UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNAFACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

APLICACIN DE UN PLAN DE NEGOCIO ESTRATGICO PARA LA EXPORTACIN DE ORGANO DE LOS VALLES DE CANDARAVE, JORGE BASADRE Y TARATA (TACNA) AL MERCADO DE SAO PAULO (BRASIL) EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAS EL SOL S.A.C.

Presentado por:

TACNA - PER2012NDICEINTRODUCCIN 3CAPTULO I. Presentacin del Proyecto

1.1. Ttulo del Tema 71.2. Planteamiento del problema 71.3. Objetivos de la Investigacin 9 1.3.1. Objetivo General 91.3.2. Objetivos Especficos 91.4. Metodologa de la Investigacin 9

CAPTULO II. Marco Terico

2.1. Estrategia 172.1.1. Importancia de la Estrategia 192.1.2. Clasificacin de la Estrategia 212.1.3. Estrategias Competitivas 222.2. Proceso Estratgico 422.3. Competitividad Estratgica 432.4. Administracin Estratgica 442.5. Anlisis Estratgico 48

CAPTULO III. Anlisis del mercado de destino

1. Consumo de organo en Brasil 502. Canales de distribucin 553. Empresas peruanas que exportan organo a Brasil 584. Anlisis de las cinco fuerzas de competitividad en la relacin entre Tacna y Brasil 605. Leyes e impedimentos existentes en Brasil para la importacin 64

CONCLUSIONES 69RECOMENDACIONES 70BIBLIOGRAFIA 71INTRODUCCIN

El presente trabajo est orientado al sector Agro industria especficamente a la Comercializacin de Organo desde la ciudad de Tacna. Surge como necesidad de promover el desarrollo en la comercializacin de los productos agropecuarios de Tacna propiciando as la ampliacin de la frontera agrcola e incentivar a la produccin y productividad de este cultivo.

En una primera instancia se pretende acopiar gran parte de la produccin de la provincia de Tarata y Candarave, lo cual no significa que tambin se puedan considerar los dems centros de produccin de organo. Para que el proyecto tenga el debido xito es recomendable que se tome conciencia de la correcta comercializacin y as satisfacer las exigencias requeridas del mercado internacional como tambin apertura nuevos mercados.

En relacin a la comercializacin se ha determinado que esta debe realizarse bsicamente para la exportacin toda vez que la produccin de este cultivo se acondiciona a los productos no tradicionales que el Per cuenta con ventajas de oportunidad para el mercado externo, en cantidad y precio.

El organo es una especie aromtica oriunda del Oriente Medio utilizada principalmente como condimento en salsas y comidas.

Destaca por su empleo en la preparacin de pizza. Adems, en los ltimos aos, gracias a la presencia del timol y el carvacrol entre sus aceites esenciales, se han desarrollado aplicaciones medicinales para esta hierba como sedante, antiespasmdica, carminativa y antioxidante, entre otras.

La Regin Tacna, ubicada en el sur del Per, se ha convertido en un importante centro productor de organo gracias a sus buenas condiciones de clima y suelo. Sus principales valles de produccin son Candarave, Jorge Basadre y Tarata. En contraposicin, esta regin enfrenta problemas de escasez de agua y, paradjicamente, tiene cultivos tradicionales que requieren abundante consumo de agua como maz chala y alfalfa.

Maximixe (2007), empresa consultora de investigacin de mercado, demostr que el organo puede ser diez veces ms rentable que otros productos tradicionales, por lo que es una alternativa para las zonas altoandinas ms pobres de la regin. En los ltimos aos, los organismos gubernamentales han dedicado esfuerzos a mejorar la cadena productiva regional mediante el apoyo tcnico y la organizacin de encuentros como el Festival Internacional del Organo, que se realiza en el mes de mayo en la Regin Tacna.

La exportacin de productos con valor agregado es uno de los medios para lograr desarrollar la competitividad del sector agrcola.

La apertura de mercados, gracias a los acuerdos de libre comercio firmados entre distintos pases, ha permitido crecimientos explosivos que no son aprovechados por los exportadores de materia prima, quienes siguen comercializando un producto sin valor agregado o con poco peso especfico dentro de la cadena internacional de suministros.

Agroindustrias El Sol S. A. C. es una empresa familiar con sede en Tacna dedicada al procesamiento y la comercializacin de organo desde hace 32 aos. Durante su existencia, la empresa no ha logrado exportar su producto directamente sino a travs de intermediarios locales que compran el organo de esta planta y lo venden a un cliente en el exterior. Su estructura organizativa giraba en torno al conocimiento y el liderazgo de su fundador, el seor Anastasio Yapuchura, cuyo reciente fallecimiento ha originado que la empresa enfrente un proceso de cambio en su gestin.

Histricamente, el principal mercado para el organo peruano ha sido Chile y, en segundo lugar, Brasil. Diferentes investigaciones indican que las exportaciones peruanas a Chile sirven para consolidar su oferta y, posteriormente, son reexportadas a Brasil y Europa. Esta situacin motiva la pregunta de por qu el organo peruano no ingresa directamente al mercado brasileo. En especial, por qu una empresa como Agroindustrias El Sol no puede hacerlo?

A partir de esta constatacin se decidi realizar un Plan de Negocios para demostrar la viabilidad econmico-financiera de un proyecto para lograr la internacionalizacin de la cadena de comercializacin del organo y su aplicacin en esta pyme tacnea.

Para desarrollar este objetivo, en primer lugar, se analizar la cadena productiva del organo de los agricultores de la Regin Tacna, con el fin de identificar los canales de distribucin que presentan las mejores condiciones de desarrollo, medir la participacin de Agroindustrias El Sol y as conocer sus posibilidades como articulador de la cadena productiva.

En seguida, se identificarn el pas o los pases cuyos mercados ofrezcan las mejores condiciones de desarrollo para la introduccin del organo seco peruano y se evaluarn las necesidades de los consumidores finales e industriales y as se definirn los atributos que debe tener el organo de exportacin. Por ltimo, se presentar una propuesta de estrategia de crecimiento a travs de un Plan de Negocio, mediante la evaluacin de la viabilidad operativa, econmica y financiera de la inversin requerida.

Se estudi especialmente las cadenas productivas de los valles de Candarave, Jorge Basadre y Tarata en la Regin Tacna, que son los que concentran la mayor produccin de organo. Estudios previos (Jess et l., 2007) han demostrado que las variedades de organo que se producen en Tacna no renen las caractersticas necesarias para la industria de cosmticos, por lo que la investigacin se centrar en el uso culinario de este producto.

CAPTULO I

PRESENTACIN DEL PROYECTO

1.1. TTULO DEL TEMA

APLICACIN DE UN PLAN DE NEGOCIO ESTRATGICO PARA LA EXPORTACIN DE ORGANO DE LOS VALLES DE CANDARAVE, JORGE BASADRE Y TARATA (TACNA) AL MERCADO DE SAO PAULO (BRASIL) EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAS EL SOL S.A.C..

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La situacin problemtica de Agroindustrias El Sol S.A.C., radica entre otros, en la aplicacin y desarrollo de un plan estratgico para poder exportar sus productos hacia otros destinos, como lo es, en este caso, el mercado de Sao Paulo (Brasil).

La presente investigacin, denominado Aplicacin de un plan de negocio estratgico para la exportacin de organo de los valles de Candarave, Jorge Basadre y Tarata (Tacna) al mercado de Sao Paulo (Brasil) en la empresa Agroindustrias El Sol S.A.C., se realizo tomando en consideracin un anlisis exhaustivo del mercado de Brasil, y el comportamiento de la demanda existente en ese pas.

El conocimiento de la demanda internacional del organo, hace que dicha empresa, est entusiasmada en exportar este producto. La ventaja en la produccin de organo estriba en que su proceso vegetativo es largo, que puede llegar a producir hasta los doce (12) aos desde su plantacin y que el precio en la actualidad es costoso en relacin a otros productos agropecuarios.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

La situacin econmica de los agricultores oreganeros, que trabajan en dicha pyme, necesitan apoyo tcnico y nuevas formas de mejorar su calidad de vida.

Por eso la formulacin del problema sera: Cmo determinar la Aplicacin de un plan de negocio estratgico para la exportacin de organo de los valles de Candarave, Jorge Basadre y Tarata (Tacna) al mercado de Sao Paulo (Brasil)?

En el Per el subsector de las PYMES, sector al que pertenece sta empresa oreganera de las zonas altoandinas de Tacna (Tarata y Candarave), desde hace 40 aos se han constituido en la principal fuente de generacin de empleo y alivio de la pobreza, por tal motivo veo necesario el apoyo que brinda la empresa que labora all conjuntamente con los agricultores de la zona, haciendo mejoras en su calidad de vida.

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1. Objetivo General

Demostrar la viabilidad econmica-financiera de un Plan de Negocios, para lograr la internacionalizacin de la cadena de comercializacin del organo y su aplicacin en la empresa Agroindustrias El Sol.

1.3.2. Objetivo Especficos

Generar oportunidad de empleo y el aumento de los niveles de salario en el sector agroindustrial.

Satisfacer los requerimientos del mercado de Brasil.

Ampliar y diversificar el mercado consumidor, en este caso Sao Paulo (Brasil).

1.4. METODOLOGA DEL PLAN DE NEGOCIO

Para lograr los objetivos se plantea una metodologa en tres niveles: anlisis y exploracin, formulacin de un plan de implementacin y desarrollo del plan propuesto.

Con el propsito de determinar la potencialidad del organo dentro del contexto agroexportador peruano y especficamente en la regin sur del Per se recurri a diversas fuentes secundarias como la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO), la Asociacin de Exportadores (DEX) y el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) a travs de su mapa de oportunidades regionales.

Tambin se realizaron estudios de campo mediante entrevistas y visitas a los mercados para determinar la potencialidad del producto.

El anlisis de mercado se bas en tres componentes: datos histricos, trabajo de campo en Tacna y trabajo de campo en So Paulo, Brasil. Los datos histricos se obtuvieron de diferentes fuentes secundarias como volmenes, precios y tendencias de estudios de mercado de la consultora Maximixe, el portal aduanero DataTrade, bases de datos pblicas como Pro Chile (Chile) y Alice Web (Brasil) y otras fuentes de Internet.

Para determinar las condiciones del entorno de la produccin y la comercializacin del organo se analiz la cadena productiva de la Regin Tacna, donde se produce ms de 80% del total del organo peruano. Asimismo, se utiliz el anlisis de las cinco fuerzas de Porter para determinar las condiciones de competencia que va a enfrentar la empresa Agroindustrias El Sol, y se identificaron los actores relevantes, para establecer su peso especfico.

Como se ha indicado, se escogi a Agroindustrias El Sol, pyme tacnea propiedad del recientemente fallecido Anastasio Yapuchura. Esta empresa cuenta con ms de 32 aos de experiencia en el acopio y el procesamiento de organo para el mercado local e internacional; sin embargo, no ha logrado consolidar su internacionalizacin a travs de la exportacin directa.

El anlisis del producto utiliz diversas fuentes secundarias con el objetivo de estimar los niveles de consumo y produccin frente al mercado brasileo. Los autores y los asesores de investigacin consideraron necesario un viaje a So Paulo para validar las calidades (caractersticas organolpticas, empaques, etctera) del producto que se ofrece en ese mercado y analizar los canales de comercializacin.

Tambin se decidi investigar las propiedades organolpticas del organo tacneo para lo que se envi muestras de este a la empresa Certificaciones del Per S. A. (Cerper). La implementacin del Plan de Negocio para la internacionalizacin de Agroindustrias El Sol se ha dividido en cuatro partes: plan estratgico, plan operativo, plan de mrketing y plan financiero.

Para elaborar el plan estratgico se utilizaron diferentes herramientas. Se busc establecer una relacin entre los grupos de inters y las fuerzas Septe identificadas. En los frentes interno y externo se usaron matrices ponderadas: EFE (evaluacin de factores externos) y EFI (evaluacin de factores internos), con lo que se obtuvo las respectivas opciones estratgicas. Con el propsito de determinar la estrategia a seguir por la empresa para su internacionalizacin se aplic el reloj estratgico de Bowman y los mtodos de crecimiento empresarial planteados por Johnson & Scholes.

En cuanto al plan operativo, se evalu el proceso productivo de Agroindustrias El Sol a travs de visitas a la empresa en la ciudad de Tacna, en las cuales se observaron sus distintas etapas. Igualmente, se recurri a fuentes secundarias para evaluar las mejores prcticas en el empleo de los almacenes y el diseo de planta y se analiz el proceso de control de calidad que la empresa sigue en las diferentes etapas de produccin.

Respecto del plan de mrketing, se consigui un mejor entendimiento del proceso de identificacin y seleccin de mercados al dividirlo en cinco etapas: segmentacin, estrategia de producto, poltica de precios, poltica de plaza y poltica de promocin:

a) Segmentacin. Considerando el potencial que el organo tiene para el desarrollo de la Regin Tacna, se realiz un proceso de macrosegmentacin de mercados mundiales para el producto con base en la gua de macrosegmentacin.

b) Estrategia de producto. En funcin a las investigaciones de mercado realizadas, y de las fuentes secundarias, se identificaron las estrategias necesarias para poder desarrollar la comercializacin del organo en Brasil.

c) Poltica de precios. El precio del organo est expuesto a cambios en funcin de la intervencin de los principales productores internacionales como Turqua y Grecia, as como a la demanda de los principales compradores como Estados Unidos y Europa (en especial, Alemania y Espaa). Para la eleccin de la estrategia se aplic la matriz precio/calidad.

d) Poltica de plaza. En funcin de la informacin obtenida durante el viaje a So Paulo, la informacin provista por Moiss Daz (experto trader residente en So Paulo) y otras fuentes secundarias se determin la poltica a seguir.

e) Poltica de promocin. En este apartado tambin se utiliz la informacin del experto Daz, as como los aportes del profesor de la Universidad Esan y experto en comercio internacional Eduardo McBride y la lluvia de ideas de los autores de la investigacin. De esta manera se dise la poltica de promocin y el plan de inversin.

El plan financiero se elabor con su respectivo flujo de caja marginal de inversiones, operaciones y financiero del proyecto con el propsito de determinar su viabilidad econmica. Adems, se realiz un anlisis de sensibilidad con las variables ms relevantes y la evaluacin de los puntos crticos y del punto muerto. En las entrevistas se incluyeron a especialistas y conocedores del tema como exportadores, brokers, trabajadores de supermercados en So Paulo, inversionistas, lderes comunales, propietarios y gerentes de Agroindustrias El Sol, entre otros; adems de la visita a las zonas en evaluacin: Tacna y So Paulo.

En cada caso, se usaron guas de entrevista como referencia. Si bien era posible que algunos entrevistados tuvieran escasa educacin o dificultades de expresin, siempre posean un gran conocimiento del mercado del organo; por tanto, se tuvo cuidado en considerar la validez tcnica o cualitativa y la mayor confianza en los aspectos provenientes de la experiencia de los entrevistados.

Las centrales de abasto y los mercados son centros de informacin donde se puede conseguir series de precios para establecer la estabilidad de un determinado precio, en este caso el del organo. Se busc entrevistar a los mayoristas y los minoristas sobre los productos de alto crecimiento en ventas y sobre aquellos que les interesan de antemano.

En los autoservicios o los supermercados los jefes de compra se mantienen ocupados por lo que hay que solicitar citas con anticipacin.

Respecto de empresas agroindustriales o comercializadoras de organo fue necesario seleccionar una muestra por cuota, de acuerdo con los productos que vendan o compren. Tambin aqu se desarroll un cuestionario de entrevista para cada empresa, de acuerdo con su rubro especfico. Se busc a la persona apropiada para la encuesta en los diferentes niveles jerrquicos y funciones; lo que poda incluir al propietario, el gerente general, el gerente de mercadeo y el jefe de compras o inclusive alguien con acceso a un manejo confidencial de la informacin.

El criterio para identificar las fuentes secundarias se bas en buscar fuentes reconocidas a escala mundial, regional y local. Adems, se consider que estas fuentes tuvieran un nivel de rigor acadmico mnimo y una antigedad no mayor a cinco aos. Entre estas empresas e instituciones se pueden mencionar a Maximixe (empresa de investigacin de mercado), la Cmara de Comercio de Lima, la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (Sunat), Centrum (una escuela de negocios), el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (Senasa), la Asociacin de Exportadores (DEX), el Ministerio de Agricultura (Minag), el Ministerio de Comercio Exterior yTurismo (Mincetur), el Instituto Nacional de Investigacin Agraria (INIA), la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), Latin Watch del BBVA Banco Continental (servicio de estudios econmicos), el Banco Central de Reserva del Per (BCRP), el Banco de Crdito del Per (BCP), el Scotiabank y los diarios Gestin y El Comercio.

El anlisis de los resultados de las fuentes primarias permiti determinar su nivel de credibilidad, lo que complement el sustento de las fuentes secundarias para llegar a la viabilidad del desarrollo del canal de comercializacin. El grfico 1.1 muestra un diagrama del proceso metodolgico.

Grfico 1.1. Diagrama del esquema metodolgico de la investigacin.

Elaboracin propia.

CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1. Estrategia.

Hax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de formas bajo las cuales puede ser entendida la estrategia:[footnoteRef:1] [1: Fernando, DAlessio I. (2008). El proceso estratgico un enfoque de gerencia, pg. 6.]

Es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador. Es un medio para establecer el propsito de la organizacin en trminos de objetivos de largo plazo, programas de accin, y priorizacin en la asignacin de recursos. Define el dominio competitivo de la organizacin y la influencia del entorno. Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas. Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio, y en el nivel de funcional/procesos. Define la contribucin econmica y no econmica que la organizacin desea hacer a su comunidad vinculada.

Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) hacen referencia a las 5 P de la estrategia, resumidas en la Figura N 01. La estrategia es:

a. Un plan, al ser una direccin, una gua, o un curso de accin. Mirar al futuro.b. Un patrn ordenado, como el comportamiento consecuente en el tiempo. Mirar el comportamiento pasado.c. Una pauta de accin, como un conjunto de maniobras que deben realizarse para alcanzar los objetivos estratgicos ante las acciones de los competidores.d. Una perspectiva, como la forma de actuar de una organizacin.e. Una posicin, al colocar ciertos productos en mercados especficos.

Figura N 01Las 5P de la Estrategia.Fuente: Elaboracin Propia.

Una Estrategia de Negocios

Una estrategia de negocio es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que la empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus competencias centrales en mercados especficos de productos. Esto significa que la estrategia de negocios refleja las elecciones de la empresa respecto a la forma en que pretende competir en cada mercado de productos. Las elecciones son importantes porque hay una conexin establecida entre las estrategias y la empresa y su desempeo a largo plazo. Dada la complejidad que implica competir con xito en la economa global, estas elecciones son muy difciles y, a veces traumticas.[footnoteRef:2] [2: Michael, A.; Duane, I.; Robert, H.(2008). Administracin Estratgica, pg. 106.]

2.1.1. Importancia de la Estrategia Empresarial.

La estrategia empresarial es posiblemente el factor ms importante a tener en cuenta a la hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros. La eleccin de una estrategia determinar los objetivos a largo plazo de una compaa, as como la adopcin de medidas y utilizacin de los recursos necesarios para lograr esos objetivos. El objetivo principal de la estrategia es asegurar la supervivencia y la prosperidad de la compaa a largo plazo. La estrategia tiene que responder a la pregunta:

Cmo crea valor la compaa?

Como algunos os habris dado cuenta, estoy hablando de estrategia empresarial, pero esta se puede dividir en dos partes bien diferenciadas. Existen dos tipos de estrategia que influirn de manera decisiva en los beneficios futuros de la compaa, que son la estrategia de negocio y la estrategia corporativa.

La Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa comprende los sectores y mercados en los que la compaa decide competir. En otras palabras, en qu industrias debe competir la compaa? Las decisiones sobre estrategia corporativa incluyen inversiones en diversificacin, integracin vertical, fusiones y adquisiciones y la asignacin de recursos entre los diferentes negocios de la compaa.

Un ejemplo actual de la evolucin de las estrategias corporativas lo estamos viendo con muchas compaas (sobre todo elctricas, pero tambin de otros sectores) que estn diversificando o centrando su estrategia competitiva en el sector de las energas renovables. Esto se est dando en compaas tan dispares como Iberdrola, BP o Sniace, por poner algunos ejemplos.2.1.2. Clasificacin de la Estrategia.

La estrategia puede ser clasificada, de acuerdo Hax y Majluf (1991), con las caractersticas de su proceso de formulacin.

Segn su alcance respecto de la organizacin:

a. Explicita. Cuando la estrategia es generada a travs de un amplio proceso participativo y de consenso, mediante determinados cursos de accin; y comunicada abierta y ampliamente, tanto hacia el interior de la organizacin como hacia el exterior, a todos los participantes relevantes.

b. Implcita. Cuando no existe una creacin deliberada de un plan, pero existe una direccin y un adecuado conocimiento de los objetivos de la organizacin.

Segn el proceso de su formacin:

a. Producto de un proceso analtico formal disciplinado. Cuando est orientado a una completa especificacin de estrategias a niveles corporativos, unidad de negocio, y funcional.

b. Producto de un proceso de enfoque del poder. Cuando la estrategia es un proceso de negociacin entre los jugadores claves.

Segn la orientacin de su formulacin:

a. Patrn de acciones pasadas. La estrategia emerge de un patrn de acciones de decisiones pasadas.

b. Planeada con una visin de futuro. La estrategia es principalmente un vehculo de cambio que perfila nuevos cursos de accin.

Segn la secuencia, desde su formulacin hasta que es implementada, la estrategia puede adquirir en alguna de estas fases una tipologa particular: deliberada o emergente.

2.1.3. Estrategias Competitivas.

Estrategias de Integracin.

Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integracin: Integracin hacia delante, Integracin hacia atrs e Integracin Horizontal.

Integracin Vertical hacia adelante.

La Integracin hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando:

Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.

Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla.

Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos. Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la integracin hacia adelante.

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante.

Integracin Vertical hacia Atrs.

La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integracin hacia atrs es aplicable cuando: Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

Cuando ni hay muchos proveedores y s hay muchos competidores. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la baja.

Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integracin hacia atrs.

Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.

Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.

Integracin horizontal.

La Integracin horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integracin horizontal es aplicable cuando:

Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin sin verse afectada por el gobierno federal por tender notoriamente a reducir la competencia.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.

Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.

Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organizacin expandida.

Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene; ntese que la integracin horizontal no sera acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria estn disminuyendo.

Estrategias Intensivas.

La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes.

Penetracin en el mercado.

La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. La penetracin del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando: Cuando los mercados pres entes no estn saturados con su producto o servicio concretos. Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando. Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin en dlares ha sido histricamente alta.

Desarrollo del mercado.

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organizacin. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:

Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de buena calidad.

Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.

Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.

Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las operaciones expandidas.

Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.

Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a gran velocidad.

Desarrollo del producto.

La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:

Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organizacin.

Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnolgicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.

Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y desarrollo.

Estrategias de Diversificacin.

La Estrategia de diversificacin se da cuando la organizacin diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos.

Diversificacin Concntrica.

La estrategia de Diversificacin Concntrica es la adicin de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificacin concntrica es aplicable cuando:

Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.

Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.

Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto.

Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.

Diversificacin Horizontal.

La estrategia de Diversificacin Horizontal se basa en la adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificacin Horizontal se aplica cuando:

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.

Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin con los productos presentes de la organizacin.

Diversificacin Conglomerada.

Le estrategia de Diversificacin en Conglomerado se basa en la adicin de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificacin en Conglomerado es aplicable cuando:

Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.

Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con xito en una industria nueva.

Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese que una diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la diversificacin conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.

Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn saturados.

Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por tradicin de ha concentrado en una sola industria.

Estrategias Defensivas.

Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversin o la liquidacin.

Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)

La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o ms empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando:

Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organizacin de dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio pblico ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisin de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio pblico o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinrgica, en una empresa de riesgo compartido.

Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa extranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a la empresa domstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el pas extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiacin y hostigamiento por parte de los funcionarios del pas anfitrin.

Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan especialmente bien.

Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.

Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa grande.

Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad.Encogimiento.

El encogimiento ocurre cuando una organizacin de reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efectos de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento se disea para fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. El Encogimiento es aplicable cuando:

Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.

Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria determinada.

Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, nimo decado de los empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados.

Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organizacin han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas ms competentes)

Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganizacin interna importante.

Desinversin.

La estrategia de desinversin se basa en la venta de una divisin o una parte de la organizacin. Con frecuencia, la desinversin se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratgicas. Las desinversin puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organizacin se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las dems actividades de la empresa. La estrategia de desinversin es aplicable cuando:

Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita. Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede proporcionarle la compaa Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin entera. Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y ste no se puede obtener en otras fuentes razonables. Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organizacin.

Liquidacin.

La estrategia de liquidacin se basa en la venta en partes de los activos de una compaa por su valor tamgible. La liquidacin es aplicable cuando:

Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversin y ninguna de las dos ha tenido xito. Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organizacin. Una compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita. Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de una organizacin.

Estrategias Genricas de Michael Porter.

Las estrategias genricas de Michael Porter son: Liderazgo en Costos, Diferenciacin y Enfoque.

Liderazgo en Costos.

Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a travs de Economas de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.

Diferenciacin.

Una estrategia de Diferenciacin se plantea cuando se introducen en los productos o servicios caractersticas distintas a los de la competencia. La estrategia de Diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.

Enfoque o Alta Segmentacin.

Le estrategia se Enfoque o de alta segmentacin se implementa cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y generalmente pequeos en comparacin con el mercado de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y atacar mercados nicho a los cuales puedan servir eficientemente utilizando una estrategia de liderazgo en costo o una estrategia de Diferenciacin.

2.2. El Proceso Estratgico.

El proceso estratgico es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organizacin para alcanzar la visin establecida, ayudndola a proyectarse al futuro. Para ello utiliza como insumos los anlisis Hax y Majluf (1991), externo e interno (situaciones presentes), con el fin de obtener como resultado la formulacin de las estrategias deseadas, que son los medios que encaminarn a la organizacin en la direccin de largo plazo, determinada como objetivos estratgicos.

El proceso es iterativo, retroalimentado, interactiva, y factible de ser revisado en todo momento. Requiere de la participacin de todas las personas clave dentro de la organizacin, que tengan un conocimiento de las principales caractersticas de la industria, del negocio, de los competidores, y de la demanda, y sientan adems la inquietud de desarrollar mejores capacidades para la organizacin.

La iteracin se basa en el permanente monitoreo del entorno, de la competencia, y de la demanda, es decir, de los clientes y consumidores. El establecer sistemas de alerta o alarma temprana es de gran importancia, ya que ello permitir monitorear los cambios en el entorno, en los competidores, y en la demanda, y as ajustar el proceso mantenindolo actualizado.

El proceso estratgico ha el marco para responder a las siguientes preguntas: Cmo puedo atender mejor a mis clientes? Cmo puedo mejorar mi organizacin? Cmo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado? Cmo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan? Cmo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratgicos?

El proceso estratgico se convierte en la actividad ms importante y fundamental del gerente, quien tiene un rol fundamental en el proceso al recaer en la responsabilidad de desarrollarlo y administrarlo.[footnoteRef:3] [3: Fernando, DAlessio I. (2008). El proceso estratgico un enfoque de gerencia, pg. 8]

2.3. Competitividad Estratgica.[footnoteRef:4] [4: Michael, A.; Duane, I.; Robert, H.(2008). Administracin Estratgica, pg. 4.]

Una empresa logra la competitividad estratgica cuando tiene xito en formular e implementar una estrategia que crea valor. Una estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. Cunado las empresas se deciden por una estrategia deben elegir de entre distintas alternativas. En este sentido, la estrategia que elige una empresa indica lo que pretende hacer y lo que no tiene intencin de hacer.

2.4. Administracin Estratgica.

David (2005) propuso que la administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos; mientras que Rowe, Mason, Dickel, Mann, y Mockler (1994) plantearon que la administracin estratgica es el proceso de alinear las capacidades internas de una organizacin con las demandas externas de su entorno, es necesaria para asignar recursos humanos y materiales, y constituye la base para formular e implementar las estrategias que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos y metas

Segn Thompson y Strickland (2003) las tareas fundamentales de la administracin estratgica son las siguientes:

a. Desarrollar un concepto del negocio y visin hacia la cual dirigir la organizacin.b. Dar a la organizacin un sentido de propsito.c. Proveer al negocio de una direccin de largo plazo.d. Ayudar a la organizacin a establecer una misin.e. Convertir la visin estratgica en objetivos de desempeo especficos.f. Modelar las estrategias para alcanzar el desempeo esperado.g. Implementar y ejecutar eficiente y efectivamente las estrategias escogidas.h. Evaluar el desempeo, revisar la situacin, y efectuar las correcciones pertinentes, a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas, y las nuevas oportunidades.

La administracin estratgica se podra definir, resumidamente, como el proceso por el cual una organizacin determina su direccin de largo plazo. El estratega desarrolla un proceso basado en asumir, suponer, y pronosticar el futuro de la organizacin.

Las asunciones, o supuestos, se adoptan teniendo como base la formacin profesional, experiencia, personalidad, y capacitacin de los gerentes que desarrollan el proceso estratgico, quienes le imprimen sus conocimientos, generando con sus acciones resultados o consecuencias, las cuales se espera que logren, cada vez, una mejor organizacin.

Dos males endmicos son las causas fundamentales de la crisis: el cortoplacismo y el especialismo. El primer mal consiste en no proyectar la organizacin al futuro aduciendo que, como todo es cambiante e incierto, se debe resolver el da a da y no existe tiempo para pensar en el futuro.

No hay nada ms errado, puesto que se dice el hoy no existe si no se piensa en el maana, por ello hay que administrar pensando y proyectando la organizacin hacia el futuro deseado con una visin ambiciosa. El corto y largo plazo dependern de la organizacin y del sector industrial en el que compite; y hacen referencia a los horizontes de tiempo cercano y lejano, respectivamente.

El segundo mal se refiere a manejar las organizaciones slo con especialistas que carezcan de una visin integral de la organizacin. La organizacin es una compleja maquinaria y hay que mirarla integralmente, no se puede administrar viendo las partes, hay que hacerlo viendo la organizacin como un todo.

Al final, en administracin estratgica se requieren gerentes que tengan una clara lectura de todos los aspectos relevantes de la organizacin, con una visin global de los negocios y con el largo plazo, asociado a la organizacin y a su sector, en mente.

Las acertadas maniobras estratgicas conducen al xito, los errores tcticos conducen a problemas en el proceso y pueden originar serias prdidas, no obstante, un error estratgico no tiene comparacin, y equivale a desde muy serios daos hasta la posible desaparicin de la organizacin, un muchos casos.

Un aspecto crucial en el desarrollo del proceso estratgico es la creacin de niveles, donde se observe un alineamiento realizado con las implicancias estratgicas del mundo, la regin, el pas, el sector, y llegar al cambio de la corporacin, la unidad de negocio, y hasta la funcin o proceso.

Figura N 02: Niveles de Alineacin.

Fuente: Elaboracin Propia.

Las organizaciones, olas unidades de negocio, luego de haber armonizado sus planeamientos con los de la corporacin, definen su accionar estratgico en funcin al ciclo de vida del sector industrial donde estn compitiendo, al ciclo de vida de la organizacin, y al de los productos con los cuales compiten, a su situacin financiera y al valor del negocio.

2.5. Anlisis Estratgico.

El ANLISIS ESTRATGICO es una de las herramientas ms importantes de la gestin moderna.

Provenga de las personas que sean lderes o no, todos deben entender el ANLISIS ESTRATGICO porque es la nica manera que todos, tanto el pas, la empresa, en la casa o el individuo puedan hablar el mismo idioma y - ms importante an - con una buena comunicacin entre todos. Podrn tomar decisiones ms rpidas, saber cules son sus debilidades, cules son sus fortalezas y se encontrarn con menos conflictos, porque todos tendrn un marco de referencia y sabrn exactamente lo que deben hacer, lo ms importante de todo es que sabrn definitivamente donde deben enfocar sus esfuerzos para solucionar sus falencias, problemas y poder llegar con xito a las metas fijadas sostenidamente.

La empresa debe identificar el mercado sobre el que desea competir, y definir una estrategia (hacia donde quiero ir y quiero ser) para estar presente en el ramo de actividad. Cmo est constituido el sector? Cmo son los clientes y dems actores externos.) Este anlisis puede dar lugar a supuestos claves acerca de acontecimientos futuros, as como la consideracin de escenarios alternativos.

El anlisis interno, parte de una evaluacin del desempeo de la organizacin, pero que adems debe incluir cierta evaluacin del potencial (qu capacidad de crecimiento tengo?), habida cuenta de las proyecciones futuras que le puedan surgir a la organizacin.

La satisfaccin del cliente es la consideracin ms importante en la composicin del premio. Ello implica un amplio anlisis del cliente. En el competitivo mercado de la actualidad, el xito en los negocios exige que el vendedor adopte el punto de vista del cliente.[footnoteRef:5] [5: http://www.erconsultora.com.ar/shop/otraspaginas.asp?paginanp=15&t=Analisis%20Estrat%C3%A9gico.htm]

CAPTULO III

ANLISIS DEL MERCADO DE DESTINO

Brasil es la undcima economa del mundo con un PBI per cpita de 8800 dlares. Su poblacin es la quinta del planeta con 188 millones de habitantes, de los cuales 1,16 millones de familias tienen un ingreso promedio de 123 500 dlares anuales, segn datos de la Universidad de Campias (Romero, 2007).

En el pas existe una importante actividad de restaurantes y se ha desarrollado una demanda interna de lnea gourmet con productos como pastas, pizzas y carnes que requieren para su preparacin gran cantidad de especias, entre ellas el organo.

1. Consumo de organo en Brasil

Brasil es el mayor pas importador de organo de la regin latinoamericana y sus importaciones muestran una firme tendencia alcista, lo que se ha reflejado en la ltima dcada en una tasa de crecimiento anual promedio de 9,2% en volumen y 3,2% en valor (Vizcarra, 2007). El grfico 3.1 presenta la tendencia de las importaciones brasileas de organo para el periodo 1992-2006.

Grfico 3.1. Importaciones brasileas de organo

Fuente: Alice Web.

El crecimiento de las importaciones de organo en Brasil se ha consolidado a pesar de la volatilidad del precio. Por una sobreoferta de organo en 2001, los precios bajaron a alrededor de 0,7 dlares por kilogramo, lo que hizo disminuir la produccin el ao siguiente, pues se gener temor de cultivar organo. Recin a partir de 2005 la produccin se recuper con un precio estimado de 2 dlares por kilogramo exportado (Arizio y Curioni, 2008). Se ha proyectado un crecimiento de la demanda de 1,85% anual con base en la tasa de crecimiento de la poblacin brasilea que es 1,04%, de acuerdo con el Plan Operativo de Desarrollo de Mercado de Destino Brasil, POM Brasil 2007 (Romero, 2007) realizado por el Mincetur, lo que se grafica en el cuadro 3.1.

Cuadro 3.1. Proyeccin de la demanda brasilea de organo

Fuente: Alice Web, Mincetur, Emgyd Ltda. y Diario PYME. Elaboracin propia.

La aceptacin del producto en el mercado ha permitido mejorar la comercializacin directa, eliminar a intermediarios como Chile y lograr un mayor margen y el posicionamiento del producto. Adems, Argentina ha incrementado su exportacin de organo y desplazado a Chile en algunas ciudades brasileas, lo que ha reducido la participacin de este pas en el mercado.

Brasil cuenta con una agricultura tecnificada, sin embargo, las condiciones climticas no le permiten desarrollar suficiente organo para su consumo por lo que requiere importarlo. La mayor parte de la actividad agrcola se concentra en la zona sur del pas, con So Paulo como principal exponente.

Perfil del consumidor

De acuerdo con las investigaciones de LatinPanel, empresa lder en el conocimiento de mercados, el consumidor brasileo busca comodidad, seguridad y precio y considera el precio y la calidad como valores muy importantes para decidir su compra. Adems, se interesa por su salud debido a que ms de 40% de la poblacin es obesa. Los segmentos de la poblacin de mayor consumo son los C, D, E y la zona sur de Brasil, integrada por inmigrantes europeos que prefieren carnes a la parrilla y pizzas.

Es necesario conocer las costumbres comerciales y los hbitos brasileos para poder concretar acuerdos futuros pues muchos de los contratos se cierran por la existencia de empata, confianza y respeto entre las partes. Mrketing y negociacin internacional, informe de Global Marketing Strategies S. L. presentado en Espaa el ao 20072, contiene informacin sobre el comportamiento empresarial, las caractersticas de las negociaciones y recomendaciones sobre cmo actuar en el mercado brasileo.

Grfico 3.2. Distribucin de la produccin agrcola en Brasil, 2005

Fuente: Instituto Brasileiro de Geografa y Estatstica (IBGE), 2005.

2. Canales de distribucin

Brasil es una economa considerada autosuficiente en el sector de alimentos pues no depende de las importaciones para sostener su canasta bsica de consumo. Los productos importados son considerados un bien de lujo y no una necesidad y las empresas minoristas ofrecen productos importados para tener variedad en su oferta y desarrollar nichos de mercado (Romero, 2007).

Cerca de 70% de los alimentos son comercializados en hipermercados, supermercados, mercados mayoristas y tiendas independientes, como se muestra en el grfico 3.3.

Grfico 3.3. Canales de distribucin en Brasil

Fuente: Latinpanel.

Existen varias formas de ingresar al mercado brasileo, sea a travs del sector mayorista, que incluye mayorista distribuidor, mayorista de mostrador y mayorista de autoservicio; o minorista, que pueden ser pequeas tiendas, mercados tradicionales, tiendas de autoservicio o detallistas. Segn la estrategia de mrketing, se buscara un enfoque hbrido de precio-valor, en el cual el costo sea el factor predominante para el ingreso al mercado, sin descuidar los estndares de calidad, y se busque negociar en primera instancia con el mayorista y despus con otras lneas de comercializacin.

El especialista Moiss Daz afirma: Existe un mercado muy cerrado para el ingreso de nuevos productos y se debe negociar con las asociaciones como la de So Paulo si se quiere ingresar con un producto nuevo al mercado. De acuerdo con la empresa consultora IWS (2008a, b y c), que ha realizado estudios sobre el mercado brasileo, los mrgenes de comercializacin en Brasil son muy rentables para los mayoristas frente a los minoristas, lo que explicara el hermetismo del mercado. Segn IWS, los mayoristas logran un margen de 320% en comparacin con los minoristas que tienen un margen de 50%, aunque algunos como Po de Aucar aplican mrgenes mayores que pueden llegar a 70 u 80%.

En el sector mayorista el proyecto est dirigido a los importadores quienes son los nicos que por el momento pueden comercializar el producto a precio FOB, debido a las restricciones gubernamentales a la nacionalizacin de un producto para su comercializacin. Se emplea un sistema de pagos contra entrega o a 60 das, segn el volumen comercializado y el precio pactado. Moiss Daz afirma que la mayora de las negociaciones se realiza en So Paulo. En el sector minorista el proyecto se dirige a los mercados municipales, los cuales permiten mejorar los mrgenes de comercializacin. Luego de una visita realizada a So Paulo se encontr que la comercializacin requiere de atencin personalizada a travs de un agente comercial que abastezca de nuevo stock cada vez que lo solicite el cliente. Se demanda organo en bolsas de papel de 12,5 kilogramos que es comercializado en bolsas plsticas transparentes de 50, 100 y 500 gramos.

En el sector detallista el proyecto se dirige a los supermercados, los cuales tienen una gran acogida de los consumidores brasileos porque brindan una buena relacin calidad-precio. En el cuadro 3.2 se puede apreciar que los principales supermercados tienen una mayor facturacin en la ciudad de So Paulo por su gran poder adquisitivo.

Sin embargo, por tradicin, se compra los productos de los distribuidores mayoristas envasados en sobres o frascos de vidrio con marcas reconocidas. No realizan compras a terceros, sino a travs de sus centros de compra para toda la red de comercializacin. Este sistema se presenta en Po de Aucar, Carrefour y Wal-Mart, por lo que se descarta el ingreso de este proyecto a travs de esa va.

3. Empresas peruanas que exportan organo a Brasil

El desarrollo de las exportaciones de organo y la estabilidad econmica del Per han motivado el crecimiento de la industria, de manera que los volmenes exportados son mayores y existe confianza y respaldo financiero de entidades privadas y apoyo pblico para el desarrollo de la Regin Tacna. El grfico 3.4 muestra la concentracin de las empresas peruanas exportadoras de organo.

Grfico 3.4. Concentracin de empresas peruanas exportadoras de organo

Fuente: Sunat.

La empresa que ms ha crecido los ltimos aos es Export Aromtico, la cual lider las ventas de organo con 470 800 dlares, mediante el incremento de sus ventas a Chile (350,1%) y Alemania (253,7%). Igualmente, Andean Resources se consolid como la segunda exportadora de organo con Alemania, Espaa y Brasil como principales destinos.

Estos pases tuvieron un aumento en el precio de compra de 12,5, 10 y 8%, respectivamente (Maximixe, 2007). Segn Maximixe, cada vez ms, las empresas exportan primero a Chile y luego buscan nuevos nichos, especialmente Estados Unidos y la Unin Europea; para ello es necesario mejorar la calidad del producto y realizar un trabajo conjunto entre productores y exportadores. La lista de las principales empresas peruanas exportadoras de organo se presenta en el cuadro 3.3.

Cuadro 3.3. Principales exportadores peruanos de organo (miles de dlares)

Fuente: Maximixe, 2007.

4. Anlisis de las cinco fuerzas de competitividad en la relacin entre Tacna y Brasil

En la evaluacin de los competidores actuales se considera a los importadores de los pases tradicionales y, respecto de los competidores potenciales, se toma en cuenta a aquellos que gracias a una buena produccin o por condiciones climticas pueden considerarse una amenaza en el futuro.

El cuadro 3.4 muestra los cuatro mayores pases comercializadores de organo. El cuadro 3.5 muestra la importacin brasilea desde Chile, Argentina (a partir del ao 2005), Per y Turqua. Se observa que Argentina ha tenido un rpido crecimiento y en la actualidad exporta volmenes similares a los dems pases; sin embargo, los mejores mrgenes los obtienen Chile y Per.

Cuadro 3.4. Produccin y consumo de organo de los pases que venden a Brasil

Fuente: Caempa, OMC, Alice Web, DataTrade, Pro Chile, SAGPyA, Scavage, Emgyd Ltda.y Diario PYME 2007.

Cuadro 3.5. Exportaciones peruanas de organo a Brasil

Fuente: Alice Web.

Luego de la evaluacin del volumen total importado y un anlisis de las exportaciones de Chile, Per y Argentina, se concluye que Argentina es un competidor potencial porque est mejorando su balanza comercial del organo y se mantiene como competidor tradicional de Chile. Se deja de lado a Turqua o a pases vecinos como Bolivia por el escaso volumen comercializado. 4.1. Competidores potenciales

En el caso de Argentina, competidor potencial, sus exportaciones de organo fueron irrelevantes durante los ltimos veinte aos; sin embargo, en los dos ltimos aos, en especial en 2006, alcanz un pico que supera los 1400 mil dlares, con un volumen superior a las 750 toneladas. El margen positivo en el saldo comercial se refleja en el grfico 3.6, mientras que el flujo exportado se muestra en el cuadro 3.6.

Grfico 3.6. Importacin y exportacin de organo argentino, 1987-2006

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica y Censos (Indec).

Cuadro 3.9. Volumen de organo exportado por Argentina segn destino, 2002-2006 (toneladas)

Fuente: Indec.

A partir del ao 2003 la recuperacin de la produccin ha sido tal que se ha conseguido un resultado positivo, pues Argentina pas de ser un pas importador a uno exportador con ms de 1600% de crecimiento (Arizio y Curioni, 2008). Actualmente en el mercado argentino funciona la Cmara Argentina de Especias y Afines (Caempa), institucin de apoyo y desarrollo del sector de las especias que ha conseguido mejorar la productividad a travs del apoyo tcnico y el fomento de la inversin en la zona. Caempa pronostica una depresin de los precios, pero indica que, pese a ello, la produccin debe continuar pues ser compensada con un incremento en los rendimientos por hectrea (Arizio y Curioni, 2008).

5. Leyes e impedimentos existentes en Brasil para la importacin

Son numerosos los factores que actan como impedimentos o trabas para acceder al mercado brasileo, los que se sealan a continuacin. Reglamentacin administrativa, fitosanitaria y de seguridad Segn el POM Brasil (Romero, 2007), para la entrada al mercado brasileo se requiere cumplir ciertos requisitos administrativos como la obtencin de una licencia de importacin no automtica, la cual tiene una duracin de 60 das y es tramitada por el importador si desea llegar al cliente final; segn la Resolucin de Anvisa RDC-1/20033, esta licencia es autorizada por el Sistema Integrado de Comercio Exterior (Siscomex). Adems, la documentacin debe ser analizada por la Secretara de Comercio Exterior (Secex) y el Departamento de Operaciones de Comercio Exterior (Decex). Asimismo, a la llegada de los productos importados al Brasil la empresa debe presentar los siguientes documentos:

a) Solicitud de Fiscalizacin y Liberacin Sanitaria de Mercaderas Importadas.b) Comprobante de pago de la tasa de fiscalizacin sanitaria, cuando corresponda.c) Licencia de Funcionamiento (Alvara), o documento equivalente vlido para la actividad pertinente, emitida por la autoridad sanitaria competente del estado, municipio o distrito federal. En el caso del presente proyecto: el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (Senasa) peruano.d) Informacin sobre la regularizacin del producto realizada ante Anvisa, cuando corresponda.e) Conocimiento de embarque (AWB, BL o CTR).f) Factura comercial.g) Certificado de control de calidad, cuando as lo especifique la legislacin.h) Trmino de Guarda y Responsabilidad de la mercadera en almacn externo al recinto de depsito, cuando corresponda.

Respecto de la reglamentacin fitosanitaria y de seguridad, existe un convenio entre Brasil y el Per mediante el cual el certificado emitido por Senasa tiene validez para exportar a Brasil. En caso que se quiera comercializar un producto o variedad diferente, se debe realizar un procedimiento a travs del Ministerio de Agricultura, Pecuaria y Abastecimiento (MAPA) de Brasil. El principal requisito de acceso para los productos agrcolas es la certificacin fitosanitaria que solicitan el MAPA y las respectivas instancias de control de sanidad vegetal. Es obligatorio efectuar un anlisis de riesgo de plagas para todos los productos.

En resumen, el procedimiento que debe seguir una empresa para obtener los requisitos fitosanitarios que permitan exportar al mercado de Brasil son:

a) Elaborar un documento tcnico para establecer las plagas en los cultivos y las zonas de produccin.b) Solicitar a Senasa la validacin de la informacin, aprobar el documento tcnico y pedir el inicio del proceso formal al MAPA de Brasil.c) El MAPA inicia el proceso y deriva el anlisis al centro colaborador acreditado para acelerar el trmite. En forma paralela, se entrega el documento traducido al MAPA.d) Anlisis y validacin del Departamento Jurdico del MAPA.e) Publicacin de la instruccin normativa que establece los requisitos fitosanitarios para la importacin.

En el caso del Permiso Fitosanitario de Importacin (Afidi), la Instruccin Normativa 23, del 2 de agosto de 2004, del MAPA aprueba las categoras de riesgo fitosanitario y los requisitos exigibles segn la categora. Las importaciones de vegetales, sus partes, productos y subproductos que no tengan requisitos fitosanitarios establecidos solo sern autorizados despus de la realizacin del Anlisis de Riesgo de Plagas y la autorizacin previa de la Secretara de Defensa Agropecuaria.

Reglamentacin y normas en torno al etiquetado de productos

En el envo de paquetes se debe precisar las etiquetas y los rotulados en forma clara y visible incluyendo: nombre y domicilio del importador, el exportador y el embalador, si fuese otro; tipo; fecha de embalaje; procedencia; peso lquido (neto); y pas de origen.

Anlisis de eficiencia aduanera

Nacionalizar las mercancas en territorio brasileo es bastante caro. Adems de las tasas portuarias, existen costos de almacenaje, despacho, bancarios y transporte interno, lo que al final encarece el producto en 65% sobre el precio FOB. El producto importado en el puerto de Santos puede demorar de 8 a 15 das en llegar al almacn del importador si no existe presencia fsica o documental de la mercadera. Segn la experiencia del importador brasileo Luis Fernando Franca, el tiempo de arribo al puerto de Santos puede ser hasta de 15 das desde el puerto del Callao y la burocracia aduanera puede tomar hasta 10 das, siempre que todos los papeles estn en regla. En caso de huelgas u otros problemas, el producto puede permanecer meses enteros sin poder ser retirado de aduanas. Muchas veces es mejor enviarlo por va terrestre, pero el costo del flete puede oscilar entre 6 y 7 mil dlares, lo que lo hace inviable frente a los 3 mil del flete por va martima.

Vas de transporte

Los costos del transporte interno son muy altos debido a la deficiente infraestructura y las grandes distancias, lo que repercute sobre los precios de comercializacin. La principal modalidad de transporte es por carretera, las cuales tienen deficiencias en el 43% del territorio, a excepcin de So Paulo. El trasbordo es la forma ms comn de traslado de mercaderas debido a los costos de almacenaje. El segundo medio de transporte de materias primas es el ferroviario. La tercera va es la fluvial que se usa mucho para trayectos de norte a sur por ser segura y barata. Los principales puertos martimos son Santos (So Paulo), Rio de Janeiro, Salvador y Paranagua (Paran). La va area es la ms lenta y costosa por la poca frecuencia de vuelos con interconexiones que pueden llegar a horas, a excepcin de So Paulo a Rio de Janeiro que tiene una frecuencia de 10 minutos.

CONCLUSIONES

Luego de identificar a los actores y los escenarios de la cadena productiva del organo peruano, dentro de la cual se encuentra incluida la empresa Agroindustrias El Sol, es posible afirmar que la Regin Tacna presenta ventajas comparativas que favorecen el desarrollo sostenible de la produccin de esta planta. Los canales de distribucin que ofrece, los mayores mrgenes de rentabilidad y las oportunidades de desarrollo, en el corto y el mediano plazo, se encuentran en la comercializacin de los sectores mayoristas y minoristas; sin embargo, por la poca experiencia en comercio internacional de los actores se ha avanzado muy poco en esta direccin.

La evaluacin del mercado realizada permiti identificar a Brasil como el pas destino que ofrece las mejores condiciones para iniciar la internacionalizacin de la empresa Agroindustrias El Sol, entre las que figuran la existencia de convenios comerciales entre Per y Brasil, la cercana geogrfica, la creciente demanda del organo y el reconocimiento del organo peruano como un producto de calidad.

Los importadores mayoristas y minoristas demandan una atencin personalizada basada en la seriedad, la seguridad y la confianza. La pgina en Internet y los folletos que se prepararon para la visita de campo favorecieron una imagen de seriedad y seguridad ante los potenciales clientes.

RECOMENDACIONES

Buscar que el producto tenga una buena calidad, para ello debe reunir todas las normas sanitarias.

Suponiendo que existe una buena calidad de organo en el campo, sta no debe desaprovecharse, cosechando a destiempo o dejando kilogramos en el campo.

Aunque se tenga un buen producto y muy buenas instalaciones, no sirve de nada si este producto no se encuentra bien trabajado, es por eso que se necesita de empacadores eficientes.

El buen manejo de estos puntos, es fundamental para mantenerse dentro del grupo de los exitosos

BIBLIOGRAFA

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