Seleccion de RRHH ok
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INDICE INTRODUCION Capítulo I 1. 1 Selección de RRHH………………………………………………………. Pág. 10 1. Selección para un puesto o nivel de organización. ………………… Pág. 15 2. Objetivos y desafíos de la selección de personal. …………………. Pág. 16 3. Selección de personal: ………………………………………………… Pág. 16 Búsqueda Interna. …………………………………………….. Pág. 16 Razón de Selección……………………………………………. Pág. 17 4. Entrevista de selección:…………………………………………………Pág. 17 Preguntas Claves………………………………………………..Pág. 17 Tipos de Entrevista…………………………………………….. Pág. 18 Entrevistas no estructuradas. ……………………………. Pág. 18 Entrevistas estructuradas…………………………………. Pág. 18 Entrevistas mixtas…………………………………………. Pág. 19 Entrevista de provocación de tensión…………………… Pág. 19 5. Concepto De Selección…………………………………………………Pág. 19 6. . La selección como proceso de comparación………………………. Pág. 19 7. La selección como proceso de decisión……………………………… Pág. 20 Capítulo II 2. 1 El proceso de selección………………………………………………….. Pág. 22 1
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INDICE
INTRODUCION
Capítulo I
1. 1 Selección de RRHH………………………………………………………. Pág. 10
1. Selección para un puesto o nivel de organización. …………………Pág. 15
2. Objetivos y desafíos de la selección de personal. …………………. Pág. 16
3. Selección de personal: …………………………………………………Pág. 16
Búsqueda Interna. …………………………………………….. Pág. 16
Razón de Selección……………………………………………. Pág. 17
4. Entrevista de selección:…………………………………………………Pág. 17
Preguntas Claves………………………………………………..Pág. 17
Tipos de Entrevista…………………………………………….. Pág. 18
Entrevistas no estructuradas. ……………………………. Pág. 18
Entrevistas estructuradas…………………………………. Pág. 18
Entrevistas mixtas…………………………………………. Pág. 19
Entrevista de provocación de tensión…………………… Pág. 19
5. Concepto De Selección…………………………………………………Pág. 19
6. . La selección como proceso de comparación………………………. Pág. 19
7. La selección como proceso de decisión……………………………… Pág. 20
Capítulo II
2. 1 El proceso de selección………………………………………………….. Pág. 22
Fases del proceso……………………………………………………… Pág.23
1. Análisis de necesidades……………………………….. ….. Pág. 23
2. Reclutamiento……………………………………………….. Pág. 23
3. Recepción de candidaturas………………………………… Pág. 25
4. Preselección…………………………………………………. Pág. 25
5. Pruebas de selección………………………………………. Pág. 25
6. Entrevista de selección………………………………………Pág. 26
7. Valoración y decisión……………………………………….. Pág. 26
8. Contratación………………………………………..….……. Pág. 27
1
9. Incorporación…………………………………………………Pág. 27
10. Seguimiento…………………………………………………Pág. 27
Capítulo III
3.1. Análisis y Descripción de puestos de trabajo…………………………. Pág. 29
3.2. Antecedentes del Análisis y Descripción de los
puestos de trabajo……………………………………………………….. Pág. 29
3.3. Análisis y Descripción de los puestos de trabajo,
Conceptos y Objetivos…………………………………………………..…Pág. 31
Análisis de puestos de trabajo……………………………………...Pág. 33
Descripción de puestos de trabajo………………………………...Pág. 33
Especificaciones del puesto de trabajo…………………….……...Pág. 33
3.4. Elementos del diseño de los puestos de trabajo………………………...Pág. 34
Elemento……………………………………………………………... Pág. 34
Tarea…………………………………………………………….. …...Pág. 34
Función………………………………………………………….. …...Pág. 34
Obligación……………………………………………………………..Pág. 34
Puesto…………………………………………………………… …...Pág. 34
Ocupación……………………………………………………………..Pág. 34
3.5. Proceso que ocurre en los puestos de trabajo……………………..……Pág. 38
3.6. Profesiograma De Cargos…………………………………………………Pág. 38
Capítulo IV
4.1. Como se relacionan competencias laborales y la competitividad con la selección
de recursos humanos…………………………………………………….. Pág. 43
4.2. Que dimensiones se distinguen en las competencias laborales:…….. .Pág. 44
Identificación de competencias…………………………………….. Pág.44
Normalización de competencias…………………………………… Pág. 45
Formación basada en competencias……………………………… Pág. 45
Certificación de competencias………………………………………Pág. 46
Ventajas que obtiene un trabajador de la Formación Basada en
Competencia…………………………………………………. Pág. 46
2
Ventajas que obtiene una empresa de la formación basada en
competencias………………………………………………… Pág. 47
4.3. Identificación de competencias……………………………………………Pág. 48
El análisis ocupacional……………………………………………….Pág. 48
El análisis funcional…………………………………………………..Pág. 52
Procesos para realizar el análisis funcional……………………….Pág. 54
Mapa funcional………………………………………………………. Pág. 57
El análisis funcional en la formación por competencias………… Pág. 57
La función principal o propósito clave…………………………….. Pág. 58
Unidad de competencia…………………………………………….. Pág. 59
Calificación laboral……………………………………………………Pág. 60
4.4. Elemento de competencia………………………………………………… Pág. 61
Definiciones complementarias a los elementos de competencia..Pág. 62
Criterio de desempeño………………………………………………. Pág. 63
El DACUM…………………………………………………………….. Pág. 64
El SCID…………………………………………………………………Pág. 66
El AMOD………………………………………………………………. Pág 67
4.5. Las áreas ocupacionales…………………………………………………Pág. 67
Clasificación de ocupaciones………………………………………. Pág. 68
4.6. Certificación de competencias laborales…………………………………. Pág. 72
Como se define la certificación de competencias laborales…… Pág. 73
Como se relacionan la certificación y las competencias laborales. Pág. 74
Que es la evaluación de competencias laborales………………….Pág. 75
Como se diferencia la evaluación tradicional de la evaluación por
competencias…………………………………………………………..Pág. 76
Capitulo V.
5.1. Gestión de recursos humanos por competencia…………………………. Pág 81
Como se aplica el concepto de competencia laboral a la gestión de
recursos humanos……………………………………………………..Pág. 81
3
En que forma apoyan las competencias a la selección de recursos
humanos………………………………………………………………. Pág. 82
Capítulo VI
6.1. Reclutamiento y selección de personal…………………………………...Pág. 86
Definición de reclutamiento…………………………………………..Pág. 86
Reclutamiento interno…………………………………………….Pág. 86
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno……………..Pág. 87
Reclutamiento Externo……………………………………………Pág. 89
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo…………….Pág. 90
Reclutamiento y selección de personal en los recursos humanos. Pág. 91
La selección………………………………………………………. Pág. 91
La solicitud de empleo……………………………………………….. Pág.
91
Entrevista……………………………………………………………… Pág.
91
Entrevista de selección de personal…………………………… Pág. 93
a. El "Efecto Halo"…………………………………………Pág. 94
b. El "Efecto Contraste"………………………………….. Pág. 94
c. El "Efecto de Recencia…………………………………Pág. 94
d. El "Efecto Caballo de Batalla"…………………………Pág. 94
e. El "Efecto Generosidad"……………………………….Pág. 94
f. El "Efecto Espejo"……………………………………….Pág. 95
Tipos de entrevistas………………………………………………Pág. 95
a. Entrevistas no estructuradas………………………….Pág. 95
b. Entrevistas estructuradas……………………………..Pág. 95
c. Entrevistas mixtas……………………………………...Pág. 95
d. Entrevista de solución de problemas…………………Pág.95
e. Entrevista de provocación de tensión………………..Pág. 96
4
La importancia la planificación de la entrevista………………. Pág. 96
Aspectos importantes a la hora de realizar la entrevista……. Pág. 97
Tipos de preguntas en una entrevista…………………………. Pág. 87
El proceso de la entrevista……………………………………… Pág. 98
a. Preparación del entrevistador……………………….. Pág. 98
b. Creación de un ambiente de confianza…………….. Pág. 98
c. Intercambio de información…………………………… Pág. 99
d. Terminación……………………………………………. Pág. 99
e. Evaluación……………………………………………… Pág. 99
Errores en el proceso de la entrevista………………………………… Pág. 100
a. Errores del Entrevistador…………………………….. Pág. 100
b. Errores del Entrevistado……………………………… Pág. 100
Redacción de informes de candidatos finalistas…………………….. Pág. 100
El objetivo del informe…………………………………………………… Pág. 100
Entrevistas con personal directivo de la empresa…………………… Pág. 101
o Decisión de contratación…………………………………… Pág. 101
Verificación de datos y referencias en el proceso de selección…… Pág. 102
Examen médico en el proceso de selección………………………… Pág. 102
Decisión de contratar…………………………………………………... Pág. 102
Capítulo VII
7.1. Técnicas de selección del personal utilizadas en
la empresa nacional………………………………………………………. Pág. 105
La sicotecnia o psicometría……………………………………………… Pág. 105
Procedimientos tradicionales……………………………………………. Pág. 105
o El procedimiento científico………………………………………. Pág. 106
o Selección del personal según el Project Management Institute. Pág 108
o Entradas al proceso de selección del personal……………….. Pág. 109
Plan de administración de personal
Características del personal
Técnicas y herramientas para el proceso de selección del personal. Pág. 109
a. Negociación…………………………………………………….. Pág. 109
b. Selección preliminar…………………………………………… Pág. 109
5
c. Procuramiento………………………………………………….. Pág. 110
Salidas del proceso de selección del personal………………………... Pág. 110
a. Asignación del personal del proyecto…………………………Pág. 110
b. Dirección del equipo del proyecto……………………………. Pág. 110
El proceso de la selección del personal…………………………………Pág. 110
La contratación…………………………………………………Pág. 110
Fases del proceso de selección…………………………….. Pág. 111
Análisis y descripción del puesto a cubrir….. Pág. 113
Elaboración del perfil profesiográfico………. Pág.
113
Características específicas………………….. Pág. 113
Conocimientos………………………………… Pág. 113
Aptitudes y rasgos de personalidad……….. Pág. 114
La preselección………………………………. Pág. 115
Razón de selección………………………….. Pág. 116
Realización de pruebas……………………… Pág. 116
Tipos de pruebas…………………………………………………………. Pág. 117
Pruebas psicotécnicas……………………………………… . Pág. 117
o Test de inteligencia………………………………….. Pág. 117
o Test de aptitudes………………………………………Pág. 117
o Test de personalidad…………………………………. Pág. 118
Test proyectivos………………………………………………. Pág. 118
o Pruebas específicas………………………………….. Pág. 119
o Dinámicas de grupo………………………………….. Pág. 119
Pruebas profesionales……………………………………….. Pág. 120
o Los in-basket………………………………………….. Pág. 120
o Assessment center…………………………………… Pág. 120
o Pruebas grafológicas………………………………… Pág. 121
Aspectos importantes en el proceso de selección del personal…………Pág. 121
El aspecto ético en el proceso de selección……………………………… Pág. 121
Desafíos de la organización en el proceso de selección…………………Pág. 122
6
Verificación de datos y referencias………………………………………… Pág. 122
Resultados y retroalimentación……………………………………………. Pág. 123
Un modelo de selección……………………………………………………..Pág. 123
BIBLIOGRAFÍA
Anexos
7
INTRODUCION
Vivimos en un mundo de cambio rápido y acelerado que tiene lugar en muchas
áreas, incluyendo los aspectos político, científico, tecnológico y de comunicaciones,
así como en las mismas organizaciones. También vivimos en un mundo en el que
las organizaciones desempeñan un rol fundamental. Nacemos, vivimos, somos
educados y trabajamos en organizaciones. Cada uno de nosotros está involucrado
en un sinnúmero de diferentes organizaciones, ya sea trabajando en ellas o
dependiendo de ellas indirectamente.
Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el
cambio tecnológico y de información. Sin embargo, la habilidad de muchas
organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se
ha retrasado debido a su mala adaptación para integrar el cambio tecnológico.
Sobre todo si seleccionamos a personas para ocupar puestos que tienen que
generar resultados de acuerdo a los fines y objetivos de la empresa u organización.
Esto sin lugar a dudas hace que los profesionales en la selección de personal
comience a desarrollar habilidades específicas para lograr que la persona que
selecciona se adapte al puesto, y que este genere las situaciones esperadas y sobre
todo los resultados que cada integrante debe desarrollar en la organización o
empresa.
Es por ello que damos un recuento de las acciones y estrategias para que la
selección de personal se realice de la mejor manera y sobre todo dentro de los
requerimientos establecidos dentro de la visión y misión que declara cada persona y
empresa.
8
COMPETENCIA CAPITULO I
Competencia conceptual Desarrollar conocimientos en el proceso
de selección de personal.
Competencia actitudinal Generar condiciones éticas para la
aplicación de un proceso de selección de
personal.
Competencia procedimental Generar habilidades para la práctica de
conocimientos en la aplicación de una
selección.
9
CAPITULO I
1.1 Selección de RRHH.
La Gestión de Recursos Humanos tiene importancia vital en la consecución
de las metas de la organización. Una de sus tareas lo constituye proporcionar
las capacidades humanas requeridas por la organización y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo más satisfactorio a sí mismo
y a la colectividad en que se desenvuelve. Elementos que pueden en gran
medida garantizarse con el diseño de un sistema de selección de Recursos
Humanos que nutra a la organización del material humano que necesita,
brindando a la par, posibilidades de desarrollo y satisfacción personal al
mismo. Un proceso de selección eficiente, que permita cubrir los puestos de
trabajo de manera que la organización pueda ser operada de manera
competente tanto en el presente, como en el futuro, puede ser la clave para el
cumplimiento de la misión organizacional.
Por la importancia que la selección de recursos humanos tiene en el
desarrollo organizacional la presente investigación abarcará desde el punto
de vista psicológico las cuestiones relacionadas con la selección de recursos
humanos, para el puesto de trabajo cajero-vendedor en los puntos de venta y
kioscos de una cadena de supermercados. Con el objetivo de realizar el
análisis del puesto de trabajo cajero-vendedor en los puntos de venta y
kioscos tomados en la muestra y crear el perfil de dicho puesto de trabajo
basado en el análisis del mismo; y a partir de este perfil diseñar un sistema de
selección de Recursos Humanos, que incluya el diseño de técnicas de
reclutamiento efectivas y de un grupo de exámenes (entrevistas, pruebas
psicológicas y reconocimiento médico) a aplicar a los solicitantes de las
plazas para el puesto de cajero vendedor de los puntos de ventas y kioscos
de la cadena de supermercados estudiada.
Para enfrentar sus actividades las organizaciones se dividen en
departamentos, divisiones, sectores y sesiones; sin embargo, un examen
minucioso muestra que no son estos los componentes reales de un sistema.
Considerar la organización como un sistema implica preocuparse más por los
10
objetivos, por las misiones, por las tareas o actividades, y no simplemente por
la división interna del trabajo.
La concepción de la organización como sistema parte del reconocimiento de
que todo sistema está compuesto por partes interconectadas de una forma
compleja, en evolución permanente bajo la acción del universo exterior
El enfoque de una organización desde el punto de vista sistémico lleva a
identificar cinco recursos básicos (Chiavenatto, 1992): Recursos materiales de
producción: conformado por los edificios, fábricas, maquinaria, equipos,
materiales, instalaciones, materias primas, así como por el proceso productivo
y la tecnología. Recursos financieros constituidos por el capital, la facturación,
las inversiones. Préstamos, financiación y crédito. Así como también los
aspectos contables y presupuéstales, tesorería y valoraciones bancarias.
Recursos de mercadotecnia: nombrados, en ocasiones recursos comerciales,
incluyen es su consideración más amplia las ventas, la promoción,
propaganda, distribución, la asistencia técnica, las relaciones con el mercado
y la investigación de mercadeo. Recursos administrativos que integran las
distintas partes y elementos de la organización entre sí, así como la de
integrar esta a su entorno, incluye todos los subsistemas de tomas de
decisiones y de comando de la organización. Recursos Humanos (RH) que
incluyen a todos los miembros de la organización, en todos sus niveles y
subsistemas.
Lo que diferencia a una organización que tiene éxito de otra que no lo tiene,
es, ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad; todo lo demás se
puede comprar aprender o copiar.
El destino de la organización depende en gran parte de sus RH, si sus
miembros son capaces, pueden enfrentarse con éxito a la competencia y
aprovechar al máximo los recursos técnicos y materiales de que se dispone,
lo cual es válido para cualquier tipo de organización, entonces esta podrá
lograr sus objetivos.
Presente en todos los subsistemas de la organización los RH, constituyen un
elemento esencial dentro de ésta, el factor humano no ha sido considerado de
la misma forma a lo largo del presente siglo, consecuentemente los teóricos y
prácticos que de él se han ocupado no lo han valorado de igual modo.
11
Actualmente, cuando parece estar lejos la concepción del factor humano
como factor de producción minimizando su costo, se intenta considerarlo
como un recurso "motor" que permite incrementar la competitividad de la
empresa, logrando sinergia entre lo económico y lo social. En fin como un
"capital humano" en el cual se invierte cada día más.
El desarrollo y evolución de los recursos humanos dentro de la organización
ha sido abordado desde diversos enfoques. Aceptada su trascendencia,
resulta de vital importancia la gestión de los RH, por tanto es esencial su
estudio. La gestión de RH es la acción o efecto de administrar o dirigir los RH;
es la encargada de lograr la visión a través de una gestión estratégica de los
RH en su propia área. Dirigir es el proceso de influir sobre las personas para
que estas se esfuercen en lograr las metas organizacionales. Administrar es
una actividad esencial que asegura la coordinación de esfuerzos individuales
para el logro de metas grupales (Koontz, 1990).
Por tanto la gestión de los RH conforma un sistema de distintas actividades o
subsistemas interdependientes estrechamente relacionados, aspecto que
hace que cualquier alteración que ocurra en uno, provoque influencia sobre
los demás, los que provocan nuevas influencias en otros y así sucesivamente.
Es también un sistema abierto, ya que son influidos y dependen en gran
medida del entorno, de ahí su carácter contingencial o situacional, o sea,
dependen de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología
empleada por la organización de las políticas y directrices vigentes, de la
filosofía administrativa preponderante, de la concepción que existe en la
organización sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo de la cantidad y
calidad de los RH disponibles.
Dentro de los subsistemas de gestión RH, se destacan las descritas por
Chiavenatto (1992): Subsistemas de alimentación de RH: que incluye la
investigación del mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.
Subsistema de aplicación de RH; que incluye el análisis y descripción de los
cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño
movimiento del personal (tanto en el sentido vertical como el horizontal o
diagonal. Subsistema de mantenimiento de RH. La remuneración
(administración de salarios) planes de beneficios sociales, higiene y seguridad
12
en el trabajo, registros y controles del personal. Subsistema de desarrollo de
RH; que incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo personal.
Subsistema de control de RH; que incluye banco de datos, sistemas de
información de RH y auditoria.
En ocasiones las actividades de gestión de RH son agrupadas bajo el nombre
genérico de integración, como una función más de la administración.
Una integración apropiada facilita la tarea de dirección y de control (Koontz
1990). La función administrativa de integración se define, entonces, como la
tarea de llenar puestos de una estructura organizacional para, luego de
identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, hacer un inventario de
ésta, reclutar, seleccionar, ubicar, promover, evaluar, recompensar y capacitar
el personal. Resulta claro que la integración debe estar estrechamente
relacionada con la organización, es decir, con la fijación de una estructura
intencional de papeles y puestos (Estrada, González 1997).
Debemos agregar que al hablar de integración es necesario tener en cuenta
también diversos factores dinámicos entre los que podamos señalar las
edades de las personas que ocupan los diferentes puestos, el aumento o
reducción de las cantidades de puestos y la velocidad con que el personal
abandona la empresa cuando se jubilan o por otras razones, así como los
factores externos que influyen en ésta, tales como el nivel de educación las
actividades prevalecientes en la sociedad (como la actitud ante el trabajo), las
numerosas leyes y reglamentos que afectan de forma directa a la empresa,
las condiciones económicas y la disponibilidad y demanda del personal.
El subsistema de alimentación de RH es que posibilita la investigación y
análisis del mercado de recursos humanos (determina las fuentes y técnicas
de reclutamiento) facilita los criterios de selección y las pautas de calidad y el
grado de descentralización de las decisiones sobre la selección de personal,
así como también proporciona a los funcionarios la orientación para la
perfecta integración de los candidatos a la organización y al grupo,
entrenamiento y perfeccionamiento para el buen desempeño de sus funciones
y desarrollo de sus carreras, además de oportunidades para el
perfeccionamiento técnico, cultural, social, funcional y económico.
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Reclutar el mejor potencial humano disponible en la localidad, seleccionar
adecuadamente, teniendo en cuenta no solo el ajuste a la función inmediata,
sino también, teniendo en cuenta especialmente el aprovechamiento humano
en un proceso dentro de las diversas áreas de la organización y proporcionar
los planes y mecanismo (centralizados y descentralizados) de integración de
los nuevos participantes de la organización, son funciones primordiales del
subsistema de alimentación de RH.
La selección de candidatos es una tarea compleja y de su correcta realización
depende la elección del candidato adecuado.
Al abordar la conformación del proceso de selección existen múltiples criterios
entre los autores que plantean que la dependencia de los procesos de
reclutamiento y selección es de gran importancia, por cuanto la elección de la
persona adecuada para un puesto concreto es garantía que las tareas a él
encomendadas serán correctamente ejecutadas. El proceso se inicia cuando
en algún lugar de la estructura organizativa se produce una solicitud para
contratar a alguien que cubra un puesto vacante o un puesto de nueva
creación, implica una serie de pasos específicos destinados a decidir sobre
bases objetivas cuáles solicitantes tienen mayor potencial para el desempeño
de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro tanto personal como de la
organización, a fin de realizar su contratación.
El análisis de la demanda incluye el examen de las características del puesto
a cubrir, el tipo de contratación a realizar (si es temporal, con remuneración,
formación, etc.), la definición del puesto y las posibles opciones de
contratación.
Contempla los procesos de reclutamiento y selección, el reclutamiento
comienza cuando se inicia la búsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo; la selección, cuando una persona solicita
empleo y finaliza cuando se produce la decisión de contratar a uno de los
solicitantes. (Werther y Davis, 1992)
Puede concluirse que el proceso de selección de RH es un proceso técnico
mediante el cual la organización busca, evalúa y escoge a las personas que
necesitan. Comprende desde el reclutamiento hasta la contratación. Consiste
en un conjunto de técnicas y pasos que nos permiten escoger entre los
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candidatos reclutados aquellos más adecuados a los cargos existentes en la
organización, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
personal.
En esta investigación se toma como punto de partida para el diseño del
sistema de selección de personal, el análisis del puesto de trabajo y la
determinación de su perfil. El análisis está basado en la determinación de los
requerimientos que la ejecución de la tarea laboral le exige al trabajador y en
el estudio de las condiciones externas de trabajo. El perfil se crea a partir de
los resultados obtenidos en el análisis y constituye la base para el diseño de
la metodología a emplear en los pasos posteriores del Sistema de Selección
de Recursos Humanos.
El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo
proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El
reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de
incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de invitación.
La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y
decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.
Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva,
mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplen con los
requisitos mínimos que cumplen con los requisitos mínimos que el cargo
exige; en la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos
que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido.
El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos
mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.
1. Selección para un puesto o nivel de organización.
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de
pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que
desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con
vacantes.
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El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Contratación
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de
contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se
asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños,
el gerente del departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además
el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos
humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de
personal e incluso para el éxito de la organización.
2. Objetivos y desafíos de la selección de personal.
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a
la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de
puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y
los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos
humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con
cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma
lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer
de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres
elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección.
Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben
ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas
de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad
3. Selección de personal.
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir
cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen
diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas
proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que
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mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades
generales de la organización.
Búsqueda Interna
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el
siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos
desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más
calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se
produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo.
Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo,
que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos
semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar
decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de
candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos
humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.
Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se
habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como
un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos
finalmente contratados y el número total de solicitantes.
4. Entrevista de selección
Preguntas Claves:
La entrevista de selección consiste en una plática formal y con
profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que
tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a
dos preguntas generales:
1. ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?
2. ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han
solicitado el puesto?
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Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente
utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los
entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la
obtiene sobre la organización.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la
compañía y un solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas,
no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación
de tensión.
En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada
una de las otras desempeña una función importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas
durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre
diferentes temas a medida que se presentan, en forma de
una practica común.
Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse
por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o
experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas
predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que
inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no
permite que el entrevistador explore las respuestas
interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de
entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un
proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que
muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en
este tipo de proceso.
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Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia
mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no
estructurales. La parte estructural proporciona una base
informativa que permite las comparaciones entre candidatos.
La parte no estructurada añade interés al proceso y permite
un conocimiento inicial de las características específicas del
solicitante.
Entrevista de solución de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el
solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones
interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato
para que explique como las enfrentaría.
Entrevista de provocación de tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de
gran tensión se puede desear saber como reacciona el
solicitante a ese elemento.
5. Concepto de Selección
La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del
individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio,
escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar
los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.
La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
a) adecuación del hombre al cargo
b) eficiencia del hombre en el cargo
6. La selección como proceso de comparación
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos
variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante
del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan,
con el fin de mantener la objetividad y la precisión.
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La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera
especifica por la dependencia de selección de recursos humanos de la
empresa que cuenta con psicólogos. A través de la comparación, el
organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los
candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o
rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.
7. La selección como proceso de decisión
Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas
por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de
ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el
organismo requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el
cargo vacante.
La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre
responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la selección es
responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff.
La selección de personal implica tres modelos de comportamiento:
a) Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En
este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser
cubierta por él. En otras palabras, candidato presentado debe ser
admitido sin objeción alguna.
b) Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una
vacante. Las características de cada candidato se comparan con los
requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas:
aprobación o rechazo.
c) Modelo de clasificación: Es el enfoque más amplio y situacional; en este
hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes.
Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el
cargo exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros
cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ahí la denominación de
clasificación.
20
COMPETENCIA CAPITULO II
Competencia conceptual Conocer los procesos de selección de
personal en un proceso de selección.
Competencia actitudinal Establecer condiciones actitudinales para
la aplicación de instrumentos de
selección.
Competencia procedimental Fortalecer la aplicación de las
herramientas procedimentales, para una
selección de personal,
21
Capítulo II
2.1. El proceso de selección
Las razones por las que una empresa debe iniciar un proceso de selección pueden
ser diversas: cubrir un puesto de nueva creación, sustituir a un trabajador que se
jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que ha quedado vacante,
etc.
El objetivo de la selección de personal es elegir y clasificar los candidatos más
adecuados al puesto selección, desde que surge la necesidad de contratar a alguien
hasta que esa persona se integra de modo efectivo en la empresa de este modo,
podemos adecuar nuestra oferta personal y adaptarnos a los requisitos y demandas
del puesto de trabajo que buscamos.
Fases del proceso
Un proceso de selección habitual consta de las siguientes fases:
1. Análisis de necesidades
2. Reclutamiento
3. Recepción de candidaturas
4. Preselección
5. Pruebas de selección
6. Entrevista de selección
7. Valoración y decisión
8. Contratación
9. Incorporación
10. Seguimiento
1. Análisis de necesidades
Las razones por las que una empresa desea iniciar un proceso de selección pueden
ser diversas: se pretende cubrir un puesto de nueva creación, sustituir a un
trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que ha
quedado vacante, etc.
En cualquier caso, la empresa debe analizar cuáles son las características ó perfil
del puesto de trabajo y cuál debe ser el perfil personal y profesional de la persona
que deba desempeñarlo. Para ello puede ayudarse de un instrumento denominado
APT ó análisis del puesto de trabajo.
22
El APT consiste en el estudio de las características relevantes del puesto para
configurar su perfil y el de la persona que debe desempeñarlo, teniendo en cuenta
las características de la empresa y el lugar del puesto de trabajo dentro del
organigrama de la misma. Si el análisis de los puestos de trabajo se realiza en el
conjunto de la empresa, la posterior inclusión, sustitución o revisión de alguno de los
empleos podrá realizarse de modo más rápido y eficaz, adecuando los recursos
humanos a las necesidades reales de cada momento.
La información final obtenida se recoge en un
documento tipo que permite la clasificación y
comparación de los distintos puestos de la empresa.
Teniendo en cuenta el APT del puesto, la empresa, al
abordar la selección va a utilizar una documentación
estandarizada para determinar el procedimiento de
reclutamiento y las pruebas concretas para la selección
de los candidatos o candidatas.
Así mismo, se elabora una ficha profesiográfica o
profesiograma, en el que se recojan los aspectos
personales más relevantes que se han de evaluar en los candidatos/as usando las
diferentes pruebas e instrumentos que configuran el proceso de selección.
No se valoran todos los aspectos para todos los puestos de trabajo, sino únicamente
los relevantes para cada uno de ellos, estableciéndose así un perfil profesiográfico
patrón que habrá de compararse con el de los distintos aspirantes al puesto. Este
instrumento ayudará a determinar las pruebas psicológicas o de otro tipo que se
hayan de emplear en la selección.
2. Reclutamiento
No todas las necesidades de empleo son conocidas. Los medios por los que las
empresas realizan sus ofertas de trabajo son diversos y no siempre son públicos. Se
estima que los empleos ofrecidos a través de los cauces "formales" de libre acceso
oscilan entre un 15% y un 20% del total de las ofertas de empleo. Es la fase de
búsqueda de candidatos. Si la selección va a realizarse de forma interna, se
comunicará a aquellos trabajadores que reúnan el perfil adecuado para dicho puesto
de trabajo. Si por el contrario la empresa va a realizar una selección externa debe
utilizar otros medios
23
Los medios de reclutamiento que utilizan las empresas los podemos resumir en el
siguiente gráfico:
En la medida de lo posible debemos intentar acceder a la empresa a través de los
medios menos habituales. Aunque por supuesto, utilicemos también los métodos
formales más conocidos.
3. Recepción de candidaturas
24
Oferta de empleo
Demanda de empleo
Generalmente, la recepción en la empresa de currículos de aspirantes al puesto o
puestos de trabajo se prolonga a lo largo de una semana o como máximo dos. Por
ello es muy importante enviar lo antes posible nuestros datos a la empresa y no
quedar, en caso contrario, descartados para la preselección de candidatos/as.
En algunas ofertas de empleo se pide incluso el envío de la carta de presentación y
del currículo a través de un fax, con lo que el proceso de selección se acelera.
4. Preselección
En este momento del proceso se examinan los perfiles de los candidatos y se
contrasta con la información elaborada acerca del perfil del puesto de trabajo en la
fase de análisis de necesidades. A las personas preseleccionadas se les comunica,
preferentemente por teléfono, el lugar, la fecha y la hora en la que se han de
presentar para la realización de las pruebas psicotécnicas o de otro tipo.
5. Pruebas de selección
Al concretar el perfil profesional y personal del puesto de trabajo que se desea cubrir
se determinaron las áreas de exploración y las pruebas específicas que debían
utilizarse en esta fase.
25
La mejor manera de prepararse para superar las pruebas psicotécnicas es adquirir
alguno de los libros de tests que venden en muchas librerías y ejercitarse en la
realización de los mismos. Sobre todo los tests de inteligencia,
razonamiento abstracto, aptitudes espaciales y numéricas... pueden
prepararse de este modo. En cuanto a los tests de personalidad, lo
mejor es no intentar manipularlos para dar una determinada imagen, ya
que a través de las distintas escalas internas de los mismos se puede
adivinar nuestro grado de sinceridad en las respuestas y la coherencia
entre las mismas.
6. Entrevista de selección
Dependiendo del proceso de selección que se vaya a realizar, puede que exista una
entrevista de preselección y una segunda entrevista de selección, que sólo se
realice una con posterioridad a las pruebas o que se produzcan sucesivas
entrevistas con diferentes personas que tengan responsabilidades distintas dentro
de la empresa.
Fundamentalmente se pretende conocer al candidato o candidata y establecer su
adecuación al puesto de trabajo, contrastando también la información obtenida por
otros medios.
7. Valoración y decisión
Con toda la información obtenida de los candidatos a lo largo del proceso de
selección se obtiene un perfil profesional y otro personal que se compara con los
predeterminados para el puesto, en lo que constituiría la valoración "objetiva" de los
mismos. Al mismo tiempo, se tienen en cuenta aspectos más subjetivos,
impresiones...
Cuando se selecciona a alguien también se valora si esa persona va a encajar bien
en la empresa. Con independencia de ser un buen profesional y una buena persona,
no todos vamos a imbricarnos del mismo modo en una organización. La propia
organización, el sistema de relaciones personales, el carácter de los compañeros de
trabajo, etc. van a condicionar nuestra incorporación efectiva a la empresa.
Todo ello va a conformar un juicio sobre la persona más apropiada para el puesto,
tomándose una decisión final a este respecto.
26
8. Contratación
Se comunica la decisión a la persona seleccionada, que si acepta, es contratada
para el puesto.
También se suele comunicar al resto de candidatos finales la decisión,
agradeciéndoles su participación en el proceso y deseándoles suerte en ocasiones
posteriores. Generalmente, la empresa va a guardar la información sobre estas
personas para contactar posteriormente con ellas en caso de ser necesario.
9. Incorporación
Cuando una persona se incorpora por primera vez a una empresa o a un puesto de
trabajo distinto dentro de la misma, ésta debería ser informada
acerca de las actividades de la empresa, sus compañeros y
compañeras de trabajo, sus funciones y/u objetivos... Algunas
empresas realizan cursos de formación cuando incorporan
nuevos recursos humanos.
10. Seguimiento
Generalmente, se debe realizar un seguimiento del nuevo
trabajador para auxiliarle en caso de necesidad, y permitirle ir
conociendo progresivamente las tareas que conlleva su
responsabilidad, así como el modo peculiar de funcionamiento
de la organización. En todos los contratos se recoge un
periodo de prueba de 1 ó 2 meses - según seamos titulado medio o superior -,
durante el que la empresa puede rescindirlo de forma unilateral. Por ello, durante
este tiempo es posible que se realice un seguimiento específico de las nuevas
incorporaciones y que se evalúe el trabajo realizado y el grado de inserción en la
empresa de la persona o personas incorporadas.
27
COMPETENCIA CAPITULO III
Competencia conceptual Conocer las bases teóricas para
desarrollar acciones de análisis y mejora
de puestos de trabajo.
Competencia actitudinal Consideración de acciones
metodologiítas para establecer estudios
de puestos y su mejora en sus diseños.
Competencia procedimental Proporcionar herramientas para la
selección y análisis de puestos de
trabajo.
28
Capítulo III
3.1. Análisis y Descripción de puestos de trabajo.
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las
organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y
rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha
pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en los
factores humanos su principal clave de éxito.
Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas
y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le
permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones,
lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos
humanos.
Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha
considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de
flexibilidad deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad,
siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada,
determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política
de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de
recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona
este procedimiento.
3.2. Antecedentes del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo.
Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para
alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la
administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer
humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de
modelos para gestionar personas.
La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en
correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y
29
filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología
industrial.
Los estudios preliminales en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo
(ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos,
Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los
primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de
manera sistemática y en relación con algun principio científico.
La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología
de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa,
mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico
pesado. Con ella aparecieron métodos cientificos aplicados a la ingeniería de
producción y el desarrollo computarizado de control.
Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a
discutir colectivamente temas de intéres mutuo y surgen los sindicatos que
influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El
sindicalismo constribuyó a la expansión de programas de beneficio para los
empleados, a la definición clara de las obligaciones laborales, a la implantación de
estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras
más.
De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración cientifica que
fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la
manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el “padre” de este
movimiento fue Frederick Taylor.
La administración cientifica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Se
sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y
planificación basados en técnicas para la administración.
Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la
ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las
tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales
de la década de 1940.
Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas
administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de
mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el
30
mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenian
necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo,
convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en
aspectos importantes, mejorando asi algunos aspectos relacionados con la gestión
del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras.
En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las
personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos
se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones
Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia
enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el
Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta
básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos
las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u
otro modo en la información que proporciona este procedimiento.
3.3. Análisis y Descripción de los puestos de trabajo. Conceptos y Objetivos.
Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de
reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la
bibliografía consultada:
Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos
de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas
de la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento
organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía
principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El
núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del
trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más
simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación
a cada uno de estos elementos.
El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida
en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de
trabajo, sino al puesto en sí (7,32). Aparece entonces el peligro que
acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en
el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta
31
circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los
puestos de trabajo.
Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión
personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable
egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones
individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una
intromisión territorial molesta.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas
juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado
comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un
determinado puesto de trabajo.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la
organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar
aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir
las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas
(satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y
extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase
constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar
ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que
disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo
ocupado uno de los principales determinantes del montante económico
recibido por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas
que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de
trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tándem
persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de
forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia
desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe
equivalencia entre el número de empleados de una organización y el
número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla.
Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de
idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo
32
es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también pueden
observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive
con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la
persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene
carácter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado
de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo.
Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una
primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de
sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un
nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a
consecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o
tecnología, es alterado en su contenido significativamente.
Como última de las reflexiones apuntadas debemos señalar que la figura
del puesto de trabajo es el principal referente de la gestión de carreras.
Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarán esta faceta a partir
de la relación de puestos de trabajo desempeñados durante el historial
profesional de los empleados.
Los términos “Análisis de puestos de trabajo”, “Descripción de puestos de
trabajo” y “Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son
habitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al
menos de forma teórica, una diferenciación conceptual.
Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información
acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información
obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido
del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y
cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de
las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos
requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto.
Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico.
33
3.4. Elementos del diseño de los puestos de trabajo
Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos
comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo:
- Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo.
- Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
- Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un
área definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de
proximidad física o técnica.
- Obligación: se le denomina así a los diversos compromisos que puede
desarrollar una persona en una organización.
- Puesto: Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo
una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en
la organización. También puede definirse como "una unidad de
34
ANALISIS
PUESTO
DESCRIPCION
ESPECIFICACION
PROFESIOGRAMA
organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo
vuelven separado y distinto de los otros".
- Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes
organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término
está relacionado con la calificación profesional de los individuos, que le
capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo.
Por las características del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos
un poco en los aspectos relacionados con puesto de trabajo a partir del análisis e
interpretación de las definiciones encontradas en la literatura consultada.
PERETTI (1987), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a
dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes
(materiales, organizacionales, ambientales) del mismo.
PEÑA BAZTAN (1990) lo define como "la fijación del contenido de un puesto de
trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como
los niveles de formación, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la
responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas
condiciones ambientales. (...) Dada la importancia, de esta actividad, es preciso
aplicar a su realización el máximo interés y esfuerzo, utilizando analistas
capacitados, a los que se hayan señalado normas claras y concretas a fin de
que, si se utilizan varios, puedan aplicar idénticos criterios de observación y
análisis."
Según LOUART(1994) puesto de trabajo no es mas que: "punto de encuentro
entre una posición, que es a la vez geográfica, jerárquica y funcional, y un nivel
profesional, que se refiere a competencia, formación y remuneración. Comporta
un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su
titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos
conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y
con los modos externos de relacionarse".
Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo, señalaremos que NOE,
HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994) presentan esta figura desde una
perspectiva de proceso; es decir, inputs concurren en un puesto de trabajo para
dar lugar a una serie de outputs.
35
3.5. Proceso que ocurre en los puestos de trabajo
Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto
de trabajo responde a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de
esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización; además debe
superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los
puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones
que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la
organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia.
Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una
serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo
(conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las
actividades (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones
organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar
físico, iluminación, ruido, etc.).
De acuerdo a lo anteriormente comentado, el Análisis y Descripción de los puestos
de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la
observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico,
estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales
que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se
desenvuelve. Los autores consultados lo definen como:
36
INPUTS HUMANOS
MATERIALES Y AMBIENTALES
Actividades Desarrolladas en
el puesto
PRODUCTOS Y SERVICIOS
DESSLER (1994) define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento
para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo
así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo".
CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995) señalan que es el "proceso por el cual la
dirección investiga sistemáticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de
los puestos dentro de una organización. El proceso incluye la investigación del nivel
de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada
categoría profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su
puesto adecuadamente, la autonomía del trabajo en cuestión y los esfuerzos
mentales requeridos para desempeñar el puesto".
Similar resulta la definición ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993): "proceso de
determinar, mediante observación y estudio, los elementos componentes de un
trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales
que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones
ambientales en las que se desenvuelve".
El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda
la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y
sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera
que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios
de la organización.
En la descripción se detallan:
"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan
en el desempeño del puesto.
"Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como
ejecutan cada tarea.
"Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada
tarea.
Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para
que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito.
37
3.6. Profesiograma De Cargos.
A partir del Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo se elabora el Profesiograma
de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y
exigencias que debe poseer el ocupante del puesto.
El Profesiograma, cuyos componentes esenciales se expresan en el grafico
siguiente es el resultado de las actividades claves de ADPT, marca un hito
metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico –
organizativo.
ANALISIS DESCRIPTIVO DEL PUESTO DE TRABAJO
38
Análisis, diseño y descripciones de puestos
de trabajo
Requisitos y Responsabilidades
Contenido del puesto
Condiciones de trabajo
¿Que hace?
¿Cómo lo hace? ¿Por qué lo hace?
PROFESIOGRAMA
Componentes esenciales del ADPT.
El Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes:
1. La identificación del puesto: Denominación exacta, lugar de trabajo, número de
personas que ejercen el mismo cargo.
2. El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama.
3. Las responsabilidades del puesto.
4. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animación, contactos,
influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el
puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o
de opinión.
5. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo, naturaleza
del esfuerzo físico, riesgos posibles, así como las exigencias mentales inherentes
al mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración,
reflexión, coordinación, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el
desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los
requiere cuanto la complejidad del razonamiento requerido.
6. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones
mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales
no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto,
incluye:
Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales
requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la
empresa, con sus propósitos general y no necesariamente para un
puesto específico.
Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o
actividades complementarias que proveen conocimientos particulares
especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de
las tareas del puesto.
Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de
trabajo como para una persona de características medias y con el nivel
de estudios ya descrito, este en condiciones de ejercer
satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de
39
jubilación, primas, beneficios, posibilidades de promoción, cambios,
desarrollo de carreras.
En el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos:
o Nombre del cargo u ocupación
o Dirección de trabajo.
o Objetivos
o Responsabilidades
o Relaciones con otros puestos
o Calificación técnica
o Nivel de escolaridad requerido
o Habilidades y conocimientos requeridos
o Cualidades Físicas
o Sexo
o Características personológicas necesarias.
Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un documento
estático en el tiempo y ajeno al micro y macro entorno laboral. La tendencia actual
es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades, habría que garantizar que los
profesiogramas, perfiles de cargos o perfil por competencia se mantengan
consecuente con esa tendencia, de manera que no signifique encasillamiento o
traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio,
propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en vertiente horizontal
como vertical”.
Para la confección de los profesiogramas de cargos es necesario durante el
proceso de investigación brindar la mayor información posible familiarizando al
personal implicado con las concepciones modernas de GRH, a fin de obtener la
máxima colaboración de todos, fomentar el diálogo y la comunicación, para eliminar
suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados.
En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema
fijo de presentación y descripción de un puesto, no obstante en la bibliografía
consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar
cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente.
Se recomienda:
40
Sólo valen hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas.
La descripción debe ser sencilla.
Palabras ambiguas como: “tal vez”, “puede”, “ocasionalmente”, “pocas veces”,
siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de
evitarse.
Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha
hecho plenamente. De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y
transparencia.
Un puesto de trabajo no es ninguna “historieta” que haya que ser contada. En
consecuencia debe usarse un correcto estilo literario, con corrección y fluidez
sintáctica.
Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del
formato, evitando duplicaciones y redundancias innecesarias.
Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo, debe
mencionarse la denominación formal del mismo.
Teniendo en cuenta los estudios realizados es recomendable establecer un
procedimiento para el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo y a partir de
este elaborar el modelo de profesiograma de cargos, que permita recoger toda la
información necesaria acerca de las características y requisitos del candidato para
ocupar el puesto de trabajo.
El procedimiento de Análisis y Descripción de puestos de trabajo utilizado debe
brindarle información detallada y abarcadora a la Organización de todos los puestos
de trabajo, para su estudio y al grupo de experto que una vez procesada dicha
información decidirán los aspectos claves que debe estar en el profesiograma de
cargos, teniendo en cuenta la repercusión e importancia de estos en el
desenvolvimiento del ocupante del puesto.
Esto nos permitirá que cuando se necesite consultar el profesiograma para un
proceso de selección, un análisis de las necesidades y/o la evaluación del
desempeño, se concentrará la atención en aquellos datos que realmente interesan.
41
COMPETENCIA CAPITULO IV
Competencia conceptual Fortalecer conocimientos para establecer
competencias laborales para la
transformación de la productividad.
Competencia actitudinal Establecer acciones de funcionalidad en
la selección de personal.
Competencia procedimental Considerar herramientas funcionales en
la selección de personal.
42
Capítulo IV
4.1. Como se relacionan competencias laborales y la competitividad con la
selección de recursos humanos
El movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se ha
relacionado con los cambios que, en diferentes ámbitos, se registran actualmente a
nivel global. En particular se asocia las competencias con la estrategia para generar
ventajas competitivas, la estrategia de productividad y la gestión de recursos
humanos.
Para este autor es indudable que el surgimiento del enfoque de competencia
esta relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la
década de los ochentas. La mayor exposición a la competencia mundial y la presión
por el mejoramiento de la calidad y la reducción de costos fueron estrategias que
rápidamente se difundieron desde el Japón hacia el occidente.
Rápidamente las empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el
mercado generando ventajas competitivas; para Mertens el problema puede
sintetizarse en la siguiente interrogante: ¿como pueden diferenciarse las empresas
en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión rápida y masiva de
mejores prácticas organizativas e innovaciones tecnológicas?
Se ha documentado como las estrategias empresariales hacia la
competitividad terminaron generando elementos de diferenciación a partir de su
estructura organizacional y de la incorporación de elementos que antes solo hacían
parte de su entorno. Terminaron así construyendo redes de colaboración entre la
función productiva y otros agentes clave como los proveedores, consultores,
contratistas, clientes, trabajadores, etc. Se crearon verdaderas estructuras virtuales
en las que, lo importante no eran los activos físicos y financieros sino otros
intangibles muy valiosos como el conocimiento, la formación, la capacidad de
innovación, el manejo del mercado, los sistemas de motivación, etc.
Uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es el factor
humano. La contribución que efectúan las personas y colaboradores de la
organización a favor de los objetivos de la empresa. Así, se concluye que el
43
surgimiento del enfoque de competencia laboral esta relacionado plenamente con la
estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en
el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos.
4.2. Que dimensiones se distinguen en las competencias laborales
Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de
cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones practicas del
concepto de competencia. Se trata de la Identificación de competencias, la
Normalización de competencias, la Formación basada en competencias y la
Certificaci6n de competencias.
Muchas de las preguntas que componen este texto se referirán a cada una de
las dimensiones. Sin embargo, se adelantan algunas precisiones conceptuales sobre
cada una.
Identificación de competencias: Es el método o proceso que se
sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las
competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal
actividad, satisfactoriamente. Las competencias se identifican
usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se
facilite la participaci6n de los trabajadores durante los talleres de
análisis. La cobertura de la identificación puede i r desde el puesto de
trabajo hasta un concepto más amplio y mucho más conveniente de
área ocupacional o ámbito de trabajo. Se dispone de diferentes y
variadas metodologías para identificar las competencias. Entre las mas
utilizadas se encuentran el análisis funcional, el método "desarrollo de
un currículo" (DACUM, por sus siglas en ingles) así como sus variantes
SCID y AMOD y las metodologías caracterizadas por centrarse en la
identificaci6n de competencias claves, de corte conductista.
Normalización de competencias: Una vez identificadas las
competencias, su descripci6n puede ser de mucha utilidad para aclarar
las transacciones entre empleadores, trabajadores y entidades
educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados,
se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una figura
institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita
44
con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente
valido para las instituciones educativas, los trabajadores y los
empleadores. Este procedimiento creado y formalizado
institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un
estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, País)
Formación basada en competencias: Una vez dispuesta la
descripción de la competencia y su normalización; la elaboraci6n de
currículos de formación para el trabajo será mucho más eficiente si
considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación
orientada a generar competencias con referentes claros en normas
existentes tiene mucha más eficiencia e impacto que aquella
desvinculada de las necesidades del sector empresarial.
Es necesario, no solamente que los programas de formación se
orienten a generar competencias mediante la base de las normas, sino
también, que las estrategias pedagógicas sean mucho más flexibles a
las tradicionalmente utilizadas. De este modo, la formación por
competencias enfrenta también el reto de permitir una mayor facilidad
de ingreso-reingreso haciendo realidad el ideal de la formación
continua. De igual forma, es necesario que permita una mayor
injerencia del participante en su proceso formativo decidiendo lo que
mas necesita de la formación, el ritmo y los materiales didácticos que
utilizara en su formación, así como los contenidos que requiere.
Algunas de las competencias clave, en que mas se insiste hoy desde
la óptica de la gestión de recursos humanos; no se generan en el
conocimiento transmitido en los materiales educativos sino en las
formas y retos que el proceso de aprendizaje pueda fomentar.
Paradójicamente muchas veces se insiste en la generación de
actitudes enfocadas hacia la iniciativa, la resolución de problemas, el
pensamiento abstracto, la interpretaci6n y la anticipación; en medio de
ambientes educativos en los que la unidad básica es el grupo, todos
van al mismo ritmo y todos se someten a la misma cantidad y calidad
de medios en un papel totalmente pasivo.
45
Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal
acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de
un individuo para realizar una actividad laboral normalizada.
La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de
evaluación de competencias. El certificado, en un sistema normalizado, no es
un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una
competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar desmido. Esto
otorga mucha mas transparencia a los sistemas normalizados de certificación
ya que permite a los trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los
empresarios saber que competencias están requiriendo en su empresa y; a
las entidades capacitadoras, que orientación dar a su currículo. El certificado
es una garantía de calidad sobre lo que el trabajador es capaz de hacer y
sobre las competencias que posee para ello.
Ventajas que obtiene un trabajador de la Formación Basada en
Competencia.
Las ventajas derivadas de la transparencia del mercado son totalmente
aprovechables por los trabajadores formados y certificados por
competencias. Se espera que un proceso formativo desarrolle
competencias de base amplia, comúnmente llamadas competencias
genéricas. Así, se ha venido comprobando que en el ejercicio de
diferentes actividades laborales se ponen en juego competencias
comunes que no son exclusivas de un puesto de trabajo y si pueden
apropiarse para el ejercicio de diferentes empleos.
La formación con esta orientación hace que las habilidades del trabajador
se puedan aprovechar en una mayor gama de opciones de empleo. En
este sentido la formación y certificación de competencias apoyan la
empleabilidad.
La certificación de competencias laborales entraña una ventaja para el
trabajador al reconocerle competencias adquiridas aun durante su
experiencia y no limitar la descripción de sus capacidades laborales a lo
que haya sido su vida académica. Los modelos mas desarrollados del
enfoque de competencias apuntan a darle a la certificación el mismo valor
46
de los títulos educativos, destruyendo el concepto de educación de
primera y educación de segunda categorías.
Por otro lado, en lo organizacional, un trabajador que sepa lo que se
espera de el, es mas eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna
un puesto y no se le ubica en el gran marco y en las funciones de la
organización. Los planes de capacitación en los que participan estarán
muchos más dirigidos al mejoramiento de su desempeño y las
evaluaciones que se hagan tendrán mas sentido en cuanto a su aporte a
los objetivos de la organización.
Los mecanismos de incentivo se pueden ligar mucho más fácilmente al
logro de niveles de competencia y serán claros para el trabajador y la
empresa. Las posibilidades de movilidad laboral pueden ser juzgadas con
más ponderación cuando se conocen las competencias requeridas en
otras áreas de la empresa. Aun algunas de las competencias del área de
desempeño actual son totalmente transferibles a nuevos empleos, si estas
se reconocen y certifican; aceleran las decisiones de promoción y motivan
a quienes lo desean, a realizar acciones de capacitación que les permitan
estar elegibles para esas nuevas posiciones.
Ventajas que obtiene una empresa de la formación basada en
competencias.
Las empresas han empezado a reconocer que su principal fuente de
diferenciación y competitividad es su gente. Se recogen cada día más
experiencias de organizaciones empresariales que orientan sus
esfuerzos competitivos a fortalecer su activo humano. Generar
ambientes propicios a la innovación y al aprendizaje continuo son
estrategias que se soportan en claros procesos de capacitación para el
desarrollo de competencias laborales.
El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la
selección de personal, el cual puede apoyarse ya no sobre diplomas
sino sobre capacidades demostradas. Las nuevas líneas en materia de
vinculación de personal efectivo se escriben sobre el cumplimiento de
47
perfiles basados en competencia. La simplificación en las atiborradas y
muchas veces inoperantes descripciones de puestos se facilita
enormemente con conceptos como el de los niveles de desempeño y
las áreas de competencia antes que por la tradicional y desgastada
forma de bautizar puestos y crear diferenciaciones innecesarias entre
colaboradores que interactúan a niveles similares y con altos grados de
interdependencia.
La formación de los trabajadores tiene una más fácil identificación y
provisión mediante mecanismos de evaluación de las competencias
disponibles que faciliten la identificación de aquellas competencias a
desarrollar y por tanto de las acciones de formación requeridas.
Muchos programas de capacitación empresarial caen en la fácil e
ineficaz formula del recetario que, por repetitivo, solo logra dar cuenta
de recursos en tiempo y dinero pero no significan mayor avance a los
ojos de los trabajadores.
Finalmente, aunque no existen aun evidencias abundantes, algunas
empresas en los países con sistemas de competencia laboral (como
Inglaterra) han logrado conectar sus políticas de remuneración e
incentivo con modelos de gestión de recursos humanos basados en
competencia laboral.
4.3. IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
El análisis ocupacional
La identificación de los contenidos de las ocupaciones se derivo
de los intentos por lograr clasificaciones de los trabajos a fin de
establecer diferentes niveles de remuneración. Los primeros
antecedentes en la identificación de contenidos del trabajo derivaron en
las categorías de clasificaciones de trabajadores para efectos de
negociación colectiva. En esos años de comienzos del siglo XX, las
diferenciaciones mas descriptivas no pasaban de referirse a categorías
como "trabajador", "empleado", "capataz", "supervisor", "gerente";
reflejando así, el estado de la organización del trabajo. Posteriormente
las descripciones aparecieron muy ligadas a la lógica de los puestos de
48
trabajo descritos; apegadas a la descripción exhaustiva pero también
incluyendo un alto ingrediente jerárquico; diferenciando el trabajo de
planta, del trabajo de oficina y el trabajo de hacer, del trabajo de
pensar.
Con el tiempo las clasificaciones fueron adquiriendo
complejidad; su creciente importancia en la negociación salarial
ocasiono la intervención del estado para su definición. Cada vez mas,
nuevas ramas de producción fueron objeto de clasificación y la mayor
cantidad de definiciones disponibles desemboco en el
perfeccionamiento de técnicas de análisis de puestos de trabajo. Se
diseñaron y establecieron un conjunto de métodos para ponderar
diferentes factores de incidencia que pretendían establecer la
complejidad y profundidad de un puesto de trabajo de modo que se
pudieran especificar las características educativas, habilidades,
destrezas y aun, condiciones físicas de los candidatos. También, las
técnicas de análisis de puestos se utilizaron para diseñar escalas
salariales basadas en aspectos como la responsabilidad, esfuerzo
físico, esfuerzo mental, ambiente de trabajo, etc.
Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las formas de
organización del trabajo; así como las nuevas exigencias en el
desempeño competente de los trabajadores han delatado la
obsolescencia de los métodos "científicos" de análisis de puestos. La
alta especificación de tales análisis rifle con la flexibilidad requerida en
el desempeño eficiente. La fragmentación de actividades propia del
análisis de puestos no va con la polivalencia y mayor participación
exigida. La tradicional diferenciación entre quien hace y quien decide
se diluye en las nuevas formas de organización de equipos de trabajo
autónomos y en la disminución de los niveles medios, típica de las
estrategias de aplanamiento organizacional.
Se han perfeccionado actualmente varias metodologías para el
análisis ocupacional que pretenden identificar contenidos
ocupacionales y facilitar la descripción de las competencias requeridas
para el desempeño en una ocupación. A partir de tal descripción se
49
siguen sustentando muchas de las actividades de gestión de recursos
humanos (selección, promoción, remuneración, capacitación,
certificación, evaluación).
A continuación se citan algunas definiciones de análisis
ocupacional de Cinterfor/OIT, el INEM de España, la Secretaria de
Trabajo y Previsión Social de México, el Servicio Nacional de
Aprendizaje SENA y el American Collage Testan (ACT):
Cinterfor/OIT: Proceso de identificación a través de la observación, la
entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y
los factores técnicos y ambientales de la ocupación. Comprende la
identificación de las tareas de la ocupación y de las habilidades,
conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del
trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten
distinguirla de todas las demás.
La OIT en su glosario de términos define el análisis ocupacional
como la "acción que consiste en identificar, por la observación y el
estudio, las actividades y factores técnicos que constituyen una
ocupación. Este proceso comprende la descripción de las tareas que
hay que cumplir, así como los conocimientos y calificaciones
requeridos para desempeñarse con eficacia y éxito en una ocupación
determinada".
El Instituto Nacional de Empleo de España (INEM): El proceso
de análisis ocupacional se centra en la revisión de diferentes fuentes
(clasificación de ocupaciones, información económica sectorial,
estudios de necesidades de formación) y se desarrolla en dos grandes
fases: la primera es el establecimiento de la estructura ocupacional de
la familia profesional y la segunda es la determinación de perfiles
profesionales de las ocupaciones. Utiliza el método de análisis
funcional y lo considera un instrumento superador del análisis de
tareas. Considera a la ocupación una agrupación de actividades
50
profesionales pertenecientes a diferentes puestos de trabajo con
características comunes, cuyas tareas se realizan con normas, técnicas
y medios semejantes, y responden a un mismo nivel de cualificación.
El perfil profesional, resultante en la segunda fase, es la
descripción de competencias y capacidades requeridas para el
desempeño de una ocupación, así como sus condiciones de desarrollo
profesional. Este compuesto por la declaración de la competencia
general, la descripción de las unidades de competencia; la
identificación de las realizaciones profesionales, la descripción y
agrupamiento de las tareas y la especificación de los criterios de
ejecución.
La Secretaria del Trabajo y Previsión Social de México define el
análisis ocupacional con una "metodología enfocada a la obtención,
ordenación y valoración de datos relativos a los puestos de trabajo, los
factores técnicos y ambientales característicos en su desarrollo y las
habilidades, conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas
a los trabajadores para su mejor desempeño. Por ello, se recaba la
información en los centros de trabajo, se clasifican en ocupaciones los
puestos relacionados entre si y se integran, una vez clasificados, en un
catalogo.
El SENA define un concepto de "estudio ocupacional" como: "la
recopilación sistemática, procesamiento y valoración de la información
referente al contexto empresarial, económico, laboral, tecnológico y
educativo de un sector ocupacional, a las funciones que desarrollan las
empresas de ese sector para lograr su propósito, a las estructuras
ocupacionales y a las competencias laborales asociadas a cada área
ocupacional".
El proceso que esta adelantando esta institución en el ámbito de
la formación basada en competencia laboral facilita la definición del
estudio ocupacional asociado no solo a la identificación de las
características del sector ocupacional, sino también, a la identificación
51
de las funciones productivas y elaboración de normas de competencia
laboral y titulaciones requeridas por el sector.
Para el American Collage Testan (ACT) es la "recolección
sistemática y analítica de la información sobre las acciones que
realizan los empleados en el desempeño de las tareas relacionadas
con su empleo".
Esta organización desarrollo una metodología de análisis
ocupacional en 1993 para identificar las competencias y destrezas
comunes a través de todas las ocupaciones dentro de un entorno de
trabajo. Una vez obtenidos los comportamientos comunes, se pide a
grupos de trabajadores que clasifiquen tales comportamientos en
términos de la importancia que tienen para su ocupación y la frecuencia
con que los practican. Ya clasificados y ponderados; los
comportamientos dan una idea del tipo de competencia que debe
fortalecerse en los trabajadores para mejorar transversalmente su
empleabilidad. De este modo, los programas educativos y de formación
pueden enfocar el desarrollo de las competencias transferibles
logrando mayores efectos en la empleabilidad de los trabajadores.
El análisis funcional.
Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias
laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede estar
relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de
la producción o los servicios.
El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es
un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas
mediante una estrategia deductiva. Inicia estableciendo el propósito
principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta
sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la
función precedente se logre.
Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la
52
función analizada. Su valor como herramienta parte de su
representatividad. En su elaboración se siguen ciertas reglas encaminadas
a mantener uniformidad de criterios. La redacción del propósito principal,
propósito clave, o función clave de la empresa, se suele elaborar
siguiendo la estructura:
Se puede consultar también algunas de las definiciones de:
- CONOCER: Para detectar los elementos de competencia que se
presentan en una actividad productiva compleja, como las que
normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta
con el Análisis de las Funciones o Análisis Funcional que consiste en una
desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las
funciones realizables por una persona, que son los elementos de
competencia.
El análisis de las funciones tiene la cualidad de identificar aquellas
que son necesarias para el logro del propósito principal, es decir,
reconocer -por su pertinencia- el valor agregado de las funciones.
L. Mertens: El análisis funcional ha sido acogido por la nueva teoría
de sistemas sociales como su fundamento metodológico técnico. En esa
teoría, al análisis funcional no se refiere al "sistema" en si, en el sentido de
una masa, o un estado, que hay que conservar o de un efecto que hay
que producir, sino que es para analizar y comprender la relación entre
sistema y entorno, es decir, la diferencia entre ambos.
Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no
se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en
términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de
cada trabajador en la organización debe entenderse no solo en su relación
con el entorno de la empresa, sino que el también constituye subsistemas
dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra.
El análisis funcional, parte de lo existente como contingente, como
probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este
53
VERB0 OBJETO CONDICION
caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta
hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse así, o
bien de otra manera. La relaci6n entre un problema y el resultado deseado
y la soluci6n del mismo, no se comprende entonces por si misma; sirve
también de guía para indagar acerca de otras posibilidades, de
equivalencias funcionales.
El método funcional es un método comparativo; en términos de
competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre
resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores,
comparando unas con otras.
El análisis funcional es un proceso mediante el cual se establece el
propósito clave del área en análisis y se continúa desagregando
sucesivamente en las funciones que se deben efectuar para permitir que
la funci6n principal se alcance. Una vez identificado el propósito clave la
desagregaci6n se hace contestando la pregunta Que hay que hacer para
que esto se logre
Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la
funci6n a realizar, que responde a la pregunta formulada, puede ser
llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia
laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre entre el cuarto y quinto
nivel de desagregaci6n en el árbol o mapa funcional.
El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los
resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su
principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos.
Proceso para realizar el análisis funcional.
El CONOCER, de México, plantea que la base del análisis funcional
es la identificación, mediante el desglose o desagregación, y el
ordenamiento lógico de las funciones productivas que se llevan a cabo en
una empresa o un conjunto representativo de ellas, según el nivel en el
54
cual se este desarrollando dicho análisis. Referencias similares se
encuentran en algunos textos que describen el sistema ingles.
El análisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia
con la definición del propósito clave de la organización y concluye cuando
se encuentre en funciones productivas simples -elementos de
competencia- que pueden ser desarrolladas por un trabajador.
Algunos ejemplos de propósito clave en el análisis funcional:
- "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de
los clientes"
- "Buscar, procesar y vender cama roja y blanca y sus productos
derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes"
- "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes,
cumpliendo la normativa y legislación vigentes"
- "Operar servicios bancarios que satisfagan las necesidades
financieras y similares de los clientes de manera continua"
- "Operar servicios de educación técnica y capacitación, basados en
normas de competencia"
El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas
(discretas) separándolas del contexto laboral específico. Se trata de incluir
funciones cuyo inicio y fin sea plenamente identificable. No se trata de
describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más Bien de
establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito
ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de
dichas funciones a otros contextos laborales y evita que queden reducidas
a un puesto específico.
Normalmente, las sub. acciones que aparecen en el cuarto nivel de
desagregación ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de
obtener; al llegar a este punto -lo cual puede ocurrir también en el quinto
nivel de desglose- se esta hablando ya de "realizaciones" o "elementos de
competencia".
55
De este modo las subsunciones que se hayan identificado en ese
nivel pueden denominarse ya elementos de competencia y el nivel
inmediatamente anterior será la unidad de competencia.
Tal especificación puede notarse mejor en el ejemplo de mapa funcional
que se incluye.
Un claro ejemplo de la transferibilidad de las funciones a diferentes
contextos se obtiene en la función: "Transportar materiales, personas o
valores"; tal función puede describir el trabajo de un conductor de camión,
autobús, coche blindado o taxi.
De igual forma la función "atender clientes y resolver sus dudas"
describe el trabajo que puede darse en el contexto de la recepción de un
hotel, una tienda de departamentos o la recepción de una oficina de
negocios. Por supuesto la función debe especificarse en cuanto a su
campo de aplicación; pero las competencias que se ponen en juego para
este caso son perfectamente transferibles a diferentes contextos.
El proceso de desagregación (desglose) de las funciones se hace
siguiendo la lógica de causa-efecto. Al realizar el desglose se debe
verificar lo que debe hacerse para alcanzar el resultado descrito en la
función que está siendo desagregada. De este modo la desagregación de
una función en el siguiente nivel, esta representando lo que se debe lograr
para que dicha función se lleve a cabo. La pregunta clave en el desglose
es: ¿Que hay que hacer para que esto se logre?
El mapa funcional no es una representación de procesos. No
intenta describir gráficamente el proceso sino las funciones productivas
necesarias para alcanzar el propósito clave. Al elaborarlo debe cuidarse
de incluir descripciones de operaciones o tareas.
Es el caso de la función de "trabajar en condiciones de seguridad"
la cual no debe describirse en términos de "colocarse el casco" o cualquier
otro elemento de protección.
Debe cuidarse a lo largo de la elaboración del mapa funcional, no
perder de vista la relación entre las funciones y el propósito clave. Por ello
es recomendable revisar cada tanto que se conserve este principio de
coherencia en el análisis. Esta revisión debe dar cuenta de aquellas
56
funciones que puedan aparecer repetidas en diferentes ramas del árbol.
La lógica de elaboración del mapa funcional no acepta que se presenten
tales repeticiones, en tal caso debe revisarse y rehacerse.
Mapa funcional.
El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación gráfica de
los resultados del análisis funcional. Su forma en "árbol" (dispuesto
horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración en la
que, una vez desmido el propósito clave, este se desagrega
sucesivamente en las funciones constitutivas.
De hecho las ramas del árbol son "causas" ligadas gráficamente
hacia la izquierda (o hacia abajo según se halla dibujado) con sus
respectivas "consecuencias”. Si se lee de abajo hacia arriba (o de
izquierda a derecha) se estaría respondiendo él ", ¿Cómo?" una función
principal se lleva a cabo mediante la realización de las funciones básicas
que la integran. En sentido contrario, de derecha a izquierda se estaría
respondiendo el ¿Para que?" de cada función el cual se encuentra en la
función del nivel inmediatamente siguiente.
El análisis funcional en la formación por competencias.
El análisis funcional se convierte en la base para la elaboración, no
solo de las normas de competencia sino también de los programas de
formación.
El método del análisis funcional es el cimiento para la elaboración
de normas de competencia laboral. Como tal, esta en la raíz de la
descripción de las áreas ocupacionales objeto de normalización. La
integración de una norma de competencia en sus diferentes componentes:
las unidades de competencia, los elementos, las evidencias de
desempeño, los criterios de desempeño, el campo de aplicación, las
evidencias de conocimiento y las guías para la evaluación; es, a su
tiempo, la base para la elaboración de los currículos de formación basados
en competencia.
57
Un aspecto crucial en la formación basada en competencias es la
correspondencia necesaria entre las competencias requeridas en las
diferentes ocupaciones y los contenidos de los programas formativos. Por
esta razón el proceso de verter las competencias identificadas en los
currículos de formación es crucial para mantener la pertinencia de los
programas formativos.
Algunas experiencias en la elaboración de currículos por
competencias han logrado describir el proceso mediante el cual se puede
obtener una Buena elaboración curricular a partir de las competencias
identificadas. En particular, se puede hacer referencia a la metodología
utilizada por el CONALEP de México denominada: "Método para la
elaboración de cursos de capacitación basados en competencia laboral"
En general, la relación entre análisis funcional y formación por
competencias está fundamentada en el sustento que dicha metodología
presta para la elaboración de los programas formativos.
La función principal o propósito clave.
La función principal, o propósito clave, es la base a partir de la cual
se desarrolla el mapa funcional. Es el vértice del que se desprenden
sucesivamente las funciones productivas con la lógica "¿que hay que
hacer para que esto se logre?".
El propósito clave describe la razón de ser de la actividad
productiva, empresa o sector, según sea el nivel en el cual se este
llevando a cabo el análisis. Su descripción debe ser lo mas concreta
posible, deben evitarse los asomos típicos de las declaraciones de misi6n
utilizadas en trabajos relacionados con definiciones de política
empresarial.
Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una
actuación sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con una
condici6n acerca de la calidad o de la intenci6n de atender el mercado o
los clientes.
58
El propósito principal o clave describe lo que es necesario lograr; se
centra en mostrar el resultado de la actividad productiva bajo análisis.
Algunos ejemplos de propósito clave en el análisis funcional:
- "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades
de los clientes"
- "Buscar, procesar y vender cama roja y blanca y sus productos
derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes"
- "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes,
cumpliendo la normativa y legislación vigentes"
- "Crear, suministrar y divulgar, producciones electrónicas de radio,
cine y tv. Para el publico general y especifico"
- "Producir y procesar lana para el mercado nacional y mundial"
- "Operar servicios de educación técnica y capacitación basados en
normas de competencia"
Unidad de competencia.
El proceso de análisis funcional se realiza, como se anoto antes,
desagregando las funciones identificadas a partir del propósito principal
bajo la lógica problema-solución, en el que cada una de las funciones
desagregadas se constituyen en "soluciones" para resolver el "problema"
planteado en la función precedente.
La unidad de competencia es una agrupación de funciones
productivas identificadas en el análisis funcional al nivel mínimo, en el que
dicha función ya puede ser realizada por una persona. Es en este nivel
mínimo cuando se conocen como "elementos de competencia", en el
sistema del Reims) Unido, o "realizaciones profesionales" en el sistema
español.
La unidad de competencia esta conformada por un conjunto de
elementos de competencia, reviste un significado claro en el proceso de
trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no
solo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo
del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la
seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.
59
Calificación laboral.
Las unidades de competencia constituyen módulos con un claro
significado y valor en el trabajo. La agrupación de diferentes unidades en
grupos con una clara configuración ocupacional del sector analizado y con
un nivel de competencia definido, va configurando las calificaciones
laborales.
Las calificaciones no son nombres de puestos de trabajo. Son
conjuntos de competencias que pueden servir como referente para el
desempeño de los puestos de trabajo en la organización y también para la
conformación de programas de formación. Cada puesto de trabajo tenis
claramente especificadas las unidades de competencia que deben ser
certificadas para su ejercicio competente. Una calificación laboral puede
tener unidades aplicables a mas de un puesto de trabajo, así se empieza a
facilitar la movilidad laboral.
Las calificaciones laborales son un conjunto de unidades de
competencia integradas en el ámbito de una función productiva. Existe, en
términos generales, una cierta similitud entre el concepto de calificación y
el de profesión en cuanto esta contiene una gama amplia de posibilidades
de desempeño en diferentes puestos.
Resumiendo, una calificación laboral, en un nivel de desempeño
especificado; está constituida por varias unidades de competencia. Las
unidades de competencia están conformadas por elementos de
competencia y estos a su vez se especifican en criterios de desempeño,
rango de aplicación, evidencias de conocimiento y evidencias de
desempeño.
El concepto de calificación, utilizado entre otros países, como el
sistema mexicano, puede asemejarse al de titulación, empleado en el
sistema del Reino Unido y recogido por el SENA bajo la siguiente
definición: "Las titulaciones son grupos de normas de competencia que, en
conjunto, establecen los niveles estándar de desempeño laboral para
áreas ocupacionales especificas".
Para el SENA toda titulación agrupa competencias de áreas
ocupacionales que representa desempeños significativos dentro de un
60
área ocupacional y por supuesto, no es el nombre de un cargo o puesto de
trabajo; cabe la posibilidad de que se identifiquen varias titulaciones dentro
de una misma área.
La guía del SENA ilustra varios ejemplos de titulaciones:
- "Capacitación y desarrollo de personal" - "Producción de
materiales impresos"
- "Fabricación de productos metalmecánicos" - "Operación de
plantas de agua potable"
Nótese la alta afinidad de los nombres de las titulaciones con
procesos típicos de los análisis funcionales y su alejamiento de los
tradicionales nombres de puestos de trabajo.
4.4. Elemento de competencia.
La desagregación de funciones realizada a lo largo del proceso de
análisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Al
analizar el ultimo nivel, se encontrara que comprende competencias,
funciones que a ese nivel ya pueden ser cumplidas por personas capaces
de realizarlas (o sea competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya
pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden
lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de competencia.
Elemento de competencia es la descripción de una realización que
debe ser lograda por una persona en al ámbito de su ocupación. Por tanto,
se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que el
trabajador debe demostrar y, es entonces, una función realizada por un
individuo.
Los elementos de competencia se redactan como una oración,
siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo preferiblemente; a
continuación describir el objeto y; finalmente, aunque no es obligatorio en
todos los casos, incluir la condición que debe tener la acción sobre el
objeto.
El elemento de competencia debe completarse acompañándolo de
los criterios de desempeño, las evidencias de desempeño, las evidencias
de
61
Conocimiento y el rango de aplicación.
Definiciones complementarias a los elementos de competencia:
Campo de aplicación. Es la descripción de las circunstancias,
ambiente, materiales, maquinas e instrumentos en relación con los
cuales se desarrolla el desempeño descrito en el elemento de
competencia.
Evidencias de desempeño. Son descripciones sobre variables o
condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeño fue
efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen que ver con la
técnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican
mediante la observación. Las evidencias por producto son pruebas
reales, observables y tangibles de las consecuencias del desempeño.
Evidencias de conocimiento. Incluyen el conocimiento y
comprensión necesarios para lograr el desempeño competente. Puede
referirse a los conocimientos teóricos y de principios de base científica
que el trabajador debe dominar, así como a sus habilidades cognitivas
en relación con el elemento de competencia al que pertenecen.
Un elemento se redacta de una forma tal que al leerlo pueda
anteponerse la frase: "el trabajador será capaz de…"
Ejemplos de elementos de competencia:
Determinar técnicas, materiales y recursos que satisfagan el
aprendizaje a lograr
Operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso
y mantener el producto según especificaciones
Mantener el orden, seguridad e higiene, según normas vigentes
Los elementos de competencia son la base para la normalización.
Se pueden agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna
realización concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de
elementos se denominan unidades de competencia.
62
Criterio de desempeño.
Una vez definidos los elementos de competencia estos deben
precisarse en términos de: la calidad con que deben lograrse; las
evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicación; y los
conocimientos requeridos.
Al definir los criterios de desempeño se alude al resultado esperado
con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad
que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de
desempeño son una descripción de los requisitos de calidad para el
resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el
trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de
competencia.
Los criterios deben referirse en lo posible a los aspectos esenciales
de la competencia. Deben por tanto, expresar las características de los
resultados, altamente relacionadas y significativas con el logro descrito en
el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si
un trabajador es o aun no, competente; de este modo sustentan la
elaboración del material de evaluación. Permiten precisar acerca de lo que
se hizo y la calidad con que fue realizado.
Se redactan manteniendo la forma de referirse a un resultado y un
enunciado evaluativo sobre ese resultado.
Ejemplo de criterios de desempeño:
El almacenamiento de materiales se realiza según los requisitos
de seguridad, en los lugares asignados.
Los elementos de seguridad son utilizados de acuerdo con su
especificación.
Los equipos de producción son operados y controlados de
acuerdo con las especificaciones.
63
El DACUM.
El DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis
ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el
desarrollo de currículos de formación. Ha sido especialmente impulsado y
desarrollado en el Centro de Educación y Formación para el Empleo de la
Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos.
Se revisaran a continuación los conceptos del INATEC (2) de
Nicaragua y de la Universidad de Ohio.
El Instituto Nacional Tecnológico (INATEC) de Nicaragua, con la
asesora de la Organización Internacional del Trabajo OIT, ha trabajado
recientemente la elaboración de sus programas de formación a partir del
DACUM.
Se define como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis
ocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos los cuales son
conformados por trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis.
Para hacer un taller utilizando el DACUM se conforman grupos de entre 5 y
12 personas; quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe
saber y saber-hacer en el puesto de trabajo de manera clara y precisa.
El resultado del DACUM se suele expresar en la Ramada "carta
DACUM" o "mapa DACUM" en la cual se describe el puesto de trabajo a partir
de las competencias y subcompetencias que lo conforman.
En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de
competencia con el que se aborda el análisis funcional y el que utiliza el
DACUM. Para este, una competencia es la descripción de grandes tareas, y
es a la vez, la suma de pequeñas tareas llamadas sub-competencias. La
totalidad de las competencias, son la descripción total de las tareas de un
puesto de trabajo. Entretanto, en el análisis funcional no se describen las
tareas; se identifican los resultados que son necesarios alcanzar para lograr el
propósito clave.
Los ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente
competencias descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir
unidades y elementos de competencia en el sistema ingles o mexicano, no se
aplican explícitamente en el DACUM.
64
Ejemplo típico del enunciado de una carta DACUM:
o Competencia A: Preparar los platos de comidas
o Sub.-competencia Al: Comprar los alimentos
o Sub.-competencia A2: Lavar los alimentos
o Sub.-competencia A3: Cortar los alimentos
o Sub.-competencia A4: Cocinar los alimentos - : Etc.
La carta DACUM, también incluye los conocimientos necesarios,
comportamientos, conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y,
opcionalmente, el desarrollo futuro de un puesto de trabajo.
Para la Universidad de Ohio el DACUM es un método utilizado
ampliamente, único, innovativo, y efectivo para realizar análisis
ocupacional y del trabajo. Se desarrolla a partir de un grupo de trabajo
que, en un periodo usualmente de dos días, produce una detallada matriz
con las tareas y deberes desarrollados por los trabajadores en un puesto
de trabajo.
El DACUM se basa en tres premisas:
1. Los trabajadores expertos pueden describir y definir su
trabajo u ocupación que cualquier otro.
2. Una forma efectiva de describir un trabajo u ocupación
consiste en reflejar las tareas que los trabajadores
expertos desarrollan
3. Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente,
demandan el uso de conocimientos, habilidades,
herramientas y conductas positivas del trabajador
El DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles
profesional, directivo, técnico y de operarios. Su uso como metodología
para analizar procesos y sistemas en la industria, lo ha popularizado en
Estados Unidos, Canada y algunos países de America Latina (Nicaragua,
Venezuela, Chile).
Su utilización es particularmente promovida para orientar la
elaboración de los programas formativos y disolver la oferta de los
programas de formación y lo que realmente ocurre en el trabajo. El
65
DACUM resulta útil también para las instituciones de formación que
quieran implementar programas basados en competencias en los que se
requiere una cuidadosa identificación de las tareas las cuales a su vez se
relacionan directamente con las competencias a ser obtenidas.
El SCID.
El SCID (Desarrollo Sistemático de Currículo Instruccional), es un
análisis detallado de las tareas realizado con el fin de facilitar la identificación
y realización de acciones de formación altamente relevantes a las
necesidades de los trabajadores. Puede hacerse como una profundización del
DACUM o a partir de procesos productivos especificados con base en otras
metodologías (opinión de expertos o entrevistas con trabajadores, por
ejemplo) que produzcan una ordenación de las tareas que componen un
puesto de trabajo.
El SCID facilita la elaboración de guías didácticas centradas en el
autoaprendizaje del alumno. Para elaborar las guías se requiere formular
criterios y evidencias de desempeño que posteriormente facilitan la
evaluación. Las tareas son detalladas por lo menos en: pasos, estándar de
ejecución, equipos, herramientas y materiales necesarios, normas de
seguridad a observar, decisiones que el trabajador debe tomar, información
que utiliza para decidir y la descripción de los en-ores ocasionados al decidir
inapropiadamente.
El contenido de las guías didácticas, ambientadas en el autoaprendizaje y la
formación individualizada, inicia con la descripción para su utilización,
continua con las hojas de instrucción dedicadas a los aspectos cruciales que
el trabajador debe dominar, no a como debe hacer el trabajo; relata las
decisiones que debe tomar; incluye un formato de autoevaluación y finaliza
con la prescripción de la forma en que el supervisor debe llevar a cabo la
prueba de ejecución
66
El AMOD.
AMOD (un modelo por su sigla en ingles) es una variante del DACUM,
caracterizada por establecer una fuerte relación entre las competencias y
subcompetencias definidas en el mapa DACUM, el proceso con el que se
aprende y la evaluación del aprendizaje.
Para realizar el AMOD, una vez efectuado el mapa DACUM se
procede, con el comité de expertos, a identificar grandes áreas de
competencia. Las áreas de competencia se organizan secuencialmente en la
forma más recomendable posible para que su Orden facilite el dominio por el
trabajador durante la capacitación. Para cada una de las áreas de
competencia se asignan, a opinión de los expertos, las subcompetencias o
habilidades en orden descendente de complejidad.
El mapa AMOD es una especie de mapa DACUM ordenado
secuencialmente con sentido pedagógico para facilitar la formación del
trabajador y guiar al instructor. Suele utilizarse para que los trabajadores se
autoevalúen y definan en forma autónoma sus necesidades de capacitación
preguntándose: ¿como resultaría evaluado en esta competencia?
Al igual que el DACUM; el AMOD es conocido como un método ágil y
rápido de establecer competencias y programas formativos.
4.5. Las áreas ocupacionales
La ruptura con la tradicional tendencia de elaborar descripciones
ocupacionales a nivel de puesto de trabajo ha facilitado una nueva opción
para clasificar y describir las ocupaciones a partir de áreas ocupacionales.
Estas son agrupaciones generales de ocupaciones afines; que comparten los
principios científicos o los ámbitos sectoriales en los que se realiza el trabajo.
Los sistemas mexicano y del Reino Unido han incorporado una
categorización del mercado de trabajo basada en grandes áreas
ocupacionales. El factor común de tales áreas es su representatividad sobre
un grupo de ocupaciones afines que, como tal, implican el desempeño en
ámbitos, con materiales, relaciones y conocimientos, de base similar.
67
Para el CONOCER, de México, dado que una misma función laboral se
puede presentar en distintas ramas de actividad económica, se ha introducido
el concepto de área de competencia como una agrupación de las funciones
que corresponden a un mismo genero de trabajo, respecto a la producción de
bienes y servicios similar.
Un concepto bastante parecido es el que se maneja en el sistema de
formación profesional ocupacional en España. Bajo la denominación de Área
Profesional se entiende la agrupación de ocupaciones enmarcadas en una
fase del o de los procesos productivos y/o actividad productiva que puedan
tener contenidos profesionales comunes.
Para establecer áreas profesionales, se toman como base los estudios
sectoriales y el repertorio de ocupaciones. Estos insumos se agrupan por
procesos de trabajo y contenidos formativos comunes de forma que las
ocupaciones que presente similitudes podrán conformar un Área Profesional.
Clasificación de ocupaciones.
Es un sistema de clasificación de datos e informaciones sobre
las ocupaciones que facilita un marco para el análisis, la agregación y
la descripción de los contenidos del trabajo así como un sistema de
niveles y áreas para ordenar las ocupaciones en el mercado de trabajo.
Para el SENA de Colombia, la clasificación nacional de
ocupaciones, es la organización sistemática de las ocupaciones que se
encuentran presentes en el mercado laboral colombiano, atendiendo a
algunos principios o criterios de clasificación.
En el contexto de la Clasificación Internacional Uniforme de
Ocupaciones CIUO, una ocupación es entendida como un conjunto de
empleos cuyas tareas presentan una gran similitud. A su vez, un
empleo se define como un conjunto de tareas asignadas a una sola
persona.
La CIUO versión 1988 introduce el concepto de competencia en
sus criterios de ordenamiento. Su antecesora, la versión 1968
manejaba primordialmente conceptos de desagregación estadística así:
grupo, subgrupo, grupo primario y categoría profesional. De hecho se
68
definió ocupación como "el grupo de trabajo mas limitado que se puede
hallar en el sistema de clasificación" que comprende diversos
"empleos" o diversos "cargos" desempeñados por los trabajadores. Las
ocupaciones fueron descritas en la CIUO-68 a partir de las funciones
generales y las tareas atribuidas.
Las competencias se definen en la CIUO-88 como "la capacidad
de desempeñar las tareas inherentes a un empleo determinado" y se
encuentran en diferentes niveles y grados de especialización. El "nivel
de competencias" es función de la complejidad y la diversidad de las
tareas. La especialización de las competencias, "se relaciona con la
amplitud de los conocimientos exigidos los útiles y maquinas utilizados,
el material sobre el cual se trabaja o con el cual se trabaja, así como la
naturaleza de los bienes y servicios producidos".
La CIUO-88 definió cuatro niveles de competencia, si bien los
vinculo con niveles educativos, reconoció que las competencias
pueden adquirirse mediante la "formación informal" y la experiencia.
Estos cuatro niveles son:
- Corresponde a la enseñanza de primer grado (de acuerdo con
la Clasificación Internacional Normalizada de la Enseñanza,
CINE), la cual comienza generalmente entre los cinco y siete
años y dura unos cinco años.
- Corresponde al primero y segundo ciclos de enseñanza de
segundo grado. El primer ciclo dura unos tres años e inicia entre
las doce y trece años; el siguiente ciclo, el segundo, abarca otros
tres años. A veces en este nivel incluye ocupaciones que
requieren especialmente formación teórica y en el trabajo, como
una forma de aprendizaje.
- Corresponde a la educación de categoría 5 en la CINE, abarca
cuatro años y no es de carácter universitario.
- Comprende la educación que inicia a los 17 o 18 años, dura
cuatro o más años y es de carácter universitario o superior.
Nótese que en el nivel dos encajan la formación profesional para
trabajadores nuevos, incluso la modalidad de contrato de aprendizaje.
69
El nivel tres se corresponde con la educación superior técnica y
tecnológica.
A partir de las grandes ventajas que represento la posibilidad de
combinar el criterio de nivel de competencia con el de gran grupo
ocupacional; algunos países como Canada, España, Estados Unidos y
Colombia, han desarrollado sus Clasificaciones Nacionales de
Ocupaciones conservando este rasgo metodológico pero
perfeccionando los conceptos de gran grupo y nivel de competencia.
En estas clasificaciones ocupacionales se encuentran los
grandes grupos, definidos como áreas de desempeño; es decir,
desaparecen las connotaciones de nivel educativo en la definición del
área de competencia. Asimismo el nivel de competencia se define
asociado a factores como: la complejidad del desempeño laboral, los
conocimientos que requiere la ocupación, la autonomía, el grado de
supervisión recibida, la responsabilidad por verificar el trabajo de otros,
la capacidad de decisión sobre materiales y procesos entre otros.
Cada vez más se ha potenciado la capacidad de las
clasificaciones ocupacionales como instrumento para lograr un marco
comprensivo de las competencias laborales en el mercado. En Canada
se perfecciono una matriz de clasificación de ocupaciones con nueve
áreas de desempeño y cinco niveles de competencia la cual además
de facilitar las comparaciones y análisis estadísticos, presenta una gran
utilidad para el desarrollo de programas de orientación ocupacional y
descripción del mercado de trabajo.
La experiencia del CONOCER de México en el montaje de un
sistema normalizado de competencia laboral ha permitido generar una
"matriz de calificaciones" con un concepto similar al de una matriz de
clasificación ocupacional. El concepto básico es el de incluir en las
columnas las áreas de competencia; en las filas, los niveles de
competencia y en las celdas conformadas en la intersección de una fila
y una columna se estarán definiendo unidades de competencia básica,
genérica y especifica.
70
Al elaborar un cuadro de doble entrada en el que los niveles de
competencia se representen en las filas y las áreas de competencia en las
columnas, se configura una matriz de competencias laborales.
El cruce entre niveles de competencia y área de competencia define subáreas de
competencia donde se pueden ubicar calificaciones profesionales conformadas
por conjuntos de unidades de competencia básicas, genéricas específicas.
En países como Canada y Estados Unidos, el numero de áreas de
competencia varia, pero se mantiene el criterio de cinco niveles. Si bien, aun no
son coincidentes las herramientas de clasificación de ocupaciones con las
matrices de competencia, el camino para su acercamiento esta bastante allanado
a partir del enfoque de competencia laboral que facilita los conceptos de nivel y
área de competencia.
En Colombia el SENA adopta esta estructura como referencia para la
organización de la Clasificación Nacional de Ocupaciones (C.N.O.). La unificación
de un instrumento como la COHN. Con la visualización del mercado de trabajo por
los contenidos ocupacionales y no solamente como un elemento de clasificación
estadística, empieza a facilitar la integración de los sistemas de información del
mercado con los instrumentos para la formación. En la siguiente grafica se puede
apreciar la matriz de la C.N.O propuesta por el SENA de Colombia
El área de desempeño esta relacionada con el tipo de actividad que ha
de realizarse para cumplir con un propósito ocupacional. De este modo
se manejan áreas de desempeño relacionadas con el proceso de
manufactura, la operación de quipos de transporte, el apoyo
administrativo y logístico de los procesos productivos, las ciencias
sociales, la creación artística o el cuidado de la salud o los servicios.
Esta matriz adopta el concepto de nivel de cualificación el cual
comprende una combinación de factores que se requieren para el
desempeño de una ocupación como: cantidad y tipo de educación,
entrenamiento o experiencia requeridos para su desempeño,
complejidad de las funciones y; grado de autonomía y responsabilidad
propios de la ocupación.
Se incluye a continuación la definición textual de los niveles de
cualificación en la matriz de ocupaciones del SENA:
71
Nivel A: Para el acceso a estas ocupaciones se requiere haber
cumplido un programa de estudios universitarios a nivel de licenciatura,
grado profesional, maestría o doctorado. Las funciones suelen ser muy
variadas y complejas, su desempeño exige alto grado de autonomía,
responsabilidad por el trabajo de otros y, ocasionalmente, por la
asignación de recursos.
Nivel B: Estas ocupaciones requieren generalmente de estudios
técnicos o tecnológicos; incluye ocupaciones con responsabilidad de
supervisión y aquellas que requieren de aptitudes creativas y artísticas.
Las funciones que corresponden a este nivel son, por lo general, muy
variadas y para su desempeño se exige un apreciable grado de
autonomía y juicio evaluativo. Frecuentemente responden por el trabajo
de terceros.
Nivel C: Las ocupaciones de este nivel, por lo general, requieren
haber cumplido un programa de aprendizaje, educación básica
secundaria mas cursos de capacitación, entrenamiento en el trabajo o
experiencia. Las funciones involucradas en estas ocupaciones
combinan actividades físicas e intelectuales, en algunos casos
complejos; las actividades desarrolladas suelen ser variadas y cuentan
con algún nivel de autonomía para su desempeño. Contiene las
ocupaciones de nivel medio de calificación.
Nivel D: Para el acceso a las ocupaciones de este nivel, por lo
general, se exige el mínimo de educación permisible, esto es, el
equivalente al nivel primario. La experiencia laboral no es requerida o,
en el mejor de los casos es minima. Las funciones generalmente son
sencillas y repetitivas, se refieren al desempeño de actividades
fundamentalmente de carácter físico y exigen un alto nivel de
subordinación
El SENA aclara que la clasificación no asigna un nivel específico
a las ocupaciones de dirección y gerencia ya que los factores externa a
la educación y entrenamiento, son con frecuencia, determinantes más
significativos para el empleo en tales ocupaciones.
72
4.6. Certificación de competencias laborales
Como se define la certificación de competencias laborales.
La certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento
formal de las competencias de los trabajadores; implica la expedición por
parte de una instituci6n autorizada, de una acreditación acerca de la
competencia poseída por el trabajador. En muchas instituciones de formación
la certificación se otorga como un reconocimiento a la culminación de un
proceso de formación, basada en el tiempo de capacitación y práctica, así
como en los contenidos evaluados. Elio no necesariamente asegura que se
este haciendo una evaluación de competencias.
El refuerzo dado al concepto de certificación pretende alejarlo de la
concepción académica de credencial obtenida al concluir estudios y haber
resuelto apropiadamente las pruebas y acercarlo a la descripción de las
capacidades laborales reales del trabajador, en algunos casos sin dar
relevancia a la forma como adquirió tales competencias.
Según el sistema del cual se este hablando, la certificación de
competencias laborales puede ser expedida: Por la institución de formación
profesional en la que se han cursado los programas formativos o se han
demostrado las competencias requeridas para obtener el certificado.
Por un organismo independiente creado especialmente para certificar las
competencias.
El primer caso ha venido dándose dentro del concepto de certificación
que se impulso desde Cinterfor/OIT mediante un proyecto iniciado en 1975,
encaminado a medir y certificar las calificaciones adquiridas con base en
cursos de capacitación o por experiencia laboral o por la combinación de las
dos. Ya desde ese allí las instituciones de formación notaron la necesidad de
acreditar las capacidades laborales que los trabajadores adquirían a través de
su experiencia laboral así como dotar a los sistemas de intermediación laboral
de mejores herramientas para ubicar laboralmente a los candidatos.
Asimismo, las cada vez mas complejas características del cambio
tecnológico requerían más claras evidencias de los dominós laborales de los
trabajadores, se vislumbraba desde ya la necesidad de otorgar certificaciones
con reconocimiento subregional que facilitaran la movilidad de los
73
trabajadores.
Cinterfor/OIT definió la certificación como "un proceso tendiente a
reconocer formalmente las calificaciones ocupacionales de los trabajadores,
independientemente de la forma como tales calificaciones fueron adquiridas"
El fin de la certificación es el de otorgar un reconocimiento formal de la
competencia de los trabajadores. Es una síntesis en el proceso de formación
del individuo pero no un punto final; se trata de un proceso continuo validado
a lo largo de la vida laboral. El certificado lleva implícito el que se ha cumplido
un proceso de evaluación de las competencias acreditadas.
En el Programa Nacional de Formación Profesional, de España, la
certificación es definida como "la expedición de un certificado por parte de las
autoridades laborales, organismos de formación o personas autorizadas que
acreditan que un trabajador es capaz de aplicar los conocimientos, destrezas,
actitudes y comportamientos necesarios para el ejercicio de una activad
profesional concreta. "
La certificación de competencias adquiere ahora un valor relacionado
profundamente con la empleabilidad de los trabajadores en la medida en que
los certificados se refieran a competencias de base amplia, normalizadas en
sistemas que faciliten su transferibilidad entre diferentes contextos
ocupacionales.
También, bajo el concepto de formación continua y permanente, se
reconoce hoy la vigencia limitada de un certificado tal que su poseedor debe
actualizar la certificación en los plazos que se hayan fijado. Esto con el fin de
garantizar que se ha mantenido al tanto de los cambios que la organización
del trabajo y la tecnología hayan podido ocasionar en su área ocupacional.
Como se relacionan la certificaci6n y las competencias laborales.
Un proceso de certificación basado en competencias se desarrolla con
base en las funciones productivas que se ejecutan en condiciones reales de
trabajo. El certificado se refiere a un desempeño laboral plenamente
comprobado y, en modo alguno, a condiciones potenciales o académicas del
trabajador.
74
Un certificado de competencia laboral se refiere a un desempeño
concreto en el cual el trabajador ha demostrado ser competente por medio de
la evaluación de competencias. La base sobre la cual se expide el certificado
es una norma de competencia laboral y, como se estableci6 en su momento,
la norma esta construida a partir de las competencias necesarias para
desempeñarse efectivamente en una situación concreta de trabajo.
Por referirse a funciones productivas reales, los certificados pueden
abarcar unidades de competencia diferentes. El trabajador puede acumular
certificados de sucesivas unidades de competencia en las que haya
demostrado su domino y de este modo incrementar sus posibilidades de
promoción y movilidad laboral. Los programas de capacitación enfocados
hacia el desarrollo de competencias pueden diseñarse de una manera más
pertinente a las necesidades de la empresa y del desarrollo de sus recursos
humanos.
Que es la evaluación de competencias laborales
En los sistemas normalizados de certificación de competencia laboral,
la evaluación de competencias adquiere la connotación de un proceso de
verificación de evidencias de desempeño contra el estándar definido en la
norma. El arreglo institucional facilitado por el sistema nacional prevé la
interacción entre la autoridad máxima de las calificaciones vocacionales, los
comités de normalización de los sectores industriales (lead bodies) y los
organismos certificadores (awarding bodies).
Los organismos certificadores son los responsables por la acreditación
de organismos evaluadores y por la verificación de la calidad de sus
procedimientos de evaluaci6n. A su vez, requieren estar acreditados ante la
autoridad nacional de cualificaciones vocacionales.
Los centros de evaluaci6n no son estrictamente lugares físicos
ubicados en una sola área, pueden estar dispersos geográficamente para
cumplir mejor su objetivo. Pero, con el fin de ser acreditados como
evaluadores deben demostrar idoneidad en cuanto a sus recursos físicos,
personal, instrumentos para realizar las evaluaciones, procedimientos
utilizados y mecanismos de aseguramiento interno de la calidad.
75
A su vez, existen normas de competencia para los evaluadores que se
refieren a aspectos como el manejo de instrumentos y procedimientos de
evaluaci6n, las pruebas y demás instrumentos de evaluaci6n de evidencia
indirecta, la competencia del verificador interno y del verificador externo y la
competencia para evaluar evidencias hist6ricas. Cualquier evaluador debe
demostrar competencia en estas áreas.
El sistema prevé un mecanismo de apelaciones para los casos en que
los candidatos no manifiestan acuerdo con el resultado de su evaluación;
también para los centros evaluadores no satisfechos con su proceso de
acreditación y aun para los organismos certificadores. Todo ello en relación
con el nivel superior, ante decisiones tomadas.
En el sistema mexicano y del Reino Unido, la evaluación puede ser
realizada directamente por el organismo certificador o por un centro evaluador
especializada que funciona con una estrecha verificación de calidad ejercida
desde el organismo certificador, el que ha debido acreditarlo previamente.
Estos sistemas mantienen un enfoque según el cual se separan claramente
las funciones de impartir formación de las de evaluación y certificación.
La transparencia y confiabilidad del sistema de certificación se
privilegian a fin de dar a los certificados un alto valor y credibilidad que, en
ultimas, favorezca a sus poseedores.
En todo caso la base para la evaluación y la certificación esta en la
norma técnica de competencia laboral.
Como se diferencia la evaluación tradicional de la evaluación por
competencias.
La evaluación por competencias no es un conjunto de exámenes; es la
base para la certificación de competencia y se lleva a cabo como un proceso
para acopiar evidencias de desempeño y conocimiento de un individuo en
relación con una norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel de
instrumento de diagnostico muy apreciable tanto para el trabajador como para
el empleador.
76
Los sistemas tradicionales de evaluación suelen presentar todas o
algunas de las siguientes características:
- Evaluación asociada a un curso o programa.
- Partes del programa se evalúan a partir de las materias.
- Partes del programa se incluyen en el examen final.
- Aprobación basada en escalas de puntos.
- No se conocen las preguntas.
- Se realiza en tiempos definidos.
- Utiliza comparaciones estadísticas.
Por su parte, la evaluación de competencias laborales se define como
un proceso con varios grandes pasos:
- Definición de los objetivos.
- Recolección de evidencias.
- Comparación de evidencias con los objetivos.
- Formación de un juicio (competente o todavía no competente).
La evaluación de competencias se caracteriza por:
- Se centra en los resultados del desempeño laboral (definidos en la
norma).
- Tiempo no determinado.
- Individualizada.
- No asociada a un curso o programa de estudio.
- No compara a diferentes individuos.
- No utiliza escalas de puntuación.
- Su resultado es competente o aun no competente.
A diferencia de la orientaci6n tradicionalmente academicista que
pueden tener muchos programas formativos; los programas de
formación basados en competencia deben por lo menos caracterizarse
por:
- Enfocar el desempeño laboral y no los contenidos de los
cursos.
- Mejorar la relevancia de lo que se aprende.
- Evitar la fragmentación tradicional de programas academicistas.
- Facilitar la integración de contenidos aplicables al trabajo.
77
- Generar aprendizajes aplicables a situaciones complejas.
- Favorecer la autonomía de los individuos.
- Transformar el papel de los docentes hacia una concepción de
facilitar y provocar.
Mertens citando a Harris, transcribió algunas características
propuestas para los programas de formación basados en competencia;
se citan algunas:
Competencias cuidadosamente identificadas, verificadas y de
conocimiento público.
Instrucción dirigida al desarrollo de cada competencia y una
evaluación individual por cada competencia.
La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes
y el desempeño como principales fuentes de evidencia.
El progreso de los alumnos en el programa es al ritmo de
cada uno.
La instrucción es individualizada al máximo posible.
Énfasis puesto en los resultados.
Requiere la participación de los trabajadores en la
elaboración de la estrategia de aprendizaje.
Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una
permanente retroalimentación.
En suma, la generación de competencias a partir de los
programas formativos exige a estos la iniciación de cambios en sus
estrategias pedagógicas, en sus enfoques curriculares y en el papel
tradicional asignado a docente y alumno.
Se requiere la utilización de una amplia variedad de materiales
de aprendizaje combinada con la orientación del aprendizaje hacia la
solución de problemas más que la repetición de contenidos.
Los medios tradicionales de administración educativa basados
en el grupo que aprende como base de la programación de acciones y
de cursos esta siendo retada para que permita el manejo individual de
78
los avances logrados por los alumnos y su fácil reingreso a programas
que deben ser modulares y abiertos.
79
COMPETENCIA CAPITULO V
Competencia conceptual Fortalecer los conceptos para la gestión
de competencia laboral.
Competencia actitudinal Establecer acciones de apoyo en la
formulación de competencias laborales.
Competencia procedimental Establecer herramientas para la
formulación de competencias laborales.
80
Capítulo V
5.1. Gestión de recursos humanos por competencia
Como se aplica el concepto de competencia laboral a la gestión
de recursos humanos.
Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en
America han incorporado la gestión de recursos humanos basada en
competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y
mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La
justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los
niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del
conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se hace
evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la
competitividad organizacional.
Esta aplicaci6n del enfoque de competencias abarca las tradicionales
áreas de la gestión del talento humano en la organización: selección,
remuneración, capacitación, evaluación y promoción. Se conocen
experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia,
bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas
dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En estos casos, la
característica principal es su proyección nacional y la articulaci6n de las
instituciones de formación con las necesidades de las empresas a través de la
formación basada en normas de competencia.
Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de
cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han
emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados
en competencia laboral.
El montaje de estos sistemas pasa por la definición de las
competencias clave para la organización; su puesta a punto con la
participación de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicación a la
selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluaci6n del
desempeño, remuneración y promoción del personal.
Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta se basan
81
en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral según el cual
se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se
convierten en el referente del mejor desempeño. A continuación se expresan
algunas características de este enfoque: El énfasis en la empresa: Una de las
principales características de estas experiencias esta en no enfocar el
problema de la formación como un problema nacional; sencillamente trabajan
a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodológica se
deriva de considerar que las competencias para una misma ocupaci6n, en
dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional, de
fabricación y de servicio al cliente varia de empresa a empresa; en ese caso,
cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores
alcancen los objetivos deseados.
Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias
de corte conductista identifican a los mejores trabajadores; a quienes están
alcanzando los mejores resultados. De ahí derivan el perfil de competencias
bajo el supuesto de que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar,
la organización en su conjunto mejorara su productividad.
Competencias diseñadas mas que consultadas: Algunas de las
competencias que se requieren en la organización no se obtienen a partir de la
consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la
dirección defina que tipo de competencias espera de sus colaboradores para
alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estándares para facilitar su
conocimiento y capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la
definición de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.
5.1. En que forma apoyan las competencias a la selección de recursos
humanos.
Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en
competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del
talento, entre ellas la selecci6n. El proceso en general, inicia con la
identificaci6n de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato
frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la
82
ocupación a la que aspira.
De este modo, el proceso de selecci6n se apoya en las competencias
definidas por la organizaci6n bien sea mediante la aplicación de normas de
competencia establecidas con el análisis funcional (funcionalismo) o, a partir
de la definición de las competencias claves (conductismo) requeridas.
Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar
a cabo la selecci6n, pero pueden introducir algunas variaciones en las
características tradicionales del proceso.
Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la
búsqueda: de un candidato para un puesto a un candidato para la
organización; considerar la diferencia entre competencias personales y
competencias técnicas e, introducir ejercicios de simulación para detectar la
posesión de ciertas competencias por los candidatos.
Un candidato para un puesto o un candidato para la organización:
Claramente este dilema se resuelve a favor de la organización. Lo que esta
precisa es alguien que disponga de un buen acervo de competencias
requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organizaci6n.
Aparecen así exigencias del tipo "lo que esta empresa necesita de su gente"
que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos mas and de su
capacidad técnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las
competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores.
Competencias poseídas y competencias desarrollables: En muchos
modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las
competencias que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente
a las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras están relacionadas
con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y
reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos de
competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales
83
rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere o no se
tienen. Entran en este aparte competencias del tipo: de logro de trabajo en
equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientaci6n al
cliente, autoaprendizaje".
Este grupo de competencias se detectan mediante la realizaci6n de
ejercicios simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un
evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones
determinando si exhibe las competencias deseadas.
Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias
técnicas y de operación. Estas competencias representan conocimientos,
habilidades y destrezas aplicadas a la ocupación; del tipo: use de
herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar información
grafica, manejo de software, etc.
Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación de
pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicaci6n practica en el trabajo.
En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en
competencias la empresa debe hacer explicito un modelo de gestión por
competencias, vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara
especificación de las competencias que, en ese caso, se convierten en un
lenguaje común entre la gerencia y los colaboradores.
84
COMPETENCIA CAPITULO VI
Competencia conceptual Promover conocimientos que permitan el
proceso de reclutamiento de personal.
Competencia actitudinal Establecer criterios de selección de
personal en base a las competencias.
Competencia procedimental Fortalecer los procesos de selección y
reclutamiento de personal.
85
Capítulo VI
6.1. Reclutamiento y selección de personal
Definición de reclutamiento
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos
oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimular
los para que soliciten empleo en la organización
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la
organización a solicitantes capacitados e idóneos.
Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección,
capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar
a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de
la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de
reclutamiento.
Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la
gráfica de arriba es el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una
vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por
jubilación, etc. debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser
entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar
una alternativa de selección como el pago de horas extras a los trabajadores
si se trata de un alto volumen temporal de trabajo (época de navidad) o de un
contratación eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita
verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el
candidato de forma interna.
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la
reubicación de los colaboradores de la siguiente manera:
Transferidos
Transferidos con promoción
Ascendidos
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Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos
efectúe un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar
en cuenta lo siguiente: Colocación de avisos de vacantes de empleo
en los murales, tableros y boletines de la empresa. Revisión de los
registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya
que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han
desempeñado en la empresa y que tienen las cualidades,
conocimiento y experiencia para ejercer la posición vacante.
Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya
que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador
por su rendimiento podría ocupar la vacante.
Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte
de los empleados. El departamento de recursos humanos debe
revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que
puede contribuir a cubrir la posición.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos
Es una gran fuente de motivación El empleado se siente que
la empresa lo está tomando en cuenta y visualiza su progreso
dentro de ella
Es más conveniente para la empresa. La compañía ya
conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo así las
“sorpresas”
Es más económico. La empresa se ahorra los gastos
relacionados con la colocación de anuncios de vacantes en
los periódicos y otros medios y costos relacionados con la
recepción, admisión e integración de los nuevos empleados.
Es más rápido. Sólo demoran los procesos de transferencia o
ascenso del empleado, porque están ya familiarizados con la
organización y sus miembros, acortando el tiempo de
instalación y adaptación de uno externo.
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Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que
las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a
quienes demuestren las condiciones necesarias
Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede señalar lo
siguiente:
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo
reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la
empresa se fortalezca con nuevos talentos.
Perdida de autoridad. Esta situación ocurre debido a que los
ascendidos a posiciones de mando podrían relajar su
autoridad por su familiaridad con los subalternos.
Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad. Si una
empresa procede de esta forma, sus colaboradores podrían
presuponer que con sólo tener muchos años de trabajo
podrán lograr un ascenso.
El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar
una evaluación cuidadosa antes de promover a personas
internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que
podría ocurrir el principio de Peter.
Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona
es promovida internamente a una posición superior y no se
desempeña satisfactoriamente existe, en la mayoría de los
casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior.
Por lo que existen grandes posibilidades de que sea
despedida.
La depresión y rotación La depresión puede aparecer entre
el personal de la empresa que fue considerado para una
posición vacante y es elegido un candidato externo. Este
personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse
hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de
crecer allí.
88
Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan en una
empresa para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal
o correo electrónico su "curriculum vitae".
Recomendaciones de los empleados de la empresa. En
ocasiones, los empleados de una empresa pueden recomendar
a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera
ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a
colegas que pudieran llenarlas Además, es muy probable que
el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a quien
lo recomendó.
Anuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirven para
buscar candidatos cuando son posiciones que por su
especialidad son difíciles de llenar. Los anuncios deben ser
redactados incluyendo los siguientes elementos:
Indicar el título de la posición y el área
No mencionar la edad o decir “Preferiblemente”
Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades
y conocimientos, educación o formación)
Enviar hoja de vida a correo electrónico, fax o
apartado postal (no indicar dirección física de la
empresa)
Establecer fecha límite para enviar hoja de vida.
Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online.
Son empresas que actúan como un puente entre las vacantes y
los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy
útiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currículo
en poco tiempo y de forma electrónica lo que facilita su
almacenamiento.
Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de
cazadores de cabeza (Llamados así por la traducción del inglés
Manhunter) Son empresas que se dedican a la búsqueda de
89
candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un
pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores
de cabeza, el departamento de recursos humanos de la
empresa contratante:
o Investigar si la empresa es buena
o Conocer a la persona que se encarga de la búsqueda
o Preguntar cuánto le cobrarán
Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las
academias técnicas y centros educativos, son también una
buena fuente de candidatos.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias.
Personal que ha sido contratado de forma externa puede
proporcionar nuevas formas de solucionar problemas
organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada
con respecto a otras del exterior.
Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas
por otras empresas o por los candidatos.
Entre las desventajas tenemos los siguientes:
Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un
pago (anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo,
cazadores de cabeza, etc.)
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los
candidatos.
Frustración del personal interno que considera que se ha
preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la
empresa y que se ha pasado por encima de ellos.
90
Reclutamiento y selección de personal en los recursos humanos
o La selección
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la
selección del mejor. La selección busca solucionar dos problemas
fundamentales
Eficiencia del hombre en el cargo.
Adecuación del hombre al cargo
Es necesario la selección para poder determinar de forma adecuada
entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas
(estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la
fatiga, etc.) como de comportamiento y de allí determinar aquella que
puede ocupar mejor la posición vacante.
La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de selección, los candidatos deben llenar un formulario
de solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas. Se
puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que
ofrece información sobre la educación y los antecedentes laborales.
Tiene varios usos de las solicitudes
Para estudiar el historial de empleo del aspirante
Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas
(se pueden descubrir aspectos interesantes).
Entrevista
Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad
del solicitante para el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la
obtiene sobre la organización.
Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el
departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se
debe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al
supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación y el
supervisor es la persona más idónea para evaluar las habilidades y
conocimiento técnicos del solicitante.
Propósitos de la entrevista
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Conocer personalmente al individuo
Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del
candidato
Tipos de entrevistas
No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de interés
conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene
preguntas planeadas. Es muy útil cuando se trata de ayudar al
entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no
se lo contratará.
Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas
(formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener
resultados con validez especialmente en números grandes de
solicitantes
Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al
aspirante, en un método similar al de una conferencia de prensa
De estrés o provocación de tensión: Se incomoda al aspirante
mediante una serie de preguntas difíciles y rápidas. Es muy útil para
candidatos a puestos con alto nivel de tensión.
Errores comunes en las entrevistas
Juicios instantáneos Mala impresión en los primeros minutos de la
entrevista.
El no conocer el puesto No tiene ni la descripción de puesto a la mano.
La presión para contratar
El orden de los candidatos Se evalúa a uno o más candidatos muy
buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestión
El efecto de los factores no verbales (gestos) Más énfasis en cómo
dice las cosas el candidato.
Insinuar la respuesta deseada
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
Planificación de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar
entrevistas estructuradas la planificación de las preguntas y la
búsqueda del salón silencioso y aislado del resto del personal para la
realización de la entrevista.
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Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador tiene la
obligación de representar a su organización y dejar una imagen
agradable y amistosa a los entrevistados sean éstos contratados o no.
Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de
café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y
evitar interrupciones telefónicas
Organización y control de la entrevista. Se establece una comunicación
en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las
respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe sólo escribir una
palabra clave y ubicar el padrón de notas de forma tal que el
entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribió.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exageró o
mintió, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez
pedir más detalles al respecto. Si es una respuesta que involucra
alguna mentira, en los detalles se descubrirá. Esta acción tiene el
nombre de técnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben
comenzar con Cómo, Por qué, Quién, Cuándo, Cuál, Déme un
ejemplo.
Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus
preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expiró, es
hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene
alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que esta
terminado la sesión.
Revise la entrevista Inmediatamente después deque concluya la
evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y
sus impresiones generales sobre el candidato en un formulario. Esto
debe ser realizado antes de iniciar la próxima entrevista, ya que si lo
deja todo para hacerlo de último puede que se olvide de aspectos
importantes o peor aún mezcle los resultados.
ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL.
La entrevista de selección consiste en una plática formal y a profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales:
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¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas de
selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es
universal entre las compañías latinoamericanas. Las entrevistas permiten la
comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre
el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización (Bertoli, 2002)
Según Zona Empresarial (2002) existen una serie de sesgos o errores
comunes a la hora de realizar la evaluación de los candidatos entrevistados
que debemos conocer:
a. El "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los
aspectos del comportamiento del candidato con base en un solo rasgo
o atributo.
b. El "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evalúa a
varios candidatos en periodos de tiempo próximos. Consiste en la
valoración de las características del último de ellos en relación con las
valoraciones que ha hecho de las características de los anteriores.
Puede ocurrir que los patrones de evaluación cambien a lo largo del
proceso según la calidad e idoneidad de los candidatos examinados.
Este sesgo, pone de manifiesto la importancia del lugar que ocupa el
candidato en la agenda de entrevistas.
c. El "Efecto de Recencia": El evaluador otorga un mayor peso a la
información obtenida al final de la entrevista. Este sesgo suele
acentuarse en las entrevistas de larga duración y sobre todo cuando el
mecanismo de registro de información tiene deficiencias manifiestas.
Tiene mayores posibilidades de aparecer cuando el registro se efectúa
a posteriori de la interacción.
d. El "Efecto Caballo de Batalla": Le ocurre al entrevistador que tiene
una marcada preferencia hacia un determinado tema, y lo convierte en
el motivo principal de la entrevista. Si un candidato está bien versado
en el "caballo de batalla" del entrevistador, existe el riesgo de una
evaluación demasiado positiva.
e. El "Efecto Generosidad": algunos entrevistadores que se sienten
inseguros, por falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto
94
o las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser demasiado
generosos en sus evaluaciones.
f. El "Efecto Espejo": el entrevistador busca en el candidato aquellas
cualidades o conductas que son altamente apreciadas por él. Si en
efecto las encuentra, pronto le dará al entrevistado una evaluación
positiva.
Es cierto que no podemos eliminar completamente el factor
subjetividad de las entrevistas, lo que sí podemos hacer es reducirla al
máximo. Para ello es aconsejable evitar los juicios subjetivos y apoyar
las evaluaciones de los entrevistados en datos objetivos sobre
experiencia, rendimiento y conducta, y tratar de predecir la conducta
futura en función de estos.
Atender a estas metas en la entrevista de selección supone lograr que
la entrevista sea más fiable y válida. Decimos que una entrevista es
fiable cuando diferentes entrevistadores coinciden en sus evaluaciones
del mismo candidato.
TIPOS DE ENTREVISTAS
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y
un solicitante (entrevistado).Las preguntas que formule el entrevistador
pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas
o de provocación de tensión. En la práctica la estructura mixta es la más
empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante.
A continuación se describen cada uno de los tipos de entrevistas según
Bertoli, 2002:
a. Entrevistas no estructuradas: Permite que el entrevistador
formule preguntas no previstas durante la conversación. El
entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de una practica común. Lo que es aun más
grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas
áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
b. Entrevistas estructuradas: Entrevista estructurada se basan
en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se
95
establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante
debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la
entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las
respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión
de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un
proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos
solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de
proceso.
c. Entrevistas mixtas: En la práctica, los entrevistadores
despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y
con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre
candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y
permite un conocimiento inicial de las características específicas
del solicitante.
d. Entrevista de solución de problemas: Se centra en un
asunto que se espera que se resuelva el solicitante.
Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales
hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique
como las enfrentaría.
e. Entrevista de provocación de tensión: Cuando un puesto
debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede
desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.
La importancia la planificación de la entrevista
Muchas entrevistas de selección fracasan en la consecución de sus objetivos
porque no están bien planificadas. La ausencia de planificación conduce
generalmente a una entrevista poco estructurada, en la que todo lo que se
habla se convierte automáticamente en tema de la entrevista.
El principal objetivo de una entrevista de selección es: “evaluar la capacidad
de cada candidato para desempeñar el puesto de trabajo, por ello es
fundamental que los entrevistadores conozcan lo mejor posible el
puesto a cubrir”.
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Un esquema general de la entrevista de selección de personal, sería el
siguiente:
Establezca una buena relación, cree el clima adecuado.
Fije la agenda.
Reúna información.
¿Puede el candidato desempeñar este
puesto de trabajo?
¿Quiere el candidato desempeñar este
puesto de trabajo?
Describa el puesto de trabajo y la organización.
Dé al candidato la oportunidad de preguntar todo aquello que
considere oportuno.
Termine la entrevista.
Aspectos importantes a la hora de realizar la entrevista
En el momento de realizar una entrevista, es importante tomar en cuenta los
siguientes aspectos:
a. Mantener el contacto ocular cuando hablamos y utilizar el
nombre personal del candidato, ello hará que la entrevista sea más
personal.
b. Hemos de cuidar nuestra postura corporal y nuestra voz. Uno de
los peores enemigos del entrevistador es la fatiga o la falta de interés,
que se manifiestan en la postura y en la voz. Una comunicación
monótona de la información relativa a la empresa y al puesto de trabajo
puede ser fatal.
c. Un aspecto fundamental es la forma en que formulamos
nuestras preguntas. Es sorprendente comprobar hasta qué punto
comunicamos nuestras ideas y opiniones en la forma en que
planteamos nuestras preguntas.
d. Evitar este tipo de preguntas: ¿No encontraría usted dificultad en
adaptarse a la vida de una gran ciudad? ; ¿No cree usted que le iría
mejor un trabajo de oficina? Éstas son las llamadas preguntas
anticipadoras, porque sugieren una respuesta.
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Deberemos evitar este tipo de preguntas durante la entrevista, ya
que dan una información muy clara de nuestros pensamientos o dudas,
y el candidato sabrá rápidamente que es lo que debe contestar para su
propio beneficio, no ofreciendo por tanto una información sincera que
es la que nos interesa captar.
Tipos de preguntas en una entrevista
a. Cerradas: las posibilidades de contestar están limitadas a "sí" o
"no", la pregunta no induce a reflexionar ni tampoco a extenderse.
Ejemplo: ¿Se lleva usted bien con su jefe?
b. Abiertas: nos da más información que una pregunta cerrada, ya
que se puede contestar con información adicional a un "sí" o "no". El
problema sigue siendo que la mayoría de las veces se querrá dar una
respuesta deseable. Ejemplo: ¿Puede usted contarme algo de la
relación con su jefe?
c. De alto rendimiento: Es una pregunta abierta que parte de una
situación concreta que todo el mundo conoce. La pregunta excluye la
contestación deseable más obvia e induce a reflexionar. Ejemplo:
¿Cómo reacciona cuando usted y su jefe no están de acuerdo?
EL PROCESO DE LA ENTREVISTA.
El proceso de la entrevista consta de cinco etapas:
a. Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista.
Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas.
Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las
preguntas que probablemente le harán el solicitante. Como una de las
metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para
que acepten las ofertas de la empresa.
b. Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al
entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus
visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con
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preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café.
Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud
no trasluzca aprobación o rechazo.
c. Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el
proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una
comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a
empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le
haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el
máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas,
abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas
posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en
forma considerable.
d. Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que
ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para
la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente
indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes
candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros
pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la
evaluación global del candidato.
e. Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el
entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus
impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una
forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la
evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy
breve puede obtenerse considerable información.
Errores en el proceso de la entrevista.
a. Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un
entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de
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confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de
errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato
por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores
puede redundar en el rechazo de personas idóneas o (igualmente
grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.
b. Errores del Entrevistado
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son:
intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros
del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la
entrevista.
Redacción de informes de candidatos finalistas
Una vez finalizadas las entrevistas seleccionamos los candidatos que más
se ajustan al perfil buscado (generalmente se suelen escoger los tres más
idóneos) con el objetivo de elaborar un detallado informe de cada uno de
ellos. Para la confección de dicho informe utilizaremos toda la información que
se ha ido captando de dichos candidatos a lo largo de todo el proceso
(curriculum vitae; Resultados de las pruebas psicotécnicas, específicas y
grupales; información de la/s entrevista/s mantenidas, etc.).
El objetivo del informe.
Es que personas que no han intervenido en el proceso de selección y
tienen capacidad de decisión acerca del candidato a incorporar, tengan una
información lo más completa, objetiva y detallada posible sobre los aspirantes
a cubrir el puesto.
Un informe completo debería contener información relativa a las
siguientes áreas:
Datos Personales.
Formación: Reglada, Complementaria, Informática e Idiomas.
Experiencia Profesional.
Valoración de los resultados de las pruebas de aptitudes y
específicas.
Informe Psicológico de Personalidad.
Datos de interés: aspiraciones económicas, plazo de
incorporación, etc.
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Conclusiones del evaluador.
Entrevistas con personal directivo de la empresa:
Decisión de contratación
En la actualidad la toma de decisiones para la incorporación de una
persona a una empresa, suele realizarse de forma compartida,
especialmente cuando la persona ocupará un puesto de cierta
significación.
Lo habitual es que intervengan en dicho proceso de toma de decisión
aquel o aquellos responsables que han realizado el proceso de
selección, y los responsables del Departamento, Área o incluso la
Dirección de la Empresa.
La forma de llevar a cabo este proceso de decisión es ciertamente
variable, siendo lo más habitual que algún o algunos representantes de la
empresa entrevisten a los candidatos finalistas presentados (en presencia
o no de los responsables del proceso de selección) y posteriormente
tomen la decisión de a cuál de ellos contratar.
Una vez elegida la persona que vamos a incorporar es deseable
comprobar o acreditar previamente que está en posesión de todos
aquellos títulos que ha manifestado poseer bien a través de su
currículo o durante las entrevistas. Para ello solicitaremos los originales o
copias legalizadas. También suele ser habitual pedir referencias de dicha
persona a alguna de las empresas para las que ha trabajado con
anterioridad.
Si tras las anteriores comprobaciones no aparece ninguna información
negativa o contradictoria a la ya poseída, se procederá a la firma del
contrato en la modalidad y condiciones que empresa y trabajador
acuerden.
Las pruebas en el proceso de selección
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar
una mejor decisión a la hora de seleccionar al mejor candidato.
101
El proceso de validación de una prueba incluye:
Analizar el puesto
Escoger la prueba
Aplicar la prueba
Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Verificación de datos y referencias en el proceso de selección
Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de
constatar la veracidad de la información suministrada.
Muchos especialistas del área de los recursos humanos desconfían de las
referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los
amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener
cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando
describen aspectos negativos del mismo.
Examen médico en el proceso de selección
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas
razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algún
padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algún tipo de accidente o
lesión. Por ejemplo el caso de un candidato que sufra del corazón y está
optando por una posición donde estará expuesto a un gran estrés.
Decisión de contratar
En esta fase de la selección, se debe comunicar al candidato electo la fecha
de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes
que no fueron seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que
el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.
El reclutamiento y selección es una de las actividades del área de
Recursos Humanos en la Organización.
Este es un proceso estandarizado, con pasos específicos.
Su éxito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como
recursos materiales.
102
Las herramientas a utilizar para evaluar las habilidades y capacidades de
los individuos son diversas y específicas. Contando para ello con test
estandarizados, además de realización de entrevistas.
Los resultados de los test no son buenas o malas en sí mismos, sino que
en conjunto representan un aspecto medible en el individuo, el cual puede
o no adecuarse a los objetivos de la empresa.
El profesional más capacitado para realizar este trabajo es el psicólogo
laboral.
Éste puede pertenecer al personal de planta de la organización o bien,
hacerlo a través de una consultora externa o en forma particular.
El psicólogo informará de sus conclusiones a la empresa, la que
finalmente decidirá cuál es la persona a contratar, lo que le da más
trasparencia al proceso.
Cabe destacar que debido a lo complejo del proceso, sería recomendable
efectuarlo de manera unificada, para así ahorra tiempo y dinero.
Finalmente, un aspecto que no se encontró analizado en ningún sitio de
Internet fue el impacto que tiene en los postulantes no clasificados el no
saber cuál fue el motivo de tal rechazo. Se consideró que este aspecto
sería una interesante área de investigación, ya que podría ser altamente
frustrante para ellos, por las implicancias que tiene, especialmente al
implicar test de personalidad e inteligencia.
103
COMPETENCIA CAPITULO VII
Competencia conceptual Establecer capacidades en la utilización
de técnicas de selección de personal
Competencia actitudinal Conocer acciones de procedimientos de
selección de personal.
Competencia procedimental Establecer herramientas para los
procesos de selección de personal.
104
Capítulo VII
7.1. Técnicas de selección del personal utilizadas en la empresa nacional
La selección del personal en la administración de proyectos está
referida básicamente a la obtención de los recursos humanos. Como en todo
proyecto, es difícil encontrar el personal que cumpla con todos los
requerimientos necesarios y es por esta razón que el equipo de trabajo debe
seleccionar adecuadamente el recurso ya que de aquí depende el buen
desarrollo del proyecto.
Con el fin de explicar el proceso de selección del personal, se prosiguió a
realizar una recolección de información que contiene una serie de técnicas y
métodos para una buena selección del recurso humano. A continuación se
presentan los principales resultados de dicha compilación de datos.
Desde tiempos remotos se puede conocer a través de la historia, que el
hombre hacía selección de sus congéneres por ciertas cualidades; tales
procedimientos selectivos eran desde luego muy rudimentarios. Por ejemplo
en la antigua Roma se prefería para trabajos rudos a los esclavos de color por
su fortaleza. Al paso del tiempo se evoluciona hacia una selección más
adecuada con base en la observación objetiva de las cualidades y
características de los individuos, pero no es sino en los orígenes de la
sicología aplicada, cuando se empiezan a hacer las primeras evaluaciones
psicométricas de los hombres. La sicología aplicada es todo aquel
procedimiento y método utilizado en la aplicación práctica de los resultados y
experiencias proporcionadas proporcionados por la sicología.
La sicotecnia o psicometría
Es la rama de la sicología aplicada, destinada a obtener resultados prácticos de
cuantificaciones en cualquier dominio de la actividad humana. Los medios
selectivos de personas para su empleo pueden destacarse en dos grupos
fundamentales:
Procedimientos tradicionales: Son formas de selección basadas en
la costumbre, dentro de estas se pueden señalar las siguientes:
105
Recomendaciones: Son producto del compadrazgo, la
amistad y las componendas, de ahí que no sea una
adecuada forma de selección.
Cartas de referencia: Inadecuado porque no siempre se
ajustan a la realidad.
Referencias orales: Mejores que las anteriores, se puede
ahondar en determinados aspectos que se deseen conocer.
Impresión personal: La simple apreciación puede ser
errónea, pues basta que intervengan sentimientos
involuntarios de simpatía o antipatía para que la elección sea
ineficaz.
Curriculum Vitae: Presenta dificultad en que la capacidad del
aspirante no es verificada en la práctica.
Entrevista: Se observan muchos rasgos de la personalidad,
pero no se profundiza en aspectos prácticos.
Período de prueba: Efectivo, pero si la admisión fue errónea
se convierte en una pérdida de tiempo para ambas partes.
El procedimiento científico: Consta de un sistema selectivo cuya
parte esencial es la aplicación de pruebas psicotécnicas, a través de
las cuales se logra apreciar al individuo, en lo relativo a su
personalidad, inteligencia, conocimientos y aptitudes. El sistema
selectivo contiene en parte procedimientos tradicionales debidamente
mejorados y tiene la siguiente secuencia:
Reclutamiento de candidatos a través de fuentes apropiadas.
Llenado de solicitud conteniendo la información que necesita
la empresa.
Preparación de la entrevista con base en los datos de la
solicitud.
Realización de la entrevista preparada.
Aplicación del examen adecuado a la labor a desempeñar.
Comprobación de referencias.
Práctica de encuesta socioeconómica.
Examen médico adecuado al puesto.
106
Otra u otras entrevistas si se requiere.
Se hace evidente entonces que este método es superior a los
tradicionales, por cuanto obtiene características esenciales para el
desarrollo de cada tipo de oficio, y no incurre en parámetros poco objetivos
que lleven a errores de selección.
La selección de personal es sin duda uno de los problemas más
significativos que afrontan en la actualidad las organizaciones. Esto debido
a que el recurso humano de una empresa está directamente relacionado
con la productividad o improductividad de la misma. A causa del desborde
de la tasa de desempleo que afecta al país, el número de aspirantes a
cada vacante ha aumentado en forma considerable y por lo tanto el trabajo
de los seleccionadores de personal se hace cada día más dispendioso y
exigente.
Los encargados de esta labor dentro de las organizaciones tienen sobre si
una gran responsabilidad, por esto no pueden caer en los vicios
comúnmente desarrollados en nuestra sociedad, como el compadrazgo,
las componendas y el tráfico de influencias; vicios estos que tienen
sumidos al estado y sus instituciones en una total improductividad, ya que
las personas que laboran en él no tienen las capacidades para desarrollar
eficientemente su trabajo.
La selección de personal debe realizarse mediante un estudio anterior del
cargo que se desea sea ocupado, se debe delimitar la objetividad del
trabajo y las características que debe satisfacer el individuo que vaya a
realizarlo.
Luego de este estudio se debe proceder a emitir información acerca de la
vacante en medios adecuados, si se desea se puede buscar en agencias y
bolsas de empleo, en centros educativos o por traslados y adiestramiento
dentro de la misma empresa. Además se debe tener un estudio acerca del
salario aproximado que se pague en otras empresas para el mismo cargo,
para no caer en excesos o defectos.
Como conclusión, se observa la importancia de la selección de personal a
todo nivel en una organización, ya que la relación trabajador-productividad
107
es directo, una selección irresponsable implica pérdidas tanto económicas
como de tiempo.
Selección del personal según el PMI (project management institute)
El PMI, describe el proceso de selección del personal en forma esquemática,
basado en tres aspectos base (FIG.1), donde el primero se refiere a las
ENTRADAS (Inputs) que apoyan al proceso, en segundo lugar las TÉCNICAS
Y HERRAMIENTAS (Tools and Techniques) que se utilizarán para el
desarrollo del mismo, y por último las SALIDAS (Outputs), que se refieren
específicamente a los resultados obtenidos del proceso de selección.
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ENTRADAS PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
CARACTERÍSTICAS DEL PERSONALPRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO
ENTRADAS PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
CARACTERÍSTICAS DEL PERSONALPRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
NEGOCIACIÓNSELECCIÓN PRELIMINARPROCURAMIENTO (ADQUISICIÓN)
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
NEGOCIACIÓNSELECCIÓN PRELIMINARPROCURAMIENTO (ADQUISICIÓN)
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
ASIGNACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTODIRECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
ASIGNACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTODIRECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
FIGURA 1. ESQUEMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL SEGÚN EL PMI
Entradas al proceso de selección del personal
Plan de administración de personal
Este primer aspecto se refiere principalmente a la descripción de
cuando y cómo se va a distribuir el personal encargado del
proyecto. Esta información se desglosa en un plan de trabajo, el
cual puede ser formal o informal y muy detallado o muy general.
Es importante detallar en este plan los momentos en que van a
participar cada uno de los integrantes del proyecto, y que va a
pasar con estas personas mientras no estén desempeñando
alguna función.
Características del personal
Para que el proceso de selección de personal sea exitoso es
importante tomar en cuenta algunas características de estas
personas como:
Experiencia previa
Interés del personal en participar en el proyecto
La habilidad de trabajar en grupo
Disponibilidad
Técnicas y herramientas para el proceso de selección del personal
Las tres técnicas que menciona el PMI son: Negociación, la selección
preliminar y el procuramiento o adquisición.
a. Negociación
La negociación juega un papel muy importante en la selección del
personal. El equipo director debe de negociar con muchas partes
dentro del proyecto para hacer coincidir el personal que se va a
contratar con los requerimientos necesarios que establece el proyecto.
b. Selección preliminar
Esta técnica se aplica principalmente en proyectos donde los
requerimientos que se piden hacen una selección competitiva. Por lo
que la preselección evita una contratación precipitada y sin
fundamentos.
109
c. Procuramiento
El procuramiento o adquisición es la etapa que prosigue a una
preselección. Esta técnica se aplica en el momento en que hay
seguridad del equipo o personal que se va a seleccionar.
Salidas del proceso de selección del personal
Asignación del personal del proyecto
El equipo del proyecto se ha completado en el momento en que se
haya asignado al personal que trabajará en el mismo. Este personal
puede ser asignado tiempo completo o medio tiempo, dependiendo de
la función que vaya a desempeñar.
Dirección del equipo del proyecto
La dirección del equipo del proyecto formará a los miembros del mismo
y a stakeholders claves. La dirección será formal o informal y detallada
o general, dependiendo de las necesidades del proyecto.
EL PROCESO DE LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante
el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una
serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen
cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los
candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los
departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando
se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
LA CONTRATACIÓN
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre
de contratación. En los departamentos de personal de grandes
dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico.
En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
110
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero
además el proceso de selección tiene importante radical en la
administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada
es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la
organización. (Pablo Bertoli, 2002)
FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN
La selección de personal consiste en un proceso mediante el cual a través del
uso de técnicas adecuadas, determinamos cuáles de entre varias personas
son las más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, para
desempeñar las funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfacción
tanto del propio trabajador como de la empresa que lo contrata (Zona
Empresarial, 2002)
La selección de personal es un proceso integral, el cual está conformado por
los siguientes pasos (FIG. 2):
Análisis y descripción del puesto de trabajo a cubrir.
Elaboración del perfil profesiográfico o profesiograma.
Reclutamiento.
Preselección.
Entrevistas preliminares.
Pruebas.
Entrevista a profundidad.
Redacción de informes de candidatos finalistas.
Entrevista con personal directivo de la empresa. Contratación.
Plan de Acogida.
Integración a la empresa. Socialización.
111
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ELABORACIÓN DEL PERFIL
PROFESIOGRÁFICO
RECLUTAMIENTO (INTERNO/EXTERNO)
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Y PRESELECCIÓN
ENTREVISTAS PRELIMINARES
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
ESPECÍFICAS
ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD
INFORMES DE CANDIDATOS FINALISTAS
ENTREVISTAS FINALES Y DECISIÓN DE CONTRATACIÓN
PLAN DE ACOGIDA: PROCESO DE SOCIALIZACIÓN(SEGUIMIENTO)
EXCLUSIÓN DE CANDIDATOS
EXCLUSIÓN DE CANDIDATOS
EXCLUSIÓN DE CANDIDATOS
FIGURA 2. PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL (FUENTE: ZONA EMPRESARIAL, 2002)
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A CUBRIR
Análisis y descripción del puesto a cubrir
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección
para proceder a la contratación de nuevo personal. La información
que brinda el análisis de puesto proporciona:
La descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los
niveles de desempeño que requiere cada puesto
Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que
permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y
permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma
lógica y ordenada.
Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger.
Estos tres elementos anteriores determinan en gran medida la
efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos
adicionales en el proceso de selección, que también deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las
políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe
toda la actividad. (Bertoli, 2002)
Elaboración del perfil profesiográfico o profesiograma.
La información obtenida en la descripción del puesto nos permitirá
deducir las exigencias y requisitos de la persona que debe cubrir el
puesto o lo que es lo mismo obtener el perfil del candidato idóneo.
“el profesiograma, es el documento en el que se reflejan aquellas
características que debe reunir un candidato que se ha de seleccionar
para cubrir un puesto que previamente tendremos descrito mediante el
correspondiente análisis y descripción del puesto”. (Zona empresarial,
2002)
La información base de este instrumento se detalla en cuatro puntos:
Características específicas: en este apartado se ubicarán aquellas
características que el individuo debe poseer, señalando en este caso
su existencia o su falta. Suelen incluirse en este apartado: edad (no
113
superior a, no inferior a), servicio militar, sexo, lugar de residencia,
permiso de conducir, etc.
Conocimientos: en este apartado se reflejarán los componentes
relacionados con los estudios y aprendizajes recibidos por el individuo
tanto en su fase teórica (enseñanzas recibidas), como en la fase
práctica (experiencia profesionales). Suelen incluirse en este apartado:
formación académica, formación específica relacionada con el puesto,
nivel de idiomas extranjeros, conocimientos de informática. En cuanto
a la experiencia aparecen aspectos tales como: tiempo trabajado,
experiencia en puesto similar, experiencia en dirección de personas,
puestos de trabajo ocupados.
Aptitudes y rasgos de personalidad: aparecerán en dicho apartado
por un lado todas las habilidades o capacidades que el individuo debe
poseer y que le posibilitarán desarrollar con eficacia el trabajo
asignado, y por otro lado aquellos rasgos de personalidad que se
consideran apropiados para permitir un correcto desempeño del
puesto. En el apartado de aptitudes suelen aparecer: nivel de
inteligencia, aptitud verbal, aptitud numérica, aptitud para las relaciones
espaciales, capacidad de análisis, capacidad de síntesis, aptitud
mecánica, razonamiento abstracto, etc. En cuando a rasgos de
personalidad deben aparecer los que se considera que guardan una
relación directa con el futuro desempeño del puesto de trabajo a cubrir.
Aparecen aspectos tales como: control emocional, seguridad en sí
mismo, extroversión, introversión, creatividad, responsabilidad,
liderazgo, etc.
Motivación: se especifican en este apartado aquellas fuerzas
personales que harán que los conocimientos, experiencias, aptitudes y
actitudes que la persona posee se hagan efectivos en la realización del
trabajo que se desarrollará. Se incluirán en este apartado las
motivaciones por: salario, puesto de trabajo, empresa, oportunidades
de promoción, poder, status, etc.
114
La preselección
Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo, en
consecuencia, de un número adecuado de candidatos que satisfagan
los requerimientos del puesto de trabajo que pretendemos cubrir,
comienza la selección propiamente dicha.
La primera fase dentro del proceso de selección, es lo que llamamos
preselección. Esta fase tiene como objeto llegar a una primera
distinción entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados
basado en información fácil de obtener (preselección en base al
currículo y carta de presentación). Se trata de comprobar en primer
lugar que los candidatos que se presentan reúnen las condiciones que
se han exigido en el anuncio de selección (sí lo hemos publicado) o en
el profesiograma del puesto.
La preselección tiene la ventaja de que es rápida y de bajo coste.
Además es necesaria porque a menudo no podemos citar a todos los
candidatos para una entrevista: después de la preselección nos queda
un número limitado de candidatos. La preselección deberá hacerse de
forma meticulosa. Los criterios que en ella se manejan, no son otros
que aquellos que determinan la aptitud definitiva del candidato.
En este contexto hablamos de criterios mínimos, lo cual quiere decir:
las exigencias mínimas que deberán cumplir los candidatos. Las
exigencias que tendrá que cumplir la persona que finalmente
contratemos serán, por lo general, considerablemente más amplias. De
la severidad y el número de criterios de preselección dependerá si nos
quedan más o menos candidatos para la siguiente fase. Menos
candidatos significan menos trabajo pero aumenta el riesgo de que al
final ningún candidato resulte adecuado.
Un posible riesgo que corremos durante la preselección, es que
rechacemos injustificadamente candidatos potencialmente adecuados
en una fase demasiado prematura durante el proceso total de
selección.
115
Cuando el número de candidatos reclutados no sea muy amplio, puede
ser aconsejable dividir los candidatos en tres grupos: adecuados,
eventuales- adecuados e inadecuados.
Razón de selección:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar
las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de
selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros.
Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando
un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección.
Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de
selección.
La razón de selección
Es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de
selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto
de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo (bertoli,
2002).
Realización de pruebas
Una vez definido el colectivo de candidatos de entre los cuales se
seleccionará el que más se adecue al perfil del puesto a cubrir,
iniciamos las distintas pruebas que habrán de determinar dicha
adecuación.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.
Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras
son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de
nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil
medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se
obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es
necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente
costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias (bertoli,
2002).
116
Tipos de pruebas
Una posible forma de clasificar todas las pruebas que se utilizan en los
procesos de selección es en tres grupos: psicotécnicas, específicas y
grupales.
Pruebas psicotécnicas
Son lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo
"test". Los test son instrumentos o herramientas
psicológicas que poseen un valor de diagnóstico y
predicción. Consisten en pruebas normalizadas mediante
las cuales se provoca y registra una muestra de la conducta
de un sujeto que represente su comportamiento habitual o
sus posibilidades de desarrollo en una determinada área o
zona de actuación.
Los test se clasifican en cuatro grandes grupos:
Test de inteligencia. Son pruebas que miden el llamado
"factor g" o inteligencia general y para ello se utiliza
principalmente el razonamiento abstracto, que hoy en día
se considera el predictor más fiable del potencial de
aprendizaje de una persona.
Test de aptitudes. Son los que evalúan las capacidades
o aptitudes necesarias para la realización de tareas
concretas. Pueden presentarse de forma individual para
medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para
medir aptitudes relacionadas con un puesto. Podemos
incluir en este apartado los test de rendimiento que
evalúan principalmente la rapidez y la precisión en la
ejecución de tareas, así como la fatiga. Entre los test de
aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal
(capacidad para comprender conceptos expresados a
través de palabras), aptitud numérica (capacidad para
comprender relaciones numéricas y razonar con material
cuantitativo), razonamiento mecánico, relaciones
espaciales, entre otros.
117
Test de personalidad. Pretenden evaluar el carácter y
temperamento existentes en la persona, resultantes de
procesos biológicos, psicológicos y sociales. Se
relacionan con las actitudes, que a diferencia de las
aptitudes, son rasgos existentes en la persona de más
difícil variación o modificación. A diferencia de los test de
inteligencia y de aptitudes, no suelen tener control de
tiempo para su realización, y su contestación se requiere
con base en preguntas o situaciones a las que el sujeto
evaluado responderá de forma personal (no hay
respuestas buenas ni malas) y sincera (tienen medida de
sinceridad). Como rasgos más habituales que evalúan se
encuentran: la estabilidad emocional, extroversión -
introversión, seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc.
Test proyectivos.
Pretender evaluar igualmente rasgos del carácter de la persona. Se
basan en la presentación al sujeto de estímulos no estructurados
produciéndose al realizarlo, una proyección del mundo interior de la
persona. Tienen más dificultades que los test convencionales por la
complejidad técnica de su interpretación, requiriendo su utilización la
presencia de un técnico bien formado y experimentado. Son test muy
poco utilizados.
La realización de pruebas psicotécnicas en los procesos de selección,
se suele llevar a cabo en una sola sesión "pase de pruebas" y se
emplean en ella todos aquellos test que predicen o miden las aptitudes
y los rasgos más importantes que se precisan para el puesto.
Todo ello se lleva a cabo mediante la preparación de "baterías" o
conjunto pertinentemente combinado de test. Finalmente cabe señalar
que toda presentación de test en pruebas de selección, además de
realizarse por personal cualificado (psicólogos), debe contar sólo con
test que reúnan las condiciones necesarias de validez, fiabilidad y
tipificación.
118
Pruebas específicas
Son pruebas específicas diseñadas para evaluar habilidades
concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un
valor complementario muy importante a las pruebas psicotécnicas y
aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no
encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepción
(pruebas de mecanografía).
Dado que ofrecen un alto grado de validez se deben utilizar
procurando cumplir los siguientes requisitos a la hora de su
creación:
Llevarse a cabo por profesionales tanto de selección de personal
como especialistas en la materia de que se trate, de manera que se
tenga previamente muy claro las funciones que han de exigirse en
los que van a realizar la prueba.
Estandarizarla. Ha de ser igual para todos los participantes en la
totalidad de apartados que intervienen en su realización: formato,
presentación e instrucciones, complementación, forma de
evaluación y baremación de resultados.
Utilizar medios reales. Ha de basarse en la similitud, es decir, si es
posible trasladaremos la forma real del puesto de trabajo a la forma
de la prueba específica que presentamos al candidato, utilizando
medios y condiciones los más similares posibles a las que se dan en
la realidad del puesto de trabajo (sí evaluamos telefonistas, la
prueba se hará con un teléfono real).
Dinámicas de grupo
Es una técnica de evaluación psicológica utilizada en selección de
personal que sitúa a los sujetos o candidatos en interacción, con el
fin de producir conductas observables que propicien la
diferenciación y evaluación de rasgos actitudinales en los mismos.
Dichos rasgos actitudinales deben considerarse necesarios o
apropiados para un eficaz desempeño de las funciones propias del
puesto de trabajo que tratamos de cubrir.
119
Las dinámicas de grupo, se diferencia de los test y de las
entrevistas de selección, en que en ellas se evalúa al candidato en
una dimensión social, lo cual da una gran riqueza de información
complementaria a las demás pruebas utilizadas. Es una prueba muy
utilizada para la selección de puestos de trabajo que requieren
trabajar en equipo, contacto y relación con compañeros o con
público, etc.
Pruebas profesionales.
Estas pruebas pretenden simular las condiciones reales de trabajo de
un determinado puesto. Debemos aplicarlas teniendo en cuenta una
serie de baremos mínimos que sean relevantes y estén relacionados
con el desempeño de la tarea a cubrir.
En este tipo de pruebas, no solamente se evalúa el resultado de la
prueba, sino el procedimiento y el tiempo que el candidato ha utilizado
para la resolución de la misma.
Los in-basket: prueba dirigida a procesos de selección para
profesionales cualificados o directivos. Partiendo de un caso
ficticio, el candidato es nombrado director de la empresa. Se le
sitúa en la mesa de un despacho con una bandeja de asuntos
pendientes repleta de documentos: presupuestos, notas,
reuniones, previsiones entre otros. El candidato debe resolver
esta situación bien personalmente o delegando en otros
supuestos empleados. El seleccionador valorará tanto el
proceso empleado como el resultado obtenido
Assessment center: estos tipos de pruebas están diseñadas
para cubrir puestos directivos y para profesionales de gran
calificación. No es recomendada para otros puestos, ya que es
una prueba que representa una gran inversión económica y de
tiempo.
Se trata de evaluar las habilidades que poseen los candidatos
para un determinado puesto. Habilidades que tendrán que
demostrar durante varios días y generalmente en un lugar
determinado. No podemos hablar de un assessment center
120
específico, ya que cada organización amolda las pruebas a sus
necesidades, pero casi siempre nos vamos a encontrar con las
siguientes técnicas:
A diferencia de otras pruebas, aquí incluso los candidatos toman
decisiones sobre las personas que son más válidas para el
puesto. Lógicamente, son los seleccionadores los que toman la
decisión final.
Pruebas grafológicas:
Esta prueba se puede adoptar tanto en la fase de selección como en la
de preselección. Se le pide al candidato que escriba o bien su currículo
u otro documento para analizar sus principales rasgos de personalidad
a través del escrito. Los resultados no se pueden disfrazar ni modificar
sin que ello resulte notorio para un grafólogo.
Un estudio grafológico nos permite obtener información a nivel
aptitudinal, actitudes y comportamientos sociales, integración social,
rendimiento, etc. Asimismo, permite detectar predisposiciones de
conductas dudosas o desleales.
Los exámenes de conocimientos: suelen ser más utilizados en los
procesos de selección de empleo público. Se realiza un examen o bien
sobre un temario ya dado o sobre una serie de conocimientos que el
candidato va a tener que desempeñar en el puesto de trabajo.
Aspectos importantes en el proceso de selección del personal.
El aspecto ético en el proceso de selección
Dado el papel central que desempeñan los especialistas de
personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo
importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción
poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores
especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones
y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica
similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también
de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe
recordar que una contratación obtenida mediante un soborno
121
introduce a la organización a una persona que no solamente no
será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de
personal, sino que también se referirá al administrador con el
desprecio que merece un funcionario corrupto
Desafíos de la organización en el proceso de selección
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un
medio para que la organización logre sus objetivos. La
empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas
que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos
elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la
selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor
cuando se impongan pautas claras, propias de la
circunstancia específica en que se desempeña, y que
contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía,
sino también al bienestar general de la comunidad.
Sería un mejor interés de una empresa planear políticas
flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores
diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la
administración de recursos humanos enfrenta en este campo
uno de los retos más significativos de su actividad y las
empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques
más sociales y humanos a sus políticas de selección.
Verificación de datos y referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre
el candidato recurren a la verificación de datos y a las
referencias. Son muchos los profesionales que muestran un
gran escepticismo con respecto a las referencias personales,
la objetividad de estos informes resulta discutible. Las
referencias laborales difieren de las personales en que
describen la trayectoria del solicitante en el campo del
trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas
referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser
totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir
122
incluso en prácticas tan condenables como la comunicación
de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito
de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una
técnica depurada que depende en gran medida de dos
hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los
informes que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el
hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
Resultados y retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el
nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la
selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es
que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo
desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye
la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a
cabo en forma adecuada
Un modelo de selección
Terry y franklin (1987), en su libro “principios de
administración”, plantea un modelo de selección que tiene el
siguiente formato:
123
Donde el proceso de selección, parte del reclutamiento de
distintas fuentes. Luego se realizan las evaluaciones o
pruebas a través distintos medios, como entrevistas, tesas,
observaciones, entre otros. En estas evaluaciones se pueden
ir eliminando a los participantes.
124
Por medio de:
Datos BiográficosEntrevistasObservacionesTests
Selección
Otras empresas
Empleados actuales
AnunciosGraduados de Universidades
Agencias de empleo
RECLUTAMIENTO
Evaluación de Habilidad
Evaluación Social
Reporte Integrado
Rechazo
Desarrollo
Carrera en Administración
Evaluación de Personalidad
BIBLIOGRAFÍA
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http://unamosapuntes3.tripod.com/user/rechuma/tesiszully.htm. (8 de noviembre,
2002)
Selección de personal en instituciones.
http://galeon.hispavista.com/pcazau/resps_barr.htm(7 de noviembre, 2002)
Reclutamiento. http://server2.southlink.com.ar/vap/reclutamiento.htm(7 de
noviembre, 2002)
La Entrevista de Selección de Personal vista desde dos enfoques
Investigación al día. (8 de noviembre, 2002)
Selección de personal. Técnicas de Selección (9 de noviembre, 2002)
Los test y la búsqueda de empleo.
http://www.psicolink.com/_test/test_empleo.asp(9 de noviembre, 2002)
Grafología. http://www.geocities.com/t4785/grafologialaboral.html (6 de
noviembre, 2002)
La selección de personal. http://www.psicolink.com/laboral_instituc.asp(6 de
noviembre, 2002)
Planeación y reclutamiento de recursos humanos.
http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/tareas/administracion/recursoshuma
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Bertoli. 2002. Artículo: Selección del Personal.
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Labixia. 2002. Artículo: Pruebas para la selección de Personal. Miragem.
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IICA. San José. Costa Rica.
Project Management Institute (PMI). 1996. A guide to the Project Management
Body of Knowledge. USA.
Terry y Franklin. 1987. Principios de Administración. Compañía Editorial
Continental. D.F. México.
ZONA EMPRESARIAL, 2002. Artículo: Selección del Personal.
125
ANEXOS
126
127
Ecosistema de las empresasEcosistema de las empresas
MisiónVisión
ObjetivosEstrategias
Definición y optimización de
procesosPolíticasMétricas
Sistemas integrales
Arquitectura tecnológica
sólida
ComunicaciónCapacitaciónRecompensaAlineación
organizacional
Recursos humanosRecursos
materialesRecursos
financieros
Procesos IT Gente Recursos
Visión- estrategia
IT Gente Recursos
Visión- estrategia
Procesos Gente Recursos
Visión- estrategia
Procesos IT Recursos
Visión- estrategia
Procesos IT Gente
Procesos IT Gente Recursos Estado idealVisión-
estrategia
Confusión
Desorden y ansiedad
Ineficiencia
Resistencia y desgaste
Frustración
128
¿Como hacer gestión de talento?¿Como hacer gestión de talento?
ReclutamientoReclutamiento Contingent StaffingContingent Staffing
Gestión de CompetenciesGestión de Competencies
Entrenamientoy desarrollo
Entrenamientoy desarrollo EvaluaciónEvaluaciónGestión de
DesempeñoGestión deDesempeño CompensaciónCompensación Planes
De successionPlanes
De succession
Atraer
Desarrollar
Recompensary
Retener
Comunicar estratégias corporativas y visiblidad 360°de capacidades y necesidades Lograr una mejor alineación con las metas de la organización Mejor entendimiento por parte del personal de cómo sus esfuerzos contribuyen directamente a los éxitos de la compañía
Ciclo de vida de gestión de talento
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Modelo de MadurezAdministración del desempeño del recurso humanoModelo de MadurezAdministración del desempeño del recurso humano
Anual Puntos en el tiempo
Frecuente Frecuente Continuo
Gerente y RH Empleado, Gerente y RH
Empleado, gerente, RH y organización
Empleado, gerente, RH y organización
Empleado, gerente, RH, organización – cross-functional
De palabra o papel
Automatizado, Flujo de aprobación
Automatizado, Flujo de autorización, múltiples inputs
Automatizado, Flujo de autorización, múltiples inputs
Automatizado, Flujo de autorización, múltiples inputs
Compensación
CompensaciónFijación de objetivos
CompensaciónFijación de Objetivos, Aprendizaje y Desarrollo
Compensación, Fijación de objetivos, aprendizaje, desarrollo, competencias, y sucesión
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Frecuencia
Alineación
Automatización
Integración
Estática Unilateral
Automatizada Bilateral
Centrada en Objetivos
Multilateral
Centrada en DesarrolloMultilateral
Dinámica Universal
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