i

RESUMEN

El objetivo de este trabajo es evaluar el impacto que tiene la rotacin de personal calificado en las utilidades de un departamento o rea de trabajo debidamente seleccionada dentro de una organizacin. Para evaluar el impacto de la rotacin en un departamento especfico de la empresa se midi la rotacin de personal anual del rea, y se calcul el costo por empleado (el costo incluye: costos de separacin, de reemplazo y capacitacin del nuevo trabajador). El costo total de rotacin anual fue el resultado de multiplicar el costo de empleado por el nmero de empleados que abandonaron su trabajo en el ao 2005 y que fueron reemplazados por un nuevo trabajador. Los costos de rotacin calculados fueron incluidos en los gastos de operacin del estado de resultados anual como gastos de capacitacin. Se cre un modelo de comparacin tomando como variable independiente el porcentaje de rotacin anual abreviado ROT y como variables dependientes las utilidades de Operacin y Neta del rea de estudio, para facilitar los clculos se utilizaron como herramientas de medicin las razones financieras de rentabilidad: Margen Operativo (MO) y Margen Neto (MN). Se corri el modelo con diferentes valores de porcentaje de rotacin obteniendo as tambin los correspondientes valores de Margen Operativo y Margen Neto. Con los datos generados por el modelo financiero se obtuvo un cuadro comparativo y utilizando la tcnica de regresin lineal se generaron grficas de correlacin, ecuaciones de regresin y pronsticos para diferentes valores de rotacin de personal. Utilizando el mismo modelo financiero se hizo una corrida variando el costo de capacitacin para un valor fijo de rotacin, esto permiti evaluar el efecto de la variacin de los costos de capacitacin en las utilidades del departamento a un porcentaje fijo de rotacin. De esta manera se obtienen datos y elementos para la toma de decisiones respecto a los gastos por capacitacin y al porcentaje de rotacin de personal. Finalmente se hacen algunas recomendaciones sobre la importancia que tiene el control de la rotacin de personal en las reas de trabajo de una organizacin, cuyo efecto en las utilidades del rea de estudio se demostr es mas significativo que el mismo costo de capacitacin. (Palabras claves: Rotacin de personal, gastos de capacitacin, margen operativo, margen neto, modelo financiero)

ii

SUMMARY

The objective of this work is to evaluate the impact that the turn-over of qualified personnel has on the profits of a department of work area selected within an organization. In order to evaluate the impact of turn-over on a specific department of the enterprise, we measured the annual turn-over of personnel in the area and estimated the cost per employee (the cost includes: separation, replacement and training of a new employee costs). The total cost of annual turn-over was the result of multiplying the employee cost by the number of employees that left their jobs in 2005 and that were replaced by new workers. The estimated turn-over costs were included as training expenses under operation expenses in the annual statement sheet. A comparison model was created using the abbreviated annual turn-over (ROT, from its initials in Spanish) as an independent variable; dependent variables were the Operation and Net profits from the area under study. In order to facilitate the estimates we used the income-yield capacity financial rates as tools of measurement: Operation Margin (OM) and Net Margin (NM). The model was executed with different turn-over percentage values, thus also obtaining the corresponding values of the Operating Margin and the Net Margin. Using the information from the financial model, we obtained a comparative tabulation and using the linear regression technique, correlation graphs, regression equations and forecasts for different values of personnel turn-over were made. Using the same financial model, we executed this, varying the training cost with a fixed turn-over value. This allowed us to evaluate the effect of training cost variations on the income-yield capacity of the department at a fixed turn-over percentage. In this way, information and factors are obtained for decision making regarding training expenses and the percentage of personnel turn-over. Finally, the study makes recommendations concerning the importance of controlling personnel turn-over in the organizations work areas; the effect of this turn-over on the income-yield capacity of the area under study was shown to be more significant than the cost of training itself. (KEY WORDS: Personnel turn-over, training expenses, operating margin, net margin, financial model)

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DEDICATORIAS

A mis padres: Mara Teresa Romero de Angulo y Esteban Angulo Valadez por creer siempre en m y brindarme todo su apoyo. A mis hermanos y hermanas que me han apoyado en todas mis actividades y siempre he tenido su confianza. A mi novia: Mara Elena Guardado por su paciencia y apoyo en la realizacin de esta tesis.

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AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Autnoma de Quertaro por brindarme la oportunidad de realizar mis estudios de Maestra en Administracin. A mis maestros de la facultad de Contadura y Administracin de postgrado, en especial a M. en A. Ignacio Almaraz y M. en A. Mara de Lourdes G de la Parra por sus enseanzas y paciencia durante mis estudios. A mis asesores de tesis y sinodales: M. en A. Mara de Lourdes G de La Parra, Dra. Clara Escamilla, M. en A. Josefina Moreno, por su valiosa revisin y crticas constructivas en la terminacin de esta tesis. A mis amigos y compaeros de saln, con quienes he compartido esta experiencia y siempre me brindaron su apoyo incondicional.

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NDICE

Pagina Resumen i Summary ii Dedicatorias iii Agradecimientos iv ndice v ndice de cuadros vii ndice de figuras ix INTRODUCCIN 1 I. ROTACIN DE PERSONAL 4

1.1 Rotacin de personal 4 1.1.1 Qu es la rotacin de personal? 4 1.1.2 Causas de la rotacin de personal 6 1.1.3 Efectos negativos de la rotacin voluntaria de personal 14 1.1.4 ndices de rotacin de personal en el estado de Quertaro 15

1.2 Costo de la rotacin de personal 16 1.2.1 Clculo del nivel de rotacin 16 1.2.2 Costos de la rotacin 19

1.3 Estrategias de retencin 29 1.3.1 Capacitacin y formacin de la fuerza laboral 29 1.3.2 Contratacin eficaz 31 1.3.3 Iniciativas de retencin 33 1.3.4 Plantillas flexibles 39

1.4 Estado de resultados, razones de rentabilidad y regresin lineal 43 1.4.1 Estado de resultados 43 1.4.2 Razones de rentabilidad 45 1.4.3 Regresin lineal y correlacin 48

II. PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA 50

2.1 Planteamiento del problema 50 2.2 Definicin de variables 51 2.3 Metodologa 51

vi

III. ANLISIS, INTERPRETACIN Y PERSPECTIVA DEL PROBLEMA 56

3.1 Porcentaje de rotacin de personal (ROT) 56 3.2 Costos de la rotacin de personal 57 3.3 Clculo de estados de resultados 64 3.4 Modelo financiero 68 3.5 Anlisis de regresin 71 3.6 Variacin en gastos de capacitacin con rotacin fija 76

IV. RESULTADOS 79

CONCLUSIONES 83 APORTACIONES 85 RECOMENDACIONES 86 BIBLIOGRAFA 88 APNDICE 90

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NDICE DE CUADROS

Cuadro Pgina 1.1 Causas de la rotacin de personal 9 1.2 Clculo de costos de admisin de una trabajadora en la industria textil

22

1.3 Matriz de empleados 31 1.4 Iniciativas de retencin 35 1.5 Estado de resultados 44 1.6 Estado de resultados de formato comn 46 2.1 Conceptos para clculo de costos de personal de nuevo ingreso 54 2.2 Estado de resultados de formato comn propuesto 54 2.3 Formato de la tabla comparativa de % ROT y razones de

rentabilidad 55

3.1 Total de recursos y salidas voluntarias para 2005 56 3.2 Conceptos de costos 58 3.3 Costo por seleccin, ingreso y entrenamiento de un nuevo empleado en el departamento de ingeniera

64

3.4 Estado de resultados sin gastos por capacitacin 66 3.5 Estado de resultados con gastos de capacitacin 67 3.6 Comparativo de porcentajes integrales 68 3.7 Modelo financiero: evaluacin de mrgenes de utilidad 69 3.8 Comparacin de % ROT y razones de rentabilidad 71 3.9 Tabla comparativa de % ROT y razones de rentabilidad, proyectado 75 3.10 Variacin gasto en capacitacin y razones de rentabilidad, ROT fijo 77

viii

4.1 Modelo financiero: evaluacin de mrgenes de utilidad (resultados) 79 4.2 Comparacin de % ROT y razones de rentabilidad (resultados) 80 4.3 Comparacin de % ROT y razones de rentabilidad proyectado 81 (Resultados) 4.4 Variacin gasto en capacitacin y razones de rentabilidad, ROT fijo 81 (Resultados)

ix

NDICE DE FIGURAS

Figura Pgina 1.1 Rotacin, cambio y estabilidad de personal en el estado de Quertaro

16

3.1 Correlacin ROT vs Mrgenes de rentabilidad 72 3.2 Correlacin Variacin Gastos/Cap vs Mrgenes de rentabilidad 77

1

INTRODUCCIN

Que pasara si se considera por un momento una empresa sin empleados,

sin gente de operacin, sin supervisores, lderes de calidad, ingenieros, gerentes ni

personal de ventas. Sera imposible el funcionamiento de una organizacin sin su

personal.

En un entorno globalizado el desarrollo de habilidades competitivas se vuelve

cada vez ms importante, tales ventajas requieren de recursos humanos talentosos,

difcil de copiar, escasos, nicos, difciles de sustituir o expropiar, de ah que el

siglo XXI ser el siglo del conocimiento.

En el siglo XX las ventajas competitivas se aseguraban con el acceso a

nuevas tecnologas, recursos naturales, proteccin arancelaria, acceso privilegiado

a capitales, sin embargo las cosas han cambiado, el uso de Internet, la

transferencia instantnea de informacin, la productividad en los transportes,

relaciones comerciales entre pases, ha facilitado que recursos tradicionales y

considerados como ventajas competitivas de las empresas ahora se puedan

fcilmente copiar, sustituir o apropiar por terceros. Los nicos recursos que pueden

garantizar ventajas sostenibles son la marca, la reputacin de la empresa y

definitivamente el talento colectivo y conocimiento de una organizacin.

Las empresas que sobrevivan el siglo XXI sern aquellas que tengan la

capacidad de gestionar el talento humano, que desarrollen las estrategias

necesarias para retener al personal clave de la organizacin, el talento humano ser

la nica fuente de ventajas competitivas realmente sostenible en un mercado cada

vez mas globalizado.

Las estrategias de recursos humanos deben estar orientadas a las prcticas

para atraer, retener, desarrollar y motivar el talento colectivo de la organizacin.

2

Actualmente las empresas enfrentan tres retos principales que se pueden

clasificar como: el entorno, el individuo y la organizacin misma.

El entorno esta cambiando constantemente y las empresas deben estar

preparadas para detectar cualquier oportunidad o amenaza que se presente y en

consecuencia tener la flexibilidad para actuar con rapidez y acertadamente. La falta

de claridad en la informacin, el rpido cambio en los sucesos y la dificultad para

adaptarse rpidamente crean un ambiente de incertidumbre que dificulta la

planeacin estratgica de las empresas. Adems el alto grado de volatilidad de los

mercados, debido a que cada da hay mayor nmero de competidores, competencia

en los precios, variedad de productos y servicios, de tal manera que los ciclos de

vida de los productos cada vez son mas cortos, esto provoca que las empresas se

vean en la necesidad de estarse renovando continuamente.

La gran cantidad de elementos externos que afectan los resultados de un

empresa generan un clima de gran complejidad, dificultando la labor de monitorear

el entorno y obtener informacin que beneficie a la empresa.

Por otro lado, cada vez son mas los empleados que buscan satisfacer sus

exigencias personales y expectativas profesionales, los empleados profesionales

tienen ms compromiso con su profesin que con la empresa, esto en parte porque

la seguridad del empleo es cada vez mas precaria. Adems gozan de mucha

libertad para ejercer su trabajo, el nivel de supervisin es muy bajo y buscan

reconocimiento en los resultados ms que en el proceso.

El vnculo que une al empleado con su empleador es cada vez ms dbil, la

rotacin voluntaria ha aumentado considerablemente en los ltimos aos, esto

debido en parte al entorno externo que ofrece mejores oportunidades, esta situacin

pone a la empresa en una posicin prcticamente imposible de retener a su

personal valioso, sin embargo como veremos ms delante hay algunas estrategias

que pueden ayudar a aminorar el problema de la rotacin de personal.

3

En resumen los empleados profesionales hoy da gozan de una mayor

libertad que hace unas dcadas, las descripciones de los puestos de trabajo ahora

son ms amplias en vez de ser muy especficas.

Uno de los grandes problemas de las empresas nuevas es que estn

fundadas en elementos claves de la compaa, de tal manera que si dichos

elementos deciden abandonar la empresa las consecuencias pueden ser

desastrosas.

Un tercer factor a tener en cuenta son las exigencias organizativas, las

empresas deben ser capaces de buscar soluciones mltiples a problemas

pobremente definidos y ser flexibles para reaccionar ante cualquier eventualidad.

Esto implica un desafo para la empresa ya que presenta la dificultad de equilibrar la

alta tasa de cambios con la necesidad de tener estabilidad, certidumbre y control

dentro de la empresa, adems hay un alto grado de ambigedad en la relacin

causa-efecto, no se sabe con certeza si las decisiones estratgicas tendrn xito o

no.

La guerra del siglo XXI, ser la guerra de talentos, hay empresas dedicadas

nicamente a robar personal calificado, las empresas que lograr atraer talento se

sentirn satisfechas, habr otras empresas haciendo lo mismo y si no logran retener

su personal se crear un sentimiento de frustracin. La rotacin de personal no

siempre es mala, puede ser til para ayudar a eliminar personal improductivo, sin

embargo la empresa debe evaluar los costos de la rotacin y si estos son

superiores a sus beneficios deber plantear las estrategias para retener su capital

humano.

Los individuos valiosos que se van, se llevan consigo el capital humano y se

pierde toda inversin echa en capacitarlos y en su desarrollo (Bonache y Cabrera,

2006).

4

I. ROTACIN DE PERSONAL

1.1 Rotacin de personal

1.1.1 Qu es la rotacin de personal?

La palabra rotacin o fluir se entiende en este contexto como el conjunto del

movimiento de los trabajadores de unos lugares a otros diferentes en el mercado de

trabajo, pero tambin los limites del mercado de trabajo se desplazan

continuamente debido a la entrada y salida natural como por ejemplo fin del ciclo

escolar, inmigracin, muerte, etc. Por el cambio de relacin laboral o de profesin,

por cese absoluto o por cambios del estado social con respecto a la situacin

laboral. (Kroeber, 1960).

Debido a los cambios continuos del mercado laboral no se puede calcular

con exactitud el nmero total de trabajadores en el territorio federal, sin embargo los

valores obtenidos estadsticamente por agencias federales pueden ser utilizados

para hacer investigaciones precisas.

El contexto que interesa en este trabajo es la rotacin desde el punto de vista

de la empresa, y particularmente las salidas, de tal manera que se considera:

Rotacin = Suma de las salidas.

Sin embargo no todo tipo de salidas sern analizadas en el presente trabajo,

por ejemplo no se consideran salidas por causas biolgicas como invalidez,

jubilacin, enfermedad o muerte. Ni tampoco las de derecho social o laboral. As

mismo se descarta cualquier rotacin interna de la empresa, como son traslados

provisionales de trabajadores de un taller a otro o de una a otra oficina, ya que este

tipo de rotacin no disminuye ni aumenta el nivel de personal de la empresa.

De tal manera que para propsitos de este trabajo solo se consideran las

salidas de personal que lo han hecho por voluntad propia. En la siguiente seccin

5

se presentan algunas causas por las cuales los trabajadores toman la decisin de

abandonar sus reas de trabajo. (Kroeber, 1960, Sherman, Boihlander y Snell 1998)

En general todos los empresarios reconocen que la rotacin de personal es

muy costosa, sin embargo, cuando se les propone un anlisis del mismo, la

averiguacin de las causas y el clculo de costos, su argumento es que para que

gastar ms, si ya saben que la rotacin cuesta bastante. Obviamente esta postura

es inadecuada ya que es necesario conocer cules son los perjuicios causados por

la rotacin. Antes de intentar la reduccin de la rotacin es imprescindible conocer

sus causas.

Especialmente es necesario tratar de ver y comprender los problemas

humanos, el hombre no debe ser visto como un elemento tcnico de la empresa o

como algunos ejecutivos de alto nivel habituados a ver todo solo en cifras y dinero.

Los problemas humanos que generalmente son determinantes para la rotacin de

personal no se resuelven solo con bonitas instalaciones. Hay que entender que no

es fcil determinar las causas que originan el problema de rotacin y mucho menos

expresar en cifras los daos que esto ocasiona a la empresa.

Para el profesor Pearce de la Universidad de Birmingham, (Fox, 1960) la

rotacin de personal es el nmero de trabajadores que abandonan una empresa y

que ha de ser repuesto. Esta definicin, debe excluir a dos grupos: los que son

despedidos y los que ingresan por ampliacin de las actividades de la empresa.

Generalmente la rotacin se expresa en porcentaje sobre el total de

trabajadores de la empresa y por ao. La determinacin de este porcentaje es til

para establecer comparaciones entre distintos meses o aos. Una tendencia hacia

arriba de dicho porcentaje, se debe considerar como una advertencia, pero ms

fundamental resulta la investigacin de las causas.

Cuando se despiden o salen por propia voluntad trabajadores es necesario

encontrar y formar quien los sustituya. Durante dicho periodo, la empresa tiene

mayores rechazos, ms reparaciones, prdidas de produccin, etc. (Fox, 1960)

6

1.1.2 Causas de la rotacin de personal

El trmino rotacin de personal es la fluctuacin de personal entre una

organizacin y el ambiente, es decir el intercambio de personas entre la

organizacin y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y

que salen de la organizacin. Generalmente la rotacin de personal se expresa a

travs de una relacin porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo, Casi

siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir

comparaciones, desarrollar diagnsticos o promover acciones.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral de una organizacin que

afectan el desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que

han dado lugar a una excesiva rotacin de personal.

Generalmente se encuentra la desmotivacin, el descontento, la

insatisfaccin laboral que de alguna manera estn relacionados con una insuficiente

gestin de Recursos Humanos. La inestabilidad laboral genera consecuencias que

se agudizan cuando resulta muy difcil cubrir el puesto del trabajo vacante, esto

conlleva a seleccionar de manera incorrecta la persona adecuada para el puesto ya

que no existen opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona

emigre hacia otra organizacin, ya sea por decisin de la propia empresa al darse

cuenta que el trabajador no es el idneo para el puesto o bien por abandono

voluntario del trabajador porque no ha encontrado un empleo que cubra sus

expectativas. 1

Quizs una de las causas de rotacin de personal ms difciles de controlar

por parte de las organizaciones es la guerra de talentos, los empleados valiosos

constantemente estn siendo acechados por buscadores de talentos o

headhunters que su nica funcin es robar el talento humano de una empresa y

colocarlo en otra por lo que reciben una comisin. Esta prctica aunque era desleal

hace algunas dcadas ahora se ve como normal dentro de las organizaciones, toda

1 http://www.productivity.com.mx/novedades/rotacion.htm

7

aquella empresa que ofrezca mejores oportunidades de trabajo, salarios y

desarrollo profesional seguramente tendr dentro de su capital humano a los

empleados ms inteligentes y habilidosos del mercado.

El entorno actual se ha convertido en el rbitro del xito o fracaso de los

individuos, los que son valiosos y tienen habilidades difciles de copiar y de adquirir

son las ms beneficiados, mientras que los que tienen pocas cualidades o

conocimientos sern fcilmente sustituidos por otros y ser difcil que puedan

encontrar oportunidades de desarrollo.

En dcadas anteriores la falta de lealtad de los empleados hacia su

organizacin era mal vista por la empresa, sin embargo, hoy da la lealtad no se

considera como un factor de retencin de personal. Las empresas deben ser

capaces de retener a su personal empleando estrategias de gestin de recursos

humanos, como veremos mas delante no todo es dinero, hay algunos otros factores

por los cuales un individuo renuncia a su empleo.

Hay que reconocer que no toda rotacin voluntaria es mala, tiene tambin

aspectos positivos, favorece la promocin de los empleados que se quedan y las

nuevas contrataciones, adems puede ser una va para introducir innovacin y

diversidad a la organizacin. Tambin permite ajustar las personas que se quedan a

la cultura de la organizacin, haciendo posible que los valores individuales encajen

con los de la empresa. Tiene poco sentido invertir recursos en retener personas de

bajo rendimiento.

El nuevo tipo de relacin de empleo, con una mayor inseguridad laboral,

menores oportunidades de promocin y un extenso reclutamiento externo, han

obligado a los empleados a buscar alternativas de desarrollo profesional en otras

compaas. (Bonache y Cabrera, 2006)

El determinante para cambiar de empresa, no siempre es el dinero, hay otros

elementos de decisin, como no ser ascendido, tener una excesiva carga de trabajo

en comparacin con los compaeros del mismo nivel de puesto, algn motivo

8

personal, establecer su propio negocio, algn desacuerdo fundamental con el jefe,

una evaluacin que se considera injusta, una mejor oferta de trabajo externa, un

trabajo montono y repetitivo. La personalidad del individuo tambin influye y es un

elemento clave, ya que como hemos visto en la realidad algunas personas se

muestran siempre optimistas y contentas en sus labores ordinarias mientras que

otras parecen estar siempre enfadadas e insatisfechas.

Un aspecto muy importante que debe considerarse en la permanencia de un

empleado en una organizacin es la relacin entre lo que se espera y lo que nos

ofrece el trabajo, es decir las expectativas que cada empleado tiene de su trabajo.

Si estas expectativas no se cumplen o hay discrepancia entre ambos elementos

entonces habr insatisfaccin.

Los individuos esperan adems de un salario justo, valorar las posibilidades

de desarrollo profesional, el status dentro y fuera de la compaa, las relaciones con

el jefe y compaeros, el entorno y condiciones del trabajo, y definitivamente un

trabajo estimulante.

Los empleados tambin perciben y evalan en que medida son justas las

recompensas en relacin con el trabajo que ellos aportan, conocimientos,

experiencia, contactos, esfuerzo y actitudes. Esto se manifiesta en que los

individuos continuamente hacen comparaciones tanto con personas que consideran

superiores, inferiores y del mismo nivel, de tal manera que para estar satisfechos

han de percibir justas sus recompensas en relacin con lo que ellos aportan y otros

similares reciben.

Otra de las actitudes determinantes de la rotacin de personal, es la

reciprocidad, el compromiso o lealtad del empleado hacia su empresa depender de

la manera en que estos sean tratados por ella. Se pretende lograr una plantilla

identificada con los objetivos de la organizacin y dispuesta a realizar el mximo

esfuerzo por esta. (Bonache y Cabrera, 2006)

9

En el cuadro 1.1 se resume algunos de los factores que influyen en la

rotacin voluntaria de personal. (No hay relacin en orden de importancia)

Cuadro 1.1 Causas de rotacin de personal Factor Reclutamiento externo Falta de alternativas de empleo Inseguridad laboral No hay oportunidades de promocin Bajos sueldos Excesiva carga de trabajo Oferta de empleo inesperada Personalidad Percepcin de justicia y reciprocidad Motivos personales Iniciar negocio propio Trabajo montono Expectativas del empleado con su trabajo Oportunidades de desarrollo Status dentro y fuera de la Ca Relacin con el jefe y compaeros Fuente: Adecuacin de (Bonache y Cabrera, 2006) La disolucin del vnculo laboral se puede determinar en general en tres

sentidos:

Circunstancias externas a la empresa Causas debidas a la empresa Motivos personales (Bonache y Cabrera 2006).

Estos tres factores muy a menudo estn asociados y por lo general en la

salida de los trabajadores suelen darse las cuatro modalidades siguientes:

Sobre una circunstancia exterior a la empresa, una o varias causas al interior de la misma, pueden adquirir para un trabajador tal significado

negativo, que motive su baja.

Sin circunstancias exteriores a la empresa, pueden actuar sobre el trabajador y de igual manera las causas indicadas en el inciso anterior

10

Influencia directa sobre el trabajador de circunstancias externas a la empresa, sin existencia de causas en la empresa.

Finalmente el motivo de la baja puede ser debido a causas de la vida personal, sin ninguna influencia de la empresa o de su exterior.

Motivaciones exteriores a la empresa:

La libertad del individuo de moverse, en el sentido de cambiar de empleo y

lugar de residencia es legtima y es comprensible la necesidad de aspiracin de

ingresos mayores cada da, sin embargo la tendencia a conseguir este aumento

cambiando de puesto de trabajo constantemente puede ser funesta. Con la apertura

de mercados y la globalizacin los trabajadores valiosos son ahora muy solicitados.

Sin grandes problemas le es relativamente fcil encontrar nuevos empleos donde se

le recibe con los brazos abiertos y con mejores paquetes salariales, haciendo que

los empresarios compitan en generosidad social, as mismo descubriendo cada da

mejores procedimientos de capacitacin. Un factor determinante en la rotacin es la

mecanizacin y automatizacin de los procesos de trabajo y la estandarizacin del

trabajo.

El trabajador se da cuenta que con la mecanizacin y normalizacin de los

procesos no necesita preocuparse por las exigencias de su trabajo en una empresa

diferente, ya que en ella encontrar la misma estandarizacin del trabajo. De tal

modo que sabr hacer el trabajo despus de practicarse unos das en el nuevo

puesto, independientemente de lo que se fabrique en la nueva empresa.

Por otro lado se le ofrecen al trabajador una serie de ventajas efectivas que

pueden fcilmente favorecer la rotacin. Como por ejemplo mejoras en el transporte

y vivienda, para los trabajadores de las grandes ciudades un cambio de puesto de

trabajo no va unido a un cambio de vivienda, ya que puede llegar a su nuevo

empleo utilizando transporte pblico o vehculo propio. Tambin en ocasiones los

11

empresarios se muestran generosos dando compensaciones por restitucin,

reembolso y gastos de mudanza y viaje.

Tambin es posible la migracin de trabajadores hacia zonas menos

congestionadas y ms tranquilas dando ms valor a las relaciones humanas. El

abandono de un salario alto y de una jornada de trabajo muy reducida se compensa

con menores gastos en el hogar, una relacin mas humana en el trabajo y mayor

libertad.

Causas de la empresa:

La variantes que se pueden llamar normales son muchas, sin embargo

puede haber un nmero infinito de causas imaginables y combinaciones. Una de las

ms frecuentes son las situaciones salariales insatisfactorias, no solamente a la

cuanta del salario, sino al sistema de pago empleado, desagradable en ocasiones.

Una buena direccin humana y de personal dar importancia bsica al problema de

la justicia en los salarios y a otros aspectos de relacin como el sentido social y una

gran voluntad de trabajo.

Las dificultades y el tipo de trabajo son tambin aspectos importantes, las

condiciones de trabajo, la duracin de la jornada laboral, el horario, la distribucin

de los descansos, etc. Es particularmente difcil mantener ocupadas las plazas de

trabajo por turno o turnos de noche.

No debe subestimarse la cantidad y calidad de los beneficios sociales, como

gratificaciones en Navidad, subsidios para la vejez y otras. Es importante la imagen

que la empresa se ha formado en la comunidad donde est instalada, ya que una

opinin desfavorable ser muy difcil conseguir que se modifique. La opinin estima

que hay empresas a las que se quiere pertenecer y otras donde se entra por

necesidad pero se trabaja a disgusto y con planes de salir algn da a una empresa

mejor. En este sentido es importante reconocer el trato que se da a los empleados y

el ambiente de la empresa.

12

Un factor importante pude ser tambin el apoyo que la empresa proporciona

a sus trabajadores para estacionar sus vehculos, a nadie le gusta ir a trabajar y

tener que dejar su auto en la calle expuesto a todo tipo de maltratos.

Tambin es importante hacer notar que una expansin forzada de la

empresa aumenta considerablemente la rotacin. La empresa que, debido a su

expansin, ingresa todo tipo de personal nuevo, automticamente reduce sus

escalas de aptitud, reclutando personal que de otro modo quedaran fuera.

Motivos personales:

Las circunstancias externas o las causas de la empresa no siempre son

suficientes para provocar un cambio de puesto en el trabajo, paralelamente existen

tambin motivos personales independientes que pueden llevar al trabajador a

cancelar su relacin laboral con la empresa, puede haber una gran variedad de

razones personales, pero se pueden mencionar casos tpicos que se presentan con

cierta frecuencia.

Un motivo es el cambio de vivienda o de lugar de residencia por motivos

justificados y no le es ya posible trasladarse a su lugar de trabajo habitual, la

decisin de cambio depende de un porcentaje equilibrado a favor y en contra.

De manera parecida se plantea la situacin cuando se trata de un cambio de

profesin propuesto por alguien. Los familiares o amigos pueden influenciar para

que acepte el nuevo puesto, aun cuando posea quiz un aprendizaje completo en

su actual oficio. Incluso aceptando en ocasiones un salario menor o un horario

mayor, con tal de trabajar en su autntico oficio.

El personal con mejores aptitudes es quien generalmente siente la inquietud

por adquirir una verdadera formacin. Por ejemplo un trabajador que se interesa por

asistir a cursos profesionales o tomar clases nocturnas forzosamente tendr que

abandonar su empresa si solo puede ocuparse de trabajos rutinarios con poco o

nulo desarrollo profesional.

13

Es importante comprender tambin que algunos trabajadores, en especial los

ms jvenes sienten la inquietud de viajar y conocer otros mundos, se sienten

agitados por emprender el vuelo. Sin embargo hay que considerar en su justo

significado que no todos son trabajadores de ocasin que actan solo por buscar

trabajos fciles.

Otras causas que se mencionan pero que no se consideran propiamente

como rotacin de personal son las salidas causadas por disposicin legal o por ley

biolgica, tales como jubilaciones, la invalidez y las muertes. As como la disolucin

del vnculo laboral por motivos de salud.

Otro caso especial es el llamado al servicio militar o el ingreso voluntario al

ejrcito, siendo este ltimo causa de disolucin del contrato de trabajo.

Otras causas que no afectan realmente la rotacin son los cambios de

categora, y las motivadas por terminacin de un contrato temporal (Kroaber, 1960,

Bonache y Cabrera 2006).

Como pueden averiguarse los verdaderos motivos de la rotacin? Una

declaracin por escrito por parte del trabajador que cause baja es realmente de

poca utilidad. Tampoco es adecuado pedirle al supervisor o al encargado de taller

investigar tal situacin, esta tarea debe ser llevada a cabo por el departamento de

personal. La conversacin debe ser amistosa, empezando por romper el hielo, y

haciendo ver al trabajador que todo mundo tiene derecho de buscar mejores

oportunidades, una vez que haya una atmsfera de confianza, se recomienda

preguntar al trabajador que fue lo que le disgust de la empresa o de su trabajo.

Obviamente no es fcil saber con precisin cuales son los motivos reales para el

abandono de trabajo, esta tarea requiere de personal especializado y con

experiencia en esta materia.

Algunos supervisores y jefes de grupos de pequeas empresas permanecen

por largos periodos de tiempo en sus puestos por sentir que son indispensables

14

para el buen funcionamiento de la empresa, es importante para ellos sentir que son

importantes (Kroaber, 1960).

1.1.3 Efectos negativos de la rotacin voluntaria de personal

La rotacin de empleados con habilidades valiosas plantea mucho ms

problemas, las personas que se quedan pueden resentir el clima de la empresa y el

clima de trabajo y pensar que hay mejores oportunidades afuera. Provocar una

rotacin en cadena cuando el que se va, una vez colocado comienza a robar talento

de la empresa que dej para formar sus equipos de trabajo, transferir informacin a

la competencia, retardar proyectos, adems la prdida de la inversin que se ha

realizado en ellos. Estos costos son difciles de cuantificar, pero tambin estn los

costos directos de reemplazo, que deben ser evaluados por la organizacin. Entre

estos costos se incluyen costos de reclutamiento, seleccin, formacin y

capacitacin, etc. El clculo de estos costos se ver en mas detalle en el capitulo 2

(Bonache y Cabrera, 2006).

La rotacin de personal para una organizacin, es frecuentemente un ndice

de la eficiencia con que se estn desempeando las diferentes funciones del

personal por parte de los lderes de la organizacin. Los estudiosos mencionan con

frecuencia que la rotacin de personal es uno de los factores que originan el fracaso

de los ndices de productividad y de eficiencia de las instituciones, tendente a

mantener el mismo ritmo que el de los competidores.

De acuerdo a expertos en el tema se ha llegado a la conclusin que la

sustitucin de un trabajador consume mucho tiempo y dinero. Los costos de

reemplazo generalmente se dividen en tres categoras: separacin para el

trabajador que se va, costos de reclutar, seleccionar y emplear al trabajador que

viene y costos de entrenamiento y capacitacin para el nuevo trabajador.

Adems en dichos clculos se deben incluir los costos indirectos como baja

productividad antes de salir, mal estado de nimo y tiempo extra para otros

15

trabajadores por el puesto vacante. De tal manera, que la reduccin de rotacin de

personal puede significar un ahorro importante para la organizacin, de igual

manera puede influir el estilo de liderazgo del jefe inmediato.2

1.1.4 ndices de rotacin de personal en el estado de Quertaro

Una alta rotacin de personal implica para las organizaciones estar

constantemente en la bsqueda para llenar las vacantes que se dejan, esto eleva

los costos de la nmina, por lo que algunas empresas optan por reubicar su

personal en otras reas de negocio por los mismos salarios.

Expertos de la Asociacin Mexicana en Direccin de Recursos Humanos

(Amedirh) destacaron que durante 2005, el ndice de rotacin fue de 9.86%, el cual

se mantendr en el mismo porcentaje para el 2006. (Datos a nivel nacional)

Segn la firma de consultora AON Consulting ha sealado que actualmente

el nivel promedio de rotacin de personal es de 12%, sin embargo industrias como

la farmacutica, la de cosmticos y belleza alcanzan niveles de hasta 60 y 80%.

(Datos a nivel nacional).

Por otra parte, Ana Velsquez, gerente de Operaciones del rea de

Compensaciones y Servicios de Informacin Global de Mercer, seala que los

puestos que ms enfrentan la rotacin son Ventas, Administrativos y Operativos.

Hacer antigedad es cada vez menos frecuente, ya que actualmente se

considera que 12 de cada 100 empleos son reemplazados al ao. De acuerdo con

esta firma, casi el 60% de los empleados estn bajo contratos eventuales u

outsourcing, lo que provoca una alta rotacin en los centros de trabajo.3

Segn datos de la Canacintra del estado de Quertaro, de una base de 661

empresas encuestadas, 50 de ellas tuvieron movimiento interno de personal

2 http://www.ameri.com.mx/Apartados/articulos/documentos/febrero/art150206/rotacion.htm 3 http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/52460.html

16

(nicamente se movieron de puesto o rea), en 111 surgieron cambios de personal

(dejaron de laborar dentro de la empresa), mientras que en 431 empresas el

personal es estable. La figura 1.1 muestra estos datos

Fig 1.1 Rotacin, cambio y estabilidad de personal en el estado de Quertaro Fuente: Canacintra, Quertaro

1.2 Costos de la rotacin de personal 1.2.1 Clculo del nivel de rotacin

Es importante para una organizacin contar con una imagen precisa de la

oferta y demanda de empleados; dos factores, la rotacin y el ausentismo tienen un

impacto directo en los procesos de planeacin y reclutamiento de recursos

humanos. La rotacin de empleados se refiere a la salida de estos en una

organizacin. Se le ha considerado con frecuencia como uno de los factores de

17

fracaso de los niveles de productividad de los empleados en relacin con la

competencia, de igual forma es uno de los determinantes principales de la oferta de

trabajo. Si en una organizacin todo lo dems permanece igual, al existir rotacin de

personal la oferta de trabajo baja. La rotacin de personal supone costos directos e

indirectos a la empresa (Sherman, Boihlander y Snell 1998).

Qu nmero se puede utilizar para evaluar el ndice de rotacin? Todo

trabajador que haya salido en un ao determinado puede proceder nicamente de

dos grupos: del nmero existente en la plantilla de trabajadores el primer da del

ao o del nmero de los ingresados durante dicho ao. El denominador de la

ecuacin ser la cantidad de personal segn plantilla a inicio del ao ms la suma

de las entradas durante dicho ao, la formula es por lo tanto como sigue:

Salidas

Irb = ------------------------------------------------------------------------------------- X 100

Numero empleados a inicio del ao + Entradas en dicho ao

Irb = ndice de rotacin bruto (Kroaber, 1960).

La ecuacin anterior igualmente es aplicable para un mes, un trimestre, un

ao o cualquier otro periodo que la empresa considere adecuado, sin embargo hay

que tener presente dos cosas: que cada uno de los datos de la ecuacin deben

pertenecer al mismo periodo y que la suma de ndices de periodos menores no es

igual al ndice total, sino que cada ndice sea cual sea el periodo que se considere

debe calcularse por separado.

Por ejemplo, en una empresa durante un ao se dan 20 separaciones y el

nmero total de empleados a inicio del ao es de 200, en el mismo ao entran a la

empresa 15 trabajadores, Cul es el ndice de rotacin?

18

20

----------- X 100 = 9.3%

200+15

Por otro lado es aconsejable el registro de la totalidad de las salidas,

incluyendo aquellas que son naturales como jubilaciones, invalidez y muertes, es

decir aquellas causadas por disposicin legal o por ley biolgica. Sin embargo a la

empresa le interesan preferentemente las salidas voluntarias o arbitrarias, por lo

tanto dicho registro se llevar por separado, de modo que sus datos estn bien

diferenciados en las estadsticas.

El clculo de porcentajes requiere entonces de dos ndices de rotacin. El

ndice bruto que incluye la totalidad de las salidas y el neto que slo contenga las

salidas arbitrarias, es decir el total de salidas menos las salidas naturales.

As la ecuacin anterior quedar como sigue:

Salidas totales Salidas naturales

Irn = ------------------------------------------------------------------------------------- X 100

Numero empleados a inicio del ao + Entradas en dicho ao

Irn = ndice de rotacin neto (Kroaber, 1960).

Los clculos de rotacin de personal se pueden efectuar en diferentes

unidades especficas de produccin, departamentos, divisiones de trabajo y grupos

de trabajo, para tener comparaciones y saber donde se esta presentando con

mayor recurrencia dentro de la organizacin. Tambin las comparaciones se

pueden realizar con los datos que proporcionan otras organizaciones.

Al estudiar el impacto de la rotacin en la planeacin y el reclutamiento de

recursos humanos, es importante reconocer que los niveles cuantitativos no son el

nico factor que se debe considerar.

19

La calidad de los empleados tienen la misma importancia, si los empleados

que se retiran son los malos, esto puede ser benfico para la organizacin en

trminos de calidad, ya que los costos de mantener empleados improductivos

pueden ser mucho mayores que los de reclutar y capacitar a una nueva persona

ms eficaz (Sherman, Bohlander,Snell, 1998).

1.2.2 Costos de la rotacin

En toda empresa, debe efectuarse un anlisis individual y detallado de los

costos originados por el cambio de personal. Para una averiguacin de los costos

ha de disponerse de un presupuesto de gastos administrativos. Hay que incluir en el

clculo los gastos generales, de modo que se partir siempre de los gastos totales

del puesto de trabajo, para obtener el costo en cada una de las fases siguientes:

Entrevista de salida Seleccin e ingreso Introduccin Prctica y entrenamiento hasta alcanzar el rendimiento medio normal

en la empresa

Por costos de puesto de trabajo no slo hay que entender el gasto en

material y personal del puesto, sino adems de los de inversin de capital en la

instalacin general, ms el gasto proporcional por los dems departamentos de la

organizacin. As se distinguen dos orgenes de costos: el de los departamentos de

produccin y los que por s mismos son ya gastos generales.

Al considerar los costos de tipo general hay que tener en cuenta las

secciones cuya funcin es informar sobre las aptitudes y el estado de salud de los

participantes, as tenemos las personas que se ocupan del primer contacto con el

interesado:

20

Oficina de recepcin de personal Jefe de personal Mdico de la empresa Psiclogo de la empresa El encargado Personal administrativo

Todos estos conceptos son costos fijos en su mayora, estos gastos deben

convertirse en un costo horario que se utilizar como factor de clculo (Obernburg,

1960).

Por ejemplo, el departamento de psicologa de una empresa tiene gastos

mensuales por $25,251.2 pesos. En tal cantidad estn comprendidos los salarios

del personal del departamento y los gastos de material de oficina, telfono, energa,

amortizacin de locales e instalaciones y gastos generales de la empresa. Si se

parte de un rendimiento mensual de 208 horas, a 48 horas por semana, obtenemos

para este departamento un costo horario de aproximadamente de $121.4 pesos por

hora. Ahora bien si para hacer una prueba de actitud se emplean 2 horas,

obtenemos que un costo de $242.7 pesos originado por la rotacin solo en esta

fase. De tal manera que si hay 4 solicitantes haciendo la prueba y solo queda uno,

se tendr un costo = 4 x $121.4 x 2 = $970.8 pesos, se cuatriplica el costo.

Por otro lado el clculo de los costos originados durante el adiestramiento y

prctica del trabajador recin ingresado es ms complicado. Es necesario partir

igualmente de los costos del puesto de trabajo, en este caso hay que considerar la

inversin de capital en local y mquinas utilizadas, mas el costo de las instalaciones

correspondientes. Luego se aade el importe de las jornadas durante el periodo de

prcticas y los costos fijos en la proporcin que corresponda.

Para ilustrar esto se presenta el siguiente ejemplo: el capital invertido en una

seccin de la empresa en la cual queremos ingresar a un nuevo trabajador es de

$1,200,000 pesos, en esta seccin existen 18 puestos de trabajo iguales, por lo que

21

a cada uno corresponde una inversin de $66,667 pesos. El capital invertido en

cada puesto puede generar un inters de 7.8% anual lo que equivale a $5,200

pesos.

Sobre una base de 25 das laborables al mes, por puesto de trabajo y da

resultan intereses proporcionales a $17.33 pesos. Si consideramos dos turnos,

entonces a cada trabajador corresponden $17.33/2 = $8.66 pesos, puesto que

durante el periodo de entrenamiento (en promedio 6 semanas), no se consigue ms

de 1/3 del rendimiento normal en el puesto, quedan por cubrir los otros 2/3 del

importe de los intereses. Tampoco los costos fijos se cubren, dada la baja

productividad de los principiantes.

Los costos fijos corresponden a las proporciones de salarios (jefe de seccin,

supervisor, encargado, jefe de turno y dems gastos de personal), ms la parte

proporcional de gastos de energa, amortizaciones, servicios auxiliares y de

laboratorio, ms los gastos generales de la empresa. Estos ltimos estn formados

por los gastos de administracin, ms los costos de los gastos generales como

transporte, seguros contra incendios y accidentes, etc.

La suma de toda esta clase de gastos por lugares de costos y en cada

puesto de trabajo, por cada trabajador segn su turno, constituye la magnitud de la

partida para calcular los costos fijos que quedan por cubrir, naturalmente es

necesario considerar el salario pagado durante el entrenamiento (Obernburg, 1960).

Dependiendo del giro de la empresa que se trate deben adems

considerarse algunos conceptos por los cuales resultan gastos que hay que

adicionar al clculo: Mayor cantidad de desperdicios, mayor desgaste de mquinas,

reparaciones originadas por mal uso de estas, as como la correspondiente

proporcin de gastos de mantenimiento.

Para ilustrar de mejor manera todos los costos que se han mencionado

anteriormente a manera de caso prctico se presenta un ejemplo a continuacin:

22

Ejemplo: Clculo de los costos de admisin de una trabajadora en la industria

textil, (puesto especializado) ver cuadro 1.2 y anexo I.

Salario actual durante la especializacin Pesos/hora = $32.89

Periodo de prctica medio general hasta alcanzar el grado normal = 6 semanas

Rendimiento durante el periodo de entrenamiento = 1/3 del normal

CUADRO 1.2: Clculo de costos de admisin de una trabajadora en la industria textil. $ pesos $ pesos Entrevista de salida por departamento de personal 1 hora a $ 121.4, costo del departamento $121.40 1 hora a $ 32.89, costo hora empleado $32.89 Acciones administrativas y de registro 4 horas a $ 121.4 $485.60 $639.89 Costos por anuncio (bolsa de trabajo) renta anual/numero de personal ingresado por ao = $24,000 / 20 $1,200 $1,200 Costo de primera entrevista en recepcin 0.25 horas a $90 la hora $22.50 $22.50 Costos en el da de presentacin: Servicio de recepcin de personal 0.25 horas a $90 la hora $22.50 En departamento de prueba de aptitud 2 horas a $121.4 pesos $242.80 En el departamento mdico de la empresa 1.5 horas a $150 pesos $225.00 Almuerzo gratuito (no aplica) Boleto de camin promedio $180.00 $670.30 Si consideramos que por cada 4 personas que solicitan solo queda una el costo es: $2,681.20 $4,543.59 Costos en el da de ingreso En servicio de recepcin de personal 1 hora a $90 $90.00 En la seccin de fotografa 1 foto (2 copias) $20.00 Presentacin a gerencia 0.25 horas a $120 $30.00 Entrevista con el jefe de la seccin 1 hora a $130 $130.00 $270.00 $4,813.59

23

Costos de registro y contratacin 2 horas a $121.4 $242.80 $242.80 Costo del periodo de prcticas Salario de prcticas 6 semanas de 48 horas y $32.89/h $9,472.32 ms 43% de gastos secundarios de personal $4,073.09 $13,545.41 Menos 1/3 por rendimiento producido $4,515.14 $9,030.27 $14,086.66 Desperdicio adicional producido (no procede) Gastos de conservacin y rendimiento no cubiertos por rendimiento menor $1,200.00 Costo de energa proporcionales, no cubiertos por rendimiento menor $800.00 Costos fijos no cubiertos por rendimiento menor $9,000.00 Intereses de capital perdidos, por rendimiento menor $2,500.00 $13,500.00 Costos totales $27,586.66

Fuente: (Obernburg, 1960).

Los gastos, asociados con la salida del trabajador se pueden calcular muy

fcilmente, simplemente se considera el tiempo requerido por el departamento de

personal, ya se conoce el factor precio por hora del departamento.

Tambin puede considerarse la disminucin de rendimiento debido a la falta

de motivacin del trabajador que sale y durante el plazo del trmite.

Los gastos por anuncio, se han calculado tomando como base el costo anual

por inscripcin en una bolsa de trabajo dividido entre el nmero de personal

ingresado. O si las solicitudes se hacen a travs de anuncios en la prensa, es

conveniente dividir las sumas invertidas por aos o por periodos ms cortos, por el

nmero de personal ingresado, obteniendo as un costo promedio por este

concepto.

Respecto a la entrevista de informacin, este costo se basa en un clculo

sobre el presupuesto general, deducido de una base de plena ocupacin. En el

24

presupuesto se ha procurado tomar en consideracin todos los gastos, de tal

manera que al computar los gastos del departamento de personal se han incluido

los directos de sueldos y salarios, mas gastos secundarios de personal, como son:

material para oficina, telfono y fax, gasto proporcional de energa elctrica,

amortizaciones y proporcin correspondiente de los gastos generales de la empresa

(Sherman, Bohlander,Snell, 1998. Obernburg, 1960).

El factor horario resulta de dividir los gastos calculados entre el promedio de

horas de trabajo mensuales.

Para simplificar los clculos es conveniente buscar los valores medios. No

interesa cual de los empleados del departamento de personal queda ocupado por el

trabajo del personal de nuevo ingreso. Sin embargo, es indispensable conocer

exactamente el tiempo empleado por los diferentes departamentos. As, en nuestro

ejemplo para el departamento de servicios de recepcin se tenan previstos unos

costos mensuales de $18,720 sobre una base de 208 horas de trabajo al mes,

resulta un costo horario de $90 pesos. Siendo el tiempo requerido de 0.25 hora

resulta un costo de $22.50 por solicitante (Kroeber, Fox 1960).

Con respecto a la partida de presentacin, el clculo es similar al mostrado

en el prrafo anterior. Para el departamento de prueba se ha procedido de manera

anloga, sin embargo, el costo por hora para los servicios de exmenes de

aptitudes es ms elevado y tiene su origen en la suma de los salarios de los

empleados, que son ms elevados que para el departamento de servicios. Es

necesario adems mayor espacio e instalaciones para los exmenes, esto

incrementa tambin el consumo de energa y las amortizaciones, en el ejemplo el

presupuesto mensual previsto para este departamento es de $25,251.1 pesos, que

divididos entre 208 horas nos da un costo resultante de $121.4 pesos

Respecto del servicio mdico de la empresa, el fundamento para el clculo

es el mismo que para las anteriores partidas, sin embargo es conveniente restar de

los gastos totales de este departamento los costos del material sanitario y

25

medicinas, que el solicitante no emplea. Es por eso importante analizar todos los

conceptos de gastos para evitar cargos no originados por personal de nuevo

ingreso.

Si la empresa ofrece algn desayuno o comida al empleado, el costo debe

ser incluido en esta partida. En el clculo se debe considerar el costo promedio de

una comida en la empresa, incluyendo los gastos directos e indirectos y las

amortizaciones correspondientes.

Respecto a los boletos de viaje cuando los solicitantes son de otra ciudad, se

debe considerar el importe medio supuesto de un boleto de autobs, se puede

considerar una distancia promedio en la zona, para este caso 200km.

Hay que advertir que el costo total de presentacin, ser aumentado hasta la

cantidad que resulta de multiplicar el costo total de presentacin por el nmero de

solicitantes que aplican para el puesto, en el ejemplo si se considera que aplican 4

personas en promedio para cubrir una vacante entonces se tendr un costo de

presentacin para ese puesto de $670.3 x 4 = $2,681.2 pesos.

Los costos del da de ingreso, se trata de una nueva intervencin del

departamento de personal, que durante el da de ingreso se ocupa durante 1 hora

en el proceso inicial.

En caso de tomar fotografas solo se ha considerado el costo normal de unas

fotos en el mercado local (Obernburg, 1960).

Para los otros costos del da de ingreso se procede de forma similar que en

otros departamentos, tomando como base el presupuesto mensual del

departamento dividido entre el nmero de horas al mes de servicio.

Respecto de los costos de entrenamiento, el salario es un dato inicial que se

tiene, por lo que no hay mayor problema en este sentido, sin embargo hay un cargo

de 43% de costos secundarios de personal, estos costos deben entenderse como

26

valores previstos para la planificacin, sin embargo, es adecuado ajustar este

porcentaje dependiendo de la empresa que se trate.

Ahora bien partiendo de pruebas de rendimiento dentro de los periodos de

entrenamiento en la empresa, que generalmente son de 6 semanas, ha resultado

por experiencia que el rendimiento medio equivale a 1/3 del normal. As que

restamos 1/3 de los costos (Obernburg, 1960).

Si hay desperdicio de material, ms elevado de lo normal, es un factor que se

debe considerar. El fundamento para este clculo es los gastos donde se

produzcan, en el ejemplo se han considerado costos por este concepto de $1,200

pesos que pueden incluir materias primas, auxiliares y servicios, costos de personal

y secundarios, servicios externos, energa, amortizaciones, mantenimiento.

El equipo utilizado por personal sin experiencia se desgasta y ensucia del

mismo modo que un proceso normal, sin embargo, la produccin no alcanza sino

solo 1/3 de la que correspondera, de modo que quedan 2/3 sin cubrir, y procede

tener por lo tanto este gasto causado por menor rendimiento. La experiencia ha

demostrado que las mquinas funcionan a la mitad de su rendimiento cuando son

manejadas por personal en adiestramiento, durante las 6 semanas hay que efectuar

la correccin, as la suma de $1200 corresponde a los costos de mantenimiento y

conservacin de las mquinas.

El costo de energa del uso de las mquinas no es proporcional a la

produccin y al tiempo de marcha de las mquinas, a causa del menor rendimiento,

se cubre solo una parte de los gastos de energa, en este caso los costos por este

concepto provienen de los datos de funcionamiento de la mquina, con un cargo de

$800.

Respecto de los costos fijos, segn el presupuesto anual de costos cada

departamento debe tener asignado el suyo. En este caso se considera un costo fijo

para este departamento de $337,878 pesos. Hay que transformar los costos fijos en

ndice diario dividiendo el presupuesto mensual entre 25 das laborables, este

27

resultado dividido a su vez entre el nmero de puestos de trabajo (18), da los costos

fijos diarios por puesto de trabajo. Si se tiene dos turnos, hay que dividir la cantidad

resultante entre 2 para obtener costos por trabajador, luego se multiplica este valor

por 36 que son los das que dura el adiestramiento y se resta de estos costos el

beneficio resultante de 1/3 de trabajo aprovechado, dando como resultado $9,000

pesos por este concepto.

Los intereses del capital perdidos por el menor rendimiento del nuevo

trabajador durante el periodo de prcticas, se toma como base el capital invertido

en el departamento: valor de compra de las instalaciones y mquinas, ms de los

edificios. Como en el caso anterior se establece la proporcin por puesto de trabajo

y trabajador, como tipo de inters de capital se ha tomado 7.8% anual y el periodo

considerado es de 36 das. El costo resultante es de $2,500 pesos (Obernburg

1960. Fox 1960).

El ejemplo que se acaba de exponer tal vez no resulte suficiente para

algunas empresas, debido a circunstancias que pueden obligar a tener en cuenta

otros puntos, sin embargo, para otros casos, el esquema puede resultar muy

extenso, de tal manera que algunas de las partidas se pueden eliminar sin llegar a

afectar la calidad del clculo.

Es posible que pueda ocurrir una baja general en calidad, o en el caso de

empresas de servicio, se deje de generar recursos por la salida de un empleado, en

tales casos no es difcil calcular la prdida causada en los ingresos (Kroaber, 1960).

El esquema anterior debe entenderse considerando una ocupacin total

garantizada al menos por un ao, a pleno empleo, es decir que no hay

subocupacin, adems es necesario que el sistema nos permita registrar los costos

por cada lugar de trabajo.

La cantidad de esfuerzos que se hagan para luchar contra la rotacin,

depende en gran medida de los costos calculados del cambio de personal, y de la

evolucin futura. Las consecuencias de la rotacin se reflejan en los gastos. Aun

28

cuando la rotacin no refleje un gran volumen en circunstancias de subocupacin,

es importante no descuidar esfuerzos, ya que as se conquista una posicin

favorable en la empresa para cuando las condiciones mejoren.

Se pudiera pensar que el esquema presentado para el clculo de costos de

la rotacin es solo de utilidad para las grandes empresas, sin embargo, es

igualmente aplicado a empresas de tamao medio. Ms an, las empresas grandes

ejercen una atraccin ms intensa que las pequeas. El personal busca por lo

general las grandes compaas, porque disfrutan de mayores prestaciones,

reputacin y tericamente son vistas como ms estables. Por lo que para la

pequea empresa representa un constante esfuerzo para contrarrestar la tendencia.

Se recomienda analizar la rotacin de personal haciendo una subdivisin de

los trabajadores de acuerdo a diferentes categoras como por ejemplo:

subdivisin entre trabajadores masculinos y femeninos

Grupos de edades, menos de 18, 18-24, 25-40, 41-60 y mas de 60 aos

En general la rotacin es ms acentuada en los grupos menores que

en los mayores

Distincin entre solteros y casados

Antigedad en la empresa, en general se recomienda menos de 4 meses, 4-12 meses, 1 a 3 aos, 4 a 9 aos, 10 a 20 aos, ms de 20

aos.

Divisin por fbrica de talleres o secciones (Kroeber 1960, Fitz-enz

1999).

29

1.3 Estrategias de retencin 1.3.1 Capacitacin y formacin de la fuerza laboral

La formacin es necesaria llevarla a cabo cuando los empleados presentan

un dficit de capacidades o cuando la empresa cambia los sistemas y los

trabajadores tienen que aprender las nuevas habilidades.

Las organizaciones se estn dando cuenta que las personas son un recurso

clave para mantener ventajas competitivas. De tal manera que la formacin del

personal debe ser considerada como una inversin y no como un gasto.

Es importante distinguir la formacin contra el desarrollo. La formacin se

centra principalmente en ofrecer a los trabajadores habilidades especficas o en

apoyarles para corregir deficiencias de rendimiento. Por otro lado, el desarrollo en

un esfuerzo mayor que consiste en ofrecer a los empleados las habilidades que la

organizacin va a necesitar en los prximos aos.

La formacin presta atencin al trabajo actual, el alcance son empleados

individuales, sus resultados son inmediatos y tiene como objetivo normalmente

resolver dficit de capacidades, mientras que el desarrollo centra tu atencin en el

trabajo actual y futuro, su alcance son grupos de trabajo y la organizacin misma

con resultados a largo plazo ya que prepara a los trabajadores para las futuras

demandas laborales (Gmez-Meja, Balkin, Cardy 2001).

Hay que tener cuidado cuando se usa el trmino formacin con los

trabajadores porque puede tener una connotacin negativa, ya que generalmente

se asocia la formacin al dficit de alguna capacidad para desarrollar el trabajo, de

tal manera que el empleado puede sentirse mal cuando se le pide que asiste a un

curso de formacin. Esta percepcin puede ser atenuada si la empresa se enfoca

en el potencial de la mejora que se ofrece gracias a la formacin, en vez de hacer

notar un dficit de capacidades.

30

El diseo de un programa de formacin efectiva y de su contenido es ms

bien una cuestin de arte que de ciencia, ya que, no se ha demostrado que un

determinado tipo de formacin sea siempre el ms eficaz. Pero ms all del

contenido del programa, la eficacia de la formacin puede estar determinada por

cuestiones contextuales de cada empresa. Por ejemplo una cultura de la

organizacin que fomenta y apoya el aprendizaje, la mejora continua y el cambio

pueden ser factores importantes para el xito de un programa de formacin.

Igualmente importante es el apoyo de los directivos que respaldan el contenido y los

objetivos de la formacin.

Por otro lado, la formacin no dar los beneficios esperados si no est

relacionada con los objetivos de la organizacin, de tal manera que el programa

deben surgir necesariamente los objetivos estratgicos de la empresa. Y esta es

responsabilidad de los directivos de la misma (Gmez-Meja, Balkin, Cardy 2001).

Desarrollar un programa de formacin y capacitacin requiere primero que

nada hacer un anlisis de las necesidades de aprendizaje, que busque identificar,

para varias sesiones y agrupamientos de trabajadores, el dficit existente entre los

niveles actuales de conocimiento, actitudes, destrezas y comportamiento por una

parte y los que se necesitan desarrollar.

Entonces se entiende que la capacitacin es ayudar a las personas a

aprender, para que pasen de un estado actual a la posicin que se desea, para que

mejoren su desempeo. Esta idea normalmente se identifica con las curvas de

aprendizaje de los trabajadores.

Una vez que se han determinado las necesidades de aprendizaje empleando

mtodos de expertos o con ayuda de algn sistema automtico, es posible

comenzar el trabajo de creacin de los programas y productos necesarios para la

capacitacin.

31

El diseo centrado en el aprendizaje es el mtodo que se recomienda seguir,

y para que tenga xito, es necesario conocer aquello que la empresa requiere que

las personas aprendan, y muy importante adems que las personas mismas deseen

aprender. El programa debe ser construido de tal manera que garantice que el

aprendizaje se lleve a cabo. Una vez determinadas las necesidades de aprendizaje

y diseado los programas y productos para llevarlo a cabo, es posible considerar los

materiales y recursos necesarios y la manera como stos sern asignados y

administrados (Bentley, 1993).

1.3.2 Contratacin eficaz

La contratacin de una persona inadecuada para el puesto puede traer

graves consecuencias para la empresa. El primer paso de una estrategia de

retencin es valorar cuanto tiempo se desea que permanezcan diversos empleados,

algunos se querr que permanezcan indefinidamente, otros que lo hagan en

periodos bien definidos de tiempo y para otros no tendr sentido econmico hacer

esfuerzos de retencin. Se sugiere la construccin de una matriz de empleados

como la que se presenta en el cuadro 1.3

Cuadro 1.3 Matriz de empleados

Fuente: Basado en Lepak y Snell (1999), citado por Bonache y Cabrera, 2006, p57.

Ali anza

Pr cti cas col aborati vas

Desarroll o i nt erno

Pr cti cas de alt oco mpr o mi so

Contrat aci n

Pr cti cas de cu mpli mi ent o

Adqui si ci n

Pr cti cas de mercado

Val orAl t oBaj o

Baj a

Al t a

Escasez

Subcontrat ar Int ernali zar

Ali anza

Pr cti cas col aborati vas

Desarroll o i nt erno

Pr cti cas de alt oco mpr o mi so

Contrat aci n

Pr cti cas de cu mpli mi ent o

Adqui si ci n

Pr cti cas de mercado

Val orAl t oBaj o

Baj a

Al t a

Escasez

Subcontrat ar Int ernali zar

32

Desarrollo interno, este modo de empleo tiene lugar cuando el capital

humano es escaso y valioso. Constituyen el conjunto de empleados nucleares

aquellos donde recaen las habilidades crticas que la empresa debe mantener.

El contrato psicolgico que mantienen con la empresa es organizativo,

basado en la participacin a largo plazo y en la inversin mutua. El sistema de

recursos humanos mejor adaptado a este tipo de empleados es el de alto

compromiso.

La adquisicin tiene un carcter general, es decir lo que el empleado sabe

hacer lo puede realizar en cualquier otra empresa, por lo que la empresa ser

cuidadosa en invertir en este tipo de empleados para su formacin y desarrollo, de

modo que se prefiere contratar capital humano que no requiera de mayor desarrollo.

En esta categora podra pertenecer un desarrollador de pginas Web o

programador de software.

Su contrato psicolgico est basado en el beneficio mutuo, la relacin

funciona mientras sea beneficiosa para ambos. Generalmente este tipo de

empleados tiene mayor compromiso con su carrera que con la organizacin. Se

enfatiza en la seleccin ms que en el desarrollo. El sistema de mercado es el que

mejor se adapta a este tipo de trabajadores.

En las alianzas, ambas partes: empleado y empresa contribuyen a un

resultado compartido. Se requiere tiempo para cultivar este capital, y generalmente

no crea suficiente valor para generar una relacin ms interna, en este tipo de

esquema puede pertenecer un abogado especializado en derecho laboral.

Su compromiso es la colaboracin, requieren compartir informacin y

confianza. Estos empleados pueden poseer informacin valiosa de la compaa que

puede ser utilizada inadecuadamente en caso de salir de la compaa. La compaa

invierte en el desarrollo de la cooperacin y compartir informacin, en lugar de

invertir en el individuo.

33

El conjunto de prcticas de RH mas adecuado para estos empleados se

define como de colaboracin.

La contratacin incluye a los trabajadores que pueden contratarse fcilmente

en el mercado porque ni son escasos ni valiosos, no tienen habilidades especiales

de manera que no son personas clave para la empresa.

Su relacin psicolgica de estos trabajadores es transaccional, basado en un

intercambio econmico a corto plazo. Se establece desde un inicio el alcance del

proyecto y no se espera de ellos ms implicacin que la realizacin de la tarea.

El sistema de RH mas adaptado a este tipo de empleados es el de

cumplimiento. Las evaluaciones se centran en los procedimientos o resultados

prescritos, muy escaso desarrollo (Bonache y Cabrera 2006, Fernndez-Araz

2002).

1.3.3 Iniciativas de retencin

Cuando un buen empleado se va, la empresa sufre un duro golpe, de poco

sirve pensar en tratar de arreglar el problema con gratificaciones, planes de carrera

y esfuerzos de formacin para el empleado, debido a la descarada competencia

para conseguir personal valioso. Cuando la competencia encuentra candidatos de

inters, har lo que sea necesario para separarlos de su actual trabajo

ofrecindoles mayores paquetes salariales, prestaciones, etc.

La competencia para conseguir personal de otras empresas, es hoy da un

hecho aceptado, sin embargo a todos les gusta robar personal de vala pero no que

se los roben, los ejecutivos se sienten cmodos trayendo personal de talento, pero

se muestran incmodos al ver marcharse a sus mejores trabajadores. Uno de los

motivos de esta incomodidad es principalmente emocional (Capelli 2002).

La empresa puede hacer poco respecto al mercado exterior, sin embargo si

es posible realizar actividades internas de manera que ayuden controlar la excesiva

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rotacin de personal. Una vez decidido a que empleados se desea retener, se

puede adoptar una serie de iniciativas de retencin. Una de las ms utilizadas es la

elaboracin de encuestas de clima laboral. El objetivo de ests encuestas es

conocer el nivel de satisfaccin y compromiso laboral de los trabajadores, y realizar

acciones de mejora. Enseguida se presentan algunas iniciativas de retencin:

Iniciativas de seleccin:

Iniciativas de seleccin: la falta de ajuste entre los valores del empleado y los

de la empresa constituye uno de los motivos de rotacin principal. Es necesario

analizar no solo las habilidades tcnicas, sino evaluar tambin su capacidad para

adaptarse a la forma de trabajar de la empresa. Esta evaluacin puede hacerse

antes de que el empleado entre en el proceso de seleccin.

Ofrecer una visin realista, en que se comunique lo bueno y lo malo, es otra

iniciativa para reducir la rotacin, logrando con esto expectativas ms realistas y

facilitar la auto seleccin. Esto tambin lleva a los empleados a percibir a la

empresa como honesta y merecedora de confianza. Otra buena estrategia es

contratar personas de mayor edad, que saben hacer el trabajo y estarn aisladas

del entorno externo.

Iniciativas de diseo de puestos:

La iniciativa de diseo de puestos ha consistido en dotarlos de un contenido

que posea un alto potencial motivador. Se pueden disear los puestos de modo que

exijan tareas flexibles que impliquen la utilizacin de diferentes conocimientos,

habilidades y talentos, que tengan impacto significativo en los dems, haya libertad

para la toma de decisiones, que posea utilidad, y suministre al empleado

informacin clara de los resultados que obtiene y de su rendimiento.

Otra iniciativa para reducir la rotacin de personal a travs de un diseo de

puesto es analizar que tareas incluir en determinados puestos. Por ejemplo alguna

tarea desagradable puede ser la causa de la rotacin.

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Iniciativas de compensacin:

Las iniciativas de compensacin son las ms extendidas en la retencin de

empleados. Por ejemplo, salarios de eficiencia, antigedad, prestaciones

extrasalariales. Hay otras que pueden ser interpretadas como sacrificios para

abandonar la organizacin.

Algunas empresas utilizan paquetes salariales en alguna forma de retribucin

diferida. Otras pueden ofrecer derechos a comprar y vender acciones en un plazo

determinado a un precio menor al que se espera que tengan en el momento de la

compra. Algunas otras pagan premios a algunos de sus empleados cuya

experiencia y habilidades es difcil encontrar en el mercado. El problema principal

con estas iniciativas es que son muy ineficaces, pues son muy fciles de imitar. No

importa que tan generoso sea el paquete ofrecido pues siempre habr alguna otra

organizacin dispuesta a mejorar el paquete con tal de atraer personal valioso. Sin

embargo, las empresas se ven obligadas a utilizarlas debido a su gran uso en el

mercado externo.

Iniciativas de entorno externo:

Como puede observar en el cuadro 1.4 se indican una serie de iniciativas de

retencin basadas en el entorno externo:

Cuadro 1.4 Iniciativas de retencin Dimensin Ejemplo de iniciativas Vinculacin Patrocinio o apoyo a actividades en que

estn involucrados los empleados. Ajuste Reclutamiento en el mercado local Programas de equilibrio vida-trabajo (por

ejemplo, horario flexible, trabajo compartido)

Sacrificios Promociones que no requieran traslados a otros destinos

Ayuda para vivienda, colegios, etc. Fuente: Adaptado de Mitchell, T,; Holtom, B y Lee T. (2001) Citado por Bonache y Cabrera, 2006 p303.

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La empresa puede utilizar todas las estrategias a su alcance para tratar de

retener su personal, sin embargo, el mercado, y no la compaa es en la actualidad

el que en ltima instancia decide el movimiento de los empleados, ya que siempre

se podr ir tras una mejor oferta laboral (Bonache y Cabrera, 2006, Capelli 2002).

Es importante hacer notar que no basta con despejar y determinar las causas

ms importantes de la rotacin en la empresa de acuerdo con su nmero y clase, la

administracin de la empresa deber saber cmo valorar y eliminar en lo posible las

causas de la rotacin.

Dos son los principales mtodos empleados: la entrevista de salida y las

estadsticas de rotacin. La valoracin de las causas decisivas de la salida de los

trabajadores en realidad es ms difcil de lo que parece. Excluyendo obviamente,

los casos en que las causas son tan evidentes como jubilacin, servicio militar,

cambio de categora, salud, emigracin y otras que no requieren mayor

investigacin. Fuera de estos casos, cuando el trabajador rescinde el contrato sin

consentimiento de la empresa, sin alguna causa manifiesta, hay que investigar

minuciosamente las circunstancias y las relaciones que se dan, el conocimiento de

dichas circunstancias y relaciones es la condicin previa indispensable para

combatir la rotacin de personal con xito.

Es necesario imponer entrevistas de salida, interrogar individualmente a los

que se despiden. Este contenido tiene que ser llevado a cabo siempre por la misma

persona, encargada y formada especialmente para esta labor. Organizar y

mantener tal servicio de entrevistas no es costoso ni laborioso, si el entrevistador es

apto y bien capacitado no necesita utilizar un tiempo excesivo para este trabajo.

Hay que tener cuidado de no aceptar y sacar conclusiones de todo lo que un

trabajador saliente diga en su entrevista de salida, puesto que no siempre lo

expuesto es cierto o refleja las causas verdaderas. Los fundamentos suelen ser con

frecuencia confusos y complejos, el mismo trabajador puede no saber exactamente

por que lo hace. Y aunque se inclinara a decir la verdad, en conjunto solo manifiesta

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lo que cree conveniente. De ah que el entrevistador debe tener la capacidad de

darse cuenta de esta reserva, y saber relajar el ambiente de modo que pueda llegar

a las causas verdaderas del problema.

Tambin as, la recopilacin, interpretacin y justa valoracin de los datos

obtenidos requiere conocimientos especializados. Si tal labor se lleva a cabo en una

organizacin por ejemplo durante un periodo de 12 meses consecutivos, es posible

disponer de datos reales de mucho alcance y tiles para el futuro de la empresa.

Puede ser de mucha utilidad un formulario preparado previamente, con

mucho cuidado, sin embargo siempre sern decisivos los conocimientos

especializados y la constante atencin (Kroaber 1960, Fox 1960).

Los datos obtenidos en las entrevistas de salida, son un componente de las

estadsticas de rotacin, la divisin y subdivisin de los trabajadores se puede hacer

como se mencion en prrafos anteriores (pginas 28 y 29), la recopilacin de estas

dos iniciativas deben complementarse para la valoracin correcta de las

circunstancias de salida.

La interpretacin y la importancia de la estadstica y de las entrevistas de

salida proporcionan a los jefes de personal y a las empresas un conocimiento previo

de las condiciones precisas para reducir a escala aceptable o normal una rotacin

exagerada.

Los datos obtenidos pueden aun complementarse y ampliarse aprovechando

experiencias de otras secciones o personas de la empresa, como por ejemplo: el

personal encargado del reclutamiento, el que se ocupa de los traslados o de

nminas, de atenciones sociales y vivienda, los que se ocupan de cuestiones

disciplinarias y despidos. La experiencia que posean estas personas es valiosa y es

conveniente solicitar sus consejos y colaboracin.

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Tambin se pueden hacer comparaciones con el exterior de la empresa, que

pueden aportar datos interesantes, como por ejemplo empresas de condiciones

parecidas a la propia, del mismo giro industrial o localidad.

No existe un remedio universal contra la rotacin de personal, la cuestin de

si la empresa puede hacer frente a una exagerada rotacin y cmo, es un problema

de primera magnitud a cuya solucin deben contribuir quienes saben y estn en la

posicin de hacerlo (Fox, 1960).

No es posible dar un valor o una medida uniforme para fijar la norma de

rotacin de una empresa, ya que depende de muchos factores, este valor

depender de cada empresa y sus necesidades, las numerosas diferencias de

zonas, ramas industriales, tipo de empresas, etc. Imposibilitan la adopcin de

medidas unificadas. Debe estudiarse por separado cada caso y cada empresa.

En resumen se pueden adoptar las siguientes generalidades para el control

de la rotacin:

Normalmente una empresa no podr adoptar contramedidas para neutralizar los factores externos que fomentan la rotacin. Sin

embargo ser til conocerlos y familiarizarse con ellos para adoptar

medidas en algunos problemas internos de la empresa

Mucho ms posibilidades tiene el empresario de influir en las causas internas de la empresa relativas a la rotacin. Es el lugar idneo

donde la organizacin puede adoptar sus contramedidas, para esto es

necesario dos cosas: un diagnstico correcto y exacto, y prevenir

antes que corregir.

Por ltimo es necesario que las empresas recaben el apoyo de especialistas

en la materia para la solucin de este problema, ya que las empresas generalmente

no suelen disponer de las experiencias y conocimientos especiales, los datos ni los

medios auxiliares que posee el experto independiente de la empresa. Aunado a

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esto, la sobrecarga de trabajo que suelen tener los funcionarios de las empresas,

resulta prcticamente imposible atender este tipo de problemas.

El empresario que no sabe valorar su capital humano y mantenerlo no debe

asombrarse si observa que queda rezagado en cuanto a volumen de produccin y

estructuracin de plazos y costos.

Haciendo una comparacin con lo que est en juego, el gasto requerido para

combatir la rotacin puede calificarse como mnimo. Los trabajadores de una

empresa constituyen la parte ms valiosa de la misma.

La rotacin sana y saludable no debe ser combatida, ya que la inquietud

autntica es indispensable para el desarrollo de un pas (Kroaber, 1960).

Es importante aclarar que todo esfuerzo por recavar datos y estadsticas

sobre rotacin de personal ser en vano si no se tiene el compromiso y apoyo por

parte de la alta administracin de la empresa, si la gerencia no est convencida de

la necesidad de retener a su personal valioso, no dar frutos ninguna iniciativa que

se ponga en marcha.

1.3.4 Plantillas flexibles

El antiguo pacto entre empleado y patrn, por el cual las empresas ofrecan

cierta seguridad laboral a cambio de un rendimiento adecuado y alguna muestra de

lealtad por parte de los empleados ha prcticamente desaparecido. El nuevo

enfoque plantea tener las habilidades competitivas necesarias para encontrar

trabajo tanto dentro como fuera de la empresa. Esto es una responsabilidad

compartida entre empresa y empleado. Es responsabilidad de la empresa dotar a

los empleados de las herramientas y las oportunidades para valorar y desarrollar

sus habilidades y aptitudes. Es responsabilidad del empleado dirigir su carrera y

mostrar cierto compromiso con la sociedad y la finalidad de la empresa mientras

trabaje en la misma.

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Segn el convenio tradicional patrn empleado, los empleados confan las

decisiones importantes de su carrera a una organizacin patriarcal, dando como

resultado un empleado dependiente y una plantilla esttica con un conjunto de

habilidades y aptitudes tambin estticas. En virtud del nuevo convenio, la empresa

da a los empleados la oportunidad de desarrollar su capacidad para emplearse, a

cambio de una mayor productividad y mayor grado de compromiso con la

comunidad y los fines de la empresa.

Es responsabilidad de la direccin en todos sus niveles mostrar que se

preocupa por sus empleados se queden o no en la compaa. Dando como

resultado una grupo de trabajadores autosuficientes o una plantilla con carrera

laboral flexible (Waterman R., et al., 2002).

Se debe entender por plantilla laborar flexible un grupo de empleados que

estn preparados para renovarse, estar abiertos al cambio, pero a su vez

comprometidos con el xito de la empresa. Esto obliga a cada individuo a estar

pendiente de las tendencias del mercado y entender las habilidades que necesitar

la empresa. Esto es ser conciente de las propias habilidades, puntos fuertes y

dbiles y crear un plan de mejora a largo plazo. Significa ser capaces y tener la

disposicin para responder rpidamente y de forma flexible a las necesidades

cambiantes de la empresa. As tambin significa que es necesario marcharse

cuando ya no sea posible una relacin en la que ambas partes salgan ganando.

Una plantilla en constante evolucin no solo responde al cambio sino que lo

puede prever, de tal manera que el mantenerse en lo ms alto de la tecnologa y

tendencias del mercado, se convierte en una tarea de todos los involucrados en la

organizacin y no solo de un grupo de ejecutivos.

Las empresas que desean apoyar la formacin de plantillas con carrera

laboral flexible, comparten un objetivo comn: dar a los empleados la capacidad de

evaluar, afinar, reorientar y ampliar sus habilidades de forma que sigan siendo

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competitivos en el mercado laboral. A cambio la empresa espera de los empleados

que hagan una mayor contribucin a la misma.

Este nuevo modelo exige un cambio radical en actitudes y valores, la

definicin tradicional de lealtad debe desaparecer, las empresas no deben seguir

pensando que los empleados de vala que se van las han traicionado. As como

tampoco un empleado debe sentirse traicionado cuando la empresa ya no requiera

de sus servicios. Sin embargo, los empleados deben sentirse respetados,

valorados, dignos de confianza y ser parte importante de la comunidad a la que

pertenecen.

Hoy en da es mejor tanto para la empresa como para los empleados, si

estos demuestran mltiples habilidades, si pueden ser transferidos de un

departamento a otro, si son capaces de participar en proyectos especiales.

Los empleados deben estar concientes de que la finalidad de la empresa es

proveer bienes y servicios a la comunidad, y si no lo hace, no habr trabajo para

nadie dentro de la misma. De tal manera que aquellas personas que solo quieren

obtener una remuneracin a cambio de un poco de trabajo no tienen cabida en

estas empresas.

As mismo la relacin patrn empleado debe dejar de ser una relacin

patriarcal y convertirse en un convenio entre adultos capaz de negociar con todos

los empleados, las actividades de desarrollo para la adquisicin de nuevas

habilidades deben estar disponibles para todos.

Un punto importante para considerar la implementacin de la flexibilidad de

carrera, es que el mismo empleado la est exigiendo, al darse cuenta que no puede

progresar ni ser capaz de encontrar otro trabajo, se crea un sentimiento de

frustracin con la empresa.

Las empresas que reemplacen el viejo convenio por otro basado en la

flexibilidad de la carreta laboral obtendrn ventaja competitiva y estarn en posicin

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para atraer y retener a los mejores emplead