Cultura de Liderazgo Lean

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  • CULTURA DE LIDERAZGO DE

    UNA ORGANIZACIN ESBELTA

    Factor Humano

    Ing. Luis Vicente Cabeza

    DIPLOMADO EN LEAN MANUFACTURING

  • Objetivo:

    Presentar herramientas que permitan

    tener un equipo de alto desempeo para

    apoyar el esfuerzo de manufactura

    esbelta en la organizacin.

  • Modelo Nacional para la

    Competitividad

  • Modelo de Trabajo

    Anlisis

    Funcional

    Obtencin

    de informacin

    Anlisis de

    Recursos

    Humanos

    Anlisis

    Tecnolgico

    Diagnstico

    General

    Anlisis

    de Procesos

    Presentacin

    de resultados

    Plan de

    Mejora

    Control

    de planControl

    de plan

    Control

    de plan

  • Elementos del diagnstico

    1. Diagnstico del proceso administrativo.

    Administracin

    Finanzas

    Operaciones

    Control de Calidad

    2. Anlisis de procesos

    3. Presentacin de resultados

    4. Construccin de plan de mejora

    5. Control de la ejecucin del plan (opcional).

  • 1.- Diagnstico del Proceso Administrativo

    Consiste en la aplicacin de entrevistas y

    cuestionarios para identificar liderazgo, control,

    recurso humano, valoracin de la informacin

    financiera, entre otros rubros destinado a

    conocer las fortalezas y debilidades de las

    reas involucradas, para clarificar las reas de

    oportunidad.

  • 2.- Anlisis de procesos

    Consiste en la identificacin

    de los pasos que constituyen

    los flujos de operacin de la

    organizacin, para medir los

    tiempos y el nivel de

    participacin de los

    empleados.

  • Caractersticas del Proceso

    Eficacia: Satisfacen los rendimientos al cliente?

    El cliente deseaEl cliente recibe

    Confiabilidad: Cumplen siempre los requerimientos del cliente?

    El cliente siempre deseaEl cliente siempre obtiene

    Eficiencia: Es aceptable el tiempo de ciclo?

    El tiempo de ciclo del proceso es: 4 horas 35 minutosEl tiempo de ciclo del proceso debera ser: 1 hora 35 minutos

    Costo: Son aceptables los costos del proceso?El proceso cuesta: $23 por rendimientoEl proceso debera costar: $16 por rendimiento

  • Modelo General del Proceso

    Necesidades PROCESO Servicios

    Medios

    Realimentacin

    Expectativas

    TECNOLOGA

  • Anlisis de procesos

    Con el uso de diferentestcnicas aplicables a estametodologa podemosidentificar:

    El flujo de losdiferentes procesos.

    Los participantes decada proceso.

    Las personas que noparticipan en ningnproceso.

    Los cuellos de botella.

    Los tiempos aplicablesa cada proceso.

  • 0

    50

    100

    150

    200

    250

    300

    350

    400

    Operacin Transporte Demora Inspeccin Almacn Retrabajo

    Anlisis de Procesos

    Sumario de Datos

    R

    Anlisis de procesos

  • 3.- Presentacin de resultados.

    Todos los elementos anteriores se

    analizan y se identifican las

    oportunidades de mejora, las cuales

    son resumidas y expuestas al

    personal directivo, y son analizados

    a detalle para conocer las causas de

    los efectos no deseables, este es el

    primer paso del diseo de la

    solucin que ser plasmada en el

    plan de trabajo.

  • 4.- Construccin de plan de mejora

    Con los elementos del estudio, serealizan matrices de decisin,enfocando la causa, planteando yevaluando alternativas de solucin,calificndolas y seleccionando las

    ms viables, encontrando los Quhay que hacer.

    Posteriormente, se definen los

    Quines, Cmo, Dnde, PorQu, Cundo y Cuantasveces hacerlo.

  • Un programa de gestin de

    competitividad requiere:

    1. La dedicacin, el compromiso y la participacinde los altos ejecutivos.

    2. El desarrollo y mantenimiento de una culturacomprometida con el mejoramiento continuo.

    3. Concentrarse en satisfacer las necesidades yexpectativas del consumidor.

  • 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento desu propio proceso laboral.

    5. Generar trabajo en equipo y relaciones laboralesconstructivas.

    6. Reconocer al personal como el recurso msimportante.

    7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos deadministracin ms provechosos.

  • La alta direccin debe definir el nivel de

    comunicacin que se compartir a lo largo de

    toda la organizacin

    Establecer un sistema de comunicacin visual

    en la empresa

    Establecer un semforo de programa de

    administracin de la estrategia Lean por rea

    Mantener el sistema de comunicacin activa

    Estrategia de Comunicacin:

  • Se deber capacitar al personal a cargo de la

    implementacin en tcnicas de comunicacin

    efectiva.

    Se deber de practicar el lema de comprender

    antes de ser comprendido, es decir, saber

    escuchar

  • Es una actividad sistemtica de control para el

    logro de los objetivos estratgicos de la

    administracin, mejorando continuamente el

    desempeo a travs del despliegue de planes y

    metas hacia los niveles operativos, de tal manera

    que stos puedan actuar en la accin, evaluacin,

    el seguimiento y control de los resultados.

    Administracin por Directrices

  • Administracin

    Por

    Directrices

    Administracin

    Interfuncional

    Administracin de

    Rutina de Trabajo

    Establecimiento de las directrices

    de la alta administracin

    Despliegue de directrices a todos

    los niveles

    Evaluacin de las metas

    desplegadas por cada

    Gerente

    Establecimiento de los estndares

    de operacin

    Mantenimiento de los estndares

    de operacin

    Mejora de los estndares de

    operacin

    Administracin por

    Directrices

  • Kaizen

    La palabra Kaizen proviene de dos vocablosjaponeses, Kai que significa Cambio y Zenque se interpreta como lo mejor.

    Estrategia de involucramiento de

    personal:

    http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Kai&action=edithttp://es.wikipedia.org/wiki/Zen

  • As, podemos decir que Kaizen es cambiopara mejorar o mejoramiento continuo, comocomnmente se le conoce.

    Una definicin ms de cerca del significado dela palabra en japons es el de "desarmarlocompletamente y volverlo a armar de una mejormanera". Lo que usualmente es desarmado esun proceso, un sistema, un producto o unservicio.

  • Objetivos de Kaizen

    Equipos de trabajo eficientes y

    enfocados

    Eliminacin del desperdicio

    (Muda)

    Entrega justo a tiempo

    Estandarizacin del trabajo

    (criterios de calidad y

    operaciones)

    Incrementar la productividad

    Reduccin de tiempos de ciclo

  • Mejora la calidad

    Acorta tiempos de entrega

    Reduce inventarios

    Minimiza la utilizacin de recursos

    Simplifica la administracin

    Abate costos

    Maximiza ganancias

    Beneficios:

  • 1. Mejoramiento en el trabajo propio.

    2. Ahorros en energa, material y otros recursos.

    3. Mejoramiento en el entorno de trabajo.

    4. Mejoramiento en las mquinas y procesos.

    5. Mejoramiento en artefactos y herramientas.

    6. Mejoramiento en el trabajo de oficina.

    7. Mejoramiento en la calidad del producto.

    8. Ideas para los nuevos productos.

    9. Servicios para el cliente y relaciones con el cliente

    Temas de sugerencias de las compaas

    japonesas en orden de importancia son:

  • El sistema Kaizen es un sistema integral y

    sistmico destinado a mejorar tanto a lasempresas, como a los procesos y actividades

    que las conforman, y a los individuos que son

    los que las hacen realidad.

    El objetivo primario y fundamental es lograr una

    posicin competitiva dinmica. Se obtiene a

    travs de mejorar para dar al cliente o

    consumidor el mayor valor agregado.

  • Los dos pilares que sustentan Kaizen son losequipos de trabajo y las herramientas deIngeniera Industrial que mejoran los procesosproductivos.

  • 1. Descartar el convencional pensamiento

    rgido sobre produccin.

    2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu

    no se puede hacer.

    3. No buscar excusas. Empezar por

    cuestionar las prcticas actuales.

    Reglas bsicas para practicar el kaizen en

    el gemba:

  • 4. No buscar la perfeccin. Hacerlo

    inmediatamente, aunque sea slo para el

    50% del objetivo.

    5. Corregir los errores en forma inmediata

    6. No realizar gastos innecesarios

    7. La sabidura se presenta cuando

    se enfrenta la dificultad

  • 8. Preguntar cinco veces por qu? y buscar la causa fundamental.

    9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.

    10. Recordar que las oportunidades para kaizenson infinitas.

  • Kaizen se realiza en un rea de Gemba, piso o

    lugar donde ocurre la accin, incluyendo

    oficinas.

    El Kaizen se basa en ocho sistemas siendo

    estos los siguientes:

  • 1. Respeto a la humanidad, da reconocimiento a la

    riqueza de la participacin de todas las personas

    en la resolucin de problemas y creacin de

    valor.

    Proceso de operacin de equipos de

    trabajo Herramientas Kaizen

  • 2. Sistema Produccin Justo a Tiempo (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Produccin Toyota). Mediante elreconocimiento y eliminacin de los diversos tipos de despilfarrosy desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivoproducir en la medida y condiciones requeridas por los clientes yconsumidores, evitando de tal forma los altos costos financierospor acumulacin de insumos y productos terminados. De talforma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, yconsecuentemente altsimos niveles de rentabilidad.

  • 3. TQM Gestin de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr lacalidad total e integral de todos los productos / servicios yprocesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta enprctica del Control Estadstico de Procesos, como as tambin lautilizacin de las Siete Herramientas Estadsticas de Gestin deCalidad y de las Siete Nuevas Herramientas Administrativas.

  • 4. TPM Mantenimiento Productivo Total / SMED. El MantenimientoProductivo Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas einstalaciones en su mxima capacidad de produccin,cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menorcosto y con el mayor grado de seguridad para el personal queopera las mismas.

    En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempode preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello laproduccin en series largas, logrando de tal forma disminuir losinventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos yproductos en proceso.

  • 5. Actividades de grupos pequeoscomo los Crculos de Control deCalidad, permiten la participacin delpersonal en la resolucin deproblemas o bien en la bsqueda desoluciones para el logro de losobjetivos.

    6. Sistema de Sugerencias. Destinadono slo a motivar al personal, sinoadems a utilizar sus conocimientosy experiencias. Constituye unapuerta de ingreso a las ideas de lostrabajadores.

  • 7. Despliegue de polticas, tendiente a laplena participacin de todos losniveles y reas de la empresa en lasactividades de planificacin como enlas de control y evaluacin.

    8. Sistema de Costos Japons, basadoen la utilizacin del Anlisis deFunciones, Costo Objetivo y Tabla deCostos, persigue como objetivo lareduccin sistemtica de los costos,para lo cual se analizan de formapormenorizada y metdica los nivelesde fallas, desperdicios (mudas enjapons), componentes y funciones,tanto de los procesos y actividades,como de los productos y serviciosgenerados.

  • Costos de Calidad

    Costo de Evaluacin

    Costo de Prevencin

    Costo Consecuencial Interno

    Costo Consecuencial Externo

    Los costos de calidad se reportan como

    porcentaje sobre las ventas totales

  • Su prctica requiere de un equipo integrado por personal deproduccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras ydems empleados que el equipo considere necesario.

    No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de produccin. Se practica en piso con la gente de piso coordinadas por un facilitador.

  • SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

    http://www.gemba.com/consulting.cfm?id=144

    Entrenamiento requerido para apoyar la

    implementacin:

  • Proceso de planificacin y mejora estratgica

    Lo primero y fundamental es la toma de conciencia por parte de losdirectivos acerca de la importancia que tiene la gestin del cambiopor medio de la Estrategia Kaizen. La obligacin, la necesidad y losbeneficios de mejorar de manera sistemtica en las diversasactividades y procesos organizacionales. Ello se denomina en

    japons dantotsu, que significa "el esfuerzo que se realizapara ser el mejor de los mejores".

    Es crtico tener bien en claro cuales son los factores que determinanel xito (y cuya ausencia por tanto producen el fracaso) del sistemaa implantar.

  • 1. Compromiso de los mximos directivos.

    Es menester que stos no slomanifiesten su inters y subrayen laimportancia de instaurar la MejoraContinua como objetivo estratgico, sinoadems que presten su apoyoeconmico y moral a la plena ejecucindel mismo.

    Ello adems implica seguir unadeterminada lnea de conducta, evitandolas contradicciones entre las acciones ylas palabras (evitando de tal formadesmotivar a los empleados y obreros).Debe ponerse en juego un clarocompromiso de liderazgo ymotivacin.

  • 2. Dar a conocer con claridad y precisinlas necesidades y ventajas a losempleados.

    3. Dar plena participacin a losempleados. No hay compromiso sinparticipacin.

    4. Capacitacin. Continua y en todos losniveles y reas de la organizacin.

    5. Planificacin.

    Implica definir en primer lugar conprecisin la misin, valores, visin yobjetivos de la empresa, para a partirde all proceder a profundizar elanlisis de la misma, pasando luego afijar objetivos cuantitativos ycualitativos a lograr en determinadosplazos de tiempo.

  • 6. Reconocer explcitamente los Factores Fundamentales deSupervivencia.

    7. Comprometerse con un trabajo en equipo no slo a nivel desectores y procesos, sino adems a nivel de toda laorganizacin.

    8. Implementar un sistema de evaluacin, control einformacin, eficaz y confiable, que permita contar con datosprecisos en tiempo y forma.

    9. Participacin de los integrantes de la organizacin en losbeneficios.

  • Ecuacin del Cambio

    D x V x F > R

    D = insatisfaccin

    V = visin

    F = primeros pasos

    R = resistencia al cambio

    Administracin del Cambio:

  • El ciclo de una actividad Kaizen puede ser

    definido de la siguiente forma:

    Estandarizar una operacin

    Medir la operacin estandarizada (encontrar

    tiempo de ciclo y cantidad de inventario en

    proceso)

    Medir contra los requerimientos

    Innovar en orden de cumplir los requerimientos y

    aumentar la productividad

    Estandarizar las nuevas e innovadas operaciones

    Continuar ciclo infinitamente.

  • Blitz Kaizen

    Una manera rpida de interactuar en unrea de operacin es a travs de BlitzKaizen.

    BLITZ KAIZEN es un intenso y enfocadoesfuerzo a mejorar el proceso. Blitzsignifica relmpago

    Esta es una actividad de unaduracin tpica de una semana.

  • Es un trmino usado para describir un

    evento nico, normalmente de una semana

    de duracin. Es una actividad altamente

    enfocada involucrando a todos a trabajar en

    un departamento en especfico y crear un

    cambio dramtico para mejorar el proceso.

    Blitz Kaizen

  • Kaizen nos indica una mejora continua a

    partir del incremento de cambios

    pequeos. Hacer las cosas de un 1% a

    5% mejor cada vez.

    Mientras que BLITZ KAIZEN nos indica un

    cambio brusco y rpido.

    Kaizen vs. Blitz Kaizen

  • BLITZ KAIZEN en Jake Brake

    Caso de Aplicacin

    Se le llam 5 das y 1 noche

    Porque se trabajara arduamente durante los 5

    das siguientes y se dormira muy poco.

    1er Da

    Se ensean los principios del Sistema Toyota y

    toda la base terica

  • 2ndo Da

    Se forman grupos de 10 personas y se baja a laplanta, donde cada grupo es encargado de unproceso y la meta es reorganizar las mquinas paracrear celdas de manufactura

    Se estudia a detalle el proceso, se calcula el tiempode ciclo, el tiempo necesario para producir justo atiempo, incremento de tasa de produccin yeliminacin de desperdicio. Se realiza un mapeo decadena de valor.

  • Mapeo de Cadena de Valor

    Muestra todas las operaciones del proceso junto con los

    tiempos necesarios para su realizacin, la secuencia de

    las operaciones, las herramientas necesarias y la

    localizacin del inventario. Son usadas para mostrar el

    proceso actual y el futuro, as como determinar

    oportunidades de mejora.

  • 3er Da

    Se baja a la planta y se terminan los mapeos, seplanea como mover las mquinas, donde colocar alos operadores, as como listar todos los problemasque se necesitaran resolver para tener las nuevaslneas produciendo.

    Por la noche se reorganizan las mquinas.

  • 4to Da

    Los participantes del evento se encargan de explicara los operarios la nueva forma de trabajo en lasceldas de manufactura.

    Los operarios estaban acostumbrados a controlaruna sola mquina y ahora sern varias, el cambioms radical para los operadores es pasar de trabajarsentado a trabajar de pie.

  • 5to Da

    Se presentan los casos de estudio de cada

    grupo

    El evento BLITZ KAIZEN se hubiera

    mejorado si a los operadores se les hubiera

    involucrado desde el principio

  • Despus del evento se tuvieron tres meses de caos

    en los que las rdenes no se cumplieron en los

    tiempos esperados, pero este era el tiempo de

    reestructuracin.

    Despus de estos meses se manifiestan los

    beneficios del evento Blitz, la empresa reduce sus

    inventarios, reduce defectos y entrega puntualmente

    al cliente.

  • Aspectos para hacer exitoso un

    Blitz-Kaizen

    1. Hablar en base a datos

    Las decisiones son tomadas en base a datos

    no opiniones, para esto se utilizan los mapeos

    de valor.

    2. Desarrollar una visin del futuro

    Determinar que es lo que se espera como

    resultado al finalizar el vento

  • 3. Involucrar a todos

    Si es posible cerrar el departamento mientras se realiza el evento, sino involucrar la gente que ms sea posible

    3. Preparar al grupo

    Es necesario entrenar a los participantes enla forma de realizar el Blitz, ya quevarios paradigmas sern confrontados.

    3. Planear para el xito

    Escoger el objetivo correcto, no muy grandeque no se pueda alcanzar y no muypequeo que no impacte

  • Tiempos para un Blitz Intensivo

    Etapa de Preparacin

    1. Entrenar a un grupo interfuncionalmultinivel (3 o 4) de facilitadores en lasherramientas y tcnicas de BLITZKAIZEN y el poder de sus habilidadescomo facilitadores.

    2. Identificar el proceso objetivo

    3. Recopilar datos del proceso en el estadoactual

  • 1. Entrenar a todo el grupo sobre el evento Blitz y

    sus tcnicas

    2. Seguir con el entrenamiento y empezar un

    ejercicio de mapeo detallado de valor del proceso,

    definiendo las variables crticas que satisfacen al

    cliente

    Evento Blitz

  • 3. Una vez terminado el mapeo de valor del

    proceso actual, se inicia un mapa de valor

    futuro. Eliminando cuellos de botella,

    desperdicio y diseando el nuevo flujo. Se

    mide el impacto de cada oportunidad

    identificada. Se priorizan los proyectos.

    4. En base a la prioridad el equipo empieza a

    implementar los cambios y mide su

    aplicabilidad y xito. Algunos funcionaran y

    otros no, es el momento para saberlo

  • 5. El equipo empieza a trabajar con las

    nuevas prcticas establecidas y

    refinan detalles para que todo trabaje

    el Lunes por la maana. Y se dejan

    planteadas alternativas para realizar

    en futuros eventos BLITZ KAIZEN

  • Obstculos para la implementacin

    Impaciencia de la gerencia por ver resultadosinmediatos, no slo en el rea seleccionada, sino entoda la planta.

    Incapacidad de la organizacin para apoyar yreconocer los equipos de mejoramiento

    Falta de seguimiento por la alta gerencia.

  • Tipos de Desperdicio

    En inventario

    En transporte

    En recorrido

    En espera

    En proceso

    Exceso de produccin

    Retrabajo

    Talento humano

    Procesos y sistemas informticas

    Mtricas Equivocadas

  • Herramientas utilizadas por Kaizen

    Crculo de Deming

    Las 5Ss

    Las siete herramientas estadsticas

    Trabajo en equipo.

    Las nuevas herramientas administrativas

    La aplicacin correcta y constante de estas

    tcnicas garantiza el incremento de

    un 5% mnimo mensual de

    productividad en cualquier rea seissemanas despus de su implementacin

  • Crculo de Deming

    Constituye una herramienta valiosa para llevaradelante la mejora del total del proceso deproduccin o de alguna de sus partes. Constituye almismo tiempo, un smbolo de la mejora continua.

    Actuar Planear

    Verificar Hacer

  • El crculo est representado por las siguientes partes oacciones.

    Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendocon ello la incorporacin de las observaciones a loque se viene realizando.

    Hacer o llevar adelante lo planeado.

    Verificar que se haya actuado de acuerdo a loplaneado as como los efectos del plan.

    Actuar a partir de los resultados a fin de incorporarlo aprendido, lo cual es expresado enobservaciones y recomendaciones.

  • Las 5 Ss

    Las 5 Ss derivan de cinco palabras japonesas queconforman los pasos a desarrollar para lograr unoptimo lugar de trabajo, produciendo de maneraeficiente y efectiva.

  • Seiri: diferenciar entre los

    elementos necesarios de

    aquellos que no lo son y

    eliminar o erradicar estos

    ltimos. Debe establecerse un

    tope sobre el nmero de

    tems necesarios. Un mtodo

    prctico y fcil consiste en

    retirar cualquier cosa que no

    se vaya a utilizar en los

    prximos 30 das.

  • Seiton: disponer de manera

    ordenada todos los elementos

    que quedan despus del seiri.

    Clasificar los tems por uso y

    disponerlos como corresponde

    para minimizar el tiempo de

    bsqueda y el esfuerzo. Cada

    tem debe tener una ubicacin,

    un nombre y un volumen

    designados.

  • Seiso: significa limpiar el

    entorno de trabajo, incluidas

    mquinas y herramientas, lo

    mismo que pisos, paredes y

    otras reas del lugar de

    trabajo. Seiso tambin

    significa verificar. Un

    operador que limpia una

    mquina puede descubrir

    muchos defectos de

    funcionamiento.

  • Seiketsu: significa mantener la

    limpieza de la persona por medio de

    uso de ropa de trabajo adecuada,

    lentes, guantes y zapatos de

    seguridad, as como mantener un

    entorno de trabajo saludable y

    limpio. Tambin implica continuar

    trabajando en seiri, seiton y seiso en

    forma continua y todos los das.

  • Shitsuke: construir

    autodisciplina y formar el

    hbito de comprometerse

    en las 5 Ss mediante el

    establecimiento de

    estndares.

    Las 5 Ss pueden considerarse como

    una filosofa, una forma de vida en

    nuestro trabajo diario y en nuestra

    vida. La esencia de las 5 Ss es

    seguir lo que se ha acordado.

  • Herramientas Estadsticas

    Diagrama de Pareto

    Diagrama Ishikawa

    Cartas de Control

    Lluvia de ideas

    Diagrama de Distribucin

    Histogramas

    Diagramas de Dispersin

  • Diagrama Ishikawa

  • Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo

    Escuchar la voz del cliente (relacin cliente-proveedor externo)

    Romper las barreras del seccionalismo (relacincliente-proveedor interno)

    Utilizacin de hechos y datos (Inferencia estadstica)

    Respeto a la humanidad como filosofa deAdministracin participante

    Creacin de equipos interfuncionales (AltaDireccin)

    Reglas Ishikawa

  • El principio de Paretosostiene que el 80% delproblema es contribuidopor el 20% de lascausas.

    Y viceversa, el 80% delas causas solo influyeen el 20% del problema.

    Problema

    Causas

    80%

    20%

    Diagrama Pareto

  • Es una tcnica de grupo

    para generar ideas

    originales en un ambiente

    relajado. Requiere la

    participacin espontnea

    de todos.

    Lluvia de ideas

  • Enfatizar la cantidad y no la calidad de las ideas.

    Evitar crticas, evaluaciones o juzgamientos de

    las ideas presentadas.

    Presentar las ideas que surgen en la mente, sin

    elaboraciones o censuras.

    Estimular todas las ideas, por muy "malas" que

    ellas puedan parecer.

    "Utilizar" las ideas de otros, creando a partir de

    ellas.

    Reglas para la Lluvia de ideas

  • Son una de las principales

    herramientas de calidad, porque

    permiten monitorear los procesos

    de forma tal que posibilitan su

    estandarizacin, la evaluacin de

    la mejora o del empeoramiento del

    mismo, la estabilidad y tambin la

    prediccin del futuro inmediato

    segn las tendencias actuales de

    las variables objeto de estudio.

    Graficas de control

  • Herramienta de anlisis que dibuja pares

    relacionados de variables para presentar

    un patrn o correlacin.

    Se utiliza cuando se requiere:

    Verificar si el desempeo de un factor

    influye en el desempeo de otro.

    Demostrar que un cambio de una

    condicin afectar a otra

    Diagrama de dispersin

  • Diagrama de Flujo es una representacin grfica de

    la secuencia de etapas, operaciones, movimientos,

    decisiones y otros eventos que ocurren en un

    proceso.

    Diagrama de flujo

  • Grfico o diagrama que muestra el nmero de veces

    que se repiten cada uno de los resultados cuando se

    realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver

    alrededor de que valor se agrupan las mediciones

    (Tendencia central) y cual es la dispersin alrededor

    de ese valor central.

    Histogramas

  • Diagramas de afinidad

    Diagramas de rbol

    Grfico de programa de decisin de proceso

    Diagramas matriciales

    Grficos de interrelacin

    Matrices de prioridad

    Diagramas de red de actividades

    Siete herramientas administrativas

  • Definicin

    Es una forma de organizar ideas en

    categoras significativas mediante un

    reconocimiento de sus similaridades

    subyacentes.

    Diagrama de Afinidad

  • Usos

    Los diagramas de afinidad proveen uninstrumento para reduccin de datos, ya queorganizan un gran numero de inputs de calidaden un nmero menor de categoras odimensiones.

    Son tiles para anlisis de problemas de calidad,datos defectuosos, quejas de los clientes,resultados de encuestas, etc., y pueden serusados en conjuncin con otras tcnicas comodiagramas de causa y efecto o grficos deinterrelacin.

    Diagrama de Afinidad

  • Cmo se realiza?1. Escriba las ideas en pequeas trozos de papel

    2. El equipo trabaja en silencio para organizar lasideas en categoras separadas. Para colocaruna idea, la persona simplemente mueve eltrozo de papel hacia la categoracorrespondiente.

    3. Las agrupaciones finales son revisadas ydiscutidas por el equipo para desarrollar un plancoherente.

    Diagrama de Afinidad

  • http://www.monografias.com/trabajos13/genecal/Image594.gif

    Diagrama de Afinidad - Ejemplo

  • Definicin

    El diagrama de rbol es una forma de

    resolver problemas que parte de la ruptura

    o estratificacin de ideas en detalle

    progresivamente mayor; es decir, la

    particin de una gran idea a en sus

    componentes menores.

    Diagrama de rbol

  • Usos

    Los diagramas de rbol se utilizan para

    visualizar ms claramente la ruta hacia la

    mejora de la calidad.

    Adicionalmente, son utilizados para

    mostrar metas u objetivos, y los medios

    para lograrlos.

  • Falta de

    soldadura

    en hueco

    Enmascaramiento

    Componentes

    Tablero de

    circuitos

    contaminado

    Instalacin del conector

    Capacidad de soldadura

    Almacenamiento

    Manejo

    Contaminados

    Instalacin

    Instalacin de la cinta

    Diagrama de rbol - Ejemplo

  • El grfico de programa de decisin de

    proceso (PDPC por sus siglas en ingls) es

    una tcnica diseada para ayudar en la

    preparacin de planes de contingencia.

    Es modelada mediante mtodos de modo de

    falla, efectos, anlisis crtico y anlisis de

    rbol de fallas.

    Grficos de programa de decisin de proceso

  • Usos

    Se utiliza para enfatizar el impacto de los

    problemas de fallas en las agendas de proyectos.

    Tambin describe las acciones especficas a

    tomarse para prevenir que los problemas ocurren,

    o bien, que acciones tomar para mitigar su efecto

    si llegan a ocurrir.

    Grficos de programa de decisin de proceso

  • Salida

    Llanta

    baja

    Sin

    gasolina

    Accidente

    Llegada

    No repuesto

    Repuesto ponchado

    Repuesto bueno

    Contenedor de

    repuesto

    No gasolinera

    X

    X

    X

    Grficos de programa de decisin de proceso

    Ejemplo

  • El diagrama matricial es una herramienta

    para el anlisis de las correlaciones ente

    dos grupos de ideas.

    Diagramas matriciales

  • Usos

    Asignar tareas para completar un

    proyecto.

    Hacer comparaciones entre alternativas

    competitivas que involucran mltiples

    caractersticas.

    Priorizar combinaciones de actividades

    viejas y nuevas que maximicen el total de

    objetivos a lograr.

    Diagramas matriciales

  • Cmo se realizan?

    1. Determinar los factores relevantes para

    hacer una asignacin correcta

    2. Seleccionar el tipo de matriz a utilizar

    3. Seleccionar los smbolos para correlacin

    para utilizar

    4. Dibujar las matriz con los smbolos

    seleccionados y examinarla para derivar

    conclusiones

    Diagramas matriciales

  • Ejemplo

    Patience s

    chedule

    d

    Att

    endant

    assig

    ned

    Att

    endant

    arr

    ives

    Obta

    ins e

    quip

    ment

    Tra

    nsport

    patient

    Pro

    vid

    e t

    hera

    py

    Notifies o

    f re

    turn

    Att

    endant

    assig

    ned

    Att

    endant

    arr

    ives

    Patient

    retu

    rned

    Arrive at scheduled time 5 5 5 5 1 5 0 0 0 0 0

    Arrive with proper equipment 4 2 0 0 5 0 0 0 0 0 0

    Dressed properly 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

    Delivered via correct mode 2 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0

    Take back to room promptly 4 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5

    IMPORTANCE SCORE 39 25 25 27 25 0 20 20 20 20

    RANK 1 3 3 2 3 7 6 6 6 6

    5= high importance, 3= average importance, 1= low importance

    HOWS

    RELATIONSHIP

    MATRIX

    CUSTOMER

    IMPORTANCE

    RATING

    WHATS

    Diagramas matriciales

  • Definicin

    Al igual que los diagramas de afinidad,

    son grficos diseados con el propsito

    de organizar ideas dispersas,

    usualmente originadas en sesiones de

    lluvias de ideas.

    Grficos de Interrelacin

  • Usos

    Mostrar causalidad entre dos eventos

    Identificar flujos y cuellos de botella

    Puede ser utilizado para llenar la parte

    superior del diagrama QFD (interrelacin

    entre variables)

    Grficos de Interrelacin

  • Cmo de realiza?

    1. Escribir ideas en pequeos trozos de

    papel

    2. Colocar los papeles en una larga hoja de

    papel

    3. Dibujar flechas para relacionar ideas

    4. Evaluar las relaciones entre las ideas

    Grficos de Interrelacin

  • Ejemplo

    Grficos de Interrelacin

  • Descripcin

    Es una combinacin entre un

    diagrama de rbol y una grfica

    matricial, diseada para angostar

    racionalmente el enfoque del equipo

    en las cuestiones clave de la

    empresa.

    Matrices de Prioridad

  • Usos

    Se utilizan para ayudar a los tomadores

    de decisiones a determinar el orden de

    importancia de las actividades o metas

    tomadas en consideracin.

    Matrices de Prioridad

  • Cmo se realizan?

    Existen tres mtodos para desarrollar

    matrices de prioridad:

    1. El mtodo de criterio de anlisis completo

    2. El mtodo de combinacin de grfico de

    interrelacin y mtodo matricial

    3. El mtodo de criterio de consenso

    Matrices de Prioridad

  • Mtodo de criterio de anlisis completo

    Est basado en el proceso analtico de

    jerarqua de Saaty.

    Se reserva este enfoque para decisiones

    de trabajo pesado de gran importancia

    estratgica en la organizacin.

    Matrices de Prioridad

  • Mtodo de combinacin de grfico de

    interrelacin y mtodo matricial

    Es utilizado para dejar al descubierto

    patrones en relaciones de causa y efecto

    En estos diagramas, los eventos en la

    extrema derecha de un diagrama de

    rbol son colocados en la matriz y se

    evala el impacto de uno sobre otro.

    Matrices de Prioridad

  • Mtodo de combinacin de grficode interrelacin y mtodo matricial

    1. Los diferentes eventos se colocan uno por uno y encada paso se pregunta si dicho evento es causado porX (refirindose por X a otro evento)

    2. Se repite el proceso evento por evento hasta que sehaya incluido cada uno en relacin con cada uno delos dems.

    3. Cuando la respuesta sea s se dibuja una flechaentre el evento de causa y el de efecto

    4. La fuerza de la relacin se determina por consenso

    5. Las prioridades se definen al evaluar las fuerzas derelacin en cada columna

    Matrices de Prioridad

  • Mtodo de combinacin de grfico de

    interrelacin y mtodo matricial

    Ejemplo:

    Matrices de Prioridad

  • Mtodo de criterio de consenso Es un enfoque simplificado para seleccionar entre varias

    opciones en base a ciertos criterios.

    Comienza con una matriz donde en los renglones se ponenen consideracin diferentes opciones, mientras que loscriterios son puestos en columnas.

    A los criterios se les asigna un cierto peso usando la reglade decisin de consenso.

    Una vez que cada criterio tiene un peso, el equipo asignaun orden para cada opcin.

    Las opciones son priorizadas multiplicando el orden decada opcin por el peso del criterio.

    Matrices de Prioridad

  • Mtodo del criterio de consenso

    Ejemplo:

    0.25 0.15 0.2 0.4

    Bottom line Easy Low costCustomer

    satisfactionTotal

    Project 1 1 2 2 1 1.35

    Project 2 2 4 4 3 3.35

    Project 3 3 1 3 4 2.85

    Project 4 4 3 1 2 2.45

    CRITERIA AND WEIGHTSWEIGHT

    Matrices de Prioridad

  • Tambin llamados diagramas de flechas, son

    herramientas de manejo de proyectos que

    indican que actividades deben ser realizadas,

    cuando deben ser realizadas y en qu orden.

    Diagrama de red de actividades

  • Ejemplo

    Diagrama de red de actividades

  • Modelo del factor Humano

  • Justo a tiempo1970s

    Sistema de Produccin Toyota

    Eliminacin del desperdicio

    Control total de calidadDe sistemas de inspeccin a sistemas de

    aseguramiento

    Manufactura integrada por computadora70s y 80s

    Antecedentes

  • No se puede definir puntualmente

    Segn Schonberger: Trmino que expresa en forma

    concisa el cambio, el equivalente aMCM es el mejoramiento continuoy rpido.

    Aspectos importantes: Proceso de cambio

    Proceso que involucra a la mayorade las reas de produccin

    Proceso de mejoramiento continuoy rpido

    Organizaciones de Clase Mundial

    Definicin:

  • Incrementar el ndice de rotacin de inventarios

    Obtener la mejor calidad posible

    Incrementar la flexibilidad

    Perfeccionar el servicio al cliente

    Reducir el ndice de desperdicio

    Incrementar el nivel de retorno de los activos

    Factores de la MCM

  • Agilidad para responder a un ambiente dinmico

    El desarrollo de empresas dinmicas implica que

    sean capaces de responder a las condiciones

    impuestas por el medio ambiente externo, que sean

    giles

    Enfrentar la incertidumbre y el cambio

    Incrementar el impacto estratgico de las

    personas y la informacin

    Integrar los esfuerzos de las diferentes reas

    operativas hacia objetivos comunes

    Configurar productos y servicios en soluciones

    para los clientes

  • Liderazgo visionario, campeones de lamanufactura

    Cambio en los roles de laadministracin

    Nueva cultura, metas y formas depensar

    Benchmarking

    Un plan estratgico y direccin de largoplazo

    Programas, conocimientos,estrategias, habilidades

    Involucramiento y compromiso delpersonal

    Caractersticas de las empresas de Clase Mundial

  • Cambio en los roles de la Administracin: Alta Administracin

    Lideres visionarios, involucramiento del personal

    Gerentes de departamento

    Orientadores y animadores

    Supervisores

    Entrenadores y facilitadores

    Empleados

    Miembros del Equipo con poder de decisin

    Caractersticas de las empresas de Clase Mundial

  • Apoyo y promocin de educacin e investigacin

    Lazos con universidades

    Ventaja competitiva de largo plazo

    Sistema de comunicacin

    Informacin, retroalimentacin

    Equipos de trabajo multifuncionales para el diseo y manufacturade los productos

    Responsabilidad individual y responsabilidad con el grupo para unamejora continua de la calidad

    La calidad es responsabilidad de cada uno

    Caractersticas de las empresas de Clase Mundial

  • Control estadstico del proceso

    Toma de decisiones a nivel operativo

    nfasis en innovacin y experimentacin

    Se busca menor variabilidad y mayorcapacidad y flexibilidad

    Relaciones de sociedad conproveedores certificados

    Relacin ganar-ganar

    Involucramiento en desarrollo ymejora de productos

    Manufactura celular, proceso de flujocontinuo

    Estandarizacin, simplificacin, flujo

    Caractersticas de las empresas de Clase Mundial

  • Procesamiento basado en demanda, no encapacidad

    Reduccin de inventarios, tiempos deentrega, etc.

    Tamaos pequeos de lote, preparacin rpidade mquinas

    Reduccin de tamaos de lote

    SMED

    nfasis en estandarizacin y simplificacin antesque automatizacin

    La alta tecnologa es un medio no un fin

    Programas de mantenimiento productivo total

    Mnimos desperdicios, mnimasinterrupciones

    Caractersticas de las empresas de Clase Mundial

  • Organizaciones MCM

    Vs.

    Manufactura Tradicional

    Tradicional

    Enfoque de corto plazo

    Interaccin pobre con el

    exterior

    Buen funcionamiento

    individual de las reas

    operativas

    Rgidas

    No participativas

    Lean

    Escuchar la voz del cliente

    Asegura permanencia a largo plazo

    Liderazgo para satisfacer clientes externos e internos

    Optimizacin integral de las operaciones para brindar valor al cliente

    Dinmico

    Flexible

  • El modelo tradicional considera que el medio externo

    debe sujetarse a las limitaciones del proceso productivo

    La Manufactura de Clase Mundial busca eliminar las

    restricciones y disminuir operaciones sin valor agregado

    para controlar el sistema productivo de tal forma que

    pueda responder eficazmente a las necesidades del

    cliente.

    Organizaciones MCM

    Vs.

    Manufactura Tradicional

  • Habilidades Humanas como Elemento

    Competitivo

    Habilidades bsicas de trabajo

    Habilidades tcnicas superiores (AYSP)

    Habilidades de administracin y liderazgo

    Flexibilidad de la mente de obra

    Trabajo en equipo

    Solucin de problemas y toma de decisiones en todos niveles (Empowerment)

    Visualizacin, estrategias, logros (Mejora Continua)

    Comunicacin

    Educacin, entrenamiento e informacin

  • Comportamiento Organizacional:

    Factor Humano

    Una organizacin es, en palabras deSchein, una coordinacin racional de lasactividades de un cierto nmero depersonas, que intentan conseguir unafinalidad y objetivo comn y explcito,mediante la divisin de las funciones y deltrabajo, y a travs de una jerarquizacin dela autoridad y de la responsabilidad.

    Una organizacin slo existe cuando:

    1) Hay personas capaces de comunicarse

    2) estn dispuestas a actuar conjuntamente

    3) para obtener un objetivo comn.

  • Los recursos humanos son aquellos en quelas personas (elementos bsicos de unaorganizacin) aparecen como elementos detrabajo, que utilizan recursos y disponen laorganizacin para adquirir otros recursostambin necesarios.

    El Factor Humano en las organizaciones sedesenvuelve en tres mbitos:

    El hombre como Individuo

    El hombre en el Grupo

    El hombre en las Organizaciones

    Comportamiento Organizacional:

    Factor Humano

  • Persona:El recurso ms importante y elque puede desarrollarsecontinuamente

    Organizacin:Grupo humano armnico y demutuo soporte.

    Tecnologas:Conjunto de Conocimientos,Procesos y equipos paratransformar insumos enproductos de valor

    Persona

    Organizacin Tecnologa

    Elementos importantes:

    Facultamiento

    Multihabilidades

    Trabajo en equipo

    Responsabilidad integral

    Modelo Socio-tcnico

  • El Modelo Sociotcnico requiere:

    Educacin especial continua de toda

    organizacin

    Disposicin comprometida a la calidad total

    Liderazgo

    Espritu de auto sacrificio

    Cambio en actitudes y cultura

    Modelo Socio-tcnico

  • Dificultades de aplicacin:

    Se paga en base a habilidades yconocimientos

    Se requiere autoevaluacin

    Se usa administracin visual

    El respeto al ser humano trasciende atodas las restricciones

    Administracin en base a mejora continua

    Modelo Socio-tcnico

  • Beneficios del Modelo Sociotcnico

    Mejora continua

    Personal creciendo siempre en aprendizaje

    trasladado a valor

    Disposicin a trabajo en comits interfuncionales

    Personal con deseos y aspiraciones superiores

    Calidad personal en continuo perfeccionamiento

    Modelo Socio-tcnico

  • NIVEL ORGANIZACIONAL

    Cultura Organizacional

    Estructura y diseo de la

    organizacin

    Clima laboral

    Calidad de vida

    NIVEL GRUPAL

    Liderazgo

    Estructura de los grupos

    Comunicacin e interrelaciones

    Toma de decisiones grupal

    Conflicto, poder poltica

    NIVEL INDIVIDUAL

    Valores y actitudes

    Personalidad y capacidad

    Motivacin

    Toma de decisiones individual

    Percepcin

    Resultados

    Rotacin

    Satisfaccin

    Productividad

    Ausentismo

    Efectividad

    y Eficiencia

    Organizacional

    Polticas y

    prcticas de

    Recursos Humanos

    Cambio y

    Desarrollo

    Insumo

    Humano

    Cultura

    Dominante

    Modelo Humano de operacin

  • Proceso de

    EMPLEO

    Proceso de

    RECOMPENSA

    Proceso de

    DESARROLLO

    Proceso de

    RELACIONES

    LABORALES

    RECURSOS HUMANOS

    NEGOCIOS OPERATIVOS

    NIVEL ORGANIZACIONAL

    Cultura Organizacional

    Estructura y diseo de la

    organizacin

    Clima laboral

    Calidad de vida

    RESULTADOS

    ROTACION

    SASTISFACCION

    PRODUCTIVIDAD

    AUSENTISMO

    EFECTIVIDAD Y

    EFICIENCIA

    ORGANIZA-CIONAL

    Comportamiento Organizacional:

    Administracin de Recursos Humanos

  • Los Tres Niveles de los Sistemas

    Organizacionales

    La empresa u organizacin se considera como unconjunto de personas relacionado por un sistemade roles, comunicaciones, jerarqua etc. (Peir,1992), dentro de ella es posible distinguir:

    Nivel individual

    Nivel grupal

    Nivel organizacional

  • Nivel Individual

    Estudia la conducta organizacional, en cuantocomportamiento de un individuo con caractersticaspsicolgicas propias y en un contexto determinado.

    El nivel individual tiene que ver, entre otras cosas, conlas caractersticas y procesos psicolgicos de lapersonas, el contexto del individuo, su puesto laboral,sus aptitudes, destrezas, habilidades, competencias,creencias, valores, intereses vocacionales, metas,expectativas, etc.

    El rendimiento y el desempeo de los empleados sonconsecuencia directa de la motivacin, satisfaccin,estrs y desarrollo personal de los mismos.

    Comportamiento Organizacional:

    Nivel Individual

  • Caractersticas

    Biogrficas

    Personalidad

    Valores y

    Actitudes

    Capacidad

    Percepcin

    Motivacin

    Aprendizaje

    Resultados

    Rotacin

    Satisfaccin

    Productividad

    Ausentismo

    Efectividad

    y Eficiencia

    Organiza-

    cional

    Toma

    Individual de

    Decisiones

    Comportamiento Organizacional:

    Nivel Individual

  • ANTIGEDAD

    Mitos de nivel de

    desempeo

    Productividad real

    Antigedad-

    interdependencia-seguridad

    NACIONALIDAD

    Tradicionalismo vs. Control

    del futuro

    Ambicin por tener vs.

    Relaciones interpersonales

    Distribucin del poder entre

    jefe y subordinado

    Individualismo vs.

    Colectivismo

    SEXO

    Estereotipos Sexo-Rol

    Roles Masculinos y Femeninos

    Efecto de Pigmalen

    Productividad de los sexos

    Familia y sociedad

    ESTADO CIVIL

    Matrimonio y

    responsabilidad

    Matrimonio y carreras

    duales

    EDAD

    Rendimiento laboral

    Salud fsica y mental

    Realidad demogrfica

    PercepcinPersonalidad

    Caractersticas

    Biogrficas

    Motivacin

    Comportamiento Individual

    Caractersticas Biogrficas

  • Genes

    Equilibrio hormonal

    Fsico

    Personalidad

    Reservado

    Menos inteligente

    Sentimental

    Sumiso

    Serio

    Oportunista

    Tmido

    Obstinado

    Extrovertido

    Ms inteligente

    Emocionalmente estable

    Dominante

    Despreocupado

    Escrupuloso

    Arriesgado

    Sensible

    Cultura y condicionamiento temprano

    Normas sociales y religiosas

    Escuelas y amistades

    Situacin desestabiliza la

    personalidad

    Diferente grado de influencia

    Suma de formas en

    que una persona

    reacciona e interacta

    con los dems

    Rasgos primarios

    (Cattel 1973)

    Vs.

    FACTORES

    HEREDITARIOS

    FACTORES

    AMBIENTALESSITUACION

    PERSONALIDAD

    Comportamiento Individual

    Personalidad

  • Facultades que tiene

    un individuo para

    realizar las diferentes

    actividades de una

    tarea: lo que uno

    puede hacer.

    INTELECTUALESAptitud para los nmeros:

    Operaciones con velocidad y precisin.

    Comprensin Verbal:

    Entender lo que se lee y escucha.

    Velocidad de percepcin:

    Identificacin de similitudes y diferencias visuales

    con rapidez y precisin.

    Razonamiento Inductivo:

    Identificacin de la secuencia lgica de los

    problemas para resolverlos.

    FISICASVigor, habilidad manual, Fuerza, etc.

    Comportamiento Individual

    Capacidad

  • Predisposicin a

    responder de una

    manera favorable o

    desfavorable a objetos

    o personas dentro de

    nuestro entorno.

    SENTIMIENTOSPercepciones individuales basadas en creencias,

    con o sin fundamentos.

    NORMASReglas no escritas, compartidas por los miembros

    de un grupo, relacionados con el comportamiento

    apropiado para mantenerse como parte del mismo.

    VALORESNociones fundamentales del comportamiento ideal,

    usualmente inalcanzable.

    Comportamiento Individual

    Tipo de Actitudes

  • ACTITUD HACIA

    EL TRABAJO

    la compaa, es buenoconfiar en la

    Expresin

    de ValoresEntendimiento

    Auto-

    DefensaAjuste al

    trabajoPara ajustarse

    al entorno

    de trabajo

    Para soportar

    verdades ad-

    versas en

    contra

    Para tener un medio

    de expresar valores

    y opiniones

    Para contar con

    un marco de

    referencia

  • PUNTO DE

    CONTROL

    ORIENTACION A

    LA REALIZACION

    AUTORITARISMO

    MAQUIAVELISMO

    AUTOESTIMA

    AUTOCONTROL

    TENDENCIA A

    CORRER RIESGOS

    Pensar que eres

    dueo de tu destino

    Inters por reali-

    zarse y superarse

    Diferencia de posi-

    cin y poder entre las

    personas

    Bsqueda del poder

    va manipulacin

    Auto-aceptacin o

    auto-rechazo personal

    Capacidad de adaptar

    la conducta al factor externo

    Tendencia a enfren-

    tar o evitar riesgos

    Satisfaccin con el empleo

    Productividad y nivel de

    desempeo

    Lucha por hacer mejor las

    cosas

    Inters por mayores retos

    Capacidad de delegacin

    Participacin y trabajo en

    equipo

    Pragmatismo: el fin justifica

    los medios

    Baja relacin emocional

    Expectativas de xito

    Baja influencia a agentes y

    creencias externas

    Atencin al comportamiento

    de terceros

    Multi-roles

    Naturaleza de opciones de

    decisin

    Tiempo de respuesta

    Atributos de la Personalidad y

    Comportamiento Organizacional

  • Existen 5 factores bsicos que determinan elcomportamiento ocupacional de una persona:

    1. Capacidad: el grado en que una persona puede realizarde manera eficiente diferentes procesos coordinados paralograr una meta especfica

    2. Factores demogrficos: antecedentes individuales de lapersona (sexo, edad, clase, educacin)

    3. Inteligencia: la capacidad de la persona para laabstraccin y el pensamiento crtico

    4. Motivacin: La tendencia de la persona a responder antedeterminados estmulos ms que ante otros

    5. Personalidad: Rasgos o caractersticas fundamentales dela persona

    Comportamiento individual y

    comportamiento ocupacional

  • Rasgos de la

    personalidad

    Habilidad Motivacin

    InteligenciaFactores

    demogrficos

    Comportamiento

    Ocupacional

    Comportamiento individual y

    comportamiento ocupacional

    Modelo

  • Nivel grupal

    En el nivel grupal se consideran los distintostipos de grupos y unidades que sondeliberadamente diseados (formales) oespontneamente creados (informales). Losflujos de trabajo e informacin, lasconfiguraciones, la tecnologa y las tareas, eltamao del grupo, el grado de profesionalizacinde los miembros, la cohesin, la toma dedecisiones, el liderazgo, las coaliciones, losconflictos intra e intergrupos, etc.

    Comportamiento Organizacional Nivel Grupal

  • Liderazgo y estilos de mando

    Lder: aquella persona que dirige a un grupo a laconsecucin de sus objetivos, coordinndolo eimpulsndolo de forma conveniente, respetndole ciertaautonoma, brindndole la informacin, los presupuestos,programas y sistemas de actuacin necesarios ycontrolando los resultados, como responsable de losmismos

    El jefe es un trabajador, un colaborador que posee unafuncin de mando, que asume ciertas responsabilidades yque est encargado, en una cierta medida, de organizar eltrabajo del equipo, del grupo que el dirige. (Louis Marie LeMaitour)

    Jefe Lder

  • La principal misin es conseguir resultados

    Fijando estrategias

    Motivando al equipo

    Desarrollando una misin

    Creando una cultura corporativa

    Caractersticas de un Lder

  • Modelar la conciencia

    Encontrar la ruta

    Alinear

    Facultar

    Independientemente de ciertos roles que ellder acostumbra a desempear, su funcinprincipal para mantenerse como tal, es la decohesionar y mantener el grupo y la deencontrar los medios para conseguir losobjetivos colectivos.

    Liderazgo

    Los 4 roles de un lder (segn Covey):

  • 1. Inteligencia, normalmente verbal y asociativa2. Iniciativa, capacidad para innovar y disposicin para tomar

    nuevos caminos y ensayar nuevos sistemas3. Capacidad de mando, para dirigir a otros4. Seguridad en s mismo, basada en un alto concepto de sus

    capacidades, cualidades5. Nivel profesional, como autoevaluacin, que lo sita en

    niveles competitivamente altos

    Habilidades de un Lder

    Los cinco rasgos bsicos de la habilidad

    directiva (Ghiselli)

  • Jack Welch, en su libro Get better or get beaten,propone las siguientes reglas para ejercer un liderazgoefectivo:

    Administre el poder del cambio

    Enfrente la realidad

    Administrar menos es administrar mejor

    Crea una visin y entonces no estorbes

    No persigas una idea central; en vez de esto, fija solounas pocas metas generales como estrategia denegocio

    Desarrolla a los empleados que comparten losvalores de la compaa

    Secretos del Liderazgo

  • Evala tu negocio con un enfoque fresco y decideque necesita componerse, que necesitadesarrollarse y que necesita ser expulsado

    Se el nmero uno o nmero dos y mantenteredefiniendo tu mercado

    Optimiza y reduce antes de que sea tarde

    Utiliza el procedimiento de adquisiciones para hacerel salto cuntico!

    Usa el quitar fronteras de participacin yfacultamiento para alimentar una cultura deaprendizaje

    Inculca las mejores ideas al negocio, no importa dedonde provengan

    Secretos del Liderazgo

  • Los grandes ganadores del Siglo XXI sern globales

    Reduce niveles; deshazte de la grasa

    Encienda la productividad a travs de los siguientessecretos: velocidad, simplicidad y autoconfianza

    Acta como una empresa pequea

    Quita las fronteras

    Libera la energa de tus colaboradores

    Escucha a la gente que verdaderamente hace el trabajo

    Ve con tus trabajadores y contesta todas sus preguntas

    Secretos del Liderazgo

  • Excede tus metas tan a menudo como puedas

    Haz de la calidad una prioridad importante

    Haz de la calidad el trabajo de todos los empleados

    Asegrate que todo mundo entienda como trabaja el sistemaSeis Sigma

    Asegrate que el cliente perciba calidad

    Desarrolla tu negocio de servicios

    Convierte a tu compaa en un negocio virtual

    Convierte tus negocios actuales al internet. No asumas que losnuevos modelos de negocio son necesarios

    Usa los negocios virtuales como el ltimo clavo a la burocracia

    Secretos del Liderazgo

  • Equipos de trabajo

    Proceso de hacer de un

    grupo de individuos con

    diferentes necesidades,

    antecedentes y

    experiencia una unidad

    de trabajo integrada y

    efectiva

    Desarrollo de equipos de trabajo

    Es vital para resolver problemas que

    involucran actividades multidisciplinarias!

  • Caractersticas para el desarrollo de equipos

    de trabajo

    Intereses individuales

    Intereses colectivos

    Lazos de grupo

    Coaliciones

    Equipos

    Desarrollo de equipos de trabajo

  • Caractersticas

    Interdependencia de miembros

    Satisfaccin personal de pertenecer auna asociacin

    Intereses compartidos

    Fuerte sentido de pertenencia

    Orgullo y entretenimiento por el trabajoen equipo

    Compromiso con los objetivos delequipo

    Alta confianza, pocos conflictos

    Alto grado de interaccin grupal

    Normas de desempeo firmes yorientadas a la obtencin de resultados

    Desarrollo de equipos de trabajo

  • Factores para lograr equipos de trabajo exitosos:

    Compromiso: Q U E R E R

    Capacitacin: S A B E R

    Facultamiento: P O D E R

    Desarrollo de equipos de trabajo

  • Un buen lder

  • Compromiso Factor que aade la palabra infatigablemente a la

    definicin de calidad, al involucrar directamente a laspersonas en los sistemas orientados a lograr la calidad

    Ser humano Elemento que tiene mayor impacto en el desempeo de

    cualquier sistema

    Compromiso: Ingrediente vital para

    lograr resultados

  • Se puede confiar en la gente !

    Caractersticas del ser humano

    Buscan adquirir responsabilidad motivados por intereses

    genuinamente positivos

    Tienen un deseo natural de contribuir con algo valioso, que sea

    ms grande que su capacidad individual

    Valoran el reconocimiento y respeto de sus compaeros de

    trabajo

    Si son tratados con dignidad, son confiables

    Compromiso: Ingrediente vital para

    lograr resultados

  • PrincipiosLos grupos y sistemas no

    actan, los que actan sonlos individuos

    Si la gente se da cuenta deque su individualidad esrespetada y sus interesesson considerados, sevuelve ms entusiasta yparticipativa

    Compromiso: Ingrediente vital para

    lograr resultados

  • Compromiso verdadero

    Bsqueda de la mejora

    continua

    Flexibilidad en los medios

    No hay flexibilidad en los

    objetivos de calidad y

    productividad

    Compromiso: Ingrediente vital para

    lograr resultados

  • Capacitacin

    Vital para lograr la mxima

    productividad del recurso

    humano que integra los

    equipos de trabajo

    Debe incluir reas tcnicas,

    administrativas e inter-

    personales

    Capacitacin: Invertir en el recurso

    ms valioso

  • Objetivos

    Que el personal tenga elconocimiento para desarrollarsebien en su rea de trabajo ypueda expandir sus capacidadespara contribuir en proyectosmultidisciplinarios

    Proporcionar al personal lasherramientas necesarias paraque pueda participar en losprocesos de anlisis y solucinde problemas

    Capacitacin: Invertir en el recurso

    ms valioso

  • Factores importantes

    Capacitar al personal desde que se integra a la empresa

    Capacitar para desempear mltiples funciones

    Capacitar a travs de instructores internos

    Capacitar en herramientas para trabajo en grupo

    Asignar recursos suficientes para capacitacin

    Promover comunicacin y evaluacin de resultados

    Capacitacin: Invertir en el recurso

    ms valioso

  • Facultamiento

    Sistema que desarrolla en todo el personalla habilidad para actuar en beneficio delcliente sin autorizacin previa

    Dimensiones para que funcione

    Alineamiento Todos los empleados necesitan conocer y

    entender la misin, visin, valores,polticas, objetivos y metodologas de laorganizacin

    Facultamiento: en Busca del Compromiso y

    Participacin del Personal

  • Capacidad

    Los empleados deben tener la habilidad,destrezas y el conocimiento necesario parahacer su trabajo

    Los empleados deben estar capacitadospara actuar cuando el cliente tenga unasituacin no satisfactoria

    Los empleados deben contar con todos losrecursos necesarios como maquinaria,materiales, mtodos y tiempo

    Confianza mutua

    Contar con polticas y procedimientosacordes a esto

    Es necesario que los empleados sepanespecficamente qu es lo que se esperade ellos

    Facultamiento: en Busca del Compromiso y

    Participacin del Personal

  • Proceso de anlisis y solucin de problemas

    Requiere

    No esperados Ningn resultado

    Posibles resultados(sin utilizar

    tcnicas adecuadas)

    Posibles resultados(utilizando

    tcnicas adecuadas)

    Optimizacin de resultados Menor esfuerzo

    Recursos fsicos Tiempo de personal

    Anlisis y solucin de problemas en equipo

  • Pretende:

    Estudiar todos los componentes delprocesos de anlisis y solucin deproblemas en equipo

    Presentar una metodologa quepermita obtener los mejoresresultados en el menor tiempoposible

    Revisin general de algunas de lasherramientas que servirn comocomplemento a esta metodologa yde apoyo a la toma de decisiones

    Anlisis y solucin de problemas en equipo

  • Anlisis y solucin de problemas

    Proceso de aprendizaje sistemtico por medio del cual ungrupo comprometido de individuos trabajando en equipo, enun ambiente en el que se promueve la libre expresin, lacreatividad y el consenso, deciden cul es la forma ptima deresolver un problema o mejorar una situacin

    Soluciones ptimas

    Mnimo costo posible

    Mnimo tiempo posible

    Mximo beneficio posible

    Productos y servicios y la productividad de nuestros sistemas al menor costo posible

    Anlisis y solucin de problemas en equipo

  • Desviacin de lo que est ocurriendocon respecto a lo que debera ocurrir

    Distancia que hay entre dondeestamos y dnde deseamos estar

    Ventajas de definicin

    Convierte lo ambiguo y general en unameta concreta por alcanzar

    Define los lmites del problema

    Convierte el problema en un objetivopara la persona o grupo responsable

    Qu es un problema?

  • Proceso

    Serie de pasos a travs de los cuales

    se cumple un objetivo

    Tipos de procesos

    Deben seguirse al pie de la letra para

    que el objetivo se cumpla

    Pueden cambiar el orden de los

    pasos e inclusive omitir alguno y el

    objetivo se seguir cumpliendo

    El proceso de Aprendizaje Sistemtico

  • Principios del aprendizaje Se aprende voluntariamente

    Todas las impresiones se reciben mejor a travs de los sentidos

    Se aprende mejor haciendo

    Se aprende en base a experiencias

    Se aprende ms rpidamente aquello que es de su agrado

    Cada individuo tiene su propio ritmo para aprender

    Se aprende ms fcilmente cuando se tiene conciencia del progreso

    El proceso de Aprendizaje Sistemtico

  • APRENDIZAJE

    Inconsciente - Inefectivo

    Consciente - Inefectivo

    Consciente - Efectivo

    Inconsciente - Efectivo

    Fases del aprendizaje

    El proceso de Aprendizaje Sistemtico

  • Consciente - Inefectivo

    Consciente - Efectivo

    Inconsciente - Efectivo

    Inconsciente - Inefectivo No se da cuenta de su cuenta de sucondicin fsica

    Percibe informacin de su estado en basea:

    Datos (lectura de bscula)

    Observaciones (se ve

    Se informa de las tcnicas y mtodosexistentes para resolver su problema, losanaliza y decide qu tcnica llevar a cabo.

    Satisface su objetivo

    Resuelve su problema

    Prctica constante de la tcnica aprendida,desarrolla un hbito

    El proceso de Aprendizaje Sistemtico

  • Enfoque cientfico

    Enfoque matemtico

    Enfoque analtico

    Enfoque pensamiento creativo

    Enfoque sistmico

    Metodologa de Anlisis y Solucin de problemas

  • Diferencias

    Etapas que siguen para el anlisis y solucin de problemas

    Caractersticas de los problemas a los que se enfocan

    Caractersticas de las soluciones que se encuentran

    Medios que se utilizan en el proceso

    Enfoques que se toman en cuenta

    Metodologa de Anlisis y Solucin de problemas

  • Etapas bsicas

    Definicin del problema

    Anlisis del problema

    Definicin de soluciones comunes

    Definicin de soluciones creativas

    Evaluacin de alternativas de

    solucin

    Implantacin de alternativas de

    solucin

    Bsqueda nuevos problemas y/u

    oportunidades

    Metodologa de Anlisis y Solucin de problemas

  • Utilizar enfoque de equipo

    Describir el problema

    Implantar y verificar acciones

    inmediatas

    Definir y verificar causas reales

    Verificar acciones correctivas

    Implementar acciones correctivas

    permanentes

    Prevenir reincidencia

    Felicitar al equipo

    Ocho Disciplinas (8 Ds)

  • Identificacin deobjetivos

    Identificacin problemas

    y oportunidades

    MejoraContinua

    Identificacinde restricciones

    Prevencinde recurrencia

    Identificacinde alternativas

    de solucinAnlisis y

    evaluacin de alternativas de solucin

    Implantaciny evaluacinde solucin

    Selecciny planificacin

    de lasolucin

    Recopilar datos

    Recopilar datos

    Recopilar datos

    Recopilar datos

    Metodologa ZAZ

  • Identificacin de Objetivos Puntos clave

    Visin

    Objetivos medibles

    Estado actual y deseado

    Cuestiona A dnde vamos? Dnde estoy? Dnde estaba?

    Resultado esperado Identificar un objetivo en el cual centrar problemas

    especficos

    Metodologa ZAZ

    Gua Rpida

  • Identificacin de problemas y oportunidades Puntos clave

    Es / no es problema

    Brecha

    Redaccin del problema

    Cuestiona Qu queremos cambiar?

    Resultado esperado Una redaccin del problema descrita en trminos de un

    estado actual y no deseado

    Metodologa ZAZ

    Gua Rpida

  • Identificacin de restricciones (causas raz) Puntos clave

    Es / no es restriccin

    Evaluacin restricciones

    Revisin redaccin problema

    Cuestiona Qu impide llegar al estado deseado?

    Resultado esperado Una redaccin del problema descrita en trminos de un

    estado actual y no deseado incluyendo las restriccionesdel mismo

    Metodologa ZAZ

    Gua Rpida

  • Identificacin de alternativas de solucin Puntos clave

    Especificaciones solucin (o/d)

    Lista soluciones potenciales

    Rangos de aplicacin

    CuestionaCmo podramos llegar al estado deseado?

    Resultado esperado Identificar y verificar causas raz

    Metodologa ZAZ

    Gua Rpida

  • Anlisis y evaluacin de alternativas de solucin Puntos clave

    Criterios de evaluacin

    Anlisis de alternativas de solucin

    Evaluacin de alternativas de solucin

    CuestionaCul es la mejor solucin?

    Resultado esperadoCriterios a usar y evaluacin de las soluciones

    Metodologa ZAZ

    Gua Rpida

  • Seleccin y planificacin de la solucin

    Puntos claveSeleccin de la alternativa de solucin

    CuestionaQu acciones se requieren?

    Resultado esperadoSolucin acordada y plan de ejecucin/control

    Metodologa ZAZ

    Gua Rpida

  • Implantacin y evaluacin de la solucin Puntos clave

    Recomendaciones generales

    Seguimiento al plan de ejecucin

    Ajustes al plan de ejecucin

    CuestionaSe sigue un plan determinado?

    Qu tan bien funcion?

    Resultado esperadoEjecucin del plan. Eficacia de la solucin

    Metodologa ZAZ

    Gua Rpida

  • Prevencin de recurrencia Puntos clave

    Estandarizacin

    Capacitacin y disciplina

    Compromiso y resultados

    CuestionaEs la solucin duradera?

    Resultado esperadoPermanencia de la solucin

    Metodologa ZAZ

    Gua Rpida

  • Anlisis y solucin de problemas a

    travs de la aplicacin de una

    herramienta estratgica (ZAZ) y una

    herramienta operativa (8 Ds) bajo el

    liderazgo de la alta direccin y el

    involucramiento del personal.

    Modelo de Implantacin

  • Identificacin deobjetivos

    Identificacin problemas

    y oportunidades

    MejoraContinua

    Identificacinde restricciones

    Prevencinde recurrencia

    Identificacinde alternativas

    de solucinAnlisis y

    evaluacin de alternativas de solucin

    Implantaciny evaluacinde solucin

    Selecciny planificacin

    de lasolucin

    Recopilar datos

    Recopilar datos

    Recopilar datos

    Recopilar datos

    8

    Modelo de Implantacin

  • Involucrar a la alta direccin

    Definir objetivos e indicadores

    Integrar grupo crtico yseleccionar lder

    Capacitar grupo crtico (ZAZ-

    Definir estrategia de implantacin

    Capacitar mando intermedio(ZAZ-

    Presentar a Alta Direccin

    Capacitar instructores

    Desarrollar proyectos

    Desarrollar proyectos

    Monitorear proyectos

    Monitorear proyectos

    Modelo de Implantacin

  • Reporte y Anlisis de problemas (8 Ds)

  • Fecha de inicio:

    REPORTE DE ANALISIS DE PROBLEMAS (8 Disciplinas)

    3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INMEDIATAS

    4. DESCRIPCION Y DEFINICION DE LA(S) CAUSA(S) REAL(ES)

    Nombre del Problema Fecha de trmino:

    1. GRUPO DE TRABAJO

    2. DESCRIPCION Y DEFINICION DEL PROBLEMA

    Problema Nmero:

    5. VERIFICACION DE ACCIONES CORRECTIVAS

    6. IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES

    7. ACCIONES PARA PREVENIR REINCIDENCIA

    8. FELICITAR AL EQUIPO

    Reporte y Anlisis de problemas (8 Ds)

  • Permite definir claramente unsistema particular: Clientes

    Actores

    Transformacin

    Razn

    Dueo

    Ambiente

    Se utiliza para: Identificar claramente todos los

    componentes de un sistema

    Plantear de forma clara loslmites y alcances de un sistema

    Generar o redefinir un objetivode trabajo

    CATWDA

  • CATWDA - Formato

  • Representacin grfica ysecuencial de los diferenteselementos que componen unproceso

    Se utiliza para Entender el funcionamiento y la

    situacin actual de un proceso

    Disear un proceso mejorado

    Planear un proceso

    Mejorar la comunicacin ycoordinacin de actividadesentre dos o ms personas queintervienen en el mismoproceso

    Diagrama de Flujo

  • Herramienta que ayuda a identificar Las causas raz de un problema

    Las relaciones existentes en una red decausas y efectos

    Se utiliza para Probar la causa de un problema

    Profundizar en el anlisis de unproblema

    Estructurar los problemas identificadosa travs de una lluvia de ideas

    Comunicar la red de causas y efectos aotras personas

    Identificar qu problemas convieneatacar primero

    Diagrama Zoop

  • Identificar el problema central sobre el quese van a identificar causas y efectos.

    Escribir en notas Post-it todos lossubproblemas identificados por el equipo atravs de una lluvia de ideas o de un NGT.

    Poner el primer subproblema en el pizarrn.Preguntar por qu ocurre este subproblemapara poder identificar las causas.

    Procedimiento

  • Una vez que ya se hayan colocado en el pizarrntodas las causas, stas se convertirn en los nuevossubproblemas. Para cada una de ellas vuelva apreguntar por qu ocurre este subproblema.

    Continuar el ejercicio hasta que llegue a causasfundamentales o a causas de las que se conozca yala solucin.

    Tomar un nuevo subproblema y repetir elprocedimiento.

    Procedimiento

  • Situacin Problematica EstructuradaSituacin Problematica Estructurada

  • Se maquila

    la pintura

    Falta de

    capacidad

    productiva

    Entregas

    fuera de

    tiempo

    Ventas no

    puede

    programar

    No se puede

    programar la

    produccin

    Control de

    produccin

    complejo

    Inventarios

    altos

    Falta

    documentar

    los procesos

    Falta

    identificar

    los lugares

    No hay un

    sistema de

    Calidad

    No se

    capacita al

    personal

    No hay

    objetivos

    por escrito

    Trabajo

    informal

    Orden y

    limpieza

    Rechazos

    y retrabajoPersonal no

    participa

    No se

    aprovecha el

    factor humano

    Salarios

    bajos

    Falta de

    involucramiento

    No se asignan

    recursos

    Falta equipos

    ms

    productivos

    BAJA

    PRODUCTIVIDAD

    Rotacin

    personal

    Falta

    competitividadCostos

    elevados

    CLIENTES

    INSATISFECHOS

    Falta Depto.

    De Manto.

  • Tcnica para definir claramente un problema

    Se utiliza para

    Definir problemas complejos que involucren la participacin

    de varios departamentos o personas

    Identificar factores del problema que no son obvios y que

    pueden contribuir significativamente con su solucin

    Descripcin Estructurada de problemas

  • - Descripcin Estructurada de problemas

    Formato

  • Establece una relacin entre

    causas y efectos de una

    situacin

    Se utiliza para

    Encontrar posibles causas

    de un problema o situacin

    Orientar las ideas de un

    equipo

    Diagrama Causa - Efecto

  • Grfica de barras donde el largode cada barra representa lafrecuencia de ocurrencia o costode cierto componente de unproblema central Identifica visualmente cules son

    los componentes ms significativos

    Se utiliza para Identificar la causa a o problema

    ms significativo

    Comunicar resultados yconclusiones de forma grfica

    Analizar informacin sobrediferentes reas

    Diagrama de Pareto

  • Ayuda a tomar mejores decisiones

    al analizar los costos y beneficios

    potenciales de ciertas acciones

    Se utiliza para

    Analizar una decisin de forma

    objetiva

    Evaluar los riesgos de tomar

    una decisin

    Anlisis Costo - Beneficio

  • Ayuda a evaluar y dar prioridad

    a una lista de operaciones

    Se utiliza para

    Reducir una lista de opciones

    a una sola decisin

    Ordenar y dar prioridad a una

    lista de problemas o

    soluciones

    Complementar una lluvia de

    ideas o NGT

    Matriz de Decisiones

  • Generar un listado de los criterios deevaluacin apropiados

    Reducir esta lista a los 5 o 6 criterios que elequipo haya seleccionado como las msimportantes

    Asignar un peso o porcentaje a cada criteriode acuerdo con su importancia

    Procedimiento

  • Dibujar matriz de decisiones

    Evaluar cada opcin de acuerdo a cadacriterio

    Asignar peso o porcentaje a cada criterio deacuerdo con su importancia

    Obtener puntaje total de cada alternativa desolucin

    Procedimiento

  • Ponderacin Ponderacin Ponderacin Ponderacin Ponderacin TOTAL

    Criterio

    Proyecto

    Matriz de Decisiones

    Formato

  • Plan de accin

    Define claramente actividades que es necesariollevar a cabo para resolver un problema o mejoraruna situacin

    Grfica de Gantt

    Distribuye actividades de un proceso en formasecuencial e indica cundo se deben llevar a cabo

    Se utilizan para

    Planear y controlar avance de un proyecto

    Secuenciar actividades de un proyecto

    Dimensionar tiempo necesario para completar unproyecto

    Planeacin de actividades y evaluacin

    de resultados

  • Gua la forma de pensar de un equipo sobre

    los resultados de un proyecto y ayuda a

    determinar los pasos siguientes

    Se utiliza para

    Analizar los resultados de un proyecto, ya sea

    en forma global o una fase

    Analizar un proyecto que fue abortado o que

    est a punto de abortarse

    Matriz de planes y resultados

  • Buena suerte! Felicidades!

    Qu pas? Mal planRe

    su

    lta

    do

    s

    Cumplimiento

    Matriz de planes y resultados

  • Anlisis y Solucin de Problemas en

    Equipo

    En busca de la competitividad a travs

    de la participacin activa del personal y

    el desarrollo del capital humano.

    Modelo ITESM para solucin de

    problemas en equipo

    Programas ASP

  • Asesorar la estrategia general de ASP

    Apoyar a los equipos y monitores

    Certificar instructores internos

    Sugerir ajustes necesarios al proceso

    Identificar situaciones especiales que

    impidan el avance

    Dar asesora tcnica al ASP

    Coordinador ASP - ITESM

  • 8 horas de capacitacin para el equipo

    8 horas de monitor

    8 horas de monitor ITESM

    2 horas de facilitadores

    1 hora de coordinador

    4 horas de coordinador ITESM

    Inversin econmicamente justificada para

    resolver problemas planteados por el equipo

    Costos por equipo ASP

  • Transformacin gradual de mano de obra enmente de obra

    Mximo aprovechamiento del capital humano

    Primer paso para formacin de celdasautnomas

    Facilitar la integracin horizontal

    Incrementar la participacin e inters del piso enprogramas y proyectos

    Dejar una metodologa estructurada ASP

    Beneficios del ASP

  • Obtener aprobacin y recomendacionesde direccin

    Seleccionar al personal adecuado

    Involucrar e informar al personalseleccionado

    Formar equipos de trabajo piloto

    Capacitar equipos de trabajo piloto ymonitor

    Llegar a soluciones asesorados porfacilitadores

    Hacer presentacin a Direccin

    Dar seguimiento a solucin

    Iterar con nuevos equipos y nuevosproblemas

    Pasos para la implantacin

  • 4 equipos piloto (6 operarios y 1 supervisor)

    1 monitor e instructor interno

    1 monitor y auditor ITESM

    4 facilitadores de equipos

    1 coordinador del proyecto ASP

    1 coordinador del proyecto ASP ITESM

    Estructura inicial requerida

  • Tomar capacitacin de 8 horas

    Preparar propuesta de solucin al

    problema asignado

    Presentar propuesta de solucin a la

    gerencia

    Realizar las actividades planteadas

    Responsabilidades de los equipos piloto

  • Tomar capacitacin de 8 horas

    Preparar material para dar capacitacin

    Certificar 24 horas instructor para validarse

    Preparar lista de problemas a asignar

    Dar seguimiento a las soluciones de problemas

    Anticipar posibles problemas y consecuencias

    Presentar avances y resultados al coordinador

    Responsabilidades del monitor e

    instructor interno

  • Tomar capacitacin de 8 horas

    Preparar material para dar capacitacin

    Apoyar al monitor para que ste logre certificarse

    Preparar lista de problemas a asignar

    Dar seguimiento a las soluciones de problemas

    Anticipar posibles problemas y consecuencias

    Presentar avances y resultados al coordinador

    Auditar peridicamente el ASP

    Responsabilidades del monitor y auditor

    ITESM

  • Seleccionar problemas que le

    interese promover

    Asesorar al equipo para

    buscar la mejor solucin

    Participar en la presentacin

    como jurado ASP

    Apoyar con recursos la

    solucin seleccionada

    Felicitar al equipo por su

    trabajo y dar recomendaciones

    Facilitadores de equipo

  • Establecer estrategia general de ASP

    Apoyar a los equipos

    Evaluar los resultados

    Coordinar a monitores

    Hacer ajustes necesarios al proceso

    Resolver situaciones especiales que

    impidan el avance

    Coordinador ASP

    Actividades

  • El Nivel Organizacional se produce

    en un contexto social ms amplio

    que el grupo en el marco de la

    empresa.

    En este nivel se considera el

    contexto en el que opera la empresa

    (entorno poltico, cultural y social,

    mercado, localizacin, coyuntura

    econmica, competencia, etc.)

    El Nivel Organizacional

  • Es el conjunto de creencias, principios, valore y

    costumbres que se quieren vivir en la organizacin y que

    son ampliamente compartidos por los miembros de la

    empresa. Podemos decir que es una forma de vida con

    la que se quiere impregnar a todos los miembros de la

    organizacin.

    Podemos tambin referirnos a la cultura organizacional

    como un sistema de significados compartidos por los

    empleados de una empresa y que logran distinguirlos de

    las dems organizaciones.

    Cultura Organizacional

  • Caractersticas Generales de la Cultura Organizacional:

    1. Identidad de los miembros

    2. nfasis en el grupo

    3. Enfoque hacia las personas

    4. Integracin en unidades

    5. Control

    6. Tolerancia en el riesgo

    7. Criterios para compensar

    8. Tolerancia en el conflicto

    9. Perfil hacia los fines o los medio

    10. Enfoque hacia un sistema abierto

    Cultura Organizacional

  • La cultura de una organizacin puede ser fuerte y

    homognea mas esto no es una seal garantizada

    para la eficacia, pues en algunos casos los

    supuestos no coinciden con los problemas del

    ambiente e impiden la solucin de los mismos.

    Actualmente, debido a constantes cambios

    ambientales que ocurren a nivel mundial con

    repercusiones en la gran mayora de las empresas,

    se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del

    potencial de aprendizaje e innovacin.

    Cultura Organizacional

  • Taxonoma de la cultura

    (Williams, Dobson y Walters):

    Cultura Organizacional

    Cultura orientada al poderLas organizaciones tienden adominar su entorno y los directivostratan de mantener un controlabsoluto sobre los subordinados.

    Adquisicin de firmas y personascomo si fueran objetos

    Desdn por los valores humanosy el bienestar general

    Altamente competitivas y vidasde crecimiento

  • Cultura orientada a los papeles

    Entidades burocrticas

    Se ponen de relieve lalegalidad, legitimidad yresponsabilidad

    Los conflictos se manejanmediante reglas yprocedimientos

    Alta probabilidad de pronstico

    Se da la misma importancia ala estabilidad y respetabilidadque a la competencia

    Cultura Organizacional

  • Cultura orientada a las tareas

    Se evalan estructuras, funciones yactividad en relacin a su aportacina los objetivos organizacionales

    No debe haber ningn impedimentopara la conclusin de una tarea

    Capacitacin continua del personal,o reemplazo del mismo si no poseenlas habilidades o el conocimientonecesario

    La organizacin busca ser rpida yflexible

    Existencia de grupos de tareas yproyectos

    Cultura Organizacional

  • Cultura orientada a las personas

    Existen para satisfacer lasnecesidades de sus miembros

    La autoridad se asigna con baseen la competencia para realizar lastareas

    Se espera que las personas seinfluyan entre s a travs delejemplo y un espritu de servicio

    Mtodos de consenso en la tomade decisiones

    Se asignan los papeles en base enlas preferencias personales y lanecesidad de crecer mediante elaprendizaje

    Cultura OrganizacionalCultura Organizacional

  • La creacin de un clima sano y motivador esbsicamente el resultado de:

    El comportamiento y estilo de liderazgo

    El clima interno de una organizacin incluye:

    La naturaleza de las redes de comunicacin en la empresa

    Los sistemas de recompensa

    El estilo de liderazgo

    Las tcnicas para fijacin de objetivos y otros factores

    La eficiencia con que la organizacin moviliza sus recursoshumanos

    El clima Laboral

  • Podramos enumerar las razones de porqu la gente se resiste al cambio, peroresulta ms fcil englobarlo en una solapalabra:

    MIEDO

    El miedo est relacionado a la prdidade poder, estatus, sociabilidad, beneficios monetarios o de otro tipo

    Resistencia al cambio

  • Una organizacin se convierte en maestra del cambio, adaptndose, slo si logra convertirse en unaorganizacin de aprendizaje Peter Senge

    Esto se logra con el desarrollo de cinco habilidades:

    1. Pensamiento sistmico: concebir la organizacin como un sistema con cada elemento impactando necesariamente en los dems

    2. Dominio personal: capacidad de lograr pericia, aclarando y profundizando la visin personal y enfoncando nuestras energas

    Cmo enfrentar la resistencia al cambio?

  • 3. Trabajar con modelos mentales:descubrir nuestras imgenes interiorizadasdel mundo para ser concientes de ellas.

    4. Construir una visin compartida:mediante la plena conciencia de que loscambios profundos y durareros que loslderes desean, proviene de la capacidad decompartir con los seguidores una imagenclara del futuro que quiere crear.

    3. Trabajar en equipo: comerzar con eldilogo

  • Se considera que una empresa cuenta conun clima organizacional sano cuandocuenta con las siguientes caractersticas,denominadas Las Trece dimensiones de laSalud Organizacional:

    1. Comunicacin abierta

    2. Involucramiento de los empleados

    3. Aprendizaje y renovacin

    4. Valoracin de la Diversidad

    5. Justicia Institucional

    6. Reconocimiento y premios justos

    Clima Laboral

    Las trece dimensiones

  • 7. Seguridad econmica comn

    8. Tecnologa orientada a la gente

    9. Mejoramiento de los ambientes de trabajo

    10. Trabajo significativo

    11. Balance familia-trabajo

    12. Responsabilidad con la comunidad

    13. Proteccin ambiental

    Para que los puntos anteriores puedan ser aplicados de unamanera efectiva, debe existir confianza entre los miembros de laorganizacin.

    Clima Laboral

    Las trece dimensiones

  • Algunas actividades recomendadas para fortalecer la confianzaentre los miembros de una organizacin son las siguientes:

    Comunicarse abierta y honestamente con los compaeros detrabajo sin distorsin de informacin, proporcionndoseretroalimentacin con el fin de ayudarse unos a otros a mejorarsus resultados

    Mostrar confianza en las habilidades de los dems compaeros detrabajo, tratndolos como asociados con habilidades competentes

    Escuchar y valorar los pensamientos e ideas de los dems ancuando no se est de acuerdo

    Mantener, apoyar y cumplir todas las promesas y compromisos

    Cooperar con los dems compaeros de trabajo y estar dispuestoa ayudarlos

    Clima Laboral

    Las trece dimensiones

  • Desempeo individual y organizacional

    Modelo de Bruke y Litwin

    Ambiente externo

    Liderazgo

    Motivacin

    Misin y estrategia

    Desempeo individual y

    organizacional

    Prcticas gerenciales

    Clima de las unidades

    de trabajo

    Estructura

    Habilidades

    informativas y para las

    tareas

    Cultura organizacional

    Sistemas (polticas y

    procedimientos)

    Necesidades y valores

    individuales

  • El trmino de vida en el trabajo es considerado

    como un conjunto de creencias y valores que integran los

    esfuerzos dirigidos a incrementar la productividad y mejorar

    la moral de los trabajadores de la organizacin, haciendo

    nfasis en el reconocimiento a la dignidad del ser humano,

    as como a su potencial intelectual buscando incrementar la

    participacin de las personas en el trabajo con el fin de

    contribuir de una manera ms efectiva a los resultados del

    negocio y


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