro de los problemas que se presentan es la decisin errnea de seleccin del proveedor; es decir, cuando la persona encargada de realizar las compras decide comprar a un proveedor basndose en fundamentos equivocados que no benefician en nada a la empresa, no se hace una adecuada cotizacin , existe tambin otro tipo de problemas que son de carcter administrativo, que es la falta de comunicacin ,de coordinacin entre los departamentos involucrados con la funcin de compras,es por eso que se ha tomado la decisin de realizar una investigacin sobre la relacin que existe entre el control interno y la rentabilidad.

El control interno de esta empresa presenta deficiencias que impiden proporcionar una seguridad razonable sobre el manejo de los activos, pasivos y capital de la empresa, por lo que se ha tomado en cuenta que no se establecen responsabilidades precisas en el manejo de operaciones, las mismas que no son reportadas en el momento oportuno, lo cual desnaturaliza la informacin y no permite un adecuado control.Mediante el desarrollo de la investigacin nos daremos cuenta que el control interno tiene como misin ayudar en la consecucin de los objetivos generales trazados por la empresa, y esto a su vez a las metas especficas planteadas que sin duda alguna mejorar la conduccin de la organizacin, con el fin de optimizar la gestin administrativa.Las polticas y procedimientos son actividades de control que permiten asegurar que se estn realizando las acciones necesarias para el logro de los objetivos de la empresa; y el establecimiento de polticas servir de base para crear los procedimientos que llevarn a cabo el cumplimiento de la misma.

1.2 Formulacin Del Problema.En qu medida el control interno del rea de compras influye en la rentabilidad de la empresa Inversiones Davel SAC. Periodo 2012-2013?

1.3 Objetivos De La Investigacin1.3.1. Objetivo General:

Determinar la influencia del control interno del rea de compras en la Rentabilidad de la empresa Inversiones Davel SAC.? Periodo 2012-2013.

1.3.2. Objetivos Especficos:

Identificar las deficiencias de Control Interno que afectan a Inversiones Davel SAC.

Identificar la influencia del deficiente control interno en la Rentabilidad de la Inversiones Davel SAC.

Precisar si las acciones correctivas que se adoptan en el Sistema Control Interno permiten optimizar los resultados de la Administracin.

1.4 Hiptesis:

El control interno de rea de compras si influye en la rentabilidad de la empresa Inversiones Davel SAC periodo 2012-2013, porque permite el cumplimiento de sus objetivos organizacionales, para llegar a ser una empresa rentable, competitiva y responder ante las diversas exigencias empresariales.

1.5 Justificacin De La Investigacin

La presente investigacin se realiza para dar a la gerencia de esta empresa, lineamientos, procedimientos, polticas que le permitan un eficiente control y por lo tanto resultados rentables.

Uno de los objetivos principales que busca satisfacer toda empresa es alcanzar la eficiencia en todas sus reas, por lo que se considera que el tema objeto de investigacin es de utilidad para los socios de la entidad en la cual se trabaj; ya que est orientado a brindar una herramienta til a la empresa que le permita conocer las fallas que puedan existir en el manejo de sus compras que estn afectando la rentabilidad de la empresa y la manera de corregirlos mediante un adecuado control.

CAPTULO 2.MARCO TERICO

2.1 Antecedentes De La Investigacin.

2.1.1. Nivel Internacional.

A. Ttulo: DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN UNA EMPRESA COMERCIAL DE REPUESTOS ELECTRNICOS. Autor: Walter Orlando Rojas DazAo: 2007Institucin: Universidad De San Carlos De Guatemala.Conclusiones: El Control Interno debe ajustarse a las necesidades y requerimientos de cada organizacin, debe consistir en un sistema que permita tener una confianza moderada de que sus acciones administrativas se ajustan a los objetivos y normas (legales y estatutarias) aplicables a la organizacin y un excesivo control puede ser costoso y contraproducente.Adems debe tenerse cuidado al disearlo, porque las regulaciones innecesarias limitan la iniciativa y el grado de creatividad de los empleados.

B. Ttulo: CONTROL INTERNO EN LA EMPRESA ROLCAR S.A..Autor: Carolina Isabel Fernndez CorreaAo: 2007Institucin: Universidad de Negocios ISEC - MxicoConclusiones: El Control Interno es indispensable en cualquier organizacin, el llevar a cabo una correcta y adecuada forma de control en todas las actividades que desarrolla una empresa, nos ayudar a detectar los errores, para que sean resueltos y lograr ser una empresa con orden, sin problemas financieros y econmicos, con posibilidades de crecimiento y lo ms importante con una buena toma de decisiones para salvaguardar el patrimonio. En la investigacin realizada a la organizacin determinaron mantener un control interno sobre sus funciones, y gracias a l ha crecido lo suficiente para ser una empresa nacional con gran reconocimiento. Sin embargo es recomendable que se tenga seguimiento para verificar que efectivamente el control interno se lleve a cabo en forma eficiente, y a pesar de los constantes cambios que surgen debido a la globalizacin y avances de la tecnologa, estos sean aprovechados en establecer mejoras hacia la empresa en todas sus reas. Y as seguir siendo competitivos en el mercado.

C. Ttulo: ANLISIS DEL CONTROL INTERNO DEL EFECTIVO, CUENTAS POR COBRAR E INVENTARIO EN LA EMPRESA FREMENDZ, C. A.Autores: Mrquez V. Visnellys J. Rojas C. Eucaris Del V.Ao: 2011Institucin: Universidad De OrienteConclusiones: El control interno de los activos circulantes de Fremendz, C. A., es ventajoso para la empresa por ser sta pequea, con poco personal y con un ritmo de trabajo muy dinmico. Sin embargo, presenta desventajas tales como: la carencia de un manual particular de la empresa para uso control interno; el manejo del efectivo con chequeras personales no registradas para la empresa; por el poco oportuno control de las cuentas por cobrar y el uso indiscriminado de la Caja Chica.D. Ttulo: EL CONTROL INTERNO DE UNA EMPRESA COMERCIAL. Autor: Pedro Alvarado Villatoria.Ao: 2011Institucin: Universidad Francisco Marroqun De Guatemala.Conclusiones: El buen control interno ayuda a los dueos o la gerencia a tener una seguridad razonable que los diferentes departamentos cumplen con sus funciones, ayuda a obtener informacin financiera de forma rpida y confiable.

E. Ttulo: CONTROL INTERNO DEL PROCESO DE COMPRAS Y SU INCIDENCIA EN LA LIQUIDEZ DE LA EMPRESA COMERCIAL YUCAILLA CIA.LTDA. LATACUNGA.DURANTE EL AO 2010Autor: Asubadin A. Ins C.Ao: 2011Institucin: Universidad Tcnica de Ambato-EcuadorConclusiones: Al analizar el proceso de compras en la empresa Comercial Yucailla se ha podido concluir que un buen control interno es importante puesto que ayuda a formar un buen ambiente de trabajo y sobre todo orienta al personal y gerentes de la institucin a cumplir las funciones encomendadas con eficiencia y eficacia logrando cumplir las metas planteadas.

F. Ttulo: DESARROLLO DE UN MODELO DE CONTROL INTERNO PARA EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y PAGOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA DE OFICINAS Y DEPARTAMENTOS. CASO: COMPAA PROMOTORA INMOBILIARIA CARLOS REYES & ASOCIADOS.Autor: Nathalia Cano Rodao.Ao: 2013Institucin: Universidad Politcnica Salesiana-QuitoConclusiones: Una vez realizado el anlisis de todos los procedimientos existentes, se entiende que la empresa necesita perfeccionar e implementar nuevos procedimientos, se debe realizar una nueva seleccin de personal el mismo que debe estar suficientemente preparado para ayudar a cumplir con los objetivos planteados por la Gerencia General de la empresa.2.1.2. Nivel nacional.

A. Ttulo: : LA EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO DEL AREA DE VENTAS DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE ROPAAutores: Segura Rojas Mara del RosarioAo: 2001Institucin: Universidad Csar VallejoConclusiones: El rea de ventas constituye una unidad importante dentro de la empresa por lo que la evaluacin peridica del control interno permite minimizar riesgos de errores e irregularidades en perjuicio de la empresa.

B. Ttulo: : DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTALAutor: Domingo Hernndez Celis. Ao: 2007Institucin: Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Per) Conclusiones: En el presente estudio de investigacin se determin la existencia de deficiencias del Sistema de Control Interno en el proceso de Ejecucin Presupuestal, las mismas que afectan la tica, prudencia y transparencia de la gestin y tienen que superarse con la implementacin de un Sistema de Control Interno para los hospitales del Sector Salud, en el marco de las normas de control interno para el sector pblico, el informe COSO y los nuevos paradigmas de gestin y control institucional; con lo cual se va a obtener informacin presupuestal, financiera, econmica y patrimonial oportuna y razonable para una adecuada gestin hospitalaria.Las pautas bsicas para una sana administracin de los recursos de los hospitales del Sector Salud, estn dadas por la compatibilizacin de las normas del Sistema de Control Interno y las normas del proceso de ejecucin presupuestal; lo cual se concreta en efectividad, eficiencia y economa de la gestin hospitalaria.

Para garantizar, una buena administracin del personal.

C. Ttulo: EL CONTROL INTERNO Y SU IMPACTO EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL CENTRO EDUCATIVO EL DIVINO MAESTRO DE LAREDOAutor: Ocola Gadea Marilyn Eveling Ao: 2008Institucin: Universidad Privada del Norte.Conclusiones: El control Interno es una herramienta que involucra recurso humano, mtodos y procedimientos coordinados a travs de toda la organizacin; que permitir controlar las operaciones y registros; de esta manera se reforzar los procesos que contribuir a prevenir eventos futuros que pudieran poner en riesgo los objetivos de la organizacin, de igual modo proporcionara eficiencia y efectividad a las operaciones y labores realizadas. Adicionalmente, salvaguarda los bienes de la Empresa y aporta al mejor manejo de la gestin administrativa. En consecuencia su implementacin permitir el logro de los objetivos, mayores niveles de eficiencia y efectiva; que en nuestro caso de estudio se ha materializado con un ahorro o mejora en los tiempos de procesamiento.

D. Ttulo: EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA REPRESENTACIONES DORA BEATRIZ SRL.DURANTE EL EJERCICIO 2008Autores: Valderrama F. Susan S.Ao: 2009Institucin: Universidad Catlica Santo Toribio De MogrovejoConclusiones: La empresa no cuenta con un control interno que le permita prevenir, detectar y corregir en su oportunidad eventos indeseados, poniendo en riesgo la confiabilidad de la informacin, la eficiencia y eficacia de las operaciones; y el cumplimiento de las leyes y normas que le son aplicables.

E. Ttulo: EFECTOS DEL CONTROL INTERNO DE INVENTARIOS EN LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA DE REPARACIN Y FABRICACIONES METLICAS INVERSIONES Y SERVICIOS GENERALES JORLUC SACAutores: Crdenas R. Karen Santisteban Atoche Sel Torres Goicochea Omar Pacheco Asmad Karina

Ao: 2010Institucin: Universidad Privada del Norte Conclusiones: La empresa JORLUC SAC no cuenta con un procedimiento eficiente para el control de sus inventarios, adems de la falta de confirmaciones y revisiones de la documentacin con el inventario fsico, permitiendo encontrar faltantes y sobrantes de los materiales para la fabricacin de los productos.

La empresa no cuenta con un manual de organizacin y funciones para la compra y recepcin de materiales, originando incumplimiento de actividades de supervisin que se refleja en los inventarios de los materiales, suministros y productos terminado.

F. Ttulo: INVESTIGACIN, ANLISIS Y PROPUESTAS DEPOLTICAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DEINVENTARIOS PARA EL SECTOR COMERCIAL DE PRODUCTOS SIDERRGICOSAutores: Jos Alan Prraga CondezoAo: 2010Institucin: Universidad Catlica Del PerConclusiones: La aplicabilidad de tcnicas agregadas para el control de inventarios poseen un factor diferencial respecto a los mtodos convencionales en esta temtica, debido a que brinda a la gerencia una visin global y estratgica para definir parmetros bsicos para una buena prctica en el tratamiento de las existencias, como se ha demostrado en el presente estudio.

Si bien las empresas analizadas no son una muestra representativa del CIIU 5143, la problemtica comn que comparten las diez empresas de estudio se pueden extender al sector, debido a que las seleccionadas son las ms conocidas y principales proveedores de la industria en general, adems de que la gran masa crtica de empresas pertenecen a las MIPYMES.

2.1.3. Nivel local.

A. Ttulo: PROPUESTA PARA MEJORAR EL SISTEMA ORGANIZACIONAL Y DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA DE PROTECCIN PARTICULAR EPROPAR S.A.C. EN EL DISTRITO DE NUEVO CHIMBOTEAutores: Marn Muoz Deysi Roncal Snchez LucyAo: 2009Institucin: Universidad Csar VallejoConclusiones: se ha comprobado que la Empresa de Proteccin Particular EPROPAR S.A.C.; carece de un control interno administrativo, ya que no se cuenta con un adecuado instrumento de gestin. As mismo en el Control Interno se ha encontrado que, la empresa no cuenta con una estructura; esto se debe a que en el rea administrativa no existe una organizacin de funciones y actividades, lneas de autoridad y comunicacin.Como existe en nuestra localidad (Distrito de Nuevo Chimbote) un 60% de empresas que presentan el mismo problema de EPROPAR S.A.C., se puede tomar el presente informe como base para la mejora de estas empresas de vigilancia privada.

2.2 Bases tericas

2.1.1. EL CONTROL INTERNO Introduccin:En la evolucin histrica de las empresas ha tenido una remarcada importancia el hecho de que en el pasando los propietarios eran a su vez los directivos encargados de la gestin empresarial.En esas circunstancias el control interno era ejercido por los mismos propietarios, quienes ejecutaban las funciones directivas y supervisaban directa y personalmente el cumplimiento de las normas y directrices establecidas por ellos, tcita o explcitamente. Se produca un auto control de la funcin directiva.A medida que aument la complejidad de la empresa se fue imponiendo una divisin del trabajo que tena por objeto la especializacin que adecuar los medios necesarios para la consecucin de los fines deseados.El crecimiento en el volumen e importe de las operaciones, la mayor dispersin de los activos y, en general, la descentralizacin de las actividades comerciales, han contribuido a un distanciamiento de la direccin en el control de las operaciones.Si a esto le aade la modernizacin y mejora producida en los medios de tratamiento y proceso de datos, al pasar de medios manuales a los modernos sistemas informticos, en donde diferentes transacciones se procesan al unsono para producir estadsticas, informes, facturaciones, gestin de inventarios, contabilidad, etc. Se llega a la conclusin de que el mundo empresarial ha cambiado y que este cambio debe ir acompaado de los medios necesarios para garantizar la buena gestin empresarial.La evolucin de las empresas, que responden a este incremento de la complejidad de los negocios con la correspondiente delegacin de facultades, exige la implantacin de aquellos controles necesarios para conseguir que las responsabilidades delegadas por los propietarios y directivos se conserven ntimamente unidas a los mismos.Por este motivo las empresas establecen planes de organizacin y un conjunto de mtodos y procedimientos que aseguren que los activos estn debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente y se cumple segn las directrices marcadas por la direccin.[footnoteRef:1] [1: http://www.ulpgc.es/hege/almacen/download/11/11279/5_el_control_intern.pdf]

DefinicionesSegn Santillana Juan, el Control Interno comprende el Plan de Organizacin y el conjunto de mtodos y medidas adoptadas en una empresa, para salvaguardar los activos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin contable, promocionar la eficiencia de las operaciones y alentar la adhesin a las polticas establecidas por la gerencia.[footnoteRef:2] [2: SANTILLANA GONZLES, Juan Ramn, Establecimientos de Sistemas de Control Interno. Mxico DF: 1 ed., 2003. Pg. 3]

Para Mantilla Samuel Alberto, el Control interno significa todas las polticas y procedimientos adoptados por la administracin de una entidad para ayudar a lograr el objetivo de la administracin de asegurar, tanto como sea factible, la conduccin ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo adhesin a las polticas de administracin, la salvaguarda de activos, la prevencin y deteccin de fraude y error, la precisin de los registros contables, y la oportuna preparacin de informacin financiera confiable.[footnoteRef:3] [3: MANTILLA BLANCO, Samuel A. Auditora 2005. Bogot. Pontificia Universidad Javeriana. Ecoe ed. 2003, p.59]

Segn Pea Bermdez Jess, el Control Interno es aquel proceso que se ejerce por la misma empresa, con personal vinculado a ella pero con la suficiente capacidad objetiva e identificacin empresarial con su objeto, que amerita credibilidad a sus conclusiones.[footnoteRef:4] [4: PEA BERMDEZ, Jess Mara. Control, Auditora y Revisora Fiscal. 3 ed.Bogot,2000.Pg.8]

Segn Valencia Joaqun el control interno es un proceso llevado a cabo por las personas de una organizacin, diseado con el fin de proporcionar un grado de seguridad razonable para la consecucin de sus objetivos, dentro de las siguientes categoras: Eficiencia y eficacia de la operatoria. Fiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.[footnoteRef:5] [5: VALENCIA, Joaqun, Control Interno un efectivo sistema para la Empresa, Editorial Astrillas, Mxico, 209. Pg. 117]

Caractersticas Del Control Interno

En el mundo comercial los controles se convierten en herramientas esenciales para lograr un correcto funcionamiento de las unidades que conforman una institucin, ya que de esa manera es posible salvaguardar sus activos, confiar en sus registros y resultados obtenidos.El nivel en que las empresas necesitan establecer medidas de control, dependen de la complejidad del proceso de registro, del costo, del esfuerzo requerido y de las posibles consecuencias por falta de cumplimiento de los mismos, es necesario tomar en cuenta que es responsabilidad de la Administracin, no del auditor, el cuidar de que se establezca una estructura adecuada para minimizar errores y omisiones.Una de las caractersticas del control interno es que debe ser ejecutado por los funcionarios y servidores que se desempean en la organizacin, constituyndose, de tal manera, el capital humano como el elemento ms importante para su funcionamiento debido a que en todos los niveles de las instituciones es el elemento activo y dinmico con autoridad al momento de ejecutar las operaciones y es el responsable de orientar el cumplimiento de los objetivos institucionales.

El control interno involucra a las personas debido a que ninguna organizacin puede conocer e identificar todos los riesgos actuales a los que est expuesta en todo momento y desarrollar inmediatamente controles para combatirlos, es por ello que se torna necesario que el personal de la organizacin tenga conciencia de la necesidad de evaluar los riesgos para aplicar controles y deben estar dispuestos a responder adecuadamente ante ello.[footnoteRef:6] [6: WESBERRY,Jim-Marco Integrado. Control de los recursos y los riesgos, Ecuador.Pg. 14]

Las principales caractersticas son las siguientes:

Est conformado por los sistemas contables, financieros, de planeacin, verificacin, informacin y operacionales de la respectiva organizacin. Corresponde a la mxima autoridad de la organizacin la responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de Control Interno, que debe adecuarse a la naturaleza, la estructura, las caractersticas y la misin de la organizacin. La auditora interna, o a quien designe la mxima autoridad, es la encargada de evaluar de forma independiente la eficiencia, efectividad, aplicabilidad y actualidad del Sistema de Control Interno de la organizacin y proponer a la mxima autoridad de la empresa las recomendaciones para mejorarlo o actualizarlo.

El control interno es inherente al desarrollo de las actividades de la organizacin. Debe disearse para prevenir errores y fraudes. Los mecanismos de control se deben encontrar en la redaccin de todas las normas de la organizacin. La ausencia del control interno es una de las causas de las desorientaciones en las organizaciones.[footnoteRef:7] [7: http://www.ulpgc.es/hege/almacen/download/11/11279/5_el_control_intern.pdf]

Objetivos Del Control Interno Los objetivos del control interno son:

a) Proteger los recursos de la empresa buscando su adecuada administracin ante riesgos potenciales y reales que los pueden afectar. b) Garantizar la eficacia, eficiencia y economa en todas las operaciones de la empresa, promoviendo y facilitando la correcta ejecucin de las funciones y actividades establecidas en el Control Interno. c) Velar porque todas las actividades y recursos permanentes a la empresa estn dirigidos al cumplimiento de los objetivos. d) Certificar la correcta, oportuna evaluacin y seguimiento de la gestin de la empresa. e) Asegurar la oportuna claridad, utilidad y confiabilidad de la informacin y los registros que respalden la gestin de la empresa.

Definir y aplicar medidas para corregir, prevenir y detectar riesgos y/o irregularidades que puedan comprometer los objetivos establecidos.

Elementos Plan de organizacin que brinde una adecuada distribucin funcional de la autoridad. Plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos adecuados para proporcionar un buen control sobre el activo y el pasivo, los ingresos y gastos. Procedimientos eficaces que se puedan llevar a cabo el plan proyectado. Personal debidamente instruido sobre sus derechos y obligaciones, que estarn en relacin a sus responsabilidades. La auditora forma parte del control interno y tiene como uno de sus objetivos fundamentales el perfeccionamiento y proteccin de dicho control interno.[footnoteRef:8] [8: PEA,Jess,Control Auditoria y Revisora Fiscal,Bogot,Ed.Ecoe,2007.Pg.13]

Componentes Del Control Interno El Control interno segn el COSO II consta de ocho componentes relacionados entre s, su finalidad depende de la aplicacin y el valor asignado, se puede implantar en pequeas, medianas y en grandes empresas.Son los siguientes: Ambiente interno: El ambiente interno de la compaa es la base sobre las que se sitan el resto de elementos, e influye de manera significativa en el establecimiento de los objetivos y de la estrategia. En el entorno de ese ambiente interno, la direccin establece la filosofa que pretende establecer en materia de gestin de riesgos, en funcin de su cultura y su apetito de riesgo.Establecimiento de objetivos: Los objetivos se deben establecerse con anterioridad a que la direccin identifique los posibles acontecimientos que impidan su consecucin. Deben estar alineados con la estrategia de la compaa, dentro del contexto de la misin y visin establecidas.Identificacin de acontecimientos: La incertidumbre existe y, por lo tanto, se deben considerar aspectos externos (econmicos, polticos, sociales, etc.) e internos (infraestructuras, personal, procesos, tecnologa, etc.) que afectan a la consecucin de los objetivos del negocio. Resulta pues imprescindible dentro del modelo la identificacin de dichos acontecimientos, que podrn ser negativos (que implican riesgos), o positivos (que implican oportunidades e incluso mitigacin de riesgos).Evaluacin de riesgos: Para poder establecer el efecto que determinados acontecimientos pueden tener en la consecucin de los objetivos impuestos por la direccin, es necesario evaluarlos desde la doble perspectiva de su impacto econmico y de la probabilidad de ocurrencia de los mismos. Para ello es necesaria una adecuada combinacin de tcnicas cuantitativas y cualitativas. La evaluacin de riesgos se centrar inicialmente en el riesgo inherente (riesgo existente antes de establecer mecanismos para su mitigacin), y posteriormente en el riesgo residual (riesgo existente tras el establecimiento de medidas de control. Respuesta al riesgo: La direccin debe evaluar la respuesta al riesgo de la compaa en funcin de cuatro categoras: evitar, reducir, compartir y aceptar. Una vez establecida la respuesta al riesgo ms adecuada para cada situacin, se deber efectuar una revaluacin del riesgo residual.Actividades de Control: Se trata de las polticas y procedimientos que son necesarios para asegurar que la respuesta al riesgo ha sido la adecuada. Las actividades de control deben estar establecidas en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones.Al detectar riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras, segn los objetivos de la entidad con el que estn relacionados: Las operaciones. La confiabilidad de la informacin financiera. El cumplimiento de leyes y reglamentos.Informacin y comunicacin: Se debe identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades.

Los sistemas informticos producen informes que contienen informacin operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada.

Tambin debe haber una comunicacin eficaz en un sentido ms amplio, que fluya en todas las direcciones a travs de todos los mbitos de la organizacin, de arriba hacia abajo y a la inversa.

La capacidad gerencial de una organizacin est dada en funcin de la obtencin y uso de una informacin adecuada y oportuna.

La entidad debe contar con sistemas de informacin eficientes orientados a producir informes sobre la gestin, la realidad financiera y el cumplimiento de la normatividad para as lograr su manejo y control.

La informacin por lo tanto debe poseer unos adecuados canales de comunicacin que permitan conocer a cada uno de los integrantes de la organizacin sus responsabilidades sobre el control de sus actividades. Tambin son necesarios canales de comunicacin externa que proporcionen informacin a los terceros interesados en la entidad y a los organismos estatales.

Debe existir una comunicacin efectiva a travs de toda la organizacin. El libre flujo de ideas y el intercambio de informacin son vitales. La comunicacin en sentido ascendente es con frecuencia la ms difcil, especialmente en las organizaciones grandes.

Supervisin: Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo.

Esto se consigue mediante actividades de supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas. La supervisin continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de direccin y supervisin, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus funciones.

Las deficiencias detectadas en el control interno debern ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta direccin y el consejo de administracin debern ser informados de los aspectos significativos observados.[footnoteRef:9] [9: FONSECA LUNA, Oswaldo. Sistema de Control Interno para Organizaciones. Lima. 1era ed., 2011. 47p. ISBN 978-9972-2948-3-9 ]

Limitaciones Del Control Interno

Todo sistema de control interno tiene limitaciones, siempre existe la posibilidad de que al aplicar procedimientos de control surjan errores por una mala comprensin de las instrucciones, errores de juicio, falta de atencin personal, fallo humano, entre otros.

Dichas limitaciones que presenta el Control Interno son:

El concepto SEGURIDAD RAZONABLE est relacionado con el reconocimiento explcito de la existencia de limitaciones inherentes del Control Interno. En el desempeo de los controles pueden cometerse errores como resultado de interpretaciones errneas de instrucciones, errores de juicio, descuido, distraccin y fatiga. La posibilidad de que una persona responsable por ejercer un control interno abuse de su responsabilidad. Las actividades de control dependientes de la separacin de funciones, pueden ser burladas por colusin entre empleados, es decir, ponerse de acuerdo para daar a terceros.La extensin de los controles adoptados en una organizacin tambin est limitada por consideraciones de costo, por lo tanto, no es factible establecer controles que proporcionan proteccin absoluta del fraude y del desperdicio, sino establecer los controles que garanticen una seguridad razonable desde el punto de vista de los costos.[footnoteRef:10] [10: Pea,Jess,Control Auditoria y Revisora Fiscal,Bogot,Ed.Ecoe,2007.Pg.15]

Alcances Del Control Interno

En todo sistema de control interno se deben de definir unos alcances los cuales variarn dependiendo de las distintas caractersticas que integren la estructura del negocio.

La responsabilidad en la decisin de estos alcances para un adecuado control recae siempre en la direccin en funcin de sus necesidades y objetivos.

Las variables a considerar dependern de las distintas actividades del negocio o clases de organizacin y departamentos que la componen, tamao, volumen de transacciones y tipo de operaciones, as como la distribucin geogrfica de la organizacin, entre otras.

En empresas de gran tamao ocurre que los distintos procedimientos, controles y sistemas de registro que utilizan no son operativos y prcticos en organizaciones de menor dimensin. En pequeas empresas la necesidad de un control formal, con el objeto de obtener fiabilidad en la informacin y registros, es menor al asumir la direccin un papel ms directo y personal en el negocio.

Beneficios Del Control InternoEs necesario que exista una cultura de control interno en toda la organizacin, que permita el cumplimiento de los objetivos generales de control.

Con un control interno aplicado adecuadamente se puede obtener beneficios como:

Mejora de la estructura organizacional Una gestin administrativa y financiera comprometida con los altos niveles Ayudar a los directivos al logro razonable de las metas y objetivos institucionales. Incremento de la productividad Recurso humano capacitado y motivado Excelencia en la prestacin del servicio Transparencia y responsabilidad administrativa. Facilitar a los directivos la informacin de cmo se han aplicado los recursos y cmo se han alcanzado los objetivos.

Los directivos son responsables de disear, instalar e implementar los controles, as como de mantenerlos y modificarlos, cuando sea necesario.

Los controles adems:

Facilitan la rendicin de cuentas mediante la evidencia, en forma de reportesSu aplicacin asegura una comparacin entre lo planeado y lo realizado[footnoteRef:11] [11: Cepeda, Gustavo, Auditora y Control Interno, Primera Edicin, Editorial McGran-Hill Mxico;1997. Pg. 15.]

Responsabilidad Del Control Interno

Los comits u oficinas de control interno son responsables por las actuaciones de los procesos en las organizaciones que tienen las posibilidades financieras de poder crearlas, de lo contrario, la responsabilidad por las actuaciones recae en la gerencia. La responsabilidad del control interno debe ajustarse a las necesidades y requerimientos de cada organizacin.

Es necesario establecer un Sistema de Control Interno que les permita tener una confianza moderada de que sus acciones administrativas se ajustan en todo a las normas (legales y estatutarias) aplicables a la organizacin. Adems, es diferente dependiendo de la actuacin o naturaleza de cada empresa u organizacin.

Desde el punto de vista del cumplimiento del objeto social y las funciones asignadas a las organizaciones, el control interno es responsabilidad de la gerencia en forma indispensable e indelegable, ya que la responsabilidad no termina con la formulacin de objetivos y metas, sino con la verificacin de que stos se han cumplido.

El Sistema de Control Interno debe ser un conjunto armnico, conformado por el sistema de planeacin, las normas, los mtodos, los procedimientos utilizados para el desarrollo de las funciones de la organizacin y los mecanismos e instrumentos de seguimiento y evaluacin que se utilicen para realimentar su ciclo de operaciones.

Esta caracterstica es fundamental, pues es la que permite que todos los niveles de la organizacin participen activamente en el ejercicio del control: la gerencia a travs de la orientacin general y la evolucin global de resultados; las reas administrativas a travs del diseo de normas y procedimientos para desarrollar sus actividades, y las dependencias de apoyo, mediante el uso adecuado de procesos administrativos tales como la planeacin, el control de gestin y la evaluacin del desempeo del personal de la empresa u organizacin.[footnoteRef:12] [12: http://www.ulpgc.es/hege/almacen/download/11/11279/5_el_control_intern.pdf]

Tipos De ControlSe podra hacer una clasificacin del control desde tres puntos de vista:

Por La Funcin

Control Administrativo

Los controles administrativos comprenden el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos relacionados principalmente con eficiencia en operaciones y adhesin a las polticas de la empresa y por lo general solamente tienen relacin indirecta con los registros financieros.

Incluyen ms que todo, controles tales como anlisis estadsticos, estudios de mocin y tiempo, reportes de operaciones, programas de entrenamientos de personal y controles de calidad.

En el Control Administrativo se involucran el plan de organizacin y los procedimientos y registros relativos a los procedimientos decisorios que orientan la autorizacin de transacciones por parte de la gerencia.

Implica todas aquellas medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la observacin de polticas establecidas en todas las reas de la organizacin.

Ejemplo: Que los trabajadores de la fbrica lleven siempre su placa de identificacin. Otro control administrativo sera la obligatoriedad de un examen mdico anual para todos los trabajadores.

Control Contable

Los controles contables comprenden el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos relacionados principal y directamente a la salvaguardia de los activos de la empresa y a la confiabilidad de los registros financieros.

Generalmente incluyen controles tales como el sistema de autorizaciones y aprobaciones con registros y reportes contables de los deberes de operacin y custodia de activos y auditora interna.

Ejemplo: La exigencia de una persona cuyas funciones envuelven el manejo de dinero no deba manejar tambin los registros contables. Otro caso, el requisito de que los cheques, rdenes de compra y dems documentos estn pre numerados.

Se disean para prestar seguridad razonable de que:

a) Las operaciones se ejecuten de acuerdo con la autorizacin general o especfica de la administracin.b) Se registren las operaciones como sean necesarias para permitir la preparacin de estados financieros de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados o con cualquier otro criterio aplicable a dichos estados, y mantener la contabilidad de los activos.c) El acceso a los activos se permite solo de acuerdo con la autorizacin de la administracin.d) Los activos registrados en la contabilidad se comparan a intervalos razonables con los activos existentes y se toma la accin adecuada respecto a cualquier diferencia.

Por La Ubicacin.

Control interno

Este proviene de la propia entidad y se conoce que cuando el control interno es slido y permanente resulta ser mejor.

Control Externo

Tericamente si una entidad tiene un slido sistema de control interno, no requerira de ningn otro control; sin embargo, es muy beneficioso y saludable el control externo o independiente que es ejercido por una entidad diferente; quien controla desde afuera, mira desviaciones que la propia administracin no puede detectarlas dado el carcter constructivo del control externo, las recomendaciones que l formula resultan beneficiosas para la organizacin.

Por La Accin

Control Interno Previo

En cada empresa, la mxima autoridad es la que se encarga de establecer los mtodos y medidas que se aplicarn en todos los niveles de la organizacin para verificar la propiedad, legalidad y conformidad con las disposiciones legales, planes, programas y el presupuesto, de todas las actividades administrativas, operativas y financieras, antes de que sean autorizadas o surtan su efecto.

Cuando se ejercen labores antes de que un acto administrativo surta efecto, entonces se habla de control previo.

Control Concurrente

Es el que se produce al momento en que se est ejecutando un acto administrativo.

Todos los cargos que tengan bajo su mando a un grupo de empleados, establecern y aplicarn mecanismos y procedimientos de supervisin permanente durante la ejecucin de las operaciones, con el fin de:

Lograr los resultados previstos. Ejecutar las funciones encomendadas a cada trabajador. Cumplir con las disposiciones legales, reglamentarias y normativas. Aprovechar eficientemente los recursos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros. Proteger al medio ambiente. Adoptar las medidas correctivas.

Control Posterior

Es el que se realiza despus de que se ha efectuado una actividad. Dentro de este control se encuentra la auditora.

La mxima autoridad de cada empresa, con la asesora de la Direccin de Auditora Interna, establecern los mecanismos para evaluar peridicamente y con posterioridad a la ejecucin de las operaciones:

1. El grado de cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y normativas.2. Los resultados de la gestin.3. Los niveles de eficiencia y economa en la utilizacin y aprovechamiento de los recursos humanos, financieros, tecnolgicos y naturales.4. El impacto que han tenido las actividades en el medio ambiente.

Otras Clasificaciones

Como un aspecto correlativo a estas tres clases del control, es oportuno hacer mencin a una clasificacin ms:

Control PreventivoEs aquel que se da especficamente al equipo y maquinaria antes de que estos se daen.

Control DetectiveEs el que se realiza para detectar oportunamente cualquier error.Est modalidad sobre todo se da en los sistemas computarizados en el cual la Computadora avisa su inconformidad o no procesa datos que no responde al sistema o programa previamente diseados.

Control Correctivo.Es aquel que se practica tomando una medida correctiva, Por ejemplo rectificar un rol de pagos, cambiar los estados detectados como error en los controles detective o reparar un vehculo que se ha daado.[footnoteRef:13] [13: FONSECA LUNA, Oswaldo. Sistema de Control Interno para Organizaciones. Lima. 1era ed., 2011. 47p. ISBN 978-9972-2948-3-9]

2.1.2. COMPRAS Comprar es adquirir algo por dinero. Esta definicin aunque es corta, es la esencia misma de la funcin del departamento de Compras en pocas palabras.De lo anterior, podemos definir a las compras como el insumo necesario en todo proceso productivo, siendo el responsable de adquirirlas el departamento de compras dentro de una organizacin.Las actividades de las compras son: Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se puede obtener de forma externa. Desarrolla, evala y determina el mejor proveedor, precio y tiempo de entrega de los productos y/o servicios. Evala cantidad mnima recomendable a pedir. Ayuda a las entregas parciales, plazos de entrega y formas de envi.[footnoteRef:14] [14: Desarrollo e Implementacion de Gestion comercial para mejorar la rentabilidad de la empresa EL COL EIRL:]

Objetivos del Departamento de ComprasEl establecimiento estndar de los objetivos generales de la funcin de las compras es obtener los materiales adecuados (que satisfagan los requerimientos de calidad), en la cantidad debida para su envo en el momento preciso y al lugar correcto, de la fuente correcta (un vendedor que sea confiable y que desempee su trabajo con puntualidad), prestando el servicio correcto (tanto antes como despus de la venta) y al precio conveniente.Los siguientes puntos nos darn una perspectiva ms clara de los objetivos del departamento de compras.1. Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, abastecimientos y servicios requeridos para la operacin de la organizacin. La falta de inventarios de materiales para la produccin podra disminuir una operacin y ser extremadamente costosa en trminos de retraso de produccin.2. Conservar las inversiones y las prdidas mnimas en el inventario. Se podra asegurar un flujo ininterrumpido de inventario de materiales comprando por grandes cantidades, pero esto hara que el costo de mantener el inventario se eleve demasiado; por lo que sera recomendable apegarse a un programa de consumo de materiales o una estimacin de aplicacin.3. Mantener los estndares o controles de calidad adecuados. Para producir una obra de calidad es necesario utilizar materiales de calidad, no por ahorrar se deben comprar materiales de marcas no aceptables, pues estos no renen los requisitos de los materiales de alta calidad, y el costo de reconstruccin o reparacin ser ms elevado que el aparente ahorro, sin mencionar al dao al prestigio de la empresa.4. Encontrar o desarrollar vendedores competentes. El xito del departamento de compras depende de su habilidad para localizar o desarrollar los vendedores apropiados, que tengan inters y que sean responsables con la empresa para obtener los artculos que se necesitan al precio final ms bajo.5. Estandarizar, en lo que sea posible los artculos comprados. Es decir, si la compra se puede hacer en la cantidad de un artculo que pueda hacer el trabajo que dos o tres artculos hacan anteriormente.6. Comprar los artculos y servicios requeridos al precio ms bajo posible. La actividad de compras en la organizacin tpica utiliza la mayor parte de los recursos monetarios de sta. El departamento de compras debe esforzarse en obtener los artculos y servicios necesarios al menor precio posible considerando que la calidad, el envo y los requerimientos de servicio tambin sean satisfechos.7. Mejorar la posicin competitiva de la organizacin. Una organizacin puede ser competitiva solamente si puede controlar los costos a fin de proteger los mrgenes de utilidad, adems el departamento de compras tiene como responsabilidad asegurar el flujo continuo de los materiales necesarios para que sea posible la funcin de produccin, tal como se necesitan para dar cumplimiento a los compromisos con los clientes; el xito de toda organizacin depende de su capacidad para crear y mantener clientela.8. Lograr interrelaciones de trabajo armoniosas, productivas con otros departamentos dentro de la organizacin. Las acciones de compras no pueden llevarse a cabo eficientemente solo con el esfuerzo del departamento de compras; para el xito es vital la cooperacin de otros departamentos y las personas que trabajan en la empresa.9. Alcanzar los objetivos de compras al menor nivel posible de costos de administracin. El departamento de compras toma recursos para su operacin: salarios, telfonos y gastos de correo, suministros, costos de los viajes, costos de la computadora y gastos que los acompaan. Si los procedimientos que utiliza el departamento de compras no son eficientes, el costo de este departamento ser excesivo.Los objetivos de compra se deben alcanzar tan eficiente y econmicamente como sea posible, lo cual requiere que el gerente de compras revise continuamente la operacin para asegurarse de que el costo es efectivo.Polticas del Departamento de ComprasPara realizar una compra se debe tener una gua; las polticas de compra son importantes, sobre todo por los continuos cambios de precios y la escasez de los materiales.Se puede comprar, segn ms convenga, de acuerdo con las siguientes polticas:Producir o comprar: Se debe decidir si lo que se compra se puede producir dentro de la misma empresa.Los proveedores suelen exigir precios demasiado altos; si se decide producir, bajan los costos, adems de tener la oportunidad de vender el producto que se decidi producir.Tambin se puede presentar el caso contrario: estar produciendo algn material cuya compra abaratara los costos.Para tomar la decisin de producir o comprar, se tienen que comparar constantemente los precios (sus variaciones) y la disponibilidad de los proveedores para entregar la compra.Por lo regular, las empresas dedicadas a la construccin no producen sus materiales, sino que los compran.Compras "a instancias" o compras "para ms adelante": Si una empresa sigue una poltica de compras "a instancias" ordena pequeas cantidades a intervalos frecuentes. Las compras "para ms adelante" consisten en comprar cantidades mayores menos frecuentes.Para elegir la poltica correcta se deben considerar dos factores: el primero es el precio de mercado; si los precios en el mercado sufren fluctuaciones continuamente, la poltica de compras "a instancias" sera la ms viable para evitar el riesgo de prdida.Contrariamente a esto, si los precios son estables durante grandes periodos se optara por las compras "para ms adelante".El segundo factor es el capital que se invierte en los inventarios. Tomando en cuenta este factor, la poltica aplicable sera la de compras a instancias, dado que se ahorrara espacio en el almacn, se reduciran los porcentajes de desperdicio o daos, los riesgos de robo y el capital que no se utiliza se podra destinar a otras reas.Funciones Principales del Departamento de ComprasEstablecimiento de las especificaciones de lo que se va a comprar. No se puede comprar algo que no se conoce. Es necesario recabar la mayor cantidad posible de informacin acerca del material (peso, tamao, color, textura, apariencia, etc.) ello le sirve al comprador para:1. Establecer las caractersticas de lo que va a comprar, que ms adelante, en el momento de recibirlo, le va a ayudar para decidir si lo acepta o no.2. Colocarse en una mejor posicin con respecto al vendedor y poderle exigir calidad, buenos tiempos de entrega y en general, tener ms libertad para negociar.3. Estar seguro de que lo que va a comprar le va a servir. Por ejemplo, no se puede comprar papel tapiz, slo pidiendo "papel tapiz", se tiene que especificar el color, la textura, el tamao, etc.Funciones Tpicas Preparacin de solicitud de compra. Solicitud de compra. Solicitud de cotizacin. Seleccin de mejor proveedor. Autorizacin para la adquisicin de bienes y servicios. Funcin especfica de importacin de mercaderas. Recepcin de mercancas y suministros. Control de calidad de las mercancas y servicios adquiridos. Verificacin y aprobacin de pagos. Registro de las cuentas por pagar. Control de las cuentas por pagar. Actualizacin de los registros de inventarios y costos.

Formas Y Documentos Utilizados:

Solicitudes de compra. Plizas de importaciones. rdenes de compra. Documentos de recepcin. Facturas de proveedores. Notas de dbito y de crdito. Solicitud de cheques. Autorizaciones para desembolso.

Procedimiento De Documentacin:

La documentacin se considera necesaria, los documentos claves sern las requisiciones de compras y las rdenes de compra, estas sern formuladas por el departamento de compras y deben tener una descripcin precisa de los artculos y servicios deseados, cantidades, precios, nombre y domicilio del proveedor, pre numeradas si fuera el caso, firmadas y autorizadas. En el caso de productos importados para el inventario, es la pliza de importacin. Las transacciones deben estar apropiadamente registradas. Contabilizar en el diario las transacciones de compras y desembolsos y registrar en el mayor es responsabilidad de contabilidad general. El departamento de contabilidad deber asegurarse de la correcta clasificacin de cuentas. Los procedimientos contables tambin incluyen el afectar los registros de inventarios por razn de las compras.

Formas Y Documentos Vitales:

Proforma de pedido de mercadera. Notas de envo. Facturas. Reportes de conteos fsicos de inventario Reportes de ruta de ventas. Facturas de proveedores. Listas de empaque.

El ciclo normal de las comprasLa funcin de las compras puede ser vista como un ciclo que incluye una serie de pasos perfectamente definidos a saber:1. Determinacin de necesidades:

En primer lugar debe determinarse la necesidad especfica que requiere ser satisfecha a travs de la accin de procuracin, es decir, la determinacin de los productos y sus especificaciones, cantidades, requerimiento de entrega y otra informacin pertinente.Una compra se necesita hacer cuando los materiales llegan a una cantidad mnima, la cual se establece mediante diferentes factores. Cuando en el almacn se llega a tal cantidad de material, se debe activar la compra, este criterio se utiliza con referencia a materiales que se compran frecuentemente, estn almacenados y se conoce su consumo aproximado en determinado perodo.2. Autorizacin de la compra: Como segundo paso debe existir una autorizacin para proceder a efectuar la compra.3. Efectuar la compra:Para activar la compra, tanto de material que se compra con frecuencia como para aquellos que se compran en pocas ocasiones, se debe pedir a diferentes proveedores el precio y tiempo de entrega.Cuando la persona encargada de realizar las compras solicita el precio y tiempo de entrega a un proveedor por determinada cantidad de material, ste puede responder por escrito, personal o telefnicamente una cotizacin. Esto no compromete al comprador, pero le ser til al momento de elegir al proveedor del material.Cmo elegir al proveedor? Con la experiencia de comprar y tener trato con los proveedores, se llega a conocer la calidad de sus productos, precios, descuentos, su cumplimiento y puntualidad en las entregas y cualquier otro aspecto que ayude a elegir al proveedor.La orden de compra: Despus de elegir a un proveedor, se le comunica que se le va a comprar el material. En algunos casos, esta comunicacin se puede hacer telefnicamente o de palabra. Se llama al proveedor, se le confirma la cantidad que cotizar y se le pide que enve los materiales.Lo anterior es colocar una orden de compra de modo informal, sobre todo si el proveedor no entreg cotizacin por escrito. De este modo se confa que el proveedor enviar los materiales solicitados en la cantidad y plazo sealados.El modo formal de colocar una orden de compra es hacindola por escrito; por lo regular se sigue un consecutivo para archivo con el nmero de folio de cada orden.La orden de compra debe contener lo siguiente: Fecha en que se coloc el pedido. Nombre del proveedor. Cantidad del material. Precio unitario. Valor total (sin impuesto). Porcentaje de impuesto y su valor. Valor total con impuesto. Descripcin de la forma de pago. Fecha de entrega.4. Seguimiento de la compra: Es conveniente que se archiven todas las rdenes de compra que se colocan y se tenga un registro que indique la fecha en que el proveedor debe entregar los materiales.Para evitar retrasos en la entrega del material (sobre todo en pedidos forneos) es pertinente realizar una llamada al proveedor con algunos das de anticipacin para confirmar el envo y llegada del material en la fecha programada, utilizando los datos del archivo de rdenes de compra colocadas.5. Completar la entrega:En el momento en se efecta la entrega se debe determinar si cumple con lo acordado o si presenta algn cambio imprevisto susceptible de reclamo.6. Liquidacin:Finalmente se liquida al proveedor de acuerdo con las bases convenidas, con lo cual concluye la transaccin de compra, obviamente condicionada a las garantas ofrecidas por el proveedor. Efectos de una Buena CompraLos efectos de una buena compra se refieren a los beneficios que se producen cuando se toma una decisin acertada de compra a tal o cual proveedor. Pueden ser beneficios econmicos: como el ahorro por un descuento por pago anticipado al proveedor; beneficio de tiempo: cuando un material es solicitado con carcter de urgente se puede optar por el proveedor que ofrezca el menor tiempo de entrega (aunque este sea ms elevado), dado que la falta del material ocasionara un retraso en el programa de avance, y provocara adems cierto desprestigio.Por tanto, es muy importante una decisin de compra bien planeada y tomada con base en criterios slidos; pues es en la funcin de compras donde recae la "responsabilidad de gastar la mayora de los ingresos de la empresa".Responsabilidades del Departamento de ComprasQuien toma la decisin de hacer las compras debe tener caractersticas de malabarista manteniendo varias pelotas en el aire simultneamente, ya que el comprador debe alcanzar simultneamente diversas metas. No es eficiente comprar al menor precio posible si los artculos enviados no son satisfactorios desde el punto de vista de la calidad o de su desempeo, o si se reciben dos semanas despus de lo programado.Por otro lado, el "precio correcto" puede ser mucho ms alto que el precio normal si el artculo en cuestin tiene una necesidad de emergencia que cubrir, en el cual el comprador no se puede permitir el lujo de apegarse al tiempo normal de produccin.Lo anterior es una de las responsabilidades del departamento de compras: proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales. Otra de las responsabilidades es encontrar nuevas fuentes de abastecimiento. Esto se refiere a encontrar vendedores competentes comprometidos a desarrollar su trabajo de forma eficiente, que puedan satisfacer los requerimientos de tiempo, calidad y precio.Las responsabilidades del departamento de compras incluyen:1. Obtener cotizaciones de precios de los vendedores para los artculos que aparecen en las requisiciones de compra recibidas.2. Elegir entre los posibles abastecedores despus de tener los datos referentes a precio, calidad, ciclo del tiempo de entrega y costo del flete.3. Fijar el tamao ptimo de la orden de compra despus de tomar en consideracin los descuentos por cantidad, ahorros de flete en los pedidos grandes, manejo de materiales, costos del pedido, limitaciones de espacio y el costo del capital comprometido en los inventarios.4. Preparar rdenes de compra y enviarlas a los vendedores. Generalmente, estas rdenes de compra se preparan en copias mltiples que siguen los siguientes propsitos: Autorizar al vendedor para hacer el envo. Notificar al departamento de recepcin de materiales acerca de los artculos que van a llegar en el futuro. Avisar al departamento de planeacin u otro departamento de requisiciones que se ha colocado el pedido. Notificar al departamento de contabilidad general acerca del compromiso de compra.

Estas responsabilidades en conjunto conducen al xito en la organizacin del departamento de compras; y como consecuencia, mejorar la posicin competitiva de la empresa.[footnoteRef:15] [15: http://www.monografias.com/trabajos7/fluma/fluma.shtml#ixzz2i1ZFmP3n]

2.1.3. RENTABILIDADLa rentabilidad es uno de los conceptos ms importantes en las empresas modernas y ms utilizado por la comunidad de negocios. La rentabilidad es una nocin que se aplica a toda accin econmica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados. Se dice que una empresa es rentable cuando genera suficiente utilidad o beneficio, es decir, cuando sus ingresos son mayores que sus gastos, y la diferencia entre ellos es considerada como aceptable.Pero lo correcto al momento de evaluar la rentabilidad de una empresa es evaluar la relacin que existe entre sus utilidades o beneficios, y la inversin o los recursos que ha utilizado para obtenerlos.Importancia De La Rentabilidad

Incrementar la rentabilidad es uno de los objetivos esenciales que buscan las empresas, es la bsqueda de cmo crear valor que compense el uso de sus recursos.

La globalizacin junto a las nuevas tecnologas e innovaciones, han permitido que los capitales se muevan de un lugar a otro casi sin restricciones ni demoras.

Sin mencionar todos los factores que pueden contribuir a atraer capitales en el corto plazo, la rentabilidad es uno de los elementos ms evidentes para atraer capitales en el largo plazo claro. Va relacionada a un nivel de riesgo, esta es la rentabilidad ajustada por riesgo.

La importancia del anlisis de la rentabilidad viene determinada porque, aun partiendo de la mezcla de objetivos a que se afrenta una empresa, basados en la rentabilidad o beneficio, otros en el crecimiento, la estabilidad e incluso en el servicios a la sociedad, en todo anlisis empresarial el centro de la discusin tiende a situarse en la polaridad entre rentabilidad y seguridad o solvencia como variables fundamentales de toda actividad econmica.

Los lmites econmicos de toda actividad empresarial son la rentabilidad y la seguridad, normalmente objetivos contrapuestos, ya que la rentabilidad, en cierto modo, es la retribucin al riesgo y, consecuentemente, la inversin ms segura no suele coincidir con la ms rentable.

Sin embargo, es necesario tener en cuenta que, por otra parte, el fin de solvencia o estabilidad de la empresa est ntimamente ligado al de rentabilidad, en el sentido de que la rentabilidad es un condicionante decisivo de la solvencia, pues la obtencin de rentabilidad es un requisito necesario para la continuidad de la empresa[footnoteRef:16]. [16: SANCHEZ BALLESTA, JUAN PEDRO(en lnea) Anlisis de la rentabilidad de la empresa 2002]

Niveles De Anlisis De La Rentabilidad Empresarial.

Un primer nivel de anlisis conocido como rentabilidad econmica o del activo, en el que se relaciona un concepto de resultados conocido o previsto, antes de intereses, con la totalidad de los capitales econmicos empleados en su obtencin, sin tener en cuenta la financiacin u origen de los mismos, por lo que representa, desde una perspectiva econmica, el rendimiento de la inversin de la empresa.

Y un segundo nivel, la rentabilidad financiera, en el que se enfrenta un concepto de resultados conocido o previsto, despus de intereses, con los fondos propios de la empresa, y que representa el rendimiento que corresponde a los mismos.

La relacin entre ambos tipos de rentabilidad vendr definida por el concepto conocido como apalancamiento financiero, que, bajo el supuesto de una estructura financiera en la que existe capitales ajenos, actuar como amplificador de la rentabilidad financiera respecto a la econmica siempre que esta ltima sea superior al costo medio de la deuda, y como reductor en caso contrario.

Anlisis De Rentabilidad:

Miden la capacidad de generacin de utilidad por parte de la empresa.

Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y polticas en la administracin de los fondos de la empresa.

Evala los resultados econmicos de la actividad empresarial.

Expresan el rendimiento de la empresa en relacin con sus ventas, activos o capital.

Es importante reconocer estas cifras, ya que la empresa necesita producir utilidad para poder existir. Relacin directamente la capacidad de generar fondos en operaciones de corto plazo.

Indicadores negativos expresan la etapa de des acumulacin que la empresa est atravesando y que afectar toda su estructura al exigir mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los dueos, para mantener el negocio.

Los indicadores de rentabilidad son muy variados, los ms importantes son: la rentabilidad sobre el patrimonio, rentabilidad sobre los activos totales y margen neto sobre ventas.

Cmo Se Calcula La Rentabilidad De Un Producto

Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las caractersticas de rendimiento de las diferentes marcas y pagan ms por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de precio exceda el valor percibido ms alto, en pocas palabras, el cliente siempre estar buscando la mejor relacin precio-valor. Al principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatro niveles de rendimiento: bajo, promedio, alto y superior. La pregunta: un rendimiento ms alto lo hace ms rentable?La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para determinar su poltica de calidad que determinara su rentabilidad:

Cumplimiento de las especificaciones.- el grado en el que se dise y las caractersticas de la operacin se acercan a la norma deseada. Sobre este punto se ha desarrollado muchas frmulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO9.000 ISO 14.000. ETC.

Durabilidad.- es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo la empresa Volvo garantiza que los vehculos que ellos fabrican tienen el promedio de vida til ms alto y por eso su alto precio.

Seguridad de uso.-La garanta del fabricante de que el producto funcionar bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chryster en Venezuela, da la garanta ms amplia a sus vehculos: 2 aos a 50,000 kilmetros, demostrando su confianza en la calidad de manufactura.

Cmo Se Calcula La Rentabilidad En El Mercado

Las grandes compaas prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeos. Las empresas pequeas, a su vez evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular una caracterstica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrar rpidamente en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuir la rentabilidad de estos.

Una de las frmulas que se puede utilizar esta dad por DU PONT

ROE =BENEFICIO NETO

PATRIMONIO

Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrnseco a largo plazo de todo un mercado o de algn segmento de este. Las compaas tienen que evaluar la repercusin sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes:

Competencia industrial.- un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es an peor si el segmento es estable o est en decadencia.

Participantes potenciales.- un segmento no es atractivo si puede atraer nuevos competidores que llegarn con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participacin.

Sustitutos.- un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento.

Compradores y proveedores.-Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente e poder de negociacin. Los compradores tratarn de hacer que los precios bajen, demandarn mejor calidad o servicios y pondrn a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor.[footnoteRef:17] [17: Desarrollo e Implementacion de Gestion comercial para mejorar la rentabilidad de la empresa EL COL EIRL]

CAPTULO 3. METODOLOGA3.1 Diseo Metodolgico:3.1.1 Tipo de InvestigacinDescriptiva: De acuerdo al propsito de la investigacin, naturaleza de los problemas y objetivos formulados en el trabajo, el presente estudio rene las condiciones suficientes para ser calificado como una investigacin de este tipo, ya que nos permitir analizar y evaluar los sistemas de control interno del rea de compras, y detectar irregularidades o deficiencias que pueden suscitarse en dicha rea. Adems expondremos algunas posibles alternativas de solucin a los problemas encontrados.

3.1.2 Diseo de Investigacin: El Diseo de investigacin a utilizarse es descriptivo.

3.2 Poblacin y muestra

3.2.1 Poblacin: En el presente trabajo de investigacin la poblacin est determinada por la empresa Inversiones Davel SAC.

3.2.2 Muestra: La muestra est conformada por el rea de compras de la Empresa Inversiones Davel SAC.

3.3 Operacionalizacin de las variables.

3.3.1 Variable Independiente. Control Interno en el rea de Compras.

3.3.2 Variable Dependiente. La Rentabilidad en la empresa.1

3.4 Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos. 3.4.1 Tcnicas de recoleccin de datos.

A fin de obtener el mximo de informacin para el logro de los objetivos, se utilizaron tcnicas de observacin directa, entrevistas y anlisis documental.Se tuvo la oportunidad de observar directamente la forma como se trabaja dentro del rea de compras permitiendo conectar a los investigadores con la realidad de los hechos.La entrevista se aplic para diagnosticar la forma cmo se realiza todo el proceso de las compras.Para la entrevista se elabor un cuestionario de preguntas abiertas y ordenadas de acuerdo a los objetivos que se persiguen, el mismo que ha sido aplicado a las personas involucradas.La revisin de los registros permiti conocer la contabilizacin de los materiales y documentos que estn relacionados al tema de investigacin.3.4.2 Instrumentos de recoleccin de datos. Los principales instrumentos que se aplicarn en las tcnicas son:

Gua de anlisis documental. Gua de entrevista.

3.5 Aspectos ticos

3.5.1 Honestidad.- Se Valora la verdad tanto como las capacidades de cada uno de los empleados. La verdad bien expresada y completa es el cdigo que rige la comunicacin de la empresa.Es la conducta recta, honrada que lleva a observar normas y compromisos as como actuar con la verdad, lo que denota sinceridad y correspondencia entre lo que hace, lo que piensa, lo que dice o que ha dicho.

3.5.2 Transparencia.- Se muestra como la empresa esta ha realizado sus actividades. Es el medio de mostrar que la organizacin ha utilizado buenas prcticas en la gestin de los fondos y alcanza los fines por las que ha sido creada.

Da cuenta de los principios y normas que rigen la gestin, los resultados conseguidos y los recursos empleados, as como las normas y procedimientos utilizados para asegurar un comportamiento tico y la garanta en la calidad en las prestaciones realizadas.

3.5.3 Informacin Contable.- Es la forma de recoger la informacin relativa a la actividad empresarial, la cual influye en la toma de decisiones.

Registra todo los hechos econmicos y transacciones que realice la empresa as como la elaboracin de documentos.

3.5.4 Informacin Financiera.- Es un elemento bsico para el anlisis e interpretacin de estados financieros, mismos que derivan de la contabilidad.

El producto que genera la contabilidad son los estados financieros, enfocndose esencialmente a proveer informacin que permita evaluar el desenvolvimiento de la entidad. As como proporcionar elementos de juicio para estimar el comportamiento futuro de los flujos de efectivo, entre otros aspectos.

3.5.5 Profesionalismo: Est enfocada en una constante preparacin y actualizacin para atender los desafos que confiere la modernizacin dentro del mbito de materiales, procedimientos y acabados para su desarrollo.

3.6 Elaboracin De Entrevista:

GUA DE ENTREVISTAELABORACIN DE LA ENTREVISTA:NOMBRE:CARGO:1. Actualmente cmo se encuentra la gestin empresarial de la empresa?2. Cmo funciona el control en el rea de compras en la empresa?3. Qu tipo de polticas utiliza en la gestin de las compras?4. Qu resultados ha obtenido con las polticas utilizadas?5. Las adquisiciones se hacen siempre mediante rdenes de compra y con base en cotizaciones?6. El rea de Compras es el nico Departamento que se encarga de expedir rdenes de Compra?7. Dnde y cmo se compran los productos?8. Existen controles adecuados para salvaguardar que se hagan compras excesivas?9. Existe una verificacin de las facturas de compras recibidas, comprobando clculos aritmticos y datos con el pedido al proveedor y documentacin de recepcin?10. Se verifican los materiales comprados en cuanto a calidad y cantidad?11. Cmo funciona la recepcin de las compras y quin lo hace?12. Se revisa constantemente los precios de las compras para cerciorarse que tales compras son convenientes para la empresa?13. Existe presupuesto pronosticado para realizar las compras?14. Existe una lista de proveedores autorizados?15. El personal de compras es capacitado constantemente?16. Considerara la idea de instalar un control Interno en el rea de compras?

CAPTULO 4.RESULTADOSDe acuerdo a los resultados de la entrevista se puede rescatar que la gestin de la empresa no se encuentra en sus mejores momentos ya que en los periodos 2011 y 2012 los resultados no han sido los esperados.En el rea de compras ha mostrado resultados deficientes que est perjudicando la rentabilidad de la empresa, debido a que no existe un control en la compras. Se estn utilizando diversas polticas en la gestin de las compras las cuales no estn dando resultados, ya que algunas de ellas no son las adecuadas para el control de las compras.Algunas compras que se han realizado no han tenido orden de compra as como tampoco se han realizados las cotizaciones correspondientes aun cuando hayan sido fuertes cantidades. En este sentido, se observa por tanto que no existe un seguimiento formal del proceso de compra y por consiguiente un control adecuado sobre la necesidad del productoEl rea de compras no es el nico que se encarga de realizar las rdenes de compras ya que en algunas oportunidades tambin lo hacia el gerente directamente. Cuando los proveedores son conocidos y son fijos las compras se realizan a travs de pedidos en caso contrario se realizaba en el establecimiento de la misma empresa proveedora.Como se ha mencionado algunas compras se realizaban sin ninguna orden o requerimiento, y es aqu en donde no se puede controlar las cantidades que se compran si son excesivas o faltantes.Las revisiones a los comprobantes de compra son superficiales, no se hacen revisiones a fondo mayormente cuando las compras se han hecho sin orden de compra en otras oportunidades no se hacen por falta de tiempo.La mayora de compras de materias primas se han realizado refirindose a la calidad que se han las mejores del mercado y esto incurra en gasto para la empresa.La recepcin de las materias primas lo hace el personal del almacn ya que ellos son los encargados la recepcin se realiza directamente en el almacn.La gerencia de la empresa conjuntamente con el rea de presupuesto ha designado un presupuesto para el rea de compras de acuerdo al valor de la obra y el tiempo de duracin de la misma, pero este presupuesto vara cuando se hacen compras sin orden o requerimiento o por otra rea que no sea el rea de compras. Existe una lista de proveedores ms frecuentes pero no se tiene informacin a fondo de ellos as como tampoco se ha realizado contratos con ellos.El personal de rea de compras no es fijo, con los ltimos resultados que ha tenido la empresa el personal ha cambiado y las capacitaciones no se dan con frecuencia.La empresa ha optado por la idea de instalar un control interno en el rea de compras ya que los ltimos resultados de rentabilidad de la empresa no son los esperados con el mtodo que se estaba empleando en el rea de compras.CAPTULO 5. PROPUESTAA continuacin se presenta la propuesta de un modelo de control interno en el rea de las compras de la Empresa Inversiones Davel SAC., el mismo que est compuesto por polticas y procedimientos de compras.

MANUAL DE CONTROL INTERNO EN EL REA DE LAS COMPRAS

OBJETIVO: Administrar las compras mediante una programacin adecuada en forma ordenada, eficiente y eficaz de acuerdo a los avances de los proyectos, para de esta forma lograr el abastecimiento en las diferentes obras y en la empresa en s.

POLITICAS: Las compras se harn a solicitud de los ingenieros residentes. Las compras se programarn para cada semana en todos los proyectos. Las compras debern de tener rdenes correspondientes y llenas en todas las formalidades. Los ingenieros residentes solicitarn con una semana de anticipacin el material a utilizar en la prxima semana, como lo es el cemento, y otros que sean necesarios. Los cheques para las compras que sean en efectivo de acuerdo al programa deber de quedar listos el da sbado, para hacer las compras en la semana siguiente. Algunas compras sern al crdito, otras al contado.

CONTROL INTERNO Se visitarn los proyectos para ver si las compras solicitadas proceden y van de acuerdo al avance del proyecto. Se revisarn las recepciones en el almacn. Identificar el exceso de los materiales en el almacn, del mismo que se est solicitando. Se comprar de acuerdo al avance del proyecto. Verificar el consumo de materiales cada semana. Se efectuar hasta tres cotizaciones con los proveedores.

PROCEDIMIENTO:1. Las compras lo solicitarn los ingenieros residentes al departamento de compras, para el desarrollo del proyecto. 2. El departamento de compras verificar si la solicitud procede de acuerdo a los avances del proyecto, as se procede a la compra o no.3. El departamento de compras, previa cotizacin ubicar al proveedor respectivo haciendo la solicitud de los materiales, herramientas, equipos solicitado previa orden de compra programada y firmada.4. El proveedor har entrega al departamento de compras lo solicitado.5. El departamento de compras verificar, con previas facturas la cantidad, detalles de lo comprado. Al mismo tiempo enva al departamento de contabilidad la factura original, previamente revisado y autorizado para su pago.6. El mismo departamento de compras enviar copia de la factura al almacn.7. El departamento de compras deber asegurarse que los materiales sean suministrados a tiempo en los proyectos.

PROPUESTA ORGANIGRAMA DEPARTAMENTO DE COMPRAS: A continuacin se presenta la propuesta del organigrama del departamento de compras: JEFE DE COMPRAS

ENCARGADO DE COMPRAS ALMACENERO 2. ENCARGADO DE COMPRAS

ASISTENTE

RESPONSABLES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS:El departamento de compras debe estar compuesto por el jefe de compras, dos encargados de las compras, el almacenero y un asistente en caso ser necesario.

FUNCIONES DEL JEFE DE LAS COMPRAS:Respecto al Jefe del Departamento de las compras debe cumplir con las siguientes responsabilidades:Departamento: ComprasActividad : Compra de materiales y suministros.Responsable : Jefe de compras

Objetivo: Supervisar el cumplimiento de las polticas del departamento de compras, y verificar el cumplimiento de los procedimientos.

Funciones:1. Revisar y aprobar todos los documentos que respaldan una opcin de compra.2. Ser responsable de todo el material y suministros que se adquieran.3. Supervisar las actividades de los encargados y asistente de compras.4. Analizar las necesidades.5. Verificar el cumplimiento de la solicitud de cotizaciones.6. Analizar la opcin escogida.7. Entregar reportes a la Gerencia.8. Analizar el mercado.9. Firmar todos los documentos emitidos por el departamento de compras.

FUNCIONES DEL PERSONAL ENGARGADO DE LAS COMPRAS: Respecto a los encargados de compras o adquisiciones, deben tener las siguientes funciones:

Departamento: ComprasActividad : Compra de materiales y suministros.Responsable : Encargado de compras 1 y 2

Objetivo: Realizar el proceso de las compras, cumplir con los procedimientos establecidos, reportar al jefe de Compras el trabajo realizado mensualmente y cumplir con las polticas del departamento de compras.

Funciones:1. Emitir solicitudes de calificacin de proveedores.2. Recibir la documentacin que respalda la calificacin de proveedores.3. Actualizar la base de datos de los proveedores.4. Emitir solicitudes de actualizacin de proveedores.5. Recibir las solicitudes de material de todos los departamentos de la empresa.6. Solicitar las cotizaciones.7. Elaborar informe sobre el proveedor que cumple con los requerimientos.8. Har firmar todos los documentos emitidos al Jefe de Compras.9. Emitir orden de compra.10. Solicitar la elaboracin de contratos.11. Realizar el seguimiento de la orden de compras.12. Har llegar una copia de la orden de compras al almacenero.13. Realizar el seguimiento de la firma de contratos.14. Realizar seguimiento de entrega de material.15. Archivar toda la documentacin emitida en el departamento de compras.

FUNCIONES DEL ALMACENERO: Respecto al almacenero debe realizar las siguientes funciones.Departamento: ComprasActividad : Compra de materiales y suministros.Responsable : Almacenero

Objetivo: Recibir, analizar y cotejar las mercaderas recibidas, archivar en forma ordenada todos los documentos recibidos en el departamento y emitidos por l.

Funciones:1. Recibir copias de las rdenes de compras.2. Recibir el material en obra o en el almacn.3. Revisar el material y suministros recibidos.4. Cotejar lo recibido con la orden de compra, gua de remisin y fsicamente.5. Colocar sello en la gua de remisin.6. Registrar los ingresos y egresos de almacn.7. Guardar materiales y suministros.8. Archivar los documentos emitidos.9. Elaborar informes mensuales del material recibido.10. Elaborar informes del material entregado.

CAPTULO 6. CONCLUSIONES

En base al diagnstico realizado a la Empresa Inversiones Davel SAC., se establece las conclusiones:

1.- Actualmente en Inversiones Davel SAC. no existe manual de cargos al personal y procedimientos administrativos que permiten darle atribuciones al personal que all labora. Slo existen tareas escritas que le dictan al personal sus actividades a realizar.

2.- Inversiones Davel SAC. no cuenta con controles automatizados, sus procesos de compra se hace de una forma manual, en el cual no permiten una informacin rpida y oportuna.

3.-Debido a la gran cantidad de insumos menores (Cascos, guantes, lentes, herramientas, etc.) entregados a trabajadores para ser utilizados en una determinada obra, los cuales no son devueltos por cuanto no tienen otra aplicacin por el uso y como representan parte del elemento del costo del proyecto.

4.- Como ltima conclusin, por la falta de control, indispensable en la empresa.

CAPTULO 7. RECOMENDACIONES

Basndose en las conclusiones se indicarn las recomendaciones que como tales permitirn lograr el objetivo propuesto.

1. Se recomienda la implementacin de un manual de cargos y atribuciones que defina cada una de las actividades a realizar las personas que all laboran.

2. Es por eso que se le recomienda la adquisicin de sistemas computarizados, que le permita el seguimiento y el control tanto de las compras que se va a realizar como de las ya existentes y consumidas.

3. Se recomienda a los efectos de control podra tratarse de su devolucin en el momento de finiquitar la obra y de esta manera cotejar la cantidad en unidades entregadas con las que se estn recibiendo.

4. Recomendamos la aplicacin del diseo de control interno de compras propuesto en este trabajo.

CAPTULO 8. BIBLIOGRAFA. ALVAREZ ILLANES, Juan Francisco, Auditora Gubernamental Integral. Lima, Instituto Pacfico SAC, 1ra ed., 2007. ESTUPIAN GAITAN ,Rodrigo,Administracin de Riesgos E.R.M Y Auditoria Interna,Editorial Ecoediciones,Bogot 2006.Pg.2-3 MORENO.Abraham, Fundamentos de Control Interno.Novena Edicion.Pg.3 VALENCIA, Joaqun, Control Interno un efectivo sistema para la Empresa, Editorial Astrillas, Mxico, 209. Pg. 117 PEA,Jess,Control Auditoria y Revisora Fiscal,Bogot,Ed.Ecoe,2007.Pg.15 FONSECA LUNA, Oswaldo. Sistema de Control Interno para Organizaciones. Lima. 1era ed., 2011. 47p. ISBN 978-9972-2948-3-9 MANTILLA BLANCO, Samuel A. Auditora 2005. Bogot. Pontificia Universidad Javeriana. Ecoe ed. 2003, Pg.59. PEA BERMDEZ, Jess Mara. Control, Auditora y Revisora Fiscal. 3 ed. Bogot, 2000.Pg.8

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DEDICATORIA:2AGRADECIMIENTO:3RESUMEN:5ABSTRACT:6INTRODUCCIN:7-8CAPTULO: 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:1.1 DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA:9-121.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA:121.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN:.1.3.1 OBJETIVO GENERAL:121.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:131.4 HIPTESIS:..131.5 JUSTIFICACIN:.14CAPTULO: 2 MARCO TERICO:.2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN:2.1.1 NIVEL INTERNACIONAL:..15-202.1.2 NIVEL NACIONAL:..21-272.1.3 NIVEL LOCAL:..27-282.2 BASES TERICAS:..2.2.1 EL CONTROL INTERNO:..29-572.2.2 COMPRAS:..57-752.2.3 RENTABILIDAD:..75-84CAPTULO: 3 METODOLOGA:..3.1 DISEO METODOLGICO:3.1.1 TIPO DE INVESTIGACIN:..853.1.2 DISEO DE INVESTIACIN:..853.2 POBLACIN Y MUESTRA:..3.2.1 POBLACIN:..853.2.2 MUESTRA:..863.3 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES:3.3.1 VARIABLE INDEPENDIENTE:..863.3.2 VARIABLE DEPENDIENTE:..863.4 TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS:3.4.1 TCNICAS:..873.4.2 INSTRUMENTOS:883.5 ASPECTOS TICOS:..88-903.6 ELABORACIN DE ENTREVISTA:..91-92CAPTULO: 4 RESULTADOS:93-95CAPTULO: 5 PROPUESTA:..96-105CAPTULO: 6 CONCLUSIONES:..106-107CAPTULO: 7 RECOMENDACIONES:..108-109CAPTULO: 8 BIBLIOGRAFA:..110-112