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Manuales docentes de Turismo

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Habilidades directivas y Recursos HumanosSantiago Melin Gonzlez

2007

COLECCIN: Manuales docentes de TurismoN 26 - HABILIDADESDIRECTIVAS Y

RECURSOS HUMANOS

del texto: Santiago Melin Gonzlez de la edicin:Vicerrectorado de Ordenacin Acadmica y Espacio Europeo de Educacin Superior

UNIVERSIDAD

DE

LAS PALMAS

DE

GRAN CANARIA

Primera edicin, 2007

Maquetacin y diseo:SERVICIODE

PUBLICACIONES Y DIFUSIN CIENTFICA DE

LA

UNIVERSIDAD

DE

LAS PALMAS

DE

GRAN CANARIA

ISBN 13: 978-84-96131-25-5 Depsito Legal: GC 356-2007

Impresin:SERVICIODE

REPROGRAFA, ENCUADERNACIN Y AUTOEDICIN

DE LA

ULPGC

Impreso en Espaa. Printed in Spain

Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita de los titulares del Copyright, bajo las sanciones establecidas por las leyes, la reproduccin parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico.

ndicePRESENTACIN ............................................................................................................................................9 GUA ACADMICA ......................................................................................................................................11 PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA ..........................................................................................................11 OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA ............................................................................................11 CONTENIDOS................................................................................................................................................12 Mdulo 1. Introduccin a la Direccin de Recursos Humanos y Organizacin y Planificacin de RRHH ........................................................................................................................................12 Mdulo 2. Seleccin, Contratacin y Flexibilidad en la gestin de RRHH ....................................13 Mdulo 3. Orientacin, Formacin y el Desarrollo Profesional ......................................................14 Mdulo 4. Evaluacin del rendimiento y Compensacin ..................................................................14 Mdulo 5. Habilidades directivas de los mandos..................................................................................15 ESTRATEGIAS DIDCTICAS ..........................................................................................................................16 MATERIAL DIDCTICO ................................................................................................................................16 BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................................................17 EVALUACIN ................................................................................................................................................17 MDULO 1. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE RRHH ......................................................................................................19 PRESENTACIN ............................................................................................................................................21 OBJETIVOS ....................................................................................................................................................21 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................22 EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS ............................................................................................................22 1. Introduccin a la direccin de RRHH (en adelante DRRHH)......................................................22 2. Conocimientos necesarios y carcter contingencial de la DRRHH ..............................................24 3. La planificacin de RRHH ..................................................................................................................24 4. La valoracin del presente en la planificacin de RRHH ..............................................................25 4.1. El inventario de RRHH................................................................................................................26 4.2. El inventario de puestos ..............................................................................................................30 5. La valoracin del futuro en la planificacin de RRHH ..................................................................36HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS

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ACTIVIDADES................................................................................................................................................38 BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................................................39 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN ............................................................................................................40 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN............................................................................41 MDULO 2. SELECCIN, CONTRATACIN Y FLEXIBILIDAD EN LA GESTIN DE RRHH..............43 PRESENTACIN ............................................................................................................................................45 OBJETIVOS ....................................................................................................................................................45 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................46 EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS ............................................................................................................46 1. Introduccin la seleccin de personal ................................................................................................46 2. El reclutamiento ....................................................................................................................................48 3. Los cuestionarios de datos biogrficos ..............................................................................................53 4. La entrevista inicial o de preseleccin ................................................................................................55 5. Las pruebas de conocimientos ............................................................................................................56 6. Los tests ..................................................................................................................................................56 7. La entrevista de seleccin ....................................................................................................................59 8. La verificacin de referencias ..............................................................................................................62 9. Examen mdico, entrevista con el responsable de lnea y decisin final ....................................63 10. La contratacin ....................................................................................................................................64 11. Flexibilidad en la gestin de RRHH ................................................................................................65 11.1. Flexibilidad en el tiempo de trabajo ........................................................................................66 11.2. Flexibilidad en la relacin empresa-trabajador ......................................................................68 11.3. Flexibilidad en el centro de trabajo ..........................................................................................71 11.4. Flexibilidad en el puesto ............................................................................................................72 ACTIVIDADES................................................................................................................................................74 BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................................................75 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN ............................................................................................................76 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN............................................................................77 MDULO 3. ORIENTACIN, FORMACIN Y EL DESARROLLO PROFESIONAL ................................79 PRESENTACIN ............................................................................................................................................81 OBJETIVOS ....................................................................................................................................................81 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................82 EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS ............................................................................................................82 1. El proceso de orientacin ....................................................................................................................82 2. Posibles errores en la orientacin y recomendaciones para evitarlos ..........................................84 3. La formacin: concepto y objetivos ..................................................................................................84 4. El plan de formacin en la empresa ..................................................................................................866HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS

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5. El desarrollo profesional ......................................................................................................................93 6. La planificacin de carreras..................................................................................................................94 7. Etapas de la planificacin de carreras ................................................................................................95 ACTIVIDADES................................................................................................................................................98 BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................................................99 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN ..........................................................................................................100 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN ........................................................................101 MDULO 4. EVALUACIN DEL RENDIMIENTO Y COMPENSACIN ................................................103 PRESENTACIN ..........................................................................................................................................105 OBJETIVOS ..................................................................................................................................................105 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ..............................................................................................................106 EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS..........................................................................................................106 1. La evaluacin del rendimiento ..........................................................................................................106 2. Los evaluadores....................................................................................................................................107 3. Identificacin de las dimensiones del rendimiento y mtodos de evaluacin ..........................110 4. La gestin del rendimiento ................................................................................................................115 5. Errores en la entrevista de evaluacin..............................................................................................117 6. Caractersticas de los buenos sistemas de evaluacin del rendimiento ......................................118 7. La compensacin ................................................................................................................................118 8. La equidad retributiva ........................................................................................................................119 9. Retribucin basada en el rendimiento ..............................................................................................126 10. Tipos de planes de incentivos..........................................................................................................126 11. Problemas de los sistemas de incentivos ......................................................................................129 ACTIVIDADES ............................................................................................................................................131 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................132 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN ..........................................................................................................133 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN ........................................................................134 Mdulo 5. HABILIDADES DIRECTIVAS DE LOS MANDOS ................................................................135 PRESENTACIN ..........................................................................................................................................137 OBJETIVOS ..................................................................................................................................................137 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ..............................................................................................................138 EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS..........................................................................................................138 1. Importancia de las habilidades directivas ........................................................................................138 2. La percepcin de los dems ..............................................................................................................139 3. La comunicacin..................................................................................................................................141 4. Habilidades para comunicar ..............................................................................................................142 5. Los estilos de direccin ......................................................................................................................145HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS

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ACTIVIDADES ............................................................................................................................................151 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................152 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN ..........................................................................................................153 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN ........................................................................154

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PresentacinHace mil aos se fundaron las primeras universidades en Europa y algunas de ellas an perduran, demostrando su capacidad de pervivencia y adaptacin a lo largo del tiempo. La Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, sin embargo, no es una institucin de enseanza superior que hunda sus races en el Medievo. Desde su creacin en 1989, la ULPGC se ha convertdio en una universidad pblica consolidada, en cuyas aulas se pueden estudiar todas las grandes reas del saber, como muestra la amplia oferta acadmica de ttulos de grado, posgrado y doctorado. La relativa juventud de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria le ha permitido avanzar con paso decidido en la implantacin de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC). Mientras otras universidades espaolas con mayor tradicin an no han hecho ms que tmidos avances en la incoporacin de las TIC como apoyo a la enseanza presencial, nuestra Universidad, desde hace ya varios aos, no slo ha apostado por su utilizacin, sino que incluso, ha sabido aprovechar estos progresos tecnolgicos para ofertar algunas enseanzas en modo no presencial. El resultado es ya bien conocido por los cientos de estudiantes, tanto nacionales como extranjeros, que estn cursando algunas de las titulaciones oficiales que la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria oferta a travs de su Estructura de Teleformacin. En la actualidad, la ULPGC oferta cinco titulaciones oficiales en la modalidad no presencial, que han permitido acercar a nuestra Universidad a aquellos estudiantes que, por razones geogrficas o por falta disponibilidad horaria, no pueden acercarse de forma presencial a nuestras aulas. Paralelamente, se ha ido incrementado la oferta de estudios de posgrado y los ttulos propios, tambin en la modalidad de enseanza no presencial. A pesar de los avances tecnolgicos en el acceso a la informacin por parte de los estudiantes, somos conscientes de que los manuales y las guas docentes constituyen una pieza clave en el sistema de enseanza universitaria no presencial. Nuestra Universidad ha sabido apostar por la edicin de estos materiales didcticos, realizados por los expertos universitarios que imparten estas materias en el Campus Virtual de la ULPGC. No quiero dejar pasar la oportunidad para agradecer a sus autores la profesionalidad y el empeo que han puesto en la realizacin de estas obras. Nadie puede asegurar cuntas de las universidades actuales pervivirn, no ya dentro de mil aos, sino siquiera dentro de unas decenas de aos. Pero no me cabe la menor duda de que, en el inmediato futuro que nos aguarda, aquellas instituciones universitarias que no sepan rentabilizar la utilizacin de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin, pueden comprometer seriamente su desarrollo inmediato. En este sentido, desde la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, podemos sentirnos satisfechos por el trabajo realizado hasta la fecha, aunque somos conscientes de que el camino por recorrer en los prximos aos es prometedor. Jos Regidor Garca RectorHABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS

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Gua acadmicaPRESENTACIN DE LA ASIGNATURA Habilidades directivas y recursos humanos es una asignatura cuatrimestral optativa del tercer curso de la especialidad Administracin Hotelera. El contenido de la misma se centra en todo lo relacionado con la direccin del personal en las empresas del sector turstico. Como todos sabemos, muchas de las organizaciones dedicadas a las actividades tursticas son intensivas en el empleo de mano de obra y, adems, los servicios estn estrechamente ligados a la labor de las personas, por lo que la correcta gestin del capital humano es fundamental para el xito de estas empresas. Por otra parte, no hay que olvidar que, hoy en da, las empresas tienden a adoptar estrategias basadas en la diferenciacin y la calidad y, en ambas, el papel de los recursos humanos (en adelante RRHH) es fundamental. La correcta direccin del personal es algo que nadie se atreve a cuestionar como funcin directiva a practicar en la gestin de empresas. Ya en el sector turstico, concretamente y a modo de ejemplo, la cualificacin y motivacin del personal son requisitos exigidos por los clientes que podramos escuchar en cualquier conversacin informal en, por ejemplo, un establecimiento hotelero. Es algo que se percibe inmediatamente y los clientes son cada vez ms expertos en la calidad de los servicios. Es lgico que los estudiantes de la Diplomatura en Turismo reciban formacin en direccin de RRHH. El plan de estudios est diseado para que, si no inmediatamente s con el paso del tiempo, ocupen puestos de responsabilidad, por lo que su currculum estara incompleto si no estudiaran y debatieran los temas que se proponen en esta asignatura. La sociedad y el mundo empresarial es cada vez ms exigente con la formacin y las capacidades de los titulados universitarios, por lo que hay que satisfacer esas demandas de competencias en los planes de estudio. La asignatura est estructurada en cinco mdulos. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA Entre otros, destacamos los siguientes objetivos: Aprender las prcticas de RRHH que tienen como objeto la incorporacin de personas a la empresa y lo que conllevan las mismas. Aprender las prcticas de RRHH que tienen como objeto capacitar a los trabajadores.

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Aprender las prcticas de RRHH que tienen como objeto evaluar e incentivar a los trabajadores. Aprender habilidades relacionadas con la direccin de personas caractersticas de los puestos de mando. CONTENIDOS Los contenidos para alcanzar los objetivos antes sealados estn estructurados en los siguientes cinco mdulos, que describimos de manera breve. Mdulo 1. Introduccin a la Direccin de Recursos Humanos y organizacin y planificacin de RRHH. Mdulo 2. Seleccin, contratacin y flexibilidad en la gestin de RRHH. Mdulo 3. Orientacin, formacin y el desarrollo profesional. Mdulo 4. Evaluacin del rendimiento y compensacin. Mdulo 5. Habilidades directivas de los mandos. MDULO 1. INTRODUCCIN PLANIFICACIN DE RRHHA LA

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ORGANIZACIN

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En este mdulo se hace una presentacin introductoria de la DRRHH y se tratan aspectos generales y globales sobre la misma, como las prcticas que comprende, el departamento de RRHH y lo conocimientos que requiere. Seguidamente se pasa a explicar una funcin que condiciona al resto de prcticas de RRHH: la planificacin de RRHH. Se exponen todas las tareas que la planificacin de personal implica, desde el anlisis de los puestos de trabajo y el inventario de RRHH hasta la previsin futura de necesidades de personal. Entre los objetivos a lograr con este mdulo destacamos: Conocer las prcticas de RRHH. Saber la variada procedencia de los conocimientos que requiere este rea. Aprender la funcin de staff y responsabilidad de lnea de la DRRHH. Saber en qu consiste la planificacin de RRHH. Aprender a analizar un puesto de trabajo. Saber en qu consiste el inventario de RRHH. Saber qu es el absentismo, qu lo puede causar y cmo se calcula. Saber que es la rotacin, qu la puede causar y cmo se calcula. Aprender qu variables y aspectos considerar para prever las necesidades futuras de RRHH. Partiendo de estos objetivos, los contenidos de este mdulo se estructuran de la siguiente manera: 1. Introduccin a la direccin de RRHH (en adelante DRRHH). 2. Conocimientos necesarios y carcter contingencial de la DRRHH. 3. La planificacin de RRHH.

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4. La valoracin del presente en la planificacin de RRHH. 4.1. El inventario de RRHH. 4.2. El inventario de puestos. 5. La valoracin del futuro en la planificacin de RRHH. MDULO 2. SELECCIN, CONTRATACIN Y FLEXIBILIDAD EN LA GESTIN DE RRHH Esta unidad trata todo lo relacionado con la incorporacin de personas a las empresas. Se comienza exponiendo las diferentes tcnicas de seleccin para posteriormente pasar a explicar brevemente la contratacin laboral y finalizar con las diferentes formas de flexibilidad en gestin de RRHH. Entre los objetivos a lograr destacamos: Aprender a elaborar un anuncio de reclutamiento. Conocer las diferentes vas para reclutar personal. Saber qu datos deben solicitarse en las solicitudes de empleo. Saber cundo deben aplicarse la entrevista de preseleccin, las pruebas de conocimientos y los tests. Saber disear una prueba de simulacin de conocimientos. Saber cmo se hace una entrevista de preseleccin. Conocer las principales formas de contratacin laboral. Saber cules son los distintos tipos de flexibilidad y las vas para lograrlos. Partiendo de estos objetivos, los contenidos de este mdulo se estructuran de la siguiente manera: 1. Introduccin la seleccin de personal. 2. El reclutamiento. 3. Los cuestionarios de datos biogrficos. 4. La entrevista inicial o de preseleccin. 5. Las pruebas de conocimientos. 6. Los tests. 7. La entrevista de seleccin. 8. La verificacin de referencias. 9. Examen mdico, entrevista con el responsable de lnea y decisin final. 10. La contratacin. 11. Flexibilidad en la gestin de RRHH. 11.1. Flexibilidad en el tiempo de trabajo. 11.2. Flexibilidad en la relacin empresa-trabajador. 11.3. Flexibilidad en el centro de trabajo. 11.4. Flexibilidad en el puesto.

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MDULO 3. ORIENTACIN, FORMACIN Y EL DESARROLLO PROFESIONAL Este mdulo trata las prcticas que tienen como objetivo la formacin y el desarrollo profesional de los trabajadores de la empresa. Dos tipos de formacin especficas son la orientacin, para trabajadores recin incorporados, y el desarrollo profesional, para personas con potencial de promocin. Entre los objetivos a lograr destacamos: Saber disear un programa de orientacin. Saber cmo se diagnostican las necesidades de formacin. Aprender a disear un plan de formacin. Aprender a disear un sistema de evaluacin de la formacin. Saber cmo se puede desarrollar a los trabajadores. Conocer las posibles formas de evaluar el potencial. Partiendo de estos objetivos, los contenidos de este mdulo se estructuran de la siguiente manera: 1. El proceso de orientacin. 2. Posibles errores en la orientacin y recomendaciones para evitarlos. 3. La formacin: concepto y objetivos. 4. El plan de formacin en la empresa. 5. El desarrollo profesional. 6. La planificacin de carreras. 7. Etapas de la planificacin de carreras. MDULO 4. EVALUACIN DEL RENDIMIENTO Y COMPENSACIN La evaluacin de la conducta y del rendimiento de los trabajadores es una actividad que, de manera formal, est cada vez ms presente en las empresas. En este captulo se presentan las distintas posibilidades, en cuanto a mtodos y evaluadores, que esta prctica de RRHH puede adoptar. La otra parte de la unidad se dedica a una funcin muy relacionada con la evaluacin del rendimiento: la compensacin o retribucin. Se analizan los requisitos que debe cumplir la retribucin en las organizaciones y se estudian los sistemas de incentivos como herramienta de reconocimiento y de estmulo del rendimiento. Entre los objetivos a lograr destacamos: Conocer los distintos mtodos de evaluacin del rendimiento. Aprender a elaborar conductas como factores representativos del rendimiento. Saber definir objetivos de rendimiento. Conocer las ventajas e inconvenientes de los mtodos de evaluacin del rendimiento. Conocer los elementos de retribucin. Dominar los distintos conceptos de equidad retributiva.

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Saber en qu consisten los mtodos de valoracin de puestos. Saber definir incentivos. Partiendo de estos objetivos, los contenidos de este mdulo se estructuran de la siguiente manera: 1. La evaluacin del rendimiento. 2. Los evaluadores. 3. Identificacin de las dimensiones del rendimiento y mtodos de evaluacin. 4. La gestin del rendimiento. 5. Errores en la entrevista de evaluacin. 6. Caractersticas de los buenos sistemas de evaluacin del rendimiento. 7. La compensacin. 8. La equidad retributiva. 9. Retribucin basada en el rendimiento. 10. Tipos de planes de incentivos. 11. Problemas de los sistemas de incentivos. MDULO 5. HABILIDADES DIRECTIVAS DE LOS MANDOS Este ltimo mdulo est destinado a las principales habilidades que deben tener en cuenta las personas que ocupan cargos que implican dirigir a otros trabajadores. Se estudiar desde las distorsiones que pueden producirse en la percepcin, y que determinan como se piensa y acta, hasta las habilidades para comunicarse con los dems. Finalmente se trata un tema complejo, el de los estilos de direccin y las conductas directivas de los lderes. Entre los objetivos a lograr destacamos: Conocer los factores que condicionan la percepcin en las personas. Saber escoger el canal adecuado para comunicar en funcin del mensaje. Aprender habilidades para comunicarse mejor con los dems. Conocer los diferentes modelos sobre liderazgo o estilos de direccin. Extraer las utilidades prcticas de las diferentes propuestas sobre liderazgo. Partiendo de estos objetivos, los contenidos de este mdulo se estructuran de la siguiente manera: 1. Importancia de las habilidades directivas. 2. La percepcin de los dems. 3. La comunicacin. 4. Habilidades para comunicar. 5. Los estilos de direccin.

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ESTRATEGIAS DIDCTICAS La mayora de la formacin en gestin de empresas tiene la clsica doble vertiente terico-prctica. Sin conocimientos no se puede practicar correctamente, de manera que es necesario previamente adquirir contenidos ya probados en este campo. As, en este manual se recogen los contenidos que se considera necesario que posean los estudiantes para abordar tareas relacionadas con la direccin de las personas. Tambin se ilustran con ejemplos, con el fin de facilitar su comprensin y situacin en un contexto profesional. Ya en la docencia en s, tanto con las actividades que se marcarn como con la realizacin de casos prcticos, se buscar la aplicacin prctica de estos conocimientos. En cualquier caso, el estudiante, a estas alturas de su carrera, ya habr estudiado algunos conceptos relacionados con la direccin de RRHH en otras asignaturas, por lo que sabr que cualquier departamento se basa en el trabajo que desarrollan sus miembros y no le costar ver la aplicabilidad de lo que aqu se expone. An as, no hay mejor forma de aclarar las cosas que preguntando y para eso contamos con diversas opciones: foros de debate, tutoras on line y presenciales, que permiten profundizar en lo expuesto en este manual. A parte, cada mdulo cuenta con una serie de preguntas de autoevaluacin con el objetivo de guiar al estudiante sobre su comprensin de la materia estudiada. El desarrollo de lo mdulos atiende a un esquema comn de procedimiento, de modo que el alumno puede orientarse fcilmente a lo largo de cada tema y en la relacin de ste con otro dentro de la misma asignatura. Dicho esquema est sustentado en los siguientes apartados: Caractersticas y presentacin del mdulo. Objetivos del mdulo. Esquema de contenidos del mdulo. Contenidos tericos. Bibliografa recomendada de consulta. Ejercicios prcticos. Ejercicios de autoevaluacin. MATERIAL DIDCTICO El primer conjunto de material asociado a esta asignatura est constituido por el manual didctico elaborado ex-profeso para esta asignatura, sin que en ningn caso se pretenda ofrecer un texto definitivo que limite el desarrollo de las conclusiones e intereses propios del alumno/a a medida que vaya comprendiendo los diferentes aspectos. Aunque se recomienda su consulta, dada su sntesis y ejemplificacin de casos, sta es opcional y, si bien podr hacer falta para la realizacin de las prcticas, puede estudiarse la asignatura con una exposicin de contenidos independiente a ste; si bien ello no garantizara el alcance de los conocimientos mnimos de acuerdo a los objetivos planteados. Ocasionalmente, podrn aadirse otros tipos de material didctico vinculado a ciertos apartados especficos.

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BIBLIOGRAFA A parte de este manual se recomiendan los siguientes textos, disponibles en la Biblioteca Universitaria de la ULPGC, que tratan sobre contenidos similares a los aqu expuestos. Su lectura permite complementar la materia de esta asignatura. Gomez-Mejia, L. R, Balkin. D. B. y Cardy, R. L. (2001). Direccin y gestin de recursos humanos. Madrid: Prentice Hall. Dolan, S., Schuler, R. S. y Valle Cabrera, R., Jackson S. E. y (2003). La gestin de los recursos humanos: preparando profesionales para el siglo XXI. Madrid: McGraw-Hill. Tambin, a modo de ilustracin, se puede consultar la revista Capital Humano, disponible en nuestra Biblioteca Universitaria. Esta revista de corte profesional puede servir para conocer ejemplos reales relacionados con la direccin de RRHH. EVALUACIN La evaluacin de la asignatura incluye la realizacin de trabajos prcticos, la participacin en las actividades en lnea (foros de discusin, charlas, aportaciones, iniciativas y propuestas del alumnado) y una prueba escrita presencial: Parte I. La participacin en las actividades en lnea y la realizacin de las tareas programadas aporta el 40% de la nota final y se evaluar a partir de la participacin en las actividades en lnea y la realizacin de los trabajos previstos. La nota oscila entre 0 y 4. Ser necesario obtener una nota mnima de 2 puntos para superar esta parte de la asignatura. Parte II. La parte terica de la asignatura aporta el 60% de la nota final y se evaluar mediante una prueba escrita que consta de 30 preguntas de respuesta mltiple. La nota del examen oscila entre 0 y 6. La nota mnima necesaria para superar esta parte de la asignatura es de 3 puntos. La asignatura se considera superada cuando el estudiante ha conseguido los mnimos necesarios (2 puntos en la parte I y 3 puntos en la parte II). La nota final consiste, superados los mnimos sealados anteriormente, en la suma de las puntaciones de la parte I y de la parte II.

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Mdulo 1Introduccin a la Direccin de Recursos Humanos y organizacin y planificacin de RRHH

PRESENTACIN Unidad didctica introductoria a los contenidos de la asignatura y a la funcin directiva de la DRRHH. Es el momento tambin para estudiar una funcin que influye en el resto de prcticas de RRHH: la planificacin de personal. OBJETIVOS En este mdulo se hace una presentacin introductoria de la DRRHH y se tratan aspectos generales y globales sobre la misma, como las prcticas que comprende, el departamento de RRHH y lo conocimientos que requiere. Seguidamente se pasa a explicar una funcin que condiciona al resto de prcticas de RRHH: la planificacin de RRHH. Se exponen todas las tareas que la planificacin de personal implica, desde el anlisis de los puestos de trabajo y el inventario de RRHH hasta la previsin futura e necesidades de personal. Entre los objetivos a lograr con este mdulo destacamos: Conocer las prcticas de RRHH. Saber la variada procedencia de los conocimientos que requiere este rea. Aprender la funcin de staff y responsabilidad de lnea da DRRHH. Saber en qu consiste la planificacin de RRHH. Aprender a analizar un puesto de trabajo. Saber en qu consiste el inventario de RRHH. Saber qu es el absentismo, qu lo puede causar y cmo se calcula. Saber que es la rotacin, qu la puede causar y cmo se calcula. Aprender qu variables y aspectos considerar para prever las necesidades futuras de RRHH.

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ESQUEMA DE CONTENIDOS

EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS 1. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE RRHH (EN ADELANTE DRRHH)Mdulo 1

La DRRHH es un rea directiva de las organizaciones cuyo objetivo ltimo consiste en proporcionar las competencias o capacidades de RRHH que la organizacin necesita para alcanzar sus objetivos. Es decir, debe garantizar en todo momento que los RRHH tienen las caractersticas necesarias para que su comportamiento contribuya positivamente a los objetivos que la empresa se plantea. Para ello emplea una serie de prcticas de RRHH que se recogen en el cuadro 1. En la misma se han clasificado estas prcticas teniendo en cuenta en qu fase del proceso (aportacin, mantenimiento, desarrollo o reduccin) participan y cul es su objetivo particular. Cuadro 1. Prcticas de RRHH

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Introduccin a la Direccin de Recursos Humanos y organizacin y planificacin de RRHH

Cuadro 1. Prcticas de RRHH (continuacin)

Fuente: Adaptado de Chiavenato (2000).

De esta forma, las prcticas de seleccin y formacin del personal intentan proporcionar RRHH con las capacidades que la empresa necesita. As, si bien la seleccin acude al mercado laboral en bsqueda de estas competencias o capacidades, la formacin dota al personal propio de las mismas. La compensacin o retribucin busca incentivar al personal por el trabajo realizado, de manera que no se marche a la competencia, asegurando que durante su estancia en la empresa se sienta motivado por realizar su cometido. Y as sucesivamente. No obstante, esto que parece sencillo se complica en la prctica debido a que la DRRHH tiene una faceta doble que a veces resulta difcil compaginar. Por una parte, se encuentran los departamentos de RRHH y, por otra, los responsables de los otros departamentos o equipos de personas que configuran la organizacin (por ej., Jefe de Recepcin, Dtor. de Mantenimiento). De esta manera se acta sobre el personal desde dos frentes: el departamento de RRHH es el encargado de definir y llevar a cabo la poltica de RRHH de la empresa y los responsables de rea o de departamento tienen entre sus cometidos la direccin del personal a su cargo. Estas dos vertientes de la DRRHH deben ser complementarias, de hecho se dice que los departamentos de RRHH deben cumplir una funcin de staff o apoyo a la lnea (responsables de departamentos o de equipos de personas), ya que stos son los que tienen que dirigir al personal en el da a da. As, el departamento de RRHH debe ser capaz de seleccionar personal adecuado para el puesto de Recepcionista, en el caso de un Hotel, pero luego ser la Jefa o Jefe de Recepcin quien dirija el trabajo de estas personas. De esta manera el departamento de RRHH apoya la direccin de personal que tiene que realizar cualquier directivo o jefe. Aunque el grado en el que la lnea asume tareas de gestin de RRHH vara entre las empresas, la tendencia actual es que los jefes deben participar activamente en la direccin de su personal. Respecto al departamento de RRHH, normalmente se encuentra en empresas que tienen una plantilla de cierto tamao (por ej., ms de 100 trabajadores), el resto delegan esta funcin en otro cargo directivo o en los responsables de cada departamento. Aunque no debera ser indispensable es lgico, y as se ha podido comprobar, que sean las empresas con departamento de RRHH las que ms desarrollada tienen esta funcin directiva (Melin Gonzlez, 2003).

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2. CONOCIMIENTOS NECESARIOS Y CARCTER CONTINGENCIAL DE LA DRRHH Las prcticas de RRHH antes citadas requieren de conocimientos provenientes de diferentes disciplinas, lo que hace que la direccin de RRHH deba adoptar un triple enfoque cuando se enfrenta a las mismas (Puchol, 2003). As, se necesitan conocimientos del rea de la Psicologa, del campo de la Gestin y Economa y los provenientes del Derecho, especialmente de la rama laboral. Si tomamos, a modo de ejemplo la seleccin del personal, podremos ver que es necesario conocer aspectos relacionados con la personalidad y capacidades del candidato (Psicologa), determinar si la inversin en la seleccin y contratacin de un candidato resulta rentable y viable para la organizacin (Gestin), y establecer el tipo de relacin laboral ms adecuada (Derecho laboral). Con el resto de prcticas pasa lo mismo, si bien en algunas se requieren ms conocimientos de una disciplina que de las otras, pero en general es necesario tener en cuenta estos tres puntos de referencia. Por ello, es habitual encontrar en puestos de Directores/as de RRHH a profesionales con titulacin acadmica en alguna de estas reas. Respecto a la contingencialidad de esta funcin, hace referencia a las diferentes formas que puede adoptar en las organizaciones. Ya dijimos que la presencia del departamento depende fundamentalmente de una variable contingente clave para la DRRHH: el tamao de la plantilla. As, cuanto ms grande sea ms necesidad hay de desarrollar las prcticas de RRHH de una manera formal mediante un departamento especializado. Otras variacin significativa que puede presentar es el grado en que se descentralizan las prcticas en las unidades de negocio (por ej., descentralizacin de la DRRHH en los hoteles por parte de un departamento de RRHH central de una cadena hotelera) y/o la ya citada en los puestos de lnea. Respecto al primer tipo de descentralizacin la variable geogrfica es condicionante, ya que a ms lejana fsica de una unidad de negocio, y de las caractersticas del entorno en el que desarrolla su actividad, respecto a la central, ms descentralizacin hay de la funcin (piensen en las cadenas hoteleras con hoteles repartidos por destinos tursticos diferentes entre s). En cuanto a la segunda, la formacin de los mandos en materia de RRHH y la cultura de la empresa referente al poder que les da para desarrollarla, son determinantes para su presencia. 3. LA PLANIFICACIN DE RRHH Como en cualquier rea de la gestin, la planificacin de las actividades a realizar es un paso bsico para asegurar la racionalidad en el funcionamiento cotidiano. Por lo tanto, siendo conscientes de los imprevistos que siempre acontecern en la gestin (por ej., una baja imprevisible que hay que cubrir), la planificacin de RRHH es el eje sobre el que giran las prcticas de RRHH, por lo que la trataremos al comienzo de la asignatura. La planificacin de personal hace referencia a la previsin de las necesidades de RRHH que puede tener la empresa en funcin tanto de sus objetivos como de las demandas o variaciones que experimenta su entorno. En ese sentido, como cualquier planificacin, se trata de tener claro a dnde y cmo se quiere llegar, y qu nos puede afectar de nuestro entorno, (es decir prever el futuro) y compararlo con el estado actual de la materia en cuestin, en este caso los RRHH, (es decir evaluar el presente), para poner en marcha las prcticas necesarias. Hay que tener en cuenta que las necesidades de RRHH no es slo el numero de personas (lo que se conoce como planificacin de plantillas), sino que implica tambin el tipo de personas, el24

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lugar dnde harn falta (por ej., unidad de negocio, departamento, puesto, etc.) y el tiempo que harn falta (por ej., de manera indefinida o slo temporalmente). Tambin debe quedar claro que la planificacin empresarial, con sus objetivos y estrategias, es la que gua la planificacin de RRHH, ya que esta ltima por s sola tiene poco alcance: cubrir ausencias previstas (por ej., vacaciones o jubilaciones) e imprevistas (por ej., absentismo o marcha de un trabajador) propias de cualquier plantilla. La siguiente figura puede resumir en qu consiste la planificacin de RRHH y guiar el resto de temas que se tratar en este mdulo. Figura 1. Esquema de la planificacin de RRHH

Fuente: elaboracin propia.

As, para poder planificar las necesidades de RRHH, se necesita conocer el estado de los mismos en la organizacin. Los instrumentos que proporcionan esta informacin son el inventario de RRHH y el inventario de los puestos de trabajo. A su vez, hacia dnde y quiere ir la empresa y cmo quiere llegar lo determina su estrategia y las previsiones de demanda que tiene sobre su actividad. Paralelamente, las variaciones que experimentar el entorno tambin pueden demandar la puesta en marcha de acciones de RRHH. Las prcticas de RRHH son el fruto del anlisis comparativo de la situacin prevista y de la situacin actual. De esta forma se garantiza que las prcticas de RRHH responden a las necesidades de la empresa y se da una coherencia a su implantacin. 4. LA VALORACIN DEL PRESENTE EN LA PLANIFICACIN DE RRHH Las prcticas de RRHH giran siempre alrededor de dos variables: los puestos de trabajo y las personas que los ocupan. As, si queremos saber cmo estn organizados los RRHH de una empresa necesitamos conocer tres cosas: el organigrama, que refleja la estructura general y departamental de la organizacin; los puestos de trabajo, que nos dicen qu es lo que tienen que hacer los trabajadores, y las caractersticas de las personas, que nos hablan del potencial que tiene la empresa con su plantilla. Ya los alumnos de esta asignatura saben qu es un organigrama y cmo elaborar uno, por lo que nos centraremos en las otras dos fuentes de informacin. Tcnicamente, la informacin sobre los puestos (Inventario de Puestos) y los trabajadores (Inventario de RRHH) la proporciona el Sistema de Informacin de RRHH de las empresas. Normalmente, ms hoy en da con el desarrollo de las tecnologas de la informacin y de las

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comunicaciones, este sistema de informacin consiste en una aplicacin informtica que contiene datos descriptivos de las dos variables mencionadas: personas y puestos. 4.1. El Inventario de RRHH Respecto a las personas, la informacin que debe incluirse es la que refleje quin trabaja en la empresa y, teniendo en cuenta los lmites de los datos que pueden mantenerse en un sistema de estas caractersticas, su potencial, es decir, a dnde pueden llegar. El cuadro 2 recoge la informacin que suele incorporarse a los inventarios de RRHH. Cuadro 2. Inventario de RRHH

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Fuente: Melin y Verano (2004).

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La utilidad de esta informacin es contingente respecto a determinadas variables como la estrategia de la empresa, las tendencias del entorno y las demandas de los clientes. As, por ej., sabemos que una estrategia dirigida a mejorar la calidad en los servicios ofertados puede requerir prcticas de formacin. El inventario de RRHH puede mostrarnos que una parte de los empleados cuenta con unos conocimientos que garantizan que la formacin en esta materia ser comprendida y asimilada y que otros empleados necesitan, adems de formacin, una primera fase de introduccin y persuasin sobre el tema. Adems, para un determinado servicio, debido a las caractersticas de su personal, a lo mejor la formacin es insuficiente y es necesario acudir a la seleccin de personal. Igualmente si el objetivo es innovar, el inventario de RRHH ser til para constatar en qu grado la plantilla se ajusta a las competencias necesarias para la innovacin, lo que influir en las prcticas de RRHH. En otro caso distinto, en el que no quede ms remedio que reducir plantilla, la informacin referente al tipo de contrato, edad, antigedad y salario ser relevante para las decisiones al respecto o, si se quiere adoptar una estrategia ms innovadora que acudir al despido (por ej., reconversin de parte de la plantilla en autnomos que dan el servicio), habr que tener en cuenta la experiencia profesional y la formacin. Adems hay informacin concreta sobre la plantilla que puede reflejar deficiencias en la DRRHH. Destacaremos el absentismo y la rotacin del personal. ABSENTISMO El absentismo lo podemos definir como la ausencia en el puesto de trabajo. A partir de aqu podemos distinguir entre un absentismo justificado y otro no justificado. Las faltas justificadas se amparan en la normativa que establece los derechos de los trabajadores, es decir, el Estatuto de los Trabajadores y el Convenio Colectivo aplicable a la empresa (en la provincia de Las Palmas, por ej., el Convenio Colectivo Provincial de Hostelera de Las Palmas) mientras que las no justificadas no lo hacen. No obstante, rara es la empresa que tiene un alto ndice de absentismo no justificado. Si fuera el caso ello evidenciara, en primer lugar, la ausencia de control sobre el comportamiento de los trabajadores. La mayora de las ausencias no justificadas se camuflan bajo alguno de los derechos legales por los que un trabajador puede ausentarse de su puesto de trabajo, como por ej., la situacin de baja por incapacidad temporal. De hecho, est ultima es la principal causa de absentismo que en unos casos ser real y en otros una simulacin. Si el ndice de absentismo es alto y es debido principalmente a enfermedad o accidente profesional habr que indagar en las condiciones de trabajo de la plantilla. En estos casos las acciones de prevencin de riesgos laborales son primordiales. Si es debido a enfermedad comn tambin habr que prestar atencin a las condiciones de trabajo, pero tambin a otras posibilidades. Si la empresa tiene establecido un sistema que aumenta las prestaciones de baja por incapacidad temporal hasta el 100% del salario, o una cifra similar, de una manera incondicional (por ej., sin tener en cuenta el historial de absentismo del trabajador) se puede estar incentivando el absentismo sin pretenderlo. As mismo, si el absentismo es alto debern inspeccionarse las situaciones de baja por incapacidad temporal y/o gestionar las mismas de una manera ms gil como, por ej., mediante las Mutuas Laborales, y/o incluir incentivos por la asistencia al puesto. No obstante, tambin hay que analizar la rigidez horaria, las cargas de trabajo, el ambiente laboral, las relaciones entre compaeros y el estilo de direccin de los jefes. Estas cuatro variables pueden hacer que un buen trabajador se ausente de su puesto.

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Aunque existen diferentes formas de calcular el absentismo el ndice ms frecuente es el siguiente:

Tambin se puede obtener informacin adicional y complementaria calculando el % de trabadores que se han ausentado del puesto. De esta manera sabremos si es un fenmeno extendido o concentrado en un determinado colectivo. La cuestin aqu es que no todas las ausencias son iguales, por lo que hay que decidirse por un criterio. Las circunstancias de la empresa ayudarn a establecer el mismo. Por ej., de cara a valorar el absentismo no justificado, podra ser faltas de 1 a 3 das dado que ausencias por periodos superiores son ms difciles de simular.

El absentismo tiene importantes costes econmicos para la empresa y sta esforzarse para evitarlo.Mdulo 1

ROTACIN DE PERSONAL La rotacin de personal hace referencia a la salida de trabajadores de la empresa. La rotacin ser controlada cuando la salida de los trabajadores se produzca por iniciativa de la empresa (por ej., no renovaciones de contrato, despidos y jubilaciones), mientras que ser no controlada cuando los empleados dejen la empresa de motu propio. Una rotacin controlada alta es propia de organizaciones cuya actividad es estacional. Si el negocio es estable y la rotacin es alta habr que indagar en el motivo, ya que rotar a los trabajadores sin necesidad puede impedir contar con una plantilla experta y comprometida. Adems, aunque los motivos pueden ser no incurrir en costes fijos y evitar las indemnizaciones ms altas de los contratos indefinidos, hay que valorar los costes econmicos y temporales que conlleva esta prctica: indemnizaciones de contratos de duracin determinada y reclutamiento, seleccin, y formacin de los nuevos trabajadores. Si existe una rotacin no controlada elevada la empresa tiene un problema de retencin de personal. Hay que tener en cuenta que la mayora de los trabajadores no deja un empleo sin tener prevista otra ocupacin laboral. Esta ltima suele ser, adems, en empresas del mismo sector, por lo que se est produciendo un trasvase de personal a la competencia. En esta lnea hay que recordar que es precisamente el personal ms competente el que con ms facilidad encuentra trabajo y que el menos capacitado rota menos por las pocas ofertas laborales que tiene. Las causas de una alta rotacin de este tipo pueden ser externas a la empresa o internas (cuadro 3). Las externas tienen que con ver el grado de demanda de profesionales que exista en el mercado y con la prosperidad econmica del momento. Estas dos variables explican que los trabajadores aprovechen otras opciones profesionales abundantes ms ventajosas que la que disfrutan en su actual empresa y hacen que la rotacin no controlada se incremente. No obstante, en muchos casos este tipo de rotacin se genera por prcticas de RRHH inadecuadas. Estas van desde la mala seleccin del personal (por28HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS

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ej., seleccionar personal sobrecapacitado que a medio plazo buscar su desarrollo profesional en otras organizaciones), hasta un conjunto de prcticas que inciden en la motivacin y deseos de permanencia de los empleados. Cuadro 3. Causas de la rotacin no controlada de personal

Fuente: Melin y Verano (2004).

La rotacin no controlada tiene elevados costes. Por una parte estn los costes de relleno de la vacante abandonada (por ej., reclutamiento, seleccin y formacin) y, por otra, se encuentran los costes del abandono (por ej., inversin en formacin no rentabilizada por la propia empresa y s por un posible competidor, reflejos en la actividad del puesto vacante, horas extraordinarias del personal que permanece, mal ambiente de trabajo, etc.). Las empresas, para controlar la huda del personal valioso, llevan a cabo entrevistas de salida. Estas entrevistas se realizan a los trabajadores que dejan la empresa con el objetivo de averiguar las causas y poder actuar sobre las mismas. En este sentido, no es lo mismo que la causa ms frecuente de abandono sean los horarios interminables que un motivo como el comportamiento incorrecto y fiscalizador por parte de los jefes. Las intervenciones que requieren son distintas. Por lo tanto, en la entrevista de salida, adems de verificar el motivo del abandono, hay que obtener opiniones sobre las hipotticas causas internas de rotacin. Como lo ms probable es que el trabajador tenga otra oferta profesional tambin hay que evaluarla, para saber que es lo que desea profesionalmente. Para calcular la rotacin suelen emplearse las dos frmulas siguientes:

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La comparacin de los dos ndices nos puede decir la magnitud del problema. Si el ndice de rotacin total (salidas totales) es del 20% y el ndice de rotacin no controlada (salidas no contro-

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ladas) es del 17% se manifiesta que la mayora de las salidas no las ha deseado la empresa. La cuestin de si un 17% es un ndice alto o bajo depende de las caractersticas de la empresa. Para unas puede que sea inaceptable (por ej., el 17% incluye a trabajadores en los que se ha invertido mucho en formacin y/o seleccin) y para otras no tan grave (por ej., coincidencia con una baja demanda de la actividad de la empresa). La comparacin con ndices histricos tambin ayuda a interpretar el resultado. 4.2. El Inventario de puestos El inventario de los puestos de trabajo no slo refleja los diferentes puestos de trabajo presentes en una empresa, sino que describe en qu consisten. Algunos sistemas de informacin sobre RRHH van ms all y tambin aportan las caractersticas que deben tener los trabajadores para desempear los puestos. Por lo tanto, aclaramos que hay dos informaciones relevantes sobre los puestos: a) La descripcin de las tareas y comportamientos que deben desempearse, y de las condiciones que los rodean, lo que se denomina en RRHH Descripcin del puesto,y b) La descripcin de las caractersticas o requisitos que deben reunir los trabajadores para desempear las anteriores tareas y comportamientos, lo que se denomina en RRHH Perfil del puesto. Como se dijo, algunos sistemas de informacin no incluyen el perfil, ya que es una consecuencia de la descripcin del puesto y, adems, debe tener en cuenta aspectos menos estables que las tareas como puede ser la estrategia empresarial.Mdulo 1

En RRHH la tcnica para obtener esta informacin es el Anlisis de Puestos (AP). Es una tcnica fundamental en DRRHH y que no slo se usa cuando se elabora el inventario de puestos, sino de manera constante, ya que los puestos de trabajo van modificando su contenido con el tiempo. Podramos decir que el AP es el proceso para determinar el contenido de un trabajo, los requisitos necesarios para su desempeo y las condiciones en las que se realiza. Este proceso implica responder a las siguientes cuestiones: qu, cmo, por qu, cundo, dnde, con quin y qu implica lo qu hace la persona en el puesto (Puchol, 2003). El AP es una tcnica que precede a la aplicacin de cualquier prctica de RRHH y, en la medida que est bien empleada, garantiza el xito de las mismas. De ah la importancia de la misma. Como se seal, el AP tambin pretende explicitar las condiciones bajo las cules se realizan las tareas o se ejecutan los comportamientos en el puesto. A modo de ilustracin, a continuacin se describen ejemplos de condiciones a tener en cuenta: 1. Ambiente fsico y condiciones de trabajo: oficina o fbrica, bajo techo o al aire libre, ambiente polvoriento o hmedo. Aspectos fsicos o ambientales relevantes. 2. Equipo, maquinaria o herramientas que se han de usar: maquinaria con la que se trabaja, aparatos especiales. 3. Nivel de complejidad y grado de responsabilidad y autoridad: Cun difcil o complejo es el trabajo? Grado y naturaleza de la responsabilidad que posee. Cunta autoridad o mando se espera que ejercite la persona que lo ocupe? 4. Grado de contacto con el pblico, clientes u otras personas. Objetivo, grado y naturaleza del contacto. Tipo de personas con las que se interacta.30

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5. Acceso a informacin confidencial o competitiva. 6. Grado de presin o tensin: Implica el trabajo situaciones de tensin? De qu naturaleza? 7. Grado de estructuracin del trabajo: Est el puesto muy estructurado en cuanto a las tareas y responsabilidades, o hay un alto grado de ambigedad o incertidumbre, sin que la persona pueda contar con normas precedentes o prescritas y procedimientos que la guen? 8. Condiciones del puesto. Cantidad y tipo de salario, horario, turnos, fines de semana, viajes, etc. Para que las descripciones de puestos sean realmente tiles tienen que alcanzar un grado de concrecin alto, adems de no dejar sin considerar ninguna funcin o condicin que sea significativa. Las descripciones de puestos se pueden estructurar de diferentes formas, una tpica es la siguiente (Pea Baztn, 1990): Departamento: Nombre: Misin: Funciones: Autoridad: Relaciones: departamento al que pertenece. nombre del puesto. objetivo del puesto. descripcin de las funciones que se desarrollan. sobre quin y qu tiene autoridad y para qu. con quin se relaciona y para qu.

Las empresas que tienen una plantilla numerosa, y una variedad importante de puestos de trabajo, suelen recoger las descripciones de los puestos en el Manual de Funciones. Un ejemplo de Manual de Funciones puede ser el que aparece en el cuadro 4. En ste queda patente la utilidad del A.P. para, por ej., la formacin, ya que a partir de las tareas descritas puede disearse un breve programa de formacin para iniciarse en el puesto de camarera de pisos o, como veremos en el ltimo captulo, para determinar los factores para evaluar el rendimiento. Las descripciones de los puestos de trabajo necesitan ser revisadas con cierta periodicidad, ya que es normal que, debido al paso del tiempo, los puestos vayan incorporando funciones nuevas y dejando de realizar otras. Cuadro 4. Ejemplo de Manual de Funciones

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Cuadro 4. Ejemplo de Manual de Funciones (continuacin)

Fuente: elaboracin propia.

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En cuanto a los requisitos o perfil del puesto tambin es muy importante la concrecin de las caractersticas necesarias. No debemos olvidar que en la construccin del perfil es fundamental considerar los objetivos y estrategias de la empresa. Para su elaboracin, independientemente de como se estructure el perfil, es recomendable seguir el enfoque que a este aspecto da la gestin por competencias: unir la caracterstica demandada a la funcin para la cual se necesita, o sea la conducta. De esta forma, al estar definiendo el comportamiento que se necesita en el puesto (cuadro 4), en vez de una caracterstica abstracta (por ej., experiencia en recepcin; nivel alto de alemn; habilidades directivas), no habr interpretaciones equvocas sobre qu es lo que hay medir y cmo evaluarlo en, por ej., una seleccin de personal, o en qu hay que formar a un trabajador, o en qu debemos basar su evaluacin del rendimiento. Los perfiles de los puestos se suelen estructurar de la siguiente manera: Experiencia profesional requerida: tiempo y tipo. Formacin y conocimientos: nivel y tipo. Aptitudes intelectuales: tipo y objetivo. Caractersticas de personalidad: tipo y objetivo. Otros requisitos. Un ejemplo podra ser el recogido en el cuadro 5. Una vez se tiene claro las caractersticas que debe poseer la plantilla de la empresa es cuando se ponen en prctica las diferentes funciones de RRHH. Hay que tener en cuenta que, como las descripciones de los puestos, los perfiles no son estticos, sino que varan en funcin de los objetivos de la empresa. Por ej., un restaurante que quiera potenciar la cocina tpica de una zona geogrfica, que actualmente no trabaja, est demandando unas competencias especficas a sus cocineros y camareros. Como consecuencia de esta nueva poltica, la prctica de formacin deber entrar en juego y puede tambin que la de seleccin.32

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Respecto a las tcnicas que se utilizan para analizar los puestos de trabajo, destacan las siguientes: La observacin. Para puestos con tareas mayoritariamente fsicas. Cuadro 5. Ejemplo de perfil del puesto de trabajo

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Fuente: elaboracin propia.HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS

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Entrevista con uno o varios ocupantes. Para todos los puestos de trabajo. Entrevista con el superior inmediato. Para contrastar la informacin dada por los ocupantes. Cuestionarios escritos. Como sustitutos de las entrevistas en el caso de plantillas numerosas. A continuacin se muestra un ejemplo de un cuestionario escrito de A. P. exhaustivo. Las preguntas que contiene son vlidas tambin para una entrevista. Muchas veces, sobre todo cuando son muchos los trabajadores a entrevistar, lo que se hace es pedir que cumplimenten el cuestionario de manera escrita y luego se mantiene una entrevista personal, si no con todos s con una muestra representativa, para profundizar o comentar las respuestas. CUESTIONARIO DE DESCRIPCIN DE SU PUESTO DE TRABAJO Instrucciones 1. Le rogamos lea atentamente las instrucciones y el cuestionario. 2. A continuacin, por favor escriba todo lo que pueda respecto a las diferentes cuestiones. Puede variar el orden si lo desea, pero procure no dejar ningn punto sin responder. 3. Describa con minuciosidad el puesto como si lo explicara a otra persona que no conoce nada de lo que Ud. hace. 4. Si tiene alguna dificultad al cumplimentar el cuestionario, no dude en consultarnos 5. El objetivo es realizar una descripcin del puesto, no una valoracin del mismo o de la forma en que lo realiza. 6. Si lo considera necesario, aada cuantas hojas adicionales estime oportuno para completar la informacin. Nuevamente le garantizamos la confidencialidad de este cuestionario y le agradecemos su colaboracin en la cumplimentacin del mismo y en su entrega antes del prximo da... 1) Identificacin. Nombre, Denominacin del puesto, Departamento, Categora, Sueldo, Nombre del Jefe inmediato. 2) Funciones bsicas de su puesto, as como principales responsabilidades (especifique las funciones habituales, las realizadas a diario, designando qu tarea realiza, dnde, cundo, cmo y con quin). 3) Tareas ocasionales (quincenales, mensuales, trimestrales, semestrales). 4) Para qu realiza las funciones anteriores? por qu? 5) Cul es en definitiva, la razn de ser de su puesto? 6) Podra dibujar su breve organigrama con los superiores y subordinados de su puesto? Indique nombre de estos puestos. 7) Indique los puestos dentro de la empresa con los que se suele relacionar funcionalmente y motivo de esta relacin (es decir, con quin y para qu).

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8) Conocimientos y experiencias fundamentales (grado o nivel de conocimientos y niveles de experiencia que fundamentalmente se requieran para realizar el trabajo, tanto generales como especficos. Indique tambin los que seran aconsejables). 9) Relaciones con clientes (describa el objetivo de las relaciones, frecuencia, forma de comunicarse despacho, telfono, email, carta... as como tiempo dedicado a comunicarse en horas/diarias/semanales/mensuales). 10) Relaciones externas (contactos con personas o entidades fuera de la empresa. Igualmente describa objetivo del contacto, frecuencia, forma de comunicacin y tiempo en horas dedicado a ello). 11) Indique, por orden de importancia, las decisiones que deben tomarse en su puesto de trabajo as como la importancia que tengan. 12) Dificultades y ayudas: a) Cules son las funciones ms complejas de su puesto? b) Por qu son las ms complejas? c) Qu tipo de ayuda recibe? (asesoramiento, etc.). 13) En caso de que proceda indique las dimensiones econmicas de operaciones que sean propias del puesto. 14) Material y equipo utilizado. indique si utiliza algn tipo de maquinaria, ordenadores o equipo, as como si su utilizacin es regular o espordica. 15) Indique si tiene responsabilidades frente: S/No Al equipo, maquinaria, etc .......................................................... A materias primas, dinero, etc .................................................... Al trabajo de otros........................................................................ A la seguridad de otros ................................................................ Relaciones internas-externas de la empresa.............................. A datos confidenciales ................................................................ 16) Necesidades de todo tipo (tecnologa, cursos de formacin, organizativas), para mejorar el desempeo del actual puesto de trabajo. 17) Informacin adicional. incluya aqu toda aquella informacin que a su juicio considere importante y que no haya sido reseada. tambin puede aadir cualquier aclaracin que estime conveniente. 18) Para finalizar la descripcin de tareas nos podra relatar, con el mayor detalle posible, lo que hizo durante su ltima jornada laboral.

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5. LA VALORACIN DEL FUTURO EN LA PLANIFICACIN DE RRHH La previsin de las necesidades futuras en materia de RRHH es, como cualquier pronstico, una cuestin compleja. Hay que tener en cuenta que el entorno en el que se mueven hoy en da la mayora de las organizaciones se caracteriza por la variabilidad y el cambio continuo. Aparecen innovaciones de todo tipo (por ej., nuevos servicios, tecnologa, procedimientos, etc.), nuevos competidores, las preferencias de los clientes cambian, etc., lo que hace difcil acertar con el escenario futuro. No obstante, las empresas prevn el futuro, partiendo de dos premisas. Por una parte, los objetivos y estrategias de la organizacin determinarn las necesidades de RRHH y, por otra, la evolucin de determinados factores del entorno tambin definir las caractersticas de la futura plantilla. Esto se refleja en la figura 2. Figura 2. Previsin de las necesidades futuras de RRHH

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Fuente: elaboracin propia.

En cuanto a los objetivos, si, por ej, una empresa quiere crecer, y para ello sigue una estrategia de expandirse geogrficamente, requerir probablemente la apertura de nuevos centros de trabajo. Esto implica la seleccin de nuevo personal, la posibilidad de movilidad funcional de personal ya contratado, formar a los que no tienen conocimiento del puesto, establecer una relacin laboral con los nuevos, etc. Caso contrario es cuando una empresa quiere reducir costes y para ello procede a cerrar algunos centros de trabajo y, por tanto, a extinguir sus puestos de trabajo. Referente a los condicionantes del entorno, otro tanto. Si la demanda de algunos de nuestros servicios es previsible que aumente, habr que dotarlos de RRHH en la cantidad y tipo adecuados. Si, siguiendo con el ejemplo de expansin anterior, vamos a abrir un centro de trabajo en una localidad en la que el mercado de trabajo no provee de determinados profesionales, habr que traerlos de otras zonas o formar a los RRHH locales.

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Para intentar operativizar las consecuencias que tienen los dos factores anteriores en la DRRHH, las empresas usan indicadores. El objetivo de los mismos es facilitar el trabajo y la puesta en prctica de razonamientos como los descritos en el apartado anterior. Tres indicadores bsicos son: la estimacin de los ingresos; las previsiones de la actividad; y previsiones del tipo de productos o servicios. As, por ej, si para el ao que viene preveo unos ingresos un 30% inferiores a los de este ao, ello puede reflejar la necesidad de reducir costes y, entre estos, pueden estar incluidos los relacionados con los RRHH. De forma parecida, si la previsin de la actividad de mi empresa (por ej., ndice de ocupacin en un hotel) para los tres meses ltimos del ao refleja un incremento del 20%, deber estar pendiente de las necesidades de RRHH para atender esta subida en la actividad empresarial. En cuanto al tipo de productos o servicios, lo que hacen es concretar ms el anterior indicador de volumen de actividad. As, no es lo mismo que el incremento se experimente con clientes de todo incluido, que con clientes que contratan media pensin, o que los clientes sean mayoritariamente personas mayores que familias jvenes con hijos pequeos. Un poco ms concretos, pero tambin generales, son los indicadores recogidos en el cuadro 6. Son tiles para determinar las necesidades de personal a tres niveles (directivos, mandos intermedios y operarios) en tres reas funcionales clsicas. Lo habitual es que cada organizacin cree sus propios indicadores de actividad adaptados a su negocio concreto y estilo de trabajo. En cualquier caso siempre pertenecern a alguna de las categoras de indicadores generales aqu expuestas. Cuadro 6. Indicadores tipo de necesidades de RRHH

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Fuente: elaboracin propia

A parte de estos indicadores hay que tener en cuenta siempre las previsiones en las dos variables que reflejan las variaciones naturales de cualquier plantilla: el absentismo y la rotacin. Absentismo y rotacin previsibles como las vacaciones, das festivos, bajas por maternidad, y jubilaciones y finalizaciones de contrato, respectivamente, hay que evaluarlas por el vaco que dejan en la plantilla.

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ACTIVIDADES 1. Determina para qu crees que se necesitan conocimientos de las tres principales disciplinas en las que se basa la DRRHH en las prcticas de RRHH de formacin y compensacin. 2. Imagina que una cadena hotelera decide cerrar uno de los cuatro hoteles que gestiona y diversificar su actividad abriendo dos restaurantes. Qu prcticas de RRHH es probable que se ejecuten como consecuencia de esta accin empresarial? y Qu informacin de su plantilla ser necesario obtener para ejecutar algunas de las anteriores prcticas? 3. Seala tres causas posibles de absentismo en el colectivo de las camareras de pisos.

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BIBLIOGRAFA Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. McGraw Hill: Colombia. Melin Gonzlez, S. (2003). Los recursos humanos en la gestin empresarial. Un contraste de las tendencias actuales sobre la direccin de RRHH, Revista Aedipe, 24: 42-54. Melin Gonzlez, S. y Verano Tacoronte D. (2004). Manual para la Asesora en Gestin de Recursos Humanos. Las Palmas de Gran Canaria: Fundacin Universitaria de Las Palmas y Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Puchol, L. (2003). Direccin y Gestin de Recursos Humanos (5 edicin). Daz de Santos.

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EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN 1. En general la centralizacin de la DRRHH tiene las ventajas de: a) Adaptacin de las unidades de negocio a las caractersticas del entorno. b) Coherencia de las prcticas de RRHH con los objetivos de la empresa. c) Participacin de la lnea en decisiones de RRHH. d) Mayor satisfaccin de los mandos. 2. El inventario de RRHH contiene informacin sobre: a) La dificultad de las tareas. b) Los conocimientos que se necesitan en el puesto. c) La estrategia de la empresa. d) La experiencia profesional del trabajador. 3. Qu quiere decir que una empresa tiene un ndice de absentismo del 15%, segn la frmula que se basa en la jornada pactada? a) Que se ha faltado el 15% del tiempo que se debera haber asistido. b) Que el 15% de los trabajadores ha faltado en su jornada laboral. c) Que el absentismo no justificado es del 15%. d) Que la duracin media de las bajas es de 15 das. 4. La rotacin controlada. a) Es tpica de las empresas que realizan una actividad estacional. b) Puede indicar retribuciones insatisfactorias. c) Esta asociada al absentismo. d) Las habilidades directivas de los jefes pueden disminuirla. 5. Cul de las siguientes no es una pregunta habitual en una entrevista o cuestionario para analizar un puesto? a) Cules son las tareas ms importantes que realiza?. b) De quin depende?. c) Qu hizo nada ms terminar la carrera universitaria?. d) Para que usa el ordenador en el trabajo?. 6. Qu indicador de los siguientes puede servir para determinar la cantidad ptima de camareras de pisos? a) Nuevos servicios hoteleros. b) Tiempo promedio en limpiar una habitacin. c) Nmero de facturas a contabilizar. d) Oferta de camareras de pisos en el mercado.40HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS

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Introduccin a la Direccin de Recursos Humanos y organizacin y planificacin de RRHH

SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN 1. 2. 3. 3. 5. 6. b) d) a) a) c) b)

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urismo

Mdulo 2Seleccin, contratacin y flexibilidad en la gestin de RRHH

PRESENTACIN Mdulo dedicado al reclutamiento, seleccin y contratacin de personal, incluyendo tambin los temas dedicados a la flexibilidad en la gestin de RRHH. OBJETIVOS Esta unidad trata todo lo relacionado con la incorporacin de personas a las empresas. Se comienza exponiendo las diferentes tcnicas de seleccin para posteriormente pasar a explicar brevemente la contratacin laboral y finalizar con las diferentes formas de flexibilidad en gestin de RRHH. Entre los objetivos a lograr destacamos: Aprender a elaborar un anuncio de reclutamiento. Conocer las diferentes vas para reclutar personal. Saber que datos deben solicitarse en las solicitudes de empleo. Saber cuando deben aplicarse la entrevista de preseleccin, las pruebas de conocimientos y los tests. Saber disear una prueba de simulacin de conocimientos. Saber cmo se hace una entrevista de preseleccin. Conocer las principales formas de contratacin laboral. Saber cules son los distintos tipos de flexibilidad y las vas para lograrlos.

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ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS

EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS 1. INTRODUCCIN LA SELECCIN DE PERSONAL Que la incorporacin de personal a la empresa en un proceso clave es algo que hoy en da nadie discute. Hay que tener en cuenta que la DRRHH trata de gestionar conductas y que determinados aspectos del comportamiento humano no son fcilmente modificables ni influenciables. Por este motivo siempre se nombra a la seleccin rigurosa como una de las mejores prcticas de RRHH. Es el primer paso, aunque no el nico debido a la necesaria complementariedad entre las prcticas de RRHH, para contar con una plantilla adecuada. Un ejemplo es el referente a las caractersticas de personalidad. Est demostrado que las personas nos diferenciamos unas de otras en un conjunto de rasgos de personalidad y que los puestos y las estrategias de la empresa requieren diferentes caractersticas de personalidad. La personalidad influye en la conducta y algunos aspectos de sta no se pueden cambiar con facilidad, por lo que es importante evaluar esta faceta psicolgica de las personas. La seleccin de personal es una tarea muy compleja y hay que tener cuidado de no descargar en la misma el objetivo de la DRRHH. En ocasiones se selecciona cuidadosamente al personal y la empresa se olvida de su gestin a travs del resto de prcticas de RRHH. Otra cuestin es que muchas veces se aplican tcnicas de seleccin que garantizan la evaluacin de caractersticas en los candidatos (por ej., tests, pruebas de conocimientos, etc.) pero no se tiene xito. La explicacin puede estar en que el perfil del puesto no se haya elaborado correctamente y se produzca alguno o los dos fenmenos siguientes: Deficiencia en la elaboracin del perfil: el perfil del puesto no representa todas las competencias que son necesarias desarrollar en el puesto de trabajo y en la empresa. Imaginemos que no se tiene en cuenta para un jefe de un departamento de informtica la habilidad para dirigir a un equipo de trabajadores que se caracteriza por las malas relaciones y un rendimiento deficiente. Contaminacin en la elaboracin del perfil: el perfil del puesto incluye competencias que no son relevantes para el puesto de trabajo y la empresa. Supongamos que en el anterior puesto de jefe de informtica se consideran relevantes los conocimientos de un lenguaje de programacin que en realidad nunca van a ser usados.46HABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS

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Por lo tanto, el primer paso para seleccionar personal correctamente es realizar un AP adecuado, del que se deriven todas las competencias que son necesarias para la empresa y el puesto. El perfil resultante no debe ser deficiente ni estar contaminado. Si se logra esto la labor de seleccin tiene muchas ms posibilidades de xito. No existe uno proceso ideal de seleccin de personal. Las caractersticas del puesto y otras variables determinan como ha de disearse el mismo. El grfico 1 representa un proceso de seleccin complejo y extenso, con el fin de exponer el alto grado de desarrollo que se puede alcanzar en esta prctica. Figura 3. Proceso de seleccin de personal

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Fuente: Schuler y Huber (1993).

Al igual que cualquier prctica de la DRRHH la seleccin de personal comienza con el anlisis de puestos, que ser el que nos establecer el perfil requerido. Una vez tenemos claro el perfil del puesto se pasar al reclutamiento, que es aquella fase de la seleccin que consiste en atraer al nmero y tipo adecuados de candidatos para la seleccin. Es habitual que a los aspirantes seleccionados por su currculum vitae se les pase un cuestionario de datos biogrficos. Posteriormente puede realizarse una entrevista de preseleccin, y a continuacin vienen dos tipos de pruebas que, si bien desde un punto de vista de proceso se representan separadas, lo ms habitual es que enHABILIDADES DIRECTIVAS Y RECURSOS HUMANOS

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caso de realizarse ambas se haga conjuntamente por criterios de eficiencia: las pruebas de conocimientos y las pruebas psicolgicas. La entrevista de seleccin es una fase que siempre debera estar en cualquier proceso de contratacin, y a la misma puede seguirle una verificacin de referencias. Posteriormente el responsable de seleccin escoger a dos o tres candidatos finalistas para que los entreviste el responsable de lnea del puesto vacante y participe en la toma de decisin final. El examen mdico, en puestos que no requieren condiciones fsicas o fisiolgicas especiales sino normales, suele dejarse para el final. Si por el contrario son imprescindibles determinadas caractersticas fsicas se realizara al principio. Respecto al proceso de seleccin de personal, existen dos posibilidades en funcin del grado en el que las etapas que lo conforman acten como filtros: Procesos de seleccin de mltiples etapas con filtro: cuando existen ms de los dos filtros correspondientes a las fases de reclutamiento (anlisis de currculum vitae) y del cuestionario de datos biogrficos. Los candidatos van siendo eliminados a medida que pasan por las diferentes etapas. Programas de seleccin como un proceso de toma de decisin: cuando slo existen, como mximo, los dos filtros correspondientes a las fases de reclutamiento y del cuestionario de datos biogrficos. A diferencia de los procesos con filtro, se toma la decisin de seleccin con toda la informacin que proporcionan las diferentes tcnicas, en vez de hacerlo con una sola. Existen pruebas que apoyan la eficacia de los programas de seleccin como un proceso de toma de decisin sobre los de mltiples etapas con filtro. No obstante, la decisin sobre el diseo del proceso de seleccin viene determinada principalmente por (a) el ratio de seleccin (la relacin entre el nmero de candidatos reclutados y el nmero de puestos a cubrir), de manera que cuando es muy elevado ser necesario aadir ms de los dos filtros mnimos, y (b) por la presencia de requisitos exclusivamente imprescindibles y la posibilidad de medirlos, sin los cuales el rendimiento sera insuficiente. 2. EL RECLUTAMIENTO Para poder cubrir un puesto se necesitan candidatos y aqu entra en juego la prctica de reclutamiento. El reclutamiento consiste en conseguir candidatos para las presentes o futuras vacantes de la empresa. Cuando hay un puesto que ocupar la primera decisin que se plantea es la siguiente: Reclutamiento interno o externo?. Es decir, Se acude a la propia plantilla de la empresa o al mercado de trabajo para buscar candidatos?. El cuadro 7 recoge las ventajas y desventajas de cada una de las dos opciones. Del mismo nicamente describimos la del Principio de Peter, que hace referencia a las empresas que tienen como poltica acudir siempre a la plantilla para, generalmente va promocin, cubrir las vacantes. En estos casos se tiende a recompensar siempre a los buenos trabajadores con ascensos como premio a su rendimiento. Lo que pasa es que si adems no se aplica un criterio riguroso de evaluacin de los candidatos, de cara a la nueva ocupacin, llega un momento en que stos se promocionan hasta donde demuestran el mximo de su incompetencia. En este punto ya no se mueven, debido a que su incompetencia no es merecedora de un ascenso. Como resultado de ello se pierden buenos trabajadores y se obtiene personal incompetente.

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Cuadro 7. Reclutamiento interno vs. reclutamiento externo

Fuente: Chiavenato (2000).Mdulo 2

Normalmente las circunstancias son las que hacen que se opte por alguna de las dos vas, sopesando las ventajas e inconvenientes de cada una. As, hay puestos que deben ser cubiertos necesariamente por personal de la plantilla (por ej., puesto directivo que requiere un conocimiento profundo de las particularidades de la actividad y de la organizacin) y otros que necesitan personal externo (por ej., puesto que demanda competencias que no posee el personal de la empresa). Las fuentes para reclutar personal fuera de la empresa son varias. La decisin sobre cual escoger es una cuestin de eficacia de la fuente, de su coste y de la urgencia. En general, cuanto menos abundante sea la mano de obra en el mercado ms se tiene que invertir en el reclutamiento. As, en algunos sectores es normal que los candidatos para determinados puestos se dirijan a las empresas de forma espontnea ofreciendo su trabajo (por ej., puestos de reponedores o mozos en las grandes superficies), pero para otras ocupaciones ms especializadas y con menos oferta de trabajo es conveniente acudir a un anuncio en prensa o a una empresa de consultora (por ej., director de RRHH). La figura 4 clasifica a las principales fuentes de reclutamiento segn la rapidez que tardan en proporcionar candidatos y el coste que implican.

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Figura 4. Tiempo y coste de diferentes fuentes de reclutamiento

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Fuente: Chiavenato (2000)

De este grfico nicamente explicaremos que los candidatos de los empleados tienen coste econmico porque muchas veces se prima econmicamente que los trabajadores de la empresa presenten candidatos adecuados. Las empresas de trabajo temporal (ETT) no pueden ser utilizadas nicamente como fuente de candidatos, ya que su actividad conlleva la contratacin por parte de la misma y ello tiene un coste. Estas empresas se tratarn con ms profundidad al final del mdulo. Cualquiera que sea el medio de reclutamiento que se utilice es fundamental que a travs del mismo se proporcione la informacin adecuada. El motivo es que dependiendo de sta conseguiremos ms o menos candidatos y con una u otras caractersticas. A continuacin, tomando como referencia el anuncio de la oferta de un puesto de trabajo, sea cual sea el medio utilizado (prensa, Internet, revistas especializadas, tablones de anuncio de centros de formacin, etc.), se expone la informacin mnima que debe aparecer en el mismo.

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RESPECTO A LA EMPRESA: Sector el que opera o actividad a la que se dedica. Informacin que despierte inters: facturacin, plantilla, presencia internacional, antigedad, categora, etc. RESPECTO AL PUESTO: Nombre. Funciones. Lugar de trabajo. Horario en el caso de jornadas especiales. RESPECTO A LAS VENTAJAS: Ambiente de trabajo. Posibilidades de desarrollo. Informacin sobre la retribucin. Otros (autonoma, formacin ofrecida, estabilidad, etc.). RESPECTO AL CANDIDATO: Edad aproximada. Experiencia. Formacin y conocimientos. Caractersticas personales. Condiciones personales (por ej., disponibilidad para viajar). El nombre de la empresa y la cuanta de la retribucin son datos que en muchas ocasiones no se publican. La decisin al respecto depende de las circunstancias e intereses de la organizacin. En cuanto al nombre, las razones por las que no se da a conocer pueden ser las siguientes: El anuncio de la oferta de un puesto da a conocer alguna accin que no interesa que sepa la competencia. Interesa que determinadas personas de dentro de la empresa no conozcan la intencin de contratar personal. La empresa es poco conocida o goza de poco prestigio en la sociedad, por lo que es preferible ocultarla tras las expresiones del tipo Importante empresa. No obstante, si la empresa es de reconocido prestigio su nombre resulta un factor de atraccin que aumenta el n de respuestas al anuncio. Respecto a la cuanta de la retribucin, en muchos casos las empresas optan por informacin del tipo retribucin competitiva/atractiva; retribucin negociable en funcin de las caractersticas de los candidatos; Se considerarn todas las aspiraciones econmicas; etc. Ello se debe a que de esta forma la empresa tiene mayor poder negociador que si publica una cantidad concreta.

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En caso de hacerlo, con vistas a mantener esa posibilidad negociadora, es mejor poner un intervalo (por ej., retribucin entre 24.000 y 30.000 euros) o aadir a la cantidad una frase del tipo en torno a. En cuanto al diseo del anuncio existen bsicamente dos tipos: Descriptivos Un texto en que, a continuacin de un encabezamiento adecuado, se especifique el contenido del puesto, las responsabilidades, las perspectivas que ofrece, las ventajas de la empresa, posibilidades de desarrollo profesional, formacin, retribucin, etc. que tendr el candidato que ingrese. Enumerativos Se relacionan una serie de caractersticas bajo los epgrafes se requiere y se ofrece. Su eficacia aumenta si a todo ello antecede una descripcin de la empresa y de sus caractersticas. Un ejemplo de anuncio de reclutamiento a travs de la prensa escrita aparece en el cuadro 8. Hay que tener en cuenta que, en ocasiones, los mejores profesionales se encuentran trabajando en otras empre