TESIS LIDERAZGO - ADMINISTRACION

8/20/2019 TESIS LIDERAZGO - ADMINISTRACION

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1

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

ALTIPLANO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIÓN

“PROPUESTA DE ESTILO DE LIDERAZGO PARA LA

EMPRESA TAYPIKALA HOTEL LAGO S.A.C.

CHUCUITO”

INFORME DE APLICACIÓN PRÁCTICA

PRESENTADO POR:

Bach. LUCIA VICTORIA VALDERRAMA MERMA

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE!

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

PUNO " PER#

$%&'


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2


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3

DEDICATORIA

A ese ser del cielo, a quien siempre le doy dolor de

cabeza pero igual me anda susurrando en el

corazón. Y quien cambia mi dolor por alegría, mi

llanto en mil sonrisas, mis frustraciones por

A ese ser magni(co, impresionante, admirable

que tiene por nombre, A&)*A, AA y A!"A

a quien se le olvido su e+istía y cerró sus oos

solo para posarlos en los míos y a mí papa

)-!'/ quien tiene por nombre a una 0ia

llama '$'&AA. A mis 0ermanos Yeni,

A mi tía A4'-!A y a mi AA !', a

quienes e+tra5o demasiado y a quienes

dios decidió que tengan una permanencia

corta en esta tierra de quienes aprendí que

la alegría es el antídoto perfecto para


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AGRADECIMIENTO

A la Universidad Nacional del Altiplano, por permitirme formar parte de ella y

participar en las actividades que desarrolla diariamente, ayudando as a

adquirir e!periencia y acrecentar mi formaci"n profesional en el campo

la#oral que me a$uarda%

Tam#i&n a$rade'co a mis profesores que en todo momento me apoyaron y

fueron $ui(ndome para lo$rar y alcan'ar mis o#)etivos en todo mi trascurso

por la universidad%

Tam#i&n a$rade'co especialmente a la *ic% +ara Antonieta, por quien

$racias a ella lo$re mi o#)etivo%

A mis ami$as: esenia, Alicia, esica, Ale)andrina, -lori, Anita y a todos mis

compa.eros de estudios que siempre estuvieron conmi$o

incondicionalmente y con los cuales comparto e intercam#io muc/as

vivencias%

Al Administrador del Taypi0ala 1otel *a$o S%A%-% 2 -/ucuito, por /a#erme

permitido y darme la oportunidad de desarrollar m informe profesional%


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INDICEAGRADECIMIENTO.........................................................................................(

RESUMEN........................................................................................................)

INTRODUCCION..............................................................................................*

CAPITULO I.....................................................................................................+

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL.............................................................+

3%3%+AR-O TEOR4-O%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%5

3%3%3% *4DERA67O%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%5

3%3%8% +OT49A-4ON%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%5

3%3%% *A -O+UN4-A-4;N -O+O 4NSTRU+ENTO DE TRA?

3%8%+AR-O -ON-EPTUA*%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>@

CAPITULO II..................................................................................................,&

PROBLEMÁTICA...........................................................................................,&

8%3%DES-R4P-4ON DE* PRO


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8

%8%3% D4SECO DE *A EN-UESTA%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%3

%8%8% PRO-ESA+4ENTO DE *A 4NOR+A-4ON%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%3

CAPITULO IV.................................................................................................)(E-ECUCIÓN...................................................................................................)(

%3%3% EST4*OS DE *4DERA67O EN E* TAP4FA*A 1OTE* *A7O 2

-1U-U4TO%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%

%3%8% -UADRO DE -O+PRA-4ON ENTRE *OS ENOBUE DE

*4DERA67O TRANSA--4ONA* *4DERA67O TRANSOR+ADOR

%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%G8

CAPITULO V..................................................................................................*(

RESULTADOS................................................................................................*(

>%3%RESU*TADOS -ONOR+E A *OS O%3%3% EST4*OS DE *4DERA67O EN E* TAP4FA*A 1OTE* *A7O 2

-1U-U4TO%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%G

>%3%8% -UADRO DE -O+PRA-4ON ENTRE *OS ENOBUE DE

*4DERA67O TRANSA--4ONA* *4DERA67O TRANSOR+ADOR

%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%G@

>%3%% *4NEA+4ENTOS DE EST4*OS DE *4DERA67O%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%G

-ON-*US4ONES%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%G5

RE-O+ENDA-4ONES%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%5?


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RESUMEN

E* potencial /umano en las empresas )ue$a un rol importante m(s aHn de

las personas quienes conducen empresas o tal ve' est(n con

responsa#ilidades )er(rquicas dentro las empresas mediante el lidera'$o

porque es la que influenciada en el rol a desarrollar% Por lo tanto )ue$a un rol

preponderante en el accionar futuro%

El presente tra#a)o de aplicaci"n pr(ctica cuyo ttulo es: IPROPUESTA DE

EST4*O DE *4DERA67O PARA *A E+PRESA TAP4FA*A 1OTE* *A7O

S%A%-% -1U-U4TOJ% De#emos indicar que durante el desarrollo del tra#a)o

se muestra una serie de conceptos importantes so#re lidera'$o Kteoras del

lidera'$o, estilos de lidera'$o, etc%L, motivaci"n Kteoras de la motivaci"n,

etc%L y la comunicaci"n en las or$ani'aciones

En todo proceso de cam#io, los lderes se convierten en una pie'a clave en

el mando de la or$ani'aci"n% y para ello el lder tiene que ser capa' de:

anticipar y tener visi"n futura de la or$ani'aci"n, adquirir y desarrollar

competencias, participar y potenciar el aprendi'a)e continuo, facilitar y

estimular el desarrollo del potencial /umano y de las competencias del

equipo de personas que $estiona, implicar y /acer participar a todo el

personal%


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:

INTRODUCCION

*a #rec/a que e!iste entre las demandas del tipo de tra#a)o y las

caractersticas del lder son el indicador de propensi"n%

*a $esti"n de las personas se /a convertido /oy en da en un tema

estrat&$ico para la competitividad de los ne$ocios y tal ve' uno de los

aspectos m(s importantes en este si$lo%

*a funci"n de personal que antes se a#oca#a Hnicamente a aspectos de

control administrativo adquiere actualmente nuevas dimensiones y desafos

muy vinculados a la #Hsqueda de nuevas oportunidades para el &!ito en la

$esti"n del ne$ocio y la o#tenci"n de resultados%

1oy en da $estionar personas constituye un aspecto muy importante un

aspecto clave para la funci"n de la or$ani'aci"n% Si los lideres mordernos

cuentan con equipos /umanos de alta eficiencia que posean adem(s

adecuados niveles de motivaci"n y compromiso con su empresa, e!isten

mayores posi#ilidades de efectuar dele$aci"n de funciones a personal

competente y motivado a desarrollar un tra#a)o y #rindar un servicio de

calidad% Esto conduce adem(s a que los lderes li#eren tiempo para dise.ar

y e)ecutar nuevos planes y estrate$ias de desarrollo or$ani'acional%

por ello es muy f(cil de deducir que son los lderes los que tienen que

sa#er movili'ar e incorporar a sus cola#oradores al proceso de cam#io, y,

por supuesto, esta#lecer en qu& medida afecta a cada una de ellos% En

definitiva los lderes son $estores del cam#io en las or$ani'aciones

competitivas%


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;

CAPITULO I

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

I.&. MARCO TEORICO.

I.&.&. LIDERAZGO

El voca#lo IlderJ pro#a#lemente sea uno de los m(s revisados por la

literatura contempor(nea%


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1<

I*idera'$o es el proceso de diri$ir e influir en las actividades

la#orales de los miem#ros de un $rupoJ (STONER, 1994 : 514).

liderazgo gerencial, es el !roceso de dirigir las ac"ividades la#orales

de los nie$#ros de %n gr%!o e in&l%ir en ellasJ 7eor$e R% Terry /a

definido el lidera'$o como la Iactividad de influenciar en la $ente para

que se empe.e voluntariamente en el lo$ro de los o#)etivos del $rupoJ

Por $rupo de#e entenderse un $rupo peque.o, un sector de la

or$ani'aci"n, una or$ani'aci"n, una naci"n, etc% ('azza"i, 1991 : 7).

Se$Hn *a''ati K3553L de tal definici"n sur$en dos campos

fundamentales de lidera'$o relacionados a la or$ani'aci"n:

• El proceso intelectual de conce#ir los o#)etivos de la

or$ani'aci"n%

• El factor /umano, esto es influenciar a la $ente para que

voluntariamente se empe.e en el lo$ro de los o#)etivos%

Para *a''ati K3553/ si se aceptan estas dos condiciones, puede

concluirse que lidera'$o y motivaci"n se encuentran

interrelacionados, en donde la primera mira al lder y la se$unda a sus

se$uidores que liderar es provocar motivaci"n que cualquier an(lisis

de lidera'$o tiene su correlato en materia de motivaci"n, y viceversa%

-asales define el lidera'$o de la si$uiente forma: ISe trata de aquel

miem#ro que e)erce mayor influencia so#re los restantes inte$rantes

de su $rupo de manera espont(nea, siendo capa' de motivarlos y

$uiarlos /acia la o#tenci"n de un o#)etivo o meta, y que desempe.a


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11

un rol central en el desarrollo de las tareas y el funcionamiento $rupal

al reali'ar contri#uciones de si$nificaci"nJ% (asales, 1995: *9).

I.&.&.&. PERSPECTIVA HISTORICA DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL

DEL LIDERAZGO

+uc/os distin$uidos autores e investi$adores /an contri#uido al rico

le$ado del lidera'$o moderno% Sin los visionarios de las $eneraciones

pasadas, nos faltaran los conocimientos que /oy poseemos% (+erse,

-lancard /onson0 1997).

En esencia el lidera'$o implica la consecuci"n de metas con y por

medio de la $ente por tanto el lder de#e preocuparse por las tareas y

las relaciones /umanas% Estas primeras preocupaciones parecen ser

el refle)o de dos de las primeras corrientes de pensamiento de la

teora or$ani'acional: la administraci"n cientfica y las relaciones/umanas% K1ersey,


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adaptarse a la $erencia y no &sta a aquellos% Es as como se

dio paso a or$ani'aciones tan racionalmente planeadas y

e)ecutadas como fuera posi#le para /acer m(s eficiente la

administraci"n% Solo despu&s de que los puestos fueran

reor$ani'ados en t&rminos de eficacia, se satisfacan los

intereses econ"micos de los tra#a)adores%

• E0 1234145672 85 0a9 :50ac42659 h>1a6a9! En los a.os

veinte y comien'os del treinta se inau$ura una nueva corriente,

representada por Elton +ayo y sus cola#oradores, quienes

ar$umenta#an que adem(s de /allar los me)ores m&todos

tecnol"$icos para aumentar la producci"n, era #ueno para la

administraci"n que se asomara a los asuntos /umanos% Se

ar$Ma que los verdaderos centros de poder de las

or$ani'aciones eran las relaciones personales que se

esta#lecen en las unidades de tra#a)o% De acuerdo a esto se

de#a tener en cuenta los sentimientos y actitudes de los

tra#a)adores% *a funci"n del lder era facilitar la cooperaci"n de

los se$uidores para alcan'ar las metas al tiempo que se les

#rinda#a oportunidades para su crecimiento personal y su

desarrollo% A diferencia de la teora de la administraci"n

cientfica, su principal preocupaci"n eran las necesidades del

individuo y no las de la or$ani'aci"n%


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13

I.&.&.$. NIVELES DE ANALISIS DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO

*a teora del lidera'$o se anali'ara en tres niveles individual, de

$rupo y or$ani'acional%

N4350 85 a6?04949 4684348>a0

Se concentra en el lder y su relaci"n con cada uno de sus

se$uidores% Dic/o nivel tam#i&n se denomina proceso di(dico%

En las teoras di(dicas, el lidera'$o se considera un proceso

de influencia recproca entre el lder y sus se$uidores /ay

pues, la premisa implcita de la eficiencia de lidera'$o no

puede entenderse sin e!aminar el influ)o que, con el paso del

tiempo, e)ercen uno en el otro, el lder y se$uidor, la influencia

tienen que ver, asimismo, con las relaciones entre lderes y

se$uidores% -omo lder o se$uidor se influye en otros

individuos y estos en su comportamiento la#oral% Adem(s, uno

tiene mHltiples relaciones di(dicas en el tra#a)o

N4350 85 a6?04949 85 @:>2

El se$undo nivel en el que se a#orda la teora del lidera'$o se

concentra en la relaci"n entre el lder y los se$uidores en

con)unto% A este nivel se le llama tam#i&n proceso de $rupo, y

las teoras de este proceso se concentran en la contri#uci"n

del lder a la #uena marc/a del $rupo


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16

N4350 85 a6?04949 2:@a64ac426a0

El tercer nivel el an(lisis de la teora del lidera'$o se concentra

en la or$ani'aci"n, por ello tam#i&n se le conoce como proceso

or$ani'acional% El desempe.o de la or$ani'aci"n a lar$o pla'o

depende de que esta se adapte de#idamente el entorno,adquiera los recursos necesarios para so#revivir y lleve a ca#o

un proceso de transformaci"n efectivo para $enerar sus

productos y servicios%


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TEORIA DE LOS RAZGOS

Son las teoras m(s anti$uas respecto del lidera'$o% Un ras$o es una

cualidad o caracterstica definitiva de la personalidad% Se$Hn esta

teora el lder posee al$unos ras$os especficos de personalidad que

lo distin$uen de las dem(s personas% Presentan caractersticas de

personalidad marcadas mediante las cuales pueden influir en el

comportamiento de sus seme)antes%

Reci#i" la influencia de la llamada teora del $ran /om#re, sustentada

por -arlyle, en 353?, para e!plicar que el pro$reso del mundo era

producto de las reali'aciones personales de al$unos $randes

/om#res que marcaron la /istoria de la /umanidad%

Un minucioso inventario de literatura resume los principales ras$os

del lder: (S"ogdill, 19430 ci"ado !or asales)

• Ras$os fsicos: ener$a, apariencia y peso%

• Ras$os intelectuales: adapta#ilidad, com#atividad, entusiasmo

y autoconfian'a%

• Ras$os sociales: cooperaci"n, /a#ilidades interpersonales y

/a#ilidad administrativa%


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• Ras$os relacionados con la tarea: impulso /acia la reali'aci"n,

persistencia e iniciativa%

TEORIA DE LA CONDUCTA

*os enfoques de la conducta del lidera'$o no se #asan Hnicamente

en ras$os, sino proponen que al$unas conductas concretas

distin$uen a los lderes de quienes no lo son% (Ro##ins, 199*). 1ay

cantidad de estudios que distin$uen diversos estilos de lidera'$o% *os

estilos de lidera'$o se refieren a c"mo el lder orienta su conducta, a

lo que el lder /ace, a su estilo de comportamiento para reali'ar el

lidera'$o%

asales define al estilo de lidera'$o como Iaquel con)unto de

caractersticas de la personalidad que se e!presan en los m&todos y

procedimientos de reali'aci"n de las funciones de

direcci"n%(asales, 19950 !g. 67).

El m(s representativo de los estilos es el de /ite y *ippitt K355 L

que /acen referencia a los tres estilos de lidera'$o: autocr(tico,

li#eralKlaisse'QfaireL y democr(tico%

-a#e mencionar los estilos de lidera'$o de 1erman K355L que nos

da una perspectiva /ist"rica de c"mo la administraci"n /a ido

e!perimentando al$unos cam#ios si$nificativos durante las Hltimas


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d&cadas% Tam#i&n nos descri#e las actitudes y comportamientos de

los lderes en la administraci"n de las or$ani'aciones%

El estilo de lidera'$o autocr(tico es firme, directivo, )er(rquico y se /a

practicado con &!ito durante a.os por los administradores% *os )efes

disfruta#an diciendo a los tra#a)adores lo que de#an /acer y los

tra#a)adores acepta#an lo que se les deca% (+er$an, 1997).

Posteriormente, se dio el estilo participativo, se #asa en la

administraci"n en equipo, se #usca#a que los $erentes reunieran a

los tra#a)adores en $rupos para que tomaran decisiones propias% *a

)erarqua or$ani'acional continua#a /aci&ndose plana, mientras se

ayuda#a a estimular la cola#oraci"n% (+er$an, 1997).

El lidera'$o facilitativo, toma en cuenta a cada operador que la#ora

para ellos, de modo que su o#)etivo es tra#a)ar uno a uno con tales

individuaos para ayudarlos a me)orar la efectividad en su am#iente

la#oral, es decir a que desarrolle su propio potencial% 4ncluye

asesora, entrenamiento estimulaci"n y apoyo% (+er$an, 1997).

I.&.&.(. ESTILOS DE LIDERAZGO BASADOS EN EL USO DE LA

AUTORIDAD

LIDER AUTOCRATA

Un lder aut"crata asume todas las responsa#ilidades de la toma de

decisiones, inicia las acciones, diri$e, motiva y controla al su#alterno%

*a decisi"n y la $ua, se centrali'an en el lder% Puedes considerase

que solamente &l es competente y capa' de tomar decisiones


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1:

importantes, puede sentir que sus su#alternos son incapaces de

$uiarse a s mismos o puede tener otras ra'ones para asumir una

s"lida posici"n de fuer'as y control% *a respuesta pedida a los

su#alternos es la o#ediencia y ad/esi"n a sus decisiones% El

aut"crata o#serva los niveles de desempe.o sus su#alternos con la

esperan'a de evitar desviaciones que puedan presentarse con

respecto a sus directrices%

LIDER DEMOCRATICO

-uando un lder adopta el estilo participativo, utili'a la consulta, para

practicar el lidera'$o% No dele$a su derec/o a tomar decisiones

finales y se.ala directrices especficas a sus su#alternos pero

consulta sus ideas y opiniones so#re muc/as decisiones que les

incum#en%

Si desea ser un lder participativo efica', escuc/a y anali'a

seriamente las ideas de sus su#alternos y acepta sus contri#uciones

siempre que sea posi#le% El lder participativo cultiva la toma de

decisiones de sus su#alternos para que sus ideas sean cada ve' m(s

Htiles y maduras%4mpulsa tam#i&n a sus su#alternos a incrementar su capacidad de

auto control y los insta a asumir m(s responsa#ilidad para $uiar sus

propios esfuer'os%Es un lder que apoya a sus su#alternos y no asume una postura de

dictador% Sin em#ar$o, la autoridad final en asuntos de importancia

si$ue en sus manos%


19/97

1;

EL LIDER UE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O

LIDER LIBERAL.

+ediante este estilo de lidera'$o, el lder dele$a en sus su#alternos la

autoridad para tomar las decisiones puede decir a sus se$uidores

Iaqu /ay un tra#a)o que /acer% No me importa como lo /a$an con tal

que se /a$a #ienJ% Este lder espera que los su#alternos asuman la

responsa#ilidad por su propia motivaci"n, $ua y control% E!cepto por

la estipulaci"n de un nHmero mnimo de re$las, este estilo de

lidera'$o, proporciona muy poco contacto y apoyo para los

se$uidores% Evidentemente, el su#alterno tiene que ser altamente

calificado y capa' para que este enfoque ten$a un resultado final

satisfactorio%

Desde lue$o, e!isten diversos $rados de lidera'$o entre estos estilos

solo se anali'aron tres de las posiciones m(s definidas% En una

&poca, al$unos autores y administradores separa#an uno de estos

estilos de lidera'$o y lo promovan como la panacea para todas las

necesidades de supervisi"n% *a mayora dio &nfasis a la

administraci"n participativa, aunque el estilo aut"crata tuvo varios

defensores que lo promovan como la Hnica efica'% Ocasionalmente

e!isten promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un

estilo sin$ularmente provec/oso% *as tendencias m(s recientes

enfati'an la necesidad de adaptaci"n y fle!i#ilidad en el uso de los

estilos de lidera'$o, como oposici"n al perfeccionamiento de uno solo

de dic/os estilos% Se cree que en la sociedad din(mica actual son


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2<

raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean

completamente i$uales y los tra#a)adores que ten$an id&nticas

capacidades y necesidades% casi nunca /ay dos or$ani'aciones que

ten$an metas y o#)etivos id&nticos% De#ido a esto, por lo $eneral se

recomienda que el administrador tome en cuenta una seria de

factores para determinar que estilo de lidera'$o es apropiado para

cada situaci"n%En pocas pala#ras, un estilo de lidera'$o ser( m(s efica' si

prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro

estilo puede ser m(s Htil si los factores cam#ian% ('SS2ER, +.

6885: )

I.&.&.. INVESTIGACIONES DE LAS UNIVERSIDADES SOBRE LOS

ESTILOS Y MODELOS DE LIDERAZGO.

ESTILOS DE LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD DE LOA

En los a.os treinta, antes de que se populari'aran la teora

conductual, Fart *ein y sus cola#oradores reali'aron estudios en la

universidad estatal de *oa enfocados al estilo de lidera'$o de los

administradores e identificaron dos #(sico:

• E974029 85 0485:a@2 a>72c:?74c2. El lder autocr(tico toma

decisiones, informa a los empleados lo que de#en /acer y los

supervisa muy de cerca%

• E974029 85 0485:a@2 8512c:?74c2. el lder democr(tico alienta

la participaci"n en las decisiones, tra#a)a con los empleados

para determinar lo que /aya que /acer y no supervisa a los


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21

empleados estrec/amente% A menudo los estilos de lidera'$o

autocr(tico y democr(tico se u#ican en los e!tremos de un

continuo, por lo $eneral el estilo de un lder se u#icara entre

am#os estilos%

*os estilos de *oa contri#uyeron al movimiento conductista y dieron

pie a un periodo de investi$aciones so#re el comportamiento y de los

ras$os% -on el cam#io de paradi$ma de la administraci"n al

lidera'$o, el estilo de direcci"n de los administradores afectivos ya no

es necesariamente autocr(tico, sino m(s #ien democr(tico y li#eral%

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.

El modelo de lidera'$o de la universidad de +ic/i$an identifica dos

estilos de lidera'$o: orientado en el tra#a)o y en los empleados

E974029 85 7:aa2 c567:a82 56 50 7:aa2. -uenta con

escalas para medir dos comportamientos diri$idos al tra#a)o y

pone &nfasis en los o#)etivos y en las facilidades la#orales% Su

&!ito depende del $rado de responsa#ilidad que asume el lder

para /acer que el tra#a)o se lleve a ca#o% El lder diri$e cerca

de los su#ordinados que reali'an funciones y cumplen o#)etivos

claros, y al mismo tiempo les indica que de#en /acer y como

tienen que /acerlo a medida que tra#a)an en la consecuci"n de

la meta% -umplir con los est(ndares es una funci"n importante


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22

E974029 85 0485:a@2 c567:a82 56 029 5105a829. Posee

escalas para medir dos clases de comportamiento orientados a

los tra#a)adores en los que se destaca un lidera'$o de apoyo y

facilidades de interacci"n, este estilo demanda un cierto $rado

de concentraci"n del lder en la satisfacci"n de las necesidades

de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones

interpersonales% El lder se muestra sensi#le a los

su#ordinados y se comunica con ellos para cultivar la

confian'a, al apoyo y el respeto, y al mismo tiempo #usca sus

#eneficios%

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO

El -onse)o de 4nvesti$aci"n de la 7esti"n de Personal de la

Universidad Estatal de O/io, #a)o la direcci"n de Ralp Sto$dill, inicio

un estudio para determinar cu(les son los estilos de lidera'$o

eficaces% En su esfuer'o por medir los estilos de lderes, los

investi$adores conci#ieron un instrumento conocido como

cuestionario de Descripci"n del -omportamiento del *der K*eader


23/97

23

• E97:>c7>:a 464c4a0. Este estilo de lidera'$o es en esencia

sin"nimo del estilo concentrado en el tra#a)o pues se enfocan

en /acer que la tarea se cumpla%

• C269485:ac4;6. Este estilo de lidera'$o es id&ntico al estilo de

lidera'$o concentrado en los empleados, pues procura

satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar las

relaciones interpersonales%

En virtud de que el lder pueda contar con una estructura inicial yo

consideraciones elevadas o #a)as, se conci#ieron cuatro estilos de

lidera'$o: 3L de estructura #a)a y consideraci"n elevada, 8L de

estructura y consideraci"n elevada, L de estructura y consideraci"n

#a)as, L de estructura elevada y consideraciones #a)as%

*os lderes con un comportamiento de estructura elevada y #a)a

consideraci"n recurren a la comunicaci"n unidireccional y las

decisiones las toman los administradores en tanto que los lideres con

una consideraci"n elevada y #a)a estructura recurren a la

comunicaci"n #idimensional y suelen compartir la toma de decisiones

('SS2ER, 1999: 7 7)

I.&.&.,. SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE RENSIS LIKERT

*i0ert K35@GL determin" la e!istencia de cuatro sistemas

administrativos #as(ndose en las caractersticas y estilos de la

direcci"n presente en una or$ani'aci"n: Estas cuatro son:


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26

AutoritarismoQcoercitivo, autoritarioQ#enevolente, participativo y

consultivo% Esto enca#e'amientos o ep$rafes fueron presentados por

primera ve' en su o#ra Ne Patterns of +ana$ement, de Rensis

*i0ert K35@3L% Posteriormente fueron cam#iados en: El factor /umano

en la empresa: Su direcci"n y valoraci"n K35@GL, respectivamente, a

sistema 3, sistema, 8 sistema y sistema que se presenta a

continuaci"n

• S49751a &! A>72:47a:42" c25:c47432!


25/97

27

y el esta#lecimiento de las metas de la or$ani'aci"n se /acen

/acia arri#a, pero en los niveles inferiores se toman muc/as

decisiones de acuerdo con un marco preesta#lecido% Se dan

recompensas y al$unos casti$os reales o potenciales para

motivar a los tra#a)adores% -ualquier intercam#io tiene lu$ar con

la indul$encia de la administraci"n y el temor y la cautela de

parte de los empleados% Aunque el proceso de control si$ue

concentrado en la alta $erencia, al$o se dele$a a los niveles

medios y #a)os% 1a#itualmente aparece una or$ani'aci"n

informal, pero no siempre se opone a las metas formales de la

empresa%

• S49751a '! C269>07432! *a administraci"n confa, pero no del

todo en sus empleados% *as polticas y las cesiones $enerales

se mantienen arri#a, pero se permite que los tra#a)adores tomen

decisiones particulares en niveles inferiores% *a comunicaci"n

fluye en am#os sentidos de la )erarqua% Para motivar a los

tra#a)adores, se dan recompensas, casti$os ocasionales y

al$una participaci"n% 1ay un $rado moderado de intercam#ios, a

menudo con suficiente confian'a% Se dele$an aspectos

si$nificativos del proceso de control, con sentimientos de

responsa#ilidad tanto en los niveles superiores como en los

inferiores% Puede parecer una or$ani'aci"n informal, que #ien

respalde o #ien se resista en parte a las metas de las empresas%


26/97

28

• S49751a (! Pa:74c4a7432! *a administraci"n tiene una confian'a

plena en sus empleados% *a toma de decisiones est( repartida

en toda la or$ani'aci"n y, con todo, #ien inte$rada% *a

comunicaci"n no solo fluye en sentido vertical, sino tam#i&n

/ori'ontal entre los compa.eros% *os tra#a)adores est(n

motivados por la participaci"n y el compromiso en el desarrollo

de premios econ"micos, el esta#lecimiento de metas, la me)ora

de los m&todos y la valoraci"n de los pro$resos rum#o a las

metas% *os intercam#ios entre la administraci"n y los empleados

son e!tensos y amistosos, con un alto $rado de confian'a% *a

responsa#ilidad del proceso de control est( muy distri#uida, e

incluso las unidades inferiores participan por completo% *as

or$ani'aciones formal e informal suelen ser la misma, por lo que

todas las fuer'as sociales respaldan los empe.os por lo$rar las

metas esta#lecidas%

I.&.&.). COMPORTAMIENTO Y RASGOS DE LIDERAZGO

COMPORTAMIENTO DE LOS LDERES

A finales de la d&cada de los cuarenta #uena parte de las

investi$aciones so#re el lidera'$o de)aron de enfocarse en el

paradi$ma de la teora de ras$os y se centraron en la teora del

comportamiento, que se #asa en lo que dicen y /acen los lderes% En

la intermina#le #Hsqueda de un me)or estilo de lidera'$o para toda

situaci"n, los investi$adores trataron de identificar las diferencias


27/97

29

entre el comportamiento de los lderes eficaces e ineficaces% Aun

cuando la teora del comportamiento del lidera'$o /i'o importantes

aportaciones fundamentales a las investi$aciones so#re el tema,

nunca lo$ro su meta de encontrar el me)or estilo%

Desafortunadamente no se identificaron comportamientos del

lidera'$o que asociaran de manera constante con la eficacia de

este%

EL COMPORTAMINETO DE LOS LIDERES SE BASA EN LOS

RASGOS

Si #ien los te"ricos conductistas se centran en el comportamiento, es

importante comprender que la conducta de los lderes se funda en sus

ras$os y destre'as% El la'o que une a lderes y empleados se finca en

los ras$os de la personalidad y las actitudes de lidera'$o de los )efes

que influyen en forma directa en sus comportamientos con el

empleado%

Por lo tanto, los ras$os y el comportamiento van de la mano, la teora

de ras$os del lder influye en la teora conductual relacionada con

nuestro tema% -on todo, es m(s sencillo aprender a modificar el

comportamiento que los ras$os. ('SS2ER, 6885: 4)

I.&.&.*. RASGOS DE PERSONALIDAD Y LIDERAZGO

PERSONALIDAD Y RASGOS


28/97

2:

Por qu& al$unas personas son socia#les y otras tmidas, din(micas o

tranquilas, c(lidas o fras, activas o pasivas Esta lista de

comportamientos est( constituida por ras$os individuales% *os ras$os

son caractersticas que distin$uen a las personas% *a personalidad es

una com#inaci"n de ras$os que definen el comportamiento de un

individuo%

Entender la personalidad de al$uien es imp"rtate, pues esta influye en

su comportamiento, lo mismo que las percepciones y las actitudes%

-onocer las personalidades nos ayuda a e!plicar la conducta y

desempe.o en el tra#a)o%

MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA

PERSONALIDAD

El prop"sito de las cinco $randes dimensiones es clasificar de manera

confia#le, dentro de al$una de las cinco dimensiones, la mayor parte

o todos los ras$os con que se descri#ira a al$uien m(s% En el modelo

de las cinco $randes dimensiones de la personalidad, los ras$os se

clasifican dentro de al$una de las dimensiones de personalidad,

emocional, empata, a)uste, escrupulosidad y apertura a la

e!periencia%

• E12c426a0. Dentro de esta dimensi"n de la personalidad,

est(n los ras$os de lidera'$o y e!troversi"n%


29/97

2;

*as personas con marcados ras$os de personalidad llamadas

comHnmente dominantes, quieren siempre /acerse car$o de la

situaci"n% Su comportamiento dominante oscila entre el inter&s

por llevar la delantera y diri$ir, y competir e influir% Buienes no

poseen una acentuada personalidad prefieren ser se$uidores y

no rivali'ar o e)ercer un influ)o en nadie%

*o emocional se /alla en un continuo entre la e!troversi"n y la

introversi"n% Si #ien los e!trovertidos son socia#les y les $usta

conocer a otras personas, los introvertidos son tmidos

• E1a7


30/97

3<

la pala#ra inesta#le nos referimos al que no resiste la presi"n,

se muestra nervioso, inse$uro y ne$ativo, y que critica a los

otros%

• E9c:>>02948a8. Esta dimensi"n de la personalidad

comprende ras$os relacionados con el lo$ro% la escrupulosidad

tam#i&n se sitHa entre ser responsa#le y di$no de confian'a, e

irresponsa#le e informal% Otros ras$os de escrupulosidad

acentuada son la credi#ilidad, la accesi#ilidad y la

or$ani'aci"n% *a $ente con este ras$o se caracteri'a por estar

dispuesta a tra#a)ar arduamente y conceder tiempo y esfuer'o

adicionales para cumplir con sus o#)etivos y lo$rar #uenos

resultados%

• A5:7>:a a 0a 55:456c4a. esta dimensi"n comprende ras$os

relacionados con la disposici"n a cam#iar y pro#ar nuevas

cosas% Buienes muestran una marcada apertura a nuevas

e!periencias #uscan el cam#i" y pro#ar nuevas cosas,

mientras que quienes tiene una disposici"n #a)a evitan toda

modificaci"n y novedad% ('SS2ER . , 6885: *6)

I.&.&.+. TEORIA DE LA RE-ILLA DEL LIDERAZGO


31/97

31

cuadriculadaL, la cual se inspira en los estudios de las universidades

de O/io State y +ic/i$an%

Es uno de los enfoques m(s reconocidos para la definici"n de los

estilos de lidera'$o% *a re)illa del lidera'$o, con #ase en

investi$aciones previas en las que se demostr" la importancia de que

los administradores pon$an inter&s tanto en la producci"n como en

las personas%


32/97

32

empleados, la asi$naci"n de responsa#ilidad con #ase en la

confian'a y no en la o#ediencia, el ofrecimiento de #uenas

condiciones de tra#a)o y la permanencia de relaciones interpersonales

satisfactorias (;T, 688*: 551)

A continuacion veremos la descripcion de al$unos estilos se$Hn esta

re)illa:

• A8146497:ac4;6 512:5c48a% El e)ercicio del mnimo

esfuer'o necesario para reali'ar el tra#a)o es apropiado para

permanecer como miem#ro de la or$ani'aci"n% Se interesa

poco por la producci"n de la $ente

A8146497:ac4;6 85 c0> ca1597:5. *a atenci"n especial por

las necesidades de la $ente de tener relaciones personales

satisfactorias lleva a una atm"sfera y un ritmo de tra#a)o

c"modo y amistoso% El lder /ace esfuer'o por mantener un

desempe.o y una moral satisfactoria

A8146497:ac4;6 85 a>72:48a8 J 258456c4a. *a eficacia en la

operaci"n se de#e al arre$lo de las condiciones de tra#a)o de

modo que los elementos /umanos interfieran lo menos posi#le%

+uestran inter&s por la producci"n y poco por la $ente%

A8146497:ac4;6 85 5>42% 7ente comprometida reali'a el

tra#a)o la interdependencia que esta#lece el Iinter&s comHnJ


33/97

33

en el prop"sito de la or$ani'aci"n lleva a relaciones de

confian'a y respeto%

A8146497:ac4;6 850 h21:5 2:@a64ac426a0% *a adecuada

or$ani'aci"n del desempe.o es posi#le $racias al equili#rio de

la necesidad de despertar el tra#a)o mientras se mantienen la

moral de la $ente en un nivel satisfactorio% (+erse, -lancard

/onson, 1997).

I.&.&.&%. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

El modelo de :69 plante" en 35G donde distin$ui" dos tipos de lidera'$o

opuestos en un continuo: el 7:a69acc426a0 y el 7:a69=2:1ac426a0

(-ass, 1999, !. 91*).

LIDERAZGO TRANSACCIONAL


34/97

36

administraci"n, como la planeaci"n y la preparaci"n de presupuestos,

y $eneralmente se concentran en los aspectos impersonales del

desempe.o de los tra#a)os% El lidera'$o transaccional puede ser muy

efectivo

7i#son K355@L nos indica que cada una de las teoras de lidera'$o

destaca el /ec/o de que el lidera'$o es un proceso de intercam#io

los se$uidores son recompensados por el lder cuando cumplen los

o#)etivos acordados y el lder sirve para ayudar a sus se$uidores a

lo$rar los o#)etivos% El papel del intercam#io del lder se /a

denominado transaccional%

Ro##ins K355L opina que los lderes transaccionales motivan o $uan

a sus se$uidores /acia metas esta#lecidas, aclar(ndoles los

requisitos de los roles y las actividades

De i$ual manera 7i#son K355@L afirma que el lder transaccional

ayuda a sus se$uidores a identificar qu& es lo que /ay que /acer para

lo$rar los resultados deseados: producci"n de me)or calidad, m(s

ventas o servicios, costos de producci"n reducidos% En este proceso

el lder toma en cuenta las necesidades de ima$en propia y de

autoestima de la persona%

Al utili'ar el estilo transaccional se utili'an los c26c5729 85 ca1462"

157a% El lder depende de recompensas contin$entes y de direcci"n

por e!cepci"n% *as investi$aciones reali'adas por Podsa0off, Tudor y

S0ov K35G8 citados por 7i#son, 355@L muestran que cuando se utili'a


35/97

37

un refor'amiento contin$ente, los se$uidores muestran una me)ora en

el desempe.o y en la satisfacci"n%

*os lderes transaccionales se concentran en el presente y son muy

#uenos para conse$uir que la or$ani'aci"n funcione sin pro#lemas y

con eficiencia% Son e!celentes en las funciones tradicionales de la

administraci"n, como la planeaci"n y la preparaci"n de presupuestos,

y $eneralmente se concentran en los aspectos impersonales del

desempe.o de los tra#a)os% El lidera'$o transaccional puede ser muy

efectivo%

*os lderes al e!plicar con claridad lo que esperan de los se$uidores,

aumentan la confian'a que &stos les tienen% Adem(s, el /ec/o de

satisfacer las necesidades de los su#alternos puede me)orar la

productividad y el estado de (nimo% Sin em#ar$o, como el lidera'$o

transaccional implica un compromiso a Ise$uir las re$lasJ, los lderes

transaccionales conservan la esta#ilidad dentro de la or$ani'aci"n, en

lu$ar de propiciar el cam#io%

Proporciona recompensas o promesas de recompensas como

consecuencia de la consecuci"n de los o#)etivos previstos

4nterviene para dar retroalimentaci"n ne$ativa, crtica constructiva o

acciones que impliquen me)orar para que la actividad favore'ca el

plan previsto, y por ende se lo$ren los o#)etivos esta#lecidos% Dos

formas:


36/97

38

• Ac7i3a: El lder espera a que se produ'can los errores o

irre$ularidades, y entonces propicia los a)ustes o

modificaciones%• Pa943a: El lder interviene s"lo si es necesario, y s"lo

cuando se producen desviaciones

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El lidera'$o transformacional es aquel que motiva a las personas a

/acer m(s de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se

producen cam#ios en los $rupos, las or$ani'aciones y la sociedad los

que representan a su ve', un #eneficio para la colectividad% (-ass,

1935, !.68)

El lidera'$o transformacional, en lu$ar de anali'ar y controlar

transacciones especficas con los se$uidores utili'ando re$las,

instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intan$i#les,

como la visi"n, los valores compartidos y las ideas, con el prop"sito

de crear relaciones, de dotar de mayor si$nificado a las actividades

independientes y de ofrecer un terreno comHn para enrolar a los

se$uidores en el proceso de cam#io% El lidera'$o transformacional

est( fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales

del lder y no en un proceso de intercam#io entre los lderes y los

se$uidores%

El lidera'$o transformacional implica el incremento de las

capacidades de los miem#ros de la or$ani'aci"n para adoptar

decisiones y resolver Kindividual o colectivamenteL los pro#lemas que


37/97

39

se presenten% El lidera'$o transformacional es pues la cultura del

cam#io, el a$ente transformacional de la cultura or$ani'ativa%

(-ERN', 6881)

*os lideres transformacionales proyectan una vision y una mision e

inspiran a sus se$uidores para su lo$ro o alcance, poseen la

capacidad de motivar, alimentando el estimulo y la autoestima de

conformar la cultura institucional, promoviendo el cam#io y la

innovacion% -rean un am#iente favora#le para el cam#io

or$ani'acional%

El lidera'$o trasformacional, son aquellos que inspiran a sus

se$uidores para que trasciendan sus interes personales por el #ien de

la or$ani'aci"n y que lle$uen a tener un efecto profundo y

e!traordinario en ellos (RO--2NS, : *4*).

Estos lderes prestan atenci"n a las preocupaciones y la necesidad de

desarrollo de los se$uidores individuales cam#ian la posici"n de los

se$uidores en cuanto a ciertos temas, ayud(ndoles a anali'ar vie)os

pro#lemas de nuevas maneras y pueden emocionar, despertar e

inspirar a los se$uidores para que realicen un esfuer'o e!traordinario

para alcan'ar las metas del $rupo

lvare' K355L se.ala las caractersticas principales del lder

transformador:

V E0 5>42! Tiene una visi"n comunitaria fomentadora del

tra#a)o en equipo% A partir de la responsa#ilidad individual


38/97

3:

li#remente asumida, se tra#a)a en equipo #uscando la siner$ia

y complementariedad que cada componente es capa' de crear

y aportar%

V R4@2: a6a08 85 95:34c42! El lder pone su formaci"n y talento al

servicio de los dem(s% De este modo, propicia el desarrollo

inte$ral de los $o#ernados, y el lder pro$resa como diri$ente y

persona%

V F40292=


39/97

3;

solidaridadL aca#an por definir su misi"n% No aspira al

desarrollo econ"mico como fin sino como medio%

V R5a0497a J :?c74c2! Ante la realidad, el lder entra en ella sin

remil$os para intentar cam#iarla desde adentro% *os valores los

asume y practica activamente%

V P:46c4429! Posee una conciencia sensi#le, activa, educada y

rica% -apa' de despertar en otras personas ese centro de

operaciones que se encuentra en el interior de cada uno%

V P:59c468405! El lder transformador de)ara de serlo si es

prescindi#le% Nos de#en de)ar su e)emplo para encaminar al

/om#re /acia su propia reali'aci"n% Sin causar una

so#reprotecci"n per)udicial%

I.&.$. MOTIVACION

*a''ati define la motivaci"n de la $ente como Iel proceso por el cual

una persona $enera ener$a y direcci"n /acia cierto o#)etivo cuyo

lo$ro se supone /a#r( de satisfacer la necesidadJ% K*A66AT4, 3553:

@GL%

A esta definici"n le a$re$a dos condiciones desde el punto de vista de

la or$ani'aci"n: aL Bue la persona ten$a cierto $rado de satisfacci"n

$eneral con la or$ani'aci"n, sin per)uicio de la necesidad puntual

insatisfec/a in/erente a la motivaci"n especfica y #L Bue el o#)etivo


40/97

6<

de la persona que ata.e a la motivaci"n de que se trate sea

conver$ente con los o#)etivos de la or$ani'aci"n%

A continuaci"n /aremos una #reve descripci"n de dos tipos de

motivaci"n: +otivaci"n intrnseca KdineroL y motivaci"n e!trnseca

Kenriquecimiento del puestoL que /an e)ercido una importante

influencia en el tema or$ani'acional%

MOTIVACION INTRINSECA! DINERO

El dinero puede ser un poderoso refor'ador de la conducta si se lo

emplea adecuadamente% *a administraci"n de#e corresponder al

esfuer'o aplicado por las personas o a los resultados conse$uidos por

&stas% Para lo$rar esta cone!i"n se /a esta#lecido una serie de

sistemas de incentivos los cuales presentamos a continuaci"n:

S49751a 85 46c5674329 a 64350 4684348>a0!

Al revisar los estudios acerca de la incidencia del pa$o por unidad

producida, nos indica que en promedio la productividad aumenta en

?W% Este resultado no /a sido lo$rado por otras estrate$ias

motivacionales%

V Se les pa$a a los o#reros una cantidad fi)a por unidad

producida, para que el individuo se esfuerce por

incrementar su nivel de productividad% En el caso de


41/97

61

empleados se evalHa sus m&ritos para determinar una

compensaci"n econ"mica%

S49751a 85 46c5674329 a 64350 @:>a0!

En vista de los efectos ne$ativos de los planes de incentivos

individuales% Se desarrollaron los planes $rupales, cuyo precursor es

=osep/ Scanlon% +uc/os de estos pro$ramas se les conocen como

Plan Scanlon:

• Se esta#lece un a.o #ase para determinar el ratio de los

costos de la mano de o#ra so#re los in$resos de ventas%

+es a mes se evalHa el ratio, y si /ay me)ora, la compa.a

pa$a un #ono% El #eneficio o#tenido se divide entre la

empresa KG?WL y los tra#a)adores K8?WL% Ese mes los

tra#a)adores reci#en un c/eque adicional por productividad%

• Se esta#lece un a.o #ase para o#tener un ratio de utilidad%

+es a mes se evalHa el ratio, y si /ay me)ora la compa.a

pa$a un #ono proporcional al resultado de la evaluaci"n% Se

otor$a un c/eque adicional por productividad%

• *a compa.a esta#lece #onos $rupales separados% En

funci"n al a/orro de tiempo para producir determinada

cantidad, se puede o#tener un #ono que puede lle$ar /asta

el >?W del salario del tra#a)ador% Pero si el tra#a)ador falta

un solo da, pierde autom(ticamente el derec/o al #ono%


42/97

62

Todos estos sistemas de incentivos /an permitido alcan'ar &!itos

sorprendentes en la me)ora de la productividad or$ani'acional%

MOTIVACIÓN ETRNSECA! ENRIUECIMIENTO DEL PUESTO

Estos pro$ramas de enriquecimiento del puesto apuntan a satisfacer

la necesidad de que el propio tra#a)o provea oportunidad de lo$ro,

reconocimiento, responsa#ilidad, pro$reso y crecimiento% Tal y como

lo plante" 1er'#er$, en oposici"n a la administraci"n cientfica del

tra#a)o propu$nada por Taylor%

-uando los tres factores son altos los resultados personales y del

tra#a)o son todos "ptimos: alta motivaci"n interna para tra#a)ar,

desempe.o en el tra#a)o de alta calidad, elevada satisfacci"n con el

tra#a)o y #a)o nivel de ausentismo y rotaci"n% En cam#io, si uno de

estos tres factores falla, la motivaci"n puede decaer a#ruptamente%

El $erente no puede actuar so#re los resultados personales y del

tra#a)o, ni tampoco so#re los estados psicol"$icos crticos que los

determinan% *o que s puede es actuar so#re las dimensiones

esenciales del puesto:

• Va:458a8 85 ha4048a859! El $rado en el cual el puesto

requiere para desempe.ar sus actividades diferentes

/a#ilidades y talentos%


43/97

63

• I856748a8 85 0a 7a:5a! El $rado en el cual e!iste relaci"n entre

cada parte del tra#a)o y el todo que identifica un resultado

visi#le%

• S4@64=4ca82 85 0a 7a:5a! El $rado en el cual el tra#a)o e)erce un

impacto sustancial en la vida de las personas%

• A>72621


44/97

66

siendo aplicadas por los $erentes para e!plicar la motivaci"n de sus

empleados%

TEORA DE LA -ERARUA DE LAS NECESIDADES DE

ABRAHAM MASLO

*a teora me)or conocida es pro#a#lemente la Teora de la =erarqua

de A#ra/am +aslo, quien consider" que dentro del ser /umano

e!iste una )erarqua de necesidades:

• N5c5948a859 =49420;@4ca9! Necesidades #(sicas como

alimento, comida, #e#ida, protecci"n, satisfacci"n se!ual y

otros requerimientos corporales%• N5c5948a859 85 95@>:48a8! *a necesidad de una persona por

se$uridad y protecci"n contra el da.o fsico y emocional%• N5c5948a859 92c4a059! Necesidad de afecto, pertenencia,

aceptaci"n y amistad%• N5c5948a859 85 59741a! actores internos como el respeto de

s mismo, la autonoma, y lo$ros% Tam#i&n incluye los factores

e!ternos como el estatus, el reconocimiento y la atenci"n%• N5c5948a859 85 a>72::5a04ac4;6! 4mpulso de la persona por

el crecimiento, de alcan'ar el potencial, y la propia

autosatisfacci"n de volverse lo que es capa' de ser%

-onforme se satisface una necesidad, la si$uiente escala se vuelve

m(s dominante% Aunque nin$una necesidad se satisface por

completo, una necesidad considera#lemente #ien satisfec/a ya no

motiva% El $erente de#e comprender en qu& escala se encuentra la


45/97

67

persona para motivarla y enfocarla a satisfacer sus necesidades en su

nivel o por encima de &ste% (


46/97

68

responsa#ilidad y los retos, y una #uena relaci"n de $rupo

aumentaran el esfuer'o la#oral%

*amenta#lemente, no /ay evidencia suficiente para confirmar

cualquiera de estos supuestos e incluso, en el mundo real, /ay

e)emplos de administradores eficientes que practican la Teora X%

(


47/97

69

relacionarse con Isatisfacci"n en el tra#a)oJ e Iinsatisfacci"n en el

tra#a)oJ%

Del cual se encontr" que cinco factores esta#an fuertemente

relacionados con la satisfacci"n en el tra#a)o, las que son detalladas a

continuaci"n:

• *o$ro%

•

Reconocimiento%

• -u(n atrayente era el tra#a)o en s mismo%

• Responsa#ilidad%

• Potencial de crecimiento%

Por otro lado encontr" tam#i&n evidencia que la carencia de estos

cinco factores no era frecuentemente mencionada como una fuente

de insatisfacci"n% +(s #ien lo que encontr" 1er'#er$ K35@L es que

las ra'ones de la insatisfacci"n en el tra#a)o esta#an m(s #ien

relacionadas con otros factores distintos de los arri#a mencionados:

• *a poltica $eneral de la empresa y su Iadministraci"nJ%

• Supervisi"n%

• Salarios%

• -ondiciones de tra#a)o%


48/97

6:

• Relaciones interpersonales%

Despu&s, 1er'#er$ investi$" la pre$unta qu& espera la $ente de su

tra#a)o, pidi" a las personas que descri#ieran situaciones en detalle

en las que se sintieran e!cepcionalmente #ien o mal so#re sus

puestos% A partir del an(lisis de las respuestas, 1er'#er$ concluy"

que las respuestas de las personas diferan si$nificativamente% -iertas

caractersticas estuvieron relacionadas con la satisfacci"n en el

tra#a)o y otros a la insatisfacci"n% *os factores intrnsecos como el

lo$ro, el reconocimiento y la responsa#ilidad fueron relacionados con

la satisfacci"n es decir cuando se sentan #ien con su tra#a)o% En

cam#io, cuando esta#an descontentos tendieron a citar factores

e!trnsecos como la poltica y la administraci"n de la compa.a, la

supervisi"n, las relaciones interpersonales y las condiciones

la#orales%

Este autor plantea la e!istencia de dos factores que orientan el

comportamiento de las personas con relaci"n al tra#a)o:

Fac72:59 h4@464c29 2 =ac72:59 57:


49/97

6;

las !ol@"icas direc"rices de la e$!resa, el cli$a de relaciones

en"re la e$!resa las !ersonas >%e en ella "ra#a?an, los

regla$en"os in"ernos, e"c % Tradicionalmente se crea que el

tra#a)o era desa$rada#le, y por ello se apela#a solo a los

factores /i$i&nicos o incentivos e!ternos Kpremios, incentivos

salariales, lidera'$o democr(tico, polticas empresariales

a#iertas, etc%L para que las personas tra#a)aran m(s% *as

investi$aciones de 1er'#er$, nos indican que cuando los

factores de /i$iene son "ptimos no lo$ran elevar la

satisfacci"n, solo la mantienen pero que si se descuidan

pueden llevar al empleado a la insatisfacci"n%

Fac72:59 12743ac426a059 2 =ac72:59 467:


50/97

7<

David +c-lelland K35@@L y sus se$uidores /an desarrollado una teora

motivacional contempor(nea #asada en tres tipos de orientaci"n

aprendidos% Se$Hn esta teora los motivos son aprendidos desde la

infancia, lo cual no impide que se puedan cam#iar% Estos motivos

est(n ordenados )er(rquicamente en:

• Necesidad de lo$ro: El impulso de o#tener la e!celencia, de

lo$rar al$o en relaci"n con una serie de est(ndares, esfor'arse

por tener &!ito%

• Necesidad de poder: *a necesidad de /acer que otros se

comporten de una manera en la que ellos no /a#ran actuado

diferente%

• Necesidad de afiliaci"n: El deseo de relaciones interpersonales

amistosas y estrec/as% KRo##ins y -oulter, 355@L%

De la investi$aci"n relativa a la necesidad de lo$ro, +c-lelland

encontr" que las personas con altos resultados se distin$uen de los

dem(s por su deseo de /acer las cosas lo me)or posi#le% (Ro##ins

o%l"er, 199).

I.&.'. LA COMUNICACIÓN COMO INSTRUMENTO DE TRABA-O

*a comunicaci"n es el fundamento de toda la vida social y, por tanto,

un elemento esencial en el funcionamiento de las or$ani'aciones, en

$eneral, y de los equipos de tra#a)o en particular, ya que permite

transmitir normas y valores, aprender a tra#a)ar me)or, coordinar del

tra#a)o liderar a los equipos, etc% (


51/97

71

Por ello, una de las funciones prioritarias de todo mando y directivo es

desarrollar y mantener un sistema de comunicaci"n efica', tanto del

propio equipo de tra#a)o como en el resto de miem#ros de la

or$ani'aci"n%

Una #uena comunicaci"n facilita la transmisi"n de aspectos $enerales

de la or$ani'aci"n Kmisi"n, visi"n, valores, normas, etc%L, la

coordinaci"n de las actividades entre los departamentos, la toma de

decisiones, dar instrucciones, reci#ir su$erencias, etc%, aspectos que

est(n directamente relacionados con la me)ora de la eficiencia,

se$uridad satisfacci"n del personal%

LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

*a comunicaci"n es un factor #(sico y din(mico para cualquier

or$ani'aci"n y si se sa#e utili'ar, la soluci"n a una $ran parte de sus

pro#lemas%

Aunque son muc/as las venta)as que presenta una #uena

comunicaci"n interna en la or$ani'aci"n, se /a podido constar, en

numerosos estudios, que son pocas las or$ani'aciones en las que

sus tra#a)adores se encuentran satisfec/os con los sistemas de

comunicaci"n e!istente%

-ausas que dificulten una adecuada comunicaci"n interna:

• 'a di$ensi=n la es"r%c"%ra de la organizaci=n


52/97

72

• 'os con&lic"os, rivalidades o &al"a de claridad con los

o#?e"ivos de las distintas (reas funcionales pueden $enerar

dificultades en la trasmisi"n e interpretaci"n de la

informaci"n

• El es"ilo de direcci=n, en numerosas ocasiones, condiciona

la cantidad y la calidad de las comunicaciones%

• ;al"a de co$!e"encia en co$%nicaci=n, la implementaci"n

de los sistemas de comunicaci"n requiere un tiempo de

adaptaci"n, pero adem(s requiere la puesta en pr(ctica de

determinadas /a#ilidades tanto de e!presi"n como de

escuc/a , las cuales es preciso desarrollar

• Te$or a !erder el !oder, se considera que la informaci"n es

una de las principales fuentes de poder por tanto, si

comparte, parte del poder se perder(%

• "ilizaci=n de canales de co$%nicaci=n ins%&icien"es o no

ada!"ados o los rece!"ores

• El en"orno la#oral

De#ido a la importancia que tiene la comunicaci"n para la

competitividad, y por tanto, supervivencia de las or$ani'aciones, es

preciso que a nivel $lo#al se dise.en sistemas y desarrollen canales

que faciliten el intercam#io efica' de la informaci"n% -uando


53/97

73

/a#lamos de eficiencia, nos referimos a que la informaci"n lle$ue en

el momento oportuno y en el lu$ar adecuado%

EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

SitHa toda la responsa#ilidad de la eficacia del proces" en el emisor

quien de#er( tener muy claro lo que quiere decir y e!presarlo con

toda correcci"n%

Una se$unda forma de entender la comunicaci"n es como un proceso

interactivo este enfoque plantea un tipo de comunicaci"n m(s

c225:a7432 que requiere un mayor esfuer'o y an(lisis personal, y

donde la responsa#ilidad del proceso es compartida tanto por el

emisor como por el receptor% Roles que se van intercam#iando

continuamente a lo lar$o de todo el proceso%

GRAFICO N &

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN


54/97

76

UENTE: 9AD4**O, Teresa Palomo

CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA.

A. A8a7a8a! la comunicaci"n de#e:

Tener en cuenta las e!pectativas, necesidades e intereses de

los receptores

• Ser adecuada a las caractersticas

• Oportuna en la situaci"n y conte!to

• -o/erente en la cultura y los valores

B. I675:9! se de#e tener el deseo y la voluntad e!presa de

fomentar la comunicaci"n en el $rupo de tra#a)o% Si realmente

se requiere proporcionar una informaci"n de calidad y

favorecer la participaci"n activa de los cola#oradores, la

primera piedra de#e poner la direcci"n mostrando una

voluntad y un inter&s verdadero%

C. T:a69a:56c4a! cuando se tiene el inter&s y la voluntad de

comunicar, de#e /acerse con todas sus consecuencias, es

decir, de#e e!istir el compromiso de informar con calidad y de

escuc/ar a los cola#oradores% El termino transparencia implica

claridad y precisi"n, as como informar tanto de las noticias


55/97

77

positivas como de las ne$ativas, con el fin evitar que se puedan

propa$ar rumores indesea#les

D. 2574348a8% perci#imos todas las informaciones de la misma

forma, la respuesta es no, los datos, los /ec/os son

perci#idos de forma distinta en funci"n del marco de referencia

del receptor o del emisor, y es muy difcil que am#os se sitHen

en la misma perspectiva%

Para eliminar este tipo de #arrera que afectan a la comunicaci"n, la

informaci"n proporcionada de#er( ser o#)etiva, es decir, referida a los

/ec/os y aspectos concretos, adem(s de completa y continua en el

tiempo%

E. S4104c48a8! este es un principio $eneral que de#e re$ir toda

comunicaci"n, independiente del soporte que se utilice en su

transmisi"n%

F. Ra485! no de#e olvidarse que las noticias pierden inter&s con

el tiempo y que enve)ecen r(pidamente%

G. 3a:458a8 85 158429! si una informaci"n es importante, no

podemos enviarla y sentarnos a esperar que ocurre% Para

ase$urarnos que la informaci"n lle$a, y lo /ace en condiciones

"ptimas, /a#r( que pensar en la utili'aci"n simultanea de

varios canales%


56/97

78

En resumen, el o#)etivo de toda comunicaci"n es o#tener una

respuesta por parte de su receptor por tanto, cuando se actHa como

emisor de#emos contemplar a los receptores como nuestros clientes

esto quiere decir que de#emos:

• -aptar su atenci"n

• 7enerar inter&s

• 4nformar, formar, demostrar, etc%

• Ase$urar que se /a comprendido y aceptado el contenido del

mensa)e

I.$. MARCO CONCEPTUAL

ACTIVIDAD

Es el con)unto de tareas necesarias para mantener, de forma

permanente y continua, la operatividad de acci"n de $o#ierno%

Representa la producci"n de los #ienes y servicios que la entidad


57/97

79

lleva aca#o de acuerdo a sus funciones y atri#uciones, dentro de los

procesos y tecnolo$as acostum#rados%

ADMINISTRACION

K% STONER, REE+AN, Y 74*


58/97

7:

ser confidencial, y estar diri$ido a que las personas desarrollen o

in/i#an determinadas competencias para me)orar su desempe.o y

$aranti'ar la utili'aci"n de todo su potencial, o adaptarse a las

necesidades de la or$ani'aci"nJ% En definitiva, Ila manera en la que

al$uien facilita el meta 2 aprendi'a)e de otroJ

COACH

Ayuda a refle!ionar de forma estrat&$ica% En todo momento, tiene que

ser un espe)o que refle)a una ima$en fiel, proporcionando un feed 2

#ac0 oportuno% El coac/ no se involucra en las soluciones, es un

catali'ador que favorece la #Hsqueda de nuevas alternativas o los

pro#lemas planteados% Proporciona un trato #asado en la equidad,

siendo muy cuidadoso y prudente con las relaciones que esta#lece%

LIDERAZGO

El lidera'$o es una poltica fundamental en las or$ani'aciones y so#re

todo en el campo de direcci"n de recursos /umanos porque nos va a

servir para influir en el comportamiento de los empleados de la

empresa% No se trata simplemente de diri$ir esos comportamientos,

sino que el lidera'$o de#e ir m(s all(, de#e tratar de inte$rar a los

empleados en el proyecto empresarial% Proceso de estmulo y ayuda a

otros para que persi$an unos o#)etivos determinados, en particular los

o#)etivos or$ani'ativos%


59/97

7;

De#e #usca el lidera'$o el equili#rio entre las necesidades

individuales y las necesidades or$ani'ativas% En definitiva, #usca la

inte$raci"n de los recursos /umanos en el proyecto empresarial%

LIDER

Es aquella persona capa' de inspirar y $uiar a individuos o $rupos% El

lder es el modelo para todo el $rupo% No de#e ser de nin$Hn modo un

caudillo, un ca#ecilla, el lder no adopta al$unos valores ne$ativos de

estos, es muc/o m(s% El lder es sencillo, vera', capa' de tra#a)ar en

$rupo, capa' de e!presar li#remente sus ideas, capa' de luc/ar por

sus principios, tiene #uenas relaciones /umanas, piensa con

estrate$ia, etc%

LIDER AUTOCRATICO

Un lder aut"crata asume todas las responsa#ilidades de la tomo de

decisiones, inicia las acciones, diri$e, motiva y controla al su#alterno%

*a decisi"n y la $ua, se centrali'an en el lder% Puedes considerase

que solamente &l es competente y capa' de tomar decisiones

importantes, puede sentir que sus su#alternos son incapaces de

$uiarse a s mismos o puede tener otras ra'ones para asumir una

s"lida posici"n de fuer'as y control% *a respuesta pedida a los

su#alternos es la o#ediencia y ad/esi"n a sus decisiones% El

aut"crata o#serva los niveles de desempe.o sus su#alternos con la

esperan'a de evitar desviaciones que puedan presentarse con

respecto a sus directrices%


60/97

8<

LIDER DEMOCRATICO

-uando un lder adopta el estilo participativo, utili'a la consulta, para

practicar el lidera'$o% No dele$a su derec/o a tomar decisiones

finales y se.ala directrices especficas a sus su#alternos pero

consulta sus ideas y opiniones so#re muc/as decisiones que les

incum#en

Si desea ser un lder participativo efica', escuc/a y anali'a

seriamente las ideas de sus su#alternos y acepta sus contri#uciones

siempre que sea posi#le y practic"El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus su#alternos

para que sus ideas sean cada ve' m(s Htiles y maduras%4mpulsa tam#i&n a sus su#alternos a incrementar su capacidad de

auto control y los insta a asumir m(s responsa#ilidad para $uiar sus

propios esfuer'os

Es un lder que apoya a sus su#alternos y no asume una postura de

dictador% Sin em#ar$o, la autoridad final en asuntos de importancia

si$ue en sus manos%

LIDER LIBERAL.

+ediante este estilo de lidera'$o, el lder dele$a en sus su#alternos la

autoridad para tomar las decisiones puede decir a sus se$uidores

Iaqu /ay un tra#a)o que /acer% No me importa como lo /a$an con tal

que se /a$a #ienJ% Este lder espera que los su#alternos asuman la

responsa#ilidad por su propia motivaci"n, $ua y control% E!cepto por

la estipulaci"n de un nHmero mnimo de re$las, este estilo de


61/97

81

lidera'$o, proporciona muy poco contacto y apoyo para los

se$uidores% Evidentemente, el su#alterno tiene que ser altamente

calificado y capa' para que este enfoque ten$a un resultado final

satisfactorio%

MENTORING

Proceso de orientaci"n, $ua, ayuda y aprendi'a)e de car(cter

individual que es reali'ado por una persona e!perimentada KmentorL

que se caracteri'a por estar #ien planificado a mediano y lar$o pla'o,

ser confidencial, y estar diri$ido a un tutelado KmenteesL para que

desarrolle yo in/i#a determinadas competencias de manera que

favore'ca su crecimiento personal y profesional% *a estrate$ia del

mentorin$ es que ense.a, aconse)a, $ua y ayuda a otra en su

desarrollo%


62/97

82

CAPITULO II

PROBLEMÁTICA

II.&. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

*as $randes transformaciones en el mundo, se /an dado $racias a los

llamados lderes, los que actHan fundamentalmente como un

potencial los que conducen empresas competitivas% Es por eso que

/oy en da todas las or$ani'aciones dependen del lder de todo lo

que puede /acer y por todo lo que diri$e% Siempre est( relacionado

con la naturale'a, comportamiento, estructura y caractersticas de las

empresas en las que estos se desempe.an y desarrollan%

1oy en da en nuestro pas como tam#i&n en nuestra re$i"n de Puno,

es al$o muy importante, encontrar a ese lder capa' de diri$ir e influir

en las actividades la#orales de los miem#ros de la or$ani'aci"n, las

nuevas or$ani'aciones demandan resultados para so#revivir% Sin

em#ar$o, falta muc/o por /acer, aHn el concepto de un aut&ntico

lidera'$o no /a lle$ado a la conciencia de todos los directivos%

Partiendo desde la visi"n de la empresa que es I*o$rar la preferencia

y satisfacci"n de nuestros clientes, e!cediendo sus e!pectativas de un

#uen servicioJ% -onsideramos pertinente y relevante determinar los

estilos de lidera'$o en la empresa% Es por eso que podemos ver la

afluencia de turistas que /a tenido desde /ace dos a.os K8?33 y

8?38L: A.o 8?33 total de arri#os >3>@ turistas e!tran)eros y nacionales

y en el a.o 8?38 el total de arri#os fue de >?@3 turistas e!tran)eros y


63/97

83

nacionales, como podemos o#servar en el a.o 8?33 la cantidad de

arri#os fue mayor a la del 8?38% Es por ello, que con la presente

investi$aci"n se reali'a un dia$n"stico de los estilo de lidera'$o que

m(s se utili'a en la empresa ITaypi0ala 1otel *a$o -/ucuito S%A%-%J y

#a)o el cual e)ercen el control de sus Tra#a)adores%

PROBLEMA GENERAL

Bu& lineamientos de estilos de lidera'$o ayudaran en la conducci"n

de la empresa Taypi0ala 1otel *a$o S%A%-% 2 -/ucuitoJ, en #ase a

un an(lisis de tipos y diversos enfoques de lidera'$o en el periodo

del 8?38

PROBLEMAS ESPECIFICOS

• Bu& Estilo de *idera'$o es aplicado en la Direcci"n 7eneral

de la administraci"n en la empresa ITaypi0ala 1otel *a$o

S%A%-% 2 -/ucuitoJ, durante el periodo 8?38• Bu& enfoques de lidera'$o podran considerase en la

conducci"n de la empresa ITaypi0ala 1otel *a$o 2 -/ucuito

S%A%-%J, durante el periodo 8?38• Bu& lineamientos de estilo de lidera'$o podra considerarse

en la conducci"n de la empresa ITaypi0ala 1otel *a$o S%A%-% 2

-/ucuitoJ

II.&.&. ENFOUE DE LA INVESTIGACION

ENFOUE MITO


64/97

86

Se$Hn 1ern(nde' K8??@L el enfoque mi!to es un proceso que

recolecta, anali'a y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un

mismo estudio o una serie de investi$aciones para responder a un

planteamiento del pro#lema% Por lo cual, se usan m&todos de los

enfoques cuantitativos y cualitativos e intervienen datos cuantitativos y

cualitativos y viceversa%

Tam#i&n este tipo de enfoque puede responder a distintas pre$untas

de investi$aci"n de un planteamiento del pro#lema%

II.&.$. TIPO DE INVESTIGACION

INVESTIGACION DESCRIPTIVA

*a investi$aci"n descriptiva #usca especificar propiedades,

caractersticas y ras$os importantes de cualquier fen"meno que se

analice% Descri#e tendencias de un $rupo o po#laci"n% Pretende medir

o reco$er informaci"n de manera independiente o con)unta so#re los

conceptos y varia#les a las que se refiere% Es Htil para mostrar con

precisi"n los (n$ulos o dimensiones de un fen"meno, suceso,

comunidad, conte!to, o situaci"n% (+ernndez. 688: 186, 18*)

*a meta de nuestra investi$aci"n es descri#ir lo que ocurre dentro de

nuestra empresa% Detallar tal y como se manifiestan los /ec/os%

II.&.'. DISEO DE LA INVESTIGACION

Dise.o plan o estrate$ia que se desarrolla para o#tener la informaci"n

que se requiere en una investi$aci"n% (+ernndez. 688: 153)

DISEOS NO EPERIMENTALES


65/97

87

*o que se reali'a en la investi$aci"n es o#servar fen"menos tal como

se dan en su conte!to natural, para despu&s anali'arlos%

En un estudio no e!perimental no se construye nin$una situaci"n,

sino que se o#servan situaciones ya e!istentes en la investi$aci"n%

*os estudios que se reali'an es sin la manipulaci"n deli#erada de

varia#les y en los que solo o#servan los fen"menos es su am#iente

natural para despu&s anali'arlos% (+ernndez. 688: 685)

II.&.(. POBLACION Y MUESTRA

POBLACION

1ern(nde', nos menciona que la po#laci"n es el con)unto de todos

los casos que concuerdan con una serie de especificaciones, es

preferi#le esta#lecer las caractersticas de la po#laci"n con la

finalidad de delimitar cu(les ser(n los par(metros mu&strales%

K1ern(nde', 8??@L

En el caso a investi$arse, se tiene la empresa ITaypi0ala 1otel *a$o

S%A%-% Q -/ucuitoJ con caractersticas particulares y se considera que

la po#laci"n est( constituida por los tra#a)adores de la empresa

ITaypi0ala 1otel *a$o S%A%-% Q -/ucuitoJ

CUADRO N &

OCUPACION Y NUMERO DE TRABA-ADORES

TRA


66/97

88

ADMINISTRADOR 3ASISTENTE CONTABLE YALMACENERO

8

RECEPCIONISTAS

CUARTELEROS CHEF Y MOZOS

TOTA* 3 F>5675! “Taypi0ala 1otel *a$o S%A%-% Q -/ucuitoJ

E0a2:ac4;6! Propia

MUESTRA

*a muestra es, en esencia, un su# $rupo de la po#laci"n, di$amos

entonces que la muestra es un su#con)unto de elementos que

pertenece a ese con)unto definido que llamamos po#laci"n%

+i muestra ser( de tipo no pro#a#ilstica, ya que la elecci"n de mis

elementos no depende de la pro#a#ilidad, sino de la causa

relacionadas con las caractersticas de la investi$aci"n de quien /ace

la muestra (+ernandez, 688)

*a muestra es no pro#a#ilstica y por )uicio, consecuentemente la

muestra coincide con la po#laci"n, y corresponde al 3??W del total de

tra#a)adores de la Empresa ITaypi0ala 1otel *a$o S%A%-% Q -/ucuitoJ,

donde se investi$" los estilos de lidera'$o en la Administraci"n

II.&.. TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS

Para el presente tra#a)o se utili'aran las si$uientes t&cnicas de

recolecci"n de datos:


67/97

89

ENCUESTA

Durante el periodo de la investi$aci"n se encuestar( a los empleados

de la empresa y al administrador, la informaci"n o#tenida de ellos nos

permitir( alcan'ar los o#)etivos propuestos permitiendo determinar

los lineamientos para un estilo de lidera'$o%

4nstrumentos%Q el instrumento que se emplear( para la recolecci"n de

datos ser( un c>597426a:42 de 5 KnueveL pre$untas con alternativa

mHltiple%

OBSERVACION

Es la t&cnica que se utili'a mediante el empleo de los sentidos para

investi$ar los /ec/os que suceden en la realidad%

*as caractersticas principales de esta t&cnica es la e!periencia, actos

presenciales y vivenciales en el centro de investi$aci"n% En este caso

el ITAP4FA*A 1OTE* *A7O S%A%-% Q -/ucuitoJ me ofreci" la

e!periencia de tra#a)ar y tener trato directo con el personal y con las

personas que lo diri$en facilit(ndome conocer al$unos aspectos de la

empresa y tener una apreciaci"n descriptiva de su situaci"n actual%

-on el prop"sito de reali'ar esta investi$aci"n, estuve o#servando y

tomando nota de su realidad% 4niciando mi investi$aci"n con los

empleados con los que tuve trato directo y tam#i&n con el

administrador quien diri$e la empresa%

+ediante la t&cnica de o#servaci"n se pudo descri#ir y e!plicar las

tendencias de lidera'$o, so#re la #ase de las caractersticas de cada


68/97

8:

lder y adem(s se pudo ver el desenvolvimiento de cada tra#a)ador y

su importante participaci"n en el crecimiento de la empresa%

ANALISIS DOCUMENTAL! consiste en la recolecci"n, ordenamiento

de datos e informaci"n a partir de fuentes primarias y secundarias

INSTRUMENTOS!

• 4nternet, en este caso la p($ina e# de la empresa%

• Re$istro #i#lio$r(fico Kli#ros revistas, peri"dicos, etc%L

II.$. OB-ETIVOS

OB-ETIVO GENERAL

Proponer lineamientos de estilo de lidera'$o, en #ase a un an(lisis

del tipo de lidera'$o utili'ado y a la comparaci"n de diversos

enfoques para la conducci"n de la empresa I Taypi0ala 1otel *a$o

2 -/ucuito S%A%-%J, durante el periodo 8?38

OB-ETIVOS ESPECIFICOS

• Determinar que estilos de *idera'$o se aplican en la

Administraci"n de la empresa ITaypi0ala 1otel *a$o S%A%-% 2

-/ucuitoJ%• Anali'ar que enfoques de lidera'$o que podran considerase

en la conducci"n del ITaypi0ala 1otel *a$o S%A%-% 2 -/ucuitoJ%


69/97

8;

• Proponer lineamientos de estilo de lidera'$o que podran

considerarse en la conducci"n de la empresa ITaypi0ala 1otel

*a$o S%A%-% 2 -/ucuitoJ%

CAPITULO III

PLANIFICACIÓN

III.&. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN

III.&.&. AMBITO DE ESTUDIO

Para el presente 4nforme de Aplicaci"n Pr(ctica, se identific" a la

Empresa ITaypi0ala 1otel *a$o S%A%-J% Esta empresa se u#ica a s"lo


70/97

9<

3> minutos de la ciudad de Puno, en la Av% Panamericana sur Fm% 3G

en el pintoresco pue#lo de -/ucuito a orillas del *a$o Titicaca% El

1otel es un atractivo por s mismo, o#servando paisa)es propios del

Altiplano%

*a ra'"n fundamental que me motiv" a ele$ir esta or$ani'aci"n es

/a#er la#orado en ella, por ende, ya se tena un conocimiento

suficiente so#re al$unas falencias de esta empresa, es as, que se me

recurri" a solicitar al Administrador para que permita un an(lisis de

los estilos de lidera'$o% Es as que se lle$a a o#tener el permiso

correspondiente despu&s de /a#er utili'ado t&cnicas de poder de

convencimiento%

III.&.$. DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA

El dia$n"stico se reali'" /aciendo uso del m&todo de O#servaci"n,

mediante las visitas /ec/as a la empresa, /a#i&ndose o#servado y

o#tenido informaci"n importante y so#re todo o#)etiva, lo cual sirvi"

para poder formular el Pro#lema y O#)etivos, los mismos que se

encuentran planteados en el -aptulo 44%

III.&.$.&. RESEA HISTÓRICA

*a empresa ITAP4FA*A 1OTE* S%A%-% Q -/ucuitoJ inicio sus

actividades en el a.o 355G con 88 /a#itaciones% Es una empresa que

se dedica a #rindar servicios a personas E!tran)eras y Nacionales en:

1ospeda)e, Restaurante,


71/97

91

Este esta#lecimiento, es clasificado como /otel de estrellas por el

+4N-ETUR% En el a.o 8??> $ano la -1USPA DE P*ATA, y en varias

oportunidades fue premiada a +E=OR E+PRESA DE* ACO por

#rindar servicio de calidad al /u&sped y tam#i&n considerado un

esta#lecimiento Hnico y e!clusivo en arquitectura y construcci"n%

As mismo por tener $ran aceptaci"n en el mercado 4nternacional y

Nacional por el #uen servicio que #rinda, se inau$ur" TAP4FA*A

1OTE* *A7O S%A%-% Q -1U-U4TO en el mes de octu#re del a.o

8??@%

III.&.$.$. MISION Y VISION DE LA EMPRESA

MISION

Proveer un #uen servicio al /u&sped con un trato personali'ado para

/acerlo sentir como en su propia casa, en un am#iente de

tranquilidad y comodidad para que su estada sea inolvida#le%

VISION

*o$rar la preferencia y satisfacci"n de nuestros clientes, e!cediendo

sus e!pectativas de un #uen servicio%

III.$. DISEO DE LA ENCUESTA/ Y PROCESAMIENTO DE LA

INFORMACION

III.$.&. DISEO DE LA ENCUESTA

El dise.o de la encuesta se /a reali'ado teniendo en cuenta la

muestra, es as, que se /a ela#orado 8 encuestas, los mismos que se

muestran en el Ane!o N\ 3 y Ane!o N\ 8%


72/97

92

*a primera encuesta est( diri$ida a 3@ tra#a)adores de la empresa

quienes se encar$an de responder las pre$untas en forma apropiada%

*a se$unda encuesta est( diri$ida al Administrador de la empresa%

III.$.$. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION

El procesamiento de la informaci"n para el primer o#)etivo se reali'"

en la /o)a de c(lculo E!cel, y para el se$undo o#)etivo se reali'" un

cuadro de comparaci"n% para el tercer o#)etivo ser( previo an(lisis

del primer y se$undo o#)etivo%

DETERMINACION DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

El instrumento utili'ado para a#ordar el primer o#)etivo planteado, es

el cuestionario, el cual quedo estructurado en pre$untas cerradas y

8 pre$untas a#iertas% *as respuestas a estas pre$untas reca#aron

informaci"n que nos permiti" identificar directamente so#re el estilo

de lidera'$o que aplica el administrador del Taypi0ala 1otel *a$o%

*os resultados de estas apreciaciones fueron ta#uladas de manera

estructurada para dar respuesta a este o#)etivo de la investi$aci"n%

1aciendo posi#le reali'ar un cuadro de comparaci"n, entre pre$untas

para determinar los estilos de *idera'$o Kdemocr(tico, autocr(tico,

li#eralL%

COMPARACION DE LOS ENFOUES DE LIDERAZGO

Para /acer posi#le este se$undo o#)etivo se reali'" un cuadro de

comparaci"n entre los Enfoques Transaccional y Enfoque


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Transformador% Dentro de este o#)etivo se identific" diferentes

caractersticas particulares de cada enfoque%

CUADRO N $

COMPARACION ENTRE LOS ENFOUES TRANSACCIONAL Y

TRASFORMADOR

TITULO! E6=2>59

T:a69acc426a0

A>72:!

TITULO! E6=2>5

T:a69=2:1a82:

A>72:!

Se detallaran se$Hn conceptos,

caractersticas propias de cada

enfoque%

Se detallaran se$Hn conceptos,

caractersticas propias de cada

enfoque%

FUENTE! E0a2:ac4;6 P:24a

PROPONER LINEAMIENTOS DE ESTILO DE LIDERAZGO

inalmente para proponer lineamientos de estilo de lidera'$o para la

empresa, se toma en cuenta los resultados o#tenidos del an(lisis de

datos del o#)etivo nHmero uno, ya sean positivos o ne$ativos estos


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resultados% del se$undo o#)etivo Tam#i&n se tomaran el enfoque

que m(s me)ores caractersticas conten$a y el que pueda me)orar la

conducci"n de la empresa% De esta forma poder lle$ar a proponer

lineamientos de lidera'$o para la conducci"n de la empresa%

CAPITULO IV

E-ECUCIÓN

(.& E-ECUCIÓN DE LA PRÁCTICA!

Tras la recopilaci"n de datos a trav&s de la encuesta aplicada,

Ktra#a)adores del /otelL, se pudo reali'ar el an(lisis mediante una

aplicaci"n de cuadros de comparaci"n, lle$(ndose a determinar los


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estilos de lidera'$o e!istentes en la empresa y tam#i&n el $rado de

correlaci"n entre las varia#les e!puestas as como su papel en la

direcci"n y desarrollo empresarial del Taypi0ala 1otel *a$o%

IV.&.&. ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL TAYPIKALA HOTEL LAGO

CHUCUITO

ACCIONES UE REALIZA EL ADMINISTRADOR EN LA TOMA DE

DESICIONES Y GRADO DE PARTICIPACION DEL TRABA-ADOR!

Se tiene conocimiento que el $rado de participaci"n del personal que

tra#a)a en una empresa determina que las decisiones tomadas sean

co/erentes, oportunas, efectivas y eficientes% *o encontrado para el

caso del Taypi0ala 1otel *a$o, demuestra que e!iste mayor

participaci"n de los tra#a)adores%

CUADRO N%'

ACCIONES TOMADAS POR EL ADMINISTRADOR Y GRADO DE

PARTICIPACION EN LA TOMA DE DESICIONES

ACCIONES TOMADAS POREL ADMINISTRADOR

PARTICIPACION EN LA TOMA DEDECISIONES TOTAL

SI NO

NQ NQ NQ

C269>07a a0 5:926a0 >5

7:aaa

8 33%@ 8 33%@ ( $'.'

S202 c269>07a a0 8>52 8 33%@ 8 ?%?? $ &&.),

A6a04a 0a9 3567aa9 J8593567aa9

G %?@ 8 33%@ &% *.*$

T21a >6 a6?04949 5:926a0 3 >%GG ? ?%?? & .**

TOTAL &' ),. ( $'. &) &%%


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FUENTE: -uestionario aplicado al personal del Taypi0ala 1otel *a$oELABORACION! Propia

En el cuadro N[3 podemos o#servar la participaci"n en la toma de

decisiones se da de la si$uiente manera: Un total de 3 tra#a)adores

que representa un @%>W afirman que si participan en la toma de

decisiones de la empresa mientras que tra#a)adores que

representa el 8%>W no participan en la toma de decisiones%

En el se$undo con$lomerado podemos o#servar las acciones que

toma el administrador para la participaci"n en la toma de decisiones

se da de la si$uiente manera: Un total de 3? tra#a)adores que

representa el >G%G8W nos dicen que se anali'a las venta)as y

desventa)as, tra#a)adores que representan el 8%>W nos dicen que

consulta al personal que tra#a)a, 8 tra#a)adores que representa33%@W nos dicen que solo consulta al due.o en la toma de

decisiones, mientras que solo 3 tra#a)ador que representa el >%GGW

nos dice que solo toma un an(lisis personal%

PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE

PROBLEMAS EN GRUPOS EN CONFLICTO

Se de#era cultivar la comunicaci"n como un instrumento m(s de

tra#a)o% Se$Hn K9AD4**O, 8?3?: 3>5L nos dice que la comunicaci"n

es fundamento de toda la vida social y, por lo tanto, es un elemento

esencial en el funcionamiento de las or$ani'aciones, ya que permiten

transmitir normas y valores aprender a tra#a)ar me)or, coordinar, etc%


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CUADRO N%(

PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMAS

ENTRE EL PERSONAL

SOLUCION DE PROBLEMA

TESIS LIDERAZGO - ADMINISTRACION

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