LA ADMINISTRACION GENERAL

SILABO DE ADMINISTRACIN GENERAL DATOS GENERALES:

Unidad de Ejecucin Curricular

: Administracin GeneralCarcter

: OBLIGATORIO

Nmero de horas semanales

: 03

Horas de teora

: 02

Horas de prctica

: 01

Total de horas semanales

: 54 horas acadmicos

Inicio de Semestre

: 31 de Mayo de 2014Finalizacin de Clases

: 27 de Setiembre de 2014

Prerrequisito

: Ninguno

Plan de estudios

: 2014

Semestre Acadmico

: 2014 - I

Duracin

: 18 semanas

SUMILLA:

La asignatura es de naturaleza terico-prctica, su desarrollo acadmico es semestral y se encuentra ubicada en el rea de Formacin General, Social y Humanstica. El propsito del curso est orientado a que el alumno adquiera habilidades y destrezas esenciales en Administracin General, desempeo profesional, dando al profesional herramientas que le permita ser coherente y tener sentido lgico cuando se desempee en una determinada entidad el contenido de la asignatura comprende el conocimiento bsico de Administracin General en el entorno empresarial y conocimientos conceptuales de cmo funciona la administracin de las empresas.OBJETIVO GENERAL:

Al finalizar el curso los alumnos sern capaces de:

1. Entender la administracin como la actividad de gestin entre los diferentes componentes de una empresa o entidad, convirtindolo en un elemento ms eficaz para producir beneficios a la organizacin donde se desempee.

2. Desarrollar su capacidad organizativa.

3. Mejorar y afinar la competitividad.

4. Analizar y comprender, con actitud crtica, el contenido de textos formales de administracin.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

1. Establecer claras diferencias entre sistemas de comunicacin distintos con el campo de la electrnica.

2. Conocer los principios bsicos de funcionamiento del proceso administrativo en toda organizacin.

3. Conocer mtodos, procedimientos y tcnicas para dirigir personas en los departamentos y jefaturas que se le encomiende.

4. Adoptar una actitud disciplinada perseverante y metdica en el trabajo intelectual.

5. Adoptar una actitud esmerada y pulcra en el empleo de las normas gramaticales, sintcticas y ortogrficas del idioma.

6. Analizar, con sentido crtico, textos diversos de administracin general para el conocimiento de de sus funciones que le sean asignadas.

7. Conocer la estructura organizativa de las diferentes empresas que existen en el Pas.

8. Conocer la estructura y las estrategias que permitan el desarrollo de investigaciones administrativas y productivas.

IV. CONTENIDOS:UNIDAD I: TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACINPRIMERASEMANA(05 horas) Primera Sesin

La Administracin. Contenido y objeto. Antecedentes histricos. Estado actual de la teora general de la administracin.

Segunda Sesin

La administracin en la sociedad moderna y sus perspectivas futuras.

SEGUNDASEMANA(05 horas) Primera Sesin

Visin, misin, objeto, finalidad, caractersticas e importancia de la administracin.

Segunda Sesin

La Eficacia. Eficiencia, Efectividad. Productividad. Competitividad. Rentabilidad. Economicidad. Racionalidad y Calidad.

TERCERASEMANA(05 horas) Primera Sesin

La empresa y su organizacin. Concepto, fines e importancia. Objetivos, metas y elementos.

Segunda Sesin:

Estructura Orgnica. Funciones bsicas. Clasificacin de la empresa. Quehacer empresarial en el Per.

CUARTASEMANA(05 horas) Primera y Segunda Sesin

La Administracin Cientfica. La Escuela de la Administracin Cientfica de Frederick W. Taylor.

Fundamentos de la organizacin racional del trabajo. Principios. Apreciacin.

QUINTASEMANA(05 horas) Primera Sesin

Administracin clsica:

La Escuela Clsica de Henry Fayol. Funciones de la Empresa. Cualidades administrativas. Principios y elementos de la Administracin.

Segunda Sesin

Taller: Apreciacin crtica de la Administracin Clsica. Ventajas y Desventajas.

SEXTASEMANA(05 horas) Primera Sesin

Teora de las RR.HH. Orgenes. La experiencia de HAWTHORNE. Funciones bsicas de la organizacin industrial.

Segunda Sesin

Taller: Recursos y apreciacin crtica de la Escuela de las RR.HH. Ventajas y Desventajas.

SEPTIMASEMANA(05 horas) Primera Sesin

Teora Neoclsica: contenido y caractersticas principales. La Administracin como Ciencia Social. Funciones del administrador.

Segunda Sesin

Tipos de organizacin.

OCTAVASEMANA(05 horas) Primera Sesin

Departamentalizacin. Administracin por objetivos.

Segunda Sesin

EXAMEN PARCIAL I

UNIDAD II : TEORAS DE LA ADMINISTRACIN

NOVENASEMANA(05 horas) Primera Sesin

Enfoque estructuralista. La Teora Burocrtica. Orgenes. Caractersticas y disfunciones

Segunda Sesin

Grados de burocratizacin.

DCIMASEMANA(05 horas) Primera Sesin

Teora Estructuralista

Segunda Sesin:

Taller: Apreciacin crtica de la Teora Estructuralista. Ventajas y Desventajas

DCIMO PRIMERASEMANA(05 horas) Primera Sesin

Escuela del Comportamiento. Orgenes y caractersticas del comportamiento organizacional. Estilos de la Administracin. Teora del Desarrollo Organizacional.

Segunda Sesin

Taller: Apreciacin crtica de la Teora del Desarrollo Organizacional. Ventajas y Desventajas.

DCIMOSEGUNDASEMANA(05 horas) Primera Sesin

Ciberntica y Administracin. Origen. Caractersticas. Tipos y variables de la Teora de los Sistemas.

Segunda Sesin

La empresa desde enfoque sistmico

DCIMOTERCERASEMANA(05 horas) Primera Sesin

La Administracin Contingencial. Orgenes. Ambiente y tecnologa. La contingencia en las organizaciones.

Apreciacin crtica de la Administracin Contingencial. Ventajas y desventajas

Segunda Sesin

EXAMEN PARCIAL II

UNIDAD III : ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIN MODERNA

DECIMO CUARTASEMANA(05 horas) Primera Sesin

Calidad total. Conceptos. Principios. Aplicacin a las principales organizaciones en el Per y el mundo.

Segunda Sesin

Reingeniera de los negocios. Contenido y aplicacin en las organizaciones.

DECIMO QUINTASEMANA(05 horas) Primera Sesin

Cultura Organizacional. Clima organizacional.

Segunda Sesin

Las Organizaciones Inteligentes. Sinergia. Simbiosis. Diseo de una organizacin inteligente. Nueva visin empresarial.

DECIMOSEXTASEMANA(05 horas) Primera Sesin

Toma de decisiones y solucin de problemas. Enfoques modernos.

Segunda Sesin

Cultura Organizacional de la PNP. Visin. Misin. Objetivos Estratgicos. Planes de Modernizacin.

DECIMOSETIMASEMANAEXAMEN FINAL

V. ESTRATEGIAS METODOLGICAS

El desarrollo de la Unidad de Ejecucin Curricular ser en base a las siguientes estrategias metodolgicas.

Conferencia o Exposicin del docente de acuerdo a los temas contenidos en el silabo.

Interaccin de los estudiantes que han desarrollado sus prcticas.

Desarrollo de ejercicios en el aula.

VI. RECURSOS Y MATERIALES DIDCTICOS

Materiales de lectura

Plumones

PizarraVII. EVALUACIN:

La calificacin es de 0 a 20

La evaluacin del desempeo y rendimiento de cada alumno ser permanente y sistemtica.

La asistencia a las sesiones tericas es obligatorias en un 70% y a los talleres en un 90%, en caso contrario de no existir justificacin alguna por la Sub Direccin Acadmica de la ETS PNP, el Alumno desaprobar la asignatura.

El proceso de evaluacin del aprendizaje ser permanente:

4.1. Evaluacin diagnostica (Prueba de entrada)

4.2. Evaluacin Formativa (Interactiva, comprobar el rendimiento acadmico)

4.3. Se tomarn 02 evaluaciones ( 8 y 12 semana)

4.4. El examen final ser en la semana 18 y evaluacin a los alumnos desaprobados.

4.5 El promedio general se calcular en concordancia con las disposiciones establecidas en el Manuel de Rgimen de Educacin de las Escuelas de Formacin de la PNP y la naturaleza de la asignatura, conforme se detalla a continuacin:

Promedio General:

PG= PEP(3) + PO(1) + TA( 2) + EF(4)

10PEP= Promedio de Exmenes Parciales

PO= Paso Oral

TA=Trabajo de investigacin+ Promedio de prcticas calificadas

VIII. BIBLIOGRAFIA: CHIAVENATO, IDALBERTO INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN, Cuarta Edicin 1995, Impreso en Colombia.

CLAUDE S. GEORGE,JR. HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMNISTRATIVO, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., Cuarta Edicin 1996, Impreso en Mxico.

L.URWICK y E.F.L. BRECH LA HISTORIA DEL MANAGENMENT, 6 Edicin Inglesa: CARLOTA SOLE PUIG. Edit. OIKOS-TAU, s.a., Barcelona Espaa.

Elaborado por los docentes: MAYOR. SPNP YOLANDA CECILIA VELASQUEZ LEDESMA

COORDINADORA

CPCC MILAGROS AMPARO ASTETE MONTALVO

SECRETARIA

MINISTERIO DEL INTERIORPOLICIA NACIONAL DEL PERU

DIRECCION DE INSTRUCCIN Y DOCTRINA POLICIAL

ESCUELA TECNICA SUPERIOR HUANCAYO

HUANCAYO JULIO DEL 2014.

EL LIDERAZGO DE LAS GRANDES EMPRESAS SE CARACTERIZA POR EL TRATO HONRADO, SINCERO Y DIRECTO CON TODAS LAS PERSONAS Y EN CUALQUIER CIRCUNSTANCIA ADMINISTRACIN GENERAL(PROCESO REGULAR)

SILABOPRIMERA SEMANA

LA ADMINISTRACION GENERAL

CONCEPTO.- La palabra administracin viene del latn ad. (Direccin, tendencia) y minister subordinacin, u obediencia), que significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro, esto es prestacin de un servicio a otro.

Existe una serie de interpretaciones acerca de la administracin, unos consideran como arte, tcnica, y otros como ciencia, debido fundamentalmente al desarrollo insospechado de esta disciplina y a la variedad de enfoques que ha utilizado el hombre de acuerdo a la concepcin del mundo.

Esta variedad de definiciones y conceptualizaciones se refleja en la existencia de una terminologa y un vocabulario profuso desarticulado e inclusive en muchos casos contradictorios.EN RESUMENEn efecto la administracin para nosotros es una ciencia social de carcter sper estructural que estudia las actividades del hombre en grupo organizado sus relaciones con los dems que buscan un objetivo determinado de acuerdo a las concepciones del mundo en una realidad concreta.CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION

La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlas en accin organizacional a travs de la planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades realizadas, en las reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos.

Por consiguiente administrar es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de todos los recursos para lograr los objetivos.

Cada autor o estudioso de la administracin tiende a abordar las variables desde la orientacin terica de su escuela o doctrina, critica de cada una de las teoras Ejm: segn la administracin cientfica de F. Taylor, con la teora clsica de H. Fayol y en la teora de la burocracia de Weber. etc.

RESUMEN

El contenido de la administracin varia conforme a la teora aplicada :para la administracin cientfica lo importante son los mtodos y procesos de trabajo del obrero ,para la teora clsica de la administracin , la administracin implica previsin,,organizacin, direccin y coordinacin y control del trabajo realizado en la organizacin, para la teora de las relaciones humanas (RR.HH).la administracin debe buscar los mejores resultados estableciendo las condiciones que permitan la integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales.El objeto de la administracin es la misma actividad organizacional en un principio, el objeto de la administracin era simplemente la actividad global, despus extendi a las empresas industriales y mas adelante a todo tipo de organizacin humana hasta llegar a abarcar paulatinamente el intercambio entre organizacin y sus ambientes.

O sea el objetivo de estudio de la administracin, vienen a ser la actividad del hombre en grupo SOCIAL organizado que significa una labor conjunta.

ANTECEDENTES HISTORICOS

En el curso de la historia de la humanidad, siempre existi una forma rudimentaria de administracin o de gobernar, las organizaciones desde lo ms simple hasta lo ms complejo.

Hasta el siglo XIX el desarrollo de la teora de la administracin fue lenta pero a comienzos del siglo XX .Acelero increblemente.En la administracin antiguamente es notoria la influencia de filsofos como: Platn, Aristteles, Scrates y en la filosofa moderna surgen: Bacn y Descartes.

La organizacin de la iglesia catlica influyo enormemente en el pensamiento administrativo.

La organizacin militar tuvo tambin gran influencia, aporto a la administracin con principios Administrativos.En la Revolucin Industrial surgi la teora clsica de la administracin porque se produjo la tecnologa, el aspecto social, poltico y econmico.

As mismo algunos economistas liberales como: Adam Smith, James Mill, David Ricardo entre otros dieron su aporte con algunos principios de administracin, las ideas de C. Marx, F .Engels surge el Socialismo y el Materialismo Histrico (Sindicalismo).

Tambin para el surgimiento de la teora administrativa estuvieron presentes los pioneros y grandes empresarios.

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION

El estado actual de la teora de la administracin general es bastante complejo, se caracteriza por una variedad enorme de enfoques con respecto a su objeto de estudio.

Hoy en da la teora general de la administracin estudia la administracin de las empresas y dems tipos de organizaciones.

La teora general de la administracin comprende cinco variables o aspectos bsicos (tareas, estructura, personas, tecnologa y ambiente).A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y situaciones, las doctrinas y teoras administrativas necesitan adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que continen siendo tiles y aplicables.La teora clsica (1916)-pionera en la historia de la administracin ,su principio era los mtodos y procesos de trabajo de cada obrero, luego ese concepto fue elevndose gradualmente en su nivel organizacional hasta llegar con la teora situacional (1972) que pertenece mas a la esfera externa o ambiental que interna de la organizacional.

LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNAHoy en da la administracin es una disciplina nueva, con desarrollo muy rpido es un fenmeno universal en el mundo moderno.Cada empresa necesita no solo un administrador sino un equipo de administradores en los diferentes niveles, reas y funciones dentro de un conjunto armonioso de actividades orientados a alcanzar los objetivos de la empresa.El administrador no es el ejecutor sino el responsable del trabajo de otros.

El administrador es un agente de cambio y de transformacin de la empresa que los conduce por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos y nuevas estrategias.

El administrador es un agente educador, que con su direccin orienta con modificar los comportamientos y actitud de las personas.El administrador deja huellas profundas en la vida de las personas a medida que trata con ellas y con sus destinos en las empresas.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACION

Bennis predijo en los prximos 25 a 50 aos el mundo vera el fin de la organizacin burocrtica y el surgimiento de sistemas nuevos mas adecuados.

Bennis destaca que las debilidades de la organizacin burocrtica sern los grmenes de los sistemas organizacionales como son:

1.- Los cambios rpidos e inspirados (Explosin demogrfica).

2.- El crecimiento de las organizaciones3.- Las actividades actuales (Personas altamente capacitadas, especializadas).

El administrador se encuentra con problemas multifacticos y con su visin de los problemas por resolver y enfrentar; como las exigencias de la sociedad, clientes, proveedores, los desafos, competidores, los accionistas, expectativas de la alta direccin.

Los desafos principales de la administracin son:

a) Crecimiento de las organizaciones.b) Competencia ms aguda (Aumenta negocios, aumenta riesgos).

c) Sofisticacin de la tecnologa (Programas de la comunicacin, computadora, transporte etc.)

d) Tasas elevadas de Inflacin (Costo de energa, costo de materias primas, fuerza laboral, dinero, se elevan constantemente la inflacin exige cada vez mas a las empresas organizadas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles.

e) Globalizacin de la economa (Creacin de sub. industrias en pases extranjeros).

RESUMEN.

En la sociedad moderna la administracin se volvi vital e indispensable en toda clase de organizaciones.

El administrador es el factor clave para el mejoramiento de la calidad de vida de los mltiples problemas que hoy afligen a la humanidad.

SEGUNDA SEMANAMISION

Sintetiza las principales estratgicas y los valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.

La misin sirve para potenciar la capacidad de respuesta de la organizacin ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta direccin, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorar el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros. Para el personal operativo le facilita comprender su participacin e importancia en el trabajo.

Los propietarios y la alta direccin de la organizacin, en virtud de su posicin jerrquica; son las que definen la misin.VISION

La visin es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro, Es el sueo ms preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia el logro permanente.

La visin es definida por el grupo de accionistas y la alta direccin del negocio. Sin embargo, es menester sealar estos dueos y directivos nutren sus mentes con ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.

Para poder definir la visin debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos en los cuales se debe de concentrar la atencin para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluacin de la correctividad del camino recorrido as mismo de la reconsideracin de los objetivos.OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION

Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es: Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos que son:

1. Meta.

2. Campo de Accin.

3. Definicin de la accin.

4. Orientacin.

Sneca afirm... Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable.

Los objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil; si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un pre requisito para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa.

La Clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:

1. Obtener utilidades (Econmicos).

2. Proporcionar buenos productos o servicios.

3. Mantenerse a la cabeza de los competidores.

4. Bienestar de los empleados (Sociales).

5. Ser eficiente.

6. Progresar.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION

No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia.

1. La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.

2. Donde existe un organismo social all estar presente la administracin.

3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea la administracin para alcanzar objetivos de la organizacin.

4. En las grandes empresas la administracin cientfica y tcnica es esencial ya que no podran existir sin una buena administracin.

5. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como el las grandes empresas.

6. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo.

7. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero, y relaciones humanas.

8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. Edison dijo: Dos personas unidas en una tarea comn han de hacer mucho mas que duplicar las energas.

Concluiremos diciendo que la administracin es importante porque se aplica en cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito, dependiendo para esto del elemento humano y material.

CARACTERISTICA DE LA ADMINISTRACION.

Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos lo siguiente:

1. Universalidad. La administracin se da donde quiera que exista un organismo social (Estado, ejercito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.

2. Especificidad. La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (Funciones econmicas, contables; productivas, mecnicas, jurdicas, etc.) son completamente distintas.

3. Unidad Temporal. Aunque se distingan etapas, fases, y elementos del proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.

4. Unidad Jerrquica.Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades; de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidas dentro de la organizacin.

5. Valor Instrumental. La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos.

6. Flexibilidad. La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin.

7. Amplitud de Ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.

Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:

a. Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en medio ambiente.

b. Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.

c. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc.

d. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.

e. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.

f. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona.

EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD, PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD, RENTABILIDAD, ECONOMICIDAD, RACIONALIDAD Y CALIDAD.

Existen en Administracin algunos trminos que se utilizan muchos, tantos por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad.

La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras la eficiencia es una medida de la utilizacin de los recursos en ese proceso. En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de sus productos (bienes o servicios), mientras que la eficiencia es una relacin tcnica entre insumos y productos; desde este punto de vista, es una relacin entre costo-beneficio resultante.

A medida que el administrador se preocupe por hacer correctamente las cosas, se orientar hacia la eficiencia (la mejor utilizacin de los recursos disponibles). Evaluar la consecucin de los resultados, esto es, al verificar si las cosas bien hechas son las que realmente debieron hacerse, utiliza los instrumentos proporcionados por quienes ejecutan; estarn orientndose hacia la eficacia(consecucin de los objetivos a travs de los recursos disponibles).

Sin embargo no siempre la eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quiz no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin eficiencia y a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia debera ir acompaado de la eficiencia: Una empresa tambin puede operar sin ser eficiente ni eficaz. El ideal sera una empresa eficiente y eficaz lo cual constituira la excelencia.

Entonces diremos lo siguiente:

EFICACIA. Consiste en alcanzar las metas u objetivos establecidos en la empresa. Es una medida del logro de los resultados. La eficacia de una organizacin se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de sus productos (Bienes o servicios).

EFICIENCIA.Esta referida a la relacin existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin, en comparacin con un estndar de desempeo establecido.

Eficiencia consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Obsrvese que el punto clave es sta definicin es el ahorro o reduccin de los recursos al mnimo.

DIFERENCIA

EFICIENCIA

nfasis en los medios.

Hacer correctamente las cosas.

Resolver los problemas.

Salvaguardar los recursos.

Cumplir tareas y obligaciones.

Entrenar a los subordinados.

Mantener las mquinas.

Asistir a la iglesia.

Rezar.

Jugar ftbol con arte.EFICACIA

nfasis en los resultados. Hacer las cosas correctas. Alcanzar objetivos. Optimizar el empleo de recursos. Obtener resultados. Proporcionar eficacia a los subordinados. Mquinas disponibles. Prctica de los valores religiosos. Ganar el cielo. Ganar el partido.EFECTIVIDAD.

Se refiere al grado en el cual una entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretenda alcanzarse, previstos en una norma o fijados por una autoridad.

PRODUCTIVIDAD.Se puede definir como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin de productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, Los equipos de trabajo y los empleados. La productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas.

Es importante la productividad porque es el nico camino para que una empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (sus utilidades). Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.

Concluimos respecto a la productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.

Se puede inferir (concluir) que la productividad puede ser elevada cuando:

1. se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.

2. Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos.

3. Se incrementan los productos con los mismos insumos.

Hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy

COMPETITIVIDAD.

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.

La competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.

RENTABILIDAD.

La rentabilidad no es otra cosa que el resultado del proceso productivo. Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero (Utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestin est dando prdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de que no se pueda implementar ningn correctivo, el producto debe ser descontinuado.

Un ejecutivo de General Motors afirm: estamos en el negocio de hacer dinero, no automviles, estaba equivocada. Una empresa hace dinero y por ende es rentable, satisfaciendo las necesidades de sus consumidores mejor que la competencia. La experiencia de las empresas orientadas a la calidad es que, un producto de calidad superior y con integridad en los negocios; las utilidades, la participacin de mercado y el crecimiento vendr por aadidura.

ECONOMICIDAD

La economicidad est relacionada con los trminos y condiciones bajo los cuales las organizaciones adquieren recursos sean estos financieros, humanos, fsicos o tecnolgicos (Sistemas de informacin). Obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible.RACIONALIDAD

La racionalidad reside en la eleccin de los medios (estrategias) ms adecuados para alcanzar determinados fines (objetivos) y obtener los mejores resultados.

Racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. Una organizacin es racional si escoge los medios ms eficientes para la consecucin de las metas. Sin embargo, solo se tienen en cuenta las metas colectivas y no las de sus miembros individuales. De este modo, el hecho de que una organizacin sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros acten con racionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones.

CALIDAD.

Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.Satisfacer plenamente las necesidades de la clientela.TERCERA SEMANA

LA EMPRESA

CONCEPTO._ Es una organizacin legalmente constituida que puede tener como propietario a una o varias personas naturales y/o jurdicas y con el concurso de recursos humanos, materiales, econmicos y financieros.Es la Unidad de productora que tiene por finalidad combinar los factores de produccin para elaborar los bienes y servicios que satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.

MISION DE EMPRESA

La misin determina la razn de la existencia de la organizacin, lo que la empresa quiere ser ahora, para ello considera:

La definicin del negocio (necesidades que pretende satisfacer).

Elegir el mercado y la forma de llegar a ella.

Las creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin.

Las actitudes ante e crecimiento y el desarrollo y las innovaciones.

ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

Es la forma como las organizaciones alcanzarn su misin y sus objetivos. Michell Porter clasifica las estrategias empresariales en tres tipos:

Estrategia de liderazgo de costos. Busca ante todo reducir el precio del producto sin alterar su calidad. De no ser as, puede ocurrir que la competencia sea ms eficiente y ponga su producto a un precio menor en el mercado.

Estrategia de Diferenciacin. Busca diferenciar el bien o servicio que se ofrece del resto de productos del mercado mediante caractersticas o elementos nicos y exclusivos. Este elemento puede ser la calidad, la tecnologa, el servicio al cliente entre otros.

Estrategia de Segmentacin. Busca identificar nichos de mercados en los que haya poca competencia con el fin de ser los nicos. Por lo general, las empresas que emplean esta estrategia se dirigen a segmentos muy particulares y pequeos del mercado.

POLITICAS EMPRESARIALES

Son las directivas y/o disposiciones que orientan la marcha de la empresa, las mismas que se establecen en el proceso de la planificacin.

Pueden ser:

Polticas de Produccin.

Polticas de Inversin.

Polticas de Ventas.

Polticas de Financiamiento.

Polticas de capacitacin de los RR. HH.

CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA

Persigue retribucin.

Opera conforme a leyes vigentes.

Fijan objetivos.

La negociacin es la base de su vida.

Integra y organiza recursos, propios y/o ajenos.

Se vale de la administracin para operar.

Corre riesgos

Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.

PROPOSITOS DE LA EMPRESA

DE INVERSION O ECONOMICO-EMPRESARIAL.

- Retribuir el riesgo que corre el capital invertido.

- Mantener el capital a valor presente.

- Obtener beneficios arriba de intereses.

- Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

OPERACIN

- Investigar mercados.

- Mantener el proceso con mejora continua.

- Pagar a empleados por servicios prestados.

- Investigar y desarrollar nueva tecnologa.

- Desarrollar habilidades de su personal.

- Crecimiento moral y tcnico de sus empleados.

PROPOSITOS SOCIALES

- Satisfacer necesidades de consumidores en el mercado.

- Proporcionar empleo.

- Pagar impuestos.

- Cubrir seguridad social.

- Proteger la econologa.

IMPORTANCIA._ Es importante puesto que es generador de empleo , crea desarrollo urbano, satisface necesidades.

CARACTERSTICAS.

Estas se dan segn la magnitud de la empresa, que son:

Pequea Empresa

Mediana Empresa

Gran Empresa

Pequea Empresa:

El administrador dedica solo parte de su tiempo en cuestiones administrativas, pues lo absorbe una gran cantidad de problemas tcnicos de produccin , finanzas, ventas personal, etc.

No se requiere grandes previsiones o planeaciones.

Son mas frecuentes para solucionar los problemas los procedimientos de carcter informal, ya que la escasa complejidad de dichos problemas suplen con ventaja la pobre tecnificacin de los procedimientos y tramites administrativos.

Es mucho ms factible una gran centralizacin y en cierto sentido puede ser ms conveniente por la rapidez y unidad que imprime todos los trmites.

Mediana Empresa:

Suele ser una empresa de ritmo en crecimiento.

Presenta problemas de la pequea y grande empresa y ms bien carece de los beneficios que son sus caractersticas en ellos.

Como consecuencia de su crecimiento se ven en la necesidad de ir realizando una mayor descentralizacin y consiguientemente delegar.

La alta gerencia comienza a sentir la necesidad de obtener conocimientos tcnicos-administrativos.

Paralelamente comienza a sentir la necesidad de hacer planes muchos ms amplios y ms detallados, requiriendo por lo tanto de cierta ayuda tcnica para formular y controlar su ejecucin.

La gerencia de este tipo de empresa va sintiendo gradualmente como sus decisiones se van vinculando cada vez ms a problemas de planeacin y control, que a cuestiones de realizacin inmediata.

Grande empresa:

El administrador o los administradores, chocados en la ms alta jerarqua, no solo se dedican la mayor parte de su tiempo a las funciones tpicamente administrativas sino que requieren un staff ms o menos grande de personas que lo ayuden a administrar.

Se requiere un grupo muy grande de especialistas por que es imposible que los altos ejecutivos conozcan con profundidad toda la inmensa cantidad de tcnicas e instrumentos concretos , detallados y cambiantes que cada da surgen sobre produccin , finanzas , ventas, etc.

Se impone un mayor grado de descentralizacin, delegando muchas funciones a jefes y aun a empleados que sern los nicos capacitados dentro de polticas y normas que se les fijan.

Son indispensable una previsin y planeacin realizadas a ms largo plazo, y por lo mismo ms tcnicas detalladas y formales.

Se convierte en problema vital el desarrollo de ejecutivos que no solo tengan conocimientos indispensables para ir ocupando los puestos que quedan en la empresa por ascensos , vacantes o expansiones , sino que reciban un adiestramiento practico en estos difciles problemas y desarrollen en ellos mismos las cualidades necesarias.

FINES DE LA EMPRESA

Fin inmediato._ Es la produccin de bienes o servicios para un mercado.

CLASES DE EMPRESAS:

SEGN SECTORES:

a) Sector Pblico Son empresas a cargo del Estado. Estas empresas no tienen un fin de lucro, su finalidad es prestar un servicio a la comunidad.

b) Sector Privado Son empresas cuyo capital social es aportado por socios accionistas que pertenecen al sector privado, persiguen fines de lucro.

SEGUN SUS ACTIVIDADES:

a) Comerciales Compra Venta de producto.

b) Industriales Fabricacin de productos terminales.

c) Servicios Orientados a ofrecer servicios a la comunidad.

POR SU TAMAO Y NUMERO DE EMPLEADOS:

a. Micro empresa 1 -10 empleados.

b. Pequea empresa 1 150 empleados.

c. Mediana empresa 151 250 empleados.

d. Grande empresa ms de 250 empleados.

POR SU ORIGEN DE CAPITAL

a. Pblico.

b. Privado.

c. Transnacionales.

d. Mixto.

POR EL SECTOR ECONOMICO

a. Agropecuario.

b. Sector Industrial.

c. Sector Servicios.

MODALIDADES DE EMPRESAS

a) Empresas Individuales Son aquellas que estn formados por una sola persona, quien es el dueo del negocio, l tomar las decisiones sin tener que consultar con nadie.

VENTAJAS:

Tiene independencia para tomar decisiones.

No est obligado a consultar con nadie.

Descontados los costos y pagados los impuestos, las utilidades les pertenecen.

Puede resolver rpidamente los problemas.

DESVENTAJAS:

El empresario pone la inversin inicial.

Debe tener conocimiento acerca del negocio.

Debe dedicarse a tiempo completo no podr dedicarse a otras labores.

Si fracasa en el negocio l es el nico que pierde.

b) Sociedades. Cuando forma una empresa, es posible buscar un socio o varios a la vez, esto ocurre en los casos que no tenga el capital suficiente o no desea asumir solo toda la responsabilidad sobre la empresa.

VENTAJAS:

Mediante el aporte de varios socios se puede obtener mayores fondos para operar el negocio.

Con la participacin de varios socios la nueva empresa se enriquece.

Con la experiencia y los conocimientos; ello permite una mejor decisin.

El riesgo de sufrir prdidas ser compartida y ser menos riesgoso invertir en el negocio.

DESVENTAJAS:

No siempre confiamos en los socios del negocio.

Tomar decisiones entre varios es ms difcil.

Puede ocurrir que uno de los socios se retire, pudiendo afectar los planes de la empresa.

En algunas circunstancias el retiro de un socio puede causar la disolucin de la empresa.

TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES:

a) Sociedades Annimas cuyo capital est representado por acciones que es el aporte de cada socio, que tiene un precio y pude ser vendido a un socio o a un tercero. El socio est obligado a cubrir las deudas por el monto de sus acciones.

Las sociedades annimas pueden ser:

Abiertas. Cuando la participacin accionara es para ser colocado en bolsa y pueden participar todos los que desean.

Cerradas Cuando la participacin accionara es restringida.

b) Sociedad de responsabilidad Limitada. Las participaciones en el capital son iguales, pero son distintas a las acciones, porque solo pueden ser transferidas a terceros con conocimiento de los socios. Su responsabilidad en caso de deuda adquirida por la empresa solo alcanza al monto de su aporte. El nmero de socios NO PUEDE EXCEDER DE 20.

c) Sociedad Colectiva. Todos los socios aportan en partes iguales y se encargan de la administracin de manera conjunta. Para transferir los derechos de los socios, requiere el consentimiento de los dems socios. LA RESPONSABILIDAD ES SOLIDARIA E ILIMITADA.

ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS Y AREAS FUNCIONALES

a. La estructura administrativa es el arreglo de las diversas partes de un todo, en este cado de la empresa. En ella se denota el nivel jerrquico de cada puesto integrado.

b. Las empresas crecen se formalizan y estructuran, siguiendo los factores siguientes:c. FACTORES:

- Funcin (produccin, ventas, etc.).

- Producto (Gerente de produccin)

- Cliente (mayoreo, menudeo)

- Proceso (acopio, transformacin, envase, almacn).

- Turnos (matutino, vespertino, nocturno)

AUTORIDAD

Es el elemento de unin de la empresa y ella esta colocado bajo el control de un funcionario o ejecutivo, reuniendo esfuerzos tendentes a un objetivo determinado.TIPOS DE AUTORIDAD

a. Autoridad lineal o funcional. Faculta al ocupante la toma de decisiones en su rea con cierta libertad. (Organigrama lnea continua).

b. Autoridad Staff. Se caracteriza por que sus ocupantes slo emiten opinin sobre cmo debe operarse. (Organigrama lnea punteada).

c. La autoridad normativa. Se caracteriza porque sus miembros y personal directo formulan las normas de operacin por reas especficas, adems evalan los resultados de las compaas dependientes de las sucursales.

d. Los comits. Son unidades plurales para cumplir propsitos muy especficos, sin romper el principio de unidad de mando.CAUSAS DEL FRACASO DE UNA EMPRESA

Mala negociacin con clientes, proveedores y empleados.

Falta de previsin y planes contingentes para enfrentar crisis econmicas.

Falta de experiencia del dueo.

Insuficiencia de capital.

Mala Contabilidad.

Mala cobranza.

Mala seleccin de personal.

Mal servicio.

Evasin fiscal.

Mal pago a proveedores.

.Conflictos familiares.EFECTOS DEL FRACASO DE UNA EMPRESA

Ruina de dueos.

Perdida de ingresos para empleado.

Perdida para el proveedor.

Pierde el estado.

CUARTA SEMANAADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre de la administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial los principales y la medicin. La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.a. OBRA DE TAYLOR.

Frederick W. Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.b. Periodos de Taylor.

(1) Primer Periodo de Taylor.

Experiencia y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin.

1895; A note on Belting. A piece Rate System

1903Shop Management. Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs de tiempos y movimientos (Motion-Time Study).

En esta publicacin Taylor expresa:

(a) Salarios Altos y bajos costos unitarios de produccin.

(b) Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.

(c) Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.

(d) Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.

(e) Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.

(2) Segundo periodo.

1911, Principios de administracin cientfica.

La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.Para Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera que se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea.

2. La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para lo cual tuviera ms aptitudes.

3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.

4. La cooperacin estrecha y amistosa entre los obreros y patrones.

Establecidos los movimientos que integran cada proceso operativo, el cientfico taylorista disea, considerando las caractersticas de las personas implicadas en el proceso laboral(en nuestro caso los profesores y los alumnos) :a) El puesto de trabajo, con la finalidad de que, en el menor tiempo y esfuerzo, se pueda acceder a los recursos que son necesarios y ejercer con la mayor efectividad las distintas operaciones que requiere, por ejemplo la accin docente (explicar, velar por la disciplina, preguntar, etc.).

b) El espacio ( de la clase, del laboratorio, del seminario, del centro educativo en su conjunto, etc) atendiendo a factores como Materiales que es preciso utilizar, Flexibilidad, funcionabilidad, comunicacin, iluminacin, etc.

El legado del taylorismo a la Ciencia de la Organizacin ha sido copiosos, pudiendo citarse como algunas de sus aportes ms significativas.

La necesidad de racionalizar la planificacin y programacin del tiempo.

La clasificacin funcional de las actividades (y la consiguiente delimitacin de perfiles profesionales).

La especializacin de los trabajadores en la funcin que han de desempear y el establecimiento de sistemas de perfeccionamiento profesional directamente vinculados a las tareas de su responsabilidad.

La necesidad de evaluar la eficiencia de la organizacin.

La investigacin operativa como fundamento de los procesos de innovacin y cambio. La profesionalizacin de la funcin directiva.

APRECIACION CRTICA A LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.

La teora de la administracin cientfica fue duramente critica, aunque estas crticas n les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a:

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.

La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as:

1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionado con el cargo y funcin operativa (tiempo y movimientos).

2. Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana. La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas. Convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin de trabajo no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia. 3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientifica se refeire al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerado exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos establecidos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.

4. Ausencia de comprobacin cientfica. La administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar un ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.5. Enfoque incompleto de la organizacin: Para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros.7. Enfoque prescriptito y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin es establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patrocinar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.8. Enfoque de sistema cerrado: Visualizada las empresas como si existieran en el vaci, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus padres funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.QUINTA SEMANA

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION.

En 1916 en Francia surgi l Teora Clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar.FUNCIONES DE LA EMPRESA.

Henri Fayol (1841-1925). Hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos, que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:

1.Funciones Tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa.2.Funciones comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.3.Funciones financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

4.Funciones de seguridad: relaciones con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas.

5.Funciones Contables: relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas.

6.funciones administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Farol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:

1.Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

2.Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

3.Dirigir: Guiar y orientar al personal.

4.Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

5.Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas.

La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes y principios; Farol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez; por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa, Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL.

Henri Fayol desarroll 14 principios de la administracin, cuya adecuada aplicacin exige inteligencia, experiencia, decisin y mesura por parte del administrador. A continuacin resumimos su enunciado:

1.Divisin del trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo.

2.Autoridad. Los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las cosas aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrn la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal y la experiencia pertinente.

3.Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol la disciplina es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos y sanciones impuestas con buen juicio, a las infracciones.4.Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad.

5. Subordinacin del inters individual al bien comun. En cualquier empresa los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera.

6.Unidad de Direccin. Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan.

7.Remuneracin. La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

8.Centralizacin. Al reducir la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones se centraliza, al aumentar su papel en ella se descentraliza Fayol pensaba que los gerentes deban asumir la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente.9.Jerarqua. La lnea de autoridad de una organizacin, representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa.

10.Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas.11.Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.12.Estabilidad del personal. Las tasas elevadas de rotacin de empleados socaban el buen funcionamiento de la organizacin.

13.Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.14.Espritu de grupo. Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. Segn Farol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu.

TEORIA DE LA ORGANIZACIN1. La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, constituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Farol ya afirmaba la necesidad de una enseanza.

2.La teora de la organizacin. La teora clsica concibe la organizacin como estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Farol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por o tanto , esttica y limitada. Para Money, La organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especfica o funciones en un todo coordinado. Para Money, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo de comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica.ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION

Segn Urwick los elementos de la administracin se desdoblan en siete funciones:

1. Investigacin.2. Previsin.

3. Planeamiento.

4. organizacin.

5. Coordinacin.

6. Mando.

7. Control.

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin.ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION PARA GULICK

Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador.1. Planeamiento. Es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

2. Organizacin. Es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin.

3. Asesora: prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.4. Direccin: tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa.

5. Coordinacin: establece relaciones entre las partes del trabajo.

6. Informacin: esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones.

7. Presupuestacin. Funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION.

Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin, es necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicadas y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION PARA URWICK

Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A continuacin dichos principios:1.Principio de Especializacin.

Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo.

2. Principio de Autoridad.

Debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base.

3Principio de Amplitud Administrativa.

Este principio destaca que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.

4. Principio de la diferenciacin:

Los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA.1.Enfoque simplificado de la organizacin formal: Todos los dems autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducir en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia.2.Ausencia del trabajo experimental: Los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras.3.El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.

4.Teora de la mquina. Los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.

5.Enfoque incompleto de la organizacin: La Teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales.SEXTA SEMANA

ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN

Con la llegada del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera revolucin conceptual: se pasa de enfatizar en la tarea (Administracin Cientfica) y en la estructura organizacional (Teora clsica), a enfatizar en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con este enfoque humanstico, al profundo mecanicismo, la sper especializacin del obrero, la divisin del trabajo y la preocupacin por el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, se les resta importancia y se le da prioridad al hombre y su grupo social. Se pasa de lo tcnico a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANASLa teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne.La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.ORIGENES

La teora de las relaciones humanas se origina en:

La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica;

El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial.

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y la Psicologa de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su concepcin;

Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 desarrollada bajo la coordinacin de Elton Mayo, que casi puede decirse, anularon los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

"En consecuencia, la teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanizacin del trabajo, surgida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, caractersticos del periodo cientfico y clsico, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente, sin ninguna opcin".

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inici una experiencia de una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de las obreras en la produccin. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como profesor de investigacin de la escuela Administrativa de Harvard), extendindose al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal, y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicolgica. Intentaron eliminar el factor psicolgico, lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932.

Primera Fase (iluminacin y productividad)

Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento, al primer grupo se le acondicion la luz fija, estas continuaron con la misma produccin, mientras que el segundo se someti a una variacin en la intensidad de la luz, lo que hizo que las obreras disminuyeran su produccin al tener baja la intensidad y aumentaran al tenerla alta.

Segunda Fase (laboratorio de montaje de rels)

Se seleccionaron seis jvenes de nivel medio, ni expertas ni novatas; cinco montaban los rels y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un trabajo continuo (estas fueron informadas que se someteran a un experimento con ciertos cambios) estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las otras, pero adems con un observador quien aseguraba el espritu de cooperacin de las jvenes.

Tercera Fase (programa de entrevistas)

Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por trabajar en la sala de pruebas, lo que abri la posibilidad de hacer entrevistas a los trabajadores, iniciando con un formato rgido, pero luego siendo como una conversacin en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta fase se manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra lo que consideraban amenazas.

Cuarta Fase (sala de observaciones de montaje de terminales)

Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las condiciones normales se les informo que su salario solo aumentara si la produccin as lo hacia; pero los obreros utilizaron artimaas, disminuyeron su produccin y cuando la volvieron a estabilizar exigiran aumento en el salario.CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son:

El nivel de produccin es resultante de la integracin social: El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Cuanto ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin de producir.

El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Cada individuo no era libre para establecer por s mismo su cuota de produccin, pues esta era establecida e impuesta por el grupo.

Las recompensas y sanciones sociales. Los obreros que producan por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdan e afecto y el respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menos y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros.

Los grupos informales. La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y a veces estn en contraposicin de la organizacin formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organizacin informal se deline con la teora de las relaciones humanas: la organizacin es el conjunto de las personas que se relacionan entre s.

Las relaciones humanas. En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. Las relaciones humanas facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

La importancia del contenido del cargo. La extrema especializacin, no haca ms eficiente la organizacin. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero elevaban la moral de todo el grupo.

El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador.

El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales no planeados y aun irracionales- del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teora de las relaciones humanas.

Con las conclusiones tomadas de la experiencia de Hawrthorne, se introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin: la integracin social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicolgicas y sociales y la atencin de nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales e irracionales del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas en las personas que los desempean y las ejecutan, respectivamente.

FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la fbrica como un sistema social.

Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el equilibrio interno).

La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica (instalaciones, mquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organizacin humana (organizacin social).

La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los dems.

Tabla comparativa entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas en la administracin

TEORIA CLASICA

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Trata la organizacin como una mquina.

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa

Se inspira en sistemas de ingeniera.

Autoridad centralizada.

Lneas claras de autoridad.

Especializacin y competencia tcnica.

Acentuada divisin del trabajo.

Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff. Trata la organizacin como grupos de personas.

Hace nfasis en las personas.

Se inspira en sistemas de Psicologa.

Delegacin plena de la autoridad.

Autonoma del trabajador.

Confianza y apertura.

nfasis en las relaciones humanas.

Confianza en las personas.

Dinmica grupal interpersonal.

EVALUACION CRTICA DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1. Enfoque inadecuadoLas Relaciones Humanas representan una forma de paternalismo de organizacin donde los gerentes son los "tipos buenos" y los subordinados son tratados como "adolescentes inexpertos".

2. Concepcin ingenua y romntica del obreroImaginaba a un trabajador "feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo"

3. Limitacin en el campo experimental y nfasis en grupos informalesMayo se enfocaba en la "fabrica".

Tragtenberg escribi: "la escuela de las relaciones humanas examinaba la relacin del hombre con el grupo de rea de la empresa, pero no va mas all." Se centraba en el estudio de grupos primarios y sobre valora el bienestar grupal para el aumento de la productividad

4. Parcialidad en las conclusiones. Investig la empresa sin tener en cuenta su trasfondo social

Presento una tendencia que favorece a la administracin pero que va en detrimento de los trabajadores.

En cuanto al mtodo cientfico ignoro la teora.

5. Enfoque manipulador de las relaciones humanasConstituyen una nueva forma de manipulacin apoyada en el pensamiento grupal, en la falsa participacin y en la democracia ficticia.

SEPTIMA SEMANA

TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACIONLa teora neoclsica (escuela operacional o de proceso administrativo) surgi de la necesidad de utilizar los conceptos validos y relevantes de teora clsica, eliminando las exageraciones y distorsiones tpicas de cualquier teora pionera y sistematizndola en otros conceptos, siendo balidos e importantes ofrecidos por otras teoras administrativas a lo largo de las ultimas dcadas.

El punto fundamental de la teora neoclsica es definir la administracin como una tcnica social bsica. Esto conlleva para el administrador la necesidad de conocer a dems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, tambin los aspectos relacionados con la direccin de personas dentro de la organizacin.

La teora neoclsica surgi con el crecimiento de las organizaciones una de las respuestas que busco fue dar lo relacionado con el dilema centralizacin versus descentralizacin buena parte del trabajo de los neoclsicos esta orientado hacia los factores que condicen a la decisin de centralizar.

La teora neoclsica enfatiza las funciones del administrador, plantacin, organizacin, direccin y control, en su conjunto estas funciones administrativas forman el proceso administrativo.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA

Son los siguientes:

1.- nfasis en la prctica de la administracin.- Donde los autores neoclsicos buscaron desarrollar todo sus conceptos en forma practica y utilizable, considerando en esencia la accin administrativa enfatizando los instrumentales de la misma.

2.- Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- Loa autores neoclsicos pretenden poner las cosas en su debido lugar , retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica , dndole una configuracin mas amplia y flexible sea toda la avalancha de conceptos clsicos se realinean dentro de un nuevo enfoque neoclsico.

3.- nfasis en los principios generales de administracin.- Loa autores neoclsicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo, se basa en la presentacin y discusin de principios generales sobre como planear, como organizar, como dirigir, como controlar, por ende los administradores son esenciales en cualquier empresa dinmica y exitosa y los aspectos bsicos de la administracin son comunes a cualquier tipo de iniciativa humana.

4.- nfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin existe ,no para si misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados, los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organizacin a la vez esta espera alcanzar a travs de la eficiencia de su operacin por eso son exactamente los objetivos los que justifican la existencia y operacin de una organizacin.

5.- Eclecticismo en la teora neoclsica.- Los autores neoclsicos son ampliamente eclcticos y recogen el contenido de casi toda las teoras administrativas , debido a este eclecticismo la teora neoclsica se considera como teora clsica actualizada con los conceptos de la administracin moderna y dentro del modelo eclctico que representa la formacin del administrador de hoy.

LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA SOCIAL

Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn, entonces se ha dicho que las ciencias sociales son inexactas en contraste con las ciencias fsicas que se consideran exactas, es cierto que las ciencias sociales y en particular la administracin se ocupan de complejos fenmenos sobre los cuales existen poco conocimiento.

Si se mira la administracin desde un punto de vista intelectual y cientfico se vera que sus precursores fueron administradores profesionales de gran experiencia.

La administracin es una ciencia inexacta , pero lo que realmente importa preguntarse es si las teoras de que hoy se dispone ayudan a comprender mejor la administracin y a mejorar su practica sino es mejor usar estas teoras como guas en la investigacin y en la practica , en vez de esperar hasta que se hayan comprobado cientficamente quizs en un futuro lejano.

La administracin es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa industrial, en una de servicios, en el ejrcito, en los hospitales, en la iglesia etc. El hombre necesita cada vez mas cooperar con otros hombres para alcanzar sus objetivos , en ese sentido la administracin es bsicamente la coordinacin de actividades grupales con la aplicacin de un conjunto de conocimientos caracterizados y generalizados por la similitud de todo los fenmenos.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador son los elementos de la administracin que H. Fayol definiera como son:

1.- La Planeacin

2.- La Organizacin

3.- La Direccin

4.- El Control

El desempeo de estas cuatro funciones constituye el llamado proceso administrativo, en realidad las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo forman algo mas que una secuencia cclica pues estn ntimamente relacionadas en una interaccin dinmica, por ende el proceso administrativo es cclico, dinmico e interactivo

- La planeacin es la funcin administrativa que de manera anticipada determina cuales son los objetivos y que debe hacerse para alcanzarlos as el establecimiento de objetivos es el primer paso de la planeacin, en cuanto a su cobertura la planeacin puede darse en tres niveles: estratgico, tctico y operacional y en 4 tipos de planes: procedimientos, presupuestos, programas, y normas o reglamentos.

- La Organizacin es la funcin administrativa que consiste en agrupar las actividades necesarias para realizar lo que se planeo, en cuanto a su estructura la organizacin puede darse en 3 niveles: a nivel global (diseo organizacional), a nivel de departamento ((diseo por departamentos) y a nivel de las tareas y operaciones (diseo de cargos y tareas).

- La Direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en funcin de los objetivos a lograr, es una actividad de comunicacin , motivacin y liderazgo, en cuanto a su cobertura se puede dar en 3 niveles : a nivel global (direccin), a nivel de Departamento.( gerencia ) y a nivel operacional (supervisin), la direccin se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder.

- El Control es la funcin administrativa que busca asegurar si lo que se planeo, organizo y dirigi realmente cumpli los objetivos previstos y esta constituido por 4 fases: establecimiento de criterios, observacin del desempeo, comparacin del desempeo con el estndar establecido y accin correctiva, el control puede darse en 3 niveles: estratgico, tctico y operacional.

TIPOS DE ORGANIZACIN

Existen tres tipos tradicionales de organizacin:

1.- Organizacin lineal

2.- Organizacin Funcional

3.- Organizacin Lnea Staff.

Estos modelos tradicionales de organizacin casi no se encuentran en su estado puro, se debe considerar con bastante relatividad.

ORGANIZACIN LINEAL.- Esta organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural mas simple y antigua , se origina en las organizaciones antiguas del ejercito y eclesistica medieval, donde poseen en comn el principio de autoridad lineal llamado principio escalar donde los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos, que obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y de responsabilidad, en la que cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea.

CARACTERISTICAS.

1.- Autoridad lineal

2.- Lneas formales de comunicacin

3.- Centralizacin de las decisiones

4.- Configuracin piramidal.

VENTAJAS.- Las principales ventajas de la organizacin lineal son:

1.- La estructura simple y de fcil comprensin

2.- Relimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los cargos involucrados.

3.- Facilidad de implantacin

4.- Es el tipo de organizacin mas indicada para pequeas empresas

5.- Estabilidad considerable.

DESVENTAJAS.-Esta organizacin lineal presenta serias desventajas y limitaciones principales como:

1.- La estabilidad y constancia de las relaciones formales

2.- La autoridad lineal

3.- La organizacin lineal enfatiza y exagera la funcin de jefatura y de mando

4.- La unidad demando hace del jefe un generalista

5.- A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin de las lneas formales de comunicacin

6.- Las comunicaciones por ser lineales se convierten indirectas.

CAMPO DE APLICACIN.- El campo de aplicacin de la organizacin lineal es bastante limitado, este tipo de organizacin fue muy definido por H.Fayol quien vea en el , la estructura ideal para las organizaciones del tamao y de su poca.

ORGANIZACIN FUNCIONAL.- La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o de la especializacin de las funciones para cada tarea, este principio separa, distingue y especializa entre los diversos tipos de actividad o funciones.

A medida que el negocio crece se desarrolla y la empresa entra en el campo de la competitividad y de la produccin en masa capaces de propiciar innovaciones rpidas y sustanciales.

CARACTERISTICAS.- La organizacin funcional presenta las siguientes caractersticas:

1.- Autoridad funcional o dividida,

2.- Lneas directas de comunicacin

3.- Descentralizacin de las decisiones

4.- nfasis en la especializacin.

VENTAJAS:

1.- proporciona el mximo de especializaron a los diversos cargos

2.- La especializacin en todos los niveles

3.- Desarrolla la comunicacin directa.

4.- Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de ejecucin.DESVENTAJAS.

1.- Dispersin y por consiguiente, perdida de autoridad de mando

2.- Subordinacin mltiple

3.- Tendencia a la competencia entre los especialistas

4.- Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin.

5.- Confusin en cuanto a los objetivos.

CAMPO DE APLICACIN.- Esta organizacin funcional ha sido aplicado en gran escala por los defensores de la administracin cientfica, habiendo fracasado en muchos casos, cuando las organizaciones por ser pequeas, tienen un equipo de especialistas bien integrado que responde ante un dirigente eficaz y cuando esta orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y establecidos.

- ORGANIZACIN TIPO LINEA- STAFF.- El tipo de organizacin lnea-staff. Resulta de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, para tratar de incrementar las ventajas de esos 2 tipos de organizaciones y readucir sus desventajas, algunos autores lo llaman organizacin de tipo je