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  • TUTOR DE DIRECCION Y ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

  • PROPSITOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Propsitos:A medida que los desafos de la sociedad han aumentado su complejidad, las organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los campos de avance fue el de la Administracin de Recursos Humanos, cuyo propsito es mejorar la eficiencia de los recursos humanos de los organismos sociales.

    Las personas son el elemento comn en todas las organizaciones, crean los objetivos, las innovaciones y realizaciones por las que, se alaba a las organizaciones, cuando se ven desde el punto de stas.

  • El propsito fundamental de la Administracin de Recursos Humanos es proporcionar a las organizaciones una fuerza laboral eficiente.

    La Administracin de Recursos humanos alcanza sus propsitos mediante la satisfaccin de sus objetivos, para poder alcanzar esta meta, los objetivos de la Administracin de Recursos humanos debe reconocer los desafos de la sociedad, la organizacin, la funcin de personal y las personas afectadas.

  • El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social.

    Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos.

  • Objetivos de la Administracin de RH

    Los objetivos de la administracin de los recursos humanos no solo reflejan los propsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso.

    Estos desafos, pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales.

  • ObjetivosLos objetivos pueden definirse como parmetros para medir las acciones llevadas a cabo por los administradores de Recursos Humanos:Objetivos Sociales. Objetivos de Organizacin.Objetivo Funcional. Objetivo Personal. Objetivos Administracin

  • Objetivos SocialesMostrarse responsable ante las necesidades y desafos de la sociedad, minimizando los efectos negativos de esas demandas sobre la organizacin.

    El hecho de que las organizaciones no utilicen sus recursos en beneficio de la sociedad puede dar como resultado restricciones sobre ellas.

    La sociedad puede promulgar leyes que limiten las decisiones relativas al personal.

  • Objetivos de OrganizacinReconocer que la Administracin de Recursos Humanos existe para contribuir a la eficacia de la organizacin.

    La Administracin de Recursos humanos no constituye un fin de si misma, sino solo un medio para ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos primordiales.

    En pocas palabras, el papel de la Administracin de Recursos humanos es el de servir al resto de la organizacin.

  • Objetivo FuncionalMantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa.

    Por ejemplo cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso.

  • Objetivo PersonalContribuir al logro de las metas de cada persona. En esta rea se puede fijar como nivel mnimo deseable lograr que la organizacin apoye los proyectos individuales que coinciden con los objetivos generales.

    Cuando los objetivos personales no se cumplen, la motivacin de los empleados decrece; y puede disminuir el nivel de desempeo y aumentar la tasa de rotacin de personal.

  • DESAFOS EN LA ADMINISTRACIN DE RHEl principal desafi de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, hacindolas mas eficientes y eficaces.

    Las organizaciones mejoran mediante el uso mas eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano.

    Un uso ms eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios necesarios y aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que la organizacin debe utilizar solo la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.

  • PRINCIPAL DESAFO

  • ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

    Plantacin de los recursos humanosReclutamientoSeleccin de personalOrientacin y capacitacinDesarrolloEvaluacinCompensacin

  • ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOSEl departamento de personal de una organizacin pequea .

  • Jerarqua de puestos en el departamento de recursos humanos de una organizacin grande

    Director del departamentoGerentes de nivel medioGerentes de departamento

  • Modelo de la administracin de los recursos humanos y los subsistemas que lo componen

  • ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS V/S PERSONAS

  • Definicin de Recursos HumanosLas personas son solo medios, recursos para que la organizacin alcance sus objetivos Definicin de PersonasLas Personas son consideradas con su naturaleza humana Cuatro Supuestos Bsicos.Comparacin del Recurso Humano v/s Personas

  • Personas1.Diferencias individuales 2. Como un todo 3. La conducta motivada 4. Dignidad Humana

  • Caractersticas

    Recurso Humano

    Empleados Aislados en los cargos Horarios establecidos con rigidez nfasis en la especializacin.Trato genrico

    Personas

    Colaboradores.Metas negociadas y compartidas Participacin y compromiso.Iniciativa.

  • Administracin de Recursos Humanos v/s Gestin de Personas

    Administracin de Recursos HumanosLa Administracin de personas consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar, tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente de las personas, para alcanzar los objetivos organizacionales.Gestin de Personas Representa la forma de dirigir el personal en forma efectiva, sabiendo entender la conducta humana y la habilidad para aplicar esa comprensin; logrando un buen resultado en los objetivos de una organizacin.

  • Cules son las funciones bsicas de los administradores?

    De Recurso HumanoInterpersonal Asegurar la representacin de la empresa en el exteriorInformacional Comunicar los objetivos de la organizacinDecisional Resolver los problemas cuando se presentan

    De Personas

    Poner en prctica los programas Asesorar Internamente a los dems administradores Fundir actividades de inters fuente de conocimientos

  • La Gestin de Personas como un Proceso

    Alimentacin

    Aplicacin

    Mantenimiento

    Desarrollo

    Control

  • EstrategiasEn qu contribuyen a la organizacin?A mejorar los resultados de la organizacin en la medida en que:Ayuden a la organizacin a sacar ventaja de sus fortalezas e identificar sus puntos dbiles.Ayuden a la organizacin a utilizar de mejor manera la combinacin de habilidades y elementos positivos.Logran Ventaja Competitiva

  • Estrategias Organizativas

    Entorno

    Caractersticas Organizativas

    Capacidades Organizativas

    Estrategias de RH

    Coherencia

    Coherencia

    Coherencia

    Coherencia

    Adecuacin

    Adecuacin

    Adecuacin

    Adecuacin

    Mejora en los resultados OrganizacionalesEstrategias cmo disearlas?

  • Opciones EstratgicasRecursos HumanosFlujos de trabajo EficienciaControlDescripcin explicita del puesto de trabajoPlanificacin detallada del trabajoRelaciones con los EmpleadosComunicacin de arriba abajoEnfoque de confrontacin

    PersonasFlujos de TrabajoInnovacinFlexibilidadTipos de trabajos genricosPlanificacin amplia del trabajoRelaciones con los EmpleadosComunicacin de abajo a arriba y retroalimentacin.Direccin suave.

  • Qu son las Polticas?Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados.

    Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia.

  • PolticasAlimentacinInvestigacin de Mercadoreclutamiento Seleccin Integracin

    AplicacinAnlisis y descripcin de cargosPlaneacin Plan de carrerasEvaluacin del desempeo

    MantenimientoRemuneracionesPlan de beneficiosHigiene y seguridad en el trabajoRelaciones laborales

  • PolticasDesarrolloCapacitacionDesarrollo RH.Desarrollo Organizacional

    ControlBase de datosSistema de InformacinAuditoria de Recursos Humanos

  • LIDERAZGO

  • El liderazgo es, ante todo, un arte, ms que una ciencia fra, descriptiva y deshumanizada. Como todo arte, tiene muchas facetas y es difcil de definir.

    Las concepciones sobre el liderazgo efectivo difieren de escritor a escritor. Los atributos asociados con ste, mencionados con mayor frecuencia fueron: correr riesgos, flexibilidad, confianza en uno mismo, habilidades interpersonales, competencia para ejecutar tareas, inteligencia, firmeza para tomar decisiones, comprender a los seguidores, buena comunicacin y valor o coraje.

  • LIDERESSon aquellas personas que juegan el papel del liderazgo, y que han desarrollado capacidades para entender e interpretar las necesidades de su grupo o comunidad.

  • CaractersticasLa capacidad para resolver situacionesSensibilidad y compromisoLa empata o sensibilidad interpersonalCapacidad de adaptacinCapacidad para ejercer influenciaxito compartidoConcordancia de los principios y valores

  • CualidadesSaber delegar responsabilidadesDesarrollar los dotes de comunicadorSer un oyente activoSaber leer y escribirDirigir con ejemploProgramar reuniones

  • Clases de liderADMINISTRADOR BUROCRTICO EXPERTO IDELOGO CARISMTICO POLTICO SIMBOLO ESTRATEGA

  • HabilidadesCOMUNICACIN

    * EXPRESIN VERBAL *EXPRESIN CORPORAL

    *EL CONTENIDO

  • Expresin verbalRITMO

    VOLUMEN

    ENFASIS

    VEHEMENCIA

  • Expresin corporalEXPRESIN DEL ROSTRO

    EL CUERPO

  • El contenido

    PERTENENCIA

    PERTINENCIA

    SUFICIENCIA

    SENCILLEZ

    CLARIDAD

  • LIDERAZGO Y ADMINISTRACINHablar de liderazgo es hablar de una relacin de individuos y no de un individuo en particular. Consiste en la influencia de una persona sobre un grupo para conducirlo hacia unos fines que l determina. El liderazgo, segn muchos entendidos, debe tomarse como una tarea, una funcin, y no tanto como un conjunto de caractersticas.

    El buen liderazgo y la buena toma de decisiones van de la mano. El liderazgo eficiente depende de la capacidad de saber cundo cambiar de curso, adems de la capacidad de demostrar propsito y direccin. Esto resulta esencial cuando se moviliza a la gente, se determinan prioridades y se genera compromiso.

    Jeremy Kourdi

  • LIDERAZGO Y ADMINISTRACINEl liderazgo es la accin de los lideres que induce a sus seguidores a actuar en pos de determinadas metas que representan los valores y las motivaciones los deseos y las necesidades, las aspiraciones y las esperanzas-, tanto de los lderes como de los seguidores.

    Y el genio del liderazgo estriba en la forma en que los lderes actan en consonancia con las motivaciones y valores de sus seguidores y las suyas propias

    MC.Gregor Burns.

  • LIDERAZGO Y ADMINISTRACINEl lder con verdadero xito, es aquel que reconoce la naturaleza del problema concreto que tiene entre las manos y adopta el adecuado estilo de liderazgo.Schmidt y Tannenbaum. RevistaBiblioteca Harvard. 1999

  • El Admnistrador / El Gestor Establece prioridades Asigna recursos Planifica Organiza los procesos Crea estructura Establece procedimientos

    Controla la accin y los resultados Identifica desviaciones Resuelve problemas

    Logra un grado de orden y previsibilidad en la complejidad Desarrolla una visin del futuro Determina el rumbo Plantea EstrategiasAlinea a las personas en la misma direccin. Crea equipoDa coherencia desde su ejemploTransmite valores Genera contextos emocionales que dan energa y confianza Comunica inspiracin Escucha inquietudes Se ocupa de que las personas encuentren sentido a lo que hacenGenera cambios en las personas y en las reglas de juego.

    El Lder

  • Estilos de liderazgoEn funcin de tres variables:

    Actividad: es un continuo que va desde la total inactividad a la total actividad.

    Eficacia: es un continuo que va desde la ineficacia a la eficacia.

    Frecuencia: esta variable nos va a marcar la intensidad e insistencia con que se adopta cada estilo.

    B.Bass (Universidad de New York)

  • Estilos de liderazgoTres categoras:

    1. No Liderazgo: el lder evita tomar cualquier iniciativa y decisin.

    2. Liderazgo Transaccional: el lder busca la aceptacin mediante acuerdos o transacciones. Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. 3. Liderazgo Transformador: el lder busca aumentar la consciencia, madurez y motivacin del seguidor, ms all de sus propios intereses, en bien del grupo, organizacin y sociedad. Los lderes transformadores son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo.

  • Estilos de liderazgo1) No Liderazgo

    Laissez-Faire: No importa si lo haces o no lo hacesRetrasa demoraAusenteIndiferente

    Comportamientos:Evita comprometerse en temasNo pone inters en consecucin de resultadosSe abstiene de intervenirEvita tomar decisionesDeja que los dems hagan lo que quieran

  • Estilos de liderazgo2) Liderazgo TransaccionalEs pragmtico, requiere un ojo agudo para captar la oportunidad y una mano hbil para el regateo, la persuasin, la reciprocidad (Mc.Gregor Burns)

    2.1) Direccin por excepcin, pasiva: actan cuando se da el error. si algo no est roto, no lo arregles

    Caractersticas generales:

    Alto margen de aceptacinControl ineficazPasivo porque acta con base en el resultado

  • Estilos de liderazgo

    Comportamientos:

    Fija estndares pero espera a que ocurran desviaciones para corregir.Espera a que ocurran los problemas.Interviene a desgana.Slo en caso de necesidad indicar a los seguidores cmo mejorar.Evita cambios innecesarios.Emplea su energa en mantener el status quo.

  • Estilos de liderazgo2.2) Direccin por excepcin, activa: detectan errores estoy vigilando por si t no...

    Caractersticas generales:

    Actitud vigilante

    Atencin dirigida hacia las desviaciones

    Correccin de problemas cuando se descubren

    Acta durante el proceso, no solo en el resultado

  • Estilos de liderazgoComportamientos:

    Fija estndares

    Vigila hasta que ocurren las desviaciones, luego corrige

    Busca errores y luego corrige

    Insiste en el cumplimiento de las reglas

    Est atento a las equivocaciones

    Vigila con cuidado las infracciones contra las regla

  • Estilos de liderazgo2.3) Recompensa contingente: liderazgo recompensador si actas como acordamos..., entonces yo te premiar-castigar...

    Caractersticas generales:

    Designacin de fines

    Explicitacin de resultados esperados y objetivos claros

    Intercambio de recompensa y reconocimiento en el desempeo estndar y extraordinario

  • Estilos de liderazgoComportamientos:

    Ofrece sugerencias o consultas: motiva, anima, incentiva.

    Controla, seguimiento del proceso y de los resultados. Vigila que los trminos del acuerdo se cumplan

    Proporciona datos del pasado (feedback) esto va bien, esto va mal

    Discute y aclara lo que se debe conseguir

    Presta su apoyo a cambio del esfuerzo requerido.

  • Estilos de liderazgo3) Liderazgo TransformadorEl liderazgo transformador se produce cuando una o ms personas se articulan con otras de tal modo que los lderes y los seguidores se elevan unos a otros a niveles superiores de motivacin y moralidad (Mc.Gregor Burns).

    Se trata de potenciar el desarrollo, no slo el desempeo o los resultados (desarrollo: capacidad, motivacin, actitudes, valores...)

    Trata de elevar el nivel de las necesidades de los seguidores.

  • Estilos de liderazgo3.1) Consideracin Individualizada me importas t y t desarrollo como individuo nico y diferente, individuo insustituible...

    Caractersticas generales:

    Cuidado de la relacin

    Inters por la persona

    Empata (Identificacin mental y afectiva de un sujeto con el estado de animo de otro) - (Conocimiento que se tiene de la persona para ponerse en su situacin)

  • Estilos de liderazgoComportamientos:

    Atento a las necesidades individualesProvee retos apropiados a cada unoProvee oportunidades para aprender, distintas para cada unoDelega para ayudar al desarrollo de sus seguidoresEs un oyente activoResponde a los seguidores con un retraso mnimoEvala en funcin de trayectorias y no resultados concretos

  • Estilos de liderazgo3.2) Estimulacin Intelectual: apela a la parte racional intelectual si lo intentaras de otra forma....

    Caractersticas generales:

    Pone a prueba, reta el potencial intelectual

    Apuesta a la imaginacin

    Desafa los procedimientos del pasado. Rupturista, transformador.

  • Estilos de liderazgoComportamientos:

    Cuestiona el status quo

    Emplea el razonamiento, pero tambin lo afectivo

    El lder discute nuevas tendencias e ideas y da buen ejemplo

    Toma en consideracin todas las aportaciones, y estimula

    Est dispuesto a proponer o considerar ideas que parecen inadecuadas

    Estimula a los seguidores a que usen la intuicin

  • Estilos de liderazgo3.2) Motivacin Inspiracional: romper el marco motivacional por la recompensa contingencial si lo intentas .., t puedes lograrlo .

    Caractersticas generales:

    Clasificacin de situaciones futuras

    Consideracin de las amenazas como oportunidades

    Enaltecimiento de expectativas

  • Estilos de liderazgoComportamientos:

    Siempre encuentra palabras y smbolos sugerentes.Clarifica la misin.Infunde nimos.Ana los fines individuales y los organizacionales.Convence a los seguidores de que tienen las habilidades para alcanzar niveles de ejecucin ms all de lo que crean posible.Permanece como ejemplo al cual se puede llegar.Presenta una perspectiva optimista de un futuro asequible.

  • Estilos de liderazgo3.3) Influencia Idealizada: provoca en el seguidor este hombre es ntegro, me fio de l, confo plenamente en l... .

    Caractersticas generales:

    Determinacin exigencia

    Transmite confianza en la visin

    Completa responsabilidad por las acciones

    Identificacin con el lder

  • Estilos de liderazgoComportamientos:

    Pone nfasis en el desarrollo individual.Demuestra persistencia en la consecucin de objetivos.Promueve un estilo de trabajo (a imitar).Demuestra una capacidad fuera de lo corriente.Ha demostrado competencia en su trabajo.Se alegra de los xitos de sus seguidores.Est dispuesto a compartir la fama.Es arriesgado

  • Estilos de liderazgoCuestionario personal:

    Para cada uno de los estilos presentados, valore el grado en el que se da en su organizacin

    Valore hasta que punto cada uno de los estilos se acomoda a su propio estilo de liderazgo.

  • Tareas del LiderazgoGestin de la AtencinGestin de la confianza

    Gestin de Si Mismo

    Gestin del Sentido

  • Gestin de la Atencin

    Cuando estamos presentes en nuestras palabras.

    No aceptando la complacenciaCmo lograr la atencin de mis seguidores?

  • El Sentimiento de Complacencia

  • El Sentimiento de Complacencia

  • Gestin de la AtencinDesde el reconocimiento del otro.Cmo lograr la atencin de mis seguidores?

  • Tu puedes hacer mas amigos en un mes interesndote autnticamente en ellos, que los que haras en diez aos intentando que se interesen en tiCharles Allen

  • Gestin de la Confianza

  • El Canto del guila Un hombre encontr un huevo de guila y lo puso en el nido de una gallina, en un corral. El aguilucho fue incubado junto con la nidada de polluelos , y creci con ellos. Toda su Vida el guila hizo lo que hacan los pollos del corral, creyendo que era uno de ellos. Escarbaba la tierra en busca de gusanos e insectos. Piaba y cacareaba. Y mova las alas y volaba unos pocos metros.

  • Pasaron los aos , y el guila envejeci. Un da vio un ave magnifica volando por encima de ella, en el cielo sin nubes. Se deslizaba con graciosa majestad entre las poderosas corrientes de aire, moviendo sus fuertes alas doradas. La vieja guila miraba hacia arriba con asombro. - Quin es ese? Pregunt Es el guila, el rey de las aves le dijo su vecino l pertenece al cielo. Nosotros pertenecemos a la tierra; somos pollos. As, el guila vivi y muri como un pollo, porque crea que era un pollo.!! Anthony de Mello

  • Gestin de Si MismoEl contacto con los VALORES propios.La palabra valor viene del latn valere (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte). En el campo de la tica y la moral, los valores son cualidades que podemos encontrar en el mundo que nos rodea. ()De los valores depende que llevemos una vida grata, alegre, en armona con nosotros mismos y con los dems, una vida que valga la pena de ser vivida y en la que podamos desarrollarnos plenamente como personas.El Libro de los Valores El Tiempo.

  • Gestin de Si MismoEl desarrollo de la PROACTIVIDAD.El trminoproactivorefiere a una actitud que puede ser observable en cualquier ser humano y que se caracterizar principalmente entre otras cuestiones por el asumir el control de su vida de modo activo, es decir, lo esttico, lo permanente, para una persona que decide como forma de vida adoptar la proactividad no existir ms, si es que alguna vez existi, ya que la iniciativa en el desarrollo de acciones marcadas por la audacia y la creatividad sern la manera natural de actuar y comportarse de una persona proactiva/o.

  • Las personas PROACTIVAS se consideran parte del problema y de su solucin, actan, no esperan a que otros se hagan cargo de sus obligaciones. No buscan culpables.

    Dedican su mayor energa a aquello en lo que pueden influir, no a lo que est fuera de su control.Proactividad

  • Aunque yo no sea el culpable absoluto de mis problemas, soy el responsable de las soluciones. Walter Salama

  • Creencias NocivasLa solucin no depende de m. Yo no soy responsableNo tengo tiempo.Las circunstancias marcan el camino a seguir.Yo no soy capaz

  • Gestin de Si Mismo

    La identificacin del PROYECTO PERSONAL.

  • Las personas que tienen un PLAN PERSONAL, un fin en la mente tienen una clara comprensin de su destino, saben adonde estn yendo, comprenden por tanto donde estn y cuales son los pasos adecuados y los que les alejan de su camino.Tener un Plan Personal

  • Dirigirse a un puerto, oSeguir la corriente

  • El Proyecto PersonalQu trato de conseguir a travs de ella?Qu valor tiene esto para m? Cmo definira mi MISION en la vida actualmente?

  • El arte de PRIORIZAR consiste en el mantenimiento de la voluntad de consistencia entre lo que verdaderamente consideramos importante (un fin en la mente) y la accin (proactividad).Podramos resumirlo en : Primero lo primero.Stephen CoveyEstablecer Prioridades

  • Los Lderes se caracterizan por:Esa visin incluye valores orientadoresComunican exhaustivamente esa VisinCrean el contexto para mantenerla:Desarrollan autonoma personalGeneran ambientes de confianza y respetoArticulan alianzas con el entorno relevante Generan una Visin motivadora del futuro.

  • LA MOTIVACIONQu es necesario Hacer para motivar a que una persona aprenda algo?

  • NADIE MOTIVA A OTROMotivar viene de la palabra motivos y cada cual tiene sus motivos.

    No es verbo transitivo sino reflexivo: yo me motivo a mi mismo y lo hago cuando el clima es apropiado.

    No puedo motivar a otro; solo puedo facilitarle dicho clima

  • MOTIVACION SISTEMICANecesidad SentidaContexto AdecuadoConducta Apropiada

  • La Motivacin, Fuerza generadora de CambiosLa motivacin es una fuerza con la que el ser humano establece actividades concretas para satisfacer necesidades.

    Como tal, es una fuerza que se afianza en la emocionalidad positiva de la persona y la hace actuar, muchas veces de forma inconsciente. En el orden laboral, la Motivacin es la causa de los grandes descubrimientos y progresos de la Organizaciones, a tal punto que hoy en da no se puede hacer a un lado e ignorarla.

  • Necesidades para el desarrollo HumanoSobrevivenciaConocimientoLibertadIdentidadTrabajoOcioParticipacin

  • Estructura de Motivos que nos llevan a la accinVestir BienInfluenciaSocialViajesFamiliaSer AmadoPor Otro(a)sSueldoAscenso

  • Zonas Emocionales del Lder Motivado y sus efectosEl Lder Motivado debe ser un excelente interactuante con su entorno, ya sea en su rea o en el resto de la Organizacin.

    Tales interacciones pueden constituir la base de su xito integrador en el Equipo de Trabajo.

  • Manifestaciones y Repercusiones de la MotivacinZona 2EstadoAlerta(Intermedio)Zona 1Estado OptimoZona 3EstadoCriticoArea EmocionalNegativa( - )Area EmocionalNeutra( ? )Area EmocionalPositiva( + )Odio,Antipata,RechazoInconscienteAgresinMiedo,Apata,Indiferencia,Evasin,Atraccin,Amor,Simpata,Aceptacin,Solidaridad,Integracin.

  • La motivacin en el trabajo establece cada vez mas la diferencia entre las empresas que tienen xito y aquellas que no la tienen.Existe una gran diferencia entre los empleados que solo van a su trabajo por obligacin y aquellos que aman su trabajo y su empresa.

  • Ganadores son los empresarios que obtienen resultados positivos como consecuencia de empleados satisfechos y motivadosNo hay una frmula para el xito, pero s para el fracaso: Tratar de motivar a todo el mundo de igual forma. As se garantiza el fracaso.

  • LA MISTERIOSA FUERZA QUE SE LLAMA MOTIVACIN ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO

  • Esencialmente la funcin del lder consiste en disear procesos de aprendizaje por los cuales las personas de la organizacin puedan abordar productivamente, situaciones criticas y desarrollar su dominio de la disciplina del aprendizaje.

    En otras palabras: empoderar.LIDERAZGO

  • LIDERAZGOFUNCIONES DEL LIDERLa tarea crucial de los lderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integracin de:La visinLos ValoresEl propsitoEl pensamiento SistmicoLos modelos mentales

  • Gestin del SentidoDando respuesta a la necesidad humana de sentirse parte de un proyecto trascendente.

    Permitiendo que las inquietudes personales tengan cauce.

    A travs de la delegacin y la participacin.

  • Qu aporto desde mi trabajo para la mejora de mi Empresa y de mi Pas?En qu forma colaboro a lograr los objetivos de mi Organizacin?

    Qu me aporta a m, este trabajo como persona? Trabajo que merece la pena EJERCICIO

  • LA SINERGIA:La herramienta ms potente del trabajo en equipo

  • Precepto: El todo es ms que la suma de sus partes.

    Esto quiere decir que se obtienen mejores resultados cuando se unen los esfuerzos de las partes, que si cada uno actuara por separado.Este efecto multiplicador del trabajo colectivo sobre el individual es lo que se conoce como:

    SINERGIA

  • Unin, apoyo y conocimiento mutuo entre los miembros

    Ambiente de cooperacin

    Presencia de objetivos comunesCONDICIONES EN LOS EQUIPOS PARA QUE EXISTA SINERGIA:

  • SINERGIA NEGATIVA: Cuando las tareas desarrolladas por los diferentes miembros del grupo se neutralizan mutuamente.

    SINERGIA NEUTRA: Cuando la interaccin no produce efectos multiplicadores de ningn tipo, ni positivos ni negativos.

    SINERGIA POSITIVA: El trabajo que desarrolla un empleado beneficia sustancialmente al del resto y las interacciones que se establecen entre los miembros aaden valor por s mismas al colectivo.TIPOS DE SINERGIAS:

  • Se puede ser ms listo que otro, pero no se puede ser ms listo que todos los dems.

    Es necesario que en el grupo, todos los miembros puedan expresar libremente su opinin, y que estn dispuestos a reconocer sus dudas, a plantearlas abiertamente y a buscar informacin del resto para solventarlas.

  • DefinicinAsociacin o cooperacin de movimientos, actos u rganos para el cumplimiento de una funcin.

    Fortalecimiento de los efectos esperados. Cuando el efecto resultante es el mayor que la suma de los efectos considerados independientemente.

    Se refiere a que la accin individual de un elemento se potencializa, en presencia de otros.

  • Sinergia: Cooperacin creativa El todo es ms que la suma de las partes. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias, respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. La sinergia se da en relaciones fuertes y de alto grado de confianza.

  • Sinergia La sinergia es un concepto que proviene del griego "synergo", lo que quiere decir literalmente "trabajando en conjunto". Su significado actual se refiere al fenmeno en que el efecto de la influencia o trabajo de dos o ms agentes actuando en conjunto es mayor al esperado considerando a la sumatoria de la accin de los agentes por separado.

    La sinergia se basa en los cuatro dones humanos -la autoconciencia, imaginacin, conciencia moral y voluntad independiente-, en el motivo gano/ganas y las aptitudes de la comunicacin emptica.

  • Valorando las diferenciasLa esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas); respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas de todos.

    Los hombres son de Marte, las mujeres de Venus: GRAY, JOHN

  • Comunicacin sinrgica

    Cuando uno se comunica con sinergia, hace apertura de mente y corazn, as como de nuevas expresiones, posibilidades y alternativas

    La sinergia es estimulante lo mismo que la creatividad

  • La sinergia en el trabajoUno de los ejemplos tpicos de la manifestacin de la sinergia son los lugares de trabajo donde existen metas claras y profundo respeto por las personas.

  • Cuando existe poca cooperacin y confianza, el nivel de comunicaciones es gano/pierdes o pierdo/ganas.

    Si aumenta la confianza y cooperacin se tiene el enfoque de transaccin.

    Finalmente cuando la confianza y cooperacin son altos se produce la sinergia y se tiene el esquema gano/ganas.

  • TRABAJO EN EQUIPO

  • Un equipo puede tener los mejores integrantes en cada funcin, pero si stos no se comportan como un eslabn de una cadena circular, que empieza con la solicitud de un cliente (interno o externo) y termina con la entrega ms la satisfaccin de ese cliente (para cerrar el circulo), difcilmente se puede decir que el trabajo realizado sea de equipo, y que las causas de los resultados se entienden.

    Oscar Rubiano Ovalle

  • Conceptos sobre trabajo en equipo

    DEPORTES

    EQUIPO CUALQUIER GRUPO DE PERSONAS GRUPO DE DIRECTORES

  • Diferentes puntos de vistaLos equipos generan rendimiento.

    Ventajas y costos.

    Promueven colaboracin y delegacin.

    Pierden tiempo.

    Desaprovechan recursos.

    Se interponen en el camino de acciones individuales.

    Prdida de control jerrquico

  • Definicin de equipoUn equipo es un conjunto de personas con habilidades y experiencias complementarias comprometidas con una meta comn y con una serie de objetivos especficos en cuanto a resultados, por lo cual se consideran conjuntamente responsables. c/u de las personas que conforman el equipo debe tener liderazgo

  • Pasos para llegar a ser un equipo eficazPASO 1. Tener claro lo que se quiere crear (Modelo de eficacia del equipo)PASO 2. Tener claro cual es el camino a seguir como equipo eficaz (Modelo de madurez del equipo)PASO 3. Comprender cmo el directivo puede facilitar el camino a travs de su propio comportamiento

  • Diferencias entre grupo y equipoGRUPOTiene un lder fuerte y centradoLa responsabilidad es individualEl propsito del grupo es el mismo que el del resto de la organizacinEl producto del trabajo se genera de forma individualCelebran reuniones que resultan eficacesLa eficiencia se mide en forma indirecta (Ej. resultados financieros)Se discute, se decide y se delega EQUIPOEl liderazgo es compartido La responsabilidad es tanto individual como conjuntaEl propsito es especfico del equipo, que es quien lo consigueSe generan productos que son fruto del trabajo colectivoSe fomentan las discusiones abiertas y las reunionesLos resultados se miden de forma directaSe discute, se decide y se trabaja conjuntamente.

  • Definicin de grupoUn grupo es un conjunto de personas dirigidas por un lder, que trabajan juntas, en principio, pero no tiene que compartir una meta ni objetivos comunes

  • Ventajas del trabajo en equipoSe adquiere habilidades y experiencias complementariasSe responde a retos de mltiples facetasAumenta el rendimiento y la satisfaccin personalMejora el clima de trabajo y la cultura corporativaLos equipos son ms flexibles que las agrupacionesExiste un cambio de comportamiento en el equipo si es necesarioOfrecen ms oportunidades de crecimiento y desarrollo

  • Resistencia frente al trabajo en equipoCreen que aportan resultados, slo en circunstancias excepcionales.Un equipo es til solo desde el punto de vista de las relaciones humanas.No es rentable, debido al excesivo tiempo y dinero en reuniones y discusiones.Debido a una actitud personalResistencia a un compromiso comnFalta de responsabilidad conjunta

  • Modelo de eficacia del equipoEstudios realizados en los ltimos aos por Don Carew y Eunice Parici 7 caractersticas

    1. Objetivo comn2. Potenciacin (sinergia)3. Relacin y comunicacin4. Flexibilidad5. ptimo rendimiento6. Reconocimiento y aprecio7. Motivacin

  • BARRERAS PARA EL TRABAJOEN EQUIPO

  • PRIMERA BARRERALIDERAZGO AISLADOLos lderes que se aslan y no se involucrancon su equipo y que no se interesan por los miembros de su equipo, no conseguirn nunca el apoyo de ellos, ni la conviccin requerida para lograr el xito.

  • SEGUNDA BARRERACARENCIA O INDEFINICION DE METASPara tener xito su equipo debe conocer sus metas a corto y largo plazo, as como lo que es importante en cada momento.

  • TERCERA BARRERAFALLAS EN PROVEER PERSPECTIVASLos miembros de su equipo deben tener la figura completa, saber el porqu de loque hacen y cmo su trabajo contribuyeal esfuerzo global de la organizacin.

  • CUARTA BARRERAPOCA ESPECIFICIDAD DE LO QUE SE QUIEREEl equipo debe conocer exactamente lo que se espera de l y los plazos decumplimiento.

  • QUINTA BARRERAFALLAS EN ASEGURAR EL COMPROMISOSi no existe un mutuo compromiso entreel jefe y su equipo, el equipo no existecomo tal. Para obtenerlo, ponga tiempoy esfuerzo en compartir la visin , las metas, los problemas, las victorias y tambin los temores del equipo.

  • SEXTA BARRERATOMAR EL CAMINO DE MENOR RESISTENCIASi usted, como jefe acepta menos de lo que su equipo puede dar, solo por evitaruna confrontacin, Usted est socavandosu credibilidad como jefe y la propia viabilidad del equipo.Exija siempre lo mejor de su equipo.

  • SEPTIMA BARRERAFALLAS EN IDENTIFICAR Y CELEBRAR LOS RESULTADOSSi la gente en su equipo no siente que estobteniendo resultados, perder gradual-mente la motivacin. Cuando logre una meta o termine una tarea importante, haga que su equipo se entere y celebrecon l

  • OCTAVA BARRERAIMPACIENCIAPara tener xito dirigiendo a su equipo Ud.debe tener paciencia. Acepte que muchasveces las cosas no salen como quisiera osimplemente fallan y que hay necesidadde aprender y volver a intentar.

  • MODELO DE MADUREZ DEL EQUIPOUn paso seguro para crecer como Equipo Eficaz

    Conocer como se desarrolla un equipo. Como se diagnostica su fase de desarrollo. TIEMPOPROCESO DE DESARROLLO

  • Los equipos tienden a moverse a travs de una serie de fases predecibles en su desarrollo.MODELO DE MADUREZ DEL EQUIPOGRUPO DE INDIVIDUALIDADES

    EQUIPO EFICAZLas variables claves que se utilizan para determinar la fase de desarrollo del equipo son: El nivel de competencia. El nivel de motivacin.

  • En funcin del grado en que se dan estos factores en un equipo y la interaccin entre ellos se desarrollo este modelo.MODELO DE MADUREZ DEL EQUIPOFASES1. Orientacin2. Insatisfaccin3. Resolucin 4. Produccin5. FinalizacinCONVERTIRSE EN UN EQUIPO EFICAZ YCONSIDERARSE MADURO.

  • FASE 1: ORIENTACIN:Nivel de desarrollo bajoMODELO DE MADUREZ DEL EQUIPOEl nivel de competencia es bajo y las metas no estn claras. Las habilidades y conocimientos del equipo no estn desarrollados, la motivacin es alta.Los miembros del equipo:Moderadamente ansiososExpectativas positivasDependen de la autoridadEl trabajo del equipo:Resultados entre bajos y mediosEsfuerzos en definir metas y funciones

  • FASE 2: INSATISFACCIN:Nivel de desarrollo entre bajo y moderadoMODELO DE MADUREZ DEL EQUIPOEl nivel de competencia aumenta lentamente a medida que las habilidades y conocimientos comienzan a desarrollarse, la motivacin desciende.En los miembros del equipo:Hay discrepancias entre las esperanzas iniciales y la actual situacin Hay insatisfaccin por su dependencia de la autoridadHay frustracin y enojo acerca de las metas y funcionesEl trabajo del equipo:Puede verse perturbado por sentimientos negativosIncremento paulatino de tareas y desarrollo de habilidades

  • FASE 3: RESOLUCIN:Nivel de desarrollo entre moderado y altoMODELO DE MADUREZ DEL EQUIPOEl nivel de competencia sigue aumentando a medida que las habilidades y conocimientos continan su desarrollo, la motivacin empieza a mejorar.Los miembros del equipo:Hay sentimientos de respeto, armona, confianza-cohesinResuelven las diferenciasEstn menos insatisfechos y aparece la pertenenciaEl trabajo del equipo:Aumenta poco a poco gracias a los sentimientos positivos entre los miembros y al desarrollo de la comprensin

  • FASE 4: PRODUCCIN:Elevado nivel de desarrolloMODELO DE MADUREZ DEL EQUIPOEl equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos necesarios para trabajar bien juntos y producir los resultados deseados.Los miembros del equipo:Se sienten confiados acerca de los resultados Son autnomos: no dependen del lderSe comunican de forma abierta y hay pertenencia El trabajo del equipo:Hay un trabajo bien hecho, cohesin del equipoEs ms fcil, eficiente y satisfactorio

  • FASE 5: FINALIZACIN:MODELO DE MADUREZ DEL EQUIPOEl nivel de competencia sigue su lnea ascendente o bien se estanca, la motivacin puede disminuir. Los miembros del equipo:Empiezan a preocuparse acerca de la disolucin Sensacin de perdida y tristeza a causa de la finalizacin de la tareaEl trabajo del equipo:Generalmente disminuye

  • MODELO DE MADUREZ DEL EQUIPOALTO

    BAJOMODELO DE MADUREZ DEL EQUIPOCOMPETENCIAMOTIVACIN

    Hoja1

    FASE1FASE2FASE3FASE4FASE5

    OrientacinInsatisfaccinResolucinProduccinFinalizacin

    Hoja2

    Hoja3

  • COMPORTAMIENTO DEL DIRECTIVO EN LOS EQUIPOSComportamientos de apoyoRelacionados con la mejora de la motivacin y la ilusin de pertenecer al equipo (fase 2 y 3).Comportamientos de tareaAfectan de forma directa a la competencia del equipo (fase 1 y 2).Para la realizacin de una direccin eficaz de equipo existen dos tipos de comportamientos en los directivos

  • PRINCIPALES ELEMENTOS QUE DEBE COMPARTIR UN EQUIPO CON EMPODERAMIENTO:Respeto,Propiedad,Responsabilidad,Autoridad,Poder,RecompensaEnerga

  • EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTOACTIVE LOS EQUIPOS DE CUALQUIER ORGANIZACINLOS EQUIPOS DE ARMAS TOMAR RINDEN MEJOR

  • SECRETOS QUE PONDRAN A VOLAR LAS ENERGIAS DE SU EQUIPOPrimer Secreto:

    El Espritu de la Ardilla:El trabajo vale la penaPROPOSITOS Y VALORESLos integrantes de los equipos de alto rendimiento estn dedicados a un propsito comn y comparten valores en comn.Entienden claramente que el trabajo del equipo es importante.Los integrantes del equipo se han puesto de acuerdo en cuales desafos abordar, y como se relacionan con los propsitos del equipo.La estrategias para lograr las metas son claras.Cada miembro del equipo entiende su papel en la realizacin de los propsitos y valores del equipo.

  • SECRETOS QUE PONDRAN A VOLAR LAS ENERGIAS DE SU EQUIPOSegundo Secreto:

    El Camino del Castor:Controlando la realizacin de la metaEL EMPODERAMIENTOLos valores, las normas y las prcticas del equipo y de la organizacin en su conjunto respaldan los equipos y liberan en lugar de controlar la energa humana.Los integrantes del equipo se sienten empoderados para realizar todo lo que haya que hacer.Hay un fuerte sentido de poder personal y colectivo.Los integrantes del equipo toman la iniciativa para afrontar los nuevos desafos.Los miembros del equipo tienen acceso a toda la informacin relevante, la cual les permite tomar decisiones acertadas.Confan en la habilidad del equipo para sobreponerse a los obstculos y lograr los propsitos.

  • SECRETOS QUE PONDRAN A VOLAR LAS ENERGIAS DE SU EQUIPOTercer Secreto:

    El Regalo del GansoFelicitndose mutuamenteSINERGIAEl trabajo compartido, genera altos rendimientos en beneficio de los equipos.El trabajo individual es superado por el trabajo colectivo.La rotacin del liderazgo beneficia a cada uno de los integrantes del equipo.Cada miembro que asume la funcin de liderazgo en la organizacin estimula a los dems miembros del equipo para mantener su alto rendimiento.

  • Conclusin y DiscusinGRACIAS

    *************Diferencia entre gestor lderEl lder genera cambios en las personas y en las reglas del juego*********Ejercicio : en grupos de a tres - a cuenta a b una historia laboral- b cuenta a a una historia laboral- a cuenta a b una historia personal- b cuenta a a una historia personal**Ejercicio en grupo que deberamos hacer nosotros para infundir sentido de premura?*Ejercicio : reconocimiento : lo que mas me gusta de ti es, lo que puedo aprender de ti es*Ejercicio del espa.**Caminos para la gestin de s mismoProactividadFrase de Malcon X. Los negros no podrn dar solucin a sus problemas mientras no se consideren parte del mismo.Ejercicio : identifica un problema qu cosa puedo hacer yo que contribuya a su solucin y que todava no he hecho?Buscar un ejercicio de algo que hacer con pocos elementos.*Caminos para la gestin de s mismoProactividadFrase de Malcon X. Los negros no podrn dar solucin a sus problemas mientras no se consideren parte del mismo.Ejercicio : identifica un problema qu cosa puedo hacer yo que contribuya a su solucin y que todava no he hecho?Buscar un ejercicio de algo que hacer con pocos elementos.****Caminos para la gestin de s mismoTener un plan personal*Cul es mi ambicin en la vida?*Ejercicio del funeral.Otra opcin : qu haras si fueras al mdico y te dijiese que te quedan seis meses de vida?Ejercicio personal : reflexionen sobre que cambios debieran realizar a partir de lo vivido en el ejercicio anterior.Qu cambios debera hacer en el entorno de lo profesional?Cmo podramos ayudarnos?*********