CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.

En las últimas décadas está cobrando cada vez mayor importancia los

aspectos cualitativos, indudablemente simbolizados por conceptos tales

como la calidad de vida, o la calidad del empleo. Dentro de las mejoras

de las condiciones de vida tienen una vigencia considerable las

cuestiones centradas en la vida laboral. Este hecho tiene una especial

trascendencia si tenemos en cuenta que una gran parte de nuestra vida

social transcurre en las organizaciones en las que desarrollamos nuestra

actividad laboral. Sin embargo, se ha podido observar en la Facultad de

Trabajo Social, apatía en la atención al usuario y cierto grado de

aburrimiento por el cargo que se viene ejerciendo.

Según Cejas (1999) a partir de la constatación de este hecho, son

distintas las disciplinas que han tratado de conocer cómo se organiza y

se desenvuelve la actividad del individuo dentro de las organizaciones

laborales. La misma se aproxima a la cuestión desde el fundamento de

que el comportamiento de una persona se desarrolla dentro de un

1

contexto determinado. En dicha actividad va a influir no solamente el

entorno físico de la persona sino el propio ambiente social que le rodea.

Este ambiente existe en el seno de una determinada organización, y se

diferencia del entorno físico que es más tangible. Así pues ese ambiente

organizacional no es de carácter palpable, es relativamente cambiante,

su descripción es mucho más compleja, al igual que su medida. No

obstante, pese a ese carácter menos tangible, igualmente influye de una

forma más o menos intensa en las personas que pertenecen a la

organización.

La facultad de Trabajo Social, para proyectarse de manera eficiente,

eficaz y competitiva a la comunidad, con mayor productividad en el

servicio que brinda a estudiantes, egresados y población en general

necesita conocer la cultura organizacional de los que trabajan en la

institución, como se manifiesta la identidad, la integración, la frecuencia

de comunicación , sus relaciones personales, sociales, actitudes y los

estilos de liderazgo, hoy no sólo es importante competir con producto

sino con un eficiente capital humano y un líder altamente capacitado

con habilidades, destrezas, con compromiso y ética hacia la realización

y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos en la

institución.

2

El Liderazgo es un tema vigente e importante, permite conocer la

capacidad de un directivo para guiar, dirigir una organización y no

sobrevivir a falta de un líder apropiado.

Las organizaciones llegan a ser exitosas cuando dan mayor valor a

las personas con las que trabajan, y contar con un líder eficiente que

podrá afrontar exitosamente a los desafíos de la globalización, en la

investigación se buscará conocer la cultura organizacional y los

estilos de liderazgo en la facultad de Trabajo Social.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

1.2.1. Enunciado Principal.

¿Que relación existe entre la Cultura Organizacional y el Liderazgo en la

Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de

Puno, periodo 2012?

1.2.2. Enunciados Secundarios.

¿Cómo es el liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de la UNA

– Puno?

¿Cómo se presenta la Cultura Organizacional en los docentes y

administrativos de la Escuela Profesional de Trabajo Social de

Puno?

3

¿Cuáles son Factores de Liderazgo que más están influyendo en

los niveles de Cultura Organizacional en los docentes y

administrativos de la Escuela Profesional de Trabajo Social de

Puno?

1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

El presente trabajo de Investigación es un aporte a las herramientas de

la administración surge por la necesidad de conocer, explorar de

manera directa, las actitudes, identidad, integración, comunicación, las

relaciones personales y sociales del personal docente y administrativo

de la facultad de Trabajo Social, si estas no son optimas limitan los

trabajos en equipo y pueden generar problemas en el desempeño

laboral, puede reducir el nivel de su trabajo.

El trabajo tiene relevancia social, porque ayudará a mejorar la cultura

organizacional. y liderazgo en la Facultad, Las organizaciones en la

actualidad deben reflejar un marco de valores creencias, ideas

sentimientos y voluntades de una comunicad institucional, es por eso

que es sumamente importante estudiar estas variables.

El propósito de la investigación es identificar las características

culturales de los trabajadores así como el tipo de liderazgo en la

4

Facultad, a fin de promover formas apropiadas y adecuadas de una

cultura organizacional y liderazgo acordes a los tiempos de hoy para

llegar a tener éxito, se tiene que dar mayor valor a las personas con

las que se trabaja, así podrán afrontar exitosamente a los desafíos del

mundo globalizado, hoy en día no se puede dejar de considerar al

personal, su calidad en el trabajo, recibir un trato justo para no afectar a

la productividad para ello es importante que todos los integrantes se

identifiquen con los propósitos estratégicos institucionales, se trabaje

en la búsqueda de de un desempeño laboral novedoso, que logre el

desarrollo de todas las potencialidades para cumplir con las exigencia

de los usuarios.

La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas que se forman

a lo largo de la vida de la organización como resultado de las

interacciones entre sus integrantes a partir de los cuales se forma un

conjunto de referencias, que garanticen la eficiencia y eficacia de la

organización.

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

1.4.1. Objetivo General:

Determinar el nivel de relación que existe entre la Cultura

Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de

la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012.

5

1.4.2. Objetivos Específicos:

Determinar como se realiza el liderazgo en la Facultad de

Trabajo Social de la Universidad Nacional de Puno.

Establecer el nivel de Cultura Organizacional en los

docentes y administrativos de la Escuela Profesional de

Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de

Puno.

Establecer los Factores de Liderazgo que más están

influyendo en los niveles de Cultura Organizacional en los

docentes y administrativos de la Escuela Profesional de

Trabajo Social de Puno.

1.5. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN.

1.5.1. Hipótesis General.

Existe una correlación significativa entre la Cultura Organizacional

y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad

Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012.

1.5.2. Hipótesis Específicas.

En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional

del Altiplano, si se realiza un liderazgo adecuado porque

mas del 50% de los resultados se encuentran en las

6

categorías totalmente de acuerdo con la gestión de

liderazgo.

En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional

del Altiplano, existe un adecuado nivel de cultura

organizacional, porque más del 50% de los resultados se

encuentran en las categorías de; siempre y de vez en

cuando.

Los Factores de Liderazgo que más están influyendo en los

niveles de Cultura Organizacional en los docentes y

administrativos de la Escuela Profesional de Trabajo Social

de Puno, son, la consideración individual, orientación y

tolerancia, y estimulación intelectual.

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1.6. SISTEMA DE VARIABLES.

VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES ESCALA

VARIABLE 1

PERCEPCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1.1 Trabajo en equipo

1.- Existe enfrentamientos y conflictos entre sus compañeros2.- En su centro de trabajo sus miembros fomentan los problemas de sus colegas.3.- Cuando alguien tiene duda en el trabajo se le pregunta a una colega4.- En su centro se planifica el trabajo en conjunto.5.- Las decisiones importantes referentes al desarrollo institucional se discuten entre todos sus miembros

Siempre = 0De vez en cuando = 1Casi Nuca = 2Nunca = 3

1.2. Cooperación

1.- Si alguien tiene un rato libre y hay un compañero que está ocupado y/o trabajando , le hecha una mano2.- Se siente un ambiente tenso entre sus colegas3.- Los miembros de su institución son muy unidos4.- En su institución se respira un ambiente amistoso5.- Se siente orgulloso de formar parte de su institución

Siempre = 3De vez en cuando = 2Casi Nuca = 1Nunca = 0

1.3 Cohesión

1.- Muchos colegas dificultan el trabajo y desempeño de los demás2.- Muchos compañeros están pensando cambiar de puesto3.- En las reuniones se observan discusiones tensas4.- La mayoría de sus colegas si pudieran no trabajarían aquí5..- Sus colegas indican que su institución nunca funcionará bien.

Siempre = 0De vez en cuando = 1Casi Nuca = 2Nunca = 3

VARIABLE 2

LIDERAZGO

Carisma, entusiasmo y confianza.

Consideración individual, orientación y tolerancia.

Estimulación intelectual, apoyo y diálogo

Inspiración y motivación a los profesores.

Tolerancia psicológica y sentido del humor.

Trabajo colectivo.

Hace que me entusiasme con mi trabajo. Desarrolla en mi un fuerte sentido de lealtad con la

institución. Me siento orgulloso de trabajar con el/ella

Me informa de las decisiones que afectan mi trabajo. Me explica las razones de los programas, prácticas etc. Ayuda mucho a los/las profesores/as recién llegados

Me anima a solucionar problemas y generar ideas nuevas.

Me da razones para que cambie mi forma de pensar sobre los problemas.

Intenta que use la razón y la lógica en lugar de opinar sin base alguna

Contribuye a desarrollar en mí un fuerte sentido de pertenencia e identidad.

Me implica en la consecución de los objetivos. Confío en ella para lograr los objetivos propuestos

Usa el sentido del humor para clarificarme su visión. Emplea el sentido del humor para resolver los conflictos

que surgen en la institución Recurre al sentido del humor para indicarme mis

equivocaciones

Establece metas educativas claras. Hace que los proyectos de la Institución sea algo más

que una exigencia formal. Clarifica y reflexiona colectivamente sobre las metas

educativas de la IEI. Fomenta la articulación de las actividades individuales

de aula con la visión colectiva del centro

ESCALA DE LIKER

Totalmente de acuerdo = 3

En parte de acuerdo = 2

Indiferente = 1

En desacuerdo = 0

8

Clima de aprendizaje y valoración de aportes.

Desarrollo curricular

Establece una comunicación clara y fluida entre los miembros de la comunidad.

Promueve un espíritu de trabajo colaborativo entre todos los docentes y administrativos.

Respeta las aportaciones de cada miembro al desarrollo de la institución

Dedica el tiempo necesario al desarrollo curricular. Promueve las adaptaciones curriculares Sugiere la asignación de los cursos y asignaturas a los

profesores teniendo en cuenta criterios académicos. Realiza una política consensuada para el

establecimiento de criterios de evaluación

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.

Chang (2003), en España el estudio, al analizar las relaciones entre el

clima organizacional y la autoeficacia, en grupos de trabajo formados por

profesores y/o investigadores que trabajan en un departamento de una

universidad. La muestra del presente estudio está compuesta por

profesores e investigadores miembros de 59 grupos de trabajo

(departamentos), 23 de universidades españolas y 36 de universidades

chilenas, 30 de universidades privadas y 29 de universidades públicas.

Para lograr los objetivos descritos se procedió a la aplicación del

9

instrumento elaborado para la recolección de los datos. El instrumento

consta de 49 ítems repartidos en siete escalas para medir el clima

organizacional y una escala para medir autoeficacia. Los resultados

obtenidos muestran que el instrumento utilizado entregó, para las

muestras del presente estudio, una fiabilidad adecuada en cada una de

las escalas que componen este cuestionario. Sobre la relación entre las

dimensiones del clima organizacional y la autoeficacia concluimos que,

los profesores que perciben una mayor libertad para tomar sus propias

decisiones (empowerment), un mayor consenso con la misión de su

universidad y un mayor interés por el aprendizaje de sus alumnos se

sienten más capaces para cumplir su tarea docente (autoeficacia). En la

mayoría de los casos los docentes que perciben un clima de mayor

libertad de cátedra, mayor interés por la investigación y el estudio y

mayor afiliación, también se sienten más capaces de realizar su tarea

(autoeficacia). Además, solamente en las universidades privadas, la

variable de clima organizacional presión laboral, esta relacionada

negativamente con la autoeficacia. Por lo que respecta a las diferencias

entre departamentos, en los departamentos de las Universidades

Privadas españolas existe mayor presión laboral. En los departamentos

de las Universidades Privadas chilenas existe mayor interés por el

aprendizaje de los estudiantes, mayor presión laboral y mayor

autoeficacia.

Silva (2005), en España, el estudio realizado sobre “clima organizacional

y satisfacción laboral en una PYME” en el año 1996, concluyó que los

10

empleados valoran positivamente el clima organizacional sobre todo en

las dimensiones de implicación, apoyo, autonomía, tarea, claridad e

innovación. Por lo que respecta a las dimensiones de satisfacción

laboral, tres aspectos muestran ser claramente satisfactorios

(compañeros, trabajo y mando) y dos insatisfactorios (posibilidades de

promoción y salario). Con respecto a la satisfacción laboral, en términos

generales los empleados se sienten satisfechos con los aspectos

intrínsecos al puesto (las tareas, el mando y los compañeros), pero se

manifiestas algo insatisfechos con las recompensas extrínsecas, es

decir, con las posibilidades de promoción que sienten escasas y con el

salario que es su fuente de insatisfacción principal. Las correlaciones

entre las dimensiones de clima organizacional y las de satisfacción

laboral son significativas estadísticamente. Los resultados sugieren que

el clima organizacional y la satisfacción laboral son dos variables

complejas e independientes, pero que mantienen relaciones entre si de

moderado tamaño. De los tres grandes factores en que se agrupan las

dimensiones del clima organizacional, únicamente el factor de relaciones

interpersonales correlaciona globalmente con la satisfacción laboral, ya

que el 90% resultan significativas y la restante lo es marginalmente. Esto

no ocurre con los otros dos factores, autorealización y

estabilidad/cambio, ya que menos del 20% de las correlaciones resultan

significativas.

Martinez (2006), en Colombia, la investigación realizada con el objetivo

de establecer la relación existente entre el Desempeño Docente y el

11

Clima Organizacional en una institución educativa pública del Edo.

Aragua. Se seleccionó una muestra probabilística al azar simple y

estratificada aplicando un procedimiento sistemático y por afijación

proporcional. Para recolectar la información se aplicaron las Escalas

Efido y Evado y el Cuestionario Descriptivo del Perfil del Clima

Organizacional (CDPCO). Para el análisis e interpretación de los

resultados, se utilizaron estadísticas descriptivas, de variabilidad e

inferencial. Los resultados, en general indican que existe, salvo algunas

excepciones, una relación baja positiva y no significativa entre las

variables estudiadas de acuerdo a la opinión emitida por docentes y

alumnos.

Alquizar (2007), en el Perú, el estudio realizado sobre la “Relación entre

El Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral en los Trabajadores de

la Empresa de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado de la Libertad

Sociedad Anónima – SEDALIB S.A” con el objetivo de determinar la

relación entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral, en una

muestra de 84 trabajadores se obtuvo los siguientes resultados: Los

trabajadores de la Empresa SEDALlB S.A., se caracterizan por tener un

nivel Medio de Clima Organizacional. Lo que caracteriza a los

trabajadores de la Empresa SEDALlB S.A., es un nivel regular de

Satisfacción Laboral. Según el sexo, condición laboral, jerarquía, y edad,

muestran percepciones similares de Clima Organizacional y de acuerdo

a la categoría diagnóstica presentan un nivel Medio de Clima

Organizacional. Se concluye que existe una correlación positiva

12

significativa entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral;

correlación positiva significativa entre el Factor Autorrealización del

Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral en los trabajadores de la

empresa.

Por su parte Durán (1994), en el Perú, en una investigación denominada,

"El Liderazgo Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional para

mejorar las Relaciones Humanas en las instituciones Educativas del

Distrito de Bellavista", analiza la importancia del Liderazgo Situacional

como alternativa gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de

las Instituciones Educativas. Para tal efecto, se realizó una descripción

real de la situación que viven las Instituciones Educativas, en segundo

término se hizo un análisis documental que sirvió para conformar el

Marco Referencial que fundamenta teóricamente la investigación

planteada. La muestra estuvo integrada por 108 Docentes seleccionados

entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y docentes de

aulas a quienes se les aplicó un cuestionario a fin de solicitar la

información necesaria. De los resultados obtenidos se concluye que: Los

encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseñanza –

aprendizaje, no es cónsona con las necesidades y expectativas que

tienen los docentes en la actualidad. Existe la necesidad de establecer

estrategias y poner en práctica teorías administrativas que contribuyan a

mejorar la situación de crisis que desde el punto de vista gerencial viven

las Instituciones Educativas del país. Los resultados evidencian que los

directivos cumplen en forma muy deficiente, su rol de líderes

13

motivadores de los docentes, para que éstos se dediquen a trabajar por

su mejoramiento profesional. De igual forma, los resultados manifiestan

que los docentes poseen un alto grado de motivación hacia el desarrollo

de actividades de mejoramiento profesional, lo cual puede ser usado

como base para que los directivos diseñen y desarrollen estrategias que

permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitación, y que al

mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de líderes a

cabalidad.

2.2. MARCO REFERENCIAL.

2.2.1. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

Otárola (2005), dentro de la gestión y organización moderna es

importante considerar al cliente interno o sea los trabajadores de la

organización. Las empresas que tienen un nivel de comunicación buena

con sus trabajadores son más competitivas. José Otárola, Gerente de

comunicación de Edelnor advierte: "Nos interesa que nuestros

trabajadores estén informados de lo que está haciendo la empresa,

porque todos son de alguna manera, voceros informales de lo que hace

la empresa, de los manejos y políticas de la empresa antes que el

público" Esto hace que la cultura organizacional sea un factor

fundamental en muchas instituciones y organizaciones.

14

Daylenes (2002), en su obra Administración, sostienen que; el concepto

de cultura es nuevo en su aplicación a la gestión empresarial. Es una

nueva mirada que permite a la gerencia comprender y mejorar las

organizaciones, comprender lo que ocurre en un entorno y explicar por

qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y

otras no, la cultura organizacional es "un sistema de significación

compartida por los miembros de una organización que determina la

forma en que actúan sus empleados", la cultura organizacional es el

repertorio de conductas, modos de pensar, proceder y actuar de una

organización en concordancia con sus objetivos y metas. Es como la

personalidad de la organización, la cultura organizacional es un término

descriptivo, se refiere a la forma en que los miembros perciben a la

organización, así no les agrade, se trata de una descripción, no de una

evaluación.

Cejas (1999), cultura organizacional es una propiedad de todas las

organizaciones mediante la cual se expresa, al mismo tiempo su

individualidad y singularidad. Se refiere a la configuración particular de

normas, valores, creencias, formas de comportamiento, etc. Que

caracterizan la manera en que los grupos y las personas se unen para

hacer las cosas. Las interacciones de las personas a través de la

experiencia laboral, de quienes forman parte de la organización, permite

que aquellos elementos característicos que distinguen a la organización

(cultura) sean de manera personal interpretados, valorados y

estructurados dentro de los esquemas mentales que orientan su

15

conducta. Finalmente la cultura organizacional es el adhesivo social

mantiene unidos a los miembros de la organización. Por tanto la cultura

organizacional es el reflejo de toda la organización en su conjunto.

2.2.2. RELACIÓN ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL.

Robbins (1999), La necesidad de conocer el funcionamiento de las

organizaciones lleva implícito la descripción del ambiente donde se

desarrolla la actividad de los individuos, este ambiente en el trabajo

puede describirse a través del clima organizacional. Este clima es uno

de los factores que influyen activamente en el rendimiento en el trabajo,

además de en la propia calidad tanto de los productos elaborados, como

de los servicios prestados También se puede conocer ese ambiente

mediante la cultura organizacional. Esta cultura incluye el conjunto de

valores, de asunciones y de creencias básicas que tienen los integrantes

de la organización.

Alvarez (2000), la difusión del concepto “cultura” se encuentra en

relación con el auge que han ido adquiriendo aspectos tales como los

valores y creencias compartidos, o incluso el contexto ecológico de la

sociedad. En cualquier caso, como ha indicado Alcover, “existe cierta

confusión al comprobar que los términos clima y cultura organizacional

16

se utilizan frecuente y equívocamente de manera intercambiable en la

literatura organizacional”.

De hecho, ya en Kotter (1990) y Kahn (1983) definieron los conceptos de

clima y de cultura de forma indistinta, (“toda organización crea su propia

cultura o clima”) como el conjunto de “las normas y valores del sistema

formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal”.

Asimismo, el clima organizacional también reflejaría, según estos

autores, “la historia de las luchas internas y externas, los tipos de

personas que la organización atrae, sus propios procesos laborales y su

planta física, las formas de comunicación y cómo se ejerce la autoridad

dentro del sistema”.

Martinez (2006), Según estos mismos investigadores, los sentimientos y

las creencias quedarían restringidos al concepto de cultura, aunque no

se manifiesten de forma explícita. Dadas estas matizaciones últimas, los

autores mencionados aluden a ambos conceptos como elementos que

son complementarios. En la bibliografía especializada acerca de la

cuestión existe una cierta discrepancia en lo que se refiere al inicio de

los estudios sobre el clima en las organizaciones. Así, en la mayoría de

los trabajos sobre el clima se atribuye a Lewin, el inicio de las

investigaciones sobre el clima en las organizaciones.

Palomo (2000), debe indicarse que, por el contrario, sobre el inicio de los

estudios de la cultura organizacional existen algunas diferencias. En este

17

sentido, un estudio de Pettigrew realizado en 1979 ha sido señalado por

varios autores (Reichers y Schneider, 1990; Van Muijen, 1998; Denison,

1990; Parker, 2000) para fijar el inicio de los estudios sobre la cultura en

las organizaciones. No obstante, Trice y Beyer (1983) han remontado el

inicio de los estudios de cultura organizacional a los experimentos de

Hawthorne, debido a que éste era el pueblo donde se encontraba la

fábrica de la Western Electric Co. donde los mismos se realizaron. Estas

experiencias se iniciaron en 1924, y continuaron a lo largo de la década

de los años treinta del siglo XX. Estos estudios se diseñaron con la

finalidad de confirmar las teorías basadas en las ya viejas y conocidas

doctrinas de Taylor y, en general, no lograron alcanzar los principales

objetivos que pretendían. De hecho, no pudieron relacionar de una forma

directa el rendimiento alcanzado por los trabajadores con las

condiciones físicas (por ejemplo la iluminación) que tenían los espacios

de trabajo.

Chang (2003), Ante este relativo “fracaso”, al menos en relación con los

objetivos que perseguía el experimento, los investigadores realizaron

una serie de entrevistas, después de las cuales dedujeron que existían

otras variables diferentes que tenían mayor influencia en el rendimiento

de los trabajadores. Así pues, existirían y se desarrollarían en la

empresa otros factores influyentes como consecuencia de las relaciones

entre los sujetos, su convivencia, factores que podrían ofrecer

explicaciones de los resultados que se obtenían.

18

Estos hallazgos, alcanzados ciertamente en una dirección distinta a la

inicialmente propuesta por los investigadores, abrieron una perspectiva

nueva en el estudio de las organizaciones, y señalaron que las

realidades eran bastante más complejas de lo que hasta ese momento

se había considerado. En consecuencia, en lugar de considerar las

empresas como simples máquinas de producir, había que analizarlas

como estructuras organizativas, con unas personas que se

interrelacionaban. Esta segunda parte de la investigación se encontraba

más cerca de los métodos cualitativos en la investigación social.

Soto (2003), los conceptos de cultura y de clima en las organizaciones

son plenamente equiparables, y ambos constituyen un continuo

conceptual que se iniciaría con los estudios de Barnard en 1938. En

efecto, este autor fijó su principal atención en lo que llamó “organización

informal”. Con ella se refería de una forma específica a los usos,

costumbres o hábitos no explicitados pero presentes en las relaciones

de los miembros de las organizaciones.

Valdez (2007), la “organización informal” de Barnard sería el inicio de

ese continuo conceptual que después desplazaría su atención a los

estudios sobre el clima organizacional y, más recientemente, sobre la

cultura de la organización. En el mismo sentido, también Peiró, refiere a

Barnard como uno de los que han realizado definiciones de la cultura

organizacional (“una ficción social”).

19

Pérez (2006), como se puede deducir de la exposición anterior, el origen

de los estudios sobre la cultura organizacional es diferente según la

consideración de los diversos autores. En cualquier caso, parece claro

que a partir de la década de los 80 los estudios sobre la cultura

alcanzaron una cierta eclosión, en detrimento de los estudios sobre el

clima organizacional. Este auge de los estudios sobre la cultura en las

organizaciones podría tener dos motivos fundamentales: por un lado, la

crisis sufrida por el positivismo lógico, una tendencia que había sido

predominante durante casi todo el siglo XX; por el otro, el auge que

experimentaron en esa misma época otras teorías alternativas,

principalmente el desarrollo de las teorías constructivistas,

fenomenológicas y sociocognitivas, que modificaron de forma bastante

intensa el panorama de la Psicología Social.

Pérez (2006), al mismo tiempo, desde la práctica organizacional, los

problemas y la propia complejidad de las organizaciones hacen

necesario analizarlas en relación con aspectos culturales que van mucho

más allá de la propia economía y de las características más estrictas del

mercado.

Otarola (2005), de igual forma, existen autores que han explicado este

cambio a partir de factores tales como la dificultad de aprehensión de la

realidad organizacional, debida en especial a la complejidad que

presenta la misma. Por último, no debemos olvidar la emergencia de las

técnicas cualitativas aportadas por la Antropología. Todo ello ha llevado

20

a que el constructo “clima” haya quedado en gran parte relegado,

favoreciendo la emergencia del constructo “cultura”.

La mencionada influencia de la Antropología cultural ha facilitado la

introducción de una visión holística de pensamiento, enfoque que

impregnó las investigaciones y estudios; con ello, el prestigio creciente

de los métodos cualitativos hizo que estos irrumpieran en el estudio de

las organizaciones. El concepto clima, en principio, quedaba alejado de

las tendencias más dominantes. No obstante, como ha destacado

Czarniawska-Joerges (1992), lo que importa a los investigadores,

motivados fundamentalmente por unos loables intereses intelectuales, y

lo que atañe en la práctica de la gestión de las empresas, son dos cosas

que son muy diferentes, ó como dice Alcover de la Hera (2003),

siguiendo las observaciones anteriores de De Witte y Van Muijen (1999):

“entre los investigadores académicos, interesados en comprender y

medir la cultura, y los consultores, preocupados por saber el modo en

que la cultura puede ser manejada y cambiada; así el objetivo de los

primeros es medir para comprender, mientras que para los segundos es

medir para cambiar”.

Palomo (2000), en cuanto al comienzo de los estudios de clima y de

cultura se puede decir que los mismos se iniciaron en tiempos

diferentes. Ciertamente los precedentes de los primeros fueron los

estudios sobre el clima, respecto a los estudios de cultura se iniciaron

por parte de Pettigrew en 1979. En este trabajo el investigador se

21

proponía analizar la cultura con el fin de mejorar el conocimiento de las

organizaciones. Al igual que existen algunas diferencias en lo que se

refiere al inicio de los estudios sobre la cultura o sobre el clima

organizacionales, también podemos encontrar diferencias en cuanto a

sus fundamentos teóricos. En el caso del clima los mismos se

encuentran en la teoría del campo de K. Lewin. En lo que se refiere a la

cultura, esos fundamentos se encuentran en el interaccionismo simbólico

que tiene sus raíces en la obra del filósofo americano G. H. Mead.

Davis (2000), con el fin de comparar el clima y la cultura organizacional,

utilizó toda una serie de criterios. Entre las características tenidas en

cuenta, este autor analizó las disciplinas inherentes a ambos conceptos;

a partir de su análisis, el concepto de cultura sería más propio de la

Antropología y de la Sociología, mientras el concepto de clima sería un

término más propio de la Psicología. Por otra parte, también existirían

notables diferencias en lo que se refiere a la metodología utilizada para

el estudio de estos dos conceptos; así para el análisis del clima se

utilizaría una metodología cuantitativa, en especial a partir del uso de las

encuestas; por el contrario, para el caso de la cultura organizacional se

utilizaría de forma prioritaria una metodología cualitativa,

fundamentalmente a través de las observaciones de campo. En el caso

de la cultura se analizarían valores y presunciones subyacentes,

mientras para el estudio del clima se observaría especialmente el

consenso entre percepciones.

22

Cornejo (2001), ha llegado a la conclusión de que esta comparación,

realizada por Denison (1996), analiza la existencia de diferencias entre

ambos conceptos, pero expone igualmente un punto de contacto

importante en lo que se refiere a los objetivos, puesto que en ambos

conceptos el objetivo principal es analizar y tratar de comprender las

relaciones que se establecen en la organizaciones. Este mismo autor

igualmente considera que, a pesar de las innegables diferencias que

había destacado Denison, el clima puede entenderse como parte de la

cultura.

Davis (2000), otros autores han preferido, por el contrario, poner el

énfasis en las similitudes entre los conceptos de clima y de cultura, y así

un importante sector de los investigadores ha considerado que ambos

conceptos no son contrapuestos sino que, por el contrario, se

superponen y complementan. De hecho, esta corriente puede

considerarse mayoritaria en el seno de la investigación sobre Psicología

de las Organizaciones

Otro grupo significativo de autores ha defendido que el clima y la cultura

orgtanizacionales constituyen dos constructos que son esencialmente

diferentes.

En esta línea, Goncalves (2000), ha considerado diferentes estos

conceptos de cultura y de clima, puesto que este último constituiría en

realidad un producto de la cultura, por tanto esta determina el clima. En

23

la misma línea, Trice y Beyer (1993) han considerado que los dos

conceptos son diferentes, porque a su juicio la cultura reflejaría las

creencias, los valores y las normas compartidos por el grupo, mientras

que el clima reflejaría las percepciones individuales acerca del entorno

psicológico.

Pérez (2006), en la producción investigadora española, ha establecido

una clasificación de los contenidos culturales que tienen las

organizaciones. En la misma ha considerado la existencia de tres

niveles: el nivel observable, el nivel apreciativo y valorativo y el nivel

fundante, integrado este último por supuestos y tendencias básicas. A su

juicio, el clima se incluiría en el nivel de lo observable, aunque como un

producto de la cultura. De igual modo, Alonso Amo (1990) ha defendido

que ambos conceptos están directamente relacionados, pero que en

cualquier caso es el clima el que es determinado por la cultura y no a la

inversa. En todo caso, el clima puede determinar la cultura en cuanto es

comunicado e interviene en la interacción social. La introducción del

elemento de la comunicación trae consigo además que el clima adopte

la naturaleza de un significado compartido.

Por su parte, Sander (1996), considera el clima y la cultura como

complementarios siendo aspectos de un mismo fenómeno social. En la

misma línea Rodríguez Fernández y Díaz Bretones (2004) han

considerado el clima como una manifestación meramente superficial de

la cultura. Por lo tanto, sería la cultura la que determinaría el clima, y

24

éste se puede considerar como un componente de la cultura. Se puede

decir que están en una mutua relación, aunque según estos autores “el

debate continuará hasta que ambos conceptos estén suficientemente

bien definidos desde el punto de vista teórico”.

Sander (1996), Los estudios sobre el clima organizacional han

continuado ocupando una posición primordial en el estudio y

observación en los entornos académicos de la Universidad española;

buena prueba de ello la encontramos en las diversas Tesis Doctorales

defendidas en fechas en los últimos años, e incluidas en la temática de

otras áreas de conocimiento diferentes a la Psicología Social. El estudio

del clima organizacional sigue interesando a los investigadores para la

comprensión de lo que denomina vida psicológica de las organizaciones,

así como para gestionar cambios en las mismas.

2.2.3. CULTURA COMO PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.

Alvarez (2001), las culturas de algunas organizaciones alientan a los

empleados a aceptar riesgos. La filosofía de la compañía es que "la

gente sólo acepta riesgos cuando siente el respaldo de su cultura.

Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: el enfoque de la

organización se centra con insistencia en los puntos finos (los detalles)

de los negocios. Personalidades fuertes orientadas a resultados: tienen

éxito al enfocarse en los resultados, como el servicio al cliente.

25

Alvarez (2001), personalidades fuertes orientadas hacia las personas:

de algunas organizaciones han hecho de sus empleados una parte

fundamental de sus respectivas culturas. Personalidades fuertes

orientadas hacia el equipo: muchas organizaciones están configurando

sus culturas en torno al concepto de equipo. Personalidades fuertes y

agresivas: compiten ferozmente en cada uno de sus mercados

mundiales. Personalidades fuertes no afectadas a la estabilidad: cuyas

culturas se definen por su énfasis abrumador en el crecimiento.

2.2.4. CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIÓNAL.

Con respecto a las características de la cultura, Davis (1993) plantea

que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre

singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento,

proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de

recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad,

constituyen la cultura. Tanto en sus dimensiones generales como en sus

horizontes más específicos, la cultura encarna una manifestación social

e histórica. Además, la cultura se expresa en un determinado espacio y

en un determinado lugar de los cuales recibe influencias, Guédez

(1996). "La cultura determina lo que las personas involucradas en ella

consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la

manera de ser dirigidos" toda organización construye su propia

personalidad y su propio lenguaje. Los cuales están representados por el

modelaje (tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros, también

26

considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar

correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos

individuos de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece

una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no

pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.

Davis (1993), la cultura organizacional desempeña el papel de una

memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta

memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta

los esfuerzos y las estrategias de la organización. En virtud a lo

señalado se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores

profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que

evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En

consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto

de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y,

por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y

sobre el comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen

incluso ideas, directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas

concernientes a lo que es, y a lo que debería ser el desempeño real de

la organización.

Robbins (1999), la cultura cumple varias funciones en el seno de una

organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es

decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un

sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un

27

compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas

del Individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La

cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la

organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer

y decir los empleados

Las Características se puntualizan en:

Identidad de sus miembros.- Es el grado en que los trabajadores se

identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de

trabajo.

Énfasis en el grupo.- Las actividades de trabajo se organizan con

relación a grupos y no a personas.

Enfoque hacia las personas.- Las decisiones de la administración

toman en consideración las repercusiones que los resultados

tendrán en los miembros de la organización.

La integración de unidades.- Se instruye que las unidades de las

organizaciones trabajen de manera coordinada e independiente.

El Control.- Establece el uso de reglas procesos y supervisión para

el control de los individuos.

28

Tolerancia al riesgo.- Es el grado que se le permite a los empleados,

para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.

Los criterios para recompensar.- Como se distribuyen las

recompensas entre los que podemos mencionar asensos

ratificaciones, de acuerdo con el rendimiento del empleado.

El perfil hacia los fines o los medios.- En que forma la administración

obtiene una visión de resultados o metas y no hacia las técnicas o

procesos usados para alcanzarlos.

El enfoque hacia un sistema abierto.- El grado en que la

organización controla y contesta a los cambios externos.

2.2.5. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Horna (2005), algunas funciones son:

Gestión gerencial flexible, evaluar y modificar el rumbo de la

empresa.

Utilización de tecnologías comunicacionales.

Hacer notar que lo más importante son los recursos humanos.

Competitividad e innovación

Capacitación permanente, calidad de los resultados

Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respetó

mutuo

Honestidad.

29

Formar líderes, agentes de cambio y personal de relevo.

Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la

organizacional.

Fortalecer la estabilidad de la institución.

Toma de decisiones adecuadas oportunas.

Facilitar la cohesión del grupo y el compromiso con metas

relevantes.

2.2.6. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Martinez (2006), la organización se puede definir según Morgan como:

máquinas, organismos, cerebros, culturas, sistemas políticos, prisiones

psíquicas, flujo y transformación, instrumento de dominación, etc. O

como define Andrea Zerilli: "combinación de los medios humanos y

materiales disponibles, en función de la consecución de un fin, según un

esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos

elementos que la constituyen.

Soto (2003), la cultura organizacional es la médula de la organización

que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos

sus miembros. A tal efecto considera que la cultura nace en la sociedad,

se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y

representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa

sociedad.

30

Florez (1989), la cultura determina la forma como funciona una empresa,

ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente

invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los

proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la

gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las

exigencias del entorno. Al respecto ven a la cultura organizacional como

"la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de

valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus

acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con

nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la

dinámica del proceso de aprendizaje.

Goleman (2002), dentro del marco conceptual, la cultura organizacional

tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas

significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el

comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de

un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de

la dinámica organizacional. Al respecto sostiene que es importante

conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las

normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

Goleman (2002), por otra parte, la originalidad de una persona se

expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las

organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay

prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es

31

aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un

aprendizaje continuo. Al respecto sostiene que la capacitación continua

al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a

todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso

del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que

facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas. Al

cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se

persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los

propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas

direccionadas a ser auto controladas, es decir, una cultura es el modo

particular de hacer las cosas en un entorno específico.

Márquez (2006), en virtud a lo señalado se puede afirmar que la cultura

es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y

las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son

inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida

como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en

la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso

de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última

instancia, ofrecen incluso ideas,' directrices o, como mínimo,

interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que

debería ser el desempeño real de la organización.

Robbins (1991), la cultura cumple varias funciones en el seno de una

organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es

32

decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un

sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un

compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas

del Individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La

cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la

organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer

y decir los empleados

Otarola (2005), plantea dos aspectos importantes que son: los

subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema

filosófico se vincula con la misión, visión y valores de una organización,

pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta

gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de

facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y valores. Otro

subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del

subsistema filosófico, comprende todo lo concerniente a los

comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de

trabajo y responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e

involucración afectiva; este representa la fuente principal del clima

organizacional. Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de

la misión y la visión de la empresa fomentan la participación del colectivo

organizacional en el logro de los objetivos.

Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la

misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos

33

futuros de la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una

percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de

la organización futura deseada.

El planteamiento que hace Valdez (2007), sobre las visiones

compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organización a

desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una

visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las

visiones personales de los individuos en toda la organización. Una visión

exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos

comprometidos con la organización y que están dispuestos a

proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos

Jackson (1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones

personales y está arraigada en el conjunto de valores, intereses y

aspiraciones de un individuo.

Senge (1990), uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar

la gerencia consiste en traducir la visión en acciones y actividades de

apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar

este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica

un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. Está claro que

para lograr organizaciones exitosas se debe contar con una organización

inteligente y que a la vez esté dirigido por un líder inteligente. En toda

organización inteligente los miembros están continuamente en proceso

de aprendizaje, por eso son capaces de diseñar y construir la visión y

34

mejorar los modelos mentales compartidos, es decir son responsables

de aprender.

2.2.7. LOS VALORES ORGANIZACIONALES.

Delgado (1997), los valores representan la base de evaluación que los

miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos,

objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las

creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales,

forman la médula de la cultura organizacional. Los valores son los

cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en

términos concretos para los empleados y establecen normas para la

organización, Deal y Kennedy (1985). Como esencia de la filosofía que

la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un

sentido de dirección común para todos los empleados y establecen

directrices para su compromiso diario. Los valores inspiran la razón de

ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de

instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas.

Robbins (1991), por lo tanto, toda organización con aspiraciones de

excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y

las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

35

Delgado (1997), en consecuencia, los valores están explícitos en la

voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución

y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El

rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino

también su traducción en patrones de comportamiento que la

organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se

generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por

la alta gerencia. Igualmente son exigióles y se toman en cuenta para la

evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización. La

importancia del valor radica en que se convierte en un elemento

motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el

carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de

identidad del personal con la organización.

Robbins (1991), por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y

asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en

un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con

las bases sociales y culturales. Los valores deben ser claros, iguales

compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la

organización, para que exista un criterio unificado que compacte y

fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización.

2.2.8. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

36

Palomo (2000), las dimensiones del sistema organizacional generan un

determinado clima organizacional, este repercute sobre las motivaciones

de los miembros de la organización y sobre su correspondiente

comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran

variedad de consecuencias para la organización como por ejemplo

productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Para el estudio se considera la medición de cultura organizacional bajo

el instrumento elaborado por los Estadounidense cuya versión popular

es la de Likert Organizacional Porfile. Este instrumento consta de 3

dimensiones:

a) Trabajo en equipo.-

Se entiende como las diversas formas de colaboración entre un grupo de

personas que, con una misión u objetivo común trabajan

coordinadamente y bajo la dirección de un líder para la consecución de

los intereses colectivos.

Básicamente, toda organización está compuesta por un grupo de

personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final

previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se

logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.

Argyris (1993), existen diversas definiciones respecto al significado del

mencionado "trabajo en equipo". Katzenbach y K. Smith, define como al

37

“número reducido de personas con capacidades complementarias,

comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un

planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", según

Luis Riquelme Fritz. "El trabajo en equipo es un conjunto de personas

que cooperan para lograr un solo resultado general".

Bolivar (2000), en esa dimensión el trabajo en equipo es un método de

trabajo colectivo “coordinado” en el que los participantes intercambian

sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos

comunes al realizar una tarea conjunta” De esta manera el trabajo en

equipo es más que un método o modelo operativo.  Es una cultura

basada en el concepto de integración de un equipo humano dentro de

una empresa con el objetivo claro de alcanzar la meta mediante la

interacción entre los miembros y un flujo operacional altamente

coordinado. La química o “dinámica” entre los miembros se fundamenta

en la línea de pensamiento de las personas involucradas en el proyecto. 

Esto significa que el equipo es como las diferentes partes del cuerpo

humano y debe “pensar con la misma cabeza”.  O sea que aunque

desarrollen diferentes funciones están integradas en un organismo y

actúan coordinadamente utilizando un cerebro coordinador.

Chavienato (1999), afirma que para fomentar el trabajo en equipo dentro

de la organización, se necesita actuar y compartir el mismo entusiasmo

para alcanzar la meta del equipo.

38

Dentro de sus ventajas podemos citar:

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en

particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades

manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá

líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el

enriquecimiento mutuo.

Tratándose de seres con capacidad de razocinio, es lógico encontrar

a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que

resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la

solución de problemas.

Se logra la integración de metas específicas en una meta común.

Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.

Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta,

las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse

en un lugar que les resulta grato.

Argyris (1993), sin embargo en un trabajo en equipo es difícil coordinar

las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de

pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre

otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas

diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que

dividan al grupo. Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir

responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie

quiera asumirlos en forma particular.

39

La percepción del trabajo en equipo en una organización administrativa

es cuando todo el personal realiza un trabajo coordinado entre cada uno

de ellos a fin de lograr los objetivos propuestos de la entidad.

b) Cooperación.-

Chiavenato (1999), esta dimensión se refiere al nivel de colaboración

que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los

apoyos materiales y humanos que éstas reciben de su organización. Es

el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un

espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del

grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles

superiores como inferiores.

La cooperación consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte

de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo

compartido, generalmente usando métodos también comunes, en lugar

de trabajar de forma separada en competición.

Castro (2006), la cooperación es la antítesis de la competición; sin

embargo, la necesidad o deseo de competir con otros es un impulso muy

común, que motiva en muchas ocasiones a los individuos a organizarse

en un grupo y cooperar entre ellos para poder formar un conjunto mucho

más fuerte y competitivo. Esta demostrado que la cooperación

40

incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, especialmente la

satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los

empleados.

Velenzuela (2006), por ello, la falta de cooperación es signo que aún

falta mejorar el grado de identificación del personal con la empresa y sus

propósitos, el grado de integración de los equipos de trabajo y del

conjunto de la organización.

De ahí que el personal administrativo debe percibir la cooperación como

el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de

un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del

grupo tanto en forma vertical, como horizontal.

c) Cohesión

Atalaya (1999), grado en que los empleados se ayudan entre sí y se

muestran amables con los compañeros. Esto se considera importante

en cualquier organización, porque cuando el individuo siente cohesión

grupal, el trabajo que requiere mayor esfuerzo lo percibe menos pesado;

por ello es considerado como, el sentimiento de los miembros de la

organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los

directivos y de otros empleados del grupo. Se pone énfasis en el apoyo

mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. Las actividades que

incrementan el número de personas a quienes se les permite

involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas,

41

y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación

incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción

en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados).

Delgado (1997), pero cuando no hay cohesión en el grupo, existen

dificultades en el trabajo y desempeño, discusiones tensas, que va

conduciendo a los trabajadores a mantener una actitud negativa hacia su

puesto de trabajo, inclusive hacia la institución.

El personal administrativo debe percibir la cohesión como la necesidad

de ayudarse entre sí, que les permita involucrarse en la resolución de

problemas, cumplimiento de metas y generación de nuevas ideas.

2.2.9. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

Cejas (1999), existen diversos tipos de clasificaciones de la cultura

organizacional. Por ejemplo: Culturas fuertes y débiles, centralizada y

participativas, etc. Por cuestiones metodológicas se sigue el esquema

presentado por Castro:

Cultura organizacional inadecuada: Castro (2006), describe relativa

identidad de sus miembros para con la institución, tendencias al trabajo

individualista y aislado, se acostumbran a tomar decisiones sin tener en

cuenta las repercusiones que los resultados tendrán sobre los miembros

de la organización, poca coordinación e integración de las unidades o

departamentos, los sistemas de control funcionan sin tener en cuenta los

42

objetivos y estándares mínimos. Poca innovación y generación de

nuevos proyectos, criterios absolutistas en la política de recompensas,

tendencia a los conflictos para resolver los problemas, trabajo promovido

por los directivos sin orientación a los resultados, indiferencia a los

cambios del entorno, poca atención a los detalles, servicial ismos y

sometimiento y permanencia en cargos directivos por antigüedad sin

importar el crecimiento de la organización. Cuando el problema se

agudiza se habla de una cultura organizacional muy inadecuada.

Cultura organizacional adecuada: Castro (2006), es aquella

organización donde la identidad de sus miembros para con la Institución,

tendencia al trabajo en equipo, enfoque hacia las personas, se toma en

cuenta las repercusiones que los resultados tendrán sobre los miembros

de la organización, coordinación e integración de las unidades o

departamentos, los sistemas de control funcionan bajo objetivos e

indicadores establecidos. Preocupación por innovación y proyectos,

sistema de recompensas compartido, tolerancia a los conflictos, los

directivos orientan el trabajo buscando resultados, sistema abierto donde

se toma en cuenta los cambios del entorno, atención a los detalles,

agresividad y competitividad, movilidad en los cargos directivos en pos

del crecimiento de la organización. También podríamos hablar de una

cultura organizacional muy adecuada cuando las características de la

organización superan los estándares antes mencionados.

2.2.10. CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

43

Fischman (2009), cuando se inicia el proceso de cambio cultural se debe

tener el compromiso de que el coaching ayuda a ser mejores personas:

puede ayudar a modelar conductas. El coaching es la mejor estrategia

para conseguir cambios duraderos en las personas y desarrolla líderes.

Para gerenciar el cambio de cultura organizacional se debe hacer a nivel

de las conductas y poco a poco. En la medida en que se demuestre que

las nuevas conductas traen consecuencias positivas, éstas se

convertirán en creencias e irán creando cultura. Para cambiar las

creencias, debemos hacer que las personas asuman las nuevas

conductas y que vean el éxito que estas generan. Sólo así se convertirán

en creencias que a su vez influenciarán futuras conductas, generando

una nueva cultura.

Para que la nueva cultura entre en la organización, se requiere que

todas las prácticas de recursos humanos y las conductas del liderazgo

de los gerentes y jefes estén alineadas con lo que se quiere logra

2.2.11. CONCEPTO DE LIDERAZGO.

Stogdill (1974; Shaw, 1971; La Monica, 1994; Lindgren, 1990) todo

proceso de investigación requiere una definición inicial que posea el

alcance más completo posible en relación con el objeto de estudio. Tras

la revisión bibliográfica se puede comprobar que existen múltiples

44

definiciones de liderazgo formuladas por cada uno de los autores que lo

han estudiado.

Goleman (2002), las primeras definiciones de liderazgo estaban

impregnadas de la idea de que el mismo era ejercido por personas con

ciertos rasgos de personalidad, Bingham (1927); Kilbourne (1935). En

una cantidad importante de definiciones, formuladas con posterioridad,

se pueden encontrar dos elementos comunes:

Por un lado la existencia de una relación entre unas personas en

las cuales la influencia está distribuida de forma desigual.

Por el otro, el hecho de que no hay liderazgo sin seguidores, es

decir, los seguidores deben consentir de una forma implícita o

explícita, en esta relación de influencia.

Los ejemplos acerca de estos dos elementos se repiten. Como muestra

podemos citar las siguientes:

Cowley (1928), el dirigente es la persona que logra hacer que

otros le sigan.

Stogdill (1948), el liderazgo es el proceso de influir en las

actividades del grupo encaminadas a establecer y alcanzar

metas.

Terry (1960), el liderazgo es la actividad de influir en la gente para

que se empeñe de buena gana en los objetivos del grupo.

45

Koontz y Donnell, (1959) el liderazgo consiste en influir en la

gente para que se una en la obtención de cierta meta común.

Está claro, explícita o implícitamente en todas las definiciones,

que la influencia del líder se ejerce con el objetivo de alcanzar

unas metas comunes.

Para, Katz y Kahn (1977) el concepto de liderazgo, desde el punto

de vista de las Ciencias Sociales, tiene tres características, que

incluyen las propias cualidades del líder, la posición adoptada por

el mismo y una serie de conductas determinadas, Lindgren

(1990).

La definición de liderazgo realizada por Tannenbaum, Weschler y

Massarik (1959) es la siguiente: “influencia personal ejercida en

una situación y dirigida –mediante el proceso de comunicación- a

conseguir una o varias metas particulares”.

Estos autores introducen dos elementos importantes en el proceso de

liderazgo: la comunicación y la situación. Este último elemento se

considera clave por diferentes autores que estudian el proceso de

liderazgo.

Horna (2005), a la hora de definir el liderazgo debe tenerse en cuenta el

fenómeno de las capacidades, que han sido concretadas en tres por

parte de Hersey, Blanchard y Johnson (1998): Capacidad de diagnosis

(conocer la exacta situación presente, y discernir qué es lo que se puede

conseguir en el futuro), capacidad de adaptación (aplicar el cambio de

46

comportamiento y otros recursos que posibiliten la transición entre la

actual situación y la que se pretende conseguir), y capacidad de

comunicación (no sólo lograr comprender la situación, sino expresar y

convencer con eficacia).

Horna (2005), a partir de la consideración de estas capacidades,

consideramos que la definición más sencilla y que reúne todas las

características esenciales para que se produzca el proceso de liderazgo,

es la siguiente: “el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de

un individuo o grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta

situación”. Esta definición de liderazgo no debe considerarse reducida a

una organización concreta, o a un tipo de organización. De hecho, existe

liderazgo siempre que se pretenda influir en el comportamiento de

individuos o grupos, tanto en organizaciones de carácter sanitario o en

instituciones educativas, como también en campos como la organización

política, la vida social o la propia familia. Así pues, adoptamos la

definición en la presente investigación por ser la más completa y

ajustada, de acuerdo con las razones apuntadas.

2.2.12. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS EN LOS ESTUDIOS SOBRE

EL LIDERAZGO.

Goleman (2002) la teoría de los rasgos tiene sus antecedentes en la

aludida teoría del “gran hombre”. Esta idea es de fácil asimilación y

aceptación debido a la propia creencia popular en que los líderes tienen

47

unas características propias que los distinguen de los demás. Esta teoría

predominó en la primera mitad del siglo XX. Los avances en los análisis

de los estudios psicométricos facilitaron el estudio de las aptitudes, como

por ejemplo la inteligencia y su relación mediante contrastación empírica

con el liderazgo.

El estudio de Otarola (2005), en el que se pidió a los profesores que

describieran las cualidades de los alumnos líderes en los recreos, es un

trabajo clásico como referencia de este tipo de estudios. Durante esta

etapa se realizaron numerosos estudios que trataron de analizar las

características que tienen los líderes, de hecho Stogdill (1948) recogió

104 estudios sobre este tema, y Mann (1959) reseñó 75 estudios. Es

cierto que la mayoría de los estudios analizaban las cualidades de niños

y estudiantes, y que su comportamiento de liderazgo se desarrollaba en

situaciones informales; además, estos estudios no analizaban la eficacia

de los líderes.

Stephens (1998), volvió a examinar los estudios y agregó otros nuevos

que se habían realizado, en total fueron 163 los estudios analizados; de

ellos, unos estudios analizaban la eficacia del líder y otros el surgimiento

del líder. En este caso eran fundamentalmente estudios en adultos y en

organizaciones formales. El autor de la investigación destacó que en

anteriores revisiones no se había tenido en cuenta la personalidad de los

líderes, y destacó en ellos las características de actividad, inteligencia,

48

dominancia, confianza en si mismo, motivación de logro y habilidades

interpersonales.

Perelman (1984), sin embargo, ha defendido que muchas de esas

características enumeradas no eran rasgos sino habilidades. De esta

forma, la investigación empírica no ha podido refrendar la existencia de

relaciones entre rasgos de la personalidad y efectividad en el liderazgo,

Pervin (1984). Por otra parte, a las críticas anteriores pueden sumarse

otras de carácter metodológico Yukl y Van Fleet (1992); Sánchez Santa-

Bárbara, 1998; Rodríguez Fernández, Sánchez Santa-Bárbara, Zarco

Martín y Martín Quirós, (2004) y que podemos resumir en las siguientes:

En los trabajos realizados la definición del rasgo o no se aportaba,

o era claramente deficiente, lo cual sumado a la dificultad

intrínseca de medir ese rasgo, hacía muy compleja la posibilidad

de comparar los resultados, y a partir de ahí establecer un

conjunto óptimo de rasgos diferenciadores.

La relación entre los rasgos y el éxito como líderes era escasa e

inconsistente, si bien es cierto que se encontraban diferencias

entre las características de los líderes y de los no líderes.

La lista de los potenciales rasgos para ser líderes se hacía cada

vez más extensa a medida que aumentaban las investigaciones y

no se encontraban rasgos universales para distinguir al líder.

49

Por último, modificar rasgos de personalidad para formar un líder

eficaz significaría cambiar su personalidad, lo cual sería muy

discutible desde el punto de vista ético al mismo tiempo que

costoso.

Pérez (2006), a pesar de todo, con esta teoría podemos aventurar qué

tipo de persona es más probable que ocupe una posición de liderazgo,

pero no presupone realmente que actuará eficazmente como líder.

El interés por el estudio de los rasgos nunca se abandonó totalmente a

pesar de las críticas recibidas. De hecho, Gibb, (1969) continuó con esta

teoría y propuso algunas características necesarias para ser líderes:

inteligencia, extraversión, dominancia, empatía… En estudios más

recientes se ha concluido que, efectivamente, resulta evidente que

determinados rasgos aumentan la probabilidad de éxito del líder. Por su

parte Yukl (1994) señaló una relación de rasgos: adaptabilidad a las

situaciones, ambicioso y orientado a los logros, asertivo, cooperativo,

decidido, seguro, dominante, enérgico, persistente, confiado, tolerancia

al estrés y deseoso de asumir responsabilidades, y de habilidades:

inteligente, habilidades conceptuales, creativo, diplomático y discreto,

facilidad de palabra, conocimiento de las tareas grupales, organizado,

persuasivo y habilidades sociales.

50

Rodríguez (2004) La primera característica enumerada es la

“adaptabilidad a las situaciones”, semejante a la versatilidad y flexibilidad

destacada por Stogdill (1974), y la flexibilidad, (entre otras, apuntada por

Kirkpatrick y Locke, 1991), para distinguir a los lideres eficaces de los

que no lo son. Esta adaptabilidad constituyen la centralidad de modelos

que se desarrollaron posteriormente.

2.2.13. ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN KURT LEWIS.

Palomo (2000), propone tres estilos de liderazgo a raíz de su

experimento realizado con niños. El primer bloque de estudios

comparaba los resultados entre los esquemas. Kurt Lewin, Teoría del

campo y experimentación en psicología social, Cuaderno N° 10

autocrático y democrático de liderazgo. Un segundo bloque incluía estos

dos estilos más el de "laissez-faire", un tipo de liderazgo no directivo

comparado con el estilo centrado en el líder (autocrático) y con el

centrado en el grupo (democrático). "Los resultados de estos estudios se

han aducido con mucha frecuencia para mostrar las ventajas de la

democracia sobre la autocracia. Por ejemplo, bajo el liderazgo

autocrático, se producía menos iniciativa y mayor agresión contra los

compañeros que en el resto de los tratamientos. Los grupos dirigidos

democráticamente eran los mejores en estos aspectos y además eran

los más preferidos por la mayoría de los niños. Los grupos "laissez-faire"

mostraban una carencia en objetivos e insatisfacción que no se daban

en los grupos democráticos".

51

Palomo (2000), sin embargo el líder es un sujeto introducido en un

grupo. Se trata de una intromisión que tiene una misión muy precisa:

aquella de organizar el funcionamiento grupal a los efectos de alcanzar

cierto objetivo. En tanto el líder no hace la tarea sino que "favorece" que

el grupo pueda asumirla, se podría deducir que el líder en realidad

cumple funciones de técnico, de especialista, de asesor del grupo para

que el mismo se pueda organizar y trabajar.

Palomo (2000), en todo caso, queda claro que el éxito de la eficacia

grupal en los tres modelos tiene que ver de manera importante con las

características de manipulación del líder de turno ya que el líder asume

la responsabilidad de que el grupo funcione, de que trabaje según el

esquema previsto. O sea que para Lewin el grupo requiere de una

aproximación que fuerce cierto destino.

Estilos de liderazgo por tanto son las formas y maneras de influir en los

demás. Dado el experimento de Kurt Lewin se desprenden 3 estilos de

liderazgo: Liderazgo autoritario, democrático y liberal.

2.2.14. INDICADORES DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.

Palomo (2000) se han usado muchos términos para definir los estilos de

liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los

tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder demócrata y el líder liberal.

52

El líder autócrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La

decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que solamente él es

competente y Rodríguez Emma, (El Liderazgo y sus estilos)

Palomo (2000), capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir

que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede

tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.

La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus

decisiones. Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático

y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder

recompensas o castigos.

El líder democrático: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No

delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices

específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre

muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo

eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y

acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. Líder

participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre

las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación.

El líder liberal: (Rienda suelta): Delega en sus subalternos la autoridad

para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la

53

responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la

estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,

proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz

para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Líder liberal

o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus

subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus

subordinados para establecer sus objetivos.

A modo de presentación se describen a continuación otros estilos de

liderazgo existentes en la actualidad.

1.7. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS (MARCO CONCEPTUAL)

COHESIÓN.

Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables

con los compañeros, Florez (1989).

TRABAJO EN EQUIPO.

Se entiende como las diversas formas de colaboración entre un grupo de

personas que, con una misión u objetivo común trabajan

coordinadamente y bajo la dirección de un líder para la consecución de

los intereses colectivos, Horna (2005).

POLÍTICAS.

54

Guías amplias, generales, para la acción, que deben ayudar en el logro

de los objetivos, Horna (2005).

SATISFACCIÓN DEL TRABAJO.

Actitud general del sujeto, que puede ser positivo o negativa, en relación

al trabajo; por lo regular, es una función de la diferencia entre lo que la

persona desea del trabajo y lo que logra de él, Marquez (2008).

COOPERACIÓN.

Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre

los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y

humanos que éstas reciben de su organización, Marquez (2008).

COMPETENCIA TÉCNICA PROFESIONAL.

Las usuarias se sienten satisfechas cuando el prestador que las atiende

es un buen profesional, eficiente, que acierta en los diagnósticos y en el

tratamiento que le ofrece. Las usuarias sienten respeto y reconocimiento

hacia el prestador que soluciona su problema de salud, Horna (2005).

ESTÍMULO.

Es proporcionar ayuda, inspirar valentía y dar esperanza. Ayudar a un

paciente no sólo se restringe a brindar cuidados o atención por parte del

55

prestador. También es útil escuchar al paciente suministrándole la

información que el necesita, conversando con él a intervalos y

permitiéndole mantener su independencia a cualquier grado que sea

posible. Para realizar su trabajo y comunicarse con eficiencia el

prestador necesita perfeccionar sus propias habilidades al máximo

potencial de modo que su capacidad para dar estímulo no se agote,

Horna (2005).

RELACIONES INTERPERSONALES.

Es el intercambio cara a cara, verbal y no verbal de información y

sentimientos entre individuos. La comunicación interpersonal también

incluye los procesos de educación, motivación y consejera (orientación),

Marquez (2008).

LÍDER.

Persona que por sus cualidades al margen de su posición social, cargo o

función, tiene la capacidad de persuadir o dirigir a otros. Es un vocablo

adaptado al idioma ingles que se deriva de “Leader” Que a su vez

proviene del verbo “To lead” que significa guiar, PUCP (1999).

LIDERAZGO.

Es la acción de mover a la gente en una dirección por medios no

coercitivos. En la administración educativa se constituye en la función

de conducir, guiar, dirigir a los colaboradores sobre la base de la fuerza

56

de las ideas, del carácter, del talento, la voluntad y la habilidad

administrativa hacia el logro de los objetivos institucionales

preestablecidos, Marquez (2008).

LIDERAZGO COMPARTIDO.

Enfoque que postula que cualquier miembro del grupo puede ser líder,

en el sentido de poder actuar y servir a las funciones del grupo. Es así

que el liderazgo distribuido o compartido favorece la acción y la

capacidad de trabajo del grupo, Marquez (2008).

MOTIVACIÓN.

Comúnmente: acción de motivar, es decir de suministrar uno o varios

motivos. En pedagogía (motivación es el proceso que provoca cierto

comportamiento, mantiene la actividad o la modifica). Vigorización y

encauzamiento de nuestra conducta. Dar energía a la conducta y dirigirla

hacia una meta. Las variables motivaciónales son, junto con las

circunstancias, los determinantes más importantes de la conducta,

Florez (1989).

ORGANIZACIÓN.

Es el proceso o resultado de ordenar elementos interdependientes en un

todo lógico, sistemático y funcional. Organización, Psicología de la

Doctrina que estudia el comportamiento de los individuos en las

organizaciones. Una organización es cualquiera estructura donde las

57

personas actúan de una manera coordinada para conseguir los

objetivos, Florez (1989).

CAPITULO III

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

3.1.1.- Tipo de Investigación.

El presente trabajo de investigación es de tipo básico y según el

criterio naturaleza del problema, es una investigación

DESCRIPTIVA – ANALITICA, para la comprobación de las

hipótesis, y sólo se recogen datos de una población que no es

manipulada, ya que trata de describir, explicar la relación de

variables independientes y dependiente.

58

3.1.2.- Diseño de Investigación.

Es el de CAUSA - EFECTO, por que se observará los fenómenos

tal y cómo se dan en el contexto natural, para después analizarlo

y establecer la existencia de vínculos y las asociaciones que

pudieran existir entre las variables.

El diagrama será el siguiente:

O ---------------P.C. O.

M

O --------------- L.

Donde:

M = Muestra

O = Observaciones de las dos variables: Percepción de la

Cultura organizacional (P.C.O.) y Liderazgo (L.) y la relación de

causa – efecto que existe entre ambas variables.

3.2. POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION.

Población y muestra de la investigación.

La población y muestra esta conformado por todo el personal docente y

administrativos que labora en la Escuela Profesional de Trabajo Social,

durante el periodo 2012, el mismo que lo resumimos en el siguiente

cuadro.

CUADRO 01

POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNA – PUNO, PERIODO

2012.59

CONDICIÓN CANTIDAD

DOCENTES 21

ADMINISTRATIVOS 09

TOTAL 30

FUENTE: Dirección de la Facultad de Trabajo Social UNA – Puno ELABORACIÓN: Autor del proyecto de investigación

3.3. TÉCNICAS, INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Y

DISEÑO ESTADISTICO.

Tipo y diseño

3.3.1. OBJETIVO ESPECIFICO 1.

1) Técnica.

La técnica es la ENCUESTA, que tiene por objetivo indagar

profundamente sobre la percepción del Liderazgo ejercido en la Facultad

de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, para

el periodo 2012.

2) Instrumento.

El instrumento utilizado es el CUESTIONARIO DE LIDERAZGO, el

mismo que fue desarrollado en base a las necesidades de información

sobre el Liderazgo Ejercido en la Facultad de Trabajo Social, donde se

evalúan: el carisma, consideración individual, estimulación intelectual,

inspiración y motivación, tolerancia psicológica, trabajo colectivo, clima de

60

aprendizaje y desarrollo curricular, utilizando el cuestionario para ser

respondidos en 4 categorías.

ESCALA:

Totalmente de acuerdo = TDA = 3 pts.

En parte de acuerdo = EPD = 2 pts.

Indiferente = IND = 1 pt.

En desacuerdo = ED = 0 pts.

3) Variables.

Indicadores para evaluar el LIDERAZGO y su desarrollo en el seno de la

organización propuesto por BLACKMORE. (Cit. En Capper, 1995.)

4) Prueba estadística.

Ho : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del

Altiplano, no se realiza un liderazgo adecuado porque mas del

50% de los resultados se encuentran en las categorías de: en

parte de acuerdo, indiferente y en desacuerdo con la gestión de

liderazgo.

Ha : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del

Altiplano, si se realiza un liderazgo adecuado porque mas del

50% de los resultados se encuentran en las categorías totalmente

de acuerdo con la gestión de liderazgo.

Nivel de Significancia:

61

El nivel de significancia o error que elegimos es del 5% que es igual a

= 0.05, con un nivel de confianza del 95%

Prueba estadística a usar: desde que los datos son cualitativos,

usamos la distribución chi - cuadrado, que tiene la siguiente formula:

Región aceptación y rechazo:

Hallamos el valor de la 2 tablas =2 (k-1), 0.95 = =2 3, 0.95 = 7.815

Región de Aceptación : si 2 calculada 7.815

Región de Rechazo : si 2 calculada > 7.815

3.3.2. OBJETIVO ESPECIFICO 2.

1) Técnica.

La técnica es la ENCUESTA, que tiene por objetivo indagar

profundamente sobre la percepción del nivel de Cultura Organizacional

62

Zona de aceptación

Zona de rechazo

0 7.815

que se presenta en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad

Nacional del Altiplano de Puno, para el periodo 2012.

2) Instrumento.

El instrumento utilizado es el CUESTIONARIO DE PERCEPCIÓN DE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL instrumento que fue desarrollado en

base a las necesidades de información de la investigación el mismo que

recoge información sobre: datos demográficos, que comprenden: edad,

estado civil, sexo, tiempo laboral, cargo que desempeña y sobre la

percepción de la Cultura Organizacional.

ESCALA:

S = Siempre ( 0 )

DE = De vez en cuando ( 1 )

CN = Casi nunca ( 2 )

N = Nunca ( 3 )

3) Variables.

La variable Cultura organizacional comprende: el Trabajo en Equipo,

Cooperación y Cohesión que desarrolla el personal, utilizando el

cuestionario para ser respondidos en 4 categorías:

4) Prueba estadística.

Ho : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del

Altiplano, no existe un adecuado nivel de cultura organizacional,

63

porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las

categorías de: casi nunca y nunca.

Ha : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del

Altiplano, existe un adecuado nivel de cultura organizacional,

porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las

categorías de: siempre y de vez en cuando.

Nivel de Significancia:

El nivel de significancia o error que elegimos es del 5% que es igual a

= 0.05, con un nivel de confianza del 95%

Prueba estadística a usar: desde que los datos son cualitativos,

usamos la distribución chi - cuadrado, que tiene la siguiente formula:

Región aceptación y rechazo:

Hallamos el valor de la 2 tablas =2 (k-1), 0.95 = =2 3, 0.95 = 7.815

Región de Aceptación : si 2 calculada 7.815

Región de Rechazo : si 2 calculada > 7.815

64Zona de aceptación

Zona de rechazo

0 7.815

3.3.1. OBJETIVO ESPECIFICO 3.

1) Técnica.

La técnica es la ENCUESTA, que tiene por objetivo indagar

profundamente sobre la percepción del Liderazgo ejercido en la Facultad

de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, para

el periodo 2012.

2) Instrumento.

El instrumento utilizado es el CUESTIONARIO DE LIDERAZGO, el

mismo que fue desarrollado en base a las necesidades de información

sobre el Liderazgo Ejercido en la Facultad de Trabajo Social, donde se

evalúan: el carisma, consideración individual, estimulación intelectual,

inspiración y motivación, tolerancia psicológica, trabajo colectivo, clima de

aprendizaje y desarrollo curricular, utilizando el cuestionario para ser

respondidos en 4 categorías.

ESCALA:

Totalmente de acuerdo = TDA = 3 pts.

En parte de acuerdo = EPD = 2 pts.

Indiferente = IND = 1 pt.

En desacuerdo = ED = 0 pts.

65

3) Variables.

Indicadores para evaluar el LIDERAZGO y su desarrollo en el seno de la

organización propuesto por BLACKMORE. (Cit. En Capper, 1995.)

3) Prueba estadística.

1. Hipótesis nula Ho: No existe relación significativa entre la Cultura

Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de

la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012.

Hipótesis Alterna Ha: Existe relación significativa entre la Cultura

Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de

la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012.

2. La prueba a emplear es la “F”, para el análisis de varios factores o

variables.

Si elegimos un nivel de significancia de y los grados de

libertad son 9 y 110. El valor de la tabla estadística es:

3. Realizamos la comparación respectiva, con la tabla de análisis de

varianza.

ANOVA(b)

Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

Regresión

Residual

Total

a Variables predictoras: 66

b Variable dependiente: Percepción de la Cultura Organizacional

0 1.96 2.0

3.4. PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

Para realizar la recolección de datos en la Facultad de Trabajo Social,

se realizo las coordinaciones de la siguiente manera:

- Para acceder a la información requerida, primeramente se

presento una solicitud dirigida al Director de la Escuela

Profesional de Trabajo Social, con el propósito de recabar los

datos necesarios en la investigación.

- Seguidamente se coordino con los docentes y administrativos que

laboran en la Facultad de Trabajo Social para que nos brinden

información sobre el tema desarrollado, para luego aplicar los

cuestionarios en forma directa.

67

Zona de aceptación

Zona de rechazo

- Obtenida los datos se procedió a procesarlos aplicando la

estadística.

CAPITULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIONES

4.1. RESULTADOS PARA LA VARIABLE INDEPENDIENTE: LIDERAZGO

EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL (OBJETIVO ESPECÍFICO 1).

68

FIGURA 1

IDENTIFICACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO: CARISMA, ENTUSIASMO Y CONFIANZA EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL

Frente a la afirmación “La Dirección de mi institución hace que me entusiasme

con mi trabajo” el 60% de los docentes manifiestan que están en total acuerdo,

el 33% de los docentes manifiestan que están en parte de acuerdo y el 7% de

los docentes manifiestan que son indiferentes.

En el reactivo “Desarrolla en mi un fuerte sentido de lealtad con la institución”,

el 50% de los docentes y administrativos manifiestan que están en total

acuerdo, el 30% de los docentes manifiestan que están en parte de acuerdo el

20% de los docentes manifiestan que son indiferentes y ninguno de los

docentes manifiestan que están en desacuerdo.

En la proposición “Me siento orgulloso de trabajar con el/ella”, el 57% de los

docentes y administrativos manifiestan que están en total acuerdo, el 27%

69

manifiestan que están en parte de acuerdo el 17% manifiestan que son

indiferentes y ninguno de los docentes manifiestan que están en desacuerdo.

De los resultados se establece que el entusiasmo y confianza ejercido por la

dirección de la Facultad de Trabajo Social de la UNA – Puno es aceptado por

los docentes y administrativos.

Goleman (2002), el modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones

para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de

inteligencia emocional. En este sentido, los líderes emocionalmente inteligentes

despiertan de forma natural la resonancia y su pasión y entusiasmo lo

transmiten a todo el grupo, alientan en sus subordinados cierto grado de

bienestar que invita a compartir las ideas, aprender de los demás, asumir

decisiones en grupo y hacer que las cosas funcionen, lo mismo que ocurre con

el liderazgo ejercido en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad

Nacional del Altiplano de Puno.

Valverde (2005), de manera contraria el disonante crea grupos

emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la sensación de

hallarse desconectados de los demás. Lamentablemente muy frecuentemente

sucede esto en algunas instituciones de nuestro ámbito. Este tipo de

interacción genera severos estragos emocionales. Frecuentemente cuando el

líder pierde el control y arremete verbalmente a sus empleados, la reacción

inmediata es ponerse a la defensiva, eludir la propia responsabilidad y evitar en

la medida de las posibilidades el contacto emocional. Son notorias las

70

sensaciones de agotamiento, decepción y pérdida de interés por la actividad

laboral, como consecuencia del contacto diario con su trabajo.

FIGURA 2

IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL ORIENTACIÓN, TOLERANCIA

71

Frente a la proposición, la dirección “Me informa de las decisiones que afectan

mi trabajo.” el 83% de los docentes y administrativos manifiestan que están en

total acuerdo, el 17% de los docentes manifiestan que están en parte de

acuerdo.

En la aseveración “Me explica las razones de los programas, prácticas etc” el

47% de los docentes y administrativos manifiestan que están en total acuerdo,

el 30% de los docentes manifiestan que están en parte de acuerdo el 20% de

los docentes y administrativos manifiestan que son indiferentes y el 3% de los

docentes y administrativos manifiestan que están en desacuerdo.

En la afirmación “Ayuda mucho a los/las profesores/as recién llegados.” el 57%

de los docentes y administrativos manifiestan que están en total acuerdo, el

27% de los docentes y administrativos manifiestan que están en parte de

acuerdo y el 13% manifiestan que son indiferentes y el 3% de los docentes y

administrativos manifiestan que están en desacuerdo.

De los resultados se establece que la información, orientación y tolerancia

ejercido por la dirección de la Facultad de Trabajo Social de la UNA Puno es

aceptado por la mayoría de los docentes y administrativos.

Con lo observado en la facultad de Trabajo Social y según lo concluido por;

Boyatzis y Mckee (2002), la tarea de todo líder debe despertar aquellos

sentimientos positivos de sus subordinados y lo anterior ocurre cuando éste

promueve el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor de

72

las personas. En síntesis, la tarea fundamental del liderazgo tiene una carga

eminentemente emocional. El adecuado conocimiento y la gestión de las

emociones desempeñan un papel importante en la eficacia del liderazgo. El

estado de ánimo y las acciones que realizan y cometen los líderes tienen un

efecto tan profundo en las personas a las que lideran. En épocas de crisis,

todas las miradas están orientadas hacia el líder a quien se le busca una cierta

orientación emocional. La opinión del líder tiene una importancia especial y su

modo de interpretar, dar sentido y reaccionar emocionalmente ante una

determinada situación, le convierte en el principal gestor del significado de un

grupo. En este sentido debemos resaltar que, si un líder carece de capacidad

de encaminar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará

adecuadamente. La función emocional del líder es primordial en los dos

contextos del término, como acto original y como el acto más importante del

liderazgo. El líder es la persona que mejor sabe encauzar las emociones de un

determinado grupo y ésta es la principal tarea que tiene en el ámbito de la

organización moderna en cualquiera de sus niveles.

Delgado (1999), el líder de un grupo humano es la persona más capaz de influir

en las emociones de los demás. Cuando las emociones se orientan en

direcciones positivas que promueven el entusiasmo, el grupo humano puede

alcanzar niveles importantes de funcionamiento, mientras que, de forma

contraria, si las emociones del líder promueven resentimiento o ansiedad, el

grupo se encaminará hacia la destrucción o desintegración. Lo anterior resalta

un aspecto esencial del liderazgo: su efecto traspasa los límites del simple

hecho de hacer bien un trabajo. En la Facultad de Trabajo Social este aspecto

73

esta bien encaminado según los resultados de la mayoría de los docentes y

administrativos.

FIGURA 3

IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE ESTIMULACIÓN INTELECTUAL, APOYO Y DIALOGO

74

En el cuadro evaluamos el liderazgo de la dirección, considerando la

estimulación intelectual, apoyo y dialogo de la dirección.

Frente a la afirmación “Me anima a solucionar problemas y generar ideas

nuevas” el 53% de los docentes y administrativos manifiestan que están

totalmente de acuerdo, el 27% de los docentes y administrativos manifiestan

que están en parte de acuerdo el 20% manifiestan ser indiferentes y ninguno

de los docentes manifiestan que están totalmente desacuerdo.

En la afirmación “Me da razones para que cambie mi forma de pensar sobre los

problemas” el 43% de los docentes y administrativos manifiestan que están

totalmente de acuerdo, el 33% de los docentes y administrativos manifiestan

que están en parte de acuerdo el 20% manifiestan ser indiferentes y el 7% de

los docentes y administrativos manifiestan que están totalmente desacuerdo.

En la afirmación “Intenta que use la razón y la lógica en lugar de opinar sin

base alguna” el 40% de los docentes y administrativos manifiestan que están

totalmente de acuerdo, el 37% de los docentes manifiestan que están en parte

de acuerdo el 17% de los docentes manifiestan ser indiferentes y el 7% de los

docentes y administrativos manifiestan que están totalmente desacuerdo.

Casares (1999), el capital intelectual como concepto está dando importancia al

conocimiento humano en términos de capacidad o de manifestación del saber

orientado al logro de resultados importantes en el quehacer empresarial. Si

pudiéramos expresarlo en términos matemáticos podríamos decir que es la

75

suma de conocimientos expresados en aspectos de índole tecnológico, de

índole de la información y de índole de las habilidades humano –

administrativas, parte integrante de la dinámica de los procesos humanos:

motivación, creatividad e innovación, comunicación, trabajo en equipo,

desarrollo personal, solución de problemas, el liderazgo, entre otros. Tal como

se observa la dinámica, acompañada del desarrollo organizacional nos

demuestran la relación estrecha existente entre la competitividad

organizacional y el capital intelectual, en búsqueda de una mayor satisfacción

de los clientes.

Cornejo y Rosado (2002), el capital intelectual está referido a la capacidad,

identidad y el potencial para fundamentar la existencia, competitividad y el

destino de cualquier organización y país, que estratégicamente intente

participar o formar parte activa en esta época de cambios y en este mundo

globalizado.

De los resultados se establece que la estimulación intelectual, apoyo y dialogo

ejercido por la dirección, de la Facultad de Trabajo Social es aceptado por la

mayoría de los docentes y administrativos.

76

FIGURA 4

IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE INSPIRACION, MOTIVACIÓN A LOS DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS

77

Evaluamos el liderazgo de la dirección, considerando en el presente cuadro la

inspiración y motivación a los docentes y administrativos de parte de la

dirección.

En la aseveración “Contribuye a desarrollar en mí un fuerte sentido de

pertenencia e identidad con la institución”. El 83% de los docentes y

administrativos manifiestan que están totalmente de acuerdo, el 17% de los

docentes manifiestan que están en parte de acuerdo.

En la afirmación “Me implica en la consecución de los objetivos de la institución

colegio” el 43% de los docentes y administrativos manifiestan que están

totalmente de acuerdo, el 33% de los docentes y administrativos están en

parte de acuerdo el 20% de los docentes manifiestan ser indiferentes y el 3%

de los docentes y administrativos manifiestan que están totalmente

desacuerdo.

Frente a la proposición “Confío en ella (el) para lograr los objetivos propuestos”

el 57% de los docentes y administrativos manifiestan que están totalmente de

acuerdo, el 27% de los docentes manifiestan que están en parte de acuerdo el

13% de los docentes manifiestan ser indiferentes y el 3% de los docentes y

administrativos manifiestan que están totalmente desacuerdo

Casares (1999), en la actualidad, el factor humano es tal vez la primera y la

más importante causa generadora de la productividad, pero en la práctica, los

directivos de las organizaciones vienen confundiendo muy a menudo la causa

78

de la productividad con el medio o instrumento. Por lo general se comete el

error – creemos que involuntario – que la productividad y la calidad dependen

de la tecnología, de los sistemas, de las máquinas, del avance científico, del

financiamiento o de otros medios.

Bolívar (2000), la verdadera causa de la productividad es la que está referida a

la cultura organizacional, las actitudes, la motivación, el compromiso y la

filosofía de vida, que cuando se respaldan en los instrumentos adecuados,

pueden lograr resultados importantes. Son diversas y variadas las experiencias

que han demostrado que por muchos recursos tecnológicos y financieros que

una organización posea, éstos no son suficientes para el logro de resultados

productivos. Lo anterior nos indica que es la voluntad del hombre y su decisión

interna de hacer las cosas mejor la verdadera causa de la labor productiva, y

en esto el liderazgo es crucial y según lo observado en las encuestas podemos

determinar que este aspecto también se esta desarrollado adecuadamente en

la Facultad de Trabajo Social.

79

FIGURA 5

IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE TOLERANCIA PSICOLÓGICA Y SENTIDO DEL HUMOR

80

Consideramos en el presente cuadro la tolerancia psicológica y sentido del

humor de parte de la dirección.

En la proposición “Usa el sentido del humor para clarificarme su visión”. el 77%

de los docentes manifiestan que están totalmente de acuerdo, el 13% de los

docentes manifiestan que están en parte de acuerdo el 10% de los docentes y

administrativos manifiestan indiferencia.

Frente la aseveración “Emplea el sentido del humor para resolver los conflictos

que surgen en la institución” el 43% de los docentes y administrativos

manifiestan que están totalmente de acuerdo, el 30% de los docentes

manifiestan que están en parte de acuerdo, el 23% de los docentes manifiestan

indiferencia y el 3% manifiestan que están totalmente desacuerdo.

En la afirmación “Recurre al sentido del humor para indicarme mis

equivocaciones” el 53% de los docentes y administrativos manifiestan que

están en totalmente de acuerdo, el 33% manifiestan que están en parte de

acuerdo el 13% de los docentes y administrativos manifiestan indiferencia.

Schneider (1995), nos indica que, la facilidad con la que podemos descubrir la

existencia de los estados emocionales del líder depende de factores como, la

expresividad de su rostro, de su voz y de sus gestos. Cuanto mayor sea su

capacidad para trasladar o transferir sus emociones, con mayor celeridad y

presteza se difundirán éstas, expresado en otros términos, cuanto más abierto

81

sea el líder, o sea, cuanto mejor exprese sus emociones, más rápidamente se

producirá esa transmisión de hábitos, actitudes y simpatías (contagio). Lo

anterior se resume en que las personas con más talento se sienten atraídas por

aquellos líderes emocionalmente inteligentes.

Alvarez (2000), por el contrario, los líderes que se manifiestan negativamente,

parecen causar aversión a los demás. Los estados de ánimo positivo o

negativo, tienden a una duración muy larga o prolongada. Cuando las personas

se sienten optimistas, dirigen su interés en aquellos aspectos positivos y

recuerdan los aspectos buenos, cuando se sienten mal, la atención se enfoca

hacia aquellos aspectos negativos. Por lo tanto, no es ajeno, a que las

personas deseen estar con aquellas que son emocionalmente positivas y que

les hagan sentir bien. En resumen, las personas trabajan mejor cuanto mejor

se sienten, se alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos

dispone anticipadamente a la acción, y lo observado en la Facultad de Trabajo

Social no difiere mucho del buen ánimo que puede transmitir la dirección, por

ser mayoritariamente aceptada en sus indicadores.

82

FIGURA 6

IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE TRABAJO COLECTIVO EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL

Consideramos en el presente cuadro el trabajo colectivo que ejerce la

dirección. Frente a la proposición “Establece metas educativas claras” el 53%

de los docentes y administrativos manifiestan que están totalmente de acuerdo,

el 23% de los docentes manifiestan que están en parte de acuerdo el 13% de

los docentes manifiestan indiferencia y el 10% manifiestan que están

totalmente desacuerdo.

En la afirmación “Hace que los proyectos de la Institución sea algo más que

una exigencia formal” el 43% de los docentes y administrativos manifiestan que

están totalmente de acuerdo, el 30% de los docentes manifiestan que están en

parte de acuerdo el 17% manifiestan indiferencia y el 10% de los docentes

manifiestan que están totalmente desacuerdo.

Frente a la aseveración “Clarifica y reflexiona colectivamente sobre las metas

de la Institución” el 50% de los docentes y administrativos manifiestan que

están totalmente de acuerdo, el 27% de los docentes manifiestan que están en

parte de acuerdo el 17 % de los docentes y administrativos manifiestan

indiferencia y el 7% de los docentes manifiestan que están totalmente

83

desacuerdo. De los resultados se establece que el trabajo colectivo ejercido por

la dirección de la Institución tiene buena aceptación de la mayoría.

Goleman (2002), nos indica que, la cultura organizacional exige la participación

de líderes que contribuyan a la construcción de los espacios que puedan

privilegiar las distintas formas que competen a una sana relación y de las

energías que el hombre orienta hacia todo proceso de mejora continua. Por

otro lado, la competitividad es considerada como la estrategia y la capacidad

organizacional enmarcada en valores, orientada al beneficio del personal que

conforman a las organizaciones y de los clientes. La dinámica que existe entre

la competitividad organizacional y el capital intelectual, están en la búsqueda

de una mayor satisfacción de los clientes. Si consideramos al capital

intelectual, al capital emocional y al compromiso ético – social – trascendente,

podemos recalcar la importancia que engloba a toda la energía humana. Los

tres conceptos dan como resultado lo que se denomina la sabiduría que los

líderes de las organizaciones deben buscar, para propiciar el auténtico éxito,

como fundamento en la sana contribución al beneficio de la sociedad.

Alvarez (2000), la calidad y la productividad se logran a través de una serie de

instrumentos, sistemas, procesos y una cultura de la calidad, sustentada por la

acción decidida de los líderes. Si bien la productividad responde a conceptos

económicos, econométricos e industriales, incuestionablemente antes que

nada es un fenómeno humano. La verdadera causa de la productividad es la

que está referida a la cultura organizacional, o sea, las actitudes, la motivación,

el compromiso y la filosofía de vida, que cuando están respaldados en

84

instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes, es por ello que

este aspecto se debe mejorar y trabajar en conjunto en la Facultad de Trabajo

Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno.

FIGURA Nº 7

IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE CLIMA DE APRENDIZAJE Y VALORACIÓN DE APORTES

85

Evaluamos el liderazgo de la dirección, considerando en el presente cuadro el

clima de aprendizaje y valoración de aportes que ejerce la dirección.

Frente a la proposición “Establece una comunicación clara y fluida entre los

miembros de la comunidad” el 67% de los docentes y administrativos

manifiestan que están totalmente de acuerdo, el 17% de los docentes

manifiestan que están en parte de acuerdo, el 5% de los docentes manifiestan

indiferencia.

En al afirmación “Promueve un espíritu de trabajo colaborativo entre todos los

docentes y administrativos” el 73% de los docentes y administrativos

manifiestan que están totalmente de acuerdo, el 20% de los docentes

manifiestan que están en parte de acuerdo el 7% de los docentes manifiestan

indiferencia.

En la expresión “Respeta las aportaciones de cada miembro al desarrollo de la

institución” el 70% de los docentes y administrativos manifiestan que están en

totalmente de acuerdo, el 27% manifiestan que están en parte de acuerdo, el

3% de los docentes manifiestan indiferencia.

De los resultados se establece que el clima de aprendizaje y valoración de los

aportes ejercidos por la dirección de la Institución, tiene buena aceptación de la

mayoría de los docentes y administrativos.

86

Horna (2005), son diversas las experiencias que han demostrado que por

muchos recursos tecnológicos y financieros que una organización posea, éstos

no son suficientes para el logro de resultados productivos. De lo anterior

podemos afirmar que es la voluntad del hombre y su decisión interna de hacer

las cosas mejor la verdadera causa de la labor productiva y en esto el liderazgo

es crucial. El líder actual tiene que adoptar el compromiso de ir construyendo

una cultura organizacional donde se haga más equitativo, significativo y

trascendente el trabajo, en otras palabras el compromiso de crear un ambiente

más productivo. La opinión del líder tiene una importancia especial y su modo

de interpretar, dar sentido y reaccionar emocionalmente ante una determinada

situación, le convierte en el principal gestor del significado de un grupo.

FIGURA 8

IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE DESARROLLO CURRICULAR

87

Evaluamos el liderazgo de la dirección, considerando en el presente cuadro el

desarrollo curricular que se ejerce.

En la aseveración sobre su directora “Dedica el tiempo necesario al desarrollo

curricular”, el 73% de los docentes y administrativos manifiestan que están

totalmente de acuerdo, el 20% de los docentes y administrativos manifiestan

que están en parte de acuerdo, el 7% de los docentes manifiestan indiferencia.

Frente a la proposición “Promueve las adaptaciones curriculares necesarias” el

53% de los docentes y administrativos manifiestan que están en totalmente de

acuerdo, el 20% de los docentes manifiestan que están en parte de acuerdo, el

7% de los docentes manifiestan indiferencia.

En la afirmación “Sugiere la asignación de los cursos y asignaturas a los

docentes teniendo en cuenta criterios académicos.” el 53% de los docentes y

administrativos manifiestan que están en totalmente de acuerdo, el 23% de los

docentes manifiestan que están en parte de acuerdo el 17% de los docentes

manifiestan indiferencia

En la expresión “Realiza una política consensuada para el establecimiento de

criterios de evaluación” el 67% de los docentes manifiestan que están

totalmente de acuerdo, el 20% de los docentes manifiestan que están en parte

de acuerdo, el 10% de los docentes manifiestan indiferencia y el 3% de los

docentes manifiestan que están totalmente desacuerdo

88

Fuentes (2004), los investigadores del experimento de Hawthorne, constataron

que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o

fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo

rodean. La capacidad social establece principalmente el nivel de competencia y

de eficiencia y no la capacidad que la persona tiene para realizar

correctamente los movimientos en un tiempo previamente establecido, aspecto

que enfatizaba la teoría clásica. Cuanto más integrado se encuentre el

trabajador, mayor será la disposición para producir. De los resultados se

establece que el desarrollo curricular ejercido por la dirección de la Institución,

tiene buena aceptación de la mayoría de los docentes y administrativos.

PRUEBA DE HIPÓTESIS PARA DETERMINAR EL NIVEL DE LIDERAZGO EJERCIDO POR LA DIRECCIÓN:

Se realiza la prueba de hipótesis utilizando la Chi – cuadrada, entre los valores

observados y esperados, tomando como datos el promedio final de la variable

liderazgo para cada una de las categorías. Considerando los siguientes pasos:

1. Prueba de Hipótesis:

Ho : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del

Altiplano, no se realiza un liderazgo adecuado porque mas del

50% de los resultados se encuentran en las categorías de: en

parte de acuerdo, indiferente y en desacuerdo con la gestión de

liderazgo.

Ha : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del

Altiplano, si se realiza un liderazgo adecuado porque mas del

89

50% de los resultados se encuentran en las categorías totalmente

de acuerdo con la gestión de liderazgo.

2. Nivel de Significancia:

El nivel de significancia o error que elegimos es del 5% que es igual a =

0.05, con un nivel de confianza del 95%

3. Prueba estadística a usar: desde que los datos son

cualitativos, usamos la distribución chi - cuadrado, que tiene la siguiente

formula:

Región aceptación y rechazo:

Hallamos el valor de la 2 tablas =2 (k-1), 0.95 = =2 3, 0.95 = 7.815

Región de Aceptación : si 2 calculada 7.815

Región de Rechazo : si 2 calculada > 7.815

90

Zona de aceptación

Zona de rechazo

0 7.815

4. Calculo de la prueba estadística: Frecuencias observadas y

esperadas

  Frecuencias observadas

Frecuencias esperadas

Totalmente de acuerdo 18,1 7,5En parte de acuerdo 7,0 7,5Indiferente 4,1 7,5En desacuerdo 0,8 7,5TOTAL 30,0 30,0

Usando la formula calculamos los resultados teniendo:

2 calculada = 22.53

5. Decisión: Desde que 2calculada = 22.53 mayor que 2 tabla = 7.815, de

donde rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna,

concluyendo que; en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad

Nacional del Altiplano, si se realiza un liderazgo adecuado porque mas

del 50% de los resultados se encuentran en las categorías totalmente de

acuerdo con la gestión de liderazgo, a un nivel de Significancia o error

del 5%.

91

4.2. RESULTADOS PARA LA VARIABLE DEPENDIENTE: PERCEPCIÓN DE

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA FACULTAD DE TRABAJO

SOCIAL (OBJETIVO ESPECÍFICO 2).

FIGURA 9

92

EVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNA – PUNO, 2012

En el cuadro evaluamos el nivel de TRABAJO EN EQUIPO, que se realiza en

la Facultad de Trabajo Social, donde observamos que para el indicador “Existe

enfrentamientos y conflictos entre sus compañeros”, el 93% opina que nunca

se presentan y solo el 7% opinan que casi nunca se presentan, para el

indicador “En su centro de trabajo sus miembros fomentan los problemas de

sus colegas” el 77% opina que nunca se presenta y el 23% casi nunca, para el

indicador “Cuando alguien tiene duda en el trabajo se le pregunta a una colega”

observamos que el 73% opina que siempre ocurre eso, mientras que el 20%

opina que es de vez en cuando, para el indicador “En su centro se planifica el

trabajo en conjunto” observamos que el 77% opina que siempre ocurre así,

mientras que el 17% opina que se realiza de vez en cuando, para el indicador

“Las decisiones importantes referentes al desarrollo institucional se discuten

entre todos sus miembros” observamos que el 60% manifiesta que siempre

ocurre así, y el 33% opina que se realiza de vez en cuando.

Douglas (1972), los líderes organizacionales no pueden desarrollar una

estructura organizativa de manera que todas las personas hallen la satisfacción

total de sus necesidades personales. Esta tarea es difícil en vista de la

dificultad existente para cumplir con las necesidades de todos los integrantes

de una organización mediante el planteamiento de una misma estructura. Los

individuos se satisfacen en la interacción con otros individuos, y por lo tanto el

93

grupo, más que el individuo, puede determinar lo que es fuente de satisfacción

individual.

Castro (2006), cuando la estructura organizativa no consigue colmar las

necesidades individuales, los miembros la conformarán de modo tal que

puedan obtener la mayor satisfacción personal, aspecto que esa siendo

trabajado adecuadamente en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad

Nacional del Altiplano de Puno.

FIGURA 10

EVALUACIÓN DE LA COOPERACIÓN EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNA – PUNO, 2012

94

En el cuadro evaluamos el nivel de COOPERACIÓN, que se realiza en la

Facultad de Trabajo Social, donde observamos que para el indicador “Si

alguien tiene un rato libre y hay un compañero que está ocupado y/o

trabajando, le echa una mano”, el 70% opina que siempre se realiza, mientras

que el 23% opinan que de vez en cuando de presenta, para el indicador “Se

siente un ambiente tenso entre sus colegas” el 33% opina que nunca se

presenta y el 60% casi nunca, para el indicador “Los miembros de su institución

son muy unidos” observamos que el 77% opina que siempre ocurre así,

mientras que el 13% opina que es de vez en cuando, y solo el 10% opina que

casi nunca, para el indicador “En su institución se respira un ambiente

amistoso” observamos que el 83% opina que siempre ocurre así, mientras que

el 10% opina que se realiza de vez en cuando, para el indicador “Se siente

orgulloso de formar parte de su institución” observamos que el 100% manifiesta

que siempre ocurre así.

Casares (1999) el líder actual tiene que adoptar el compromiso de ir

construyendo una cultura organizacional donde se haga más equitativo,

significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras crear un ambiente más

productivo. El líder es el primer promotor de la productividad, quien a través de

su capacidad y de sus habilidades, permite ir creando una atmósfera que invita

a la productividad. Por lo tanto, la relación liderazgo – productividad es

importante.

Martínez (2006), al hablar de una cultura sustentada en valores, ésta debe

estar animada por un líder, quien permanentemente promueve, refuerce y

95

brinde el poder al trabajo en equipo; un líder que pueda comunicarse y hacer

contacto con su gente, de tal manera que propicie la sinergia y que promueva

los cambios organizacionales En general podemos establecer que existe un

buen nivel de cooperación en la Facultad de Trabajo social de la Universidad

Nacional del Altiplano de Puno.

FIGURA 11

EVALUACIÓN DE LA COHESIÓN EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNA – PUNO, 2012

96

En el cuadro evaluamos el nivel de COHESIÓN, que se realiza en la Facultad

de Trabajo Social, donde observamos que para el indicador “Muchos colegas

dificultan el trabajo y desempeño de los demás”, el 50% opina que casi nunca

ocurre esto, mientras que el 30% opinan que nunca ocurre, para el indicador

“Muchos compañeros están pensando cambiar de puesto” el 37% opina que

casi nunca se presenta y el 33% de vez en cuando, para el indicador “En las

reuniones se observan discusiones tensas” observamos que el 50% opina que

casi nunca ocurre, mientras que el 43% opina que nunca ocurre, y solo el 7%

opina que ocurre de vez en cuando, para el indicador “La mayoría de sus

colegas si pudieran no trabajarían aquí” observamos que el 60% opina que

nunca ocurre, mientras que el 23% opina que casi nunca ocurre, para el

indicador “Sus colegas indican que su institución nunca funcionará bien”

observamos que el 70% manifiesta que nunca ocurre, mientras que el 23%

opina que de vez en cuando.

Marquez (2006), existe el error frecuente que supone que para el logro de una

organización eficaz sólo basta poner atención a los objetivos, los controles y

otros aspectos de índole estructural y que son propios al proceso

administrativo. Pero, existe otro aspecto que es necesario tomar en cuenta y

este pasa por empezar a reconocer que las organizaciones forman parte de la

sociedad y éstas no pueden divorciarse de las motivaciones y las necesidades

humanas.

Davis (2000), cualquier persona integrante de una organización debe

satisfacerse con el esfuerzo que desarrolla en su trabajo y la organización debe

97

permitirle a la persona un lugar en su estructura, y según los resultados

obtenidos podemos decir que en la Facultad de Trabajo Social existe un buen

nivel de cohesión.

PRUEBA DE HIPÓTESIS PARA DETERMINAR EL NIVEL DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL:

Se realiza la prueba de hipótesis utilizando la Chi – cuadrada, entre los valores

observados y esperados, tomando como dato el promedio final de la variable

cultura organizacional para cada una de las categorías. Considerando los

siguientes pasos:

1. Prueba de Hipótesis:

Ho : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del

Altiplano, no existe un adecuado nivel de cultura organizacional,

porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las

categorías de: casi nunca y nunca.

98

Ha : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del

Altiplano, existe un adecuado nivel de cultura organizacional,

porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las

categorías de: siempre y de vez en cuando.

2. Nivel de Significancia:

El nivel de significancia o error que elegimos es del 5% que es igual a =

0.05, con un nivel de confianza del 95%

3. Prueba estadística a usar: desde que los datos son cualitativos,

usamos la distribución chi - cuadrado, que tiene la siguiente formula:

Región aceptación y rechazo:

Hallamos el valor de la 2 tablas =2 (k-1), 0.95 = =2 3, 0.95 = 7.815

Región de Aceptación : si 2 calculada 7.815

Región de Rechazo : si 2 calculada > 7.815

99

Zona de aceptación

Zona de rechazo

0 7.815

4. Calculo de la prueba estadística: Frecuencias observadas y

esperadas

  Frecuencias observadas

Frecuencias esperadas

Siempre 14,2 7,5

De vez en cuando 4,1 7,5

Casi nunca 6,3 7,5

Nunca 5,4 7,5

TOTAL 30,0 30,0

Usando la formula calculamos los resultados teniendo:

2 calculada = 8.3265

5. Decisión: Desde que 2calculada = 8.3265 mayor que 2 tabla = 7.815, de

donde rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna,

concluyendo que; en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad

Nacional del Altiplano, existe un adecuado nivel de cultura

organizacional, porque mas del 50% de los resultados se encuentran en

las categorías de: siempre y de vez en cuando, a un nivel de

Significancia o error del 5%.

100

4.3. ANALISIS MULTIVARIADO PARA DETERMINAR LAS HIPÓTESIS. 4.3.1. RESULTADOS PARA EL OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVO

ESPECÍFICO Nº 3.

Hipótesis General:

Existe una correlación significativa entre los niveles observados de

Cultura Organizacional y el nivel de Liderazgo ejercido en la Facultad de

Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo

2012.

PRIMERO:

CUADRO Nº 02

MODELO DE REGRESIÓN LINEAL.

Modelo R R Square Adjusted R SquareStd. Error of the

Estimate1 ,498(a) ,248 ,233 8,133

101

a Predictores: (Constante), Carisma, entusiasmo y confianza, Consideración individual, orientación y tolerancia, Estimulación intelectual, apoyo y diálogo, Inspiración y motivación a los profesores, Tolerancia psicológica y sentido del humor, Trabajo colectivo..

INTERPRETACIÓN.

Según el modelo de regresión lineal múltiple, podemos establecer que

existe un alto grado de relación entre las dimensiones de la variable

independiente, representado por: Carisma, entusiasmo y confianza,

Consideración individual, orientación y tolerancia, Estimulación

intelectual, apoyo y diálogo, Inspiración y motivación a los profesores,

Tolerancia psicológica y sentido del humor, Trabajo colectivo, y la

variable dependiente Cultura Organizacional el mismo que presenta un

24.8% de relación es decir un 24.8% del nivel de Cultura Organizacional

que se presenta en la Facultad de Trabajo Social.

SEGUNDO:

CUADRO Nº 03

ANÁLISIS DE VARIANZA (ANOVA) PARA PROBAR LA

HIPÓTESIS GENERAL

Suma de

cuadrados G.L.

Media

Cuadrática F Sig.

Regresión 3104,348 3 1034,783 15,644 ,000(a)

Residual 9392,810 26 66,147

Total 12497,158 29

a Variables predictoras: (Constante), Carisma, entusiasmo y confianza, Consideración individual, orientación y tolerancia, Estimulación intelectual, apoyo y diálogo, Inspiración y motivación a los profesores, Tolerancia psicológica y sentido del humor, Trabajo colectivo.b Variable dependiente: NIVEL DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

PRUEBA DE HIPÓTESIS GENERAL:

102

Pasos:

1. Planteamiento de las Hipótesis:

Hipótesis nula Ho: No existe relación significativa entre la

Cultura Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo

Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo

2012.

Hipótesis Alterna Ha: Existe relación significativa entre la

Cultura Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo

Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo

2012.

2. La prueba que se emplea es ANOVA con una distribución “F -

Snedecor”.

Si elegimos un nivel de significancia de y los grados de

libertad son 3 y 26 El valor de la tabla estadística es:

3. Realizamos la comparación respectiva:

0 4.68 …… 15.64

4. Conclusión: Desde que el valor de la, F calculada = 15.64 mayor al

103

Zona de aceptación

Zona de rechazo

valor de la F tablas = 4.68, rechazamos la hipótesis nula y aceptamos

la hipótesis alterna de donde concluimos que, existe influencia

significativa del Liderazgo en los niveles de Cultura Organizacional

en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del

Altiplano de Puno, periodo 2012. A un nivel de significancia del 5% o

0.05.

TERCERO: SELECCIÓN DE LOS FACTORES DE MAYOR

INFLUENCIA – (OBJETIVO ESPECÍFICO 3).

Para determinar cuales son Factores que más están influyendo en la

variable dependiente, hacemos uso de la distribución T-Student para

pruebas independientes, según los resultados del paquete estadístico

SPSS.

CUADRO 01

COEFICIENTES PARA DETERMINAR LOS FACTORES DE

LIDERAZGO DE MAYOR INFLUENCIA EN LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes estandarizado

sBeta

t

Sig. B Error típ.

(Constante) -3,652 7,578 -,482 ,631

Carisma, entusiasmo y confianza ,075 ,068 ,090 1,107 ,270

Consideración individual 1,440 ,462 ,251 3,119 ,002

104

Orientación y tolerancia 5,477 1,669 ,290 3,281 ,001

Estimulación intelectual ,198 ,084 ,231 2,340 ,021

apoyo y diálogo ,079 ,105 ,080 ,760 ,449Inspiración y motivación a los docentes y administrativos

-,021 ,085 -,028 -,241 ,810

Tolerancia psicológica y sentido del humor ,174 ,064 ,302 2,703 ,008

Trabajo colectivo ,046 ,054 ,082 ,850 ,397

a Variable dependiente: Nivel de Cultura Organizacional.

Los resultados de nivel de significancia independiente, según las pruebas

T-Student, nos indican que, los factores que influyen son: La

Consideración individual, orientación y tolerancia, Estimulación intelectual

y Tolerancia psicológica y sentido del humor.

Robbins (1999). El enfoque humanístico de la administración promovió una

verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa desarrollada y

conocida hasta principios del siglo XX. Esta teoría surge ante la necesidad de

contrarrestar la fuerte deshumanización existente en el trabajo, con la

aplicación de métodos científicos, rigurosos, rutinarios y extremadamente

precisos, a los que los trabajadores debían someterse forzosamente. Producto

del experimento desarrollado por Elton Mayo y sus seguidores en Hawthorne,

se reconoce la relación existente entre las condiciones físicas y la eficiencia de

los obreros y cómo estas pueden ser afectadas por condiciones psicológicas.

Los investigadores se preocuparon en estudiar las relaciones humanas en el

trabajo y constataron que el nivel de la producción no está determinado por la

capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las

expectativas que lo rodean. El comportamiento de los trabajadores está

condicionado por normas y estándares sociales. Cada grupo social desarrolla

105

creencias y expectativas en relación a la forma cómo se administra una

organización. Las creencias que pueden ser reales o imaginarias influyen de

manera considerable en las actitudes y comportamientos que el grupo

considera aceptables. La teoría de las relaciones humanas constató la enorme

influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. Entendemos por

liderazgo a la influencia que tiene una persona frente a otras, en una situación

expresa, que se orienta a la consecución de diversos objetivos mediante el

proceso de la comunicación humana. Debemos distinguir dos aspectos

fundamentales en el concepto de liderazgo: el entendido como cualidad

personal y un segundo aspecto, como función. El comportamiento del líder

debe ayudar y contribuir a todo grupo humano a alcanzar los objetivos trazados

por la organización, expresado en otras palabras, debe contribuir al logro de la

satisfacción de sus necesidades.

Alvarez (2001), la cultura organizacional exige la participación de líderes que

contribuyan a la construcción de los espacios que puedan privilegiar las

distintas formas que competen a una sana relación y de las energías que el

hombre orienta hacia todo proceso de mejora continua. Por otro lado, la

competitividad es considerada como la estrategia y la capacidad organizacional

enmarcada en valores, orientada al beneficio del personal que conforman a las

organizaciones y de los clientes. La dinámica que existe entre la competitividad

organizacional y el capital intelectual, están en la búsqueda de una mayor

satisfacción de los clientes. Si consideramos al capital intelectual, al capital

emocional y al compromiso ético – social – trascendente, podemos recalcar la

importancia que engloba a toda la energía humana. Los tres conceptos dan

106

como resultado lo que se denomina la sabiduría que los líderes de las

organizaciones deben buscar, para propiciar el auténtico éxito, como

fundamento en la sana contribución al beneficio de la sociedad. La calidad y la

productividad se logran a través de una serie de instrumentos, sistemas,

procesos y una cultura de la calidad, sustentada por la acción decidida de los

líderes. Si bien la productividad responde a conceptos económicos,

econométricos e industriales, incuestionablemente antes que nada es un

fenómeno humano. La verdadera causa de la productividad es la que está

referida a la cultura organizacional, o sea, las actitudes, la motivación, el

compromiso y la filosofía de vida, que cuando están respaldados en

instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes. Son diversas

las experiencias que han demostrado que por muchos recursos tecnológicos y

financieros que una organización posea, éstos no son suficientes para el logro

de resultados productivos. De lo anterior podemos afirmar que es la voluntad

del hombre y su decisión interna de hacer las cosas mejor la verdadera causa

de la labor productiva y en esto el liderazgo es crucial. El líder actual tiene que

adoptar el compromiso de ir construyendo una cultura organizacional donde se

haga más equitativo, significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras el

compromiso de crear un ambiente más productivo.

107

CONCLUSIONES

De los resultados obtenidos podemos determinar que existe un alto

grado de relación entre, el liderazgo ejercido por la dirección y el nivel de

cultura organizacional, en la Facultad de Trabajo Social de la

Universidad Nacional del Altiplano de Puno.

108

Los factores o dimensiones de liderazgo que influyen significativamente

en los niveles de cultura organizacional son: La Consideración individual,

orientación y tolerancia, Estimulación intelectual y Tolerancia psicológica

y sentido del humor a un 5% de error en la Facultad de Trabajo Social de

la UNA - Puno.

Según los resultados de los cuadros del Nº 1 al 8 podemos determinar

que los docentes y administrativos de la Facultad de Trabajo Social de

la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, en un aproximado del

60% tienen buenas opiniones sobre la capacidad de liderazgo ejercido

en la dirección donde laboran.

El nivel de cultura organizacional en la Facultad de Trabajo Social de la

UNA Puno es bueno, porque se siente un ambiente amistoso, todos

están orgullosos de trabajar en la facultad, se trabaja en conjunto, no

existen muchos conflictos y existe compañerismo, por otro parte

podemos agregar que falta mejorar sus niveles de cohesión entre sus

miembros.

109

SUGERENCIAS

Sugerimos realizar investigaciones que consideren el liderazgo como

factor influyente en la cultura organizacional que se presentan en

diferentes instituciones ya sean del sector público como privado.

110

Sugerimos la participación de los líderes en los procesos de

investigación relacionados al bienestar de su organización que

contribuyan a la construcción de los espacios que puedan privilegiar las

distintas formas que competen a una sana relación y de las energías que

el hombre orienta hacia todo proceso de mejora continua.

Si consideramos al capital intelectual, al capital emocional y al

compromiso ético- social trascendentes, podemos recalcar la

importancia que engloba a toda la energía humana. Los tres conceptos

dan como resultado lo que se denomina la sabiduría, que los líderes de

las organizaciones deben buscar, para propiciar el auténtico éxito, como

fundamento en la sana contribución al beneficio de la sociedad.

Sugerimos realizar investigaciones sobre la cultura organizacional,

porque la verdadera causa de la productividad es la que está referida a

la cultura organizacional, o sea, las actitudes, la motivación, el

compromiso y la filosofía de vida, que cuando están respaldados en

instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes.

111

Bibliografía

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en la eficacia del Instituto de Oftalmología. Centro de Salud Manual

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ANEXOS

ANEXO Nº 1

CUESTIONARIO DE PERCEPCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

INSTRUCCIONES: Estimado Sr (a), anote la respuesta al margen derecho, en uno de los cinco

recuadros con un aspa de X, se detalla a continuación las siglas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), De

vez en Cuando (DE), Casi Nunca (CN) y Nunca (N); recuerde solo debe marcar una de las opciones, la

encuesta es de “Carácter Anónimo”.

DATOS GENERALES: Sexo: M ( ) F ( ) Edad: ……. Estado Civil…………...Tiempo laboral……………… Cargo que desempeña…………………………

1.1. TRABAJO EN EQUIPO S CS DE CN N

1 Existe enfrentamientos y conflictos entre sus compañero

2 En su centro de trabajo sus miembros comentan los problemas de sus colegas3 Cuando alguien tiene duda en el trabajo se le pregunta a una colega

4 En su centro se planifica el trabajo en su conjunto

5 Las decisiones importantes referentes al desarrollo Institucional se discuten entre todos sus miembros.

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1.2. COOPERACIÓN S CS DE CN N6 Si alguien tiene un rato libre y hay un compañero que está ocupado y/o

trabajando, le hecha una mano.7 Se siente un ambiente tenso entre sus colegas.8 Los miembros de su institución son muy unidos.9 En su institución se respira un ambiente amistoso.10 Se siente orgulloso de formar parte de su institución.

1.3. COHESIÓN S CS DE CN N

11 Muchos colegas dificultan el trabajo y desempeño de los demás.

12 Muchos compañeros están pensando cambiar de puesto.

13 En las reuniones se observan discusiones tensas.

14 La mayoría de sus colegas si pudieran no trabajarían.

15 Sus colegas indican que su institución nunca funcionará

ANEXO Nº 2

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO

APLICADO A DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO DE PUNO

Apellidos y Nombres : ……………………………………………………….……Fecha : …………………………………………………………….

Objetivo : Recoger información acerca de las características de liderazgo que desarrolla en la Facultad.

Condición : Nombrada ( ) Contratada ( ) Tiempo de servicios:………..

Indicaciones: Marque con una (X) la alternativa que más considere correcta.

INDICADORES ITEMS / Afirmaciones hacia el Liderazgo Ejercido por la directora.ALTERNATIVAS

TDA EPD IND ED

Carisma Entusiasmo, confianza.

Hace que me entusiasme con mi trabajo. Desarrolla en mi un fuerte sentido de lealtad con la institución. Me siento orgulloso de trabajar con el/ella.

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Consideración Individual Orientación, Tolerancia.

Me informa de las decisiones que afectan mi trabajo. Me explica las razones de los programas, prácticas etc. Ayuda mucho a los/las profesores/as recién llegados.

Estimulación Intelectual, Apoyo, Diálogo.

Me anima a solucionar problemas y generar ideas nuevas. Me da razones para que cambie mi forma de pensar sobre los

problemas. Intenta que use la razón y la lógica en lugar de opinar sin base

alguna.

Inspiración, motivación a los profesores.

Contribuye a desarrollar en mí un fuerte sentido de pertenencia e identidad con el colegio.

Me implica en la consecución de los objetivos del colegio. Confío en ella para lograr los objetivos propuestos

Tolerancia Psicológica, Sentido del humo.

Usa el sentido del humor para clarificarme su visión. Emplea el sentido del humor para resolver los conflictos que

surgen en la institución Recurre al sentido del humor para indicarme mis equivocaciones

Trabajo colectivo

Establece metas educativas claras. Hace que el proyecto Educativo Institucional sea algo más que

una exigencia formal. Clarifica y reflexiona colectivamente sobre las metas Fomenta la articulación de las actividades individuales de aula

con la visión colectiva del centro

Clima de aprendizaje yValoración de aportes.

Establece una comunicación clara y fluida entre los miembros de la comunidad.

Promueve un espíritu de trabajo colaborativo entre todos los docentes y administrativos.

Respeta las aportaciones de cada miembro al desarrollo de la Institución Educativa Inicial

Desarrollo Curricular

Dedica el tiempo necesario al desarrollo curricular. Promueve las adaptaciones curriculares necesarias en cada una

de las áreas Sugiere la asignación de los cursos y asignaturas a los

profesores teniendo en cuenta criterios académicos. Realiza una política consensuada para el establecimiento de

criterios de evaluación.

ESCALA:

Totalmente de acuerdo = TDA En parte de acuerdo = EPD Indiferente = IND En desacuerdo = ED

Fuente: Indicadores para evaluar el liderazgo y su desarrollo en el seno de la organización propuesto por BLACKMORE. (Cit. En Capper, 1995.)

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