MÓDULO 1: CULTURA, LIDERAZGO Y CAMBIO

ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

En este módulo estudiaremos tres aspectos en los que la gerencia de una

organización juega un papel determinante: La cultura corporativa, el liderazgo y

el cambio organizacional.

La idea de que la cultura organizacional puede convertirse en una ventaja

competitiva para las empresas es lo que motivó a introducir este tema en el

primer módulo de nuestra materia. La Cultura Corporativa ha dejado de ser un

tema superficial en las organizaciones para convertirse en un elemento de

importancia estratégica. Una cultura organizacional abierta y humana,

promovida desde la gerencia de la organización, alienta la participación, la

responsabilidad y el compromiso de todos sus miembros.

El segundo contenido que desarrollaremos, busca integrar al tema de cultura

organizacional el papel del liderazgo como propiciador de una cultura

corporativa que integre adecuadamente los recursos y conlleve al logro de los

objetivos de la organización.

Y por último, desarrollaremos el tema de cambio organizacional. Es un hecho

que las organizaciones necesitan cambiar para adaptarse a los nuevos retos del

ambiente en que se desarrollan. Estos procesos de adaptación e innovación

implican cambios en la cultura organizacional y retan el liderazgo de los

directivos de las empresas.

Estos tres temas están muy relacionados entre sí y deben ser de conocimiento y

manejo de un gerente moderno. La correcta aplicación de los conocimientos

adquiridos, le ayudará a lograr que su empresa funcione de manera exitosa,

rentable y competitiva.

COMPETENCIAS

Al finalizar el módulo, el estudiante estará en capacidad de:

• Aportar a la construcción de culturas corporativas que se conviertan en

fortalezas de las organizaciones.

• Entender la función de los líderes en las organizaciones y los tipos de

liderazgo existentes.

• Comprender los principales aspectos del cambio organizacional, qué factores

lo impulsan y cuales lo bloquean.

ESTRUCTURA TEMÁTICA

1. CULTURA ORGANIZACIONAL:

1.1 ¿Qué es cultura organizacional?

1.2 ¿Cómo se forma la cultura organizacional?

1.3 ¿Cuál es la relación entre cultura, comunicación e imagen corporativas?

1.4 ¿Cuál es el papel de la gerencia en la construcción de una cultura

corporativa apropiada?

2. LIDERAZGO:

2.1 ¿Qué es liderazgo?

2.2 ¿Es necesario el liderazgo en la administración de equipos?

2.3 ¿Qué papel juega el poder en el liderazgo?

2.4 ¿Cuáles son las características que debe poseer un líder?

2.5 ¿Qué es liderazgo emocionalmente inteligente?

2.6 ¿Cuál es la importancia de la comunicación asertiva en un líder?

3. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

3.1 ¿Qué es cambio organizacional?

3.2 ¿Qué es cambio profundo?

3.3 ¿Qué papel juega el líder en periodos de cambio?

3.4 ¿Cómo se lleva a cabo el proceso del cambio?

3.5 ¿Cuáles son los elementos generadores de resistencia al cambio?

IDEOGRAMA

CULTURA,

LIDERAZGO

Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO

FORMACIÓN DE CULTURA

RELACIÓN CON COMUNICACIÓN E IMAGEN CORPORATIVA

PAPEL DE LA GERENCIA EN LA CONSTRUCCIÓN

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

CONCEPTO

LIDERAZGO EN ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS

PAPEL DEL PODER EN EL LIDERAZGO

CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

LIDERAZGO EMOCIONALMENTE INTELIGENTE

COMUNICACIÓN ASERTIVA

CAMBIO ORGANIZACIONAL

CONCEPTO

CAMBIO PROFUNDO

PAPEL DEL LÍDER EN EL CAMBIO

PROCESO DE CAMBIO

GENERADORES DE RESISTENCIA

1. CULTURA ORGANIZACIONAL

1.1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

Antes de definir Cultura Organizacional, debemos acercarnos al concepto de

Cultura. No existe un consenso pleno en cuanto a este concepto, Dodd y Vivelo

afirman que existen alrededor de 200 conceptos que van desde el enfoque

antropológico hasta el organizacional.

Gámez Gastélum (2007) en su libro Comunicación y Cultura Organizacional en

empresas chinas y japonesas, revisó varias conceptualizaciones y corrientes

teóricas e hizo el siguiente acercamiento:

“La cultura es el conjunto de conductas aprendidas, que distinguen a un

grupo humano de otro y que se transmite de una generación a otra,

cambiando de forma gradual y continua”.

La cultura se refleja en formas materiales y no materiales. Entre las materiales

podemos encontrar la vivienda, la vestimenta y los medios de transporte, y

como no materiales tenemos religión, valores, principios, creencias, lenguajes,

etc.

A mediados de los 80´s, las principales escuelas de negocios pusieron de moda

la idea de que la Cultura Organizacional (llamada también Cultura Corporativa)

tenía una fuerte relación con el desempeño de la empresa. Este boom

desencadenó gran número de estudios e investigaciones que analizaron su

relación con variables como lealtad, compromiso, cohesión, competitividad,

efectividad, productividad, calidad e internacionalización. Es por esto que existe

gran número de textos que tratan el tema de Cultura Organizacional desde

diferentes enfoques y perspectivas, emitiendo diversas conceptualizaciones

sobre ella. A continuación presentaremos la definición dada por Richard Daft,

en su libro Teoría y Diseño Organizacional (2007):

“La Cultura Organizacionales el conjunto de valores, creencias,

conocimientos y formas de pensar que sirven de guía, que comparten los

miembros de una organización y que se enseña a nuevos integrantes

como la correcta… Todo el mundo participa en ella, pero por lo general

pasa inadvertida. Solo cuando las organizaciones traten de implantar

nuevas estrategias o programas que van contra las normas básicas de la

cultura y sus valores, tienen que enfrentarse a su poder”.

Dentro de la Cultura Corporativa existen elementos que son visibles como

logos, avisos, instalaciones, personas, uniformes, carnes, manuales, normas,

métodos, anécdotas, ceremonias, etc.; y elementos que no son visibles como

valores, principios, supuestos, creencias y estilo de liderazgo.

La misión, visión, políticas y objetivos se soportan en un conjunto de principios,

creencias o valores que una empresa profesa. Estos se manifiestan y se hacen

realidad en su cultura organizacional. La cultura organizacional proporciona a

sus miembros un sentido de identidad organizacional y genera un compromiso

con las creencias y valores. Aunque esta cultura se ve alimentada por ideas y

aportes de todos sus integrantes, generalmente la base y la esencia de esta

provienen de sus fundadores.

La cultura sirve para integrar a sus miembros, para que sepan como

relacionarse, desarrollando una identidad colectiva y un conocimiento del

modo en que pueden trabajar juntos efectivamente. La fortaleza de la cultura

hacia el interior de la organización genera una solida estructura para

enfrentarse al mercado con entereza.

1.2. ¿CÓMO SE FORMA LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional es el resultado de un proceso donde todos los

miembros de la empresa interactúan. Este proceso incluye la forma en que se

toman las decisiones, la forma en que se solucionan los problemas, el modo en

que se aborda el día a día, etc. Todo esto, inspirado en los principios, valores,

creencias, reglas y procedimientos que se comparten y que poco a poco se han

incorporado a la empresa.

Según Humberto Serna en su libro Gerencia Estratégica (2008), cada

organización tiene su propia cultura distinta de las demás, lo que le da su propia

identidad. La cultura organizacional será una gran fortaleza de la organización

en la medida que esté alineada con sus objetivos y estrategias, de lo contrario

podrá convertirse en su principal debilidad. Por esta razón es tan importante

que en el momento de definir las estrategias se incluyan programas y acciones

que ajusten los elementos de la cultura organizacional que impidan su puesta

en marcha.

En su libro, el autor presenta 10 factores que influyen el proceso de formación

de la cultura organizacional:

Fundadores Incorporan iniciativas, principios y prioridades en la etapa inicial de la compañía.

Estilo de dirección

Fija la forma de dirigir el sistema (autocrático, democrático, permisivo, integrador, etc.), también el tono de las interacciones y la comunicación entre los miembros de la organización.

Principios organizacionales

No existen culturas organizacionales neutras, es decir, sin valores. Los principios definen el comportamiento de los individuos en la institución.

Autonomía Individual

El grado de independencia, autonomía y creatividad permitida a los miembros de la organización también crea cultura. Los niveles de centralización o descentralización generan contextos culturales diferentes.

Estructura organizacional

Estructuras planas generan agilidad y flexibilidad, y facilitan la comunicación. Las estructuras altas requieren abundantes normas y procedimientos que requieren mayor grado de supervisión.

Sistema de apoyo

Los sistemas de manejo de información, la infraestructura de producción, la tecnología, las telecomunicaciones definen la cultura porque afectan directamente la forma de trabajar y de comunicarse.

Sistema de La forma como la organización incentiva, reconoce, evalúa o

compensación sanciona a sus miembros complementan la creación de una cultura organizacional.

Estímulo al riesgo

Unas organizaciones limitan y otras estimulan la agresividad empresarial, la innovación y el riesgo. Una u otra actitud origina conductas diversas y generan contextos culturales diferentes.

Direccionamiento estratégico

La cultura organizacional se ve influenciada por las perspectivas cortoplacistas, de mediano o de largo plazo que dé la visión corporativa.

Talento humano El nivel educativo, experiencia, compromiso y sentido de pertenencia de cada miembro de la organización es un elemento fundamental de la cultura empresarial.

1.3. ¿CUÁL ES LA RELACIÓN ENTRE CULTURA, COMUNICACIÓN E IMAGEN

CORPORATIVA?

El contexto genérico de la comunicación de la organización con sus diferentes

públicos de interés está claramente determinada por tres factores

estrechamente relacionados entre sí: La cultura corporativa, la comunicación

corporativa y la imagen corporativa.

Como ya hemos visto, la cultura corporativa es el SER de la Organización, es el

conjunto de aspectos y características que definen su personalidad, y que la

identifican y distinguen de las demás. La cultura corporativa es comunicada al

entorno a través de la CONDUCTA de la organización, es decir, a través de las

acciones y comportamientos cotidianos de la compañía con sus públicos de

interés. Todo lo que la empresa HACE, habla de ella.

Esta comunicación natural se da a través del contacto de la empresa con su

público y puede presentarse de forma consciente o inconsciente, voluntaria o

involuntaria, programada o espontánea, presencial o a distancia, es decir, no

puede ser 100% controlada por la organización.

Algunas de las formas en que este contacto ocurre es a través de: la interacción

del consumidor con los productos de la empresa, la atención telefónica, el

comportamiento de los empleados, el cumplimiento de las condiciones

acordadas, etc. El CONCEPTO que se formen los públicos de interés con

respecto a una organización está relacionado con las evidencias de desempeño

que hayan experimentado con la organización.

Otra de las formas en que las organizaciones se comunican con sus públicos de

interés, es usando la COMUNICACIÓN CORPORATIVA. Paul Capriotti en su libro

Branding Corporativo (2009) define esta herramienta de la siguiente manera:

“La comunicación Corporativa se refiere al conjunto de mensajes y

acciones de comunicación elaboradas de forma consciente y voluntaria

para relacionarse con los públicos de la organización, con el fin de

comunicar con ellos de forma creativa y diferenciada sobre las

características de la organización, sobre sus productos y/o servicios y

sobre sus actividades. Es lo que la organización dice que hace sobre sí

misma. Su objetivo principal es funcionar como un canal de comunicación

para establecer relación y vincularse con los diferentes públicos de la

entidad”.

A diferencia de la cultura organizacional, la comunicación corporativa transmite

información de manera voluntaria, consciente, planificada y controlada, dirigida

a apoyar el cumplimiento de los objetivos de la organización. Este tipo de

comunicación genera expectativas en el público acerca de lo que pueden

esperar de la organización, de sus productos y de sus servicios.

Ahora veamos como se conectan la Cultura, la Comunicación y la Imagen

Corporativa:

La IMAGEN CORPORATIVA es la asociación mental que crea el público con

respecto a una organización a partir de un conjunto de atributos. Es el resultado

de la interpretación que hace el público sobre la información que ha recibido de

una organización a través de su Cultura Organizacional y de su Comunicación

Corporativa. A través de la imagen corporativa el individuo expone lo que

percibe, siente, piensa y cree sobre determinada organización.

La información que el público recibe a través de la conducta de la organización

y de lo que ella comunica a través de los medios, serán integrados en un solo

conjunto informativo que será incoherente si existen diferencias entre una y

otra información. La imagen corporativa se verá afectada en forma negativa si

hay diferencias entre lo que la empresa HACE y lo que DICE QUE HACE.

Para consolidar una imagen corporativa apropiada, la organización debe

transmitir de forma coherente y consistente su perfil, cimentándose sobre una

combinación adecuada entre su conducta organizacional (Saber Hacer) y su

sistema de comunicación corporativa (Hacer Saber), que permita difundir las

características, ventajas y diferencias de la organización.

1.4. ¿CUÁL ES EL PAPEL DE LA GERENCIA EN LA CONSTRUCCIÓN DE UNA

CULTURA CORPORATIVA APROPIADA?

Las culturas organizacionales son creadas por los líderes de las empresas, y en

ellos reposa la responsabilidad de su conducción, modificación y si fuera

necesario, su destrucción; todo esto encaminado a la mejora en la efectividad

empresarial a través de una cultura vigorosa y acorde con las estrategias.

Una cultura corporativa fuerte y apropiada se logra cuando la gerencia

interpreta de forma precisa la cultura de la organización y tiene la habilidad

para pulirla y darle forma; adecuándola a las necesidades cambiantes del

entorno.

Para empezar, la gerencia debe trabajar en moldear y realzar los valores

organizacionales, ya que ellos pueden tener una poderosa influencia en lo que

hacen las personas. Las compañías exitosas tienen una filosofía clara en cuanto

a la forma en que intentan conducir su negocio y prestan atención al

afianzamiento de los valores para que se amolden al ambiente de negocios de

la compañía. Estos valores deben ser conocidos y compartidos por todo el

personal que trabaja en la compañía.

La actuación de la gerencia debe ser congruente con los valores

organizacionales, porque cualquier incongruencia será detectada por el

personal y valorada como una contradicción al sistema de valores profesado.

La gerencia debe estar convencida de que puede comprometerse fielmente con

los valores que piensa promover, de lo contrario, se convierte en una

imposición de conductas que, ciertamente, no serán respetadas ni legitimadas

por los trabajadores, atentando contra la fuerza de la cultura corporativa.

La gerencia debe propiciar un cambio en la cultura organizacional cuando esta

no garantice el éxito, cuando no se estén alcanzando los objetivos, y cuando se

detecte que no hay una participación eficaz del personal en la ejecución de las

estrategias. Para esto debe resolver los siguientes interrogantes:

¿Cómo es la cultura organizacional actual y cuáles son las brechas entre

ésta y la cultura necesitada?

¿Cómo debería ser la cultura organizacional si se desea que apoye las

estrategias de la organización?

¿Qué plan de acción debería ser ejecutado para reducir estas brechas?

Una vez se respondan estos interrogantes, es posible que se requiera hacer

cambios en la organización. Para esto se deberá involucrar a todo el personal,

de tal forma que conozcan los beneficios que estos cambios van a generar,

estar abierto a sus opiniones, aportarle respuestas a sus dudas, tratarlos con

respeto y resaltar la relevancia que significa compenetrarse con los cambios. Se

debe proveer suficiente tiempo para que la organización evalúe las ventajas del

cambio y si este responde positivamente a los requerimientos de la compañía.

2. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

2.1. ¿QUÉ ES LIDERAZGO ORGANIZACIONAL?

La palabra liderazgo es usada por gran variedad de personas: jóvenes, adultos

mayores, expertos, filósofos, políticos, burócratas, etc. Todos emiten variados

conceptos y visiones de liderazgo, que aunque diferentes, coinciden en que el

liderazgo es la fuerza central que impulsa a un grupo hacia el éxito a través del

compromiso de sus miembros hacia la acción.

En el tema organizacional, el liderazgo ha evolucionado considerablemente.

Durante la era Industrial, el éxito de una empresa dependía del nivel de

acatamiento de las órdenes por parte de los empleados. En cambio hoy, es

absolutamente necesario que el personal participe en los procesos creativos de

la empresa. En las organizaciones modernas, el liderazgo ha pasado de ser

exclusivo del grupo gerencial a ser delegado en los equipos de trabajode varios

niveles jerárquicos. La mejor forma de propiciar el crecimiento de la

organización es propiciando un clima participativo, con líderes que dirijan

nuevas tendencias, que propicien la creación de nuevas ideas y métodos y no

teman encabezar el cambio.

Mayer y Slechta en su libro Los 5 pilares del éxito (2003), definen el liderazgo

como:

“La capacidad de lograr resultados específicos y beneficiosos a través de

las personas. Eso significa que cuando nos dirigimos a los demás así como

a nosotros mismos, estamos encargados de incrementar sus

contribuciones, además de la nuestra. Eso es todo lo que los líderes hacen;

el desafío es incrementar los resultados en una forma más consistente,

eficiente y efectiva, para contribuir más al esfuerzo total, sin importar lo

que ese esfuerzo pueda ser. El líder requiere ciertos valores integridad, un

corazón servicial y correcta administración”.

El auténtico liderazgo parece ser una orquestación de habilidades que le

permite a quien lo practica, visualizar oportunidades, infundir compromiso en

los trabajadores y crear nuevas culturas organizacionales para adaptarlas a

cambios en el entorno. Mucho se puede decir y escribir acerca del liderazgo y

tal vez su definición es diferente para cada organización, pero siempre

involucrará a las personas y al efecto que causan unas en otras para hacer que

las cosas sucedan.

Liderazgo significa ser capaz de conocer a los demás, evaluar la situación y

seleccionar o cambiar el comportamiento para responder con mayor

efectividad a las exigencias de las circunstancias.

2.2. ¿ES NECESARIO EL LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS?

“Las compañías ganadoras prevalecen porque tienen buenos líderes que

fomentan el desarrollo de otros líderes en todos los niveles de la organización”.

Noel Tichy

Hay quienes creen que “administración” y “liderazgo” son sinónimos, sin

embargo hay grandes diferencias que todo gerente debe conocer. Para

empezar, pensemos: ¿puede haber líderes de grupos no organizados? Claro que

si, el liderazgo existe cada vez que alguien guíe e influya en la conducta de un

grupo o individuo, cualquiera que sea la razón. Ahora ¿Puede haber

administradores en estructuras no organizadas? No, sólo puede haber

administradores en condiciones de estructuras organizadas en las cuales se le

otorga formalmente la autoridad. Y por último: ¿Puede un directivo,

administrar sin liderazgo? Si, puede hacerlo, pero bajo un enfoque clásico,

limitado al control y mantenimiento de los sistemas y las estructuras.

En esencia el liderazgo es un término más amplio que la administración, incluso,

podríamos decir que el liderazgo es tal vez, el aspecto más importante de la

administración. La capacidad para ejercer liderazgo es clave para ser un

administrador eficaz, obviamente apoyado en los demás elementos esenciales

del ejercicio de la administración eficiente.

Para ampliar este análisis del liderazgo vamos tener en cuenta la perspectiva de

Thomas Bateman Y Scott Snell, en su libro Administración: una Ventaja

Competitiva (2004):

“Los gerentes efectivos no son necesariamente verdaderos líderes.

Muchos administradores, supervisores e incluso altos ejecutivos cumplen

con sus responsabilidades sin ser grandes líderes. Pero estas posiciones

abren oportunidades para el liderazgo. Entonces, la habilidad de dirigir

efectivamente separará a los gerentes excelentes de los promedio. Los

gerentes tienen que tratar con las complejidades cotidianas de las

organizaciones. El verdadero liderazgo incluye orquestar el verdadero

cambio con efectividad; mientras que administrar requiere planear y

presupuestar rutinas, dirigir incluye establecer el rumbo (crear una visión)

para la organización. La administración requiere estructurar la

organización dotarla de gente capaz y supervisar sus actividades; el

liderazgo va mas allá de estas funciones al inspirar a la gente a realizar la

visión. Los grandes líderes mantienen a la gente enfocada en impulsar a la

organización hacia su futuro ideal, motivarla a superar cualquier

obstáculo en el camino”.

En el ambiente de negocios moderno, la administración y el liderazgo son de

mucha importancia, y conjugados en una misma persona, harán que supere los

procesos administrativos básicos, convirtiéndolo en un líder estratégico que

ofrece guía, apoyo y retroalimentación para las actividades cotidianas; que

motiva y da propósito y significado a la labor de cada uno de los miembros de la

unidad de trabajo.

Así como son importantes los líderes, los liderados son parte vital del proceso.

Se requiere de ellos un compromiso total con la estrategia y un libre

pensamiento que los lleve a aportar ideas del cómo hacer mejor las cosas. Que

tengan la capacidad de decir la verdad, de diagnosticar y pronosticar sobre la

obtención de los resultados requeridos. Se requiere su opinión objetiva y una

gran capacidad de síntesis. Es responsabilidad del líder estimular, motivar y

abrir la posibilidad de que todos los trabajadores a su cargo desarrollen estas

habilidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados.

Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón

de sus acciones.

2.3. ¿QUÉ PAPEL JUEGA EL PODER EN EL LIDERAZGO?

El poder es central para el liderazgo efectivo pues da la capacidad para influir

sobre otras personas. En las organizaciones significa la capacidad de hacer que

ocurran las cosas o lograr las metas propias a pesar de la resistencia de otros.

Veamos a continuación algunos tipos de poder:

Poder Legítimo: El líder con poder legitimo tiene el derecho o la

autoridad para decir a los demás que hacer. Así, los empleados están

obligados a cumplir sus órdenes. Estos casos se dan entre gerentes y

empleados pero no al revés, pues el empleado puede decir que algo se

debe hacer pero el gerente puede decidir hacerlo o no.

Poder de Recompensa: El líder que tiene el poder de la recompensa

influye sobre otros, pues controla las recompensas valiosas; la gente

cumple los deseos del líder para percibir sus beneficios, como es el caso

en el que el líder tiene en sus manos el decidir el aumento de salario y,

por tanto, influenciar a las personas para que incrementen su esfuerzo en

busca de este objetivo.

Poder de Coerción: Es aquel líder que controla los castigos, llevando a la

gente a cumplir para evitar ser castigado con acciones disciplinarias que

afecten su permanencia en la compañía, su evaluación o su hoja de vida.

Poder Referente: Este se refiere a las características personales y

carismáticas del líder. La gente cumple por la admiración que le tiene al

líder y desean tener su aprobación y simpatía y a la vez tratar de ser

como él. Es el caso de gerentes jóvenes que quieren ser como aquellos

exitosos y llenos de experiencia.

Poder de Pericia: Se refiere a la experiencia o conocimiento particular

que tienen los líderes. La gente cumple por querer adquirir este

conocimiento o pericia, como por ejemplo, aquel gerente de producción

que cuenta sus secretos y métodos a sus funcionarios y estos cambian su

manera de hacer las cosas para hacerlas como las hace el jefe pues él

tiene la experiencia.

El ideal sería que una sola persona concentrara los diferentes tipos de poder, ya

que esta sería la manera más exitosa de aplicar el liderazgo estratégico. Por lo

general, los distintos tipos de poder se ven en diferentes tipos de personas, sin

embargo, puede considerarse como una meta a conseguir: sumar cada tipo de

poder a las habilidades propias, para ser un líder completamente integral.

2.4. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBE POSEER UN LÍDER?

Durante muchos años se consideró que el liderazgo era cuestión de grandes

personajes que tenían la capacidad de influenciar grandes grupos, tales como

Alejandro Magno, Gandhi, Napoleón o Winston Churchill. Se tenía la idea de

que los líderes nacían, no se hacían. Con el paso de los años y el avance de los

estudios, se determinó que una persona puede desarrollar ciertas

características que harán de ella un líder exitoso y que dichas características no

necesariamente vienen de nacimiento. A continuación encontraremos algunas

de ellas:

Empuje: Son aquellas características que reflejan un nivel elevado de

esfuerzo con grandes necesidades de logro, esfuerzo constante por

mejorar, ambición, energía, tenacidad y persistencia ante los obstáculos.

Mucho del éxito de algunas compañías se debe a la necesidad de logro de

sus ejecutivos, sin llegar al individualismo que impide delegar autoridad y

responsabilidad, por la ambición del logro personal.

Motivación de Liderazgo: Esta se refiere a la necesidad de poder, al gusto

y deseo de dirigir, a la preferencia por estar en la posición de líderes y no

de seguidores. Esto logra que la persona tenga la capacidad de influir

sobre las personas a lograr metas y objetivos de la organización. Es ideal

que esto se haga siempre ejerciendo el poder en forma moral y

socialmente constructiva y no en perjuicio de los demás; de esta manera

los líderes inspirarán más confianza en los miembros del grupo.

Integridad: Es la correspondencia entre las acciones y las palabras. La

honestidad y la credibilidad, aparte de ser características deseables por sí

mismas, son especialmente importantes para los líderes porque inspiran

confianza en los demás.

Confianza en sí mismo: Esta característica es muy importante, sobre todo

frente al hecho que el liderazgo es desafiante y los reveses son

inevitables. La confianza en sí mismo permite al líder superar obstáculos,

tomar decisiones a pesar de las incertidumbres e infundir confianza en

otros.

Conocimiento del negocio: Los líderes efectivos tienen un amplio

conocimiento en el detalle del negocio en el cual trabajan, de la industria,

la técnica, el mercado y la competencia. Se requiere de una gran

inteligencia para interpretar información abundante; en este caso son

importantes los estudios superiores combinados con una pericia

adquirida en la organización donde se mueve.

Todas estas características requieren de una adicional que puede ser la más

importante: La inteligencia emocional; que según Daniel Goleman, es “la

capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anímicos propios y

ajenos”. Esta capacidad le permitirá conocerse a sí mismo y a los demás,

motivarse y motivar a sus seguidores; persuadir, dirigir, negociar y resolver

disputas para la cooperación y el trabajo en equipo.

2.5. ¿QUÉ ES LIDERAZGO EMOCIONALMENTE INTELIGENTE?

Un líder emocionalmente inteligente es aquel que entiende el papel vital que

juegan las emociones en el desempeño de una persona y cómo influyen estas

en los resultados de un equipo de trabajo. Es consciente de la inmensa

influencia emocional que ejerce sobre sus subordinados y sabe que las

emociones negativas obstruyen el trabajo.

Según Goleman, Boyatzis y McKee, en su libro Liderazgo Primario (2004), el

poder de la inteligencia emocional de un líder se manifiesta a través de cuatro

dominios:

1. Autoconciencia: Saben lo que les gusta, conocen sus propios

valores y saben reírse de sí mismos. Actúan con convicción y

sinceridad. Cree en sus intuiciones.

2. Autogerencia: Es capaz de controlar y supervisar sus propias

emociones.

3. Conciencia social: Entiende a los demás, hace sentir a los demás

que hay una conexión y llegan más rápidamente a la gente.

4. Gerencia de relaciones: Está formada por la persuasión, la gerencia

de conflictos y la colaboración.

Así mismo, en su libro ¿Para qué sirve un líder?, Moisés Ruiz (2008) hace una

lista de las cualidades que debe poseer un líder emocionalmente inteligente:

1. Empatía: Es la cualidad por la que el líder se pone en el lugar de los

demás, entiende las reacciones de aquellos a los que quiere liderar y

conoce sus preocupaciones, temores e inquietudes. El líder

emocionalmente empático habla con su gente, los mira a los ojos, los

deja hablar, los escucha y luego les pide que hagan.

2. Generosidad: esta cualidad se expresa mediante la concesión, no solo

económica, también cultural, ética y ecológica. Cada uno da lo que

puede, y si es poco, pero es todo, bastará para generar semilleros de

felicidad.

3. Humildad: Esta cualidad es descubierta en los momentos de éxito. Es

la respuesta personal a los acontecimientos. El humilde busca la

alegría se su gente para corroborar su acción. El líder humilde necesita

a su gente para ir de la mano. Lo contrario es la soberbia.

4. Percepción de la oportunidad: El oportunismo es bueno siempre y

cuando sea la consecuencia de un estudio, venga precedido de

reflexión y tiempo de espera. Percibir la oportunidad es situarse en

primera línea de intuición. Es una acción táctica que permite al líder

anticiparse al futuro.

La importancia de ser emocionalmente inteligente radica en el hecho de que el

líder debe entender y mejorar el modo de encarar las emociones propias y las

de su equipo de trabajo con el fin de crear un ambiente confortable, dinámico y

proactivo, donde se privilegien los valores, la creatividad, la innovación y la

libertad de pensamiento.

2.6. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN ASERTIVA EN UN

LÍDER?

La comunicación asertiva tiene que ver con la capacidad de expresar ideas,

sentimientos y opiniones de manera espontánea, clara, libre y simple, en el

momento justo y a las personas indicadas. Igualmente se relaciona con la

capacidad necesaria para desenvolverse eficazmente en un medio social y

laboral normalizado, presentando un respeto por sí mismo y por los demás,

siendo directo, honesto y apropiado al momento de dirigirse a todas las

personas alrededor.

La comunicación asertiva se refiere a la capacidad de expresar a las personas lo

que sentimos y creemos sobre ellas, de una manera directa, con los términos

adecuados y sin llegar a exagerar nada o disminuir la magnitud de lo que se

quiere decir. Evitando en lo posible lastimar egos u orgullos, sin que esto último

sea una limitante para expresar lo que se tiene que decir en aras de construir

una relación sólida y sin desventajas para alguna de las partes.

El líder asertivo mantiene un equilibrio emocional y con los suficientes

argumentos para saber decir y saber escuchar, manteniendo una actitud

positiva y con uso del lenguaje hablado y del no verbal. Esta forma de

relacionarse con los otros otorga al líder la capacidad de desarrollar con éxito su

labor mediante un proceso dinámico que se ajusta a las conductas,

pensamientos y expresiones sinceras.

Algunas de las ventajas de la comunicación asertiva son:

Motiva al auto respeto procurando el mejoramiento propio y el de los

demás.

Permite decir Sí o No sin presiones de ninguna índole evitando el sentir

cargo de conciencia o presión hacia alguna de las respuestas.

Permite decir o expresar sentimientos o ideas que pueden incomodar a la

persona a las que les dicen, siempre y cuando se haga con una intención

constructiva.

Permite perder el miedo a comunicarse con los demás por diversos

temores tanto en la comunicación pasiva como en la activa.

Logra incrementar el respeto mutuo entre las personas, ya que esta

comunicación genera confianza por la sinceridad y la veracidad que

implica.

Permite construir mejoramiento en la vida propia y en la de los demás ya

que un concepto emitido por una persona asertiva es valioso en el

análisis de la propia vida.

3. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

3.1. ¿QUÉ ES CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El cambio organizacional es una de los conceptos mas controvertidos de los

últimos años, debido al conflicto que ha generado entre la dirección, los

empleados y la transformación de los procesos de las compañías. Esto se debe a

que el cambio, en muchos casos, está estrechamente relacionado con

reducciones de personal, procesos técnicos más eficientes y automatizados; y la

implementación de tecnologías que relegan a las personas.

Es un hecho indiscutido que las organizaciones necesitan cambiar para

adaptarse al entorno. En un mundo cambiante las empresas se encuentran

sometidas a diferentes requerimientos tanto del mercado como de los entes

regulatorios, que los obligan a innovar y por tanto a modificarse. El cambio llega

por varios motivos: reducción en los crecimientos corporativos, una

competencia agresiva, el ritmo de crecimiento de la tecnología a nivel mundial y

su consecuente reducción de costos, etc. Cuando el cambio ya es inevitable, en

particular cuando se quiere sobrevivir en el nivel de competencia que se vive

hoy en día, es necesario hacerle frente y plantearse la mejor forma de

mantenerse vigentes.

La organización debe hacer una investigación adecuada sobre los cambios que

realmente serán de provecho inmediato y los que se pueden hacer de manera

gradual, pasando por un riguroso análisis de costo-beneficio. Es muy

importante hacer un estudio previo de las consecuencias y beneficios que los

cambios pueden traer sobre los miembros de la empresa, pues ellos

constituyen la parte más valiosa de las organizaciones y con quienes se tiene la

responsabilidad social interna. Igualmente, es importante estudiar la

competencia, los proveedores y algunas compañías de otros sectores de la

economía, guardando la proporción del tamaño y tipo de economía en la que se

participa.

Luego de determinar que el cambio es necesario, se debe responder a la

pregunta: ¿Cómo se va a hacer? El primer paso en el proceso de

implementación es la comunicación a los miembros de la organización, para

lograr de su parte un compromiso total con el proceso. Parte de ese primer

gran paso es vender muy bien la idea del cambio al punto de que la gente que

participe quiera que este suceda lo más pronto posible. Algunas compañías

nombran gerentes de cambio para asegurar el resultado positivo del mismo,

involucrando a toda la organización y a sus miembros.

Lo mejor, sobre todo si se cuenta con un ejercicio oportuno de prospectiva

empresarial, es evitar un cambio demasiado drástico y mas bien generar una

cultura de cambio constante que haga menos traumático el proceso y garantice

que la organización esté a la altura de la modernidad y los retos que plantea la

competencia. Es importante ser reiterativos en el hecho de que el proceso de

cambio requiere de un tiempo adecuado de estudio en todos sus niveles:

humano, técnico, legal, operativo y económico, para evitar que este cambio

genere procesos de conflicto y desorganización en la empresa.

3.2. ¿QUÉ ES CAMBIO PROFUNDO?

Peter Senge, en su libro la Danza del cambio (1999), en relación con el cambio

profundo y el proceso del cambio, plantean que en el mundo de los negocios y

las organizaciones “cambio” significa varias cosas, algunas veces

contradictorias: En unos casos se refiere a los cambios externos en tecnología,

clientes, competidores, estructura del mercado o del ambiente social o político;

otras veces se refiere a los cambios internos, es decir, a cómo se adaptan las

organizaciones a las variaciones del ambiente. La eterna preocupación es, si

estos cambios internos se mantendrán al paso con los cambios externos.

Como cambio profundo se quiere describir, el cambio organizacional que

combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y

conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prácticas y

sistemas. En el cambio profundo hay aprendizaje, la organización no se limita a

hacer algo nuevo: Crea capacidad de hacer las cosas en forma distinta, crea una

capacidad de cambio continuo. Este énfasis en cambios tanto internos como

externos va al fondo de las cuestiones que hoy tiene que debatirse las grandes

instituciones de la era industrial. No basta con cambiar de estrategias,

estructuras y sistemas; también tienen que cambiar las maneras de pensar que

produjeron dichas estrategias, estructuras y sistemas.

3.3. ¿QUÉ PAPEL JUEGA EL LÍDER EN PERIODOS DE CAMBIO?

Julio Ramírez, en su libro El liderazgo del cambio en períodos de crisis (2007),

habla del papel del líder en los procesos de cambio organizacional:

“El líder no es el artífice del cambio, la organización como un todo lo es. El

líder no es el que determina qué es lo que hay que hacer para superar la

crisis, la organización en su conjunto lo hace… ¿Entonces para qué el

líder?, para despertar en la organización un sentido de insatisfacción

constructiva con el presente o con el futuro. Para ayudarle a la

organización a entender lo que está pasando y lo que puede pasar, para

ayudarle a desarrollar una visión acerca del futuro y para unir las energías

de la organización para llevar a cabo las acciones necesarias para

recuperar el rumbo hacia el futuro. El líder debe ayudarle a la

organización a entender y a actuar, pero no la puede sustituir”.

Las empresas que han logrado superar con éxito tiempos de cambio en su

entorno, lo han hecho por su capacidad de adaptación, por su capacidad de

convertir amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas. La tarea de

los líderes es movilizar a la gente de toda la organización a hacer el trabajo

adaptativo, es decir, a adaptar su comportamiento de manera que puedan salir

adelante en el nuevo ambiente competitivo y cambiante.

En lugar de proveer respuestas, los líderes deben desarrollar la capacidad de

hacer preguntas difíciles. La solución a los problemas adaptativos está en la

inteligencia colectiva de los empleados de la organización. Todos deben asumir

nuevos enfoques y nuevos comportamientos que lleven a la organización a

encontrar el camino necesario para el cambio.

3.4. ¿CÓMO SE LLEVA A CABO EL PROCESO DEL CAMBIO?

El proceso del cambio se lleva a cabo por una necesidad determinada, ya sea

por motivaciones externas, como: el medio económico o gubernamental, el

medio ambiente, los gremios y la competencia; o por motivaciones internas,

tales como: procesos ineficientes, implementación de tecnologías, reducciones

necesarias de costos para no perder nivel de competitividad. En ocasiones es

una combinación de la dos, llevando a la necesidad de un cambio organizacional

para mantenerse en competencia. Veamos a continuaciónlos pasos sugeridos

para llevar a cabo un exitoso proceso de cambio:

1. Análisis de la necesidad de cambio y las implicaciones que pueda tener en

la organización tanto para sus miembros como para su propia economía.

Esto implica la reflexión y, más importante aún, la aceptación de la

necesidad del cambio.

2. Designar una coalición de apoyo que se encargue de establecer el

proceso con todo el personal. Esta coalición debe dar a conocer la

situación actual, los beneficios esperados y concientizar de las

necesidades del cambio a todos los miembros, asignando

responsabilidades a cada uno y generando sistemas de seguimiento para

el logro del objetivo final mediante la motivación de nuevos valores,

aptitudes, y comportamientos.

3. Desarrollar y mostrar los nuevos valores o las nuevas normas que hagan

ver la nueva situación que se quiere lograr y dejar claro qué o cuál es la

costumbre o norma que se quiere dejar atrás. En esta transición es donde

se presentan las trabas, malentendidos y demás dificultades a vencer en

el camino al cambio. En este paso aún no se ha ganado ni perdido nada,

sino que, tal vez, sea el momento de demostrar la capacidad para dirigir

con acierto en medio de la incertidumbre. Durante este periodo los

indicadores y, en general, los resultados no son alentadores y se pone en

duda los beneficios del cambio que se quiere lograr y se piensa

seriamente si no se estaba mejor antes. Se debe salir de este ambiente

recordando y rescatando los beneficios a lograr y los peligros que se

correrían de no hacerlo, en términos de continuidad en el negocio o

pérdidas de participación en el mercado.

4. Minimización del riesgo de cambio. Puede ser más peligroso un proceso

de cambio mal manejado que el quedarse como se estaba antes de

iniciarlo, ya que llegar a fracasar implicaría volver a las viejas prácticas

con los costos que esto implica; se afecta el clima organizacional, se

genera desmotivación, rotación de personal, se afecta la credibilidad para

un futuro proceso de cambio, se desmejora y pierde credibilidad la

cadena de mando. Por esto es importante una muy buena planeación y

evaluación donde puedan prever los diferentes pasos que se deben

seguir en el proceso de cambio, incluyendo los que se deben tomar

cuando se presente la adversidad. En conclusión, una vez decidido el

proceso de cambio no hay lugar para dar marcha atrás y solo se termina

una vez se consolide el mismo, para esto se requiere un líder del cambio

con experimentado y persistente.

5. La finalización. En esta etapa los líderes del cambio deben hacer balances

y mostrar a los involucrados y participantes los beneficios comparativos

del antes y después del cambio. Se deben resaltar los beneficios

obtenidos, no solamente en el resultado final de la empresa sino también

durante los procesos y en los diferentes puestos de trabajo,

señalandoademás las mejores condiciones en las que se encuentran

ahora los trabajadores. Si se estudia y evalúa seriamente el proceso de

cambio, siempre habrá algo bueno que resaltar en todos los niveles

donde se aplicó dicho proceso. La comunicación constante y la apertura

de los directivos y líderes del cambio a aclarar dudas e inconformidades

frente al mismo, será la base fundamental para la última etapa.

6. El nuevo inicio: En este punto toda la organización ya comienza a aplicar

los cambios para luego hacer evaluaciones en el mediano y largo plazo.

3.5. ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS GENERADORES DE RESISTENCIA AL

CAMBIO?

El principal factor de resistencia a cambiar resulta ser la falta de información y

de conocimiento acerca de las necesidades, implicaciones y beneficios del

cambio, no solo para la empresa sino también para sus integrantes. Debemos

partir de la base de que todo ser humano tiende a buscar su zona de confort y

una vez encontrada le resulta difícil aceptar algo que lo saque de dicha zona de

comodidad y presentará toda la resistencia necesaria para lograr mantener su

estado actual. Por esto, una vez decidido, aprobado, calculado y medido el

proceso de cambio, los líderes deben abrir la puerta a la comunicación y vender

a los miembros de la organización la necesidad de aplicar el cambio y, lo más

importante, la participación de todos como forma de garantizar el éxito del

mismo. Posteriormente es necesario revisar el impacto del proceso en cada

división o departamento y, si es posible, llegar al detalle de los individuos.

Algunos elementos que aumentan la resistencia al cambio son:

El efecto rebaño: Si unos pocos muestran resistencia es probable que

arrastren a otros a rechazar los vientos de cambio, en este caso es bueno

acudir al divide y vencerás.

Las nuevas responsabilidades no aclaradas: En un proceso de cambio las

personas reducen su capacidad de aprendizaje y cuesta más trabajo

lograr que asimilen nuevas responsabilidades o funciones. En ocasiones

es posible que traten de boicotear la enseñanza; es posible prevenir

haciendo llegar los mensajes de manera clara, con lo que se logra generar

compromiso con el proceso de cambio.

Cultura organizacional anquilosada: Puede que la cultura de la compañía

esté permeada por concepciones y visiones de mundo de personas

demasiado tendientes a lo tradicional y a ser demasiado rígidos; esto

puede ser propiciado por muchos factores: bien sea por la naturaleza de

los procesos, por bajos niveles de preparación académica del grueso de

los trabajadores, un tipo de dirección demasiado vertical y autoritario,

etc. Esto puede hacer más difícil un proceso de cambio.

Individualismo vs. trabajo en equipo: Dependiendo de la naturaleza de

los trabajos, si en la empresa usualmente cada uno hace solamente lo

que tiene que hacer, se presentaran dificultades al momento de formar

grupos para hacer el un trabajo conjunto.

Duda de las directivas: Si los líderes del cambio son maniatados por los

líderes de la organización, significa que existen dudas sobre el beneficio

del cambio y estas pueden llegar a todos los miembros de la

organización, de tal forma que cualquier revés que se presente en el

proceso será un motivo para detener el cambio y volver a la querida zona

de confort.

La duda tácita: Esta se da cuando los individuos, generalmente los

actores del cambio, no quieren cambiar aunque no lo manifiesten

directamente, porque que no les conviene. Estos sentimientos llevan a

poner minas al proceso, planteando desacuerdos, mostrando la

incertidumbre de lo nuevo y su efecto negativo, evitando ver lo positivo.

En este contexto de incertidumbre las personas pueden perder su

identidad, pues tienen certezas acerca de lo que son y saben ahora, pero

se genera inquietudes sobre su identidad al momento del cambio.

Frente a estas posibles amenazas, que no dejan de presentarse en todo proceso

de cambio organizacional, sus facilitadores deben procurar mantener una

actividad permanente para sensibilizar sobre la necesidad del cambio y sus

beneficios esperados. Deben lograr una visión de doble vía que permita asimilar

completamente la información y facilitar la participaciónde todos.

Para enfrentar las adversidades, la preparación de los líderes del cambio tiene

que ser óptima. Deben tener un conocimiento integral de la organización, junto

con un análisis completo de los recursos humanos, que determine el impacto

del cambio y los posibles puntos donde la resistencia será más marcada. Deben

dirigir su atención hacia esos puntos para facilitar el flujo del cambio. De esta

manera lo que pudiera ser una amenaza se convertirá en una fortaleza para el

proceso.

Una de las estrategias más importantes para lograr la complicidad masiva y

reducir la resistencia es “hacer participar”. Para lograrlo, se debe empezar por

comunicar a todos los niveles de la organización la importancia de su

involucramiento en el proceso. Grouard y Meston, en su libro Reingeniería del

Cambio (1995), indican que:

“La comunicación juega un papel importante para propiciar la

participación del conjunto de los empleados en el proceso del cambio, en

las primeras instancias del mismo. La comunicación debe, por una parte,

hacer hincapié en el aspecto participativo del proceso y en el hecho de

que cada uno, en la empresa, debe sentirse implicado, y por otra, explicar

como cada uno puede participar y colaborar con sus ideas. El empleado

comienza así a formar parte del proceso de cambio, a aportar sus ideas y

a defenderlas.

Esta primera participación crece o refuerza la adhesión a la visión, a su

proceso de puesta en marcha y a los ejes de mejora. A partir de ese

momento, el empleado se integra cada vez más pero, sobre todo, se

compromete más a la medida que va colaborando y percibiendo el

impacto potencial de su trabajo en la solución considerada como viable.

En otras palabras, aporta sus ideas o sus recomendaciones, las defiende y

las enriquece con las de sus colegas. Gracias a este compromiso obtiene

los primeros logros lo cuales pueden ser opciones estratégicas

importantes consideradas a nivel de los ejes de mejora; basadas en sus

ideas y la puesta en marcha de mejoras inmediata”.

Los líderes deben promover el trabajo en equipo constructivo sin dejar de lado

aquellas buenas ideas que pueden ser valiosas al momento de la

implementación del cambio. También es importante recurrir a la evaluación de

los progresos del cambio a la luz de diferentes puntos de vista de las diferentes

áreas de la organización y obtener de ellas la óptica para luego plasmarla en la

evaluación del proceso y obtener la percepción general y como afecta ésta los

valores de los individuos y la identidad corporativa.

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