Tesis sobre Liderazgo

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    Gonzaga, G. (2015). El perfil del liderazgo del director en la organizacin escolar de laInstitucin Educativa N15513 "Nuestra Seora de Guadalupe" Talara. Tesis de Maestraen Educacin con Mencin en Gestin Educativa. Universidad de Piura. Facultad deCiencias de la Educacin. Piura, Per.

    EL PERFIL DEL LIDERAZGO DEL

    DIRECTOR EN LA ORGANIZACINESCOLAR DE LA INSTITUCIN

    EDUCATIVA N15513 "NUESTRASEORA DE GUADALUPE" TALARA

    Germn Gonzaga-Ramrez

    Piura, 2015

    FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN

    Maestra en Educacin con Mencin en Gestin Educativa

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    EL PERFIL DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR EN LA ORGANIZACIN ESCOLAR DE LA INSTITUCIN

    EDUCATIVA N15513 "NUESTRA SEORA DE GUADALUPE" TALARA

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    Esta obra est bajouna licenciaCreative Commons Atribucin-NoComercial-SinDerivadas 2.5 Per

    Repositorio institucional PIRHUA Universidad de Piura

    http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/pe/http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/pe/http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/pe/http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/pe/http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/pe/http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/pe/http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/pe/http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/pe/
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    GERMN ELIZANDRO GONZAGA RAMREZ

    EL PERFIL DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR ENLA ORGANIZACIN ESCOLAR DE LA

    INSTITUCIN EDUCATIVA N 15513 NUESTRASEORA DE GUADALUPE TALARA

    UNIVERSIDAD DE PIURAFACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN

    MAESTRA EN EDUCACIN

    MENCIN EN GESTION EDUCATIVA

    2015

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    APROBACIN

    La tesis titulada El perfil del liderazgo del director en laorganizacin escolar de la Institucin Educativa N 15513 NuestraSeora de Guadalupe Talara presentada por el Prof. Germn ElizandroGonzaga Ramrez, en cumplimiento a los requisitos para optar El Gradode Magster en Educacin con Mencin en Gestin Educativa, fueaprobada por el asesor Mgtr. Camilo Garca Gonzales y defendida el___de _______ de 201__ ante el Tribunal integrado por:

    Presidente Informante

    ....

    Secretario

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    A la memoria de mi abuelo quien meense a valorar la vida por encima detodo.

    A mi madre por su gran comprensin ytolerancia.

    A mi hija por su incondicionalcompaa en la realizacin de mi trabajo.

    DEDICATORIA

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    AGRADECIMIENTOS

    Mi sincero y profundo reconocimiento:

    A la Universidad de Piura por la oportunidad de conocer y

    comprender el complicado mundo de la investigacin.

    A los nios y nias de Talara que se esfuerzan por aprender paracambiar su realidad.

    Al profesor Camilo Garca Gonzales por sus acertados consejosy el tiempo dedicado al desarrollo de esta Tesis de Maestra.

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    NDICE DE CONTENIDOS

    Pg.

    DEDICATORIAAGRADECIMIENTOSNDICE DE CONTENIDOS 11INTRODUCCIN 15

    CAPTULO I : PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN 19

    1.1 Caracterizacin de la Problemtica. 191.2 Problema de Investigacin. 201.3 Justificacin de la Investigacin. 201.4 Objetivos de la Investigacin 22

    1.4.1 Objetivo general 221.4.2 Objetivos especficos 221.5 Hiptesis de Investigacin 221.6 Antecedentes de la Investigacin 23

    CAPTULO II : MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN 29

    2.1 Bases terico-cientficas 292.1.1 Lder y Liderazgo 302.1.2 Teoras existentes del Liderazgo 322.1.3 Liderazgo Educativo 45

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    2.2 Tipos de Liderazgo 53

    2.2.1 Segn las Formas de Autoridad 542.2.2 Segn la Formalidad en su Eleccin 562.2.3 Segn la Relacin entre el Lder y sus Seguidores 57

    2.3 Estilos de Liderazgo 60

    2.3.1 Liderazgo Transformacional 602.3.1.1 Caractersticas 612.3.1.2 Carisma 632.3.1.3 Estimulacin Intelectual 642.3.1.4 Consideracin Individual 662.3.1.5 Tolerancia Psicolgica 672.3.1.6 Motivacin Inspiracional 68

    2.3.2 Liderazgo Transaccional 692.3.2.1 Caractersticas 712.3.2.2 Direccin por Excepcin 712.3.2.3 Direccin por Contingencia 722.3.2.4 No Liderazgo 732.3.2.5 Dejar Hacer 74

    2.3.3 Liderazgo Instruccional 752.3.3.1 Definicin de Misin en la Escuela 782.3.3.2 Desarrollo Curricular 792.3.3.3 Desarrollo Profesional 812.3.3.4 Clima de Aprendizaje 82

    CAPTULO III : METODOLOGA DE INVESTIGACIN 85

    3.1. Tipo de Investigacin. 853.2. Sujetos de Investigacin. 863.3. Diseo de la Investigacin 873.4. Categoras y Subcategoras de Investigacin. 873.5. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Informacin.

    97

    3.6. Procedimiento de Organizacin y Anlisis de Resultados.98

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    CAPTULO IV : RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN 101

    4.1 Contexto y Sujetos de Investigacin 101

    4.1.1 Descripcin del Contexto de Investigacin. 1014.1.2 Descripcin de los Sujetos de Investigacin. 1024.2 Resultados de la Investigacin 103

    4.2.1 Presentacin de los Resultados del Cuestionario 1034.3. Anlisis y Discusin de los Resultados 157

    CAPTULO V : RESUMEN DE LA INVESTIGACIN 161

    5.1. Conclusiones de la Investigacin. 161

    FUENTES DE INFORMACIN 165

    1. Bibliografa 165

    ANEXOS DE LA INVESTIGACIN 174Anexo 1 : Instrumento de Aplicacin 175Anexo 2 : Instrumento de Aplicacin 185Anexo 3 : Instrumento de Aplicacin 195

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    INTRODUCCIN

    En la actualidad, los estudios que se han realizado en lasinstituciones educativas se ven influenciados por su cultura. El desarrollodel liderazgo en la esfera educativa es fundamental con el propsito deque las instituciones educativas sean eficaces, obtengan estndaressuperiores de procesos de aprendizaje y promuevan compromisos con susresultados. Una escuela eficaz es una escuela que aprende y tiene pornico fin los logros de aprendizajes de los alumnos. Por tanto, el xito deuna institucin va de la mano con el desarrollo de habilidades, elcrecimiento personal y la confianza que se establece entre docentes ydirectivos de una institucin.

    El estudio del liderazgo desde el mbito educativo toma relevancia,ya que se considera que el xito de las instituciones educativas se ve

    relacionado con el liderazgo que los directivos de una institucindesarrollen. En esa medida, las instituciones educativas ensayanpropuestas de gestin tanto pedaggicas como institucionales,demandando de quienes dirigen capacidades gerenciales y de liderazgo.Es as, que la forma de conducir, orientar, guiar, motivar y visionarrequiere de estilos diversos de liderazgo.

    La mayora de investigaciones de todos los modelos de liderazgocomo en el caso de Burns, Bass, Avolio y Leithwood se han constituidoen base a estudios posteriores. Sus fundamentos tericos estndesarrollados en el documento del Marco de Buen Desempeo del

    Directivo y Marco de Buen Desempeo Docente enviados por elMinisterio de Educacin para su aplicacin en las institucioneseducativas.

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    Es as como nos permitimos conocer cules son las dimensiones

    que predominan en el perfil del liderazgo del directivo escolar. Para elloempleamos una investigacin que se enmarca en un paradigmainterpretativo conocido como humanista o cualitativo.

    La investigacin est estructurada en cinco captulos. En el primercaptulo, planteamiento de la investigacin se considera lacaracterizacin de la problemtica, el establecimiento del problema y la

    justificacin de la investigacin. Del mismo modo, se incluye laformulacin de los objetivos y la propuesta de hiptesis. Por ltimo, setoman como referencia tres antecedentes de estudio sobre el liderazgoeducativo y el rol del director escolar; que se constituyen en soportes

    bibliogrficos de la presente investigacin.

    En el segundo captulo, se desarrolla lo propuesto en el marco

    terico. Este est estructurado en dos partes: Las Bases TericasCientficas y los Estilos del Liderazgo. En la Bases Tericas Cientficasse intenta plasmar cmo es entendido el liderazgo y el lder. Luego, sedescribe cmo abordan los autores las diversas teoras existentes delliderazgo y cmo han evolucionado y han mejorado sus investigaciones.Posteriormente, se explica detalladamente el liderazgo educativo. Acontinuacin, se describe brevemente los tipos de liderazgo. Paraconcluir con este apartado se presenta el liderazgo segn las formas deautoridad, segn la formalidad en su eleccin y segn su relacin entre ellder y sus seguidores. En los estilos del liderazgo, se explica y detalla en

    primer lugar el liderazgo transformacional, lo correspondiente a lascaractersticas que posee. Adems, se describen las dimensiones decarisma, estimulacin intelectual, consideracin individual, tolerancia

    psicolgica e inspiracin. Factores que determinan acciones y conductaspropias en el desarrollo de este estilo del liderazgo. A continuacin, elestilo transaccional se explican las caractersticas; se describen loscomponentes: direccin por excepcin, direccin por contingencia, el noliderazgo y dejar hacer que establecen las cualidades propias de esteestilo. Por ltimo, el liderazgo instruccional que es un estilo muy ligadoal quehacer educativo. Describe y explica la definicin de la misin de laescuela, el desarrollo curricular, el desarrollo profesional y el clima de

    aprendizaje; componente muy importantes en la labor docente y directivaen la escuela.

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    En el tercer captulo, se explica en qu paradigma est enmarcadala presente investigacin. De la misma manera, se describe a los sujetosde investigacin, para luego especificar qu diseo de investigacin se hautilizado. Despus se especifica cules son las categoras de lainvestigacin. Posteriormente, se describe el proceso correspondiente al

    cuestionario aplicado, y por ltimo, se explica la manera en que seanalizarn los resultados obtenidos.

    En el cuarto captulo, primero se presenta el contexto y sujetos dela investigacin, en donde se describe el contexto en donde se encuentrala institucin educativa y las caractersticas de los sujetos de lainvestigacin. A continuacin, se presentan el anlisis de los resultados.Por ltimo, se describe el anlisis y la discusin de los resultados.

    En el ltimo captulo, se presentan las conclusiones de losresultados obtenidos en la presente investigacin.

    Adems, cabe resaltar los grandes esfuerzos que los diferentesinvestigadores y estudiosos sobre el liderazgo escolar han realizado en losltimos aos. Mencionar a Burns, Bass, Avolio, Leithwood, Bolvar, Murilloy otros cuyos aportes se encuentran en los diferentes estudios sobre eltrabajo del director docente que se ven plasmados como polticas deformacin y capacitacin profesional en pases como el nuestro por ejemplo.Resaltar los aportes de Yarce que no solo ve en el lder al ser que va adirigir la institucin sino a la persona que debe estar dotada de tica y moralen su forma integral porque va a desarrollar su trabajo con otras personas

    para servir a personas.

    El autor.

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    CAPTULO I

    PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN

    1.1 Caracterizacin de la problemtica

    El sistema educativo peruano se sustenta sobre la base deldesarrollo que radica fundamentalmente en la educacin. En este rubrolos resultados no han sido satisfactorios, y ms an, en los ltimos aosen donde la inversin ha tenido un pequeo incremento. La discusinsobre la responsabilidad en este campo siempre ha sido derivada hacialos profesores; sin embargo, en estos tiempos se han encontrado falencias

    en la direccin de las instituciones que no alcanzan a cumplir ni susmetas. Esto pasa por diversas razones entre las que podemos destacar elmanejo ineficiente de las ejecutoras denominadas UGEL por la formacmo se implementan, ya que responden a un manejo poltico ms quetcnico.

    Los Organismos Educativos no escapan a esta realidad. Pues, laInstitucin Educativa N 15513 Nuestra Seora de Guadalupe de Talara,ubicada en la zona marginal sur del distrito de Parias se encuentrainmersa en ella. La institucin cuenta con dos niveles: en el nivel

    primario con 44 docentes atiende por la maana y la tarde 40 seccionescon 1200 alumnos y en el nivel secundaria con 40 docentes en el turno dela tarde la asistencia de 1000 alumnos distribuidos en 26 secciones. Esto

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    nos permitir comprobar que cuando las comunidades son ms grandes;las diferencias, actitudes e intereses personales resultan ms difciles deconsensuar acuerdos que lleven a optimizar los logros que deben alcanzarlos beneficiarios.

    El desarrollo organizacional como funcin bsica de laadministracin directriz implica un manejo efectivo de una serie detcnicas y herramientas que en muchos casos resultan ineficientes paralogar las metas institucionales. As pues, caractersticas muy propiascomo la escasa iniciativa de participacin, canal de comunicacininadecuado al designar los roles y funciones, condiciones inadecuadas detrabajo, la falta de tolerancia para resolver situaciones propias de laorganizacin, la carencia de sinergia y empata para promover el sentidode cambio, cualidad inherente al acelerado mundo actual. Compromisosasumidos, pero no cumplidos por los integrantes del equipo de trabajotcnico pedaggico. Adems, de la poca investigacin debemos

    considerar que hoy es relevante el factor pedaggico, pues cabe resaltarel manejo de la planificacin en los instrumentos de gestin los queestablecen la visin, misin, objetivos estratgicos. Sin embargo, lascarencias de manejo de elaboracin, conduccin, ejecucin y evaluacinresultan ser muy notorias por la falta asesoramiento funcional.

    Esta situacin nos motiva realizar un trabajo de investigacin paraconocer si el perfil que muestran los lderes directivos en las institucioneseducativas son los que determinan si la organizacin de la escuela es lams adecuada si se garantiza el trabajo docente.

    1.2. Problema de investigacin

    Cul es el perfil de liderazgo del director en la organizacinescolar de la Institucin Educativa N 15513 Nuestra Seora deGuadalupe de Talara?

    1.3. Justificacin de la investigacin

    El presente trabajo de investigacin tiene por propsito unarevisin bibliogrfica sobre los diversos tipos de liderazgo y la aplicacin

    de un instrumento que permita recoger datos para identificar el perfil deliderazgo de los directivos de la Institucin Educativa N 15513 NuestraSeora de Guadalupe de Talara.

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    La relevancia de la investigacin radica fundamentalmente en el

    papel protagnico que juega el director de la institucin educativa por losrasgos de liderazgo como gua, orientador, ejecutor de decisiones queaseguren el desarrollo de la institucin misma y de cada uno de los

    integrantes de la comunidad educativa.

    Las investigaciones sobre liderazgo no tienen su origen en elmbito educativo precisamente, ms bien es en el rubro empresarialdonde inician a plantear las primeras investigaciones y estudios. Comoejemplo podemos mencionar lo que plantea Juan Antonio Prez Lpez ensu libro Liderazgo y tica en la direccin de empresassostiene que undirectivo es un profesional cuyo trabajo consiste en dirigir a otras

    personas para conseguir que una empresa alcance sus finalidades.Indudablemente, que esta profesin de directivo es lo que estimula a

    preocuparse no tan solo de que se realicen diversas acciones que encajan

    para que la organizacin sea eficaz. No le basta con que esas actuacionescoexistan ms o menos atractivas para las personas que han derealizarlas.

    Busca, sobre todo, conseguir que las personas acten pormotivacin trascendente. Trata de mantener y acrecentar la unidad de laorganizacin. El lder se preocupa de problemas como el desarrollo delsentido de responsabilidad en su gente, personas capaces de moverse porsentido del deber y otros similares. Pretende, en definitiva, ensear aquienes dirige a valorar sus acciones en cuanto estas afectan a otras

    personas, y se conviertan en seres capaces de autocontrolar sucomportamiento, adecundolo as a las necesidades de los usuarios deesas acciones.

    De all la importancia de una investigacin que ve la necesidad deidentificar cules son los rasgos del liderazgo que poseen los directivosde determinada institucin con el fin de suministrar ideas y conceptosque permitan determinar la eficiencia de la organizacin institucional y larelevancia que puedan mantener los Directores dentro de cada escuela, ycmo dicha figura influye de manera positiva o negativa en cada aspectoo espacio dentro de la institucin educativa. El Director desempea un

    papel de lder muy importante en el colegio, funcin de esencialimportancia que puede generar diversos efectos, dependiendo deldominio de los rasgos de liderazgo que este presente.

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    Finalizada esta investigacin se podr identificar cules son las

    dimensiones que predominan en el desarrollo de determinado Liderazgoen una escuela. Adems, se contar con informacin y con el perfil de losdirectivos, a raz de los cuales se plantearn soluciones objetivas que

    permitan un mejor conocimiento e identificacin de la problemtica de lainstitucin. Ser de gran utilidad conocer a profundidad la realidad de lainstitucin con respecto al Lder que los dirige y de esa forma, contribuiral mejoramiento de la educacin en las instituciones educativas de lalocalidad.

    1.4. Objetivos de investigacin

    1.4.1. Objetivo General.

    Identificar el perfil de liderazgo del director en la organizacin

    escolar de la Institucin Educativa N 15513 de Talara.

    1.4.2. Objetivos Especficos

    Recoger informacin sobre los tipos de liderazgo y susteoras para determinar el perfil de los directivos queejercen su trabajo en una institucin educativa.

    Seleccionar el instrumento a aplicar en la investigacinsobre la identificacin del perfil de liderazgo de losdirectivos escolares.

    Validar los instrumentos de recoleccin de informacinpor parte de personas especialistas en el tema.

    Arribar a conclusiones sobre la investigacin paradeterminar los rasgos predominantes en el perfil deliderazgo que ejercen los directivos de la institucin.

    Determinar las dimensiones que predominan en el perfildel liderazgo del director en la organizacin escolar de laInstitucin Educativa N 15513 Nuestra Seora deGuadalupe Talara.

    1.5. Hiptesis de investigacin

    En la realizacin de esta investigacin se presentan una serie dedimensiones en las cuales se desenvuelve el Director como gerente de la

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    institucin; sin embargo abarcar todos los aspectos en el desarrollohumano es una situacin compleja por lo cual se busca demostrar por lomenos el manejo de unos de estos factores. Por tal razn, se plantea comohiptesis la siguiente:

    En el perfil del liderazgo del director de la Institucin Educativa N15513 Nuestra Seora de Guadalupe de Talara predomina lasdimensiones del liderazgo en la organizacin escolar.

    1.6. Antecedentes de estudio

    Ttulo de la investigacin:

    El Director Escolar. Necesidades de Formacin para unDesempeo Profesional.

    Autores y aos:

    Sergio Antonio Escamilla Tristn. Bellaterra, Barcelona. 2006.

    Objetivo de la investigacin:

    Identificar las necesidades de formacin de los directivos de laeducacin bsica del estado de Nuevo Len, Mxico.

    En los objetivos especficos consideran aspectos como la atencinde los problemas y obstculos presentes en la prctica directiva, eldesempeo profesional, el ejercicio de la modalidad directiva y laformacin directiva recibida y sus expectativas de informacin.

    Metodologa:

    Se usan tcnicas cuantitativas y cualitativas. Esta investigacin esEmprico-analtica, de corte transversal, de tipo descriptiva, en sumodalidad ex-post-facto, de campo.

    Se realiza en dos planos una investigacin documental paraidentificar las necesidades normativas y expresadas y una investigacinemprica-analtica para identificar las necesidades percibidas. Los

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    instrumentos que se emplearon se encuentra una encuesta (aplicacin deun cuestionario), Entrevista, Observacin de campo y Grupos focales.

    Resultados y conclusiones:

    Se concluye que en relacin a las expectativas de formacin, los

    directores consideran como ms adecuado el realizar el procesoformativo durante el horario escolar, financiado por la Secretara deEducacin y de manera extensiva durante todo el ao escolar. En cuantoa la modalidad formativa muestran por una metodologa de trabajo tipotaller terico prctico, coordinado por expertos, integrados por grupos dedirectores del mismo nivel educativo, en forma presencial, adems dedisponer de un servicio de asesora para ser consultado cuando sea

    preciso.

    Desde la perspectiva del cambio educativo, la escuela comoorganizacin ha de transitar de una cultura centralista a la conformacin

    de ambientes autnomos y democrticos que permitan incorporar laflexibilidad para potenciar el trabajo colegiado, emplear la toma dedecisiones de manera horizontal en una dinmica colaborativa, conapertura al entorno para promover la participacin de la comunidadeducativa y transitar de una institucin que ensea a una institucin queaprende.

    Relacin con la investigacin que se viene realizando:

    Esta investigacin se relaciona directamente con mi trabajo arealizar por varias razones. Entre las ms importantes: la primera, latemtica desarrollada en el marco terico me permite visualizar mejor elhorizonte de mi propuesta, pues en l se sistematizan muchas ideas queaclaran el panorama para una recogida posterior de informacin. Ensegundo lugar, detalla y describe en forma precisa las necesidades deformacin que tiene un directivo escolar, que es mi temtica a abordar.Otra razn, est en la manera de cmo manejar los instrumentos para larecoleccin de datos. En suma, aborda todas las caractersticas que debe

    poseer un buen directivo, que maneje una organizacin educativa escolar.

    Ttulo de la investigacin:

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    Influencia del Estilo de Liderazgo del Director en la Eficacia delas Instituciones Educativas del Consorcio "Santo Domingo deGuzmn" de Lima Norte.

    Autores y aos:

    Gilmar Daniel Ruiz de la Cruz. Lima, 2011

    Objetivo de la investigacin:

    Determinar la influencia de los estilos de liderazgo de los directoresen la eficacia de las instituciones educativas del Consorcio SantoDomingo de Guzmn de Lima Norte.

    Metodologa:

    La metodologa a emplearse en esta investigacin est direccionadapor la operacionalizacin de las variables independiente comodependiente estableciendo dimensiones, subdimensiones e indicadoreselaborado a partir de la propuesta de Bass y Avolio. El tipo deinvestigacin es bsica. Para probar las hiptesis formuladas se emple elCOEFICIENTE de CORRELACION LINEAL de PEARSON y elMODELO DE REGRESION LINEAL MULTIPLE.

    Resultados y conclusiones:

    Existe mayor correlacin y significativa del estilo del liderazgotransformacional con la eficacia pedaggica, que con la eficaciainstitucional. Y el estilo del liderazgo transaccional se correlaciona enmayor grado y significativa con la eficacia institucional que con laeficacia pedaggica. Las subdimensiones del estilo de liderazgotransformacional que influyen significativamente en la eficacia

    pedaggica son, la inspiracin motivacional, la estimulacin intelectual yla consideracin individual. Las subdimensiones del estilo de liderazgotransaccional que influyen significativamente en la eficacia institucionalson, la recompensa contingente y la direccin por excepcin activa. Lassubdimensiones del estilo de liderazgo transformacional que influyen son

    influencia idealizada y estimulacin intelectual significativamente en laeficacia de las instituciones educativas, ya que estadsticamente seencontr, respectivamente. Las subdimensiones, del estilo de liderazgo

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    transaccional son la recompensa contingente y direccin por excepcinactiva que influyen significativamente en la eficacia de las institucioneseducativas, ya que estadsticamente se encontr, al respecto.

    Relacin con la investigacin que se viene realizando:

    El presente trabajo se relaciona con la investigacin porque recogeel tipo de liderazgo que debe desarrollar toda persona que ejerza lafuncin directriz en una institucin; ya que solo de esa manera podrdesarrollar todas las dimensiones que implica el liderazgotransformacional en las personas sobre los cuales ejerce influencia.

    Ttulo de la investigacin:

    El Estilo del Liderazgo de los Directores de los ColegiosParroquiales de Piura.

    Autores y aos:

    Eddyta Flores Garca. Piura, 2014

    Objetivo de la investigacin:

    Identificar el estilo del liderazgo de los Directores de los ColegiosParroquiales de Piura.

    Realizar una revisin bibliogrfica bsica sobre los estilos deliderazgo del Director.

    Seleccionar y aplicar el cuestionario elaborado por Diana JudithChamorro Miranda Factores determinantes del estilo de liderazgo deldirector-a un instrumento para recoger informacin sobre los estilos deliderazgo de los Directores de los Colegios Parroquiales de Piura.

    Aplicar un instrumento para identificar los estilos de liderazgo delos Directores de los Colegios Parroquiales de Piura.

    Determinar los estilos de los Directores de los ColegiosParroquiales de Piura.

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    Metodologa:

    La presente investigacin tiene un Enfoque Positivista (emprico-analtico, racionalista o tecnolgico) en la que se utilizar unametodologa cuantitativa, ya que, se emplear un instrumento

    cuantificable donde se medirn las variables de estilos de liderazgo y lascaractersticas inherentes a cada estilo. La aplicacin de un cuestionariopermitir identificar qu caractersticas o indicadores son los que serepiten en cada estilo de liderazgo. El diseo de la investigacin encuestasirve para conocer las opiniones, actitudes, posiciones, etc., de losmaestros respecto al estilo de liderazgo que ejerce el Director sobre el

    personal de la institucin educativa. El instrumento que se emplea para larecoleccin de datos a los docentes es un cuestionario.

    Resultados y conclusiones:

    Los resultados obtenidos no son los mismos, ya que, en algunoscasos el estilo de Liderazgo es el Liderazgo Transformacional, aunqueexisten importantes resultados en las subcategoras LiderazgoTransaccional y el Liderazgo Instruccional, siendo estos estilos conmayores porcentajes obtenidos en las escalas de acuerdo y bastante deacuerdo.

    El anlisis de resultados muestra que no siempre las personaspresentarn un nico estilo de liderazgo ya que muchas veces dependerde las diversas situaciones y contextos que deba manejar.

    Los docentes del COLEGIO A opinan en un 73% que el Directorejerce un Liderazgo Transformacional. Asimismo en el COLEGIO B el66% de los docentes manifiesta que posee dicho Liderazgo. Tambin seencuentra que hay docentes que manifiestan que el Director en su I.E.

    poseen rasgos del Liderazgo Instruccional, en el COLEGIO A en un70.4% y en el COLEGIO B en un 56.4%.

    En la muestra estudiada encontramos predominancia del EstiloTransformacional, en comparacin con los otros estilos presentados.

    El estilo de Liderazgo que se encuentra en menor porcentaje es elNo Liderazgo, segn los resultados obtenidos, en un 25.7% en elCOLEGIO A y un 29.3% en el COLEGIO B.

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    Relacin con la investigacin que se viene realizando:

    Esta investigacin ha sido tomada como referencia porque abordatemas relacionados al liderazgo transformacional y es til para el marco

    terico de la investigacin. Aborda el estilo del liderazgo de losdirectores de los colegios parroquiales de Piura.

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    CAPTULO II

    MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN

    2.1 Bases terico-cientficas

    El liderazgo

    Durante muchos aos, la sociedad se ha preocupado por manteneruna bsqueda constante de informacin sobre el desarrollo de las

    personas. El impulso de esta bsqueda se basa sencillamente en elreconocimiento de la existencia de prcticas y condiciones diversas enlos estados gerenciales de las empresas. Bernard Bass, doctor enPsicologa Industrial y docente investigador de la BinghamtonUniversity, ha orientado su trabajo por ms de dos dcadas hacia lacomprensin de los fenmenos organizacionales, centrndose

    particularmente en el rea del comportamiento humano dentro de lasorganizaciones. Junto a l tendramos una lista innumerable de

    personajes que reafirman su inters en la comprensin organizacional.Sin embargo, cabe destacar que tuvieron siempre un fin: mejorar el factorhumano en las organizaciones empresariales.

    Debemos agregar que ese inters se ha extendido a todos loscampos del ser humano. As encontramos una serie de teoras, postuladosy principios que buscan interpretar las relaciones humanas dentro de la

    organizacin. El aprendizaje organizativo proporciona un marco paraentender cmo los cambios cognitivos de una organizacin sondependientes de la emergencia de nuevas estructuras organizativas y

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    modelos mentales. En este sentido, el aprendizaje organizativo es unmedio para alcanzar una organizacin que aprende. El propsito que sesigue es tener una visin amplia sobre las diversas teoras que han

    propuesto las diferentes investigaciones y poder plantear con claridad losobjetivos de nuestro estudio. En este apartado, se desarrollar el

    liderazgo abordado desde campos como la familia, la empresa y laeducacin. Y as, comprender cul debe ser el rol del director en laescuela como una organizacin que aprende. Ya que, esta es unaorganizacin inteligente en la medida que es capaz de organizar su propiocambio. Lograr esto requiere un liderazgo entendido como un proceso deinfluencia que se convierte en un factor que incide en el desarrollointerno de una organizacin educativa.

    2.1.1 Lder y liderazgo

    Liderazgo es un trmino que ha estado muy cargado de adherencias

    gerenciales bastante alejadas de los valores humanos y las primerasaportaciones estuvieron orientadas por la consideracin de que estaestaba ligado a los rasgos y caractersticas del lder. La tendencia amoverse ms all de modelos tcnicos, jerrquicos y racionales para irhacia enfoques que enfatizan facetas culturales, morales, simblicas delliderazgo. Esta concepcin empresarial ha sido trasladada al mbitoeducativo y hoy la tendencia es buscar que el directivo escolar seconvierta en un lder de una organizacin que es mutable frente a losfrecuentes cambios que la sociedad sufre por efecto de los avancesacelerados de la ciencia y la tecnologa.

    Las diversas teoras que estudiamos en este apartado y los tipos deliderazgo nos permitir tener una visin ms clara y precisa en cuanto alrol que cumple un lder y conocer las diferentes formas de ejercicio delliderazgo en la organizacin. La gama de formas en que se ejerce laautoridad implica orientar mejor el trabajo de investigacin y comprenderde manera ms fidedigna la funcin propia del director escolar. Entre lostemas que abordamos tenemos el liderazgo, las teoras existentes, elliderazgo educativo y los tipos de liderazgo segn las propuestas dediversos investigadores.

    El liderazgo siempre est vigente en una sociedad porque senecesita en ella hombres y mujeres capaces de cambiarla, de llevarla pornuevos rumbos, de ser semillas de transformacin y guas de renovacin.

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    De acuerdo con Yarce (2001) un lder es un hombre o una mujer quemira ms al futuro que al pasado, que acomete este con audacia, con afnde forjarlo con una visin prospectiva, no adivinatoria, y con una actitud

    proactiva, empeada y generosa para convertir en realidad la meta que sedesea alcanzar, que no es otra cosa que lo mejor para la sociedad, para su

    gente, para s mismo.

    Del mismo modo, el lder debe tener, y estar dispuesto a guiarsepor, un sentido definido de estndares ticos. Starratt (1991) acota queuna consciencia tica completamente informada contendr temas decuidado (Qu piden nuestras relaciones de nosotros?); justicia (Cmonos podemos gobernar con justicia?); y crtica (Cundo no somosconsecuentes con nuestros propios ideales?). Los lderes deben tener elhbito de la reflexin en consciencia en dondequiera que esta nos lleve.

    De igual manera, Gardner (1995), dice con respecto de los grandes

    lderes que estos abarcan el mensaje que defienden; ensean, no solo atravs de las palabras, sino que a travs de las acciones.

    El lder busca resultados y si no los obtiene su condicin se pone enduda. Pero esos resultados se manifiestan en un bien para los dems o enque se acreciente el bien comn de un grupo, empresa, familia osociedad. El lder con valores obtiene resultados y resuelve problemas

    precisamente porque no se limita a ejercer el poder como dominio o lapersuacin como capacidad de convencimiento sobre otros para que losigan ciegamente o dominados por el urea de una persona. Su liderazgosurge desde dentro, de su capa ntima de valores interiores que lo llevan aservir, a labrarse un prestigio con base en lo que es, no en lo que tiene.Adems, Yarce (2001) manifiesta que el lder es la persona quedesarrolla su capacidad de influir en los dems con base a su excelencia

    personal y con miras a ayudarles a los otros a conseguir sus objetivos.

    De la misma manera, el liderazgo es una situacin de desarrollo decapacidades con miras al surgimiento de actitudes frente a la tarea y alograr un fortalecimiento de valores que permita poder hablar decompetencia en el sentido pleno de la palabra: una persona competente esla que logra la integracin armnica de informacin, conocimientos,

    habilidades, hbitos estables de comportamiento y produccin deresultados esperados. Asimismo, (Yarce, 2001) manifiesta que elliderazgo basado en valores requiere una formacin especfica que no

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    responde estrictamente al entrenamiento para el logro de habilidades, nial conocimiento previo de unas tcnicas.

    El liderazgo es un potencial que se desarrolla de muchas maneras yen situaciones muy diferentes. Est muy relacionado con el cambio y la

    transformacin a nivel personal o colectivo. Tal como, lo expresa (Yarce,2001) la visin renovada del liderazgo es, ante todo, querer implantar unliderazgo creativo, innovador, asertivo, proactivo, arriesgado, optimista ysuea con los ojos despiertos en una nueva sociedad y un nuevo pas.Pero las tendencias actuales sobre el liderazgo tienden a buscar ms queel desarrollo personal tambin el factor de la tica en el ser humano.Puesto que, Prez (2001) manifiesta en ese sentido que:

    El liderazgo tico debera estar (puede estarlo o no) fundamentadoen virtudes, en la propia condicin humana, en el respeto a la

    persona, centro de toda empresa, en valores antropolgicos,

    propios del hombre. El liderazgo tico es necesariamenteantropolgico aunque parezca una tautologa. Antropolgico

    porque toma como referencia primera y ltima al propio hombre,a la persona. Antropolgico porque lleva al liderazgo a la raz dela condicin humana. Solo desde el profundo respeto a la personaes posible entender el liderazgo tico.

    En lneas generales, referirse al lder o al liderazgo es hablar dedos asuntos que estn ntimamente ligados no solo porque una es la

    persona y la otra la accin puesta en marcha, sino que todo su accionardebe estar dirigido por un desarrollo personal que busque propsitoscolectivos por encima de los personales. El lder es la persona que debe

    poseer una serie de requisitos para poder ejercer el liderazgo, y este a suvez debe ser ejercido bajo una lnea antropolgica donde el nicobeneficiario en todo su accionar est orientado al bienestar de la

    persona por encima del factor socioeconmico.

    2.1.2 Teoras existentes del liderazgo

    Antes de dedicarnos a realizar la presentacin de las teoras delliderazgo es conveniente establecer una definicin de liderazgo

    diferencindola de la definicin de direccin con respecto de las ideasantes planteadas. Para Bennis y Namus (1985) el liderazgo representarala autoridad informal, el nfasis en recursos emocionales y espirituales

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    mientras que una direccin sera autoridad institucional, los atributospropios del cargo haciendo nfasis en recursos fsicos, materiales,orientndose a la administracin y gestin. Por otra parte, el liderazgohace frente a la necesidad de cambio proyectando una visin yestableciendo estrategias, desarrollando equipos de trabajo, as como

    motivando y apoyando.

    As pues, concretando ms comparto el acercamiento a la idea deliderazgo planteado por Drake y Roe (1999), entendiendolo como un

    proceso que consigue los siguientes resultados en la comunidad delcentro educativo en que trabaja:

    Trabajar de forma colaborativa hacia la excelencia paraconseguir los objetivos propuestos tanto organizacionalescomo personales/profesionales.

    Crear un ambiente libre de amenazas para crecer de tal modo

    que los talentos y las habilidades de cada uno puedan seraprovechas al mximo.

    Animar y construir unas relaciones de trabajo queindividualmente satisfagan, unifiquen y fortalezcan para larealizacin de determinados objetivos y metas. Talesrelaciones resultan efectivas en la toma de decisiones engrupo.

    Optimizar los recursos humanos y materiales.

    Querer mostrar un mapa sobre todas las teoras existentesrelacionadas al liderazgo es imposible. Sin embargo, intentar mostraralgunas clasificaciones segn las propuestas de algunos autores que handedicado su vida a la investigacin del liderazgo.

    A modo de ejemplo planteo la clasificacin que hace Fiedler en suscinco perspectivas en el liderazgo en la escuela Fiedler (1997):

    Liderazgo Situacional

    Cuatro aproximaciones: Estructural: punto de vista racional de la direccin.

    Relaciones Humanas: se fija en la conducta y en lamotivacin.

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    Poltico: destaca el poder, el conflicto, lascoalicciones... Liderazgo administrativo: ejecutivo Liderazgo poltico: antagnico Liderazgo crtico: autoritario

    Liderazgo interpersonal: feudalista Simblico: llamado tambin liderazgo visionario.

    Liderazgo profesional y jefe ejecutivo: (Liderazgo situacionalaplicado a las organizaciones escolares)

    Liderazgo moral: atencin a los principios ticos de ladireccin. Si las escuelas deben desarrollar la educacinmoral de los jvenes, los lderes en la escuela deben serlderes morales Sergiovanni (1992).

    Liderazgo curricular o instruccional: plantea en el contextode USA cinco componentes en este liderazgo:

    Define la misin de la escuela y la comunica al restodel profesorado y alumnos.

    Dirige el curriculum y la enseanza. Supervisa la enseanza. Dirige, controla. el progreso de los estudiantes. Promueve un clima positivo en la enseanza.

    Existen mltiples enfoques, pero considero uno sencillo y clarosiguiendo a Ma Teresa Gonzlez (1997). As, existiran tres grandesvisiones del liderazgo teniendo en cuenta que toda clasificacin implicauna visin reduccionista de la realidad, pero que nos va a ayudar acomprender las diferentes teoras del liderazgo.

    Clsicas Culturales Crticas

    Clsicas

    En esta clasificacin considerara tres series de teoras: Rasgo,Conducta y Contingencia. Estas desarrolladas principalmente en mbitos

    empresariales, caracterizadas por entender el liderazgo como un procesoa travs del cual una persona que ocupa una posicin jerrquicamente porencima de los dems ejerce una determinada influencia sobre otras

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    personas con el fin de lograr una serie de objetivos o metas de grupo o dela organizacin.

    La preocupacin de estas teoras reside en averiguar qu es lo quehace que un lder sea eficaz, primordialmente para conseguir las metas

    previstas, teniendo en cuenta aspectos como el nivel de compromiso, lamotivacin, la satisfaccin o la aceptacin del lder.

    Teora de los rasgos

    Los primeros estudios sobre liderazgo hacan especial inters enque el lder lo era porque era de una determinada manera, por su

    personalidad, sus habilidades, de tal modo que era algo natural. Escurioso que hacan hincapi especialmente en la figura masculina, lamujer no la tenan en cuenta. Hay que tener en cuenta que son teoras queestuvieron presentes hasta los aos 50.

    Estas teoras no tenan en cuenta el contexto en el que se llevaba acabo el liderazgo, y partan de la idea de que el lder nace, no se hace.

    Teoras que hacen hincapi en la conducta, en las relaciones.

    Existen un grupo de teoras que han estudiado la conducta del ldery su repercusin en la productividad y la satisfaccin en el trabajo de lossubordinados. Los miembros de un grupo u organizacin sern mseficaces con lderes que utilicen un particular estilo de liderazgo, pasandoas los estudios sobre liderazgo a centrarse en averiguar cules son esasconductas y estilos de gestin de las personas que ejercen el liderazgo.Indicamos breves aspectos de cada una de ellas.

    Universidad de Iowa.

    White y Lippitt (1960) examinaron los efectos en los subordinadosde tres tipos de liderazgo: democrtico, autoritario y laissez-faire.Entrenaron a los lderes para que actuaran en funcin de lascaractersticas de los tres estilos. El autoritario determinaba todo, las

    polticas, modelos de trabajo, actuaciones. El democrtico utilizaba la

    toma de decisiones en grupo, permita participar en la planificacin,decisin y desarrollo de las decisiones. El laissez-faire daba a los gruposlibertad para tomar decisiones y para actuar.

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    La conclusin es que el estilo democrtico fue el que preferan los

    trabajadores y el que permiti situaciones y contextos ms satisfactoriosy eficaces. Asimismo, los trabajadores preferan mejor el laissez-faireque el autoritario, demostrando respuestas agresivas o apticas ante el

    estilo autoritario.

    Esta investigacin ha sido muy criticada posteriormente, pero ya esun clsico en la historia de las investigaciones que han estudiado elliderazgo y sus estilos en relacin a la eficacia y la satisfaccin en eltrabajo.

    Universidad de Ohio.

    En esta Universidad se llev a cabo una investigacin parecida,identificando dos dimensiones del liderazgo: a) Consideracin., o sea la

    conducta del lder indicativa de amistad, confianza mutua, respeto ycordialidad. b) Iniciacin de estructura, conducta del lder que organiza ydefine las actividades del grupo y su relacin con el mismo.

    De estas dos dimensiones surgieron cuatro conductas de los lderes;dos dimensiones de liderazgo (UNI. OHIO): Consideracin y Estructura.

    Alta Consideracin y Baja EstructuraBaja Consideracin y Baja EstructuraAlta Estructura y Alta ConsideracinAlta Estructura y Baja Consideracin

    Las conclusiones de la investigacin demostraron que aquelloslderes que llevaban a cabo una conducta con alta consideracin y altaestructura producan ms satisfaccin y productividad en lossubordinados.

    Universidad de Mchigan.

    Intentaron identificar las relaciones entre la conducta del lder, elproceso de los grupos y la actuacin del grupo.

    Estos estudios mostraron tres estilos de liderazgo:

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    Una conducta orientada hacia la tarea, similar a la orientadahacia la estructura.

    Una conducta orientada hacia las relaciones, similar a laconducta orientada a la consideracin.

    Un liderazgo participativo

    Identificaron qu conductas del lder son ms o menos eficaces.As, los lderes ms efectivos son lo que:

    Mantienen relaciones de confianza y apoyo. Dan ms importancia a la participacin de los subordinados y

    en la toma de decisiones. Tienden a definir objetivos de actuacin e informar a sus

    subordinados.

    Likert (en el marco de la Universidad de Mchigan)

    Likert tambin plante una clasificacin clsica en las teoras delliderazgo. Concret cuatro estilos de liderazgo estructurados en uncontinuo: Autoritario explotador, autoritario benevolente, consultivo y

    participativo.

    Likert demostr que en las situaciones en las que los lderesactuaron de forma participativa o consultiva hubo ms colaboracin en laconsecucin de los objetivos, ms apoyo al lder, etc... Likert tambinsugiri que los que utilizan la participacin en la toma de decisionessuelen crear procesos ms eficaces en las organizaciones.

    Teoras que plantean estilos de liderazgo en funcin de lapercepcin que tienen los lderes de los restantes miembros de laorganizacin.

    El modo cmo perciben a los trabajadores los directivos implicauna conducta determinada que se concreta en unos estilos de liderazgo:La teora X e Y de McGregor y la teora Z de Ouchi.

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    McGregor present la llamada teora X e Y.

    La teora X se basa en tres principios:

    Para empezar, a las personas humanas no les gusta trabajar y, por

    tanto, evitan el trabajo. En segundo lugar, la gente debe ser controlada ydirigida para que consiga los objetivos que persigue la organizacin,solo la coaccin externa permite conseguir los objetivos. Y finalmente, eltrabajador es irresponsable y vago por principio y desea ser controlado ydirigido por otros.

    La teora Y est basada:

    En considerar al trabajador como el activo ms importante de laempresa. Pues, la gente trabaja voluntariamente cuando las condicionesson apropiadas. As, los trabajadores consiguen los objetivos de la

    organizacin cuando se comprometen a ello. Adems, el compromisoest basado en la recompensa. Del mismo modo, los trabajadoresdispondrn de responsabilidad cuando se den las condiciones apropiadas

    para ello. Muchos Trabajadores poseen habilidades para resolverproblemas en la organizacin. Puesto que, el potencial intelectual no essuficientemente utilizado en las organizaciones.

    Segn la teora X los trabajadores necesitan control, direccin, elejercicio de una autoridad fuerte. La teora Y se basa en que los objetivossern conseguidos cuando los trabajadores se comprometen en suconsecucin a travs del autocontrol y de la direccin compartida.

    Teora Z.

    Otra manera de combinar los elementos que aporta la teora X e Yes la llamada teora Z de Ouchi (2004), que desarrolla diferentesestrategias y perspectivas para organizar los esfuerzos humanos en latoma de decisiones consensuada y en la utilizacin de equipos paradesarrollar procesos organizacionales y provocar el cambio.

    La teora Z define el estilo del lder de acuerdo a su habilidad para

    crear una cultura organizacional donde la comunicacin sea abierta, enconfianza y con un compromiso en unos objetivos globales en la

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    organizacin. La teora Z ve la organizacin como un desarrollo de lasrelaciones informales entre sus miembros.

    Teoras que aportan un modelo situacional y de contingencia.

    Cuando se va reconociendo el hecho de que los patrones deconducta del lder cambian de acuerdo con la situacin en la que ste seencuentre, entonces surgen una serie de teoras muy interesantesdenominadas situacionales o de contingencia.

    Podemos distinguir tres enfoques:Fiedler: Teora de la contingenciaHersey y Blanchard: Teora situacionalWrommm y Yetton: Modelo de toma de decisiones

    Fiedler: Teora de la contingencia

    Las investigaciones de Fiedler (1997) representan el primer intentode estudiar el liderazgo examinando la situacin, su gente, sus tareas y suorganizacin. Para Fiedler los lderes pueden mejorar su eficaciamodificando las situaciones para ajustar sus estilos de liderazgo.

    Fiedler identific tres factores situacionales que influencian en laeficacia del lder. El primer factor, la calidad de las relaciones entre ellder y sus subordinados. Como segundo factor la posicin de poder dellder. Y por ltimo, el grado de estructuracin de las tareas.

    Como resultado de esto un estilo de liderazgo no es bueno o maloen principio, sino que depende de la situacin en la que haya que llevarloa cabo, y que nos dir si uno es eficaz o no. Las variables situacionalesinfluyen de forma determinante. El liderazgo ser la interaccin entre elestilo de liderazgo y las variables situacionales concretas.

    Hersey y Blanchard, (2007) y su Teora Situacional se podraencuadrar entre las teoras descriptivas del liderazgo que surgieron en losaos 80. No existe un modelo de direccin nico o tipo que dependa delas caractersticas o bondad del lder, sino que existen diversos momentos

    condicionados por el contexto organizacional en los que hay que aplicardistintos modos de relacin y liderazgo.

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    Estos momentos estarn condicionados por dos variables que seproducen en el desarrollo de cualquier grupo humano. La primera, lacompetencia, que se concreta en la experiencia, los conocimientos de losobjetivos de la organizacin, la adquisicin de destrezas, o la habilidad

    para resolver problemas. Son las conductas de relacin. Y la segunda, los

    intereses, concretada en la identificacin con los objetivos, la motivacin,la actitud positiva. Son las conductas de tarea.

    As pues, Robbins (2004) plantea que cualquier estilo de liderazgoque una persona deber utilizar con los individuos o grupos dependerdel grado de disponibilidad de la gente que el lder est intentando influir.

    Wroom y Yetton (Lpez, 2011) y su Modelo de Toma deDecisiones

    Estos dos personajes examinaron cmo el proceso de toma de

    decisiones est influenciado por el lder, los subordinados y la situacin,de cara a que la decisin tomada sea de calidad, implique un compromisoy sea satisfactoria. De este enfoque se analizan cmo afectan lasdecisiones de los lderes en la aceptacin del personal subordinado y enla calidad de la decisin (Yukl, 1981). Estas dos variables afectan aldesempeo del grupo. La aceptacin de la decisin es el grado decompromiso del personal de llevar a cabo la decisin tomada de formaeficaz. En algunas ocasiones los subordinados estarn altamentemotivados a aceptar la decisin aunque no hayan participado en el

    proceso de toma de decisiones, mientras que en otros casos estarn msmotivados si tienen oportunidad de participar en la toma de decisiones yno aceptarn una decisin autoritaria.

    Ellos analizaron siete factores que de algn modo condicionan ladecisin. La importancia de la decisin para la organizacin, posesin

    por el lder de informacin relevante, el grado de estructura del problema,la importancia de la aceptacin de los subordinados de la decisin, la

    probabilidad de que los subordinados acepten la decisin del lder, laimportancia de que las propuestas y los objetivos se compartan y el gradode conflicto entre los subordinados que puede ocasionar esa decisin.

    Una vez analizados estos factores el lder tomar una alternativaque estos autores la encuadraran en cinco posibles modelos de liderazgo:dos autocrticos, dos consultivos y uno de decisin en grupo.

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    Culturales

    Esta visin ms bien tecnolgica del liderazgo va a ser cuestionadaa mediados de los aos 70 por teoras que provienen de perspectivasinterpretativas, as como de algunas teoras del mbito empresarial en las

    que cada vez ms se habla de que las organizaciones ms que dirigirlas ogestionarlas hay que liderarlas.

    Desde el estudio de la escuela van tomando cuerpo las perspectivasinterpretativas viendo la escuela como un artefacto cultural, en el que loscomponentes culturales o valorativos tienen un papel muy importante.

    Desde el mbito empresarial se observa la necesidad de unliderazgo que supere la mera gestin, procurando aportar a laorganizacin una visin compartida por todos los miembros, que dirijatodas sus actuaciones en la organizacin.

    La idea que surge ahora es que el liderazgo no debera versesolamente desde el punto de vista de que tcnicamente est bien llevado acabo, o en trminos de conductas o habilidades del lder, sino que la ideaclave est en que las personas que forman parte de la organizacin secomprometan con una idea o visin de esa organizacin y traten dellevarla a cabo en equipo, de forma conjunta.

    As, se puede hablar del liderazgo cultural que Sergiovanni (1984)plantea de la siguiente manera: entendiendo que lo que un lder defiende,los significados que comunica con sus acciones (o no acciones), losvalores que trata de cultivar son tanto o ms importantes que lo que ellder haga o su estilo especfico de comportamiento.

    Dos rasgos podran caracterizar a estas teoras:

    Es un lder que no slo tiene como foco de atencin el logro deobjetivos a corto plazo, sino que funciona dentro de un marco normativoms amplio, con una visin ms a largo plazo (lo estratgico) de haciaqu organizacin est trabajando, no hace las cosas porque s, sino quelas hace dentro de un marco de ideas y creencias determinado: adems de

    poner en juego sus habilidades tcnicas, tambin desempea su papel enbase a aspectos menos visibles y ms simblicos, que dan significado yorientacin a esas habilidades, Gonzalez (1997).

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    Se podra decir en pocas palabras que el liderazgo cultural es aquel

    que consigue que todos los miembros de una organizacin lleguen aidentificarse con la organizacin y se desarrolle un sentido decomunidad.

    Crticas

    Desde esta visin se intenta crear un liderazgo que tenga en cuentala complejidad de los fenmenos escolares, as como trata de valorar lareflexin crtica, la autonoma personal o la deliberacin colectiva en elanlisis de las organizaciones.

    Viene caracterizado esencialmente por dos notas:

    Promueve en la organizacin una dinmica de anlisis, reflexin,

    problematizacin de la realidad organizativa en la que est inmerso, locual implica reconocer, indagar, penetrar las bases profundas sobre lasque se asienta el modo de ser y el funcionamiento organizativo. Eldilogo y el anlisis constituyen piedras angulares en este anlisis crticode la organizacin porque sta es una realidad construida en base asignificados, valores, creencias, interpretaciones sobre las que se puedehablar, intercambiar, compartir y, en ltima instancia, modificar.

    El liderazgo crtico posibilita que en el seno de la organizacin seexploren posibilidades alternativas con vistas a mejorar esa realidad. Estoconlleva utilizar el poder para que sean los propios miembros de laorganizacin los que decidan vas y mbitos de mejora y transformacin.Para Gonzlez (1997) el poder que se pone en juego no es un podersobre, sino un poder para analizar, dialogar, cuestionar y, en definitiva,

    posibilitar que sean los propios miembros de la organizacin los quedecidan cules son las esferas y los caminos de mejora y transformacin:la visin o idea de escuela es, desde esta perspectiva, algo a construirentre todos desde criterios y consideraciones ideolgicas, valorativas yticas legitimadas por el grupo.

    Tanto el liderazgo cultural como el crtico no lo desarrollamos ms

    ya que es en el marco de estos liderazgos, aunque no tendra unaconfiguracin estricta, donde se podra concretar el LiderazgoTransformacional, en el que un indicador clave para la calidad y mejora

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    de la educacin en los centros es el liderazgo del director. Bernard Bass(1985) lo define como el comportamiento de nuestros directivos quetienden a convertir a sus profesores en lderes de la actividad educativaque llevan a cabo.

    Podemos indicar los factores que se incluyen en el liderazgotransformacional (Bass, 1985):

    Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza yrespeto.

    Consideracin individual: presta atencin personal a cada miembro,trata individualmente a cada subordinado, da formacin, aconseja.

    Estimulacin intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejosproblemas, hacer hincapi en la inteligencia, racionalidad y solucin de

    problemas.

    Inspiracin: aumenta el optimismo y el entusiasmo.

    El propio Bernard Bass aade un quinto factor propio del mbitoeducativo, que l mismo no le concede especial importancia, aunque esimportante que le bridemos consideracin:

    Tolerancia psicolgica: usar el sentido del humor para indicarequivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.

    Otros autores, como Alvarez (1998), recogen otros factores de lasdiversas investigaciones sobre el tema llevadas a cabo:

    Capacidad de construir un liderazgo compartido fundamentadoen la cultura de la participacin: crea condiciones para que sus seguidorescolaboren con l en la definicin de la misin, les hace partcipe de suvisin y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a laorganizacin.

    Considera el trabajo en equipo como una estrategia importante

    que produce la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en laorganizacin.

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    Dedica tiempo y recursos a la formacin continua de suscolaboradores como medio fundamental del crecimiento personal yforma de implicarles en la aplicacin de nuevas tecnologas a su trabajo.

    El lder transformacional considera que desempea un rol

    simblico de autoridad que le permite ser el representante institucionalde la organizacin y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro,disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentescon la visin, misin y valores de la organizacin.

    En lneas generales, si observamos los diferentes puntos de vistasobre el liderazgo propuestas en las diversas investigaciones en funcindel rol que cumplen los directivos como ejes principales de desarrollo

    personal y por ende de la empresa, trae consigo una atribucin relevanteen su desempeo. De esta manera, el liderazgo no solo implica eldesarrollo de tareas personales sino que resulta muy importante la

    evolucin de la persona que dirige para poder permitir el avance personaly profesional de todos aquellos que se encuentran bajo la dirigencia dellder. El liderazgo resulta as un potencializar todas las capacidades delser humano. Ya que, atiende a todos sus variantes dentro de la

    personalidad. Hoy el lder no solo es quien tiene que dirigir sino tambinsolucionar conflictos, motivar, inspirar, promover desarrollo en todosquienes se encuentran bajo su direccin. Por lo tanto, quien tenga quedesempear este rol en la sociedad tendr la obligacin de desarrollartodo su potencial humano para poder alcanzar la trascendencia de la

    persona. Actualmente, por tanto las organizaciones buscan lderes queconsigan traducir el planteamiento estratgico en ejecucin operacional.Esta funcin engloba el anlisis de la situacin, la toma de decisiones, lacapacidad de persuasin y las competencias relativas a la gestin de

    personas. Junto a estas competencias especficas se requiere decondiciones ligadas con la apertura, la participacin y el establecimientode relaciones ms democrticas que aseguren procesos de transformacin

    permanente. El liderazgo adquiere as un papel fundamental para laobtencin de resultados.

    2.1.3 Liderazgo educativo

    El liderazgo en el campo educativo presenta una relacin ntimacon la figura del director, ya que es quien ser el responsable de dirigir a

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    la escuela como organizacin. De hecho, Sergiovianni (2001) manifiestaque las acciones del Director estn orientadas a desarrollar la eficaciadocente, el desarrollo de programas educativos y la supervisin clnica.

    En este estilo de liderazgo se pone de manifiesto la influencia

    mediante el poder experto lo cual posibilita la aceptacin de suspropuestas por parte del profesorado y, por ende, su colaboracin paraadelantar programas orientados al desarrollo curricular. Otras de lasactividades que caracterizan este estilo de liderazgo son: el diagnsticode problemas, la orientacin a profesores, la promocin de la supervisiny la evaluacin.

    De igual manera, Sergiovanni (1992) dice que las escuelasverdaderamente efectivas son aquellas con un convenio compartido en elque estn claramente articulados los valores bsicos de la escuela y en elque se entregue una norma por la cual las acciones sern juzgadas. Los

    lderes no solo deben tomar el papel principal en la formulacin delconvenio, sino que tambin tienen que apoyarlo y hacerlo cumplir de unamanera efectiva. Cuando se pasa por alto una norma vital, los directoresdeben liderar con encono.

    La nueva visin del liderazgo resulta esencial en el entornoeducativo, precisamente porque la educacin debe atender un conjuntocomplejo de objetivos que dificilmente podr satisfacer si no lo hace enla clave sistmica y colaborativa. En el contexto del centro educativo lacorresponsabilidad de los actores que intervienen es condicin necesaria.Tal responsabilidad debe implicar la colaboracin de todos los docentesen un proyecto guiado por el compromiso con un aprendizaje de calidad,y la formacin de personas capaces de transformar nuestro mundo en unasociedad ms libre y democrtica. La direccin educativa adquiere unaespecial relevancia porque puede permitir mejorar los resultadosescolares, consolidar la escuela como comunidad y potenciar el bienestarde los centros.

    Por su parte, Sergiovianni (2001) manifiesta que las acciones delDirector estn orientadas a desarrollar la eficacia docente, el desarrollode programas educativos y la supervisin clnica.

    El trmino liderazgo, en general, no es bien recibido en los mbitoseducativos. Se asocia con un discurso y un modelo de organizacin

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    ubicado en enfoques ms propios del mundo de la empresa que delmundo de la educacin. Incluso para Nussbaum (2012) se identifica demanera reduccionista con determinados enfoques sobre el desarrollocentrado en el crecimiento en trminos econmicos a diferencia de losenfoques de desarrollo de capacidades humanas. Se ha percibido incluso

    como una moda perniciosa procedente del mundo de la empresa y ajena alos valores que caracterizan el sector educativo.

    Desde esta perspectiva Longo (2008) se asocia el liderazgo con unavisin individualista y elitista en relacin al trabajo en educacin y conuna prdida de los valores y tradiciones participativas y de trabajo enequipo propios de las instituciones educativas.

    Se identifica as liderazgo con aquellas caractersticas que lopresentan popularmente como capacidad gestora, excelencia individual yejercicio de poder, que son sin duda una concepcin reduccionista del

    mismo. El liderazgo directivo se ha ido haciendo cada vez ms complejo,ya que se le atribuyen mayores responsabilidades y debe dar cuenta delos resultados obtenidos en el centro.

    Sin embargo, hay que pensar que el liderazgo basado en valores es,sin solucin de continuidad, liderazgo social, compromiso con los dems,desarrollo de una vocacin de servicio a la comunidad. No vivir deespaldas a ella como ocurre, por desgracia, en ciertos lderesempresariales, muy exitosos para sacar sus negocios adelante pero pocoexitosos para sacar adelante el negocio del bien comn.

    La sociedad necesita una reconstruccin seria del tejido socialhecho jirones por todos lados (fracaso de la educacin, corrupcin,dinero fcil, consumismo, etc.). Y qu mejor que redes de trabajo,equipos de cooperacin apoyados en los valores de sus componentes quecreen una sinergia colectiva de cambio y transformacin duraderosconducidos por lderes en los que la ejemplaridad es la mejor fuente decredibilidad.

    Hoy ms que nunca hay que hacer frente al individualismo egostaque invade todas las capas de la sociedad, y desplazar el relativismomoral dominante por una tica basada en principios naturales y en

    valores encarnados en virtudes personales. En ese sentido, Yarce (2001)plantea que el lder debe conjugar el nosotros de la participacin, yponer corazn en lo que hace, pasin y entusiasmo. Y comprender que el

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    paso de los aos lo deben alejar cada vez ms de s mismo y acercarloms a los dems. Pues, es la caracterstica bsica en un lder director deuna escuela. Los lderes saben que el cambio de la sociedad exige antetodo un cambio profundo personal y un tener los pies en el contextosocial para poder construir una sociedad donde la participacin, la

    solidaridad y los valores ticos son la columna vertebral del bien comn.

    Las presiones externas ms importantes provienen de laresponsabilidad para mejorar la calidad del sistema educativo y se

    plasman en los consejos educativos institucionales. Segn Gaziel (2008)esta situacin es muy similar en casi todos los pases y es unaconsecuencia del fenmeno de la globalizacin, del afn y necesidad delos pases por tener un sistema educativo competitivo y del supuesto delos directores y directoras juegan un papel clave en el xito de lasreformas educativas.

    De acuerdo con Garca Garduo (2011), las exigencias sonmayores en los pases asiticos y en los pases anglosajones. Pero, notodas las presiones son externas, tambin existen cambios internosimportantes que estn relacionados con los conflictos, con el personal dela escuela, con los padres y madres de familia, as como con la disciplinade los estudiantes.

    Est claro que cada vez ms se concibe la educacin como unfenmeno de alta complejidad que no puede ser abordadosatisfactoriamente sino es mediante una visin compartida que aprovechelo mejor de todos los agentes que participan. Y tambin cada vez mssabemos que para hacer bien nuestra tarea es importante saber desarrollarmecanismos de interaccin y de influencia interpersonal para dinamizar alas personas y a los grupos en una determinada direccin.

    Probablemente no todas las acepciones del trmino liderazgo sonadecuadas para la educacin. Pero conviene matizar el trmino y susignificado tanto como sea posible para aprovechar de los desarrollos yestudios en torno al liderazgo en las organizaciones, de acuerdo con loque entiendo que son los objetivos de la educacin, y as poder orientar ymotivar mejor nuestra tarea.

    Ejercer liderazgo significa principlamente orientar y motivar enSalvat (2013). Orientar es mostrar y definir lo que se pretende que logre

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    la institucin. Motivar es contribuir al desarrollo de las personas que laforman en este caso y de manera especial el profesorado y el personalque trabaja en los centros educativos-, a partir del reconocimiento de susnecesidades, intereses y sentimientos, construir espacios que permitanhacer compatibles tales caractersticas personales con las necesidades e

    intereses de la institucin.

    En definitiva, un buen ejercicio del liderazgo en una institucineducativa promueve valores comunes, un saber hacer compartido, unacultura docente y organizativo-colaborativa y crea equipo. Adems, un

    buen liderazgo debe estar acompaado de autoridad autntica. De aquellaautoridad que emana de las personas con las que trabajas y que lareconocen sin que estn obligadas a ello.

    No es fcil que una misma persona pueda combinar las dosfunciones principales del liderazgo con este ejercicio de autoridad, pero

    en educacin es necesario para que el liderazgo en el centro alcance susobjetivos. Es deseable que quien ejerza funciones directivas y en especialla direccin de un centro posea las cualidades necesarias para ejercerliderazgo. Entre las cualidades necesarias para ejercer un buen liderazgoeducativo se encuentra la de reconocer que el liderazgo no es unacuestin personal sino de equipo y comunidad, de sistema, entendiendoaqu el centro como un sistema.

    Para Sergiovanni (1984), el lder educativo utiliza conocimientos yacciones de profesional experto en la medida en que estos se relacionancon la eficacia docente, el desarrollo de programas educativos y lasupervisin clnica. Diagnstica problemas, orienta a los profesores,

    promueve la supervisin, la evaluacin y el desarrollo del personal y sepreocupa por el desarrollo del currculo.

    En el liderazgo educativo es imprescindible una profundaredefinicin del papel de la direccin escolar. Hay que afianzar la idea deque la direccin debe ser una tarea compartida por toda la comunidadescolar. Ello no significa que la direccin desaparezca o se diluya, sinoque se reconceptualice, se reformule desde su esencia.

    En este sentido, Calatayud (2010) manifiesta que el liderazgoeducativo del director ha de soportar la tensin entre las polticas demercado, el rendimiento de cuentas y una educacin democrtica y para

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    la ciudadana. Este liderazgo promueve que todos los miembros de lacomunidad escolar son agentes de cambio y todos han de jugar alliderazgo en esa transformacin. Reconocer, valorar, desarrollar y

    potenciar ese liderazgo mltiple ha de ser la primera funcin de unadireccin para el el cambio.

    Por otra parte, podemos considerar que el liderazgo educativocomo afirma Gallegos (2004) y Mau (1999) es un proceso y dentro de lson cuatro los elementos que estn considerados:

    Objetivo.- Propsitos a alcanzar en lo institucional e individual. Ellder debe tener claro la finalidad educativa, apelando a nexos comunes y

    buscando la unidad.

    Poder.- El liderazgo es una forma de ejercicio del poder. Lascualidades del lder permiten la adhesin voluntaria de los agentes

    educativos, cuando ven credibilidad e integridad en sus acciones.

    Estilo.- Conducta que manifiesta el der en el ejercicio de su poder,para integrar intereses y lograr objetivos, evitando los extremos: laautocracia y la pusilaminidad, aspectos reidos con el verdaderosignificado de liderazgo.

    Seguidores.- La esencia del liderazgo es la cohesin,subordinacin, el seguimiento y la emulacin de los integrantes delgrupo. Se sigue a un lder cuando es correcto, es decir, cuando hace loque dice y dice lo que hace.

    El primer elemento permite tener los propsitos o metasestablecidos de tal forma que el lder y los seguidores en la organizacinestar al corriente para trabajar hacia ellos. El segundo elemento es unafacultad que tiene el lder para conducir y guiar al grupo en unaorganizacin donde el uso de sus capacidades, habilidades yconocimientos del liderazgo permita influir en las personas de maneravoluntaria. Ejercer el liderazgo es ejecutar el poder debido a la influencia,movilizacin, voluntades y acciones que logra el lder en suorganizacin.

    El tercer elemento es otro elemento del liderazgo donde semanifiesta la conducta y la forma de relacionar del lder con el grupo; en

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    el ejercicio de su poder est siempre presente el liderazgo, sea mostrandoun estilo democrtico, liberal o autoritario, veremos al lder asumiendouno de estos estilos o combinando algunos de ellos.

    El cuarto elemento, es importante en el liderazgo, ya que ellos son

    las personas del grupo que hay que movilizar, cohesionar y lograr influirpara que sigan el camino que traza el lder lgicamente para alcanzar lasmetas y/o objetivos.

    De igual manera, Mau (1999) afirma que quien dirige, necesitaunas cualidades personales para realizar correctamente su tarea. Acontinuacin, veremos algunas:

    Estabilidad emocional.- El equilibrio interno es innegablementenecesario para conducir una empresa u organizacin. Los cambios denimo, la indecisin ante situaciones dificiles se convierten en obstculos

    que hay que procurar superar. El lder debe recordar siempre que losseguidores necesitan encontrar seguridad en l. Esto lo ha de reflejarmucho ms en situaciones lmites, ser en estas ocasiones en donde debemostrar la solidez de su temple.

    Saber pedir consejo.- Si bien es cierto que muchas veces tener elcargo de lder puede conllevar a la soledad en cuanto a la toma dedecisiones; quien dirija debe saber formar a sus colaboradoresinmediatos, de tal manera que estos sean ayuda y soporte en el momentode organizar y poner en marcha acciones a favor de la organizacin. Esuna tarea que requiere tiempo, pero que merece la pena realizarla.

    Tener paciencia.- El lder no puede ser una persona voluble y conello desconcertar a quien trabaja con l. Muy por el contrario, antecualquier situacin por enfrentar o resolver tendr que estudiar las cosascon tiempo necesario, encontrar una solucin y cuando ello hayaocurrido, aplicarla sin vacilacin. El lder ha de saber que no toda accintendr un resultado inmediato, ya que en ocasiones, lo fructifero tardar.

    Fortaleza.- En ocasiones, dirigir implica sufrimiento. Por ello, esque en el lder deber contar con la capacidad de resistir ante los demscuando se presenten dificultades.

    Este planteamiento trae consigo un cambio cultural de la escuela ensu conjunto, fundamentado en conceptos tales como implicacin y

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    compromiso, aprendizaje de todos, trabajo en equipo, buen humor,riesgo, respeto; una nueva cultura en la que todos y cada uno de losmiembros de la comunidad escolar son responsables del centro, de suorganizacin, funcionamiento y de sus resultados. Donde todos aprenden,se desarrollan profesional y personalmente, hasta convertirse en una

    verdadera organizacin de aprendizaje. Con ello, en el liderazgoeducativo el principal papel del director o directora es hacer realidad estecambio cultural.

    De esta forma, se refuerza la idea de que la direccin tiene comomxima prioridad las personas, no los papeles ni las tareas.Indiscutiblemente, Calatayud (2010) expresa:

    Un buen director es aquel capaz de ejercer un liderazgocompartido, distributivo y transformacional. Con una direccincentrada en el desarrollo de las personas tanto individual como

    colectivamente, una direccin visionada, que asuma riesgos,directamente implicado en las decisiones pedaggicas y que seacapaz de unir a la comunidad y de entusiasmarla en un proyectocomn y compartido.

    El lder director o directora para el cambio ha de centrarse en eldesarrollo de las personas que conforman la escuela, han de tener altasexpectativas y comunicarlas. No en vano, solo es posibe un cambio

    positivo si est basado en el buen humor, en las buenas relaciones. Soloas es posible la implicacin, el compromiso, el trabajo en equipo. Ellider director o directora, por tanto, tienen como mxima obligacincontribuir a generar ese buen humor.

    En ese sentido, el director es ms un lder que un gestor. La gestines importante. Para Torrecilla (2006) un director tiene que ser soador,visionario pero debe tener los conocimientos, destrezas y capacidades

    para convertir ese sueo en un plan de accin realista, con estrategiastiles. De esta forma, no hay que despreciar la formacin tcnica de losdirectivos. Pero no hay que olvidar que un directivo que no es un ldernunca puede cambiar la escuela; un directivo que no sea un buen gestor

    puede, con el apoyo de otras personas, conseguir cambiar el centro.

    En Chile desde el ao 2004 se ha implementado el denominadoMarco para la Buena Direccincomo una gua de las prcticas esperadas

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    para directores de escuelas y liceos MINEDUC (2005). Adicionalmentediversas universidades e instituciones han desarrollado propuestas deformacin inspiradas en un amplio concepto del liderazgo educacional, loque ha sido favorecido por polticas pblicas que impulsan la evaluaciny la concursabilidad de cargos directivos en todo el pas.

    En el caso de nuestro pas, los esfuerzos por mejorar losaprendizajes han llevado a establecer el Marco de Buen Desempeo delDirectivo como herramienta estratgica de la reforma de la institucineducativa que se enmarca dentro de las polticas de desarrollo docente

    priorizados en el sector educacin. En el Pan Estratgico SectorialMultianual (PESEM) 2012, (MINEDU, 2012) se porpone para el mbitode la gestin: Que las instituciones educativas asuman la responsabilidadde gestionar el cambio de los procesos pedaggicos, centrando a toda laorganizacin en los aprendizajes. De ah que el primer resultado de lareforma de la institucin educativa en este mbito, se refiere a la

    necesidad de contar con directivos seleccionados, formados yorganizados. As, el Marco de Buen Desempeo del Directivo seconvierte en una herramienta estratgica de implementacin de una

    poltica integral del desarrollo directivo. Adems, sugiere insumos para laevaluacin de acceso, la ratificacin y la implementacin de programasde formacin a travs de las competencias y desempeos que presenta.

    La construccin del Marco de Buen Desempeo del directivo tienecomo referente el documento Criterios de Buenas Prcticas de DireccinEscolar (MINEDU, 2012) el cual permiti identificar a las institucioneseducativas nacionales que desarrollan, o han desarrollado, experienciasexitosas y buenas prcticas de gestin escolar; adems de ayudar acontrarrestar los criterios identificados con estudios nacionales einternacionales que presentan evidencias sobre este tema. Anterior, a estedocumento existi otro en consulta nacional denominado Matriz deCriterios de Buenas Prcticas de Direccin Escolar. Sus componentesfueron tomados de la propuesta de La escuela que queremos, ellos son:Gestin pedaggica, Convivencia democrtica y Vnculo de la escuelacon la familia y comunidad.

    El Marco de Buen Desempeo Directivo (MINEDU, 2012) define

    el rol del director en la escuela como:

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    Las prcticas de direccin escolar, son el conjunto de acciones que,fruto de la identificacin de una necesidad, son sistemticas,eficaces, sostenibles, flexibles, pensadas y realizadas por losmiembros de la institucin educativa, y que adems de satisfacerlas encesidades y expectativas de los estudiantes, suponen una

    mejora evidente en el logro de los aprendizajes, en un marco ticoy tcnico, alineados con su misin, su visin y sus valores. Estasprcticas deben servir de referente a otros y facilitar la mejora desus procesos.

    Con todo ello, en resumen se puede decir que para conseguir unadireccin para el cambio es necesario replantearse el modelo de direccindesde sus bases, empezando por reformular el propio concepto delliderazgo: quin y cmo se asume. As, es necesario entender que elliderazgo educativo implica un liderazgo compartido, distribuido; conuna direccin centrada en el desarrollo de las personas tanto individual

    como colectivamente; con una direccin visionario que asume riesgos,directamente implicado en las decisiones pedaggicas; y, bien formadoen procesos de cambio.

    2.2 Tipos del Liderazgo

    Los intentos de los diferentes investigadores por establecer un soloperfil del liderazgo han sido muchos. Que ha llevado a descubrirdiferentes caractersticas muy peculiares en distintas formas de ejercer elliderazgo. As nuestro objetivo es plantear los tipos de liderazgo segnciertas similitudes en la prctica realizada en funciones directivas.Especialmente, tenemos segn las formas de autoridad, la formalidad ensu eleccin y la relacin entre el lder y sus seguidores.

    Estas concepciones ayudan a tener una percepcin ms clara sobreel accionar que realizan los lderes en la orientacin de sus subordinados.Claramente, visualizamos un ejercicio pleno y un acercamiento real alconocimiento de las funciones propias de los directivos. Los lderesinfluyen en las personas que estn alrededor de formas distintas segn los

    propsitos de la organizacin. As pues, se presentan diferentes tipos deliderazgo como a continuacin se detalla.

    2.2.1 Segn las formas de autoridad

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    El liderazgo se representa de diversas formas y segn la autoridadejercida trae consigo visiones distintas de implantar el ejercicio deliderazgo. As, encontramos una clasificacin muy conocida como la queestudiaremos a continuacin.

    El liderazgo tradicional

    El lder tradicional es aquel que hereda el poder por costumbre opor un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite queha tenido el poder desde hace generaciones.

    Segn Botero (2001) el liderazgo tradicional est en relacin encmo el grupo se vincula con el pasado; en esta perspectiva, el lderdepende, en gran parte, de simpatas y lealtades ancestralesconvirtindose, de algn modo, en un puntal de la estabilidad.

    Pero, quien posee el conocimiento se halla, potencialmente, enfacultad de afectar, cambiar o avanzar a un objetivo; quien no lo tiene seubica en una posicin subordinada o vulnerable, por lo que es susceptiblede ser afectado, cambiado o sometido. En este sentido, Ibaez (2006)

    plantea que el liderazgo tradicional ha girado en torno al conocimientonico y universal del lder: los mejores directivos tenan mejoresconocimientos y habilidades que saban utilizar a travs del resto delgrupo al cual se diriga.

    Entonces, el liderazgo tradicional se ha ejercido basado en el poderdelegado de la divinidad o por el respeto ganado por un personaje a quiense le atribua el derecho de gobernar a un pueblo.

    El liderazgo legal

    El lder legal es aquel que obtiene el poder mediante una persona oun grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia paradirigir a los dems. Un lder legal es simplemente aquel que cumple conla ley. Para ser un lder, es requisito inevitable con ella.

    De acuerdo con Rodrguez (2006) quien manifiesta que es un:

    Atributo de una posicin determinada en una organizacin formal ala que se llega legalmente y confiere poder de derecho: ser director

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    implica una posicin de liderazgo que permite hacer uso de unaautoridad legitima. Autoridad no siempre acompaada de lascualidades necesarias para ser reconocido como lder. Aunque, loideal sera que el director legal fuese lder personal, no tiene porqu serlo.

    El lder no necesariamente cuenta con las cualidades de un lderpersonal o funcional que idealmente sera un buen director, para serreconocido como lder y conductor de los subalternos con los que trabaja.De hecho, en este tipo de liderazgo Prez (2006) lo entiende como elatributo de una posicin determinada en una organizacin formal. Es una

    posicin a la que se llega legalmente y que confiere poder por derecho.

    En conclusin, este liderazgo est atribuido a una persona aunqueesta no tenga las cualidades de liderar pero si la legalidad se lo atribuye,solo quedar en respetar lo establecido por la ley.

    El liderazgo legtimo

    El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar enlder legtimo y lder ilegtimo. El primero es aquella persona queadquiere el poder mediante procedimeintos autorizados en las normaslegales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad atravs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegitimo ni siquiera se le puedeconsiderar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es

    precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que unliderazgo por medio de la fuerza no es otra cosa que la carencia delmismo.

    La autoridad ilegtima est relacionada con el abuso del poder.Cuando este poder llega a ser desenfrenado, el lider se convierte entirano. Por tanto, Drucker (2013) manifiesta que:

    De ello se desprende que el liderzgo legtimo involucre laresponsabilidad la responsabilidad de la misin de la organizaciny de la gente bajo el dominio de uno- entonces el liderazgo es laresponsabilidad, no el rango o el privilegio. As una funcin

    principal del liderazgo es hacer del dirigente, poder decisivo denuestro sistema industrial, un poder legtimo.

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    El despotismo naci al margen de la legalidad porque quien detenteel poder legalmente puede ser capaz de cometer acciones inmorales

    porque piensa que con la legalidad es suficiente. Sin embargo, Yarce(2001) expresa que una sociedad sin normas legales es algo terrible, perouna sociedad sin otro estndar que el legal, tampoco es digna del hombre.

    2.2.2 Segn la formalidad en su eleccin

    El liderazgo segn la formalidad en su eleccin est relacionadocon la delegacin de funciones y la creacin de la autoridad por eleccinde quienes dirigen o los subordinados. Son ellos los que crean a este tipode liderazgo.

    Considerando este criterio puede decirse que el lder formal segnQuiones (2011):

    Es aquel que se designa por una autoridad, la cual otorga al lderresponsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El lder formal noes siempre el que ejerce el liderazgo; ya que la mayora de lasveces no cubre las necesidades de los miembros del grupo o noconcuerdan los objetivos, siendo entonces cuando el grupo mismosuple esas necesidades que no son cubiertas por su lder formal yes aqu donde puede surgir el lder informal. Al lder formal, se leconoce como supervisor, jefe de seccin o gerente, el cual tienederecho de castigar, como puede ser el caso de un despido; orecompensar a sus subordinados con el otorgamiento de unaumento salarial.

    En gran medida, un lder formal realiza responsabilidades a travsde los mecanismos de la estructura organizacional y es reconocidorpidamente pro sus ttulos, un estatus y la manera como es tratado porlos colaboradores.

    En cambio, el liderazgo informal aparece silenciosamente dentrodel grupo y por la necesidad de los subordinados de ser representado poralguien que consideran igual que ellos. En ese sentido, Quiones (2011)considera que:

    El lder informal es aquel que el grupo designa, influye y persuadede una forma natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o

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    jerarqua, sino por su naturaleza de dirigir. El lder informal buscala participacin voluntaria de sus seguidores, en contraposicin conel lder formal que en determinado momento o situacin puedeobligar a sus subordinados al cumplimiento de susresponsabilidades. El lder informal puede considerarse como el

    lder espontneo, que se da en los grupos informales existentes enuna organizacin. Por otro lado, el lder es definido usualmente entrminos del grupo en el que ejerce su liderazgo como la personaque lo dirige y controla, para conseguir sus propsitos.

    Independientemente de la delegacin formal de autoridad, elcuerpo de colaboradores silenciosamente selecciona y elige a otroslderes, de los cuales busca y acepta direccin.

    Por consiguiente, este tipo de liderazgo segn la formalidad en sueleccin muestra cmo un lder puede ser elegido o por el grupo de

    subordinados o por la autoridad que ejerce el cargo. Sin embargo, tienealgunas diferencias muy marcadas; dentro de un grupo aparece solo unlder formal mientras que pueden existir dos informales. El lder informalaparece segn la necesidad del grupo, en cambio el lder formal surge dela necesidad de la organizacin.

    2.2.3 Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

    La tarea del lder es lograr metas trabajando con y mediante susseguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentesrespecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con susseguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento dellder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilosvaran segn los deberes que el lder debe desempear solo, lasresponsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromisofilosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sussubalternos.

    La relacin entre lderes y seguidores est dada en funcin de tomade decisiones, la formacin de grupos, el tipo de comunicacin que seemplea, etc. que permiten mejorar las relaciones interpersonales en la

    organizacin. En este tipo de liderazgo se encuentra las siguientes clases:Liderazgo autocrtico

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    Las organizaciones que ejercen este tipo de liderazgo tienen

    caractersticas muy propias y se establecen segn el tipo decomunicacin. Molla (2013) lo define como el estilo de liderazgo en elque hay claramente un lder que manda y gobierna al grupo, que son