TRABAJO Y SALUD

Prof. JUAN GUERREROPsicólogoUniversidad Nacional de Colombia

SALUD MENTAL Y TRABAJOEN TIEMPOSDE CAMBIO ORGANIZACIONAL

os conceptos acerca de la salud mental de los trabajadores! estáncambiando en nuestro país. Aunque el papel tradicional de la psiquia-tría y la psicología clínica ha sido identificar al enfermo mental ymedicalizar su tratamiento y, en algunos casos, gestionar su descargade trabajo, en la actualidad es creciente el interés por estudiar aquellos

factores de la organización que pueden determinar la enfermedad mental y aquellosque promueven el bienestar.

Al evaluar el bienestar mental de los trabajadores la atención se ha centradoprimordialmente en obtener información acerca de aspectos de su entorno personaltales como el tipo y calidad de las relaciones dentro de la familia. Comparativamente,es menor el énfasis en comprender el entorno laboral a pesar de que el adultopromedio gasta cerca de la mitad de su tiempo de vigilia semanal en el lugar detrabajo y de que hay notables evidencias de que el tipo de organización laboral puedetener una influencia profunda en su bienestar y salud mental general e, indirecta-mente, en la de su familia.

El estilo de dirección en una organización, el grado de satisfacción laboralexperimentada, la carga de trabajo, el trabajo nocturno, la rotación de la jornada y lasperspectivas de promoción son algunos de los factores contribuyentes de dañomental'. Sin embargo, asistimos a una reconceptualización de la salud mental ocu-pacional. Esta se asocia hoya ideas tales como "calidad de vida laboral" y"respon-sabilidad social de la industria".

Además, aunque la función principal de la mayoría de las organizaciones esproducir bienes y/o servicios, en los últimos años ha habido una creciente preocu-pación para conciliar estos objetivos principales de la organización con las necesida-des de la gente que trabaja en ella.

Esta preocupación se ha reflejado de tres modos: cómo hacer el trabajo más seguro,cómo hacerlo saludable y cómo hacerlo más satisfactorio. Y los expertos en salud ocupa-cional, clásicamente identificados con el modelo de "atender y promover la seguridad y lasalud física de la fuerza de trabajo", han tomado creciente interés en la salud mental

1. Expresión con la que nos referiremos a lodos los asalariados, de todas las ocupaciones, y no solamenle a los trabajadores manuales.

2. L. Levi. Stress in Industry. Geneva: OIT, Occupational Safely and Health Series, No. 51,1984, pp. 15-33.

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de los trabajadores y en los problemas de satisfacciónen el trabajo.

l. SALUD MENTALDE LOS TRABAJADORES

El campo de salud mental en el trabajo puedeconsiderarse como una pirámide, cuya punta repre-senta las menos comunes pero severas formas deenfermedad mental, y la base las más comunes, dondese mezclan las dificultades emocionales normales y eltrastorno mental.

Estos desórdenes comunes son generalmenteconsiderados en dos categorías no mutuamente ex-cluyentes y probablemente de igual tamaño. La pri-mera contiene aquellos no relacionados directamentecon la situación de trabajo, posiblemente dificultadespersonales o familiares pero que se reflejan en eltrabajo. La segunda contiene aquellos que surgen es-pecíficamente de la interacción entre el trabajador ysu situación de trabajo, y que son conocidos colectiva-mente como" desórdenes generados por tensiones enel trabajo".

Tensiones asociadas al concepto de "stress", tér-mino que no tiene, sin embargo, un significado cien-tífico preciso y es utilizado de diferentes maneras'.Hay dos significados comúnmente aceptados perodiametralmente opuestos del término "stress". Uno,derivado de la ingeniería, es que el estímulo es el"stress" y el consiguiente efecto en el trabajador es la"tensión". El otro, introducido por Hans Se1ye en1957, es que el estímulo es conocido como el "estre-sor" y la reacción que causa es el "stress". En lapráctica el término "stress" es utilizado simultánea-mente en varios sentidos y esto puede prestarse aconfusión. "Stress en el trabajo", entonces, describetodo el rango de dificultades que pueden ocurrir en lainteracción entre el trabajador y su entorno laboral. Lorelevante aquí es que, en algunos casos, los factoresorganizaciona1es son más importantes que los facto-res individuales.

Aunque no es posible dar una cifra exacta de losdesórdenes por stress laboral, detalladas estadísticasde ausentismo por enfermedad y días de incapacidadseñalan a los" desórdenes mentales psiconeuróticos yde personalidad" como agrupación específica, sinem-

3. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Condiciones de Trabajo ySalud. Barcelona: CNCT, 1986, pp. 91-126.

4. J. Guerrero. "Stress Laboral en Colombia: rasgos actuales y perspectivas deintervenciórf en L, Flórez. (ed.) Psicología de la Saluden Colombia. Bogotá: ASOCOp·515,1992, Vol. 1, pp. 85-90.

bargo, esta no incluye aquellas enfermedades clasifi-cadas como trastornos respiratorios, reumatismo, de-sórdenes del sistema digestivo, enfermedades de lapiel o condiciones de enfermedad en cuya etiología hayuna presencia importante de factores psicológicos.

En un análisis de la consulta atendida en losservicios de psicología clínica del ISS de Santafé deBogotá en 19905, encontramos que los diagnósticosmás frecuentes son reacción de adaptación y trastor-nos neuróticos. Eventos que probablemente incidencomo causas psicológicas del ausentismo laboral.Aclaremos que las dificultades psicológicas puedenmanifestarse tanto en el trabajador como en la orga-nización y que no hay una asociación causal consis-tente entre el factor externo y el tipo de desorden.

Los síntomas en el trabajador pueden ser men-tales, somáticos o comportamenta1es. El rango de sín-tomas mentales más comunes detectado incluye irri-tación, ansiedad, tensión, depresión severa, obsesión,autovaloración negativa, insatisfacción y cansancio,además de disfunciones cognoscitivas específicas co-mo pérdida de memoria, alteraciones de la atención ydificultades en la toma de decisiones.

Los síntomas somáticos o la enfermedad físicapueden ser totalmente o en parte la expresión de unadificultad psicológica subyacente. En este grupo seincluyen síntomas como dolores de cabeza, doloresmusculares e indigestión, y alteraciones corporalescomo infecciones del tracto respiratorio superior, con-diciones de la piel y algunos desórdenes cardiovascu-lares.

Los síntomas comportamenta1es más notoriosson las variaciones en el rendimiento del trabajador,ausentismo, consumo excesivo de tabaco y alcohol,escasa participación social y frecuentes problemas enlas relaciones familiares'.

Cualquiera que sea la instancia empresarial quedetecte inicialmente el problema, la asistencia espe-cializada debe tener en cuenta tres niveles en el pro-ceso de evaluación e intervención: el individuo; elindividuo y la organización; y el individuo comosíntoma de problemas en la organización.

1.1. Perfil emocional de la poblacióneconómicamente activa7

El modo como un trabajador reacciona a su en-torno depende de factores tales como su constitución

5. J. Guerrero. Op. cit. pp. 91-94.

6. G. Jervis. "Condición Obrera y NeurosiS' en L. Forti. el. al. La Otra Locura.Barcelona: Tusquets, 1976, pp. 297-338.

7. A. Brook. A.Mental Health of People at Worl<.London: Tavistock, 1981, pp. 541-561.

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hereditaria, sus experiencias de vida y sus conflictosinternos.

Las dificultades se pueden expresar indirecta-mente, de diversas formas, especialmente si el traba-jador no es consciente de sus conflictos. Puede desa-rrollar síntomas mentales que varían desde ansiedadmoderada hasta depresión severa o diversas reaccio-nes psicosomáticas.

El período medio de la adultez, la década de los 50,se siente frecuentemente como una coyuntura impor-tante, como la última oportunidad para hacer un cambioocupacional. Los síntomas de ansiedad o depresión están

relacionados frecuentementecon conflictos al respecto.

Hacia el final de laadultez, el trabajador quehaya tenido una trayectoriasatisfactoria generalmenteserá más capaz de asumir lasiguiente fase de adaptacióna la vejez. Esta fase está per-meada por "sentimientos dejubilación" que frecuente-mente ocurren alrededor delos 55. Algunos a esta edadhan alcanzado sus objetivosen la vida, están satisfechoscon sus logros y esperan elretiro. Otros pueden ser muyaprensivos acerca de losajustes que tienen que hacer.Todo esto justifica el interés,en algunas empresas denuestro medio, de promoverprogramas que prepareneconómica, ocupacional ysocialmente al trabajador pa-ra asumir su jubilación.

1.1.1. El trabajadorjoven

El trabajador joven (entre 18 y 35 años, aproxi-madamente) no solamente tiene que vivir la transiciónde la escuela al trabajo, sino que tiene para afrontartambién los problemas de identidad y readaptacionesemocionales que implican dejar la dependencia de lospadres y convertirse en adulto.Los síntomas que pueden aler-tarnos sobre conflictos en esteperíodo incluyen una historiade cambio de trabajo frecuente,dificultad de adaptarse a unoficio, ausentismo, problemasde aprendizaje y frecuentesquejas de enfermedad con unaexasperación aguda de sínto-mas en el proceso de evaluaciónen el cargo.

La evaluación psicológi-ca con frecuencia indica que elproblema básico está conecta-do con los conflictos internosde este período de "adapta-ción". Conflictos que puedenprovocar una reducción tem-poral en la capacidad del indi-viduo para enfrentar situacio-nes problemáticas.

1.1.2. El traboiaiior adulto

Desde el punto de vistapsicológico, la adultez es unperíodo de cerca de 25 años que se inicia cerca de los40 y se extiende hasta después de los 60 años. Se puededividir en etapas para su análisis:.

La conciencia del cambio aparece gradualmentedurante varios años, de los 37 en adelante. En los iniciosde los 40, la mayoría de hombres y mujeres son cons-cientes de los cambios fundamentales que han ocurridoen su vida. Hay investigadores que sostienen que entremás satisfecho esté un individuo con sus logros en estafase de su adultez, más satisfactorio será su ajuste ulte-rior a la edad media. La ansiedad en este período estáusualmente relacionada con sentimientos acerca delcumplimiento y con una preocupación intensa por eldesenvolvimiento profesional. Los proyectos de juven-tud son adelantados en un contexto de posibilidadesmás realistas.

2. LA SALUD MENTAL DEL TRABAJADORY LA ORGANlZACION

Aunque el trabajo es necesario como un mediode subsistencia, también ofrece al trabajador la posi-bilidad de encontrar sus intereses y satisfacer susnecesidades personales. Un interés real en el trabajopuede ser en sí mismo una fuente de satisfacciónpersonal. Aquellas situaciones que la mayoría de lagente encuentra satisfactorias son descritas" como tra-

8. M. Blum, y G. Naylor. Psicología Industrial: fundamentos teóricos y socia/es.México: Trillas, 198DU,520.

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bajo interesante y desafiante, responsabilidad genui-na, oportunidad para el logro, reconocimiento de eselogro y posibilidad para el progreso y crecimientoindivid uales.

Un factor adicional es que los requisitos del tra-bajo deben desarrollar el potencial del trabajador almáximo. El tiene entonces la certeza de 10 que puedehacer y es ésto lo que le permite mantener una adap-tación realista a la vida. Aún más, si se puede identi-ficar con los objetivos de la organización en la quetrabaja, y si ésta le brinda una estructura segura en lacual él puede trabajar y donde su rol esté definidoclaramente, esto contribuirá a la satisfacción en sutrabajo. Estos son parte de los factores que proveen laoportunidad de desarrollar un sentido de logro ybienestar",

Para la mayoría de la gente de los países endesarrollo la principal, a veces la única, satisfacciónde su trabajo es el salario. Ejemplos particulares sonlos trabajadores manuales y semi-calificados: la ma-yoría obtiene pequeña satisfacción de su trabajo. Mu-chos afirman que el dinero es su única preocupación,pero sus quejas frecuentes, particularmente acerca deaburrimiento con el trabajo, y varias de sus alteracio-nes psicosomáticas, tienden a desmentir esto. La insa-tisfacción y frustración usualmente abocan al trabaja-dor a actitudes autodestructivas y frecuentemente a ladesesperación (tal puede ser la explicación de algunasformas de ausentismo, tabaquismo y alcoholismo).

Esta situación terminaría resolviéndose tecno-cráticamente (en la psiquiatrización individual) si nofuera porque la salud mental del trabajador afecta asu vez el estado de moral de la organización en suconjunto.

2.1. La interacción entre el trabajadory la organización

Veamos algunas de las formas más generaliza-das de interacción entre el trabajador y su trabajo apartir de las cuales, además del menoscabo de subienestar general, se ve afectada de manera sustancialsu salud mental.

2.1.1. El trabajo excesivo

Es de gran ayuda diferenciar entre sobrecargacuantitativa y sobrecarga cualitatíva'".

La sobrecarga cuantitativa se refiere a una de-manda de trabajo extra dentro de las habilidades del

9. M. Blum, y J. Naylor. Op. en: pp. 524·530.10. A. Brook. Op. cit., pp. 547·548.

individuo. Si tal situación lo sobrecarga por un perío-do breve, no es estresante y es frecuentemente sentidacomo un reto. Para un período más largo, sin embar-go, puede ser un motivo de esfuerzo excedente.

La sobrecarga cualitativa se da cuando el traba-jador es forzado más allá de sus habilidades. Un ejem-plo común es la sobre-promoción. Si se incrementanlas habilidades del trabajador, la promoción no esexcesiva y el soporte es adecuado, él se desempeñarácon éxito en el trabajo. Sin embargo, si una promociónes excesiva o viene cuando él ha alcanzado el tope desus habilidades, el efecto en él y el resultado de estoen sus colegas será considerable. Se sentirá bajo pre-sión, asumirá trabajo extra, dormirá mal, su compe-tencia en el trabajo disminuirá y se pondrá ansioso. Lasituación se deteriora generalmente hasta el punto enque el stress es nocivo, se traduce en enfermedad y éldebe ser "medicalizado".

En este caso la organización le traslada el proble-ma a las instituciones de atención en salud para quelo traten médicamente, como un asunto individual yaque no 10 identifica como un problema administrativo.

2.1.2. La.subcarga laboral

Cuando el trabajador es sometido a una subcar-ga de trabajo surge la insatisfacción. Entonces comen-zará a desconfiar de sus propias capacidades y gra-dualmente se desmoralizará, y esto frecuentemente seexpresa con trabajo deficiente o en frecuentes ausen-cias por enfermedades menores.

Una de las mayores tragedias sociales es el de-sempleo prolongado. El desempleo actual en nuestropaís, en particular entre la población más calificada,conduce a la subcarga de trabajo. A esto hay queagregar que la modernización de la economía colom-biana implica la introducción creciente de procesosautomatizados, 10 cual resultará probablemente engente trabajando menos y menos gente trabajando.Podemos hipotetizar que, si las actividades del "tiem-po libre" no remplazan las satisfacciones generadaspor el trabajo, sobrevendrá el malestar psicológico.

2.1.3. Promoción laboral y adaptaciónCasi invariablemente la promoción de un traba-

jador implica un incremento en el ejercicio de habili-dades sociales. Ciertos atributos de personalidad se-rán indispensables para asumir el nuevo rol. Estosincluyen la habilidad para trabajar en situaciones deconflicto, tolerar desacuerdos, críticas, y la impopula-ridad. El trabajador promovido deberá poder tolerarla incertidumbre y manejar la ansiedad, no solamenteaquella despertada por situaciones específicas sino

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también la generada por la presión de quienes consi-deran dicha promoción contraria a sus intereses.

Un ejemplo común de promoción inconvenientees el del técnico calificado que carece del perfil depersonalidad necesario para un cargo administrativo.Por muchos años puede haber trabajado bien, obteni-do satisfacción y reconocimiento por la utilización desus habilidades técnicas. Sin embargo, su promocióna un papel administrativo le priva no solamente degran parte de la satisfacción obtenida en su papelprevio sino también le coloca en una situación que esincapaz para manejar. Otro ejemplo es la promociónde un trabajador con una personalidad fuerte para unpapel que no contiene oportunidades adecuadas paraejercerla. La situación contraria es aquella de un tra-bajador designado para un papel que demanda másejercicio de autoridad que la típica de su perfil perso-nal. En este caso primará la dificultad, estará trabajan-do constantemente bajo tensión y sus subordinados lopercibirán muy inseguro.

2.1.4. La incertidumbre

La ansiedad despertada por la incertidumbre enel trabajo es generalmente difícil de tolerar!'. Sin em-bargo, quienes experimentan ansiedad tienen varia-dos límites de tolerancia, tanto según la intensidadcomo según el intervalo de tiempo durante el cual hayque tolerarla.

Un administrador, habiendo considerado diver-sas alternativas, toma una decisión, y entonces tieneque vivir en la incertidumbre hasta que conoce si éstafue la más apropiada. Puede no conocer el resultadopor semanas o meses, y cómo enfrentarla dependeráde muchos factores. Uno de los más importantes es lacalidad del apoyo que recibe de su propio jefe. Elapoyo insuficiente en estas circunstancias es uno de losfactores más potentes para deteriorar sus capacidades,disminuir su eficiencia, menoscabar su bienestar y, aveces, para llevarlo al padecimiento físico o mental.

2.1.5. La iniciativa en el trabqjocomo factor de satisfacción

La mayoría de los trabajadores encuentran quesu trabajo no es más que un medio de subsistencia. Noobstante, algunos lo disfrutan y lo encuentran satis-factorio.

11. A. Brook. Op. cit. p. 549.12. M. Frankenhaeuser. y B. Gardell. ·Underload and Overíoad in Working Lite" enJoumalofHuman Stress, 1976,Vol. 2 (3), pp. 3546.

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Un aspecto del trabajo frecuentemente percibidocomo satisfactorio es la autonomía para determinar elmodo de trabajar. Algunos especialístas'f han demos-trado la importancia de esto y señalan que aunque, engeneral, los trabajadores tienen poca autonomía en sutrabajo, la falta de autoexpresión del trabajador en sutrabajo está asociada a fenómenos tales como el abu-rrimiento, los sentimientos de frustración, la acciden-talidad por reducción de la atención y, además, laaparición creciente de trastornos psicosomáticos. Estose manifiesta particularmente en el trabajo en la líneade ensamble. Sin embargo, algunas empresas de estetipo, aprovechando los avances tecnológicos, estántrasformando la línea de ensamble tradicional paradar a sus trabajadores mayores oportunidades de in-fluir en su propio trabajo.

2.1.6. La ambigüedad y el conflicto de roles

A veces ocurre cierta ambigüedad en el conteni-do del rol ocupacional, frecuentemente asociada conlas pautas de responsabilidad, es decir, ¿quién es res-ponsable de quién y por qué? La situación de trabajopuede ponerse muy tensa si hay conflicto de tareas y,particularmente, si el tiempo para realizarlas es dema-siado corto.

Es típico el conflicto de roles experimentado porel trabajador que está en la frontera de dos grupos conintereses distintos. El puede sentirse atraído fuerte-mente por los argumentos de los dos. Un administra-dor puede identificarse con la necesidad administra-tiva de instrumentar ciertas decisiones pero, al mismotiempo, identificado con la oposición de algunos tra-bajadores ante ellas.

2.1.7. Interacción laboral y sus consecuencias

Muchas de las preocupaciones del trabajadorestán más asociadas a su trabajo que a sus necesidadesfamiliares. Las dificultades interpersonales surgidasen el grupo de trabajo, lo conducen a grados de ten-sión que el trabajador a veces no puede manejar.

En ocasiones, el trabajador puede tener dificul-tad al aceptar la autoridad de sus jefes porque notolera los sentimientos de dependencia que surgen enesa relación. También el trabajador puede perder laconfianza en su jefe por la inseguridad reiterada deéste sobre si sus instrucciones serán llevadas a cabo.Recíprocamente, un jefe cuya característica es la segu-ridad, puede hacer que subordinados potencialmenteinestables se sientan seguros. Así mismo, un adminis-trador es una amenaza para la salud mental de sussubordinados cuando no puede tolerar sus propias

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insuficiencias, y constantemente intenta adjudicárse-las a sus subordinados. Los trata de modo tal quedespierta su ansiedad y deteriora su autoconfianza.

3. TRABAJADOR SINTOMATICOO SINTOMAS DE LA ORGANlZACION

La pregunta a ser contestada es cuánto del pade-cimiento del trabajador es un proceso privativo de ély cuánto es síntoma de presentación de problemas enla sección donde trabaja o en toda la organización.

Si un departamento muestra constantementeuna alta incidencia de síntomas de stress entre sustrabajadores, ésta es una señal para examinar si la orga-nización misma puede estar causando dicha tensión

Igualmente, esto puede ser útil para verificar siun trabajador que está mostrando síntomas está así,no necesariamente porque esté enfermo, sino porquesu departamento está utilizándolo como vehículo pa-ra llevar las tensiones que él no ha sido capaz deresolver. Lo que en un principio puede aparecer comoun "trastorno de personalidad", es con frecuencia lareacción ante las fallas de diseño en el sistema organí-zacional o en la manera de administrarlo.

3.1. Actitudes Y cambio organizacional

En un estudio clasíco'" sobre las actitudes de lostrabajadores hacia la innovación, se encontró que enaquellas fábricas donde los trabajadores consideraronque la administración escuchó sus opiniones y suge-rencias, mostraron una satisfacción completa por susnuevas condiciones de trabajo.

La calidad de la preocupación gerencial se refle-ja, por ejemplo, en la manera como se introducen loscambios en la empresa, si como resultado de descu-brimientos tecnológicos o con razones exclusivamen-te administrativas. Cambios bien planificados mini-mizan la cantidad de gente que desarrolla síntomasde stress, mientras que aquellos que están mal plani-ficados tienen el efecto contrario.

Brook'" ha descrito en detalle los problemas ase-ciados con los procesos de cambio. Según él, el efectode estar involucrado en un período de cambio en unaorganización depende de varios factores:

13. R. Revans. "Managers, men and ar! 01Iislening" en Foulkes, S. el al. Psychiatry ina Changing Society. London: Tavistock, 1969.

14. A. Brook. "Coping wilh Ihe Stress 01Change al Work" en Management IntemationalReview, 1978. Vol. 18 (3) pp. 9·15.

- Los sentimientos positivos que la gente tieneacerca del cambio,

- Las ansiedades que éste moviliza tanto en elindividuo como en el grupo, y

- La manera como es conducido.Este último factor es frecuentemente el más sig-

nificativo. La experiencia sugiere que un cambio ins-pirado exclusivamente en los intereses de la organi-zación, sin consideración adecuada de sus efectos enlos trabajadores, es un factor estresor muy potente.

Esto resalta la importancia de asegurar que enlos procesos de cambio organizacional se preste tantaatención a las consecuencias humanas de éste como laque se presta, generalmente, a sus aspectos materia-les. Este es un factor muy importante para asegurarque el cambio ocurra con perturbación mínima parael bienestar, la moral y la salud del equipo técnico ypara la organización.

3.2. La evolución de trastorno mentalen una organización

Hay tres estadios de evolución del trastornomental en la organización:

1. Si la causa es reconocida, la primera etapapuede permitir la prevención. El factor clave es si losefectos de la organización sobre los trabajadores estánsiendo considerados seriamente. No se recurre a laatención médica y toda la responsabilidad dependede la dirección.

2. En un segundo estadio, hay síntomas meno-res que ya pueden observarse en varias personas, o lamoral puede estar afectando al grupo como un todo.Hay una vaga intranquilidad general, pero síntomasdefinidos no son aparentes todavía.

3. En un tercer momento hay síntomas de tras-torno mental en la forma de desórdenes físicos, men-tales o comportamentales.

Los problemas en las primeras dos etapas pue-den ser detectados por el jefe inmediato, el director depersonal o de bienestar, o por el personal de saludocupacional.

En la tercera etapa el médico está necesariamen-te involucrado ya que los síntomas clínicos son clara-mente reconocibles.

La identificación de los problemas en la segun-da, o preferiblemente en la primera etapa es respon-sabilidad de la administración, y debe traducirse enatención creciente. Es lo que se llama la responsabili-dad social de la industria.

Comúnmente, sin embargo, la administraciónno aborda los problemas como tales hasta la tercera

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etapa y, en ese momento, para muchos, la responsa-bilidad debe ser trasferida a los servicios médicos.

Corno ya se indicó, los conflictos psicológicos enel trabajo son mayormente el resultado de las interac-ciones entre el trabajador y la organización. Ambosfactores son igualmente importantes pero algunaspersonas son particularmente vulnerables.

3.3. Los trabajadores vulnerables

Se pueden señalar corno sectores de trabajadoresvulnerables los siguientes:

1. Aquellos en proceso de adaptación a los cam-bios de la mediana edad (entre los 25 y 35 años). Talcorno lo verificarnos en nuestro estudio sobre trabaja-dores de Santafé de Bogotá".

2. Los que han alcanzado el tope del desarrollode sus habilidades, especialmente si están cerca de latercera edad, cuando son menos adaptables, en parti-cular al aprendizaje psicomotor.

3. Los trabajadores con dificultades de persona-lidad, específicamente aquellos con marcados rasgosobsesivos para quienes el cambio es una amenazapara su seguridad.

Erskine y Brook'" estudiaron un grupo de traba-jadores cuidadosos y metódicos, que llevaban en elmismo puesto muchos años, con fuertes vínculosemocionales con el trabajo, hasta el punto de que estolos hacía sobrevalorado; podría afirmarse que su con-dición de trabajo había llegado a ser su "modo devida". La gente en este grupo, encontrado especial-mente vulnerable, eran hombres mayores de 50 añosque, de no haberse dado ningún cambio, probable-mente habrían continuado en sus trabajos por otros 10ó 12 años y se habrían retirado con sentimientos delogro. La necesidad de adaptarse al cambio en losmétodos de trabajo socavó sus sentimientos de segu-ridad y precipitó una crisis que tornó, generalmente,la forma de ansiedad y depresión con una tendenciamarcada a quejarse, en parte realista y en parte para-noica.

4. La gente con dificultades familiares,situaciónque puede llevar a experimentar stress crónico en eltrabajo. Es decir, el trabajo puede estar siendo utiliza-do corno una compensación ante la carencia de satis-facción en la familia y entonces el trabajo o la situaciónde trabajo tienden a ser sobrevalorados.

15. J. Guerrero. Op. cit. p. 93.

16. J. Erskine. yA. Brook. "Report on Two-Year Experiment in Cooperation Belweenan Occupational Heallh Physician and a Consultant Psychiastrisr en Transactions o,!he Society o, Occupational Medicine. London: 1971, 21, pp. 53·56.

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3.4. Los roles vulnerables

Se han identificado algunos roles corno típica-mente vulnerables.

1. Cualquier rol en que hay ambigüedad sobrelas responsabilidades impone una carga grande altrabajador.

2. El rol de "mando medio" es potencialmentemuy vulnerable. El, en particular, tiene que conciliarpresiones de las directivas, para garantizar el logromáximo de los planes de la organización, con lasdemandas de los subalternos, sus necesidades perso-nales en la situación de trabajo, para ser entendido yaceptado. Su posición es particularmente difícil si laorganización está sufriendo un proceso de cambio; eneste caso hay presión gerencial para efectuar el cam-bio que requiere la organización y exigencias de abajopara manejar las ansiedades generadas por éste. Estose complica aún más si este funcionario tiene ansieda-des personales acerca del cambio, se siente ambiva-lente acerca del mismo y no puede aceptar fácilmentelas nuevas políticas. Si él es potencialmente vulnera-ble, también es vulnerable su seguridad individual ytenderá a justificar la resistencia de sus subordinadosal cambio.

3. Un rol extraordinariamente susceptible es elcreado por la vacante abandonada por un administra-dor que se retira después de haber mantenido estaposición durante mucho tiempo. La mezcla de reac-ciones a su partida puede contener fuertes sentimien-tos de hostilidad que ahora pueden ser liberados. Susucesor se encuentra, entonces, en una situación alta-mente vulnerable teniendo que soportar el embate delresentimiento, mientras se enfrenta con la ansiedadpropia de las nuevas responsabilidades.

4. PROCESOS GRUPALES Y SALUD MENTAL

Tan pronto corno alguien ingresa a una organi-zación se hace miembro de varios grupos: por ejem-plo, la organización corno un todo, su departamentoo su sección; su propio trabajo agrupa a los miembrosque responden ante un mismo administrador y de-pendiendo de su posición también puede llegar a sermiembro de un grupo de administradores.

Aunque los conflictos emocionales dentro de losgrupos grandes o pequeños o dentro de las unidadesde una organizacion son inevitables, muchos trabaja-dores prefieren trabajar juntos. Sin embargo, hay efec-tos acumulativos de todos los desacuerdos posiblesentre el trabajador y su organización que movilizan

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sentimientos de frustración o ira difíciles de tratar,especialmente si su origen no ha sido identificado.

Ante esto, los métodos de trabajo habituales enun grupo conforman una estructura social que ayudaa mantener sus ansiedades bajo control, a defendersede ella. No obstante, a veces el comportamiento gru-pal puede predominar sobre las reacciones individua-les. En ocasiones, los trabajadores intentan manejarsus conflictos en forma realista, sin conseguirlo; fre-cuentemente se sienten atrapados en ciertos modos decomportamiento grupal descrito" como "principiosgrupales básicos". Por ejemplo, pueden estar en esta-do de "dependencia grupal" y mientras aparente-mente hacen el intento de resolver sus problemas, loque buscan realmente es un líder grupal que los pro-teja o los rescate.

En ocasiones pueden estar en el estado de "ac-ción-evitación grupal", donde la acción es tomadacomo un medio de enfrentar sus conflictos, que sonincapaces de resolver de cualquier otro modo. Laacción, por lo tanto, puede tomar el lugar de pensa-miento racional, en lugar de ser precedido por él.

Es común que los trabajadores, individual y co-lectivamente, luchen con los sentimientos de ansie-dad, ira y confusión que experimentan e intentenlocalizar la causa como un medio de alivio. Con estepropósito, pueden identificar la dirección de la orga-nización como la fuente de su pensamiento confuso yde su "comportamiento irresponsable"; la adminis-tración, por su parte, igual e incorrectamente también,puede llegar a la misma conclusión acerca de sustrabajadores. Es la organización la que está ahoraenferma, cada grupo se toma paranoico en su actitudhacia el otro. En esta situación es difícil restablecer undiálogo fructífero en la empresa.

5. LA GESTION DEL PSICOTERAPEUTAOCUPACIONAL

La psicoterapia tradicional, heredera del modelomédico, busca una enfermedad para tratarla'". Sinembargo, aunque la atención individual es importan-te, refleja solamente una dimensión de la situación.

Como se ha sustentado hasta aquí, los síntomasen el trabajador son frecuentemente el resultado dedificultades en la relación entre éste y la organización.Es importante, por lo tanto, que el psicoterapeuta seubique en el contexto intra y extralaboral del consul-

17. W. Bion. Experiences in Groups. London: Tavistock, 1961.18. N. Braunstein. "El encargo social y las premisas operantes de la psicología clínica"en Psicología, Ideología y Ciencia. México: Siglo XXI, 1982, pp. 385-402.

tante y se resista a la demanda, en no pocas vecesemanada del mismo consultante, de buscar una enfer-medad para tratar. Una parte esencial para su diag-nóstico será, entonces, el examen de la interacciónentre el empleado y la organización.

El estado clínico que permite individualizar elproblema es la presencia de alteraciones fisiológicasmenores en el trabajador. La mayoría de la gentedesarrolla de vez en cuando síntomas menores comoresultado de conflictos psicológicos en el trabajo, yunos pocos días de incapacidad son suficientes parareponerse. Tengamos en cuenta que la necesidad dealejarse del trabajo está conectada generalmente nosólo con la disfunción real sino con la tensión subya-cente y que la ausencia corta por enfermedad puedeser considerada como un mecanismo autorreguladorque puede evitar una enfermedad más grave.

La necesidad de un período más largo tiempo deincapacidad por enfermedad es más complicado. Porejemplo, a un trabajador que padece una crisis depre-siva se le puede prescribir un período de reposo fueradel trabajo, así como un psicofármaco específico. Des-pués de un mes el paciente, aunque experimenta al-guna mejoría, se puede mostrar renuente a regresar asu trabajo. Es frecuente que no se entienda que sudeseo de tener un período más largo de incapacidadlaboral puede deberse tanto a sus dificultades en eltrabajo como a síntomas clínicos reconocidos. No esfácil discernir cuándo permitir a una persona un pe-ríodo breve fuera del trabajo es la mejor manera depermitir su recuperación rápida y cuándo esto esinútil, y hasta puede facilitar el desarrollo de la croni-cidad.

Hay muchos factores que explican el hecho deque el trabajador se ausente por largos períodos. Unoes la fuerza de la relación entre el trabajador y laorganización. Si él quiere retomar a su trabajo laprobabilidad de recuperarse de los síntomas motiva-dos por el conflicto laboral es alta. Si es lo contrario,los síntomas probablemente persistirán hasta que seencuentre alguna alternativa.

La rehabilitación del que ha estado ausente deltrabajo por trastorno mental implica no sólo una asis-tencia al trabajador para posibilitar su retomo, sinotambién sobre su grupo de compañeros de trabajopara que acepten y faciliten su reincorporación.

Aunque el estado mental del paciente es el quedetermina el éxito o no de la rehabilitación, la actitudde sus colegas es un factor importante para lograr esteobjetivo. Y esta actitud está afectada, a su vez, por elgrado de soporte que reciban de la organización. Tra-bajar tanto con el paciente como con su jefe puedeejercer una influencia mayor en este aspecto. Si el jefe

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TRABAJO Y SALUD

entiende que él es un soporte indispensable y susideas, racionales e irracionales, acerca de acoger en susección a un hombre que ha tenido una crisis mental,son verbalizadas y clarificadas, será más capaz detolerarlo y ayudarlo. Aún más, también podrá propi-ciar el clima entre sus subalternos para que coadyu-ven en la reinserción del trabajador convaleciente.

5.1. El diagnóstico precoz

La identificación temprana del trastorno mentaldel trabajador puede guiar su tratamiento oportuno.También significa que el paciente puede recibir trata-miento mientras continúa en el trabajo, lo cual es deinterés para la organización así como para el paciente.También, es la clave para la intervención preventivaporque, si los factores que conflictúan al trabajadorson propios de la organización del trabajo, puededarse oportuno aviso a la gerencia para que asuma loscambios correspondientes.

Una buena estrategia para la identificación tem-prana de problemas mentales en el trabajo es el entre-namiento de sensibilización de psicoterapeutas, fun-cionarios de salud ocupacional y administradores enrelación con la multicausalidad del trastorno psicoló-gico y del protagonismo de las relaciones y condicio-nes de trabajo en su aparición.

6. PREVENCION y PROMOCIONDE LA SALUD MENTAL EN LA EMPRESA

El propósito de un enfoque preventivo en saludmental es mantener el bienestar de aquellos trabaja-dores potencialmente afectables. Sin embargo, el pro-pósito de un enfoque de mejoramiento va más allá eintenta incidir sobre la calidad de vida del trabajador,buscar el mejoramiento de la calidad de vida laboralcomo un aspecto de la responsabilidad social de laempresa. En este sentido, una relación de cooperaciónentre el psicoterapeuta ocupacional, la administra-ción yel equipo de salud ocupacional puede ayudara que la empresa otorgue a los efectos de las condicio-nes de trabajo sobre la salud del trabajador, la mismaimportancia que otorga al cuidado de sus máquinas oa sus políticas de mercado '1'

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