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NUEVA POCA / AO 4 / NMERO 2 / MARZO, 2015

Contenido

donde encontrars el video webcast coninformacin exclusiva para socios de AMEDIRH

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Por: Lic. Pedro Borda Hartmann, Director General de AMEDIRH

CreandoValorRH | Marzo 20154

El equipo de Amedirh ha realizado todo el procesocon el HRCI para llevar a cabo la adaptacin de la me-todologa, los protocolos y materiales al espaol. As, el

ejecutivo de Recursos Humanos se encontrar con un

escenario cercano tanto en contenidos como en prue-bas para optar por alguna de las dos certificaciones. Elproceso de certificacin ya est disponible, desde del1de marzo 2015.

Abordar los desafos que plantea el ao, con la Certifi-cacin de Amedirhy el HRCIpuede hacer la diferenciapara construir exitosamente un futuro de desarrollo, ca-lidad profesional y de vida. Por eso, hacemos un llamado

a los head hunterspara que se unan a este esfuerzo, bus-cando recomendar a aquellos ejecutivos que s cuentencon un certificado emitido por la Asociacin Mexicana

en Direccin de Recursos Humanos y el HR CertificationInstitute.

Amedirhestableci una alianza con el HR CertificationInstitute (HRCI)que es el instituto lder global en el desa-rrollo de procesos rigurosos de examinacin para validar

el dominio y la implementacin de prcticas innovadoras,

polticas y principios de Recursos Humanos con ms de140 mil ejecutivos en 100 pases que ya cuentan y man-tienen esta distincin.

Esta iniciativa fue puesta en la mesa al inicio de su ges-tin por el Ing. Alberto de Armas, Presidente de ConsejoDirectivo de Amedirh para el periodo 2013-2014. Haberconcretado la alianza entre Amedirhy el HR Certifica-tion Institutenos ha permitido implementar en Mxico

dos certificaciones, ambas de carcter global, y diseadaspara validar el nivel ejecutivo, los conocimientos y habili-dades fundamentales en Recursos Humanos, con diferen-

te grado de alcance y profundidad.

Human Resource Business Professional (HRBP)Human Resource Management Professional (HRMP)

Recordemos que una certificacin profesional da acce-so a un escenario de oportunidades y preparacin para

el ejecutivo de Recursos Humanos que incluye la posi-bilidad de equiparar conocimiento, experiencia, domi-nio y poder de influencia con el de otras profesiones.Asimismo, facilita que podamos incrementar las opor-tunidades para desempear un papel estratgico en la

alta direccin.

Sguenos a travs de nuestras redes sociales

Certifcate yacon AMEDIRH y HRCIEl proceso est abierto a partirdel 1de marzo de 2015Obtn ya nuestras certificaciones

en Recursos Humanos

AMEDIRH

Por qu te debes certificar en RH?

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RESUMENEJECUTIVO

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CONSEJO DIRECTIVO 2015-2016/ PRESIDENTE: Ing. Eduardo de la Garza Zamarrn, VP &CPO Recursos Humanos; PepsiCo Internacional Mxico. SECRETARIO: Ing. Adela Giral Lpez,Directora de Recursos Humanos; Microsoft Mxico. TESORERO: Lic. Ramn Arroyo Ramos,Director General de Recursos Humanos; Grupo BBVA Bancomer. VICEPRESIDENTE RELACIONESINTERNACIONALES: Jorge Mauricio Reynoso Nassar, Director de Recursos Humanos; MerckSharpe and Dohme. VOCALES: Lic. Laura Perea Romero, Director General Adjunto RecursosHumanos; HSBC. Act. Ignacio Cano Cervantes, Director Ejecutivo de Capital Humano; Grupo ICA.Lic. Mauricio Uribe Morales, Human Resources Director Mxico C&CA; BD. Lic. Alejandro MoraGaytn, Director de Recursos Humanos; Servicios Liverpool. Lic. Luis H. Novelo Alomia, Directorde Recursos Humanos; IBM de Mxico. Lic. Alfredo Carrillo Antiga, Director Corporativo de

Compensacin y Organizacin; CEMEX. Dr. Humberto Gracia, Latin America Medical Director;General Electric. Lic. Ismael Snchez Moreno, Director de Personal; BACHOCO. Lic. Luis BernardoSilva Bejarano, Director Talento & Recursos; Telefnica Movistar. Lic. Pedro Martnez Rosales,Representante de la Presidencia ante Asociaciones; CANACO. Lic. Aln Gamboa, Director deRecursos Humanos, Este Lauder Companies. Antonio Reus Ascencio, Ex Presidente de Amedirh.

DIRECTOR GENERAL AMEDIRH:Lic. Pedro Borda Hartmann. DIRECTORA DE OPERACIONESAMEDIRH: Lic. Sonia Ramrez Mendoza. ASESOR CONTABLE EXTERNO: C.P. Humberto PeaManzano; Sistemas Cibernticos de Control.

COMIT DE HONOR Y JUSTICIA.PRESIDENTE: Ing. Alberto Luis de Armas Ortiz, Vicepresidentede Recursos Humanos; CEMEX Mxico. VOCALES: Lic. Patricia Espinosa Torres, Ex Subsecretariade Inclusin Laboral de la STPS. Lic. Marco Antonio Campos Lobo, Vicepresidente de CapitalIntelectual; Malta Texo Mxico.

CONSEJO CONSULTIVO. PRESIDENTE: Lic. Miguel ngel Snchez Cervantes, Director deRecursos Humanos; General Motors de Mxico. VOCALES: Lic. Oscar Rodrguez Gonzlez,Director de Desarrollo de Recursos Humanos; El Palacio de Hierro. Lic. Antonio ReusAscencio. Lic. Lilia I. Hernndez Garca, Directora Ejecutiva de Recursos Humanos; MetLife Mxico.Ma. Teresa Zaldvar de Meza. Lic. Ral Argelles Gonzlez, Director de Personal; CorporativoBimbo. Lic. Sonia Zaragoza Gonzlez, Director General de Recursos Humanos, SEDESOL.Sr. Toms Wissing, Director General para Mxico y Cuba, OIT Mxico. Lic. Josu HiramSurez Villaseor, Director General Adjunto de Recursos Humanos, INEGI. Lic. Donato CasasEscamilla, Subdirector General de Administracin, INFONAVIT. Lic. Antonio Ramrez Moneda,Asesor; Ternium. Lic. Cecilia Cceres Fox, Gerente de Capacitacin; ANTAD. Lic. Gustavo A. BolioGmez, Director Corporativo de Recursos Humanos; Grupo Las Brisas Hotel Collection. Lic. JosLuis Millotte Gonzlez, Director de Recursos Humanos; Grupo Financiero INBURSA. Lic. Guillermo

Uribe, Director Senior de Recursos Humanos; Flextronics Mxico. Lic. Edgar Rosas Lpez,Director de Recursos Humanos y Planeacin; Productos Medix. Lic. Gerardo Valds Manzano,Director General; Basha Entertainment Company. Lic. Mara de los Milagros Morales, Headof Human Resources Mexico; DAMCO Logistics Mxico. Lic. Jos Antonio Mart Corattello,Director Ejecutivo de Recursos Humanos para Mxico y Latinoamrica; Banamex. Lic. JuanJos Lpez Tamez, Director de Talento y Cultura; SIGMA Alimentos (Monterrey). / INVITADOESPECIAL AL CONSEJO CONSULTIVO: Lic. Jorge Jauregui Morales, Presidente de la FederacinMundial de Asociaciones en Direccin de Personas (WFPMA).

SECTOR EDUCATIVO: Lic. Hernn Garca Gonzlez, Talento y Cultura; ITESM. Mtro. PedroSalicrup Ro de la Loza, Director General de la Escuela de Ciencias Econmicas y Empresariales;Universidad Panamericana. Dr. Mauricio Brehm Brech, Director de Personal; IPADE. Dr. TomsBarrientos Fortes, Director de la Facultad de Ciencias de la Salud; Universidad Anhuac. Enlace

Educativo Institucional: MBA. Antonio Castro DFranchis, Universidad Panamericana.EQUIPO EDITORIAL AMEDIRH. SUBDIRECCIN DE MERCADOTECNIA E INFORMACIN:Lic. La Durn Herrera. Coordinacin Editorial: Lic. Gloria Huerta.

CREANDOVALORH. Ao 4. No. 2. Marzo 2015. Es una revista bimestral distribuida por laAsociacin Mexicana en Direccin de Recursos Humanos A.C. (Amedirh). Editor responsable:Mtro. Silvano Soto Hernndez. Nmero del certificado de reserva otorgado por el InstitutoNacional de Derecho de Autor: 04-2014-120510500100-102. Nmero de certificado delicitud de ttulo: 15529. Nmero de certificado de licitud de contenido: 15529. Domicilio de lapublicacin: Oaxaca 88. Col. Roma Norte. C.P. 06700. Delegacin Cuauhtmoc. Mxico, DistritoFederal. Impreso a travs de IDMS Consulting SC. Telfono: 2624-2102. Las opiniones reflejadasen esta publicacin no necesariamente coinciden con las de Amedirh y son responsabilidad dequienes las emiten.

RH GLOBALCuando la fuerza laboralenvejece: Nuevo reto paraRecursos HumanosMltiples generaciones conviven en los centros de tra-bajo, planteando desafos inesperados. Pero hay unopara el que prcticamente no estamos preparados. Lellaman el Tsunami Plateado.Esta es la oleada de reti-ros y jubilaciones de colaboradores con conocimiento

y experiencia que empresas de todo el mundo perde-rn justo cuando la guerra por el talento est en plenoapogeo. Los ejecutivos de Recursos Humanos en Mxi-co tienen la posibilidad de generar estrategias y tomar

el control ante el xodo que est por llegar.

GRANDES TENDENCIASLas mujeres y su lugar en la altadireccin. Lderes de excelencia,innovacin y crecimientoLa poblacin integrada por mujeres gan un terrenoenorme en el mbito laboral en los ltimos 100 aos;

pero esto no significa que hayan conquistado las posi-ciones de mayor injerencia en la toma de decisiones. Talparece que en Mxico e incluso en las economas ms

desarrolladas, el talento de las mujeres contina siendorelegado, sub-aprovechado y mantenido en condicio-

nes que nos hablan de muchos aspectos, excepto de lavigencia de polticas de equidad de gnero, afectandoel compromiso, la productividad y la rentabilidad.

CONOCE ACumbre Mundial de Mujeres 2015Mujeres Creativas, EconomasCreativasEste ao se llevar a cabo la celebracin por el 25 ani-

versario de la Cumbre Mundial de Mujeres (GSW) enSao Paulo, Brasil. La presencia de una nutrida delega-cin mexicana ser parte de los acontecimientos que

harn relevante este evento. La Lic. Patricia EspinosaTorres,Chair of GSWMexicoy miembro de su ComitInternacional de Planificacin sostuvo una conversa-cin con CreandoValoRHacerca de los pormenoresdel papel que tienen las mujeres en los procesos de

creatividad, innovacin y construccin de solucionesde productividad y rentabilidad de cara a las necesi-dades de las naciones en el siglo XXI.
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Accel Logstica

Lic. Vernica ngeles RodrguezGerente de Reclutamiento, Selecciny Comunicacin

ACH Foods Mxico

Leonardo Vsquez GonzlezDirector de Recursos Humanos

Consultores e Investigadores

en Administracin

Iras Mendoza SnchezGerente

Delta Top Talent

Lic. Salvador Elzaga MartnezManaging Partner

Enfoque Creativo, BTL

Lic. Anglica RosGerente Administrativo

FXI de Cuautitln, S.A. de C.V.

Blanca VillegasGerente de Recursos Humanos

Instituto Tecnolgico y de Estudios

Superiores de Monterrey

Juan Valles PeraltaDirector de Talento

Kekn

Lic. Laura PerazaCoordinadora de Reclutamiento

y Seleccin

Kuspit Casa De Bolsa

Lic. Arely Luna Miranda CansecoOffice Manager

LVMH Perfumes y Cosmticos de Mxico,

S.A. de C.V.

Erika Morales Montemayor

Jefe de Desarrollo Organizacional yAtraccin de Talento

Metlife Mxico Servicios

Lilia I. Hernndez GarcaDirector Ejecutivo de Recursos Humanos

Ahora ya eres parte deAmedirh en Movimiento

NUEVOSSOCIOSwww.amedirh.com.mx/revistarh

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Multicont Soluciones en RecursosHumanosJuan Carlos Morales

Director Comercial

pticas LuxLic. Catalina Romero Castillo

Gerente de Integracin

y Desarrollo Humano

Primus Human CapitalGiovana Romn Granados

Gerente de Nuevos Negocios

Servicios Corporativos Dico, S.A. de C.V.Gloria Hernndez Corona

Gerente de Recursos Humanos

Vndete.com.mxRoberto Ramrez Meza

Gerente de Operaciones

Volkswagen Servicios de PersonalC.P. Emma Yunes Viveros

Director Volkswagen Servicios de Personal
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comunicacin efectiva, la orientacin a resultados, la im-plementacin de sistemas para la toma de decisiones y laoperacin, as como el balance entre vida y trabajo, se hanconvertido en habilidades cruciales para alcanzar el xitoorganizacional.

Una cita humanista y digitalEl bienestar y la felicidad de los colaboradores son dosejes que conforman un binomio del mayor inters en las

empresas por la relacin que existe entre estas variables

y el compromiso del trabajador y su capacidad para serrentable y productivo. Al respecto, todava queda un largocamino que recorrer y explorar. Lo que sin duda resulta

un hecho es que la salud en los centros de trabajo estjugando un papel tan relevante como el cultivo del cono-cimiento y las inteligencias mltiples.

De acuerdo con diversidad de investigaciones de las

instituciones ms reconocidas, la humanidad podra estaringresando a un nuevo periodo similar al Renacimientodonde la poblacin comienza a experimentar una trans-formacin social guiada por la necesidad de nuevas y me-

jores condiciones de vida, ligadas a un inters profundo

por el bienestar.

A estas modificaciones estructurales en la sociedadmundial se ha unido el impacto de las nuevas tecnologasde informacin digital que, en manos de cada vez ms mi-

llones de personas, estn modelando los usos y costum-bres, los modos y hbitos para aprender, comunicarse ytrabajar. Hoy, hablamos de un escenario de colaboracinque es completamente distinto al que vivamos apenas

Recursos Humanos enfrenta nuevos retos. Amedirhdetect los grandes afluentes que estn detonando lastransformaciones y te pone en contacto directo con ellospara que tengas, de primera mano, la informacin, el cono-cimiento experto y las mejores prcticas que son tendencia

mundial. Crear soluciones estratgicas para resolver lasnecesidades del siglo XXI es nuestro gran compromiso.

Estos y otros aspectos sern abordados en el 50 Con-greso Internacional de Recursos Humanosorganiza-

do por Amedirh.Desde luego, esta es una edicin decarcter especial y conmemorativo, y todava ms all,se distinguir por contar con un enfoque visionario yorientado hacia la innovacin para hallar soluciones a

las interrogantes que se plantean los empresarios y fun-cionarios en los centros de trabajo de la nueva era deltrabajo que vive la humanidad.

Nuevos retos: Grandes temasDesde hace un par de aos, Amedirh ha estudiado cuida-dosamente cules seran los temas que se abordaran ensu congreso nmero 50 y quines seran las personalida-des idneas para realizar unamaster classacerca de ellos.

En un clima de anlisis profundo, se ha reflexionado sobrelas implicaciones que tienen: la llegada de las nuevas ge-neraciones de jvenes al mercado laboral, la disponibili-dad y la guerra por el talento, la necesidad de movilidadlaboral y de nuevas condiciones para realizar el trabajo en

la economa del conocimiento.

En estos trminos, competencias clave como la forma-cin y liderazgo de equipos, el desarrollo de personas, la


Por: Amedirh


UN EVENTO ORGANIZADOPOR AMEDIRH

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scar AriasPremio Nobel de la Paz 1987y ex Presidente de Costa Rica (Costa Rica)

Reconocido internacionalmente por su labor a favor de lapacificacin en los pases centroamericanos tras los efec-tos de la Guerra Fra, scar Arias recibi el Premio Nobelde la Paz en 1987, y con ello, la oportunidad para estable-cer la Fundacin Arias para la Paz y el Progreso Humano.

El que fuera Presidente de Costa Rica durante dos perio-dos (1986-1990 y 2006-2010), ha establecido tres progra-mas modlicos bajo la fundacin que cre con los fondosque le fueron entregados como parte del Premio Nobel.

dos dcadas atrs. Por esto y ms, el 50 Congreso Inter-nacional de Recursos Humanosde Amedirh, nos con-voca este 2015 a pensar sobre las soluciones a los nuevosretos que enfrentamos.

Conferencistas InternacionalesSern 11 los conferencistas de calibre mundial que parti-ciparn en el programa del congreso. Ellos son reconoci-dos generadores de tendencias y de modelos de negocio.Cada conferencia ser una clase magistral en la que pre-

sentarn los hallazgos ms relevantes de todos los tpicosque se analizan en los principales crculos financieros y demercado en el planeta.

11

Quienes participan en el CongresoInternacional de RecursosHumanos son ejecutivos

estratgicos que representana las empresas y negocios msdestacados del pas. Con ellos

celebraremos el Da del Ejecutivode Recursos Humanos, el segundo

mircoles de septiembre.

scar Arias

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Ken ODonnellVice-Chairman Latin America, OxfordLeadership Academy (Estados Unidos)

Experto en liderazgo de la Oxford Leadership Academy, KenODonnell es especialista internacional en estrategias paraenfrentar entornos turbulentos caracterizados por la ines-tabilidad econmica y social en el nivel macro. Es reco-nocido por ser un consultor de talla mundial que empleauna metodologa que parte del cuestionamiento de lassuposiciones tradicionales que se construyen alrededorde las problemticas de negocios y de transformacin or-ganizacional en contextos complejos.

Como consultor, ha sido responsable de implementarprogramas de entrenamiento sobre liderazgo y resolucinde problemas complejos en el sector gubernamental y encorporaciones de gran escala, a lo largo de Amrica Latinay del Norte. Ha colaborado con Dupont-Merck, Fiat, Mer-cedes Benz, Goodyear, General Motors, Petrobras, Bank ofBrazil, Central Banks of Brazil, Bolivia & Costa Rica.


El Centro para el Progreso Humano: Promueve la igual-dad de oportunidades para las mujeres en todos lossectores de la sociedad centroamericana.El Centro para la Participacin Organizada: Fomenta elcambio en la orientacin filantrpica en Amrica La-tina.El Centro para la Paz y la Reconciliacin: Realiza activi-dades a favor de la desmilitarizacin y la resolucin deconflictos en el mundo en vas de desarrollo.

scar Arias Snchez naci en 1940 y se form como abo-gado, economista y politlogo. Tambin ha desarrollado

la vertiente de empresario. Durante su primer mandatocomo Presidente de Costa Rica, convoc a los presiden-tes de El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua paraconstruir el proceso de pacificacin, emprendido por elGrupo Contadora, e interrumpido por el conflicto civil enPanam.

Es autor de los libros: Grupos de presin en Costa Rica(1970), Quin gobierna en Costa Rica (1976), Democra-cia, independencia y sociedad latinoamericana (1977),Los caminos para el desarrollo de Costa Rica (1978),Nuevos rumbos para el desarrollo costarricense (1979) y

Hagamos juntos el camino -Discursos, artculos y ensa-yos (2005).

UN ENVENTO ORGANIZADOPOR AMEDIRH

Ken ODonnell

Tenemos un lugar para ti9 y 10 de septiembre

de 2015

Centro Internacionalde Exposiciones y

Convenciones WorldTrade Center


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Es catedrtico del rea de Direccin General en el Foro Eu-ropeo de la Escuela de Negocios de Navarra. Tambin ha sidoPresidente de la Asociacin Internacional de Estudios sobreManagement-ASIEMA (Manchester-Madrid); coach de altadireccin; y profesor de creacin de empresa en el MBA delInstituto de Administracin de Empresa (IADE), pertenecien-te a la Universidad Autnoma de Madrid.

Javier Fernndez Aguado recibi el premio al mejor Li-bro Europeo de Gestin (2006) por su obra La soledad deldirectivo y el premio Most Valuable Speaker (2006). Dos

aos ms tarde, le fue otorgado el Premio Peter Drucker(2008) a la Innovacin en Management.

Es coautor de ms de veinticinco libros, entre los quedestacan La soledad del directivo, Management Espaol:los mejores textos y Nuevas claves para la Direccin Es-tratgica. Varias de sus obras han sido traducidas al ingls,francs, italiano, portugus y fins.

Ha impartido asesora y conferencias magistrales en msde trescientas organizaciones, pblicas y privadas, en trein-

ta pases de cuatro continentes. Entre las organizacionesque han acudido a su asesoramiento o consultora, seencuentran: Hyatt, Hertz, Mapfre, Banesto, la Caixa, BBVA,Coca-Cola, Viajes el Corte Ingls, Gesinar, Iberia, Gesdocu-ment, SAP, Merck, GlaxoWellcomeSmithKline.

Adicionalmente, Ken ODonnell ha sido consejero oficial dediferentes agencias del Gobierno de la Repblica de Franciacomo el Centro Nacional para la Investigacin Espacial, en elrea de calidad y comportamiento.

Nacido en Australia y residente en Brasil, Ken ODonnell esautor de 15 libros sobre desarrollo de personas y empresas.La mayora de sus trabajos han sido traducidos a por lo me-nos nuevo idiomas. En ellos, su aproximacin a los temasrelacionados con la complejidad de los sistemas sociales yeconmicos, particularmente a los nuevos retos que enfren-

ta la funcin de Recursos Humanos, parte de una perspectivahumanista.

Javier Fernndez AguadoAsesor de proyectos de liderazgo (Espaa)

Tras aos de trabajo como alto directivo y luego como em-presario en la actualidad se desempea como Presidente deGrupo MindValue en Espaa y como conferencista interna-cional destacado y celebrado en diferentes pases.

Javier Fernndez Aguado

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Visita la pgina webdel Congreso 2015:

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La generacin de los Baby Boomers an est enauge en los centros de trabajo, con colaboradoresentre 55 y ms aos de edad que se espera llega-

rn a representar el 26 por ciento de la fuerza laboral

para el ao 2022. Ha pasado del 14% en 2002 al 21% en2012, de acuerdo con los datos del Departamento deEstadsticas de Empleo de los Estados Unidos.

Pero a medida que la proporcin de trabajadores deedad avanzada crece, tambin lo hace la perspectiva deuna prdida catastrfica de conocimiento y experienciadebido al nmero incremental de jubilaciones. Desafor-tunadamente, hay indicios de que los ejecutivos de Re-

cursos Humanos no estn plenamente preparados parael llamado Tsunami Plateado.

En el 2014, la Society for Human Resource Management(SHRM) en conjunto con la SHRM Foundationhan puesto

en marcha el Proyecto de Envejecimiento de Fuerza Laboral,una iniciativa de tres aos destacando el valor que tienelos trabajadores de ms edad y la identificacin de las mejoreprcticas para emplear una fuerza laboral mayor de 55 aos. proyecto est apoyado por una beca de la FundacinAlfred

Sloany tiene como propsito investigar el perfil demogrficde la fuerza laboral actual y la forma en que es probable quse transforme en los siguientes decenios.

Un componente clave de la iniciativa es una encuesta realizada por SHRM entre ejecutivos de Recursos Humanos. instrumento tuvo como objetivo evaluar de qu manera laorganizaciones estn conscientes del cambio demogrficinminente y lo que, en su caso, estn implementando comacciones para prepararse ante el impacto de una fuerza la

boral con mayor envejecimiento.

Treinta y seis por ciento de los encuestados por SHRM djeron que sus organizaciones ya comenzaron a examinar la

polticas internas y prcticas de gestin para hacer frental reto. Sin embargo, una quinta parte expres que en su

empresas ya han analizado las caractersticas de su fuerzde trabajo y han determinado que no habra modificaciones. Otra quinta parte indic que sus negocios tienen e

cuenta el cambio potencial respecto de la proporcin dtrabajadores con ms edad.

Planificacin anticipadaCmo se estn preparando las empresas para afrontar eaumento previsto de la proporcin de trabajadores de medad en la fuerza laboral?


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Cuando la fuerzalaboral envejece:Nuevo reto paraRecursos Humanos

De cara a la oleada depersonas en edad

de retiro, cada vez msempresas se enfrentan aldesconcierto que genera

este grupo de inters.

Translated with permission from the Society for Human Resource Management. (Copyright 2014, Society for Human Resource Management)

Traducido con el permiso de Society for Human Resource Management. (Copyright 2014, Society for Human Resource Management)Fecha de publicacin: 01/12/2014.
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A partir de examinar las polticas internasy las prcticas de gestin.Han determinado que no habr cambiosen las polticas y prcticas.

Se encuentran tomando conciencia acer-ca del cambio potencial.No est consciente del cambio potencial.Ha puesto en marcha polticas especficas

y prcticas de gestin.Ha propuesto una poltica especfica yprctica de gestin del cambio.Han acordado un plan para cambiar laspolticas y prcticas de gestin.

Fuente: SHRM 2014 Aging Workforce Survey Report. Losporcentajes no suman 100 debido al redondeo.

De acuerdo con la encuesta de SHRM, son pocos eje-cutivos de Recursos Humanos en la actualidad quienes

consideran que la prdida potencial de talento debidoa las jubilaciones de los trabajadores, representa una

crisis o incluso un problema en su industria. La falta depreocupacin es motivo de sorpresa, dada la atencinmeditica reciente sobre la escasez de habilidades y elaumento de las dificultades para el reclutamiento en elclima de la guerra del talento.

Este fenmeno podra estarse produciendo debido ala falta de informacin sobre los momentos precisos en

los que se generan los cambios en la fuerza de trabajoen un sector o industria. Slo la mitad de los ejecutivos

de Recursos Humanos expres que sus empresas hacenseguimiento al porcentaje de empleados con derecho a

jubilarse en los prximos uno o dos aos, y slo una pe-quea parte monitorea el perfil demogrfico del grupode trabajadores.

Alrededor del 20 por ciento de las organizaciones han

llevado a cabo evaluaciones estratgicas de la fuerzalaboral y los riesgos de la prdida de trabajadores ma-yores de 55 aos. Asimismo, se han dado a la tarea de

identificar las necesidades laborales futuras y la falta decapacidades potenciales para cubrir las vacantes en losprximos seis aos o ms.

SHRM planea ampliar la investigacin para indagar

cmo las organizaciones estn ajustando sus estrate-gias de reclutamiento y retencin de los trabajadores deedad, evaluar sus habilidades y la experiencia que agre-ga valor al negocio. En general, los ltimos hallazgos in-

dican que las empresas ya estn tomando cartas en lacontencin de la prxima brecha de competencias quese presentar con la primera oleada de retiros que estpor llegar.

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De acuerdo con la Cumbre Mundial de Mujeres(Global Summit of Women, GSW), en Mxico, comoen otras naciones, las mujeres han avanzado con

fuerza en la conquista de espacios que, por usos y cos-tumbres, han sido ocupados por los varones. No obstante,

la brecha de gnero sigue siendo amplia y profunda. Sola-mente en Mxico, poco ms del 40% de la Poblacin Eco-nmicamente Activa es femenina. En el sector informal, lamujer representa el 51% y hay alrededor de 7 millones de

hogares donde hay una jefa de familia que aporta el ingre-so y se hace cargo del cuidado de la casa y la familia.

La brecha de gnero es un asunto crucial para eldesarrollo de las economas, las sociedades, la comu-nidad y la cultura, expresa en entrevista la Lic. Patricia

Espinosa Torres, Chair of GSW Mexico (representantede la Cumbre Mundial de Mujeres en Mxico y AmricaLatina) y miembro de su Comit Internacional de Plani-ficacin. Las mujeres siempre han colaborado y partici-

pado en el desarrollo humano de diferentes formas; sinembargo, la correlacin entre el esfuerzo que realizan y

el avance en la valoracin que se les atribuye, todava seencuentra en un estado de desequilibrio.

Para Patricia Espinosa Torres, tambin integrante delConsejo Directivo de Amedirh, s existen adelantos signi-ficativos, sobre todo en el acceso a estudios universitarios.Ahora se registra un 50% de mujeres con estudios supe-riores y eso ha permitido que haya mayor participacin

empresarial aun cuando la prevalencia de los modelos deliderazgo es eminentemente masculina.

Ex Subsecretaria de Inclusin Laboral de la Secretara dTrabajo y Previsin Social, Patricia Espinosa Torres, participar en la Cumbre Mundial de Mujeres 2015que se llevara cabo en la ciudad de Sao Paulo (Brasil) del 14 al 16 dmayo, celebrando su 25 aniversario como primer foro eco

nmico internacional para la mujer.

La Cumbre Mundial de Mujeres convoca a lderes dmundo que estn involucradas en temas laborales, servicio

empresariales profesionales, lderes de opinin y del mbto poltico. Pone nfasis en presentar cules son las mejoreprcticas y soluciones para facilitar el avance y crecimiento dla poblacin femenina, en trminos sociales, econmicos y dtrabajo, explica.

Hace 25 aos, Irene Natividad, Presidenta de la Cumbre Global de Mujeres, tuvo la visin para convocar a personalidadeespecialistas y promotoras del desarrollo econmico y poltica una causa que actualmente rene a representantes de m

de 100 pases de los cinco continentes. Todas trabajan paque adultas, jvenes y nias tengan acceso a ms y mejore

oportunidades.

El tema central de la cumbre ser Mujeres Creativas, Economas Creativas. Siempre se abordan asuntos que impactan en la esfera econmica. Hay presencia de talento dnivel empresarial y corporativo, tenemos un foro de mujere

jvenes, sesiones de networkingy mesas de intercambio dexperiencias. En este sentido, se reflexionar alrededor de

contribucin de las mujeres a la cultura empresarial y el me


CONOCEAwww.amedirh.com.mx/revistarh

Cumbre Mundialde Mujeres 2015Mujeres Creativas,Economas CreativasPor: Amedirh

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cado laboral. Tendremos una delegacin mexicana muyimportante. Durante el ltimo cuarto de siglo, la cumbreha proporcionado una plataforma para reunir a mujereslderes en el gobierno, el sector de negocios y el sectorcivil para compartir prcticas eficaces que promuevan

oportunidades econmicas para la mujer.

Un acierto de la Cumbre Mundial de Mujeresha sidola incorporacin de mujeres del mbito poltico. Este ao,

el jueves 14 de mayo, se realizar el Foro de Ministras paraanalizar la situacin del mundo respecto al desarrollo deiniciativas de ley para equilibrar la participacin de la mujery del hombre, aade la Lic. Patricia Espinosa Torres.

Estamos conscientes de que la cultura centrada en el

varn no puede cambiarse a fondo por decreto. Sin em-bargo, las modificaciones legislativas que comenzarona cobrar fuerza en Mxico, especialmente, desde el ao2000 para modificar nuestra cultura patriarcal incorpo-

rndole la perspectiva de gnero y las iniciativas parareducir y erradicar las prcticas de discriminacin han

influido de forma muy importante.

El contexto y la situacin actual de las mujeres en los

consejos de administracin de las empresas muestranque Mxico es uno de los pases con menor avance encobertura y equidad. En Suecia, por ejemplo, hay unalegislacin que establece que las organizaciones empre-sariales deben contar, al menos con un 40% de mujeres

en su composicin.

Hay voces que abiertamente rechazan el procedimien-to de cuotas porque consideran que lesiona la dignidadfemenina, pero la obligatoriedad, tal como se ha instala-do en algunos pases europeos, ha facilitado el avance yaceleramiento en el desarrollo de las mujeres. No tengo

duda de que en Mxico hace falta una legislacin quepermita establecer las cuotas de representacin de g-nero en los espacios estratgicos corporativos, tal comoya sucedi con la Ley de Paridad en el mbito legislativo,

concluye la Lic. Patricia Espinosa Torres.

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Lic. Patricia Espinosa Torres, Chair of GSW Mexico

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Por: Fernando Yllanes Martnez, Director General del Bufete Yllanes Ramos

Objeto del reglamento: El reglamento tiene porobjeto establecer las disposiciones en materia de se-

guridad y salud en el trabajo que debern observarseen los centros de actividad laboral a efecto de contarcon las condiciones que permitan prevenir riesgosy de esta manera garantizar a los colaboradores elderecho a desempear sus actividades en entornos

que aseguren su vida y salud, con base en lo que se-ala la Ley Federal del Trabajo (art.2 RFSyST).

Nuevas obligaciones de los patrones: El regla-mento establece distintos conceptos, con sus corre-

lativas obligaciones para los patrones. Destacan lossiguientes:

Factores de riesgo ergonmico (art. 3 fraccin XVIy 42 del RFSyST): Los factores de riesgo ergon-

mico son aquellos que pueden conllevar esfuerzofsico, movimientos repetitivos o posturas forza-das en el trabajo desarrollado, con la consecuen-te fatiga, errores, accidentes y enfermedades de

trabajo, derivado del diseo de las instalaciones,maquinaria, equipo, herramientas o puestos detrabajo.

Factores de riesgo psicosocial (art. 3 fraccin XVIIy 43 RFSyST): Son aquellos que pueden provocar

trastorno de ansiedad no orgnicos del ciclo sue-o/vigilia, de estrs grave y de adaptacin, deriva-do de la naturaleza de las funciones del puesto detrabajo, el tipo de jornada laboral y la exposicina acontecimientos traumticos severos o actos de

Para el anlisis de este reglamento es necesario recor-dar que el artculo tercero transitorio del decreto que

reforma, adiciona y deroga diversas disposiciones dela Ley Federal del Trabajo (publicada en el Diario Oficialde la Federacin el 30 de noviembre de 2012), estableceque el titular del Ejecutivo Federal al igual que los Gober-nadores de los Estados as come el Jefe de Gobierno del

Distrito Federal, contarn con un plazo de seis meses, paraadecuar los ordenamientos reglamentarios que corres-pondan a las disposiciones contenidas en dicho decreto.

Por lo que hace a las que corresponden a la Seguridad

y salud en el trabajo, la Secretara del Trabajo y PrevisinSocial (STPS) public en el Diario Oficial de la Federacindel 13 de noviembre de 2014 (fuera del trmino otorgadoen el citado transitorio) el nuevo Reglamento Federal deSeguridad y Salud en el Trabajo, RFSyST, (nueva termino-

loga), que sustituir al reglamento de seguridad e higieneuna vez que entre en vigor. Esto ser una vez cumplido elplazo de tres meses siguientes de su publicacin, es decirel 13 de febrero de 2015.

El nuevo reglamento en apariencia es muy abundan-te, pero en realidad contiene disposiciones ya estableci-das en las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) vigentes,con lo cual se da un mejor acceso a los regulados al co-nocimiento de los conceptos y obligaciones contenidas

en las mismas, generando mayor claridad.

En vista de la amplitud del citado reglamento, sloharemos referencia a algunos de los aspectos ms re-levantes:

1.

2.

Nuevo Reglamentode Seguridad y Saluden el Trabajo, STPS

I.

II.


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violencia laboral, por el trabajo desarrollado. Sonaspectos a considerar dentro de los factores de

riesgo psicosocial los que derivan de la naturalezadel puesto de trabajo: las condiciones peligrosasinherentes al mismo; cuando se realiza bajo con-diciones inseguras o que demandan alta respon-sabilidad y requieren una alta concentracin.

Promocin a un entorno organizacional favorabley prevencin de la violencia laboral (art. 3 fraccinXI y 55 RFSyST). Se refiere a promover un entor-no organizacional favorable, es decir, aquel en el

que se fomentan el sentido de pertenencia de lostrabajadores a la organizacin; la formacin parala adecuada realizacin de las tareas encomen-dadas; la definicin precisa de responsabilidades

para los miembros de la organizacin; la partici-pacin proactiva y comunicacin entre sus inte-

grantes; la distribucin adecuada de cargas detrabajo con jornadas regulares y la evaluacin yreconocimiento del desempeo. El reglamentotambin define la violencia laboral como aquellosactos de hostigamiento, acoso o malos tratos en

contra del trabajador que pueden daar su inte-gridad o salud.

Promocin de la salud y prevencin de las adic-ciones en los centros de trabajo (art. 68 RFSyST).

La STPS orientar a los centros de trabajo sobrelas acciones y programas para la promocin dela salud y prevencin de adicciones en los cen-tros de trabajo, que se tendrn que incorporar enel programa de salud y seguridad en el trabajo y

para tales efectos, emitir y mantendr actualiza-da la gua para la promocin de salud y preven-cin de adicciones. Las acciones contenidas en lagua de recomendacin para la promocin de la

salud y la prevencin de adicciones en los centrosde trabajo sern indicativas, por lo que segnsu actividad, escala econmica, grado de riesgo,disponibilidad de espacio y ubicacin geogrficadebern adaptarla y aplicarla para contribuir a lapromocin de la salud y la prevencin de las adic-

ciones.

Mujeres en estado de gestacin, menores deedad, trabajadores con discapacidad y trabajado-

res del campo (art. 57,61, 64 y 66 RFSyST). En los

3.

4.

5.

El nuevo reglamento en aparienciaes muy abundante, pero en realidadcontiene disposiciones ya establecidas

en las Normas Oficiales Mexicanas(NOM) vigentes, con lo cual se da

un mejor acceso a los regulados alconocimiento de los conceptos y

obligaciones contenidas en las mismas,generando mayor claridad.

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artculos mencionados en cada uno de los nu-merales anteriores, se describen las obligacionesque corresponde cumplir a los patrones dentrode las que destacan:

Determinar los factores de riesgo.Tomar acciones e informar a los trabajadoresa quienes se les debe capacitar y practicarexmenes, entre otras.

Uno de los aspectos que ms preocupan engloba a losfactores de riesgo psicosocial, identificados comn-mente como estrs, en razn de que ste tambin

puede producirse por diversas razones ajenas al trabajoy a las condiciones que se expresan en los artculos 3

fraccin XVII y 43 del reglamento. Aunque por fortunaen los preceptos sealados se indica con claridad queel riesgo que se regula es el proveniente del trabajo,la frontera entre uno y otro es muy delgada y se pue-den generar confusiones no deseadas o manipuladas,

generando costos adicionales e injustificados a los em-pleadores y a los sistemas de seguridad social.

As las cosas es oportuno que se establezca unaestrategia adecuada para dar cumplimiento a las obli-

gaciones impuestas para la prevencin de los riesgossealados, dejando constancia documentada y de serposible se obtenga el reconocimiento de los trabajado-res en el sentido que no existen estos factores de riesgo,si es el caso; o bien de las acciones que se hubieran to-

mado y los resultados de las mismas, para reducir, o eli-minar los factores de riesgo existentes, dejando siem-pre constancia por escritocon la intervencin de lostrabajadores en forma directa, y/o el sindicato y de laComisin Mixta de Seguridad y Salud.

No es por dems precisar que en la tabla de enfer-medades de trabajo que aparece en el artculo 513 dela Ley Federal del Trabajo, (la cual contina vigente enrazn de que no se ha emitido la nueva en los trmi-

nos sealados en el artculo cuarto transitorio de la LFT)no est identificado este padecimiento y por tanto escuestionable que el reglamento pueda considerarlocomo tal y adems regularlo.

Para que no haya confusiones, es necesario sealarque si bien el citado artculo 514 establece que la Se-cretara del Trabajo y Previsin Social actualiza las tablasde enfermedades del trabajo publicndolas en el Diario

Oficial de la Federacin, esto queda sujeto al estricto dela facultad que otorga la Ley al Ejecutivo Federal, paraque inicie el proceso ante el poder legislativo en trmi-nos de lo que dispone el artculo 515 de la misma ley.Esto confirma que para tal fin se requiere una reforma

a la Ley Federal del Trabajo, lo que deber tomarse encuenta para los efectos de lo establecido en el artculocuarto transitorio de la reforma del ao 2012.

El proceso legislativo que se tiene que seguir para la

modificacin de la tabla de enfermedades es indispen-sable por la importancia que reviste y el anlisis profun-do, multidisciplinario y tcnico que requiere, por lo queesperamos as se reconozca.

a)b)

Uno de los aspectos que mspreocupan engloba a los factores

de riesgo psicosocial, identificadoscomnmente como estrs, en

razn de que ste tambin puede

producirse por diversas razonesajenas al trabajo y a las condicionesque se expresan en los artculos

3fraccin XVII y 43del reglamento.

El contenido es responsabilidad del autor.

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mailto:[email protected]:[email protected]://suscripciones.forbes.com.mx/

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tas de un puesto y la(s) tarea(s) que el seguidor debe realizaa cabalidad para cumplir con lo anterior. Por ejemplo, ustedebe incrementar ventas del producto x en su distrito (ob

jetivo), pero domina la destreza de negociar un alza de pre

cios con su principal distribuidor (tarea)?

Tarea y grado de preparacin para eldesempeo (Readiness)Despus de haber identificado correctamente la tarea, el

der deber evaluar correctamente el grado de preparacipara el desempeo de la tarea especfica de su seguidor. E

el modelo de Hersey se identifican cuatro grados de readness (R1 al R4) los cuales dependen de la mezcla de dos atrbutos que el seguidor mostrar ante cualquier tarea: (a) scapacidad actual para realizar la tarea al nivel de desempe

requerido y (b) su disposicin para realizarla.

Estilos de influencia o liderazgoSon cuatro los posibles estilos de liderazgo (S1 al S4) que u

lder puede adoptar para maximizar su probabilidad de x

to al influenciar a otra persona para hacer algo. Cada estilde liderazgo resulta de una combinacin de dos comportamientos: (a) el comportamiento de tarea (task behavior) y (bel de apoyo (relationship behavior). El modelo de Liderazg

Situacional es tan prctico y adaptable que puede ser aplicado en el hogar entre padres e hijos. El estilo de influencia dun padre que va a ensear a su hijo de 16 aos a conducir uauto ser totalmente diferente al estilo que adoptar cuando el mismo hijo requiera apoyo para resolver problemas d

socializacin en el colegio.

El Dr. Paul Hersey (1931-2012), fundador de Lideraz-

go Situacional, siempre hablaba de liderazgo comocualquier intento de influir. En otras palabras, toda

persona dentro de la organizacin que intenta lograr co-sas por medio de otros, en efecto est ejerciendo lide-razgo, lo cual requiere followship.Conforme comiencen a

tener mayores responsabilidades y a obtener resultados atravs de otros, sus intentos de influencia se irn tornan-do cada vez ms retadores.

Desarrollar a sus lderes implica brindar experiencias dondeaprendan que depender de un solo estilo de liderazgo nobasta para ser un lder efectivo. Ser capaz de adoptar el es-

tilo de liderazgo ms efectivo y con mayor probabilidad dexito en el intento de influir en otros depender de a quinse pretende influir, dnde, cundo y para qu propsito es-pecfico.

En su modelo de liderazgo o influencia, conocido como

Liderazgo Situacional, el Dr. Hersey insiste en la importan-cia fundamental de identificar la tarea especfica y el gradode preparacin de desempeo del seguidor hacia dichatarea antes de elegir el estilo de influencia o liderazgo msapropiado. En nuestra experiencia, los gerentes de primer

rango e incluso muchos a nivel direccin, tienen dificultadpara realmente dominar e interiorizar esta habilidad. Lasorganizaciones se beneficiaran mucho invirtiendo en sussupervisores y gerentes jvenes para que aprendan estahabilidad temprano en sus carreras.

Es sorprendente ver cuntos lderes se confunden en

cuanto a: las responsabilidades del rol, los objetivos o me-

LIDERAZGORHwww.amedirh.com.mx/revistarh

Los lderes en su organizacinsaben cmo influir de maneraapropiada?


Por: Jorge Luis Lara

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Beneficios clave para las organizaciones yRecursos HumanosEntendiendo que cualquier persona con oportunidades de influir en otroses un lder potencial, entonces stos:

Identificarn con exactitud la tarea especfica que quiere que realice el

seguidor.Diagnosticarn el grado de preparacin para el desempeo de los se-guidores hacia la tarea.

Entendern las diferencias entre comportamiento de tarea y apoyo.Aplicarn distintos estilos de liderazgo de un modelo probado de lide-razgo y no solamente de las preferencias arraigadas de uno.

El Liderazgo Situacional no es una teora de liderazgo. Es una herramientaprctica que uno es capaz de aplicar de inmediato, da a da.

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Insercin pagada.La responsabilidad sobre los contenidos y opiniones es de quien firma el artculo.

Jorge Luis LaraConsultor y coach

certificado en BirkmanMethod y Situational

Leadership en ProfessionalLearning Partners
http://www.plp-mexico.com/sitioplp/index.php

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Big Datay Recursos Humanos:Nuevo reto en Mxico

ENFOQUEDE NEGOCIOSwww.amedirh.com.mx/revistarh

Los grandes volmenes de datos que se acumulan enlas empresas, los supermercados, los bancos y los si-

tios ms populares de internet como las redes socia-les, estn generando una enorme masa de informacinque los ejecutivos de Recursos Humanos podran ponera su servicio para mejorar diferentes procedimientos, serms estratgicos y contribuir a los objetivos de negocio.

Pero, cmo es esto posible?

Big data, Big brotherEn la actualidad, prcticamente cada comportamiento delas personas puede ser representado a travs de uno o va-rios valores numricos. Por ejemplo, cada vez que paga-mos con una tarjeta de crdito en un comercio, en algnlugar existe una base de datos que est recopilando esainformacin dejndola vinculada al nombre del dueo

del instrumento de pago.

De este modo, el banco, por ejemplo, obtiene informa-cin acerca de los hbitos de consumo que le puedenservir para enviar al domicilio un estado de cuenta con

publicidad impresa sobre algo que podra gustarle mu-cho al usuario. De igual forma, el comercio hace llegar vacorreo electrnico un mensaje acerca de las promocionesdel da, la semana o el mes, con la finalidad de atraer alcliente de nuevo para que realice una compra.

Ciertamente, parece que somos observados por lossistemas de informacin. En realidad, lo que hacen loscomercios y muchas otras instituciones adems de las

bancarias, es analizar qu consumimos y a partir de ah, colocarnos una zanahoria publicitaria que tarde o temprano acaba por resultar ms y ms atractiva. Algo muy similar ocurrcon las redes sociales.

Qu hay ms all de un Likeen las redes sociales?Cada vez que ingresamos a nuestros perfiles de Facebook

Twitter (slo por mencionar a las ms poderosas), nos conec

tamos a una base de datos de proporciones monumentaleen las que se graba cada click que hacemos. De esta forma ecomo comienzan a aparecer sugerencias de personas que n

conocemos, pero que resultan ser amigos de un amigo.

Al hacer click en el botn Me gusta en alguna pgina qurecomiendan las redes sociales, ese pequeo gesto se graben la base de datos. La informacin es procesada de inme

diato y comienzan a aparecer nuevas sugerencias que son eresultado de cmo un cerebro central reconoce los gustos dlos usuarios para mostrarles promociones y publicidad ciertamente atractivas.

Esta dinmica es posible gracias a que las redes sociales shan hecho ms y ms sofisticadas, al grado que ahora cuentan con herramientas conocidas como algoritmos de recomendacin.Son grandes cadenas de operaciones matemticas y algebraicas que utilizan los datos personales y sobr

los gustos de las personas para que alguien ms pueda echamano de ellos para su beneficio; por ejemplo, las marcas.

Por: Amedirh

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Big data en Recursos HumanosLas empresas son un lugar natural donde las personas com-

parten sus datos personales. Lo hacen desde el momento enel que ingresan una solicitud de empleo y proporcionan infor-macin sobre su identidad oficial, lugar de residencia, perfildemogrfico y psicogrfico, estudios cursados, empleos ante-riores, relaciones familiares, referencias personales y laborales;

y un largo, etctera.

Hoy da, y de acuerdo con el marco regulatorio en materiade proteccin de los datos personales, las empresas puedensolicitar ms y ms informacin. Esta se puede obtener inclu-

so a travs de la aplicacin de las pruebas psicomtricas, detica, de intereses, hbitos y aptitudes. Una vez que las per-sonas han aceptado los trminos y condiciones para propor-cionar conocimiento sobre quines son, se puede aplicar unproceso para generar mtricas de gran relevancia.

Desde luego, el primer paso consiste en estructurar los da-tos. A esto se refiere el personal de tecnologas de comunica-cin cuando hablan de capturar la informacin contenida en

los expedientes de los colaboradores. Mientras stos se en-cuentren en papel, no resultarn de gran utilidad para generaranlisis y mtricas que faciliten la construccin de herramien-tas a favor de Recursos Humanos.

Aplicacin de Big Data enRecursos Humanos

Los datos ayudan a saber quines y cmo somos enlas empresas.La informacin acumulada sobre las perso-

nas que conforman la fuerza laboral proporciona el primemarco de referencia. Facilita la obtencin de una visiprecisa del perfil demogrfico y psicogrfico de la organizacin. Esto ayuda especialmente para la gestin de diversidad, inclusin, salud en el trabajo, accidentabilidad

evolucin de las edades laborales, entre otros aspectos.

Los datos ayudan a identificar el perfil del colaboradoorientado al logro. El anlisis de los datos permite creamtricas para modelar el perfil del colaborador idne

para diversas funciones. Esto se obtiene realizando crucede informacin para identificar cules son las caracterstcas, conocimientos, experiencias, competencias, actitudey hbitos de las personas que tienen alto desempeo.

Posteriormente, los indicadores obtenidos se puedecomparar con los que presenta un candidato a cubrir un

Desde los mercadlogos hasta losexpertos en tecnologas de informacin

estn al pendiente de las mtricas deinternet. Sin embargo, los ejecutivos deRecursos Humanos y sus lderes inclusoestn obviando las herramientas de Big

Data para conocer los hbitos que

tienen sus colaboradores en la web,las redes sociales y las intranets.IBM Institute for Business Value.

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vacante con dicho perfil. De este modo es posibleobtener una reduccin de riesgo en los procesos deseleccin de talento con el ahorro en tiempo y costosconsecuente.

Los datos ayudan a prevenir los riesgos laborales.En especial en las empresas de manufactura, el anlisisde grandes volmenes de datos facilita el estableci-miento de indicadores que correlacionan la accidenta-

bilidad con cierto perfil que describe a un colaborador.De este modo, se realizan las proyecciones y pronsti-cos que permitan anticiparse a las posibles desviacio-

nes que pudiera generar un trabajador, desde antes deque sea asignado a una determinada posicin frente a

maquinaria. No es un tema de capacidad, sino en senti-do ms amplio, de los rasgos que podran calificar a unempleado como alguien capaz de coincidir mejor conlas necesidades de reclutamiento.

Los datos ayudan a configurar estrategias de capa-citacin. Los planes de capacitacin continan sien-do un rea dbil dentro de las estrategias de RecursosHumanos. Esto se debe con frecuencia, a la falta de

mtricas que respondan claramente cul es el retorno

de inversin que traern consigo los programas de en-trenamiento.

El anlisis de grandes volmenes de datos o Big Data

permite acumular informacin histrica sobre los pla-nes de capacitacin, los temas, los objetivos de apren-dizaje, las evaluaciones de los colaboradores luegode finalizar los cursos o talleres y correlacionarlos conaccidentabilidad, calidad en el producto y el servicio,

productividad y rentabilidad. As se puede obtener untablero de control en el que se exprese de forma obje-tiva la relacin de costo/beneficio.

Los datos ayudan a mejorar el servicio al cliente.

Una base de datos con informacin sobre la experien-cia de servicio recibida con el cliente, se podra corre-lacionar con el perfil del colaborador que le brind laatencin. De esa manera se pueden establecer com-binaciones ptimas al disear las parrillas de personal

que estar en contacto directo con los consumidores.


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3.

4.

Esto ayudara a reducir las incidencias por producto o

servicio no conforme.

Los datos ayudan a mejorar las polticas de contra-tacin por edad. Aunque sigue siendo un tema pol-mico, la realidad es que la edad todava no puede con-siderarse el mejor de los factores para distinguir entrelas capacidades y los resultados de los colaboradores.

Considerando la convivencia actual de mltiples gene-raciones, hay un nmero amplio de posiciones vacan-tes que se cree que pueden ser fcilmente cubiertaspor jvenes. Al mismo tiempo, se discrimina a las per-

sonas de mayor edad sin mirar a detalle lo que puedenaportar.

El anlisis de grandes volmenes de datos podra fa-cilitar el responder a preguntas acerca de qu tantocorresponde o no una persona a un puesto (para con-tratacin o promocin), precisamente en funcin de lo

que revelan los datos. La edad se ha convertido en unavariable demogrfica excluyente y hasta discriminato-ria, incluso por encima de las competencias autnticasde las personas.

Los datos ayudan a Recursos Humanos a ser es-tratgico.Por ltimo y aunque el tema no se agotaaqu, los ejecutivos de Recursos Humanos tienen lagran oportunidad de generar tableros de control quepueden exponer en tiempo real las variaciones en el

comportamiento de todas las variables y procesos queestn bajo su control.

Los miembros de la alta direccin ahora esperan estetipo de herramientas. La empresa es parecida a unanave que viaja a gran velocidad y que, tal como ocurre

con cualquier vehculo, tiene una serie de indicadores,mtricos y dispositivos con agujas que indican si la or-ganizacin va con buen ritmo, rumbo y logros.

Recursos Humanos no puede quedarse ya solamente con

la estadstica descriptiva que revela el comportamiento devariables sencillas como el headcounto la rotacin. Aho-ra se requieren explicaciones ms detalladas y complejasacerca de la vida organizacional. Los datos pueden brindaruna respuesta.

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http://www.edenred.mx/soluciones/ticketvaledespensas/landings/as15/Paginas/AmedirhDgtl.aspxhttp://www.edenred.mx/http://www.ticketvaledespensas.com.mx/

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Planificar a mediano y largo plazo es una frmu-

la que coloca a ciertos lderes en posiciones deenorme ventaja. Contar con la informacin rele-

vante para la toma de decisiones, representa la oportu-nidad para configurar modelos de negocio y solucionesacertadas. Lo que depara la economa mexicana en el

contexto de la globalidad influye poderosamente en laspolticas del talento. Creando ValoRHte presenta algu-nas de las perspectivas que visualiza el Business MonitorInternational.

Un primer vistazoMxico vive un boom en el sector de manufactura conun incremento sustancial en el consumo del sector pri-vado, aunado a un estado favorable de la concentracin

poblacional en el llamado bono demogrfico. Esto su-giere que el pas est bien colocado para consolidar laexpansin econmica en los aos que estn por venir.

De ah que el Business Monitor International(BMI) pro-nostica que la economa se ver robustecida en 4.1%en promedio real en el crecimiento del Producto Inter-no Bruto por encima de la dcada anterior. Es decir, hayuna gran expectativa acerca de que el sector petroleromexicano llegue a incrementar de manera importante

como un factor de desarrollo a partir de la implementa-cin de las reformas energticas que se han generadodesde diciembre del 2013.

En la prxima dcada, a medida que la manufactura mexcana alcance cada vez ms costo-competitivo frente a Chna, y el consumidor privado mexicano sea ms fuerte, y

pirmide poblacional prosiga con una estructura favorablel pas podra estar en buena posicin para ver la llegada d

una expansin econmica sustancial.

En consecuencia, el BMI anticipa un crecimiento del Pro

ducto Interno Bruto del 4.1% en la prxima dcada. Especialmente, tras la aprobacin de las reformas clave en e2013, incluyendo las fiscales, las bancarias y la liberalizacidel sector energtico. En este sentido, hay una gran expectativa en el mercado para que Mxico recupere su cond

cin de mejor desempeo regional de aqu al 2023.


PERSPECTIVASRHwww.amedirh.com.mx/revistarh

Recursos Humanosy la economa mexicanahacia el 2023

En los ltimos aos, los costosde la fuerza laboral de Chinahan aumentado de formaconsiderable, con salariospromedio del sector de fabricacin

anual pasando de los 1,530dlares americanos en 2003alos 5,250dlares americanos en2011, superando por mucho lossalarios medios mexicanos.

Por: Amedirh, con informacin del Business Monitor International

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La manufactura mexicana:Estableciendo las reglas del boomLa industria manufacturera ha sido durante muchotiempo un motor clave para Mxico, pues representacasi el 20% del valor total de la economa. En la prxima

dcada, se espera que continuar a un ritmo adecuadopara impulsar el crecimiento.

Al respecto, el BMI seala que en trminos de exporta-ciones de vehculos, Mxico no compite cabeza a cabeza

con China. No obstante, Mxico ha ido ganando progresi-vamente una cuota del mercado de Estados Unidos en losaos recientes de hasta 6.6 puntos porcentuales entre juliode 2002 y 2012, llegando a 23.9% a travs de los bajos cos-tos de mano de obra y de alta productividad. Esta es una

tendencia que se espera contine a lo largo de la prximadcada y ms all de ampliar el sector de los automviles,reforzando las exportaciones y la inversin.

A medida que Mxico sea ms competitivo en costos

con China en reas en las que los dos pases no com-piten, ser posible observar cada vez mayor potencialde crecimiento para sectores como el de la electrnicay las exportaciones de maquinaria, que actuarn comoun viento alentador para la economa mexicana. En los

ltimos aos, los costos de la fuerza laboral de China hanaumentado de forma considerable, con salarios prome-dio del sector de fabricacin anual pasando de los 1,530

dlares americanos en 2003 a los 5,250 dlares america-nos en 2011, superando por mucho los salarios mediosmexicanos.

Por otra parte, aunque hay evidencia emprica que su-giere que algunos fabricantes pueden estar reacios a tras-ladarse a Mxico debido a la falta de una cadena de sumi-nistro slida y consistente, el BMI considera que hay una

serie de factores que indican que cada vez aumentarn lasmiradas positivas hacia la Repblica Mexicana como unaalternativa a ubicar las plantas de manufactura en Chinadonde evidentemente los costos han aumentado.

De hecho, no slo es la diferencia de costo lo que ha

generado un estrechamiento potencial para incremen-tar el inters extranjero en Mxico, sino que se tengaen cuenta que la proximidad del pas con el mercadoestadounidense acorta los tiempos de logstica de en-vo de manera espectacular. De acuerdo con los anlisis

de diferentes fuentes y del propio BMI, la capacidad detransportacin mexicana hacia los Estados Unidos parael rengln de carga es otro beneficio de valor agregado.

Todo lo anterior, en combinacin con leyes ms fuer-tes en materia de propiedad intelectual e industrial enMxico y las recientes reformas para reducir la rigidez delmercado laboral, facilitar que el sector manufactureromexicano llegue a alcanzar un crecimiento sustancial en

los prximos aos.

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Retos para Recursos HumanosEn Mxico, se est produciendo una transicin demo-grfica en donde la poblacin en edad de trabajar (que

va de los 15 a los 64 aos) es mayor a la poblacin de-pendiente (nios y adultos mayores), lo que puede com-prenderse como un mayor potencial productivo de laeconoma.

Sin embargo, el reto de la vinculacin de los sectoresgobierno, educativo y productivo cada vez es mayorpara formar al talento mexicano que se requiere pararesponder a los retos actuales y que se presentarn ha-cia el 2023. A nivel nacional, 30% de los egresados en-

cuentra empleo en el primer ao, pero de ese porcenta-je, slo 30% se desenvuelve en actividades relacionadas

con sus estudios, de acuerdo con el Instituto Nacional deEstadstica y Geografa (INEGI).

Asimismo, siete de cada 10 jvenes mexicanos entre 15 y

24 aos migran al mercado mundial en bsqueda de me-jores oportunidades, lo que produce un costo al pas porlos recursos invertidos en su educacin y que no tienenimpacto en el territorio nacional, salvo en ciertos casos atravs de las remesas. Por otro lado, la relacin de pobla-

cin no dependiente respecto de la dependiente registra-r en 2019 su cifra mxima, fecha a partir de la cual esteindicador iniciar su declive, lo que muestra la urgencia de

tomar acciones en la materia.

Ante este panorama y el que nos aporta una diversidadms amplia de variables, las empresas y sus ejecutivos deRecursos Humanos no pueden concentrarse nicamenteen lo que ocurre hacia la sustentabilidad del talento al in-terior de las organizaciones. Es indispensable que la visin

estratgica tome en cuenta los factores crticos que estnoperando en el contexto, es decir, las fuerzas del exterior.


El valor del bono demogrficomexicanoLa economa de Mxico tambin se beneficiar del pa-

norama demogrfico que reina en el pas y que sin dudaser favorable para la prxima dcada, trayendo consigouna fuerza de trabajo ms grande y capaz de reforzar alsector de la manufactura y al del consumo de productos

y servicios.

En efecto, el pas finalmente tendr que enfrentar lasconsecuencias de una poblacin que envejece rpida-mente. Al mismo tiempo est entrando en un punto de

la curva demogrfica donde la tasa de dependencia delpas (la proporcin de nios y jubilados de la poblacinen edad de trabajar) se ha reducido a un mnimo hist-

rico y podra seguir con esta tendencia durante la prxi-ma dcada. Esto proviene de la fuerte cada de la tasa

de natalidad en Mxico, as como de un menor nmerode trabajadores que emigran a los Estados Unidos (deacuerdo con las cifras oficiales de ambas naciones).

Reforma del Sector de la EnergaEl 12 de diciembre de 2013, el congreso mexicano apro-b el proyecto de ley para la Reforma Energtica. Al res-pecto, el Business Monitor Internationalconsidera que di-cho proyecto fue sin duda un elemento de cambio para

el sector de hidrocarburos en el pas. De hecho, despusde casi una dcada de hundir la produccin de petr-leo, la reforma podra finalmente comenzar a dibujar lainversin extranjera necesaria para impulsar la produc-cin. Tomar varios aos, dicen los expertos del BMI, an-

tes de que se perciban con claridad los resultados en losdatos de produccin y en las reservas del pas, en el largoplazo, esto es probable que sea muy importante para elsector energtico mexicano.

PERSPECTIVASRHwww.amedirh.com.mx/revistarh

Siete de cada 10 jvenes mexicanos entre 15y24aos migran al mercadomundial en bsqueda de mejores oportunidades, lo que produce un costo

al pas por los recursos invertidos en su educacin y que no tienenimpacto en el territorio nacional.

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Por lo general, la entrega de recursos en una sola exhi-bicin tiene lugar, y de manera particularmente gravosa,cuando el trabajador no ha cumplido con las semanas

de cotizacin que prev la ley para otorgar la pensin,y ha llegado a la etapa de cesanta (60 aos) o de vejez(65 aos).

Cuando se retiran los fondos, las Afores deben aplicar

la mecnica establecida en la RMISC tal y como se ilustraenseguida:

En trminos del artculo 145, la tasa del 20% aplica a los

ingresos obtenidos de forma espordica. Si bien, losingresos por retiro no se obtienen de forma constante,hay que destacar que proceden del trabajo realizadodurante toda la vida laboral de una persona, por lo queno se les puede considerar como ingresos espordicos.

La retencin del 20% del Impuesto Sobre la Renta(ISR) a la que estn sujetos los ahorros generadosa lo largo de la vida laboral es inconstitucional, ya

que transgrede el derecho humano a la seguridad so-cial previsto en el artculo 123 constitucional y en losconvenios internacionales firmados por el Estado mexi-cano. As lo prob la Procuradura de la Defensa delContribuyente (Prodecon).

En 2014, la procuradura represent a un particularque consider que se haban violentado, entre otros,sus derechos a la vida digna, a la seguridad social y almnimo vital, as como el principio de reserva de ley y

subordinacin jerrquica, toda vez que el tratamientofiscal previsto para la solicitud de los recursos obteni-dos de la cuenta de retiro conforme a lo establecido enla regla I.3.10.4 de la Resolucin Miscelnea para 2014(RMISC), en relacin con el artculo 145 de la LISR desco-

noce la naturaleza de dichos recursos.

En la sentencia emitida por el Juez Dcimo Cuarto deDistrito en materia administrativa en el Distrito Federalse seala que a travs de la regla I.3.10.4 de la RMISC, la

autoridad fiscal y no el legislador,prev el sistema im-positivo para los supuestos en que las Afores entreguena los trabajadores en un sola exhibicin las cantidadesde las subcuentas del seguro de retiro, la de retiro, ce-santa en edad avanzada y vejez o los recursos de la

cuenta individual segn sea el caso.

Pensionarse:Cuntas semanas han

cotizado tus colaboradores?


Por: Ernesto Vzquez Landero

RETORNODE INVERSINwww.amedirh.com.mx/revistarh

Recursos que tiene derecho a recibir

Menos:

Igual:

Por:

Igual:

Ingresos exentos (90 das de salario mnimo

por cada ao de servicios)

Monto gravado

Tasa del 20% (conforme a lo previsto en el

artculo 145 de la LISR)

ISR a retener

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En este sentido, tal y como se desprende de la sentenciajudicial, lo que debe hacerse es aplicar las normas relativasa sueldos y salarios para el pago del impuesto por este

concepto, de acuerdo con lo establecido por el legislador.Es decir, atender a la naturaleza de los recursos recono-ciendo que el ingreso no se gener en un solo ejercicio,sino a lo largo de toda la vida laboral. Por ello, debe apli-carse el procedimiento previsto en el artculo 94 de la Ley

del Impuesto Sobre la Renta (LISR), es decir, como si setratara de un pago por despido.

Adems, tal y como lo expres en un comunicado laProdecon, si estos trabajadores logran presentar de-claracin anual, la tarifa del impuesto a pagar se ir a lageneral del ISR, como si el trabajador hubiera percibido elmonto del retiro en un ao de calendario, sin atender a que

corresponde a ahorros generados durante muchos aos,lo que significa que podr obtener una devolucin par-cial del impuesto retenido si la tarifa resulta menor al

20%, o bien generar un impuesto por una cantidad ma-yor de hasta 30%, que es la tarifa mxima. El gravamen

puede ser aun superior pues actualmente la tasa mxi-ma aplicable a personas fsicas es del 35%.

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Conforme a la RMISC

Recursos a retirar

Menos:

Igual:

Por:

Igual:

Vs:

Igual:

Ingreso gravado

Tasa del ISR prevista en el artculo 145 de la LISR

ISR a retener (tasa del 20%)

ISR conforme a la tarifa anual

Saldo a favor

500,000.00

94,635.00

405,365.00

20%

81,073.00

77,460.31

3,612.69

En trminos del artculo145, la tasadel20% aplica a los ingresos obtenidos

de forma espordica. Si bien, los ingresospor retiro no se obtienen de forma

constante, hay que destacar queproceden del trabajo realizado durante

toda la vida laboral de una persona,por lo que no se les puede considerar

como ingresos espordicos.

Monto exento (90 das x $70.10 x 15 aos de

antigedad)

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lario mensual de $15,000.00. Cada mes paga $2,095.00de ISR, es decir, que su tasa efectiva de impuestos es del13.97%

Como se observa, la diferencia entre el ISR que resultaen uno y otro procedimiento es significativa por lo quese considera muy atinado lo resuelto por el tribunal enel sentido de que los contribuyentes deben presentarsu declaracin con base en las normas relativas a suel-dos y salarios para el pago del impuesto.


RETORNODE INVERSINwww.amedirh.com.mx/revistarh

Como se aprecia, la LISR permite considerar como in-greso acumulable nicamente un monto equivalenteal ltimo sueldo mensual ordinario, y al resto de los re-

cursos que se perciban se les aplica la tasa que de ma-nera ordinaria pagaba el trabajador.

Enseguida se presenta la diferencia que resulta entrela aplicacin del procedimiento previsto en la LISR y elindicado en la RMISC y considerando que el retiro de laAfore es el nico ingreso percibido en el ao.

Para estos efectos se considera el caso de un traba-jador con 15 aos de antigedad y que percibe un sa-

Conforme a la LISR

Ingreso gravado(es igual al determinado conforme al procedimiento de la RMISC)

Menos:

Igual:

Por:

Igual:

Ms:

Igual:

Menos:

Igual:

ltimo salario mensual ordinario

Ingreso no acumulable

Tasa efectiva de ISR

ISR sobre ingresos no acumulables

ISR que resulta de aplicar la tarifa anual al ingreso acumulable(ltimo sueldo mensual ordinario de $15,000.00)

ISR del ejercicio

ISR retenido

Saldo a favor

405,365.00

15,000.00

390,365.00

13.97%

54,533.99

693.26

55,227.25

81,073.00

25,845.75

La retencin del20% del Impuesto Sobre la Renta (ISR) a la queestn sujetos los ahorros generados a lo largo de la vida laboral esinconstitucional, ya que transgrede el derecho humano a la seguridad

social previsto en el artculo123constitucional y en los conveniosinternacionales firmados por el Estado mexicano, (Prodecon).

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Primero, los ejecutivos de Recursos Humanos puedenayudar para que la empresa y sus equipos cuenten conun clima donde los colaboradores y participantes en lassesiones creativas para la innovacin, se sientan en abso-

luta confianza para lanzar una idea a la mesa.

La generacin de propuestas se ve limitada e inclusoanulada tan pronto los lderes de equipo desconfan del

talento de la gente, convirtindose en fuentes de censu-ra e inhibicin para las personas, hasta llevarlas a la auto-censura. Esto es lo que hay que evitar a toda costa.

Segundo, los ejecutivos de Recursos Humanos se pue-den dar a la tarea de desarrollar procedimientos para in-

cubar las ideas desde las etapas en las que se encuentranms frgiles; es decir, cuando surgen, que es justo el mo-mento en que son censuradas y aniquiladas con enormefacilidad.

La innovacin es una de las competencias de mayor

demanda en el mercado laboral. De acuerdo con es-tudios realizados por el Boston Consulting Group, es

una de las diez preocupaciones principales de los lderesy miembros de alta direccin en las economas emergen-tes del mundo. Recursos Humanos juega un papel fun-

damental en esta ecuacin para formar a ms y mejoresejecutivos.

El lder, la innovacin y la confianzaDesde David Kelley, creador del enfoque del Design Thin-king hasta el acercamiento que realiza The Walt DisneyCompanya la gestin de la creatividad, se puede identi-ficar una constante. Los ms de 150 mtodos desarrolla-dos para fomentar la competencia de la innovacin coin-

ciden en la necesidad de algunas condiciones relevantesen las organizaciones. Las compartimos a continuacin.

CAPACITACINRHwww.amedirh.com.mx/revistarh

Innovacin y RecursosHumanos: Competenciasclave en ejecutivos y lderes


Por: Amedirh

El Centro de Desarrollo del Talento Amedirh impartirla Especialidad en Innovacin y Liderazgoen tres

mdulos comenzando el17de marzo.

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Tercero, ya que se cuenta con el clima de confianza y unprocedimiento para generar e incubar las ideas, es necesa-

rio que Recursos Humanos apoye en la implementacin deun proceso que permita filtrarlas dentro de la sesin creati-va. Para ello, es importante considerar la aplicacin de porlo menos estas tres preguntas clave a cada idea:

La idea agrega valor a lo que hacemos como personas?La idea agrega valor al producto o servicio que recibennuestros clientes?La idea es congruente con nuestra misin y valores?

Cuarto, hay que robustecer las ideas. Si ya hay confianza departe de los lderes, si las personas ya tienen la seguridady el empoderamiento suficiente para expresar una idea; siya se aplicaron los filtros que hayan sido establecidos paraasegurar una parte de la calidad de las ideas; entonces, es

momento de fortalecerlas.

Para ello, los ejecutivos de Recursos Humanos tienen oportunidad de asesorar a sus lderes e incluso desempe

arse como facilitadores de este proceso que consiste eelaborar un resumen de en qu consiste la idea, sealandcul es la relacin entre los beneficios y los costos que implica. Asimismo, se suele agregar una breve descripcin dcmo podra implementarse y qu efectos tendra, posit

vos y negativos, en la propia organizacin.

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Los ejecutivos de Recursos Humanos se pueden dar a la tareade desarrollar procedimientos para incubar las ideas desdelas etapas en las que se encuentran ms frgiles; es decir,

cuando surgen, que es justo el momento en que son

censuradas y aniquiladas con enorme facilidad.

La generacin de propuestasse ve limitada e incluso

anulada tan pronto los lderesde equipo desconfan del

talento de la gente.

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Por: Amedirh

Los ndices de desarrollo econmico que se produje-ron en Amrica Latina previos a la crisis econmica

del 2008, abrieron una posibilidad de proporciones

histricas. Fueron cerca de 100 millones de mujeres lasque se incorporaron a la poblacin con empleo remu-nerado por primera vez en la era moderna. No obstante,esta situacin no necesariamente coloc a la mujer en

una posicin privilegiada para ejercer el liderazgo desdela alta direccin.

Tradicin versus innovacinAntroplogos y socilogos han realizado estudios paraidentificar cules son los factores principales que influyenen la conformacin de la cultura del trabajo en la pocacontempornea. Los hallazgos revelan fuertes contrastes

mostrando, una vez ms, la polarizacin que existe entreel mundo de los hombres y el de las mujeres.

Desde una perspectiva social y cultural en Amrica La-tina, todava resulta difcil que las mujeres obtengan elacceso a lo que conceptualmente se conoce como xito

profesional. Es decir, an se espera mucho ms de unamujer en el papel de madre en el hogar que desempe-ndose como ejecutiva.

Esta es una declaracin de Blanca Trevio, CEO deSoftek y Board Director en Walmart de Mxico, extradadel reporte Women Board Directors of the 100 Largest

Latin American Companies, estudio realizado por elCorporate Women Directors International en 2012 que

expone con amplitud y profundidad las dimensionesdel fenmeno de la equidad de gnero en los centroslaborales.

Innovar en un clima social en el que histrica y cultu-

ralmente se subestima el potencial de desempeo delgnero femenino, repercute en las posibilidades de in-novacin y sustentabilidad para los pueblos. Solamenteen Mxico, poco ms de la mitad de la poblacin estconformada por mujeres y alrededor de 19 millones de

ellas tienen algn tipo de ocupacin.

De acuerdo con las cifras difundidas por el InstitutoNacional de Estadstica y Geografa (INEGI), 66% de estasmujeres son trabajadoras subordinadas y remuneradas.

Otro 22% trabaja por su cuenta. Un 8% trabaja sin reci-bir remuneracin y slo el 2% son ejecutivas y el 2% sonempleadoras.

GRANDESTENDENCIASwww.amedirh.com.mx/revistarh

Las mujeres y su lugaren la alta direccin

Lderes de excelencia,innovacin y crecimiento

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Walmart de Mxico encabezaa las compaas de la regin deAmrica Latina con45.5% demujeres directivas. Slo sieteempresas en la lista tienen 20%o ms posiciones en los consejosdirectivos ocupadas por unamujer; y slo en Walmart deMxico y en Femsa hay tres o msmujeres en el nivel de la ms altadireccin. Corporate WomenDirectors International (2012).

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Mujeres como ellas estn empujando el crecimientode las oportunidades econmicas desde las medianas,pequeas y micro empresas. En el caso mexicano, se han

emprendido esfuerzos desde el mbito gubernamental yde la iniciativa privada para mejorar el escenario a favor deimpulsar el talento de las emprendedoras y trabajadoras.

La poblacin femenina econmicamente activa y que

ejerce algn tipo de ocupacin o cuenta con un empleoremunerado ha contribuido al incremento en el volumen

de la clase media en pases como Brasil y Mxico. Esto hafacilitado que las mujeres rebasen el promedio de esco-laridad y accedan a la formacin en competencias ge-

renciales, de acuerdo con el Corporate Women Directors

International. An quedan muchos temas cruciales porresolver relacionados con el equilibrio entre el desarrollolaboral y profesional, respecto a los roles tradicionalmenteasignados a la mujer en el hogar, la maternidad, el cuida-

do de la pareja y los hijos. Este panorama no implica queno haya avances relevantes.

Entre las iniciativas lanzadas y consolidadas se encuen-

tra el programa de certificacin (nico en la regin lati-noamericana) que otorga un sello distintivo a las empre-sas que mantienen criterios para el aseguramiento dela equidad de gnero y la erradicacin de las prcticas yconductas de discriminacin. Adicionalmente, ha avanza-do la cobertura y presencia de las mujeres en posiciones

de mayor relevancia jerrquica y de liderazgo. No obstan-te, a diferencia de otras naciones del continente comoArgentina, Brasil y Costa Rica, Mxico an no cuenta conuna Presidenta del Poder Ejecutivo.

Mujeres lderes de alta direccinEl escenario brevemente descrito permite visualizar la si-

tuacin que encuadra los hallazgos del Corporate WomenDirectors International.En su reporte Women Board Direc-tors of Fortune Global 200: 2004-2014, muestra que parael 2014, el porcentaje de mujeres lderes de alta direccinde la lista Fortune Global 200 fue de 10.4%. Diez aos des-

pus, present una alza que lo ubic en 17.3%. Esto repre-senta un incremento anual promedio por debajo del 1%.

El Corporate Women Directors International reportaque para 2014, China cont con 28 empresas en la lista

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Fortune 200 y 16 de estas organizaciones no incluanninguna mujer en los cuerpos de alta direccin. Japnredujo el nmero de empresas sin mujeres directivaspasando de 24 a 10 empresas. En el caso de Corea del

Sur, en 3 de 4 empresas slo hay lderes varones y enRusia, ellos dominan la toma de decisiones. Mxico seencuentra entre los pases con una sola empresa en lalista y de ellas, ninguna mujer en el board of directors.En este sentido, comparte esta caracterstica con India,

Suiza, Taiwan, Tailandia, Venezuela y Estados Unidos.

No resulta difcil hallar algunas de las razones que im-

pulsan este comportamiento en las empresas. La pri-mera de ellas es la ausencia de una estrategia corpora-

tiva que facilite el acceso de las mujeres a los crculosde primer nivel en las organizaciones. El segundo factorradica en la presencia continua de estructuras familia-res operando la alta direccin (incluso en empresas queya son pblicas y cotizan en los mercados de valores);

reproduciendo prcticas derivadas de los valores hist-ricos de los fundadores de las empresas, la mayora deellos varones.

Tratndose de los siguientes pasos que se requiere

dar, el Corporate Women Directors Internationalrecono-ce que hay diversidad de informes, estudios y reportesde investigacin que han abordado el tema de la equi-dad de gnero en la alta direccin (principalmente enEuropa). La mayora coincide en que las empresas que

cuentan con ms mujeres desempeando roles de li-derazgo en la alta direccin, logran sobrevivir en mejo-res condiciones a los embates de las crisis econmicascclicas.

No obstante, el organismo internacional tambin revelaque, particularmente en el caso de Amrica Latina, no sepresentar un progreso sostenible e importante si no sedisean e implementan iniciativas y polticas orientadasa mejorar y superar los porcentajes actuales de participa-

cin de las mujeres en los cuerpos directivos.

Uno de los aspectos que podra brindar mayor consis-tencia a la inclusin e impacto de la mujer en los rolesde liderazgo estratgico viene de la mano con la elec-

cin de una poltica corporativa que facilite su avancehacia la alta direccin. Para lograrlo:

Se requieren polticas gubernamentales y empresa-

riales que faciliten la promocin de las gerentes demayor nivel en programas de entrenamiento espe-cializado para impulsar su potencial.Existe la recomendacin para que las organizacionesdesarrollen programas para la mejora permanente

de la calidad en la planeacin estratgica, la investi-gacin, la innovacin y la gestin de sus colaborado-res, tanto hombres como mujeres.

Construir modelos con programas para la equidadde gnero y para el balance de vida y carrera que per-

mitan equilibrar en lo posible las responsabilidadesde todas las esferas que conforman las interaccionessociales y familiares de las personas.

El Corporate Women Directors Internationalha identifica-

do que las empresas transnacionales con subsidiariasen Amrica Latina estn impulsando con mayor mpe-tu las iniciativas a favor de la diversidad, la inclusin yla equidad de gnero como una medida para reteneral mejor talento disponible en medio de la ya conocida

guerra por los mejores profesionistas. Esta guerra es realy mantiene la competencia por los ms expertos y com-petentes en un nivel de mucha interaccin. Las empre-sas latinoamericanas no pueden desaprovechar a todaslas mujeres valiosas que hay en sus naciones, precisa el

reporte Women Board Directors of the 100 Largest LatinAmerican Companies.

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