Revista Ekos - Especial Seguros Ecuador 2013

Guayaquil: Galerías Hilton Colón Quito: González Suárez y Muros. Cumbayá: Paseo San Francisco.

TRAJES DESDE $585

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equipo editorial

Ricardo Dueñas Novoa Presidente [email protected]

Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente [email protected]

Sofía Chávez Tamayo Gerente Regional Revista Ekos Negocios [email protected]

Francisco Flores Taipe Coordinación Económica [email protected]

Silvana González Vega Coordinación Editorial [email protected]

Staff de Investigación Ángel Cahuasquí Domínguez Xavier Gómez Muñoz Guillermo Morán Cadena

Andrea Mendoza Ojeda Subgerente Responsabilidad Social [email protected]

Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala Juan Carlos Zabala Fausto Maldonado

Arelis Carbalí Apunte Editora Gráfica [email protected]

Staff de Diseño e Ilustración Alejandra Zárate Hernández César Álvarez Rojas Jairo Molina Morales Xavier Tuguminago

Portada: Arelis Carbalí Apunte Fotografía: David Gómez Silvers Fotos: Shutterstock

ComerCializaCión

Mónica Vinueza Paz Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 210 / celular 0992522756 [email protected]

Andrea Ayoví Tamayo Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 252 / celular 0998324330 [email protected]

operaCiones y atenCión al Cliente

Karla García Arias Subgerente Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251 [email protected]

Fernanda Mendoza Coppiano Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 244

Ximena Pérez Valenzuela Suscripciones Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 243

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contenido

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REVISTA EKOS NEGOCIOS

Impresión Ediecuatorial

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilida2WWd exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

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Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador [email protected]

www.ekosnegocios.com

nos visitó

Hablar del Presidente Ejecutivo de La Fabril, es hablar de innovación y

vocación empresarial

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mejores práCtiCas gerenCiales

Los líderes de las áreas de Marketing (Coca-Cola) y Gestión de Talento

Humano (Pacificard) diseccionan sus importantes quehaceres.

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Revista Ekos Negocios recoge los datos 2012 generados por las 42 entidades

que dan fuerza a este cambiante e importante sector.

segurosSector

ECUADOR 2013

Indicadores

sistemaasegurador {pág. 34}

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Especial Seguros 2013editorial

Revista Ekos Negocios exami-na, como cada año, el desempe-ño de las empresas aseguradoras, hablamos de las intermediadoras financieras que captan el aho-rro del excedente de las empresas y personas y se comprometen a restituirlo en caso de ocurrencia de un evento de riesgo.

¿Por qué lo hacemos? Sin du-da, porque creemos que las em-presas de seguros son entidades encaminadas a generar confian-za a través de la gestión de ries-gos, por lo que los servicios que prestan permiten canalizar aho-rro para mitigar riesgos presentes o futuros. De ahí que transparen-tar sus cifras y buenas prácticas es vital.

El incremento de la incertidum-bre de los mercados financie-ros y la posibilidad de pérdidas que existen en las transacciones y operaciones, tanto del mercado real de bienes como del mercado monetario y bursátil, incentivan cada vez más a los agentes eco-nómicos para trabajar con una entidad de seguros.

Creemos, también, que estas ins-tituciones dependen de la correc-ta medición de los riesgos que asumen, porque ante la ocurren-cia de un siniestro no programa-do, el patrimonio de las entida-des puede verse comprometido, afectando su sostenibilidad en el tiempo.

El sistema de seguros privados en Ecuador, atravesó durante 2012 un proceso de fusiones, liquida-ciones y ventas de algunas enti-dades que lo conforman, lo que sumado a los cambios en norma-tiva y al ajuste de los catálogos de cuentas y mecanismos de su-pervisión, ha trasformado el pa-norama y composición del sector de forma representativa.

En las páginas centrales de es-ta edición, el equipo de Análisis Económico de Corporación Ekos, pasa revista a la situación y evo-lución de los activos, primas, re-sultados y siniestros de estas en-tidades en el último año.

Estimado Lector, esperamos dis-frute de esta edición.

recuerde visitar nuestro portal www.ekosnegocios.com@revistaekos

REVISTA EKOS NEGOCIOS

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panorama empresarial

La Vicepresidencia de la Unidad de Cadena de Valor de Cervecería Nacional (CN) presentó su División de Desarrollo de Proveedores. El objetivo: que los pro-veedores integren y compartan en sus modelos de negocio valores como la ética, transparencia y soste-nibilidad -promulgados por CN-. En ese marco se es-tablecerán diálogos para encontrar sinergias e impul-sar valor a través de sus cadenas de abastecimiento.

Mazda CX-5 brilló en el SUV de las Américas 2013, reconocimento que se realiza, por séptima oca-sión consecutiva, bajo organización de la Federa-ción Interamericana de Periodistas del Automóvil.De igual manera, este modelo fue elegido el mejor au-to de 2012 en Japón, recibiendo esta nominación con 363 votos, en este resultado se consideró las innovaciones en tecnología que posee el vehículo.

presentación de plan de acción 2013

Continental Tire Andina realizó la reunión anual con sus distribuidores para presentar su plan de acción 2013. Los temas destacados fueron: el desarro-llo y ampliación de portafolio; inversiones en la planta de producción; in-novadoras acciones de marketing; y, su orientación a la filosofía Conti Life Cycle que busca reducir el costo por kilómetro para el transportista. Ade-más, la empresa reconoció con una placa el aporte a cada uno de sus dis-tribuidores, al celebrar los 50 años de la primera llanta hecha en Ecuador.

cadena de Valor importante reconocimiento

resultados financieros 2012

Durante 2012 el Grupo Mapfre superó sus ingresos en un 7,5%, con una facturación de 25 301,2 millones de euros. El presidente del Gru-po, Antonio Huertas oficializó las cifras y manifestó que esto se debe al buen comportamiento del mercado exterior, sobre todo en Brasil y Es-tados Unidos. Las primas han superado los 21 579 millones de euros, lo que representa un incremento del 10,1%. Su estrategia de diversificación geográfica y de negocio es crucial para estos resultados de Mapfre.

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Llorente & Cuenca Quito incorporó a la dirección general de la oficina a Catherine Buelvas, profe-sional colombiana experta en comunicación y Res-ponsabilidad Social Empresarial. Junto a la nueva directora y a Gonzalo Ponce Leiva, Presidente de la firma en Ecuador, se profundizará el desarrollo de sus áreas de Comunicación Corporativa, Mar-keting, Comunicación de RSE y Asuntos Públicos.

Fortalecimiento de equipo

materiales innovadores y ecológicos

Vicunha Têxtil y Enkador firmaron una alianza a favor de la conserva-ción del medio ambiente, promoviendo tejidos planos producidos a par-tir del reciclaje de botellas Pet y marcando la tendencia más importante del siglo, “La moda Ecológica”. Con este convenio, el sector usará telas vanguardistas y amigables con la naturaleza. ECO-D de Vicunha es una línea textil que reúne las características de belleza, moda y confort en el jeanswear.

Al cierre del ejercicio económico del año pasado, la empresa de Medicina Prepagada Humana registró una cartera de más de 216 000 afiliados. Este im-portante número permitió que la compañía obtenga un crecimiento de más de un 25% en relación con las ventas del año previo. Adicionalmente, estos resulta-dos se ven reflejados en la Calificación de Riesgo “AA”.

crecimiento importante

nueva planta de pintura

GM OBB del Ecuador abrió las operaciones de su Nueva Planta de Pin-tura, una de la más modernas de la región. Se trata de uno de los ma-yores proyectos de ampliación y modernización de sus instalaciones; la inversión de la tercera fase de la Planta ascendió a USD 32 millones. La obra requirió de 10 años de diseño y planeación y con ella se reafirma el el compromiso de la compañía con sus colaboradores, clientes y el país.

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Minelab, empresa global en detección de oro y de-tectores portátiles de metal, anunció en la conferen-cia Mining Indaba en la ciudad del Cabo (África del Sur), la creación de una división de minería de oro. El fin es apoyar a los mineros artesanales de la pequeña escala y buscadores de oro en todo América Central y América Latina, incluyendo Ecuador. La nueva divi-sión dará soporte exclusivo al mercado de minería de oro de pequeña escala mundial y sus comunidades.

apoyo a minería artesanal

McDonald’s presentó su campaña "Más allá de la cocina", un viaje hacia los campos de Ecuador don-de son plantadas y cosechadas las lechugas y otros ingredientes de los productos que se consumen en la cadena de restaurantes. A través de varios canales de comunicación se presentan testimonios de provee-dores y empleados, acompañados de imágenes de los cultivos en los campos en Quito –en el km 25 vía interoceánica, sector Pifo–, provincia de Pichincha.

demostración de procesos

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mirador internacional

research in motion cambia su nombre a Blackberry

ups de eaton, certificado por energy star

lenovo premia a sus socios de negocios

En el marco del lanzamiento de su nueva plataforma de computación móvil Blackberry 10, la compañía es-tadounidense Research In Motion asume el nombre de su célebre smarthphone, Blackberry. De esta manera, la compañía busca tener una única presencia global, puesto que en el resto del mundo es más conocido por el nombre de su producto. “Decir que hemos reinven-tado la compañía no es suficiente, hoy es un nuevo día en la historia de BlackBerry”, dijo Thorsten Heins, Pre-sidente y CEO de la organización.

Eaton, fabricante industrial, obtuvo la calificación ENERGY STAR® en sus sistemas de alimentación inin-terrumpida (UPS), modelos: 5P, 5PX y 9PX. Esta dis-tinción forma parte de un programa de la Agencia de Protección Ambiental y el Departamento de Energía de los Estados Unidos. Al recibir esta distinción, Eaton asegura que sus sistemas UPS permitan a sus usuarios reducir de manera efectiva el uso de electricidad y su huella de carbono.

Lenovo lanza su programa “Comunidad Lenovo”, que busca afianzar la relación de la compañía con sus so-cios de negocio a través de beneficios por compras tri-mestrales en equipos de la línea THINK. Álvaro Fischer, Gerente de SMB en Lenovo, afirmó que el programa “acerca aún más a nuestros partners para retribuir la labor que realizan”. Entre los beneficios que otorga esta iniciativa se encuentra la capacitación y entrena-miento para la fuerza de ventas del canal a través de Lenovo Partner Network.

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mirador internacional

palig aterriza a méxico

nuevo canal de televisión en internet

apuesta ecológica en serbia y croacia

Pan-American Life Insurance Group (Palig), empresa de gran prestigio en el rubro de seguros y servicios fi-nancieros, recibió autorización de la Secretaría de Ha-cienda para iniciar operaciones en México, donde co-mercializará su seguro internacional de gastos médicos mayores y los productos de accidentes personales. La compañía, que tiene más de 100 años de creación, ha establecido una reputación de confianza basada en una trayectoria que la coloca como una de las asegu-radoras de mayor solidez financiera con presencia en 22 países en el globo.

Después del éxito demostrado por empresas como Netflix y Apple, la compañía de procesadores Intel prepara el lanzamiento de un nuevo canal de televi-sión en Internet. Intel Media sería el nombre con el que se le conocería a este medio que emitirá TV en directo y contenido bajo demanda. Actualmente, la compañía negocia con proveedores de contenidos. La firma ha mantenido en secreto -durante meses- la es-trategía de lanzar un servicio de televisión mediante un decodificador.

La alternativa de energía limpia y renovable es llama-tiva. No es de extrañarse que empresas como Upso-lar, proveedor a nivel mundial de módulos solares PV, no detienen su expansión. Ahora están presentes en países como Croacia y Serbia. La empresa lo ha hecho a través de un acuerdo de distribución exclusivo con Plan-net Solar, especialista en servicios solares de la región de los Balcanes. En 2013, está previsto que los mercados serbio y croata eleven su capacidad hasta los 10 MW y 15 MW de capacidad solar instalada.

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oportunidades de negocio

Francisca [email protected]: 244 3377 Ext 238Cel 0999717838

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¿ Genialidad, sentido común, genética? Triunfar -de ma-

nera sostenida- en el mundo de los negocios requiere de todo ello y de una pizca de buena suer-te. ¡Sí! La convergencia de estos elementos puede derivar en una empresa exitosa. Si no lo cree, es-tá el caso de Carlos González Ar-

carlos gonzález arTIgas DÍazHablar del presidente ejecutivo de la Fabril, es hablar de innovación y vocación empresarial.

nos visitó una entrevista exclusiva con

tigas Díaz, Presidente Ejecutivo de La Fabril, mentor de una de las organizaciones más solidas y fructíferas del país.

El alto ejecutivo encarna un ejem-plo de sabiduría e instinto para hacer negocios, bajo una cons-

tante: innovar. De ahí que a la empresa se la conozca como “la industria de las ideas”.

Su inspiradora carrera y aciertos fueron develados en una distendi-da charla junto a Ricardo Dueñas, Presidente de Corporación Ekos.

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El punto de partida

Hay algo en la mirada de Carlos González Artigas Díaz que dela-ta a un hombre con un arraiga-do sentido de la importancia de la familia. Y sus palabras lo cons-tatan: “tuve la suerte de ser muy unido a mi padre, siempre estu-ve con él”, comenta el ejecutivo, quien es el menor de cuatro hijos (Ramón, Pepe y Jaime).

"Mi papá vino de España a cose-char muchos éxitos en este país y yo fui el encargado de seguir sus pasos". Su ejemplo fue su princi-pal motivación para tomar la de-cisión que cambió en 180 grados el rumbo de su vida.

Su padre siempre le guió a ser un gran empresario, sentar bases só-lidas para generar fuentes de em-pleo, ser un motor productivo que ayude al desarrollo no solo de su familia sino de todo el Ecuador; el trabajo para él no es parte de una

obligación es una filosofía de vida y, por ello, este CEO eligió ser un gran emprendedor. Hoy en día es uno de los más destacados de la geografía nacional.

Este quiteño, quien estudió en la escuela Borja 2, junto a quienes hoy también son importantes em-presarios como Roberto Isaías y Fidel Egas, y luego en el Colegio San Gabriel; incursionó de mane-ra joven en los negocios "por lo que optó por la universidad de la vida", comenta entre risas y anéc-dotas.

Pocos tienen idea de los inicios de este gran hombre, que comenzó cuando arrendó una desmotadora de algodón después de empren-der ciertas actividades que le per-mitieron generar un capital para poder ingresar a este negocio, y fue así cuando a la corta edad de 17 años comenzó a comercializar productos de las haciendas y de pueblos pequeños de la provincia

"El CREDO de La Fabril, que es un documento elaborado con la participación de los colaboradores de todos los niveles de la empresa, expresa las creencias que guían día a día nuestra gestión y relación con nuestros colaboradores, clientes, consumidores, proveedores, autoridades y demás partes relacionadas con nuestros productos y actividades".

"Dentro de La Fabril creemos en nosotros, en el trabajo en equipo, en la innovación y calidad, en el desarrollo y progreso pero sobre todo, creemos en el futuro".

Carlos González Artigas Díaz (der.), Presidente Ejecutivo de La Fabril, junto a Ricardo Dueñas, Presidente de Corporación Ekos.

Credo empresarial

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La "universidad de la vida y el trabajo" le ha dejado a Carlos González Artigas Díaz dos grandes lecciones, que él comparte con los nuevos emprendedores:

1. "Hay que rodearse de gente capaz porque si uno quiere hacer todo, no hace nada. La gente capaz cuesta, pero sale más barato que escoger a una persona ineficiente".

2. "Es vital ser serio para que la gente crea en uno y se te abran las puertas por todos los lados".

dos Consejos de oro

de Manabí, que llevaba a vender a Manta, ciudad donde desarrolló su emporio industrial.

En el km 5,5 Vía Manta-Monte-cristi, donde actualmente están ubicadas las oficinas principales y el complejo industrial de La Fa-bril, con una gran visión empre-sarial terminó incursionando, por afinidad, en la actividad de refi-nación de aceites y grasas vegeta-les, para lo que utilizó una planta donde se refinaba hasta 12 to-neladas de aceite de algodón en sus primeros pasos dentro de es-ta área.

De ese año data aceite Sabrosón, el cual se expendía en toneles de 20 litros “y lo compraban los res-taurantes chinos, en su mayoría". González siempre iba por más, “luego puse al aceite en botellas y obtuve el 2% del mercado, hoy somos líderes”, dice enfático y or-gulloso de su gestión.

Finalmente, en 1983 incluyó den-tro de sus planes industriales la producción de jabones de lavar. Sus interminables ideas han de-

rivado en más de 250 productos industriales y 32 marcas de con-sumo masivo.

Ser empresario

“Siempre en la vida hay altos y bajos”, sentencia el empresario, quien además no cree en las so-ciedades -“para las medias los za-patos", dice entre risas mientras reitera que le gusta tomar las de-cisiones-. Él sabe que uno de los momentos más duros de su ges-tión fue cuando La Fabril pasó de ser una empresa pequeña a una mediana. “Viví dos años críticos, pero sabía que debía hacer inver-siones fuertes para llegar a cre-cer”, dice. Su constancia y buenas ideas fueron mayores.

Por ejemplo, en los 90 creó el primer Centro de Investigación y Desarrollo de Aceites y Grasas vegetales en el país. Desde este lugar se han gestado productos grasos de última generación con alto valor nutritivo, como susti-tutos y extensores de manteca de cacao con bases de aceite de Pal-ma y Palmiste.

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Contar con un número mayor de productos motivó a La Fabril a diversificar sus negocios con la inauguración de una fábrica de plásticos (envases), produciendo así recipientes propios para sus aceites, mantecas y margarinas. A la par nació la línea de produc-tos de limpieza y cuidado perso-nal. Es decir que La Fabril cumple con todo el círculo de producción para no depender de terceros y así garantizar la eficiencia de sus ventas. Actualmente, la compa-ñía cuenta con una de las plantas de refinación física de aceite más moderna de la región.

la Fabril también cuenta con una fábrica de pescado y haciendas con cultivos de palma africana.[ [

La Favorita, el hito

El golpe definitivo para marcar el liderazgo de La Fabril en Ecua-dor ocurrió en 2002 cuando se adquirió el negocio de aceites y grasas a una multinacional, que incluyó la unidad productiva de las marcas de aceite La Favori-ta, La Favorita Light, Criollo, La Favorita Achiote y las marcas de margarina Marva y Hojaldrina.

El efecto: La Fabril se convirtió en la empresa más grande del sector de aceites y grasas co-mestibles del país, además, de un actor decisivo en la indus-tria latinoamericana de oleagi-nosas. Por ello, “la industria de las ideas" trabaja con el apoyo de 1 980 colaboradores para man-tener la calidad de sus produc-

tos, incentivar la investigación, así como su política sostenida de crecimiento e inversión continua.

Líder puertas afuera y puertas adentro

La solidez de la compañía llevó al CEO a explorar otras geografías. Su reflexión: “esperamos crecer con nuestros productos de hogar y cuidado personal y en el exte-rior, aumentar la cartera de clien-tes". La Fabril exporta produc-tos terminados y materia prima a Cuba, Venezuela, Perú, Colom-bia, Haití, EE UU, Chile, Argenti-na y Brasil.

Crecer más allá de la geografía nacional fue posible por el com-promiso de sus colaboradores. “Me he rodeado de gente capaz y leal". Por ello, el CEO trabaja por mantener un excelente ambiente laboral. En ese terreno tiene va-rios puntos ganados: la rotación es de menos del 1% y cuenta con una de las menores tasas de ausentismo laboral.

González Artigas Díaz también cree en los beneficios. “Hemos ido mucho a la remuneración va-riable. El que más trabaja, más gana", dice. “Mi concepto es que la gente tiene que ganar bien y, por tanto, vivir bien. Eso gene-ra más trabajo", lo cual es cla-ve para el desarrollo constante de ideas creativas e innovadoras.

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H ace 13 años, cuando em-pecé mi carrera de merca-

deo en Procter & Gamble Europa, tuve la suerte de vivir de cerca el nacimiento al interior de la compañía de un nuevo axioma de mercadeo que revolucionó la manera en que las estrategias de cada marca eran definidas.

Sin tratarse de un enunciado de

el MoMenTo De la VerDaD Ha llegaDo

marco vintimilla es emprendedor y profesor en la escuela de empresas de la usFQ.Ha ocupado importantes posiciones de mercadeo en General motors, Quala y procter & Gamble

cómo miles de búsquedas diarias en Google afectan la preferencia de los consumidores por las marcas

complejas teorías, los Momentos de Verdad, definieron con mucho sentido común la necesidad de ganar como marca en dos mo-mentos clave.

El primero, en el punto de venta, cuando la decisión de compra es influenciada por factores como el precio, el empaque, el servicio de ventas, la ubicación en la tienda,

etc. Y el segundo, cuando en el momento de uso, el producto es puesto a prueba en espera de que el beneficio final se cumpla. Ga-nar en estos dos momentos, dice el axioma, constituye la base de una relación de largo plazo entre la marca y el consumidor.

Hoy, gracias a Google, estamos viviendo el nacimiento de un

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nuevo momento de verdad. El Momento Cero de la Verdad o ZMOT, por sus siglas en inglés. Es-te momento es aquel en el que una persona que busca información sobre un producto, entra al buscador, digita la primera palabra que se le vie-ne a la mente y en segundos encuentra enlaces e información que influenciarán su decisión final de compra.

Jim Lecinski, Vicepresidente en Google, en su li-bro Winning The Zero Moment of Truth, reco-

el momento cero liga a las necesidades de los clientes con el buscador rey del globo: Google.

mienda algunas estrategias que toda marca, inde-pendiente de su industria y tamaño, debe adoptar para ganar en este nuevo momento de verdad.

Entre otras, se debe designar un responsable al interior de la compañía que asegure que la es-trategia en Google funcione. Con mente de con-sumidor, se debe entender cómo la gente busca información sobre nuestro producto. Y es impor-tante optimizar la presencia web de la marca pa-ra dispositivos móviles, ya que con el desarrollo de los teléfonos inteligentes, el primer momento de la verdad y el momento cero cada vez está n más cerca.

Ahora, ingrese a google.com.ec, pensando como lo haría un consumidor tipo y busque información sobre su producto. Si su marca no aparece en los primeros lugares, usted tiene trabajo pendiente.

E n 2012 la película NO, cau-só remesón, al punto de

ser nominada para competir por el premio Oscar a Mejor Pelícu-la Extranjera en 2013. Este filme narra la historia de un Director Creativo quien fue el responsa-ble de la campaña por el “No” en el plebiscito que sacó del poder a Augusto Pinochet y devolvió a Chile a la democracia perdida por la dictadura.

la publIcIDaD es un DesafÍo

por: investigación ekos negocios / Fotografía: ekos negocios

Kato asato, renombrado creativo argentino, dirige los acertados pasos de la agencia creacional. él busca implantar un estilo propio de publicidad.

La cinta es una muestra del poder que tiene la publicidad en las de-cisiones de las personas, las cua-les pueden orientarnos a comprar un producto o cambiar la historia entera de un país. Mucho más en los tiempos modernos, en los que la comunicación se ha vuelto de doble vía, activa, veloz y donde la persona es cada vez más exi-gente en lo que consume.

Uno de los países que mejor cap-ta esta tendencia es Argentina, nación considerada una real po-tencia en publicidad, y que en estos tiempos ocupa el quin-to lugar del ranking mundial de creatividad.

Además, es en ese país donde se ubica una de las mejores escuelas de Creativos del continente (Es-cuela Superior de Creativos Pu-

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blicitarios), de la cual, han salido muestras que se grabaron en la retina de la gente.

Uno de los integrantes del Conse-jo Directivo de la afectuosamen-te llamada “Escuelita” aterrizó a mediados de 2012 en Ecuador con un objetivo muy claro: crear un estilo propio de publicidad en el país. Hablamos de Kato Asato, renombrado creativo latinoame-ricano, quien ha paseado su ta-lento por México, Argentina, Co-lombia, Chile y más. Él llegó bajo el auspicio de Creacional, una de las agencias de publicidad más importante del país.

Asato visitó Ekos Negocios para compartir los motivos de su lle-gada al país y difundir su filo-sofía, enfocada en generar nego-cios creativos y exitosos.

¿cuáles fueron tus motivaciones para llegar a ecuador? ¿Qué esperas de este mercado?

Al ser parte de ‘La Escuelita’ pude estar al tanto de lo que sucede en labor publicitaria a nivel regional. En este sentido, veo a Ecuador como un mercado emergente, cre-ciente (a todo nivel), un país lleno de oportunidades.

No me gusta el estado de confort, eso alienta a la mediocridad, veo en Ecuador un desafío interesante y, de la mano de Creacional, espero estimular para que se mejore el posicionamiento a nivel interna-cional, lo que a su vez traerá una mejor apreciación de la región.

¿cómo concibes la creatividad? ¿Qué fallas observas en la aplicación de ésta en la publicidad regional?

Es importante entender que la

creatividad es un arma ante una memoria selectiva. A qué me refie-ro. Si tu sales a pasear, rara vez re-cuerdas cuántas señales de pare o en general de tránsito encontraste, porque son cosas cotidianas y co-mo tal, tu cerebro no las selecciona para recordarlas. Es por eso que la publicidad debe ser diferente, debe ayudar a presentar una marca de manera creativa, solo así se queda-rá en la mente de las personas.

En la región, a excepción de Bra-sil y Argentina, la publicidad no provoca este impacto, porque está muy alejada de la realidad de la gente. Si hay algo en lo que soy muy crítico, es en mencionar que lo que sale en televisión no es la vida real. Los creativos deben salir a la calle, observar mejor el comportamiento de las personas y, de esta manera, mostrar a marcas mucho más cercanas a ellas.

Se debe dejar de pensar en el con-cepto de consumidor y ver más a la persona que está al frente. Más aún en el actual mundo on-line.

ahora que te refieres a la parte tecnológica, ¿Qué opinión te mere-cen las redes sociales? ¿cambiaron la relación de marca y publicidad?

¡Por supuesto! Las redes sociales cambiaron totalmente la comu-nicación de marca. Por ejemplo, antes ‘yo marca’, pautaba en un medio y te hablaba a ti como con-sumidor y, en base a ello, se toma-ba una decisión. Ahora ‘yo marca’ te hablo, pero hay alguién que te responde y si tal vez no le gustó debes lidiar con eso para evitar que te afecte. Ante esto, la marca debe ser muy inteligente.

Se debe entender que la publicidad es subjetiva, no a todos les gusta, por tanto, lo más importante es enfocarte en tu público objetivo, es a ellos a quienes debes llegar.

Se debe ser inteligente para escu-char y saber si actuar o no. Pero, sobre todo, se debe actuar con

Kato Asato afirma que la globali-zación no solo impacta en temas económicos o tecnológicos; sostie-ne que debe estar presente en toda relación humana, por tanto, todos en una compañía deberían estar enterados y empapados de lo que se hace en diferentes áreas.

Atrás quedó el concepto que dividió a las organizaciones en segmentos, los cuales crearon una falsa sensación de superioridad y en el que cada departamento se creía mejor que otro, lo que provo-có que cada uno sea dueño de una verdad. La globalización impulsa a un trabajo colaborativo.

“Un creativo que quiera formar parte de Creacional debe tratar de aprender todo y, además, tener actitud”, dice.

Los mercados cada vez demandan más de las personas. Un ejemplo es el campo educativo; antes, con ser licenciado, bastaba, ahora ni un masterado te garantiza una posi-ción laboral óptima.

La tEoría dE La gLobaLización dE FuncionES

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mucha intuición para diferenciar entre lo que la gente dice, hace y lo que dice que hace. La Sicología es muy importante para decodifi-car lo que las personas realmente quieren.

Háblanos sobre tu filosofía del miedo y tu perspectiva de las empresas ecuatorianas en este sentido.

Por lo general muchas empresas tienen miedo al cambio; pero el miedo tiene algo que no te deja ir más allá, no te permite ver las oportunidades claramente y las puedes perder. En ese sentido, a mi me gusta arriesgar pero conscien-temente.

Es por ello que cuando una agen-cia le transmite a un cliente el ries-go inmerso, pero le da un sustento creativo al mismo, se arriesga. De hecho, he conversado con empre-sas ecuatorianas que están hacien-do así las cosas.

En Ecuador, las organizaciones están dispuestas a afrontar ese cambio y hablan de lo adecuado que es que un creativo les propon-ga estos cambios, así como guías para tomar la decisión.

¿cómo aterrizar una idea loca para que se

convierta en un aporte real al negocio?

El creativo debe tener mucha intuición y el empresario también. De esta manera se puede tener una mayor certeza de las ideas a de-sarrollar. Sin embargo, no hay una fórmula mágica para lograrlo, ante esto la mejor opción es minimizar los riesgos.

Ante una idea de un recurso creativo lo primero es pensar una estrategia, una planificación que permita comprender los costos de ponerla en marcha. Después se pasa a la parte conceptual, luego a las ideas y en ese momento, se empieza con la ejecución.

El proceso a seguir debe ser orde-nado para determinar los costos reales y minimizarlos. En Creacio-nal, por ejemplo, somos nuestros propios clientes y, de esa manera, probamos si la campaña sirve o no. Un vicio del creativo es que tenemos ideas geniales, pero lo son solo para nosotros, ahí está la diferencia en la agencia, la cual siempre debe innovar para el ne-gocio, para el cliente y para toda la industria en general.

Antes de plantear una idea se debe pensar en negocio y cuestionarnos sobre si esa es la mejor manera de ser un creativo efectivo.

Creacional nace en octubre de1985 y en mayo de 1991 ingresa a la Asociación Ecuatoriana de Agencias de Publicidad.

En diciembre de 2007 se integra a la Red de agencias CARAT, que está en 90 países con una fuerte presencia en Latinoamérica.

Desde el año 2012 maneja los me-dios de GM para todo el mundo y Creacional lo hace en Ecuador.

El año pasado Creacional ganó un EFFIE de Plata y ocho premios en el Festival FEPI de creatividad, uno de ellos de oro.

sobre CreaCional

Kato Asato junto a Eduardo Roncoroni, Gerente General de Creacional/AAG.

¿cómo lograr éxito a corto plazo en una implementación de crm?

¿ Está usted pensando en im-plementar una solución de

CRM? Seguramente tiene algunos reparos. ¿Necesito realmente un sistema CRM? ¿Cómo reacciona-rán mis empleados ante los cam-bios? ¿Y cómo se medirá el éxito del proyecto? Estas son preguntas que usted debe plantearse, pero comencemos por si usted realmen-te necesita CRM.

¿cómo saber si su negocio está listo para crM?

Algunos signos a considerar:

• Carece de una vista de 360 gra-dos del cliente. • Los reportes de ventas son inexactos y consumen demasiado tiempo.

• Marketing no puede medir el

complicado pero es simple: desde el momento que comienza la im-plementación de una solución de CRM, ¿cuánto tiempo tardará la solución en entregar valor real me-dible a la empresa? Con el enfoque correcto, tan solo sólo 30 días.

¿Qué significa "Valor" para su empresa?

Significa entender las metas y los objetivos de su iniciativa de CRM. Algunos ejemplos:

• Mejores índices de conversión de ventas. • Reducción de los tiempos de res-puesta en servicio al cliente. • Aumento de los ingresos prove-nientes de clientes existentes.

Pensar en grande

Piense a largo plazo y escoja algu-nos indicadores clave que son re-levantes para su negocio. ¿Cuál es

éxito y el ROI de sus campañas. • Cada queja o reclamo se trata como algo nuevo porque carece de un historial de servicio.

“time-to-Value”del crM

Suena algo

su rendimiento ahora en esas áreas? Esa será su línea de base. A conti-nuación, establezca metas ambicio-sas pero alcanzables, sin que dejen de ser un desafío.

comenzar pequeño

Si pudiera mejorar dos cosas en su negocio en los próximos 30 días, ¿cuáles serían? Las cosas pequeñas pero importantes que usted puede medir. Por ejemplo, ¿cuántas llama-das de seguimiento realiza su equipo de ventas en promedio por semana?

actuar con rapidez

Si ha seleccionado una solución ba-sada en la nube, los usuarios deben tener acceso casi de inmediato, pe-ro incluso las implementaciones en infraestructura propias pueden eje-cutarse con rapidez.

conclusión

Los beneficios son superiores a los riesgos potenciales. Si sigue esta re-gla simple: pensar en grande, co-menzar pequeño, actuar con ra-pidez y celebrar el éxito, puede minimizar el miedo al cambio y ge-nerar valor real para su negocio.

Artículo completo en Inglés en:www.plus-projects.com/CRM1/

Crm: generando valor en la implementaCión

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graIMan Y sus eJes De ÉXITo eMpresarIal

labores) trabajan 24 horas, du-rante los 365 días del año, pa-ra producir la cantidad suficien-te de cerámica y porcelanato que abastece el mercado local y lle-gar a 10 puntos de venta inter-nacionales. Su producción diaria es de 30 000 mil metros cuadra-dos y, a partir del segundo se-

Al norte de Cuenca se levanta una de las fábricas más res-

petadas de la industria de la ce-rámica del Ecuador: Graiman.

Está dispuesta en una infraes-tructura de 10 000 metros cua-drados, en la que cientos de ope-rarios (divididos en tres turnos de

mestre del 2013, ascenderá a los 45 000 metros cuadrados.

Desde 1995 Graiman está pre-sente a Canadá, EE UU, Pana-má, Puerto Rico, Costa Rica, Ve-nezuela, República Dominicana, Colombia, Perú y Chile, país en el cual desde mediados del año

mano de obra calificada, materia prima óptima y tecnología de punta configuran su desarrollo.

Visitamos a el palpitar de la industria

Por: Silvana González Vega / Fotos: David Gómez Silvers y cortesía Graiman

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2012 tiene operaciones propias y un Centro Graiman. Revista Ekos Negocios presenció el paso a pa-so de los procesos y su produc-ción general.

Las fases del proceso

Todo inicia en la nave industrial de almacenamiento de las más ricas arcillas, feldespatos y cao-lines (materia prima) que se ex-traen de varias provincias, entre ellas, Zamora Chinchipe, El Oro y Azuay. En grandes dosificadores de materia prima y, de acuerdo con la fórmula de cada producto, se mezclan las arcillas en la can-tidad requerida;esto se controla desde una cabina computariza-da, donde una persona supervisa que la cantidad de material y el tiempo sean los precisos.

La mezcla se transporta en ban-das mecánicas hacia un molino automático, en donde con agua y bolas de alúmina (oxido de alu-minio), se tritura hasta formar la barbotina, (pasta de arcilla ya li-cuada). Ésta es agitada en tan-ques para homogeneizar su tex-tura y se deja en reposo para que

gane mayor volumen. La barbo-tina pasa a la fase de atomizado o secado para absorber el agua que se usó anteriormente; se re-duce a polvo arcilloso, el cual es almacenado en silos, antes de la siguiente fase.

Variedad de productos

En Graiman se concibe un am-plio portafolio de cerámica y por-celanato que contribuye a definir ambientes modernos, acogedores y elegantes. En cerámica, tanto para piso como para paredes, se manejan varios formatos: 30x30, 40x40, 45x45 (centímetros). En paredes: 20x30, 25x35, 25x44.

En porcelanatos, los tamaños varían entre los 32x32, 50x50, 60x60, 40x60 y 32x50 centíme-tros. Las fases de producción de los dos productos son similares y sus variaciones se dan, básica-mente, en los acabados finales.

Continuando con la producción, el polvo arcilloso pasa a gran-des prensas en donde hay moldes preestablecidos para adaptar la

La materia prima es separada en compartimentos individuales (arriba). Después recibe una primera limpieza antes de ir al molino automático (foto dos). Posteriormente, se pasa a la prensa y a un baño de esmalte (fotos 3 y 4).

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forma y tamaño deseados a cada pieza. Enseguida se transporta al área de secado, en donde se ase-gura de extraer toda la humedad existente, para evitar alteraciones en el diseño.

Después viene la esmaltación. En esa área cada pieza recibe un ba-ño de esmalte base; es el turno de la máquina de impresión di-gital, la cual estampa el diseño predeterminado. Graiman fue la pionera en el país en tener es-ta impresora, que representa una nueva generación en la impre-sión inkjet, combinando años entre la experiencia en el sector cerámico y un sistema de inno-vación complejo.

un nuevo sistema de rodillos des-lizantes para lograr un elegante e intenso brillo sobre piezas.

La máquina mueve a los rodillos diamantados en zigzag sobre la pieza de porcelanato, anulando así el efecto negativo de surcos producido por la agresiva remo-ción de material de los rodillos fijos. Al ser el porcelanato un material inalterable, de alta resis-tencia a la abrasión y a las rotu-ras, los procesos de pulido entra-ñan varias complejidades debido a que existen diversas fuerzas en juego y requieren gran precisión.

El producto ingresa en estado

La impresión digital del diseño, el transporte de las piezas hasta el horno, el empaque y la paletización de la cerámica y el porcelanato son procesos que se realizan automáticamente y bajo el control de calidad por parte del personal altamente capacitado.

Graiman tiene una producción diaria de 30 mil metros cuadrados.

Gracias a ésta es posible plasmar diseños en alta resolución, con efectos y texturas nítidas.

Posteriormente, la pieza de ce-rámica o porcelanato ingresa a un horno italiano de más de 100 metros de largo a una temperatu-ra que comienza en los 400 gra-dos centígrados y culmina en los 1 200. Se realizan varias acciones técnicas al mismo tiempo: aspira-ción de humo, aire combustión, primer y segundo enfriamiento y primera y segunda aspiración. Al final, aproximadamente después de una hora y media, se obtie-ne un producto en estado mate.

En el caso de la cerámica se en-cuentra lista para el control de calidad e inmediatamente se pro-cede al empaque automático.

El porcelanato tiene que pulir-se para que adquiera ese brillo y acabado delicado y solo un dia-mante puede realizar este meti-culoso trabajo, porque es un ma-terial natural de mayor dureza. Por ello, tiene muchas aplicacio-nes industriales, en buena medi-da, para el cortado y pulido.

Graiman cuenta con la máquina Leuviecacrice de la firma italiana BMR, especializada en artefactos para pulido de revestimientos ce-rámicos. Leuviecacrice incorporó

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mate, pasa por los diamantes, que hacen un trabajo de desbas-te, y se inicia el pulido con pie-dras de magnesita y agua recicla-da, para darle ese toque delicado.

Por ello, el calibrado es la etapa más importante del proceso de pulido y consiste en preparar la superficie de la pieza de porce-lanato, hasta que quede lo más plana posible y libre de partes hundidas. Se remueve entre 0,6 a 1,2 milímetros de material con el fin de que el pulido sea eficiente.

Gracias a todos estos desarrollos, los rodillos deslizantes consiguen superficies más homogéneas y resultados muy satisfactorios. Es-ta maquinaria de última genera-cion ha incorporado un sistema computarizado que lleva un con-trol de procedimientos y facilita una mayor capacidad de produc-ción por períodos prolongados.

Selección y precisión

En la selección se verifica que el producto cumpla con las especi-ficaciones y normas técnicas eu-ropeas que requieren los pisos cerámicos y así asegurar la ba-ja porosidad, bajo porcentaje de absorción de agua y alta resisten-cia mecánica, así como bajas to-lerancias dimensionales, absoluta resistencia a las manchas, resis-tencia a la mayoría de ácidos, ál-calis y otros productos químicos en general.

En esta parte de la producción los operarios visualizan y exami-nan que la tonacidad, color y di-mensión sean iguales. Si se de-tecta la mínima falla es señalada para que la máquina la clasifique y haga las correcciones.

Para Graiman es importante en-tregar productos de primera cali-dad, de ahí que después del pu-lido, tanto de la cerámica como del porcelanato, se pasa a la zona rectificadora en la que se vuelve a medir los formatos y se modi-fica los defectos encontrados. En caso de que el daño sea conside-rable, la pieza es destruida. Este material es 100% reciclable y se lo usa en la fabricación de nue-vos productos.

Empaque y distribución

Si todo está en orden, una má-quina codifica y clasifica el pro-ducto según su categoría (prime-ra y segunda) y se lo coloca en sus respectivas cajas, que se di-ferencian entre sí por su color. Un brazo robotizado realiza este trabajo y, finalmente, ubica ca-da empaque en un pallet y lue-

go se procede a la plastificación mecánica.

Las cajas son transportadas a la bodega de almacenamiento des-de donde se despacha el produc-to completamente terminado hacia los centros de distribución de Quito, Guayaquil y Cuenca.

Su acertado desarrollo

La visión por ofrecer al clien-te buenos productos llevó a los ejecutivos de Graiman a conce-bir un nuevo modelo de asesoría. Por ello, recientemente abrió las salas Studio Graiman que ofre-cen un revolucionario concep-to en atención integral sobre los productos Graiman y donde ase-sores especializados en arquitec-tura y tendencias brindan aten-ción personalizada.

las salas studio Graiman ofrecen un nuevo concepto de atención al cliente.[ [

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@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

{por: Unidad Análisis Económico e Investigación Ekos Negocios} {fotos: Ekos Negocios e Internet}

Revista Ekos Negocios recoge los datos 2012 generados por las 42 entidades que dan fuerza a este cambiante e importante sector.

EL SECTOR ASEGURADOR SE RECONFIGURA

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

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financieros crediticios se encar-gan de captar depósitos del pú-blico y, por otro lado, prestarlo a los demandantes de recursos.

El sistema financiero ecuatoria-no se encuentra compuesto por instituciones financieras privadas (bancos, sociedades financieras, cooperativas y mutualistas); ins-tituciones financieras públicas; instituciones de servicios finan-cieros; compañías de seguros; y, compañías auxiliares del sistema financiero, entidades que se en-cuentran bajo el control de la Su-perintendencia de Bancos, cons-tituyéndose los bancos como el mayor participante del mercado con más del 90% de las opera-ciones del sistema.

En este sentido las empresas ase-guradoras son intermediadoras financieras que captan el ahorro de o excedente de las empresas y personas y se comprometen a

U n sistema financiero es el conjunto de instituciones

que tiene como objetivo canali-zar el ahorro de las personas. Es-ta canalización de recursos per-mite el desarrollo de la actividad económica (producir y consumir) haciendo que los fondos lleguen desde las personas que tienen recursos monetarios excedentes hacia las personas que necesitan estos recursos. Los intermediarios

El éxito de las empresas aseguradoras depende en buena medida de la correcta medición de los riesgos que asumen.[ [

restituirlo en caso de ocurrencia de un evento de riesgo.

De esta forma las empresas de se-guros son entidades de interme-diación financiera que se crean para mitigar o reducir el riesgo que implica una posibilidad de pérdida ante la ocurrencia de un evento que afecte la integridad personal, el ingreso, patrimonio o retorno de una inversión.

Las empresas de seguros son en-tidades encaminadas a generar confianza a través de la gestión de riesgos, por lo que los servi-cios que prestan permiten cana-lizar ahorro para mitigar riesgos presentes o futuros.

El incremento de la incertidum-bre de los mercados financie-ros y la posibilidad de pérdidas que existen en las transacciones y operaciones, tanto del mercado real de bienes como del mercado monetario y bursátil, incentivan a los agentes económicos para trabajar con una entidad de se-guros. Este fenómeno ha impul-sado la aparición y crecimiento de múltiples empresas de segu-ros a nivel mundial, mismas que asumiendo el riesgo de la incer-tidumbre, han establecido una actividad comercial y financiera que cada vez es más represen-tativa al interior de las diversas economías.

Sin embargo estas instituciones dependen de la correcta medi-ción de los riesgos que asumen, porque ante la ocurrencia de un siniestro no programado, el pa-trimonio de las entidades puede verse comprometido, afectando la sostenibilidad en el tiempo de las empresas de seguros.

El sistema de seguros privados en Ecuador, atravesó durante 2012

un proceso de fusiones, liquida-ciones y ventas de algunas enti-dades que lo conforman, lo que sumado a los cambios en norma-tiva y al ajuste de los catálogos de cuentas y mecanismos de su-pervisión, ha trasformado el pa-norama y composición del sector de forma representativa. A con-tinuación la Unidad de Análisis Económico de Corporación Ekos, revisa la situación y evolución de los activos, primas, resultados y siniestros de las entidades de se-guros en el último año.

Composición del Sistema Asegurador y el nivel de activos

2012 fue un año en donde se consolidaron las ventas de las empresas de seguros vinculadas a la banca conforme lo estableció la resolución JB 2011 1973, emi-tida por la Junta Bancaria. De es-ta forma a la ya conocida fusión de Ace Seguros con Rio Guayas

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1 Definición de Sistema Financiero obtenida del portal del usuario de la Superintendencia de Bancos y Seguros; http://portaldelusuario.sbs.gob.ec

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(Banco de Guayaquil), en el se-gundo semestre de 2012 se pro-dujeron las ventas de Seguros Porvenir (Banco Territorial) a As-severatio Holding L.P. de Nueva Zelanda; Produseguros (PRODU-BANCO) a Seguros Equinoccial; Seguros del Pichincha (Banco Pi-chincha) a Seguros Colmena de Colombia; y, Seguros Cervantes (Banco Internacional) a Seguros Liberty de Estados Unidos.

Estos cambios han generado que varíe el mapa del sector no solo en participación de mercado sino también en número de integran-tes, de esta forma los participan-

tes del sistema -a diciembre de 2012- descendió de 44 a 42 ins-tituciones y una vez que inicien las operaciones de Liberty Segu-ros (que fusiona a Cervantes y a Panamericana), quedarán 41 in-tegrantes en el sistema asegura-dor. De las 42 entidades que pre-sentaron balances en 2012, 34 corresponden a seguros genera-les y ocho operan principalmente seguros de vida.

El sistema de seguros privados, de esta forma, reporta a diciem-bre de 2012, USD 1 355,5 mi-llones en activos, lo que impli-ca una tasa de crecimiento anual

del 29,4% frente a los activos re-gistrados en 2011, lo que repre-senta un aumento importante si se considera que la tasa de creci-miento anual registrada entre di-ciembre de 2010 y 2011 fue del 23,1%. El nivel de activos del sistema de seguros representó el 1,9% del PIB de la economía ecuatoriana en 2012.

En tamaño y distribución, el sis-tema de seguros está poco con-centrado; las 10 entidades más grandes se llevan el 55,4%, lo que contrasta con otros sectores co-mo el bancario en el que las seis instituciones más grandes suman

Por medición de activos, destacan: Seguros Equinoccial, QBE Seguros Colonial, Seguros Sucre, ACE y AIG Metropolitana.[ [

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, Ejercicio fiscal 2012

Recuerda, en caso de siniestro utilizamos

PROMESA CUMPLIDA

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tu taller preferido y repuestos originales

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casi el 80% del mercado. Las enti-dades más representativas en ni-vel de activos son: EQUINOCCIAL con USD 128,8 millones en acti-vos (9,5% del total del sistema); QBE SEGUROS COLONIAL con USD 112,2 millones en ac-

Es importante destacar los cam-bios en estas posiciones respecto al año anterior, ya que a diciem-bre 2011 QBE SEGUROS COLO-NIAL era la entidad con mayor nivel de activos y representaba el 10,2% del sistema, sin embargo,

Al analizar las tasas de cre-cimiento se observa que de las instituciones que regis-tran activos superiores a los USD 30 millones ACE SEGUROS, SEGUROS SUCRE y SEGUROS ROCAFUERTE son las entidades

El sistema asegurador experimentó una baja en sus niveles de utilidad y, por tanto, en sus márgenes de rentabilidad.[ [

pese a que aumentó sus activos en un 5%, ello no le alcanzó para mantener la vanguardia en el sis-tema y resignó el primer lugar en activos a SEGUROS EQUINOC-CIAL que con un crecimiento del 49,8% se erige como la institu-ción más grande del sistema de seguros privados.

de mayor crecimiento, con cifras de 146,5%, 95,7% y 76,4%, res-pectivamente.

En el caso de ACE Seguros este crecimiento corresponde a la fu-sión ya mencionada con Rio Gua-yas, mientras que en los casos de

tivos (8,3% del to-tal del sistema); SUCRE con USD 103 millones en activos (7,6% del total del sistema); ACE con USD 92,8 millones en activos (6,8% del sistema); y, AIG ME-TROPOLITANA con USD 64,3 mi-llones en activos, que represen-tan el 4,7% del total del sistema.

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Información financiera en USD millones. / Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, Ejercicio fiscal 2012

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Sucre y Rocafuerte el hecho se

explica por la decisión guberna-

mental de que las entidades pú-

blicas solo operen con estas dos

instituciones, puesto que corres-

ponden a entidades vinculadas al

Estado. Esto a su vez implica que

durante 2012 muchas entidades

del sector público cambiaron de empresa aseguradora. El efecto: cambio en la composición de la prima neta y del crecimiento del activo por actor.

Evolución de las Utilidades y Rentabilidad

Pese al crecimiento experimenta-do en el nivel de activos, el siste-ma de seguros privados vivió una reducción en sus niveles de utili-dad y, por tanto, en sus márge-nes de rentabilidad, de esta for-ma las utilidades de USD 64,1 millones registradas en 2011 ca-yeron a USD 46,3 millones en di-

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JENNy RIvERA dE SANtoSGEREntE téCniCo

UnivERSAl CompAñíA dE REASEGURoS S.A.

Establecer alianzas, nuevos productos

El negocio de Universal Compa-ñía de Reaseguros S.A., esta-

blecido en el país desde 1990, está centrado en los negocios medianos y pequeños, es decir, en aquellos valores asegurados que fluctúan entre los USD 0 y USD 50 millones.

Cuenta con el respaldo internacio-nal del retrocesionario Hannover RE (Alemania), considerado uno de los reaseguradores más impor-tantes del mundo, convirtiendo a Universal en la única empresa nacional con el respaldo de sus contratos al 100%.

Sus clientes directos son 40 ase-guradoras y 20 intermediarios (brokers). La ejecutiva señala que 2012 fue un año de crecimiento en facturación para esta empresa. “En 2012 el mercado asegurador creció en el rango del 12%, con una facturación anual de USD 1 493 millones”.

No obstante, el presente año es de grandes desafíos. La razón está en los cambios legales planteados

dentro del país, que atrae a nuevos actores multinacionales: ACE, Ge-neraly, Mapfre, Atlas, QBE, Liberty. Se trata de organizaciones con capacidad financiera fuerte y con políticas internacionales sólidas.

Ante este escenario y nuevos ju-gadores, los actores del mercado asegurador plantearán diferentes estrategias para competir. Hay que establecer alianzas entre las ase-guradoras y reaseguradoras para proponer nuevos productos, dise-ñar tácticas e ingresar a nuevos nichos de mercado, dice Rivera.

Se plantean productos en temas de seguros de vida, seguro estudiantil, accidentes de tránsito, entre otros.

Además, las empresas deben delinear su campo basados en el servicio y atención de primera calidad. Si las empresas focalizan sus esfuerzos en estos valores agregados, el año 2013 mantendrá la misma cifra de facturación del logrado en 2012. “La clave está en unir fuerzas”.

pUnto dE viStA

[pág. 42]

dAvId vÁzQUEz MAL0GEREntE ComERCiAl

vAzSEGURoS

Una propuesta fuerte de innovación

La misión de VAZSEGUROS define claramente su operación, busca

satisfacer y superar con servicios óptimos las necesidades, expecta-tivas y deseos de la comunidad en el mercado de seguros generales, basados en principios de solvencia, seriedad, honestidad y profesiona-lismo.

En ese contexto, la empresa se preocupa por cumplir con sus clientes a cabalidad por lo que no presenta ningún reclamo adminis-trativo ante la Superintendencia de Bancos y Seguros. Así lo asegu-ra su Gerente Comercial, David Vázquez Malo. Es decir que todos los siniestros han sido pagados a satisfacción de sus clientes. Esto se reafirma aún más con los indicadores de satisfacción que se evalúan mensualmente puertas adentro y que superan el 95%.

“La correcta administración de una compañía de seguros depen-de fundamentalmente de tener la capacidad de pagar los sinies-tros presentados por sus clientes,

de allí que contar con la liquidez adecuada es una garantía para el cliente final”, enfatiza el ejecutivo. VAZSEGUROS cree firmemente en el mejoramiento continuo y en la estandarización y tecnificación de sus procesos; de tal manera que cuenta con la Certificación en el Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2008.

“En el último año hemos dado un giro importante buscando posi-cionar nuestra empresa y nuestra marca no solo como una compañía de seguros más del mercado sino como una aseguradora que cumple con lo prometido a sus clientes y que ante todo desea presen-tarle productos claros, simples y sencillos de utilizar”. Otro de sus objetivos es el deseo de innovar y crear alternativas de productos que se acerquen a la población, razón por la que se han dirigido al desarrollo de Seguros Masivos, que más que productos son estrategias que ayudan a los canales a forta-lecer su marca, su producto y su relación con sus clientes.

pUnto dE viStA

ciembre de 2012. Estos niveles de utilidad corresponden a un ROE de 11,6% y a un ROA de 3,1% lo que muestra una contracción importante en la rentabilidad del

sistema si se considera el ROA del 6,4% reportado en diciem-bre 2011. Pese a este escenario, el sector mantiene una rentabili-dad interesante por encima de lo

observado en instituciones de in-termediación financiera como la banca tradicional, la cual reporta un ROA menor al 2%.

Estos resultados se explican no solo por el hecho de la desinver-sión pública en las asegurado-ras privadas sino también por los efectos de la regulaciones finan-cieras que impiden que las en-tidades bancarias estén ligadas con las empresas de seguros de forma directa.

Este hecho afecta el crecimien-to de los ingresos devengados por primas emitidas ya que hasta

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PAúL REyES pRESidEntE EjECUtivo RoCAfUERtE SEGURoS

El desafío: captar nuevos clientes

“El mercado de seguros ecuato-riano ha tenido un importante y

significativo crecimiento durante estos últimos cinco años”. Esa es una de las conclusiones madre que realiza el ejecutivo. Y agre-ga, “es importante recalcar que la inversión pública realizada por el Gobierno Nacional en estos últi-mos años en materia de infraes-tructura ha conllevado a realizar fuertes contrataciones, tanto en ramos técnicos, de construcción, maquinarias, así como en pólizas de garantía y fianzas, lo que hace interesante al mercado asegurador ecuatoriano. También se puede percibir un aumento en la capa-cidad adquisitiva de las personas lo que a su vez ha impulsado contrataciones en ramos de vida y asistencia médica”, indica.

De igual manera, asegura que desde el punto de vista técnico, in-dudablemente, se ha producido un crecimiento sostenido, “fortalecido con la presencia de aseguradoras importantes a nivel nacional e internacional lo cual refleja la per-

cepción internacional que se tiene sobre nuestro mercado”.

Sin embargo, su análisis toma fuerza respecto a la cultura de ase-guración. “De a poco en la mente del ecuatoriano está latente la idea de asegurar su familia, sus bienes y demás artículos que los consu-midores consideren importantes, por lo que claramente se evidencia que esta cultura en el país está creciendo”. De ahí que el desafío de Rocafuerte Seguros es captar esos nuevos clientes, “mejorar nuestros productos y servicios, con el único propósito de estar a la vanguardia de las tendencias del mercado”.

Rocafuerte Seguros también tiene como principal objetivo, este año, continuar con la visión de cre-cimiento y consolidación de la empresa a nivel nacional, que tras superar años difíciles ha demos-trado un crecimiento sostenible en el tiempo desde 2009. “Trabajamos por estar dentro del top 10 de las compañías de seguros”, concluye.

pUnto dE viStA

2011 una parte de los ingresos de las empresas de seguros corres-pondían a primas provenientes de los seguros que incluían los servicios financieros de depósitos y créditos otorgados por los ban-cos. Otro fenómeno a destacar es el proceso de ajuste que se desa-rrolló en 2012, ya que las ventas y fusiones cambiarán el mapa de actores (Ver Infografía pág. 46).

pichincha, AiG metropolitana, ACE y Equinoccial, las de mayor utilidad

Al analizar la composición de las utilidades en el sistema se obser-

va que de las 42 entidades que conforman el sistema, 34 regis-tran utilidades y ocho, pérdidas.

De las entidades que tienen uti-lidades, PICHINCHA, AIG, ACE y EQUINOCCIAL, reportan en con-junto USD 29,7 millones en utili-dades (64% del total del sistema) Se debe destacar el caso de Se-

guros del Pichincha (USD 13 mi-llones en utilidades), puesto que mantiene el primer lugar entre las entidades de mayor utilidad pese a no ser de las entidades más grandes en activos.

De esta forma, esta entidad dedi-cada a seguros de vida, principal-mente, reporta una rentabilidad

Se vive un momento de ajustes, dado por las fusiones de varias entidades. [ [

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sobre activo ROA del 18,8% y una rentabilidad ROE del 68,2%.

Si se toma en cuenta solo las en-tidades dedicadas a seguros ge-nerales, AIG con un ROA del 13,5% y un ROE del 31,1% es la más rentable. Cabe indicar que QBE SEGUROS COLONIAL es la operadora principal del SOAT lo que le permite registrar altos vo-lúmenes de prima emitida, pero así mismo le expone a altos cos-tos por siniestros.

Costo de Siniestros y primas Emitidas

La emisión de primas por riesgo corresponde al principal giro de negocio de una entidad asegu-radora y, por tanto, su principal fuente de ingresos. Sin embargo, entre mayor es la prima emitida mayor es el monto de siniestros a pagar si no se ha realizado una eficiente medición del riesgo.

De esta forma el sistema de se-guros privados registra una prima neta emitida de USD 1 485 mi-llones, los cuales le permiten ob-tener USD 605,2 millones en in-gresos devengados. Del total de las primas emitidas, el 26,3% co-rresponden a seguros para vehí-culos, 15,3% a seguros de vida en grupo; el 9,6% es para segu-ros contra incendios; 7,9% a se-guros de accidentes personales; y el 4,7% para seguros de trans-porte.

Mientras que los siniestros paga-dos por el total del sistema fue-ron de USD 630,3 millones, lo que implicó asumir un costo por siniestros de USD 292 millones.

Al analizar los tipos de seguros en los que se reportaron mayor monto de siniestros pagados en-contramos a los seguros de ve-hículos (41,7%), vida en grupo (15%), Asistencia médica (5,2%), Transporte (5%) y SOAT (4,9%.)

Si damos un vistazos a los cos-tos por siniestros por entidad, se refleja que las instituciones que tuvieron que asumir mayor costo por su siniestralidad en su ope-ración fueron QBE COLONIAL (USD 50 millones, lo que co-rresponde al 17,1% del total de costos de siniestros del siste-ma), ACE (USD 23,8 millones; 8,18% del total del sistema), SU-CRE (USD 23,1 millones; 7,91% del sistema), EQUINOCCIAL (USD 20,6 millones; 7% del siste-ma); y, EQUIVIDA (USD 14,9 mi-llones; 5,1% del total de costos del sistema).

¿Qué deparará 2013?

Si bien las perspectivas econó-

del total de las primas emitidas, el 26,3% corresponde a seguros para autos.[ [

micas tienden a una macroeco-nomía estable, en este sector se sentirá volatilidad e incertidum-bre, en especial en las entidades más pequeñas o enfocadas a ac-tividades de alta siniestralidad.

Pese a esto se espera que los ac-tivos crezcan y mejoren los re-sultados financieros aunque sin alcanzar todavía los niveles re-portados en 2011, año en el que se vieron los mayores márgenes de rentabilidad de la última dé-cada.

No hay duda que el sistema en-frenta retos, pero una vez que se afiancen los procesos de venta-fusión y se redimensione el mer-cado y servicios financieros que ofrecerán los nuevos actores, la volatilidad deberá reducirse, aprovechando la estabilidad de la economía para mejora de todo el sector asegurador.

Por medición de activos, destacan: Seguros Equinoccial, QBE Colonial, Seguros Sucre, ACE y AIG Metropolitana.[ [

CINCO RECONFIGURACIONES

Empresas vendidas por resolución JB 2011 1973 emitida por la Junta Bancaria.

Fuente: Unidad de Análisis Económico

[pág. 47]

PAtRICIo SALASGEREntE GEnERAl

CoRpoSoAt

A favor de una cultura de prevención

“El objetivo social de una empre-sa de seguros es satisfacer una

demanda de protección de la ciu-dadanía ante riesgos imprevistos y que generan lesiones y/o pérdidas. Esto se cumple con la participación del sector asegurador nacional en el sistema SOAT, pues atiende una necesidad que afecta a un grupo vulnerable.

Desde el año 2001 el sector ase-gurador se involucró en la dis-cusión de este seguro que había sido exitoso en otros países de la región, como por ejemplo Colom-bia. En 2008 que inicia la aplica-ción del seguro le corresponde la responsabilidad en su distribución, recaudación de las primas, pago de indemnizaciones a su cargo y el financiamiento al FONSAT.

Conscientes de que una cultura de prevención es mejor que un

sistema indemnizatorio, las ase-guradoras del SOAT han colabo-rado e implementado acciones de capacitación en educación vial y buscado maneras de informar a la ciudadanía sobre sus derechos dentro de este seguro. CORPOSOAT se ha convertido en el medio para fortalecer esta comunicación.

El SOAT representa aproximada-mente un 4% de toda la actividad del sector, por lo que su incidencia es baja. Sin embargo, existen otros factores que fomentan la partici-pación de las empresas dentro de este sistema, como es el conoci-miento de la población sobre el funcionamiento del seguro privado y sus beneficios. Antes del SOAT esto no existía.

Ahora es un hecho palpable y que de alguna manera permite difundir los servicios que ofrece el sector.

tEStimonio

FODA DEL SECTOR ASEGURADOR

diversificación de productos (37 en total), que permite una amplia cobertura de necesidades. Baja concentración del mercado, lo que incentiva la competencia (55% del mercado lo ocupan los 10 competidores más grandes).

Buenos indicadores de rentabilidad (comparado con las instituciones del sistema financiero).

Altos Costos operativos en relación a la prima emitida (24,8%)

Altós indices de morosidad de cartera de primas (35,2%)

Reducción en los indicadores de rentabilidad y tasa de crecimiento de utilidades negativa entre 2012 y 2011 (-30%).

Fusiones entre entidades, acción que puede fortalecer el patrimonio y la solvencia.

La baja penetración del sistema en la economía genera una oportunidad de crecimiento en activos y clientes.

Estabilidad Económica en 2013 puede propiciar un buen clima de negocios.

Cambio de las normativas de gestión y supervisión de riesgos incrementaría los costos de ajuste.

La inseguridad en centros poblacionales puede incrementar la siniestralidad.

desaceleración en las ventas del sector automotor, misma que puede afectar el crecimiento de los ingresos.

FORTALEZAS

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OPORTUNIDADES

AMENAZAS

[pág. 48]

ANdRéS CoRdovEzGEREntE GEnERAl

SEGURoS EQUinoCCiAl

Con mística de servicio y compromiso

“Nuestra principal actividad es brindar un servicio de alta

calidad y oportunidad“, expresa Andrés Cordovez, Gerente General de Seguros Equinoccial con una trayectoria de más de 30 años en el mercado asegurador.

Cordovez menciona que, sin duda, el mercado asegurador ha tenido un crecimiento muy importante en los últimos años señalando como principales razones: una importan-te inversión por parte del gobier-no, el crecimiento de la venta de automóviles a crédito, el desarrollo del seguro de personas (seguro de vida y salud) y el crecimiento constante y marcado del país. Esta tendencia de crecimiento también la ha vivido Seguros Equinoccial que, como fruto de su solidez y su estabilidad de 40 años de existen-cia, decidió realizar un aumento de capital y la compra de una impor-tante compañía de seguros local.

“Esto nos posiciona sin ninguna duda como una aseguradora 100% ecuatoriana que cuenta con el más grande respaldo internacional en el Ecuador por las representacio-nes internacionales que tenemos”, indica.

Sobre este año, 2013, menciona que seguirán aplicando su política de credibilidad en Ecuador y conti-nuarán abriendo oficinas en varias ciudades para llegar con su servi-cio a la mayor cantidad posible de usuarios.

“Tenemos proyecciones claramente marcadas y definidas que nos per-mitirán estar en los sitios estela-res apoyados en 400 familias que, con mística de servicio y com-promiso absoluto con la calidad y la innovación, nos hace procurar siempre ser la mejor alternativa de seguros en el país”, concluye.

pUnto dE viStA

El sistema de seguros privados, reportó a diciembre de 2012, en millones de activos:

empresas corresponden a seguros generales y ocho operan, principalmente, seguros de vida.

instituciones dieron forma al sistema asegurador de Ecuador en 2012.

El nivel de activos del sistema, representó, en relación al PIB de la economía ecuatoriana en 2012, el

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CIFRAS dE IMPACto

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La historia del Seguro se remonta a las antiguas civilizaciones de donde se utilizaban practicas que constituyeron los inicios del actual sistema. Probablemente las formas más antiguas de Seguros fueron iniciadas por los Babilonios y los Hindúes quienes ejecutaron los primeros contratos y eran conocidos bajo el nombre de Contratos a la Gruesa y se efectuaban, esencialmente, entre los banqueros y los propietarios de los barcos. Con frecuencia, el dueño de un barco tomaría prestados los fondos necesarios para comprar carga y financiar un viaje. El contrato de Préstamos a la Gruesa especificaba que si el barco o carga se perdía durante el viaje, el préstamo se entendería como cancelado. Naturalmente, el costo de este contrato era muy elevado; sin embargo, si el banquero financiaba a propietarios cuyas perdidas resultaban mayores que las esperadas, este podía perder dinero.

Los vestigios del Seguro de vida se encuentran en antiguas civilizaciones, tal como Roma, donde era acostumbrado por las asociaciones religiosas, colectar y distribuir fondos entre sus miembros en caso de muerte de uno de ellos. Con el crecimiento del comercio durante la Edad Media, tanto en Europa como en el Cercano oriente, se hizo necesario garantizar la solvencia financiera en caso que ocurriese un desastre de navegación. Eventualmente, Inglaterra resultó ser el centro marítimo del mundo, y Londres vino a ser la capital aseguradora para casco y carga.

PANORAMA MUNDIAL, ASí NACIERON LOS SEGUROS

dIEGo SoSA vILLAQUIRÁNpRESidEntE EjECUtivoQBE SEGURoS ColoniAl

“Entregamos soluciones integrales”

La cabeza de QBE Seguros Colo-nial da un vistazo al sector ase-

gurador en la geografía nacional y la gestión de la empresa que lidera en 2012. Es enfático al manifestar su percepción: “la evolución ha sido positiva, sobre todo por la en-trada de empresas multinacionales en el mercado, mismas que elevan la calidad y solidez del mismo, lo que finalmente favorece a los asegurados”.

Diego Sosa Villaquirán, Presidente Ejecutivo de QBE, tampoco pierde de vista que este es un escenario marcado por la participación de un amplio número de actores.

Sin embargo, “más que el número, nos interesa que la competencia sea sana, que el riesgo sea tarifica-do de manera adecuada y que las compañías mantengan una posi-ción sólida en reservas y patrimo-nio”, asegura.

Su revisión también hace una pa-rada por las medidas y regulacio-nes impulsadas por el gobierno pa-

ra fomentar la competitividad en el mercado. “No creo que este tema afecte la competitividad, y para nosotros, como QBE, las reformas que busquen una solidez en las empresas -vía mayores exigen-cias patrimoniales y en reservas dentro de los límites razonables o estándares internacionales- es fundamental”.

A decir del ejecutivo, QBE Seguros Colonial es una de las instituciones líderes en el mercado y cuenta con una marca de altísima recorda-ción en Ecuador. “Eso nos presenta grandes desafíos para mantener nuestra posición”.

El año 2013 se muestra positivo para esta entidad, de ahí que se espera un crecimiento del 6,5%, ello apegado a una mayor cultura del seguro. “Como asegurado-ra buscamos ser innovadores y entregar soluciones integrales a nuestros asegurados; trabajamos cada día para entender sus riesgos y apoyarlos”, concluye.

pUnto dE viStA

segurosSector

ECUADOR 2013

Indicadores

INFoRMACIÓN SUStANCIAL dE CAdA ACtoR

ENTIDAD

ACTIVO DEUDORES POR PRIMAS UTILIDAD RESULTADOS TÉCNICOS

en USD millones % de participación sistema en USD millones % del activo en USD millones % de participación sistema en USD millones % de participación sistema

2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012

EQUINOCCIAL 71,28 86,02 128,87 8,40% 8,23% 9,51% 18,80 28,30 46,74 26,38% 32,90% 36,27% 3,46 5,02 4,00 6,89% 7,53% 8,64% 5,28 7,47 9,56 5,51% 5,81% 6,60%

QBE COLONIAL 89,44 106,76 112,20 10,54% 10,22% 8,28% 27,45 31,83 16,38 30,69% 29,81% 14,60% 4,86 4,76 -5,70 9,65% 7,14% -12,29% 11,76 17,65 17,79 12,27% 13,73% 12,27%

SUCRE 50,55 52,69 103,09 5,96% 5,04% 7,60% 4,08 4,48 32,18 8,08% 8,51% 31,22% 4,60 3,33 1,28 9,14% 5,01% 2,77% 13,25 4,89 2,93 13,82% 3,81% 2,02%

ACE 22,24 37,65 92,80 2,62% 3,60% 6,85% 6,05 8,62 15,75 27,21% 22,91% 16,97% 2,16 2,16 4,18 4,29% 3,25% 9,01% 4,99 6,96 27,79 5,21% 5,42% 19,18%

AIG METROPOLITANA 44,88 52,67 64,33 5,29% 5,04% 4,75% 5,72 8,06 10,86 12,75% 15,30% 16,88% 4,71 8,75 8,01 9,36% 13,14% 17,29% 5,46 13,63 17,72 5,70% 10,60% 12,23%

PICHINCHA 33,15 41,31 59,20 3,91% 3,95% 4,37% 0,37 0,98 1,15 1,11% 2,38% 1,94% 6,19 10,15 13,50 12,31% 15,23% 29,14% 9,61 15,34 20,40 10,03% 11,93% 14,08%

UNIDOS 31,47 51,47 58,12 3,71% 4,93% 4,29% 6,95 7,45 7,11 22,07% 14,48% 12,24% 2,34 2,89 3,21 4,66% 4,34% 6,93% 4,64 5,66 4,50 4,84% 4,40% 3,11%

PANAMERICANA DEL ECUADOR 39,41 43,51 47,66 4,64% 4,16% 3,52% 11,12 13,60 12,87 28,21% 31,27% 27,01% 1,87 2,42 -0,56 3,72% 3,63% -1,21% 2,47 4,05 2,51 2,58% 3,15% 1,73%

MAPFRE ATLAS 22,20 30,20 43,42 2,62% 2,89% 3,20% 4,38 7,51 12,74 19,74% 24,86% 29,33% 1,04 1,37 1,76 2,06% 2,06% 3,80% 1,35 1,93 3,09 1,41% 1,50% 2,13%

LATINA SEGUROS 32,26 34,84 41,59 3,80% 3,33% 3,07% 7,93 10,33 11,69 24,59% 29,65% 28,11% 0,39 1,00 1,17 0,78% 1,50% 2,52% 2,24 4,02 3,41 2,33% 3,13% 2,35%

EQUIVIDA 26,25 32,24 39,18 3,09% 3,09% 2,89% 2,57 3,04 2,78 9,79% 9,42% 7,10% 3,75 3,50 1,74 7,45% 5,25% 3,76% 6,11 6,38 5,24 6,38% 4,96% 3,62%

ASEGURADORA DEL SUR 21,52 34,28 38,24 2,54% 3,28% 2,82% 2,80 5,42 5,01 12,99% 15,81% 13,11% 1,00 1,72 0,39 1,99% 2,58% 0,83% 2,35 4,68 4,51 2,45% 3,64% 3,11%

ORIENTE 24,39 21,77 37,09 2,87% 2,08% 2,74% 6,09 7,32 8,60 24,95% 33,61% 23,19% 0,37 0,47 0,06 0,74% 0,71% 0,12% 0,40 0,46 0,18 0,42% 0,36% 0,13%

ECUATORIANO SUIZA 24,93 27,27 36,25 2,94% 2,61% 2,67% 6,49 9,24 10,61 26,02% 33,88% 29,26% 0,85 0,38 1,21 1,70% 0,57% 2,60% 1,38 0,48 2,99 1,44% 0,38% 2,06%

BOLIVAR 26,13 24,73 34,34 3,08% 2,37% 2,53% 5,79 4,85 5,39 22,15% 19,61% 15,69% 0,91 0,73 0,02 1,80% 1,09% 0,05% 3,22 3,67 -3,07 3,36% 2,85% -2,12%

CONDOR 26,81 30,25 33,88 3,16% 2,90% 2,50% 2,92 4,70 3,57 10,90% 15,53% 10,54% 0,57 0,40 0,34 1,13% 0,60% 0,74% 0,76 0,40 0,49 0,79% 0,31% 0,34%

ROCAFUERTE 12,15 16,61 29,30 1,43% 1,59% 2,16% 0,87 1,96 4,57 7,14% 11,82% 15,61% 0,43 1,57 1,33 0,86% 2,36% 2,87% 0,70 1,90 2,55 0,73% 1,48% 1,76%

CONFIANZA 15,78 17,01 28,90 1,86% 1,63% 2,13% 2,62 2,50 5,34 16,63% 14,72% 18,48% 1,03 1,82 3,54 2,04% 2,73% 7,64% 1,44 3,00 4,27 1,50% 2,33% 2,95%

GENERALI 22,79 25,29 27,92 2,69% 2,42% 2,06% 5,43 7,26 8,49 23,82% 28,70% 30,41% 2,35 2,98 2,31 4,68% 4,48% 4,98% 2,36 3,22 3,31 2,46% 2,51% 2,28%

LA UNION 13,36 12,20 26,56 1,58% 1,17% 1,96% 4,21 5,00 8,44 31,47% 40,97% 31,76% 0,30 0,33 0,57 0,59% 0,49% 1,22% 0,41 0,32 0,73 0,43% 0,25% 0,50%

PRODUSEGUROS - 16,98 25,29 - 1,62% 1,87% - 0,06 0,19 - 0,38% 0,73% - 0,27 1,61 0,00% 0,41% 3,47% - 0,44 2,52 - 0,34% 1,74%

HISPANA 13,19 19,06 24,18 1,55% 1,82% 1,78% 2,09 2,28 6,44 15,87% 11,96% 26,62% 0,17 0,65 0,49 0,34% 0,97% 1,06% 0,97 1,98 1,30 1,01% 1,54% 0,89%

PAN AMERICAN LIFE 15,35 18,20 21,81 1,81% 1,74% 1,61% 0,01 0,33 1,07 0,04% 1,83% 4,90% 1,57 2,10 1,36 3,13% 3,15% 2,93% 0,94 1,92 0,99 0,98% 1,49% 0,69%

INTEROCEANICA 22,46 26,45 21,55 2,65% 2,53% 1,59% 7,89 9,01 6,18 35,11% 34,08% 28,66% 0,11 -1,35 -1,23 0,22% -2,03% -2,65% 0,07 -1,35 -1,33 0,07% -1,05% -0,92%

CONSTITUCION 8,60 9,34 19,48 1,01% 0,89% 1,44% 1,23 1,61 7,66 14,31% 17,24% 39,30% -1,37 0,09 -1,71 -2,72% 0,14% -3,70% -1,15 -0,06 -1,25 -1,20% -0,05% -0,87%

ALIANZA 11,92 15,68 19,39 1,40% 1,50% 1,43% 2,74 6,64 6,97 22,96% 42,36% 35,92% 0,21 0,49 0,18 0,41% 0,74% 0,39% 0,27 0,60 0,35 0,29% 0,47% 0,24%

CERVANTES 12,15 18,38 18,08 1,43% 1,76% 1,33% 2,37 8,66 5,84 19,51% 47,09% 32,30% 0,87 1,76 0,93 1,73% 2,64% 2,00% 1,37 2,70 2,64 1,43% 2,10% 1,82%

COOPSEGUROS 11,02 15,11 17,71 1,30% 1,45% 1,31% 1,84 2,57 4,46 16,69% 17,00% 25,18% 0,05 0,16 0,18 0,09% 0,23% 0,39% 0,97 1,70 1,84 1,01% 1,32% 1,27%

VAZ SEGUROS 11,73 12,86 15,47 1,38% 1,23% 1,14% 3,94 4,19 5,12 33,61% 32,62% 33,09% 0,87 1,07 1,13 1,72% 1,61% 2,43% 0,41 0,71 1,15 0,43% 0,55% 0,79%

SWEADEN 10,77 11,50 14,60 1,27% 1,10% 1,08% 1,46 3,28 4,64 13,57% 28,49% 31,76% 0,29 0,19 0,68 0,58% 0,28% 1,47% 0,45 0,27 1,29 0,47% 0,21% 0,89%

PORVENIR 7,16 8,83 13,15 0,84% 0,84% 0,97% 1,93 2,18 6,06 26,99% 24,70% 46,13% 0,10 0,03 -0,50 0,19% 0,05% -1,09% 2,25 1,51 1,03 2,34% 1,17% 0,71%

BMI 3,90 6,13 9,42 0,46% 0,59% 0,69% 0,57 1,77 2,17 14,67% 28,91% 23,06% 0,66 1,02 0,78 1,32% 1,53% 1,69% 0,61 0,75 0,73 0,64% 0,58% 0,51%

COLVIDA 5,07 7,80 9,04 0,60% 0,75% 0,67% 0,14 0,06 0,06 2,74% 0,81% 0,66% 0,21 0,02 -0,17 0,42% 0,03% -0,36% 0,44 0,22 0,19 0,46% 0,17% 0,13%

CENSEG 7,63 5,83 8,29 0,90% 0,56% 0,61% 1,66 0,84 1,45 21,81% 14,48% 17,49% 0,02 0,01 0,02 0,03% 0,01% 0,03% -0,46 0,01 0,00 -0,48% 0,00% 0,00%

TOPSEG 5,17 5,81 6,77 0,61% 0,56% 0,50% 1,11 1,95 2,16 21,49% 33,59% 31,99% 1,14 0,78 0,60 2,26% 1,18% 1,29% 1,16 0,86 0,91 1,21% 0,67% 0,63%

COLON 4,08 4,30 6,03 0,48% 0,41% 0,45% 0,40 0,30 0,39 9,75% 6,88% 6,40% 0,25 0,33 0,39 0,50% 0,50% 0,84% 0,31 0,48 0,48 0,32% 0,38% 0,33%

COFACE S.A. 1,79 2,86 5,83 0,21% 0,27% 0,43% 0,48 0,93 1,36 26,61% 32,53% 23,39% 0,11 0,21 0,27 0,21% 0,32% 0,59% 0,13 0,22 0,26 0,14% 0,17% 0,18%

BALBOA 4,92 4,53 5,75 0,58% 0,43% 0,42% 0,48 0,57 1,46 9,83% 12,55% 25,34% 0,01 -0,15 0,13 0,01% -0,22% 0,29% 0,02 -0,04 0,20 0,02% -0,03% 0,14%

BUPA 2,05 3,84 4,34 0,24% 0,37% 0,32% 0,25 0,33 0,20 12,26% 8,53% 4,54% 0,26 0,48 0,22 0,51% 0,72% 0,47% 0,29 0,58 0,40 0,30% 0,45% 0,27%

LATINA VIDA 3,05 2,57 2,78 0,36% 0,25% 0,21% 0,38 0,30 0,29 12,58% 11,63% 10,28% 0,02 0,10 0,21 0,04% 0,15% 0,46% 0,11 0,30 0,49 0,12% 0,23% 0,34%

PRIMMA 2,44 3,60 2,48 0,29% 0,34% 0,18% 0,00 0,01 0,00 0,07% 0,14% 0,05% 0,09 0,09 -1,28 0,18% 0,14% -2,76% -1,79 -1,79 0,07 -1,87% -1,39% 0,05%

LONG LIFE SEGUROS LLS 1,33 1,07 1,15 0,16% 0,10% 0,08% 0,04 0,01 0,20 3,31% 0,91% 17,27% 0,00 0,01 -0,30 0,00% 0,01% -0,66% -0,28 -0,10 -0,24 -0,30% -0,08% -0,17%

TOTAL SISTEMA 848,52 1.044,99 1.355,51 100% 100% 100% 173,57 226,23 294,61 20,46% 21,65% 21,73% 50,30 66,61 46,34 100,00% 100,00% 100,00% 95,83 128,57 144,91 100,00% 100,00% 100,00%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador / Ejercicio fiscal 2012 / Información clasificada en función a los activos 2012

ES

PE

CIA

L

ENTIDAD

ACTIVO DEUDORES POR PRIMAS UTILIDAD RESULTADOS TÉCNICOS

en USD millones % de participación sistema en USD millones % del activo en USD millones % de participación sistema en USD millones % de participación sistema

2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012

EQUINOCCIAL 71,28 86,02 128,87 8,40% 8,23% 9,51% 18,80 28,30 46,74 26,38% 32,90% 36,27% 3,46 5,02 4,00 6,89% 7,53% 8,64% 5,28 7,47 9,56 5,51% 5,81% 6,60%

QBE COLONIAL 89,44 106,76 112,20 10,54% 10,22% 8,28% 27,45 31,83 16,38 30,69% 29,81% 14,60% 4,86 4,76 -5,70 9,65% 7,14% -12,29% 11,76 17,65 17,79 12,27% 13,73% 12,27%

SUCRE 50,55 52,69 103,09 5,96% 5,04% 7,60% 4,08 4,48 32,18 8,08% 8,51% 31,22% 4,60 3,33 1,28 9,14% 5,01% 2,77% 13,25 4,89 2,93 13,82% 3,81% 2,02%

ACE 22,24 37,65 92,80 2,62% 3,60% 6,85% 6,05 8,62 15,75 27,21% 22,91% 16,97% 2,16 2,16 4,18 4,29% 3,25% 9,01% 4,99 6,96 27,79 5,21% 5,42% 19,18%

AIG METROPOLITANA 44,88 52,67 64,33 5,29% 5,04% 4,75% 5,72 8,06 10,86 12,75% 15,30% 16,88% 4,71 8,75 8,01 9,36% 13,14% 17,29% 5,46 13,63 17,72 5,70% 10,60% 12,23%

PICHINCHA 33,15 41,31 59,20 3,91% 3,95% 4,37% 0,37 0,98 1,15 1,11% 2,38% 1,94% 6,19 10,15 13,50 12,31% 15,23% 29,14% 9,61 15,34 20,40 10,03% 11,93% 14,08%

UNIDOS 31,47 51,47 58,12 3,71% 4,93% 4,29% 6,95 7,45 7,11 22,07% 14,48% 12,24% 2,34 2,89 3,21 4,66% 4,34% 6,93% 4,64 5,66 4,50 4,84% 4,40% 3,11%

PANAMERICANA DEL ECUADOR 39,41 43,51 47,66 4,64% 4,16% 3,52% 11,12 13,60 12,87 28,21% 31,27% 27,01% 1,87 2,42 -0,56 3,72% 3,63% -1,21% 2,47 4,05 2,51 2,58% 3,15% 1,73%

MAPFRE ATLAS 22,20 30,20 43,42 2,62% 2,89% 3,20% 4,38 7,51 12,74 19,74% 24,86% 29,33% 1,04 1,37 1,76 2,06% 2,06% 3,80% 1,35 1,93 3,09 1,41% 1,50% 2,13%

LATINA SEGUROS 32,26 34,84 41,59 3,80% 3,33% 3,07% 7,93 10,33 11,69 24,59% 29,65% 28,11% 0,39 1,00 1,17 0,78% 1,50% 2,52% 2,24 4,02 3,41 2,33% 3,13% 2,35%

EQUIVIDA 26,25 32,24 39,18 3,09% 3,09% 2,89% 2,57 3,04 2,78 9,79% 9,42% 7,10% 3,75 3,50 1,74 7,45% 5,25% 3,76% 6,11 6,38 5,24 6,38% 4,96% 3,62%

ASEGURADORA DEL SUR 21,52 34,28 38,24 2,54% 3,28% 2,82% 2,80 5,42 5,01 12,99% 15,81% 13,11% 1,00 1,72 0,39 1,99% 2,58% 0,83% 2,35 4,68 4,51 2,45% 3,64% 3,11%

ORIENTE 24,39 21,77 37,09 2,87% 2,08% 2,74% 6,09 7,32 8,60 24,95% 33,61% 23,19% 0,37 0,47 0,06 0,74% 0,71% 0,12% 0,40 0,46 0,18 0,42% 0,36% 0,13%

ECUATORIANO SUIZA 24,93 27,27 36,25 2,94% 2,61% 2,67% 6,49 9,24 10,61 26,02% 33,88% 29,26% 0,85 0,38 1,21 1,70% 0,57% 2,60% 1,38 0,48 2,99 1,44% 0,38% 2,06%

BOLIVAR 26,13 24,73 34,34 3,08% 2,37% 2,53% 5,79 4,85 5,39 22,15% 19,61% 15,69% 0,91 0,73 0,02 1,80% 1,09% 0,05% 3,22 3,67 -3,07 3,36% 2,85% -2,12%

CONDOR 26,81 30,25 33,88 3,16% 2,90% 2,50% 2,92 4,70 3,57 10,90% 15,53% 10,54% 0,57 0,40 0,34 1,13% 0,60% 0,74% 0,76 0,40 0,49 0,79% 0,31% 0,34%

ROCAFUERTE 12,15 16,61 29,30 1,43% 1,59% 2,16% 0,87 1,96 4,57 7,14% 11,82% 15,61% 0,43 1,57 1,33 0,86% 2,36% 2,87% 0,70 1,90 2,55 0,73% 1,48% 1,76%

CONFIANZA 15,78 17,01 28,90 1,86% 1,63% 2,13% 2,62 2,50 5,34 16,63% 14,72% 18,48% 1,03 1,82 3,54 2,04% 2,73% 7,64% 1,44 3,00 4,27 1,50% 2,33% 2,95%

GENERALI 22,79 25,29 27,92 2,69% 2,42% 2,06% 5,43 7,26 8,49 23,82% 28,70% 30,41% 2,35 2,98 2,31 4,68% 4,48% 4,98% 2,36 3,22 3,31 2,46% 2,51% 2,28%

LA UNION 13,36 12,20 26,56 1,58% 1,17% 1,96% 4,21 5,00 8,44 31,47% 40,97% 31,76% 0,30 0,33 0,57 0,59% 0,49% 1,22% 0,41 0,32 0,73 0,43% 0,25% 0,50%

PRODUSEGUROS - 16,98 25,29 - 1,62% 1,87% - 0,06 0,19 - 0,38% 0,73% - 0,27 1,61 0,00% 0,41% 3,47% - 0,44 2,52 - 0,34% 1,74%

HISPANA 13,19 19,06 24,18 1,55% 1,82% 1,78% 2,09 2,28 6,44 15,87% 11,96% 26,62% 0,17 0,65 0,49 0,34% 0,97% 1,06% 0,97 1,98 1,30 1,01% 1,54% 0,89%

PAN AMERICAN LIFE 15,35 18,20 21,81 1,81% 1,74% 1,61% 0,01 0,33 1,07 0,04% 1,83% 4,90% 1,57 2,10 1,36 3,13% 3,15% 2,93% 0,94 1,92 0,99 0,98% 1,49% 0,69%

INTEROCEANICA 22,46 26,45 21,55 2,65% 2,53% 1,59% 7,89 9,01 6,18 35,11% 34,08% 28,66% 0,11 -1,35 -1,23 0,22% -2,03% -2,65% 0,07 -1,35 -1,33 0,07% -1,05% -0,92%

CONSTITUCION 8,60 9,34 19,48 1,01% 0,89% 1,44% 1,23 1,61 7,66 14,31% 17,24% 39,30% -1,37 0,09 -1,71 -2,72% 0,14% -3,70% -1,15 -0,06 -1,25 -1,20% -0,05% -0,87%

ALIANZA 11,92 15,68 19,39 1,40% 1,50% 1,43% 2,74 6,64 6,97 22,96% 42,36% 35,92% 0,21 0,49 0,18 0,41% 0,74% 0,39% 0,27 0,60 0,35 0,29% 0,47% 0,24%

CERVANTES 12,15 18,38 18,08 1,43% 1,76% 1,33% 2,37 8,66 5,84 19,51% 47,09% 32,30% 0,87 1,76 0,93 1,73% 2,64% 2,00% 1,37 2,70 2,64 1,43% 2,10% 1,82%

COOPSEGUROS 11,02 15,11 17,71 1,30% 1,45% 1,31% 1,84 2,57 4,46 16,69% 17,00% 25,18% 0,05 0,16 0,18 0,09% 0,23% 0,39% 0,97 1,70 1,84 1,01% 1,32% 1,27%

VAZ SEGUROS 11,73 12,86 15,47 1,38% 1,23% 1,14% 3,94 4,19 5,12 33,61% 32,62% 33,09% 0,87 1,07 1,13 1,72% 1,61% 2,43% 0,41 0,71 1,15 0,43% 0,55% 0,79%

SWEADEN 10,77 11,50 14,60 1,27% 1,10% 1,08% 1,46 3,28 4,64 13,57% 28,49% 31,76% 0,29 0,19 0,68 0,58% 0,28% 1,47% 0,45 0,27 1,29 0,47% 0,21% 0,89%

PORVENIR 7,16 8,83 13,15 0,84% 0,84% 0,97% 1,93 2,18 6,06 26,99% 24,70% 46,13% 0,10 0,03 -0,50 0,19% 0,05% -1,09% 2,25 1,51 1,03 2,34% 1,17% 0,71%

BMI 3,90 6,13 9,42 0,46% 0,59% 0,69% 0,57 1,77 2,17 14,67% 28,91% 23,06% 0,66 1,02 0,78 1,32% 1,53% 1,69% 0,61 0,75 0,73 0,64% 0,58% 0,51%

COLVIDA 5,07 7,80 9,04 0,60% 0,75% 0,67% 0,14 0,06 0,06 2,74% 0,81% 0,66% 0,21 0,02 -0,17 0,42% 0,03% -0,36% 0,44 0,22 0,19 0,46% 0,17% 0,13%

CENSEG 7,63 5,83 8,29 0,90% 0,56% 0,61% 1,66 0,84 1,45 21,81% 14,48% 17,49% 0,02 0,01 0,02 0,03% 0,01% 0,03% -0,46 0,01 0,00 -0,48% 0,00% 0,00%

TOPSEG 5,17 5,81 6,77 0,61% 0,56% 0,50% 1,11 1,95 2,16 21,49% 33,59% 31,99% 1,14 0,78 0,60 2,26% 1,18% 1,29% 1,16 0,86 0,91 1,21% 0,67% 0,63%

COLON 4,08 4,30 6,03 0,48% 0,41% 0,45% 0,40 0,30 0,39 9,75% 6,88% 6,40% 0,25 0,33 0,39 0,50% 0,50% 0,84% 0,31 0,48 0,48 0,32% 0,38% 0,33%

COFACE S.A. 1,79 2,86 5,83 0,21% 0,27% 0,43% 0,48 0,93 1,36 26,61% 32,53% 23,39% 0,11 0,21 0,27 0,21% 0,32% 0,59% 0,13 0,22 0,26 0,14% 0,17% 0,18%

BALBOA 4,92 4,53 5,75 0,58% 0,43% 0,42% 0,48 0,57 1,46 9,83% 12,55% 25,34% 0,01 -0,15 0,13 0,01% -0,22% 0,29% 0,02 -0,04 0,20 0,02% -0,03% 0,14%

BUPA 2,05 3,84 4,34 0,24% 0,37% 0,32% 0,25 0,33 0,20 12,26% 8,53% 4,54% 0,26 0,48 0,22 0,51% 0,72% 0,47% 0,29 0,58 0,40 0,30% 0,45% 0,27%

LATINA VIDA 3,05 2,57 2,78 0,36% 0,25% 0,21% 0,38 0,30 0,29 12,58% 11,63% 10,28% 0,02 0,10 0,21 0,04% 0,15% 0,46% 0,11 0,30 0,49 0,12% 0,23% 0,34%

PRIMMA 2,44 3,60 2,48 0,29% 0,34% 0,18% 0,00 0,01 0,00 0,07% 0,14% 0,05% 0,09 0,09 -1,28 0,18% 0,14% -2,76% -1,79 -1,79 0,07 -1,87% -1,39% 0,05%

LONG LIFE SEGUROS LLS 1,33 1,07 1,15 0,16% 0,10% 0,08% 0,04 0,01 0,20 3,31% 0,91% 17,27% 0,00 0,01 -0,30 0,00% 0,01% -0,66% -0,28 -0,10 -0,24 -0,30% -0,08% -0,17%

TOTAL SISTEMA 848,52 1.044,99 1.355,51 100% 100% 100% 173,57 226,23 294,61 20,46% 21,65% 21,73% 50,30 66,61 46,34 100,00% 100,00% 100,00% 95,83 128,57 144,91 100,00% 100,00% 100,00%

Nota: la suma de los valores de las aseguradoras no coincide con el Total del Sistema debido a la exclusión de las aseguradoras Río Guayas y Cauciones. Estas aseguradoras dejaron de operar en 2012

[pág. 54]

RANKING SECTORIAL (EN USD MILES)

Ocho espacios de atención y sus actores. La información se armó con datos de la Superintendencia de BancoS y Seguros del Ecuador (Ejercicio Fiscal 2012).

ES

PE

CIA

L

SECTORVEHÍCULOS

SECTORVIDA EN GRUPO

SECTORINCENDIO Y LINEAS ALIADAS

SECTORACCIDENTES PERSONALES

RK ENTIDADPRIMA NETA

EMITIDAINGRESO

DEVENGADOSINIESTROS

PAGADOSCOSTO DE SINIESTRO

1 EQUINOCCIAL 52.515 22.229 30.629 14.044

2 QBE COLONIAL 47.057 35.111 34.589 24.728

3 SEGUROS UNIDOS 31.314 7.340 25.043 6.423

4 ASEGURADORA DEL SUR 28.690 10.704 19.208 6.915

5 ACE SEGUROS 27.172 20.614 23.184 14.473

6 BOLIVAR 20.255 1.217 13.569 1.123

7 LATINA SEGUROS 19.201 9.679 12.700 2.725

8 AIG METROPOLITANA 15.404 14.406 9.911 5.846

9 PANAMERICANA DEL ECUADOR 15.252 6.568 11.722 4.626

10 ECUATORIANO SUIZA 12.450 2.232 7.190 1.097


EMITIDAINGRESO

DEVENGADOSINIESTROS


1 SEGUROS DE PICHINCHA 56.684 42.110 14.604 11.058

2 EQUIVIDA 28.476 25.039 12.194 10.957

3 ACE SEGUROS 23.282 15.168 6.184 4.248

4 SUCRE 19.186 17.344 16.614 18.588


6 COOPSEGUROS 9.908 8.602 7.652 6.536

7 ECUATORIANO SUIZA 7.502 2.213 1.354 744

8 GENERALI 6.799 2.125 4.410 1.436

9 PORVENIR 6.675 5.814 1.073 947

10 AIG METROPOLITANA 6.635 5457 2850 2.115


EMITIDAINGRESO

DEVENGADOSINIESTROS


1 ROCAFUERTE 18.931 797 96 1

2 ACE SEGUROS 15.330 1.240 3.022 674

3 QBE COLONIAL 15.172 6.975 2.500 2.083

4 EQUINOCCIAL 15.072 867 1.911 843

5 MAPFRE ATLAS 14.177 10 440 114

6 AIG METROPOLITANA 13.554 3.137 890 460

7 SUCRE 7.317 128 335 17

8 ECUATORIANO SUIZA 6.618 615 1.305 318

9 GENERALI 5.376 458 417 65



EMITIDAINGRESO

DEVENGADOSINIESTROS


1 ACE SEGUROS 49.975 7.093 9.223 1.567

2 QBE COLONIAL 22.881 4.131 3.672 1.716

3 EQUIVIDA 10.867 9.592 3.539 3.523

4 AIG METROPOLITANA 10.332 7.136 2.505 2.051


6 CERVANTES 1.957 1.470 599 352

7 EQUINOCCIAL 1.742 1.463 398 391

8 MAPFRE ATLAS 1.404 352 307 133

9 ECUATORIANO SUIZA 1.098 627 162 91

10 ASEGURADORA DEL SUR 783 314 432 215

[pág. 55]

SECTORtRANSPoRtES

SECTORBUEN USo dE ANtICIPo

SECTORSoAt

SECTORRESP. CIvIL


EMITIDAINGRESO

DEVENGADOSINIESTROS


1 ACE SEGUROS 11.022 1.720 6.445 2.092

2 EQUINOCCIAL 10.322 5.538 6.429 2.377

3 QBE COLONIAL 7.220 5.489 5.658 2.818

4 MAPFRE ATLAS 5.983 5.512 1.978 1.636

5 ECUATORIANO SUIZA 4.091 429 1.207 119

6 PANAMERICANA DEL ECUADOR 3.773 2.003 992 495

7 SEGUROS UNIDOS 3.390 193 1.793 -139

8 SUCRE 2.577 40 406 11

9 GENERALI 2.470 1.993 745 405

10 HISPANA 2.001 1.152 191 17


EMITIDAINGRESO

DEVENGADOSINIESTROS


1 CONFIANZA 16.779 1.628 1.214 96

2 EQUINOCCIAL 10.185 1.161 2.383 244

3 ORIENTE 9.635 1.338 4.848 488

4 ASEGURADORA DEL SUR 7.805 3.342 1.513 -793

5 TOPSEG 6.507 2.708 2.925 795

6 QBE COLONIAL 3.799 3.625 1.236 193

7 COLON 3.074 252 606 99

8 LATINA SEGUROS 2.993 1.166 558 259

9 INTEROCEANICA 1.234 405 2.574 924

10 PORVENIR 1.169 656 491 514


EMITIDAINGRESO

DEVENGADOSINIESTROS


1 QBE COLONIAL 14.354 18.025 7.995 9.412

2 LATINA SEGUROS 12.630 11.986 8.138 8.462


4 COOPSEGUROS 4.688 4.610 2.493 2.213

5 ORIENTE 4.162 4.102 2.655 2.428

6 INTEROCEANICA 2.520 2.799 1.880 1.661

7 SUCRE 2.443 2.449 1.120 1.093

8 BOLIVAR 1.069 1.871 1.408 1.908

9 ROCAFUERTE 677 485 408 396

10 ALIANZA 601 464 295 234


EMITIDAINGRESO

DEVENGADOSINIESTROS


1 SUCRE 11.427 262 314 80

2 EQUINOCCIAL 9.368 222 2.473 55

3 AIG METROPOLITANA 4.564 741 547 -102

4 QBE COLONIAL 4.234 1.745 1.334 1.062

5 MAPFRE ATLAS 4.029 192 678 29

6 ACE SEGUROS 2.784 383 427 251

7 ROCAFUERTE 2.151 74 165 31

8 SEGUROS UNIDOS 2.031 29 162 92

9 ORIENTE 1.288 167 180 43

10 CONSTITUCION 1.282 230 41 85

[pág. 56]

LOS PROTAGONISTAS (SEGUROS GENERALES)

A continuación, cifras de las entidades más grandes del sistema asegurador en función a sus activos -las seis primeras corresponden a seguros generales y las dos finales a seguros de vida-. La información corresponde al Ejercicio Fiscal 2012 y se tomó de los balances presentados a la Superintendencia de Bancos y Seguros.

Seguros Equinoccial

CuentasUSD

Participación de mercado

2011 2012 2011 2012

Activos 86.016.912,02 128.866.208,51 8,23% 9,51%

Utilidades 5.017.038,48 4.002.775,96 7,83% 8,64%

Costo de siniestros 18.360.797,47 20.622.336,10 8,11% 7,06%

Prima neta pagada 93.833.450,79 127.810.262,75 7,02% 8,61%

Deudores por primas 28.300.375,70 46.738.458,31 12,51% 15,86%

QBE Seguros Colonial

CuentasUSD


2011 2012 2011 2012

Activos 106.759.842,80 112.202.951,53 10,22% 8,28%

Utilidades 4.758.612,77 -5.696.593,92 7,42% -12,29%




Entidad con mayores activos del sistema de seguros privados, representando el 9,5% del total. Equinoccial, reporta utilidades por USd 4 millones, ocupa el 4to lugar entre las entidades de mayor utilidad, lo que le permite alcanzar un RoA del 3,6% y un RoE del 23%. Con USd 127,8 millones es la tercera entidad con mayor cantidad de prima neta emitida.

QBE pasó a ocupar la segunda posición en nivel de activos tras mantener el primer lugar en nivel de activos durante 2010 y 2011. Además, registra el mayor valor de primas emitidas con USd 155,3 millones, lo que le permite alcanzar el tercer lugar dentro de las entidades con mejores resultados técnicos.

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, Ejercicio Fiscal 2012

Nota: Liquidez (activo corriente / pasivo corriente); Rentabilidad para los accionistas ROE (utilidad o pérdida del ejercicio / patrimonio promedio); Rentabilidad de activos ROA (utilidad o pérdida del ejercicio /

activo promedio); Tasa de gastos de operación ([gastos administración + comisiones pagadas netas]/PNP); Endeudamiento ([pasivo- Reg. Div - reservas técnicas] / total patrimonio)


SEGUROS EQUINOCCIAL

SEGUROS SUCRE

SEGUROS UNIDOS

SEGUROS EQUIVIDA

ACE SEGUROS

-20% 0%

20% 40% 60% 80%

100% liquidez

ROE

ROA

Morosidad primas

Coberturaprimas vencidas

Tasa desiniestralidad

neta

liquidez

Morosidad primas



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liquidez

Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



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Morosidad primas



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Morosidad primas



neta

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ROE

ROA

Morosidad primas



neta

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ROE

ROA

Morosidad primas



neta

0% 20% 40% 60% 80%

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ROE

ROA

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ROE

ROA

0,0%

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200,0%

250,0%

AIG METROPOLITANA

SEGUROS DEL PICHINCHA

0,0%

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200,0%

ROE

ROA

0,0%

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ROE

ROA

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200,0%

ROE

ROA


SEGUROS EQUINOCCIAL

SEGUROS SUCRE

SEGUROS UNIDOS

SEGUROS EQUIVIDA

ACE SEGUROS

-20% 0%

20% 40% 60% 80%

100% liquidez

ROE

ROA

Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



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Morosidad primas



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Morosidad primas



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Morosidad primas



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Morosidad primas



neta

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ROE

ROA

Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



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ROE

ROA

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ROE

ROA

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250,0%

AIG METROPOLITANA


0,0%

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ROE

ROA

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ROE

ROA

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200,0%

ROE

ROA

ES

PE

CIA

L

[pág. 57]


Seguros Sucre

CuentasUSD


2011 2012 2011 2012

Activos 52.687.137,76 103.085.169,41 5,04% 7,60%

Utilidades 3.334.779,64 1.282.058,16 5,20% 2,77%




ACE Seguros

CuentasUSD


2011 2012 2011 2012

Activos 37.646.879,19 92.804.609,75 3,60% 6,85%

Utilidades 2.163.772,86 4.176.770,27 3,37% 9,01%




Esta entidad que ocupa el tercer puesto en tamaño de activos, es una de las que mayor crecimiento en este rubro al registrar una tasa de crecimiento anual del 95,7%. ocupa el cuarto lugar en prima neta emitida, sin embargo sus niveles de rentabilidad no son elevados comparados con otras entidades del sistema al registrar un RoA del 1,4% y un RoE del 6,3%.

ocupa el cuarto lugar en activos y es la entidad que registra el mayor crecimiento en esta variable (tasa de crecimiento del 146,5%). ACE reporta los mejores resultados técnicos con USd 27,8 millones, además de ocupar el segundo lugar en prima neta emitida. Sin embargo su margen de rentabilidad no es tan alto como sus niveles de resultados técnicos al reportar un RoA del 4,9% y un RoE del 16,9%.





SEGUROS EQUINOCCIAL

SEGUROS SUCRE

SEGUROS UNIDOS

SEGUROS EQUIVIDA

ACE SEGUROS

-20% 0%

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100% liquidez

ROE

ROA

Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



neta

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ROE

ROA

Morosidad primas



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ROA

Morosidad primas



neta

0% 20% 40% 60% 80%

100% 120%

ROE

ROA

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%

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ROE

ROA

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AIG METROPOLITANA


0,0%

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ROE

ROA

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ROE

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ROE

ROA


SEGUROS EQUINOCCIAL

SEGUROS SUCRE

SEGUROS UNIDOS

SEGUROS EQUIVIDA

ACE SEGUROS

-20% 0%

20% 40% 60% 80%

100% liquidez

ROE

ROA

Morosidad primas



neta

liquidez

Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



neta

liquidez

Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



neta

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ROE

ROA

Morosidad primas



neta

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ROE

ROA

Morosidad primas



neta

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ROE

ROA

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%

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ROE

ROA

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250,0%

AIG METROPOLITANA


0,0%

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ROE

ROA

0,0%

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ROE

ROA

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200,0%

0,0%

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200,0%

ROE

ROA

[pág. 58]

AIG Metropolitana

CuentasUSD


2011 2012 2011 2012

Activo 52.674.737,00 64.327.929,17 5,04% 4,75%

Utilidades 8.749.135,19 8.013.196,92 13,65% 17,29%




Seguros Unidos

CuentasUSD


2011 2012 2011 2012

Activos 51.468.406,71 58.117.032,98 4,93% 4,29%

Utilidades 2.890.280,06 3.209.412,87 4,51% 6,93%




Es la segunda empresa en utilidades y la entidad de seguros generales de mayor rentabilidad, dentro de las seis compañías más grandes es la que menor costos de siniestros reporta, con un RoA del 13,5% y un RoE del 31,1%. La entidad muestra buenos estándares de eficiencia en su razón de costos de siniestros sobre prima emitida, lo que le permite alcanzar esos indicadores de rentabilidad.

Es la séptima entidad en nivel de activos del sistema financiero, se caracteriza por mantener buenos márgenes de rentabilidad y bajos costos por siniestros. ocupa la posición 13 en el listado de empresas con mayor costo de siniestros y la posición seis entre las empresas de mayor Utilidad, lo que le permite alcanzar unos indicadores de rentabilidad RoA del 4% y un RoE del 21.2%


SEGUROS EQUINOCCIAL

SEGUROS SUCRE

SEGUROS UNIDOS

SEGUROS EQUIVIDA

ACE SEGUROS

-20% 0%

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100% liquidez

ROE

ROA

Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



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Morosidad primas



neta

liquidez

Morosidad primas



neta

liquidez

Morosidad primas



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Morosidad primas



neta

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ROE

ROA

Morosidad primas



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ROE

ROA

Morosidad primas



neta

0% 20% 40% 60% 80%

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ROE

ROA

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%

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ROE

ROA

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AIG METROPOLITANA


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ROE

ROA

0,0%

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ROE

ROA

0,0%

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ROE

ROA


SEGUROS EQUINOCCIAL

SEGUROS SUCRE

SEGUROS UNIDOS

SEGUROS EQUIVIDA

ACE SEGUROS

-20% 0%

20% 40% 60% 80%

100% liquidez

ROE

ROA

Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



neta

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Morosidad primas



neta

liquidez

ROE

ROA

Morosidad primas



neta

liquidez

ROE

ROA

Morosidad primas



neta

0% 20% 40% 60% 80%

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ROE

ROA

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%

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ROE

ROA

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AIG METROPOLITANA


0,0%

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ROE

ROA

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ROE

ROA





ES

PE

CIA

L

[pág. 59]

Seguros del Pichincha

CuentasUSD


2011 2012 2011 2012

Activos 41.305.408,71 59.202.252,97 3,95% 4,37%

Utilidades 10.146.040,99 13.503.497,74 15,83% 29,14%



Deudores por primas 982.342,95 1.148.855,48 0,43% 0,39%

Equivida

CuentasUSD


2011 2012 2011 2012

Activos 32.241.893,13 39.176.688,82 3,09% 2,89%

Utilidades 3.497.185,23 1.740.522,89 5,45% 3,76%




Pese a ser la sexta entidad en activos es la entidad que reporta el mayor nivel de utilidades del sistema, USd 13,5 millones, esto se debe a los bajos niveles de deuda por prima. también ocupa el quinto lugar en prima neta emitida y el segundo lugar en resultados técnicos. Es la principal entidad dentro del segmento de seguros de vida y una de las más eficientes de todo el sistema.

de las entidades que operan en el segmento de seguros de vida, esta institución es la segunda en nivel de activos y ocupa la posición 11 dentro del sistema. En lo que se refiere a los indicadores de rentabilidad, ocupa la posición nueve en utilidades, lo que e permite alcanzar un RoA del 4.4% y un RoE del 15.8%. Mientras que en costos de siniestros ocupa la posición 28 de entre las empresas de mayor costo, lo que explica sus márgenes de retorno y demuestran una eficiencia en la gestión de riesgo de su negocio.


SEGUROS EQUINOCCIAL

SEGUROS SUCRE

SEGUROS UNIDOS

SEGUROS EQUIVIDA

ACE SEGUROS

-20% 0%

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SEGUROS EQUINOCCIAL

SEGUROS SUCRE

SEGUROS UNIDOS

SEGUROS EQUIVIDA

ACE SEGUROS

-20% 0%

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ROE

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Morosidad primas



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LOS PROTAGONISTAS (SEGUROS DE VIDA)

[pág. 60]

Firma ecuatoriana especializada en el ramo de Fianzas y Seguro de Crédito

C onfianza® Compañía de Seguros y Reaseguros S.A.

es uno de los principales prota-gonistas del mercado asegurador del Ecuador.

Con 27 años de trayectoria y ex-periencia, cuenta con la partici-pación del 24% en el nicho de seguros de fianzas y 40% del mercado de seguros de crédito.

Su organización empresarial y eficiencia laboral constituyen su carta de presentación frente a sus beneficiarios y clientes.

Seguros Confianza®

Con 27 años de experiencia tiene una participación del 24% en el ramo de Fianzas

Únicos expertos en Fianzas y Seguro de Crédito, con una participación del 24% en el ramo.

Se fundó en la ciudad de Gua-yaquil en 1986, con la autoriza-ción de la Superintendencia de Bancos y Seguros. Es una de las pocas empresas ecuatorianas ex-perta en el ramo de fianzas y cré-dito, lo que le ha permitido con-solidarse y ganarse el respeto en el mercado asegurador.

Ha colaborado activamente en el crecimiento del país, garanti-zando en el sector público la eje-cución de las más grandes obras de infraestructura y la provisión de suministros; y, dando tran-

quilidad al sector privado. Pa-ra beneficiar a sus clientes con la excelencia en el servicio, está certificada bajo las Normas ISO 9001 desde el año 2002.

Confianza® está conformada por un grupo de profesionales ecua-torianos que conoce a profundi-dad el mercado financiero y de seguros; brinda un servicio ágil, y especializado mediante el desa-rrollo y mejoramiento de su por-tafolio de productos.

A lo largo de su trayectoria y ex-periencia la organización ha lo-grado un liderazgo sostenido, gracias a su calidad de suscrip-ción, lo que le ha merecido la to-tal aceptación de beneficiarios y clientes. Su trabajo se com-plementa con la práctica diaria de los valores de la compañía:

““

[pág. 61]

Confianza® Cía. de Seguros y Reaseguros S.A contribuye al crecimiento de una cultura social; participando activamente en programas en beneficio de la comunidad y campañas ecológicas.

Ámbito Social: desde 2004 aporta económicamente con fundaciones para apadrinar a niños de escasos recursos para su educación, alimentación y salud. Ha apoyado a la formación de muchos niños y niñas.

A partir del año 2009 participa en el Programa 1+1, en el cual

Transparencia, Respeto, Lealtad, Disciplina y Creatividad.

Gracias a su compromiso, trans-parencia y óptimos resultados cuenta con el respaldo interna-cional de las mejores Reasegura-doras del mundo.

Javier Cárdenas Uribe, Presidente Ejecutivo, cree en el futuro posi-tivo del mercado y está conven-cido que tiene un gran potencial de crecimiento, sobre todo, si se analizan las cifras de otros países y en el que Ecuador tiene un ín-dice de penetración bajo. “Exis-ten en el mercado ecuatoriano más de 40 compañías de segu-ros. Es un número alto en rela-ción al monto de primas del mer-cado, sin embrago, hemos visto que en este último tiempo se ha consolidado en algo el mercado”.

En 2013 se presentan nuevas normas en cuanto a reservas téc-nicas y capital adecuado que, se

supone, harán mas sólidas a las compañías de seguro y en donde Confianza® tendrá una oportuni-dad más para atender diferencia-damente a sus clientes.

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RESPoNSABILIdAd SoCIAL EN CoNFIANzA®

por cada dólar voluntario que done el colaborador, Confianza® dona otro.

Junto con la Fundación Nobis, estableció un convenio en 2011 para iniciar un proyecto piloto en escuelas fiscales. El plan “Escuelas Interactivas”, inició en enero de 2012 con la Escuela Manuel Centeno Garzón de la ciudad de Machala.

Ámbito Ecológico: realiza varios programas. Así, puertas adentro, con el plan Confianza Verde se preocupa en reducir el consumo de papel mediante la implementación de herramientas tecnológicas, brindando las facilidades para que los colaboradores y clientes

tengan acceso digital a todos los archivos y documentos, y así no los impriman.

Participan en el programa “Hasta el Último Cartucho por las personas con discapacidad”, entregando los cartuchos de tinta o toners a una fundación. Los ingresos recaudados los destinan al financiamiento del Centro de Atención Integral al Discapacitado – CAID.

Actualmente dona papel periódico y botellas plásticas; en retribución las fundaciones brindan soporte con charlas de concientización sobre el uso del papel.

• Garantías Aduaneras.

• Garantías de arrendamiento.

• Garantía Judicial.

• Fianza Legal.

• Seguro de Crédito Interno

• Seguro de Crédito a la Expor-tación.

• Póliza Global de Fianzas.

SEGUROS GENERALES

ENTIDADLiquidez (activo corriente/pasivo corriente)

ROE: (utilidad del ejercicio/patrimonio promedio)

ROA: (utilidad del ejercicio/activo promedio)

Morosidad Primas (primas por cobrar vencidas/primas por cobrar)

Cobertura Primas vencidas (provisiones/primas por cobrar vencidas)

Siniestralidad neta retenida devengada (costo de siniestros / prima neta retenida devengada)

EQUINOCCIAL 100,77% 23,01% 3,63% 28,99% 1,09% 53,30%

QBE COLONIAL 92,88% -19,64% -5,04% 38,67% 23,80% 46,93%

ACE 129,16% 16,89% 4,92% 22,57% 3,48% 45,66%

SUCRE 113,07% 6,33% 1,45% 25,06% 1,30% 78,57%

AIG METROPOLITANA 176,02% 31,06% 13,50% 33,62% 8,43% 31,35%

UNIDOS 215,51% 21,18% 3,96% 53,88% 37,66% 56,81%

PANAMERICANA DEL ECUADOR 104,45% -4,68% -1,17% 43,43% 12,78% 52,76%

BOLIVAR 133,61% 0,21% 0,05% 23,46% 14,97% 64,71%

MAPFRE ATLAS 97,38% 12,71% 3,43% 53,15% 18,61% 46,77%

LATINA SEGUROS 102,34% 14,62% 2,93% 29,38% 26,23% 43,95%

ASEGURADORA DEL SUR 119,81% 3,29% 0,99% 24,90% 9,76% 32,88%

ORIENTE 96,17% 0,94% 0,17% 52,15% 6,49% 52,37%

ECUATORIANO SUIZA 111,54% 10,30% 3,27% 42,05% 2,11% 33,97%

CONDOR 198,98% 0,90% 0,53% 47,59% 15,35% 62,97%

GENERALI 137,65% 26,35% 8,24% 13,49% 6,51% 49,81%

CONFIANZA 101,68% 52,02% 9,75% 82,92% 30,57% 11,21%

LA UNION 113,12% 6,40% 1,84% 1,63% 43,07% 57,20%

PRODUSEGUROS 293,18% 33,66% 6,59% 81,82% 6,03% 61,94%

ROCAFUERTE 122,01% 15,57% 4,80% 30,12% 8,79% 27,95%

INTEROCEANICA 83,55% -29,26% -5,27% 85,55% 6,61% 65,27%

HISPANA 103,87% 8,01% 1,67% 51,47% 13,41% 23,17%

COOPSEGUROS 92,36% 4,29% 0,97% 46,49% 3,43% 54,75%

CERVANTES 143,31% 13,95% 4,29% 32,79% 5,27% 44,38%

CONSTITUCION 78,35% 2,00% 0,48% 15,94% 22,72% 49,99%

ALIANZA 110,86% 2,65% 0,67% 17,56% 24,90% 33,10%

SWEADEN 106,88% 27,40% 4,96% 37,66% 13,04% 52,10%

VAZ SEGUROS 191,32% 31,47% 7,12% 11,73% 1,43% 56,57%

PORVENIR 86,62% -19,36% -5,47% 52,88% 4,11% 52,22%

CENSEG 107,41% 0,77% 0,19% 49,03% 5,01% 44,35%

TOPSEG 107,45% 10,09% 4,93% 77,26% 28,37% 33,26%

COLON 132,60% 16,06% 4,86% 89,43% 10,29% 9,10%

BALBOA 99,03% 5,92% 1,26% 39,33% 7,34% 25,85%

COFACE S.A. 134,34% 40,21% 6,50% 0,00% 0,00% 48,29%

PRIMMA 58,75% -60,60% -38,16% 36,45% 100,00% 21,71%

SEGUROS DE VIDA

ENTIDADLiquidez (activo corriente/pasivo corriente)

ROE: (utilidad del ejercicio/patrimonio promedio)

ROA: (utilidad del ejercicio/activo promedio)

Morosidad Primas (primas por cobrar vencidas/primas por cobrar)

Cobertura Primas vencidas (provisiones/primas por cobrar vencidas)

Siniestralidad neta retenida devengada (costo de siniestros / prima neta retenida devengada)

PICHINCHA 150,49% 68,25% 18,80% 28,77% 1,64% 23,99%

EQUIVIDA 151,65% 15,83% 4,37% 52,62% 0,05% 37,73%

PAN AMERICAN LIFE 198,04% 9,19% 4,36% 0,07% 2221,84% 65,90%

COLVIDA 131,93% -7,80% -2,00% 35,16% 58,52% 31,69%

BUPA 210,88% 13,44% 4,15% 8,87% 2,95% 67,37%

BMI 133,01% 23,83% 9,74% 25,84% 3,20% 17,31%

LATINA VIDA 154,62% 18,84% 8,03% 48,59% 8,69% 48,87%

LONG LIFE SEGUROS LLS 95,36% -52,23% -22,39% 71,11% 14,96% 66,71%

INDICADORES (ANEXO)

Fuente: Superintendencia de Bancos y SegurosNotas: información a diciembre de 2012 / La compañía Cauciones entró en liquidación forzosa el 24 de agosto de 2012 y está pendiente envío de balance de este mes. Por tal motivo, no se la incluyó en el análisis. / Río Guayas se fusionó con Ace Seguros en mayo de 2012, por ello, tampoco cuenta con información.

[pág. 64]

@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

{por: Investigación Ekos Negocios} {infografía: Arelis Carbalí} {fotos: Ekos Negocios e Internet}

Revista Ekos Negocios presenta datos relevantes de los actores de 16 dinámicos sectores de la economía nacional.

LOS PROVEEDORES MÁS IMPORTANTES DE ECUADOR

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

ES

PE

CIA

L

[pág. 65]

E n la edición 227, corres-pondiente al mes de fe-

brero, Revista Ekos Negocios presentó un informe sobre los proveedores más destacados. La-mentablemente publicamos ci-fras incorrectas en cuanto al nú-mero de trabajadores de varias de las empresas mencionadas. Que-remos ofrecer nuestras disculpas por este error involuntario.

Por ello, publicamos nuevamen-te los cuadros de los 16 secto-

SECTOR PRoCESo dE dESPERdICIoS

Rk. Razón Social ProvinciaNo.

trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011

Var. Utilidad Impuestos

1 RECICLAJES INTERNACIONALES RECYNTER S.A. GUAYAS 285 40,54 54,38 34,14 1,95 0,45

2 CONSORCIO PUERTO LIMPIO GUAYAS n/d 5,68 30,43 435,86 3,98 0,80

3 INTERCIA S.A. GUAYAS 141 14,42 20,29 40,71 1,06 0,22

4 FIBRAS NACIONALES FIBRANAC S.A. GUAYAS 114 7,39 8,69 17,57 0,53 0,08

5 RECICLADORA DE PLASTICOS RECIPLASTICOS S.A. GUAYAS 111 4,54 7,61 67,51 0,49 0,09

6 RECISA S.A. GUAYAS n/d 4,27 7,24 69,34 1,00 0,22

7 BIOFACTOR S.A. GUAYAS 41 4,48 6,10 36,06 - 0,00

8 METALKING S.A. GUAYAS n/d 0,39 5,82 1.399,50 0,01 0,01

9 JUSTICECOMPANY TECNICA INDUSTRIAL S.A. GUAYAS n/d 7,46 5,35 (28,25) 0,36 0,05

Fue así que se encontraron alre-dedor de 1 200 empresas.

Estas compañías movieron alre-dedor de USD 31 220 millones en ventas, durante el ejercicio fiscal 2011. Esta cifra representa alre-dedor del 46,3% de la produc-ción anual de Ecuador.

También generaron alrededor de 160 000 plazas de empleo, lo que representó cerca de un 4%

20,5% con más de USD 627 mi-llones recaudados. Cabe recalcar que estos valores se refieren úni-camente al monto de Impuesto a la Renta declarado (por las com-pañías) y recolectado por el SRI.

Como se aprecia, el aporte de los proveedores a la economía es muy importante. Las empresas dedicadas a proveer servicios tec-nológicos y de telecomunicación, por ejemplo, son las más desta-cadas del país (Conecel ocupa

USd 31 220 millones fue la facturación total de todas las grandes empresas proveedoras (1 200 compañías).[ [

res analizados. Queremos recalcar que para determinar de mane-ra adecuada a los proveedores ecuatorianos se evaluó al seg-mento de grandes firmas (fac-turación superior a USD 5 millo-nes), las cuales son una muestra representativa del funcionamien-to de la economía nacional. Ade-más, estas empresas cuentan con un poder de generación de em-pleo importante.

de la PEA (Población Económica-mente Activa) y un 7% del total de ocupados plenos.

El aporte tributario de estas compañías es otro factor que va-le la pena recalcar, es así que se-gún las cifras presentadas por el Servicio de Rentas Internas (SRI), en 2011 la contribución de este grupo empresarial fue cercano al

el primer lugar). Estas empresas se han multiplicado gracias a la acelerada penetración de la In-ternet en el país.

A continuación, compartimos con usted, Estimado Lector, las cifras más importantes de los ac-tores destacados dentro de los 16 sectores analizados.

Información financiera en USD millones. Fuente: Servicio de Rentas Internas (SRI); Superintendencia de Compañías. Ejercicio fiscal 2011I.O.: Ingresos operacionales / Var: Variación en %

RANkING SECtoRIAL

SECTOR ALIMENtoS

SECTOR BEBIdAS

SECTOR vEHíCULoS


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 PROCESADORA NACIONAL DE ALIMENTOS C.A. PRONACA PICHINCHA 6590 649,81 729,95 12,33 47,79 8,22

2 LA FABRIL S.A. MANABI 1944 348,31 421,99 21,16 11,65 2,90

3 NESTLE ECUADOR S.A. PICHINCHA 1442 413,11 420,74 1,85 26,23 6,92

4 INDUSTRIAL DANEC SA MANABI 518 208,73 306,17 46,68 9,89 2,15

5 INDUSTRIAS ALES C. A. PICHINCHA 1004 188,75 252,06 33,54 3,69 0,18

6 EXTRACTORA Y PROCESADORA DE ACEITES EPACEM S.A. PICHINCHA n/d 76,01 91,96 20,98 2,26 0,70

7 CORPORACION SUPERIOR CORSUPERIOR S.A. PICHINCHA n/d 80,79 87,84 8,72 1,58 0,35

8 INDUSTRIAL MOLINERA CA GUAYAS 274 75,16 79,95 6,38 0,91 0,51

9 MOLINOS CHAMPION S.A. MOCHASA GUAYAS n/d 61,96 78,90 27,35 2,44 0,51

10 GISIS S.A. GUAYAS 151 53,13 54,19 0,00 0,79 0,16


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 DINADEC S.A. GUAYAS 104 523,09 597,65 14,25 29,09 6,17

2 ARCA ECUADOR, S.A. PICHINCHA n/d 316,52 393,81 24,42 38,53 7,96

3 CERVECERIA NACIONAL CN S.A. GUAYAS 1766 321,09 383,17 19,34 142,61 27,95

4 SYL TRADING COMPANY S.A. GUAYAS n/d 106,56 117,20 9,99 - -

5 COCA - COLA DE ECUADOR S.A. PICHINCHA 22 29,68 38,44 29,50 4,71 1,04

6 DISTRIBUIDORA DISPACIF SA GUAYAS n/d 25,63 28,55 11,41 0,21 0,06

7 LICORES NACIONALES Y EXTRANJEROS LIQUORS CIA. LTDA.

PICHINCHA n/d 24,92 28,28 13,48 1,45 0,37

8 PEPSI-COLA ECUADOR CIA. LTDA GUAYAS n/d 28,43 26,84 (5,61) 2,79 0,95

9 SODERAL SOCIEDAD DE DESTILACION DE ALCOHOLES S.A. GUAYAS 78 15,10 18,54 22,72 2,35 0,49

10 COMERCIALIZADORA RANDISH S.A. PICHINCHA 29 15,64 18,03 15,26 0,49 0,12


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 OMNIBUS BB TRANSPORTES S.A. PICHINCHA 1490 793,01 813,43 2,57 24,29 5,71

2 AYMESA S.A. PICHINCHA 605 214,13 261,01 21,89 47,86 9,35

3 MANUFACTURAS ARMADURIAS Y REPUESTOS ECUATORIANOS S.A. MARESA

PICHINCHA n/d 226,09 211,77 (6,33) 5,35 1,33

4 ELASTO SA PICHINCHA 247 79,71 85,46 7,22 5,71 1,28

5 INDUSTRIA DE ACCESORIOS Y PARTES DE AUTOMOTORES INDIMA S.A.

PICHINCHA n/d 22,95 27,34 19,14 1,23 0,19

6 METALTRONIC S.A. PICHINCHA 353 16,69 20,65 23,72 0,20 0,04

7 MUNDY HOME MUNME CIA. LTDA. PICHINCHA 117 16,18 19,86 22,72 2,66 0,76

8 UNNOMOTORS CIA. LTDA. PICHINCHA n/d n/d 18,05 - 0,47 0,11

9 DOMIZIL MUEBLES Y AUTOPARTES S.A. PICHINCHA 99 19,99 17,03 (14,81) 1,60 0,34

10 PF GROUP S.A. PICHINCHA 122 9,82 10,86 10,58 1,45 0,24


[pág. 67]

RANkING SECtoRIAL

SECTOR CoMERCIo AL PoR MAyoR

SECTOR CoMBUStIBLES y dERIvAdoS

SECTOR MINAS y PEtRÓLEo


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 PROVEEDORA ECUATORIANA S.A. PROESA PICHINCHA 211 234,29 273,70 16,82 26,31 5,56

2 UNILEVER ANDINA ECUADOR S.A. GUAYAS 763 222,08 245,32 10,46 31,04 6,85

3 GERARDO ORTIZ E HIJOS CIA. LTDA. GUAYAS n/d 133,96 155,66 16,20 11,59 3,29

4 ALMACENES JUAN ELJURI CIA. LTDA. AZUAY 979 107,10 122,59 14,46 - 0,48

5 KRAFT FOODS ECUADOR C. LTDA. PICHINCHA 278 54,48 82,53 51,48 8,43 2,20

6 PROCTER & GAMBLE ECUADOR CIA. LTDA. PICHINCHA n/d 53,10 67,50 27,11 1,29 0,43

7 PYDACO PRODUCTORES Y DISTRIBUIDORES COMERCIALES CIA.LTDA.

PICHINCHA n/d 54,44 67,32 23,66 2,96 0,66

8 PYCCA S.A. GUAYAS 865 50,42 64,19 27,30 4,13 0,85

9 TRECX CIA. LTDA. PICHINCHA n/d 47,51 61,74 29,96 2,60 0,56

10 DEVIES CORP S.A. GUAYAS 371 52,91 54,02 2,08 1,84 0,38


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 PRIMAX COMERCIAL DEL ECUADOR S.A. PICHINCHA 91 405,25 418,34 3,23 6,05 1,59

2 LUTEXSA INDUSTRIAL COMERCIAL COMPAÑIA LIMITADA

GUAYAS 37 127,62 132,68 3,97 1,87 0,36

3 CONAUTO COMPAÑIA ANONIMA AUTOMOTRIZ GUAYAS 506 92,93 98,30 5,78 11,58 2,52

4 DURAGAS S.A. GUAYAS 393 83,85 97,38 16,14 10,37 2,18

5 ENI ECUADOR S.A. PICHINCHA n/d 63,23 72,64 14,87 7,38 1,33

6 PDV ECUADOR S.A. GUAYAS 23 29,06 53,56 84,29 0,45 0,11

7 SWISSOIL DEL ECUADOR S.A. SWISSOIL GUAYAS n/d 25,52 43,71 71,25 7,22 1,54

8 AGA S.A. PICHINCHA 206 34,90 40,54 16,16 10,07 2,00

9 CEPSA S.A. PICHINCHA 218 32,37 40,05 23,71 4,39 0,90

10 LUBRICANTES INTERNACIONALES S.A. LUBRISA GUAYAS 99 33,45 37,64 12,50 2,22 0,50


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 SCHLUMBERGER SURENCO S.A. PICHINCHA 683 224,73 264,81 17,83 58,29 11,52

2 IMPORTADORA INDUSTRIAL AGRICOLA S.A. IIASA GUAYAS 517 161,59 211,25 30,73 9,86 1,64

3 HALLIBURTON LATIN AMERICA S.A., LLC. PICHINCHA 472 143,15 175,88 22,87 40,43 9,17

4 SINOPEC INTERNATIONAL PETROLEUM SERVICE ECUADOR S.A.

PICHINCHA n/d 103,06 125,98 22,23 24,10 3,99

5 CNPC CHUANQING DRILLING ENGINEERING COMPANY LIMITED

PICHINCHA n/d 51,73 64,17 24,05 0,15 0,28

6 HELMERICH & PAYNE DEL ECUADOR INC PICHINCHA n/d 46,63 41,43 (11,17) 19,51 3,99

7 WEATHERFORD SOUTH AMERICA L.L.C. PICHINCHA n/d 37,59 46,91 24,79 15,45 3,47

8 ASOCIACION SMC ECUADOR INC. PACIFPETROL S.A ANDIPETROLEOS SANTA ELENA OIL AND GAS CORP.

PICHINCHA n/d 36,90 30,09 (18,47) 11,33 2,32

9 NABORS DRILLING SERVICES LTD. PICHINCHA n/d 32,67 35,77 9,47 9,77 2,44

10 TRIBOILGAS CIA. LTDA. PICHINCHA 685 25,88 29,53 14,10 4,52 1,04


[pág. 68]

RANkING SECtoRIAL

SECTOR INdUStRIA MEtÁLICA

SECTOR CoNStRUCCIÓN E INMoBILIARIo

SECTOR INSUMoS ELéCtRICoS


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 ACERIA DEL ECUADOR CA ADELCA. PICHINCHA 1214 204,64 275,83 34,78 38,92 7,35

2 ACERIAS NACIONALES DEL ECUADOR SOCIEDAD ANONIMA A.N.D.E.C.

GUAYAS 809 175,13 220,22 25,75 20,21 4,04

3 NOVACERO S.A PICHINCHA 1141 161,11 210,75 30,81 18,11 3,64

4 IPAC S.A. GUAYAS 347 152,23 193,24 26,94 32,45 8,20

5 IDEAL ALAMBREC SA PICHINCHA 672 119,20 132,23 10,93 8,58 2,87

6 FABRICA DE ENVASES S.A. FADESA GUAYAS n/d 97,03 106,66 9,92 8,99 1,78

7 DIPAC MANTA S.A. MANABI 332 69,98 79,85 14,12 13,95 2,89

8 ENVASES DEL LITORAL S.A. GUAYAS 421 62,61 61,35 (2,01) 3,80 1,44

9 CUBIERTAS DEL ECUADOR KU-BIEC S. A. PICHINCHA 281 41,61 50,05 20,26 4,89 0,79

10 CORPORACION ECUATORIANA DE ALUMINIO S.A. CEDAL

CHIMBORAZO 327 42,90 48,27 12,51 2,76 0,61


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 CONSTRUMERCADO S.A. GUAYAS n/d 411,09 468,37 13,94 30,33 6,17

2 HOLCIM ECUADOR S.A. GUAYAS 1106 358,28 410,36 14,54 141,85 25,23

3 LAFARGE CEMENTOS S.A. PICHINCHA 293 140,54 160,62 14,29 56,14 12,41

4 GRAIMAN CIA. LTDA. AZUAY 609 75,21 78,93 4,94 2,75 0,89

5 COMPAÑIA VERDU SOCIEDAD ANONIMA GUAYAS 496 62,95 70,28 11,63 4,25 0,91

6 AZULEC S.A. PICHINCHA 933 45,51 59,87 31,55 5,64 1,16

7 CEMENTO CHIMBORAZO CA CHIMBORAZO n/d 36,67 56,95 55,31 15,63 3,70

8 GRUPO SUPERIOR S.A. PICHINCHA n/d 43,10 55,26 28,21 2,72 0,72

9 INTACO ECUADOR S.A. GUAYAS 312 36,84 44,96 22,04 8,06 1,51

10 SANTOS CMI S.A. PICHINCHA 367 37,90 24,51 (35,35) - -


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 ELECTROCABLES C.A. GUAYAS 212 51,32 73,22 42,67 5,39 1,25

2 INPROEL S.A. GUAYAS 62 40,15 53,23 32,56 1,66 0,35

3 SIEMENS S.A. PICHINCHA n/d 38,84 50,41 29,80 0,85 -

4 INDUSTRIA ECUATORIANA DE CABLES INCABLE S.A. GUAYAS 269 29,83 41,49 39,09 1,82 0,37

5 WARTSILA ECUADOR S.A. PICHINCHA n/d 19,64 34,00 73,12 4,52 1,03

6 LA LLAVE S.A. DE COMERCIO GUAYAS 175 27,09 29,19 7,74 1,62 0,34

7 ECUAIMCO S.A. GUAYAS 75 12,84 15,09 17,53 0,92 0,19

8 CONELSA CONDUCTORES ELECTRICOS S.A. PICHINCHA n/d 11,48 14,23 23,96 0,91 0,19

9 KITTON S.A. GUAYAS n/d 10,87 11,65 7,17 0,85 0,17

10 DIPRELSA DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS TECNICOS S.A.

GUAYAS n/d 8,29 10,96 32,20 0,55 0,11


[pág. 69]

RANkING SECtoRIAL

SECTOR MANUFACtURA dIvERSA

SECTOR PRodUCtoS dE BELLEzA E HIGIENE

SECTOR SEGURoS dE SALUd


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011

Var. Utilidad

Impuestos

1 INDUGLOB S.A. AZUAY 1869 159,54 183,07 14,75 10,79 2,79

2 CARTONES NACIONALES S.A. I CARTOPEL AZUAY 722 121,63 124,87 2,66 11,00 2,24

3 PLASTICAUCHO INDUSTRIAL S.A. TUNGURAHUA 1870 94,77 110,31 16,40 6,76 1,63

4 IN CAR PALM INDUSTRIA CARTONERA PALMAR S A AZUAY n/d 101,01 102,80 1,78 1,07 1,05

5 NOVOPAN DEL ECUADOR S.A. PICHINCHA 298 64,24 86,57 34,77 25,46 4,55

6 PAPELERA NACIONAL S.A. GUAYAS 510 71,03 80,95 13,96 7,95 1,90

7 INTEROC S.A. GUAYAS 384 58,14 71,36 22,74 9,00 2,01

8 BOPP DEL ECUADOR S.A. PICHINCHA 347 47,62 52,29 9,81 6,49 1,34

9 AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. PICHINCHA 715 42,96 48,76 13,51 5,71 1,37

10 SIGMAPLAST S.A. PICHINCHA 438 38,73 47,62 22,95 1,96 0,40


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 KIMBERLY - CLARK ECUADOR S.A. PICHINCHA n/d 116,62 142,42 22,13 21,43 4,68

2 COLGATE PALMOLIVE DEL ECUADOR SOCIEDAD ANONIMA INDUSTRIAL Y COMERCIAL

GUAYAS 329 132,71 137,24 3,42 30,03 6,33

3 VIRUMEC S.A. PICHINCHA 64 10,59 14,53 37,15 0,53 0,13

4 RECKITT BENCKISER ECUADOR S.A. PICHINCHA n/d 10,16 12,62 24,20 3,28 0,81

5 JOHNSONWAX DEL ECUADOR S.A. GUAYAS 11 12,20 12,28 0,61 2,16 0,50

6 UNILIMPIO S.A. PICHINCHA n/d 6,65 8,30 24,76 0,55 0,11

7 PROVEEDORES DEL TUNGURAHUA, PRODELTA COMPANIA LIMITADA

TUNGURAHUA n/d 6,91 7,13 3,15 0,08 0,02

8 DIMABRU CIA LTDA. PICHINCHA 118 5,85 7,06 20,54 0,74 0,15

9 DISTRIBUIDORA MARCO GRANDA S.A., DIMAGRAN GUAYAS n/d 6,20 6,71 8,24 0,02 0,00


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 SALUDSA SISTEMA DE MEDICINA PREPAGADA DEL ECUADOR S.A.

PICHINCHA n/d 92,24 100,20 8,63 12,15 2,56

2 ECUASANITAS S.A. PICHINCHA n/d 44,57 46,36 4,01 3,01 0,53

3 MEDICINA PARA EL ECUADOR MEDIECUADOR HUMANA S.A.

PICHINCHA n/d 32,23 35,07 8,80 1,40 0,29

4 BMI IGUALAS MEDICAS DEL ECUADOR S.A. PICHINCHA n/d 27,34 34,72 26,96 1,93 0,45

5 MEDICINA PREPAGADA CRUZBLANCA S. A. PICHINCHA n/d 11,61 12,33 6,19 1,45 0,32

6 COMPAÑIA DE MEDICINA PREPAGADA INMEDICAL MEDICINA INTERNACIONAL S.A.

PICHINCHA n/d 6,52 9,05 38,87 0,23 0,11

7 MEDICINA DEL FUTURO ECUADOR MEDICALFE S.A. PICHINCHA n/d 4,60 6,90 49,77 0,16 0,03


RANkING SECtoRIAL

SECTOR SERvICIoS EMPRESARIALES

SECTOR tECNoLoGíA y tELECoMUNICACIoNES

SECTOR tRANSPoRtE y LoGíStICA


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 G4S SECURE SOLUTIONS ECUADOR CIA. LTDA. PICHINCHA 2852 33,29 37,31 12,08 1,11 0,40

2 SERVICIOS INTEGRADOS DE INGENIERIA, SMARTPRO S.A.

PICHINCHA 922 24,56 34,16 39,11 6,93 1,23

3 CARRO SEGURO CARSEG S.A. GUAYAS n/d 27,86 30,69 10,17 1,75 0,31

4 SERVICIOS DE SEGURIDAD ARMILED CIA. LTDA. PICHINCHA 2938 19,84 29,32 47,78 1,12 0,38

5 RIVAS & HERRERA PUBLICIDAD S.A. PICHINCHA 98 26,65 26,98 1,26 0,59 0,10

6 MC CANN ERICKSON ECUADOR PUBLICIDAD S.A. PICHINCHA 83 5,43 26,90 395,31 0,76 0,20

7 TACTICA PUBLICITARIA S.A. TACTISA GUAYAS 12 19,03 21,55 13,24 - 0,19

8 COMPAÑIA ANDINA DE ALIMENTOS, VINOS Y ESPIRITOSOS CAVES S.A. E.M.A.

PICHINCHA 541 16,20 17,47 7,80 0,81 0,09

9 SEGURIDAD NACIONAL Y PROFESIONAL SENAPRO CIA. LTDA.

PICHINCHA 1189 11,85 15,69 32,36 1,04 0,28

10 GARWICH S.A. GUAYAS 23 13,27 15,53 17,01 0,49 0,10


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 CONSORCIO ECUATORIANO DE TELECOMUNICACIONES S.A. CONECEL

GUAYAS 2445 1.247,89 1.419,29 13,73 603,67 131,72

2 OTECEL S.A. PICHINCHA 1208 524,41 582,00 10,98 109,06 27,75

3 ELECTRONICA SIGLO XXI ELECTROSIGLO S.A. GUAYAS 154 79,03 92,48 17,02 2,30 0,49

4 CARTIMEX S.A. GUAYAS 429 75,78 88,64 16,97 1,66 0,37

5 TECNOMEGA C.A. PICHINCHA 182 74,87 82,32 9,95 3,00 0,63

6 INTCOMEX DEL ECUADOR S.A. PICHINCHA 122 63,37 75,88 19,73 2,33 0,61

7 HUAWEI TECHNOLOGIES CO. LTD. PICHINCHA 346 87,81 60,84 (30,71) - 0,76

8 GLOBAL TELEMATIC SOLUTIONS GTSECUADOR CIA. LTDA.

PICHINCHA 132 46,11 52,33 13,48 0,49 -

9 CABLES ELECTRICOS ECUATORIANOS C.A. CABLEC PICHINCHA 19 34,83 47,41 36,14 1,32 0,26

10 IBM DEL ECUADOR C.A. PICHINCHA 102 35,65 44,19 23,95 2,37 0,68


trabajadoresI.O.

2010 I.O.2011


1 OLEODUCTO DE CRUDOS PESADOS (OCP) ECUADOR S.A. PICHINCHA 316 273,61 270,49 (1,14) 40,75 6,57

2 CONTECON GUAYAQUIL S.A. GUAYAS 1184 101,23 134,74 33,10 33,55 7,77

3 MARZAM CIA. LTDA. MANABI 89 56,11 100,91 79,86 1,11 0,33

4 OCEANBAT S.A. GUAYAS 185 66,19 97,68 47,57 2,32 0,42

5 AGENCIA NAVIERA AGNAMAR S.A. GUAYAS 53 63,75 96,58 51,49 1,55 0,31

6 MARTINAIR HOLLAND N.V. PICHINCHA n/d 76,88 96,03 24,91 0,06 0,43

7 SERVAMAIN S.A. GUAYAS 68 15,42 33,62 118,05 0,66 0,14

8 INARPI S.A. GUAYAS 355 25,99 33,59 29,27 2,96 0,51

9 DHL EXPRESS (ECUADOR) S.A. PICHINCHA 288 26,51 31,15 17,50 3,11 1,04

10 COMPANIA DE TRANSPORTE DE CARGA CIUDAD RODRIGO C. A.

MANABI 238 19,02 29,12 53,12 2,00 0,32


www.avitalsa.com.ec

Responsabilidad SocialCorporativa

[pág. 72]

Por: Andrea Mendoza Ojeda Subgerente de Responsabilidad Social CORPORACIÓN EKOS www.ekosnegocios.com

No es de sorprenderse que una gran parte de las empresas con-sideradas tradicionalmente co-mo innovadoras, sean hoy en día aquellas que tienen a la Respon-sabilidad Social (RS) como una estrategia corporativa, siendo empresas pioneras, aquellas ca-paces de ver oportunidades don-de el resto solo ve problemas, a través del desarrollo de capaci-dades que permiten identificar puntos de mejora para traducir-los en nuevos productos, nego-cios y servicios.

Así, podemos visualizar la incues-tionable relación entre innova-ción y sostenibilidad, siendo es-ta una oportunidad que permite diferenciarse de la competencia y desarrollar ventajas sostenibles.Las estrategias de innovación aportan cambios importantes en los principios para crear la em-presa del mañana.

En este sentido, se busca la adopción de reglas del juego que favorezcan la iniciativa, la crea-

reducción del consumo de CO2. Sin embargo, el principal contra es la llamada “basura tecnológi-ca”, ya que su tiempo de vida es cada vez más corto; conforme la tecnología avanza las necesida-des de los consumidores provo-can el desechar rápidamente es-tos insumos.

En muchas organizaciones la creatividad es el motor de los de-partamentos de RS, donde sus pasos están guiados por la in-novación como una estrategia de cambio constante. Se pre-tende avanzar hacia el fortale-cimiento tanto de la cadena de producción, como el diálogo con los stakeholders, el cuidado de los productos, de los clientes y el compromiso con la comunidad.

tividad, la posibilidad de expe-rimentar, la difusión del cono-cimiento y la colaboración entre equipos de trabajo. Así, la in-novación va de la mano con las nuevas tecnologías, cuyo impac-to se reflejará en consolidar a las empresas como un referente en Responsabilidad Social.

Podemos mencionar a las ta-blets, un gadget que con su aparecimiento y posterior boom ha cambiado los hábitos de los consumidores, siendo interesan-te entender el impacto que tie-nen en los recursos naturales y en el medio ambiente. La mayor parte de los usuarios de una ta-bleta redujo sus hábitos de im-presión, siendo esta la principal ventaja de su uso, junto con la

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Responsabilidad Social Corporativa e Innovación, una sinergia que aporta valor

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las empresas innovadoras son capaces de ver oportunidades donde el resto solo ve problemas.

[pág. 73]

¿Qué es “Kaizen”?

En idioma japonés, “kai” signi-fica mejora y “zen”, bueno. Así, Kaizen es develado al mundo empresarial como una filosofía y/o sistema de gestión, para con-tribuir a la eficacia, al progreso y desarrollo organizacional, por el gurú nipón Masaaki Imai (hoy, con 83 años), bajo el nombre de “Mejora Continua”.

El método Kaizen consiste en elevar la calidad del producto (o del servicio) al mismo tiempo que se reducen los costes gracias a la mejora continua de los proce-sos de producción y gestión. Lo importante es el proceso, no el resultado. Si el proceso es bue-no, el resultado será óptimo. Y todo proceso es susceptible de

hasta a la misma naturaleza que no siempre ha respondido de for-ma benévola cuando han violen-tado su feudo.

Ha tardado el despertar de las empresas para percatarse que han atropellado a la ecología; de igual manera, ha tomado tiem-po para que, con humildad, se den cuenta que deben aprender mucho de sus grupos de interés. Conceptos nuevos y viejos, cues-tiones de sentido común, frente a las que se ha actuado con co-modidad y poca responsabilidad.

Sukoshizutsu

Cualquier avance en la ruta del progreso es plausible, pero de-be hacérsela concienzudamente, poco a poco, “sukoshizutsu”, co-mo dicen los japoneses, “paso a paso”. Este es un símil de lo que significa levantar una férrea cul-tura organizacional, con cimien-tos fuertes, con bloques resisten-tes; la argamasa que une esos bloques son los valores organi-zacionales, la estructura la sos-

ser continuamente mejorado. A la hora de la práctica, los sabios criterios de Imai han influido en la gestión de la calidad, obvia-mente, en aquellas organizacio-nes que quieren autenticidad y no solo un retoque facial.

Escenario actual

Similar al Kaizen, la Responsa-bilidad Social enfrenta un mun-do vertiginosamente cambiante, más en la última década, cuando la tecnología ha sobrepasado to-da imaginación.

Si a este complejo panorama sumamos el grado extremo de competitividad, absortos nos percatamos que ya no hay límites en las disciplinas científicas que, penosamente, han osado desafiar

Kaizen y Responsabilidad Social: dos conceptos, viejo y nuevo, complementarios para la innovación

Por: Roque Morán latorre Presidente Ejecutivo IRSE – ECuADOR www.irse-ec.org<

Responsabilidad Social EmpresarialS o s t e n i b i l i d a d

la “Mejora continua” (Kaizen) es visible en la gestión de calidad y cultura organizacional.

[pág. 74]

tienen la visión y la misión, los objetivos empresariales la elevan alto, pero sin dejar de pensar en que, cada vez, los nuevos retos las conducen hacia metas más elevadas; esto es mejoramiento continuo y exige innovar de ma-nera segura.

Innovar o morir

Cuando las empresas obtienen satisfactorios resultados, han lo-grado un alto nivel de competiti-vidad y les va bien, resulta fatídi-co apoltronarse en ese “éxito” al no advertir que esa circunstancia, frente al mundo tan dinámico que describimos, tiene un peli-groso riesgo cuando no se reac-ciona oportunamente ante las

sinuosidades del entorno econó-mico, social y ambiental de este tiempo. Qué oportuno entonces resulta armonizar la responsabi-lidad social con el Kaizen, esta-bleciendo metodologías claras de direccionamiento estratégico, y, sobre todo, acciones hacia sus grupos de interés más sensibles.

Innovar... ¿en qué?

Largo resultaría citar todas las posibles innovaciones que puede acometer una empresa pero no olvidemos que, el objetivo prin-cipal -legítimo, por supuesto-, es la consecución de utilidades. En-tonces, primero, fijémonos en el detrimento de costos y en el au-mento de la productividad.

Por otro lado, es un lugar común, cansino y redundante, aquello de la “motivación” del personal, lo seguro es que uno de los más efi-caces “motivadores” es el cómo se sustenta su bolsillo, con un personal bien pagado, con más beneficios de los que la ley exi-ge, bien tratado, al que verdade-ramente se respeta, al que se ca-pacita y desarrolla.

En ese trato al personal, aspec-to importante, no descuidar a los cónyuges y a las familias de los trabajadores, tomarlas en cuenta. Al fin y al cabo, por ellos es por quienes se trabaja, intentando ser una empresa “familiarmente responsable”.

Qué importante, y muchas veces soslayado, es el ahorro en ener-gía, en combustibles, en detalles mínimos, como el evitar el des-perdicio del papel, en eliminar aquellos procesos que no agre-gan valor; incluso, hacer las mis-mas cosas pero de forma diferen-te, con imaginativas variaciones que eviten la rutina.

Holismo de la RS

Sin embargo del comentado avance de la tecnología, organi-zacionalmente no se descubren cosas novedosas, pues los con-ceptos de calidad, productividad, mejora continua, excelencia or-ganizacional y, tantos otros, se fundamentan en sólidas bases que, a su tiempo, supieron le-garnos algunos gurús. No es que la RS sea un concepto nuevo, si-no que ha sido capaz de circuns-cribir, de manera holística, esos conceptos y fundamentos como el más claro ejemplo de Kaizen y de una eficaz innovación en las organizaciones.

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la Responsabilidad Social circunscribe de manera holística calidad y productividad.

[pág. 75]

Para una perspectiva útil de có-mo muchas organizaciones líde-res se están acercando a la sos-tenibilidad como una estrategia central de negocios, así como en su tiempo fue el marketing, el CRM (Costumer Relationship Ma-nagement), el Internet, etc.

Algo que parecía innecesario, ba-nal e incluso lujoso llegó a ser en muy poco tiempo, parte de nues-tro cotidiano y hasta hemos de-sarrollado una fuerte dependen-cia a estas tecnologías.

Inicialmente, las empresas esta-ban intentando ser buenos ciu-dadanos corporativos, centrán-dose en la conservación de la energía, en la oferta de produc-tos “verdes” o en donaciones a

La innovación relacionada a la sostenibilidad de una empresa no solo incluye la transformación de los procesos clave, también de-be influir en todos los grupos de interés. Hace poco las empresas comenzaron a escuchar e imple-mentar procesos relacionados a la ergonomía, la conciliación fa-milia–trabajo, inclusión de co-munidades o personas, estudios de clima laboral, procesos con-tractuales con cláusulas de respe-to a los derechos humanos, ne-gocios inclusivos entre otros.

Estas estrategias de innovación conllevan hacia cambios de la cultura corporativa, reestructu-ración de recursos económicos y humanos, el monitoreo y medi-ción de indicadores, etc.; no obs-tante, los beneficios tangibles e intangibles de su implemen-tación, se traducen en resulta-dos económicos, de reputación e imagen favorables.

En el plano ambiental, la soste-nibilidad puede orientar la inno-

comunidades o fundaciones de diversa índole. Sentían que era bueno hacerlo, pero ello no era central para los negocios. Re-cientemente, muchos líderes em-presariales perciben la sostenibi-lidad como un componente más integral de su estrategia de ne-gocios, identificando oportuni-dades y riesgos como una ma-nera para mejorar los ingresos ordinarios y los márgenes y el va-lor de la marca.

Si bien es válido discutir acerca de la Responsabilidad Corporati-va como indicador en la creación de valor hacia la sostenibilidad, la diferenciación de productos y servicios juegan un mayor rol pa-ra enmarcar a la compañía con competitividad en el mercado.

Innovación y Responsabilidad Corporativa, una alianza para alcanzar la sostenibilidad

Por: Área de Responsabilidad Social y Sostenibilidad Deloitte Ecuador www.deloitte.com<

la innovación debe influir en los procesos clave de una empresa y en los grupos de interés.

[pág. 76]

vación a través de la introducción de nuevas restricciones de dise-ño que le dan forma a la manera como se usan los recursos clave -energía, carbón, agua, materia-les y desechos- en los productos y procesos.

Esos cinco recursos están pre-sentes en toda la cadena de su-ministro de la organización, y es importante el potencial para au-mentar la eficiencia y reducir los costos a través de esos recursos. Sin embargo, la innovación va más allá de diseñar productos y empaques verdes solamente por su virtud inherente. Conlleva me-jorar las operaciones y los proce-sos de negocio para volverse más eficientes, con la meta de reducir

de manera dramática los costos y los desechos. También se trata de aislar un negocio ante el riesgo de crisis en los precios y escasez de los recursos.

Tomados en conjunto esos me-joramientos pueden entregarle al negocio beneficios que de lejos van más allá de la línea de resul-tados –sea ésta mejorar su Hue-lla general de Carbono, la ima-gen de su marca o comprometer a sus empleados de una manera más profunda.

La innovación debe enfocarse en:

• Evaluar el uso de recursos den-tro de la empresa

• Identificar las áreas clave para el mejoramiento que tenga po-tencial de crear valor

• Priorizar proyectos basados en la estrategia de la empresa

• Medir y verificar con indicado-res claves el desempeño de la in-novación planteada

La innovación en las compañías necesita cambiar, desde el ADN de la organización para que las nuevas ideas de RC prosperen y se implementen. Mientras los lí-deres actuales debaten cómo y dónde innovar, está claro cuán-ta importancia nuestros futuros líderes piensan de la innovación.

Deloitte Global realizó una en-cuesta a 5 000 jóvenes de 18 años. Al medir la percepción de los futuros líderes de la innova-ción y su impacto en la sociedad, el 84 % dice que las innovacio-nes de negocios tienen un im-pacto positivo en la sociedad, y el 65 % considera que las acti-vidades de sus propias empresas benefician o beneficiarán a la so-ciedad de alguna manera.

Ese es justamente el mercado al cual se están enfrentando las compañías: consumidores más críticos, una sociedad con ma-yor perspectiva de las problemá-ticas sociales y ambientales y la incidencia de las empresas en su mitigación. Las compañías líde-res deben dar una mirada crítica al interior de sus operaciones y a través de sus cadenas de valor, evaluando dónde están, priori-zando las iniciativas, y luego for-mulando una estrategia amplia de sostenibilidad.

una estrategia de sostenibilidad nace de un análisis exhaustivo de las operaciones de una empresa.

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E ste espacio editorial está ideado como complemento

a la sección de RSC para que las empresas que trabajan en Ecua-dor compartan con usted, Esti-mado Lector, sus avances en esta importante materia.

Tecnología, eficiencia y compromiso

La creación de paquetes tecnológicos adaptados a su necesidad de “extractabilidad”, sabor y de tamaño del grano de café, así como “nuestras condiciones micro climáticas como país productor de

café robusta, permiten al productor de café transformarse de un simple cosechador a un empresario rural eficiente”.

Estos paquetes se lograron gracias a la colaboración continua entre el productor, el equipo técnico de ELCAFÉ, el Centro de Investigación en la Hacienda Clementina y el Centro de Formación del Empresario Rural en Montecristi.

CN extiende cultivo de cebada en tres provincias

Cervecería Nacional (CN) amplía su programa Siembra Cebada en las provincias de Imbabura, Pichincha y Carchi. Un total de 658 agricultores participan en esta iniciativa de Responsabilidad Social que

beneficiará a 3 300 personas en el norte del país.

Los productores recibieron el paquete tecnológico que comprende semilla certificada e insumos amigables con el ambiente; también se beneficiarán de capacitación y asistencia técnica para mejorar la calidad y el rendimiento de su producción.

GACETILLASla Responsabilidad Social Corporativa requiere de acciones concretas. Aquí algunos ejemplos.

En esta ocasión, Cervecería Na-cional (CN) y ELCAFÉ comparten información sobre sus acciones concretas. CN, por ejemplo, dan fe de un sostenido trabajo para fortalecer las cadenas de produc-ción de cebada, insumo básico

para su producción. De su lado,

ELCAFÉ ve a la tecnología como

un fuerte aliado para permitir al

productor de café transformar-

se de un simple cosechador a un

empresario rural eficiente.

Guillermo Herrera, Prefecto del Carchi (izq.), y David Grey, Jefe de Desarrollo Sostenible de CN, durante la firma del convenio para la implementación del programa en esa provincia.

[pág. 78]

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la INSpIRaCIóN

mejores Prácticas gerenciales

Dentro de los procesos organizacio-nales de gestión humana tenemos los definidos como tangibles como son los procesos de selección, planes de de-sarrollo, incentivos económicos, entre otros, y también los procesosconocidos como intangibles. Se denominan así a aquellos procesos que son difíciles de medir, de estructurar y de hacer se-guimiento, pero que se conoce de su gran importancia dentro de la gestión.

Hoy me referiré a uno que lo consi-dero de capital importancia que es la inspiración. La inspiración es la ca-pacidad que tiene un ser humano pa-ra fomentar en uno mismo y en otros una sensación elevada de propósito. Me refiero a la construcción mental de un imaginario que impacta en el es-tado de ánimo de las personas y que-promueve comportamientos positivos.

La responsabilidad de generar inspira-ción en una organización es de todos, pero tiene especial peso en los líderes que por medio de la cultura que pro-mueven, la comunicación y la interac-ción permanente, logran inspirar a sus grupos de trabajo y promueven este proceso en casi toda la organización.

Existe una variedad de prácticas para promover la inspiración, de las cuales podemos destacar: eventos de cele-bración de logros, medios de comu-nicación interna, estableciendo las metas organizacionales y los avan-ces alcanzados, promoción del tra-bajo en equipo y, desde luego, cons-truir un estilo de liderazgo inspirador.

{Por: Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

100%90%

80%

70%60%

50%Mc Donald’s2011

ReferenteMc Donald’s2012

88

99 98

PRÁCtICA 2: aRCoS DoRaDoS – MCDoNalD´S ECuaDoR

antecedentes:

Arcos Dorados, el mayor operador de restaurantes McDonald´s de Améri-ca Latina y la mayor franquicia de la marca en el mundo, sirve en prome-dio a más de 4,3 millones de clien-tes por día en más de 1 880 restau-rantes en 20 países y territorios.

Situación observada:

El crecimiento rápido de la compañía y la rotación de personal ocasionó que existan vacantes en los equipos geren-ciales de los restaurantes, por ello, se creó un Centro de Entrenamiento para lograr un grupo humano alto en com-petencias y destrezas, y así no afectar la rentabilidad del negocio y sus estánda-res de calidad, servicio y limpieza.

Solución implementada:

Con el objetivo de lograr que el talento de la organización tenga el nivel de liderazgo requerido, se creó un Centro de Entrenamiento

Variable: Desarrollo

Programa de Entrenamiento Gerencial

Fuente: Great Place to Work®

en un restaurante McDonald´s mo-delo. Los líderes potenciales fueron entrenados por colaboradores del centro, bajo parámetros y respon-sabilidades específicas. Se realizó seguimiento por medio de encues-tas de satisfacción y evaluaciones.

Resultados:

En el año 2011 se capacitó a un to-tal de 94 Gerentes de Restaurantes Certificados. Se obtuvo un creci-miento en las ventas, rentabilidad y un impacto en el CSO (Oportu-nidad de Satisfacción al Cliente). En los resultados de la encuesta de valoración de ambiente laboral se evidenciaron mejoras en la acepta-ción del estilo de liderazgo y en el desarrollo de los colaboradores.

Aprendizaje:

El interés por ser más productivos y competitivos en su segmento de mercado, implica para Arcos Dorados un reto en el mejoramiento continuo de sus procesos internos, capacitan-do a sus colaboradores y afianzando su estilo de liderazgo.

[pág. 79]

{Por: Daniela Peñaherrera / consultora Great Place to Work®}

PRÁCtICA 1: aRCoS DoRaDoS – MCDoNalD´S ECuaDoR

El desarrollo de los colaboradores es uno de los aspectos fundamentales para la retención de talento por parte de una organización y es una de las palancas más importantes en la formación de líderes competentes y adaptados a la cultura del negocio. Un buen líder es el mayor responsable de crear y mantener en el tiempo un gran lugar para trabajar.

Comentarios

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

premiando conductas valoradas que reflejen un alineamiento es-tratégico con los logros de la com-pañía, entre éstos, se encuentra el reconocimiento a las Ideas de Va-lor que destaca a los colaboradores que brindan ideas de mejora para generar una cultura de cambio y un sentimiento de logro.

Resultados:

Los colaboradores se sienten moti-vados al sentir que sus logros y es-fuerzo son reconocidos por la em-presa. Esto lleva a un compromiso más alto con el desarrollo del ne-gocio y su constante mejora labo-ral. Este es uno de los motivos por el cual, Nextel ocupa el séptimo lugar de las mejores empresas para trabajar en Perú.

aprendizaje:

Sus empleados son el activo más im-portante y por lo tanto, su labor es fundamental para el correcto desarrollo de la gestión de Nextel. Por ello buscan estar al tanto de su bienestar profesio-nal y personal, lo que se refleja direc-tamente en su desempeño en la firma.

antecedentes:

Nextel es una empresa líder en servicios de comunicaciones móviles diferenciadas y cuenta con 1 598 colaboradores en Perú y 14 000 a nivel global. Ofrece herramientas de comunicación inalámbrica que integran la Radio Nextel, telefonía e Internet.

Situación observada:

Para Nextel, su gente es lo más importante, ya que el éxito de sus clientes es el motor de su cultura de servicio. Por este motivo, está enfocada en las personas y busca la manera de reconocer sus logros y beneficiarlos por los mismos.

Solución implementada:

Uno de los factores que más con-tribuye para mantener altos indi-cadores de clima laboral es el Pro-grama de Reconocimientos, el cual busca incentivar la competitividad

reconocimiento

PRÁCtICA 2: NEXTEl

Ideas de valor

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40

20

0

Nextel Benchmark: Empresas de Servicios

79% 72%

%

Resultados expresados en % de trabajadores

{Por: Ivy Castro /Consultora Senior y Jefe de Training Division de Great Place to Work® Institute Perú}

PRÁCtICA 2: NEXTEl

Nextel es sinónimo de empresa comprometida con su gente, parte de su éxito se debe al contar con un potente programa de reconocimiento. Lo interesante de la práctica es que premia no solo aquella “idea” que genere mayor ahorro sino la que busque la excelencia operativa. Finalmente, sin ser menos importante, el reconocimiento va acompañado de un premio, que suele estar ligado a los gustos de su gente.

[pág. 80]

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una marca legendaria que está presente en el mercado mundial desde el año 1886.

C oca-Cola es una de las marcas más valoradas en

el mundo, según Interbrand, en USD 77 000 millones (2012).

Entre sus aciertos, además de mantener su fórmula original desde 1886, está el contacto di-recto con su público para que, acorde a su cultura, manera de pensar y emociones, se configure una comunicación adecuada. Es-ta receta también le ha brindado gratos resultados.

Sólidas y acertadas campañas de marketing

¿Quién no relaciona al carismáti-co Papa Noel (aquel hombre fe-liz, sonriente y bonachón) con esta bebida? “Logramos estar en-tre la gente y estamos orgullo-sos de formar parte de su día a día”, lo afirma Pierangela Sierra, Directora Comercial y de Marke-ting, Coca-Cola Ecuador.

De hecho, se planean estrategias de marketing sólidas que, con el

coca-cola• gDETallES QuE MaRCaN

la DIfERENCIa

Desde su nacimiento, en una fuente de soda en el centro de Atlanta, Georgia (1886), Coca-Cola ha sido un catalizador de interacciones sociales e inspirada innovación. Ha marcado momentos únicos de la historia, los cuales han contribuido a crear una marca global que brinda billones de momentos de frescura cada día.

En cada acción publicitaria de Coca-Cola, se encuentran actitudes verdaderamente auténticas, imposibles de replicar para otras marcas, lo que ha sido su principal herramienta y factor determinante para posicionarse y diferenciarse en el mercado mundial.

CV: Pierangela Sierra se graduó de Ingeniera Comercial en la Uni-versidad Católica; cuenta con una Maestría en Dirección Comercial y Marketing de la Universidad Carlos III, (Madrid- España). Además, tiene un Diplomado en Liderazgo del IN-CAE. Carlos III, Madrid-España, Se ha desempeñado como Gerente de Marketing en varias empresas en áreas de desarrollo de proyec-tos y medios de comunicación.

[pág. 81]

paso del tiempo, se han converti-do en hitos.

La multinacional de bebidas sabe cuándo, dónde y cómo llegar. Y lo hace en momentos transcen-dentales. Por ejemplo, en la Se-gunda Guerra Mundial, cuando en su afán de estar presentes en-tre los soldados estadounidenses, fue la única bebida en llegar a los campos de guerra y, a la par, ser la pionera en el mundo en imple-mentar el envase en lata.

Coca-Cola apela directamente a las emociones y sensaciones, in-volucrándose con el estado de ánimo del consumidor y hacien-do que él mismo se identifique con la marca, direccionado acer-tadamente su comunicación ha-cia la importancia de la diversi-dad, la tolerancia y al hecho de lo bien que se siente compartir sonrisas y felicidad.

Coca-Cola se ha fidelizado a tra-vés de varios esloganes, entre los más recordados están “la chispa de la vida” y “deliciosa y refres-cante”.

Nuevas generaciones, nueva comunicación

Se avecinan cambios en la es-trategia publicitaria. Los directi-vos están conscientes de la im-portancia de entender los nuevos hábitos de consumo, de pensa-mientos y aspiraciones.

“Si no entendemos el cambio de generaciones, simplemente, no es posible avanzar”.

Bajo ese enfoque, entre sus prin-cipales objetivos están el cauti-var a los jóvenes entre los 20 y 30 años, quienes están inmersos las redes sociales y son quienes requieren de mensajes directos, claros y con su propio lenguaje. “Su forma de comunicarse es di-ferente. Son más críticos, sensi-bles y expresan de forma diferen-te sus emociones.”, resalta.

De ahí que su comunicación gi-re en torno a la evolución del contenido. “Los jóvenes descar-tan un mensaje lento, que no se identifique con su forma de vida o que los sature con publicidad”.

Las activaciones para este públi-co se desarrollan en redes socia-les, se organizan concursos en línea o se generan páginas mu-sicales con cero publicidad. Así nació Coca Cola FM, sitio que su promedio de visitas es de 40 000 usarios; cada uno destina 35 mi-nutos por visita. “Creemos que vamos bien”, afirma Sierra.

En torno a estos cambios la mar-ca gestiona nuevos proyectos pa-ra fidelizarse entre este público.

[ [El Internet es un canal importante y efectivo para las activaciones de esta marca.[ [

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El líder del área de Recursos Humanos comparte la visión y cultura organizacional.

L os últimos cinco años han sido relevantes para

el área de Gestión de Talento Humano de Pacificard, entidad consolidada como uno de los mejores lugares para trabajar en 2012, según el Instituto Great Place To Work Ecuador.

Edgar Burgos, Jefe Nacional de Recursos Humanos, admite que este espacio hoy es un evidente aliado estratégico. ¿Cómo se dio

este cambio? “Se insertó como un propósito estratégico estar entre las mejores empresas pa-ra trabajar en Ecuador, con este horizonte alineamos las estrate-gias comerciales con las de talen-to humano”, comenta el ejecuti-vo. Añade, “sacando el slogan de Historias que Contar, y estos fue-ron replicados en diferentes cam-pañas tanto al cliente externo y replicado al interno.

PaciFicarDDETallES QuE MaRCaN la DIfERENCIa

Misión: “En PacifiCard nuestra mi-sión es ofrecer los mejores servi-cios financieros de medios de pago. Gracias a nuestro talento humano e infraestructura tecnológica tene-mos la capacidad de operar eficien-temente y brindar el mejor servicio para nuestros clientes, optimizando la rentabilidad y beneficiando a em-pleados, accionistas y la sociedad”.

Visión: “Todo ecuatoriano sujeto de crédito usando una PacifiCard”.

Historia: Hace 32 años varios inversionistas junto con el Banco del Pacífico, constituyeron la primera empresa emisora y administradora de tarjetas de crédito de país, misma que nació con el nombre de Unicredit. Luego de 14 años de desempeño, su razón social cambió a MasterCard del Ecuador. En el 2003 se da su última transformación a PacifiCard S.A., incorporando la administración de la marca Visa.

CV: El ejecutivo tiene 39 años, es Licenciado en Administración Tec-nológica en la ESPOL y cuenta con una maestría en Administración de Empresa (ESPAE). Ingresó a Pacificard en 1994 como Auxil-iar Contable y ocupó el cargo de Encargado de Nóminas hasta el año 2003. Desde ese año se de-sempeña como Jefe Nacional de Recursos Humanos y Personal.

[pág. 83]

Hace un quinquenio “dimos in-dicadores a cada jefe; buscába-mos dar estructura a la organi-zación”. El siguiente paso fue la gestión. “Los colaboradores per-cibían que no eran escuchados, así que implementamos El Minu-to de Confianza”. Éste impulsa-ba la retroalimentación bilateral y se convirtió en el mecanismo idóneo para fortalecer aspectos como dar mayor potencial a las habilidades gerenciales de los co-laboradores. Los líderes fueron el foco de atención a través de se-siones de trabajo y entrega de herramientas de comunicación interpersonal.

una cultura de reflexión y confianza

“Tras retroalimentaciones pa-ra escuchando el sentir del per-sonal se fortaleció la comunica-ción organizacional a través de la cultura de gerencia de puertas abiertas; se permitió una interac-ción directa con todos los nive-les de la organización”, comenta Burgos. Y añade, “otro de los as-pectos vitales es que aportamos al desarrollo del talento humano interno. ”.

Los miembros de Pacificard cuen-tan con un Balanced Score Card para medir el cumplimiento de objetivos e indicadores, paso que da pie a evaluar las competencias del colaborador. Esta evaluación se la hace en conjunto, es decir que interviene el jefe inmediato y su equipo de trabajo.

La organización se rige por ocho valores (compromiso, excelen-cia en el servicio; respeto y re-conocimiento a las personas; responsabilidad y honestidad; trabajo en Equipo; transparen-

la edad promedio del colaborador es 31 años. Pacificard tiene presencia física en 11 ciudades.

En los últimos ocho años, los 450 mil clientes de Pacificard han usado uSD 8 mil millones.

cia y Credibilidad; Responsabili-dad Social; y, mejora continua), mismos que son comunicados a través de una campaña de mar-ca interna -reforza con charlas-. Por ejemplo, “tenemos un código de ética -rige las acciones de ca-da trabajador- que se lo promul-ga también a través del método e-learning”. El crecimiento inter-no también es vital. En ese as-pecto el ejecutivo señala que to-dos los gerentes de la institución se han formado en ella.

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Nunca será menos importante el cliente interno (675 colaborado-res a nivel nacional) con la mis-ma acuciosidad con la que se ob-serva y atiende al cliente externo (tarjetahabiente). “Bajo esta lógi-ca estamos trabajando en mejo-rar el sistema de reconocimiento, el cual se basa en una metodolo-gía de millaje para los empleados, para que a través del desempeño y su gestión sean reconocidos in-tegralmente”.

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LoS CEo AL pIzArrón: mIdIEndo EL dESEmpEño dE LArGo pLAzola alta dirección empresarial actual tiene grandes desafíos y retos.

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L os negocios han jugado un rol preponderante en lo-

grar grandes cambios en nuestras sociedades. Hoy más que nun-ca, por el debate que se ha dado en los medios y en los cuestio-namientos de la sociedad civil y los gobiernos al mundo privado, el sector privado debe ser uno de los motores de transformación de nuestros países y que colaboren hacia un futuro más próspero y sostenible.

Esto lo han internalizado las em-presas de diferentes maneras. Por ejemplo, nunca antes había tan-tas firmas que declararan sus va-lores, que tuvieran un código de conducta y un compromiso hacia prácticas sustentables (económi-

cas, sociales y ambientales). De acuerdo al Fortune Global 500, el 69% de las compañías tiene un código de conducta y el 56% ha declarado públicamente sus valores.

Sin embargo, también ha existi-do esceptismo en estos temas. La dificultad de medir el impacto de estas acciones así como el sesgo hacia el corto plazo han puesto muchas veces en jaque a distin-

FernanDo larraÍn / Director de Desarrollo Facultad economía y empresa, [email protected]

@falarrai

tos actores dentro de la misma empresa. Esto no es casualidad, la alta dirección empresarial tiene los objetivos puestos en la maxi-mización de la utilidad en el cor-to plazo y esto se refleja en sus convenios de desempeño, bonos y exigencias por parte de los ac-cionistas.

Si no se cumplen los resultados entonces la presión sube y, por tanto, el comportamiento de los

Steve Jobs (Apple) y Jeff Bezos (Amazon.com) son los dos CEO de mayor influencia.[ [

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CEO tiene algo de miopía. Lo quieran o no los in-centivos están puestos más al corto plazo que al largo plazo. Pero, por otra parte la literatura ha de-mostrado que las compañías exitosas y que logran sostenibilidad son aquellas que tienen una visión de largo plazo.

Con el fin de representar lo anterior, tres académi-cos llevaron a cabo un estudio que tome en consi-deración este desafío. El objetivo: implementar una medición concreta sobre el desempeño de los CEO en el largo plazo y para lograrlo el foco estaba en tre pilares: (i) ser objetivo (basarse en “datos duros” que muestre el desempeño); (ii) que la noción de los negocios sean globales; y, (iii) asegurar el desempe-ño de largo plazo considerando desde el primer día que tomaron el trabajo hasta el último.

El mes pasado se dio a conocer dicho estudio, por lo que esta sección está basada en la reciente publi-cación del ranking The best performing CEOs in the

World, elaborado por Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, and Urs Peyer.

¿Qué nos dice el ranking?

La lista que se obtiene del estudio mencionado con-cluye que los 100 primeros CEO tuvieron un desem-peño excepcional. En promedio, lograron un retor-no a los accionistas de 1 385% durante el periodo que estuvieron al mando de la organización e in-crementaron el valor de la compañía en USD 40,2 billones (ajustado por inflación, dividendos, etc). El contraste con el desempeño de los 100 CEO de pe-ro desempeño es abismante. En promedio, los peo-res 100 produjeron una disminución en el valor de los activos de 57% lo que acompañó una caída de USD13,6 billones en su valor bursátil.

¿Quién cree Ud que fue el ganador de esta medi-ción? Además, intente predecir cuáles son las carac-terísticas que lo hicieron llegar a la cima. Hay algo

las empresas de tecnología, minería y energía son las de mayor predominancia en el globo.

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la discusión académica sobre este punto es amplia. Algunos mencionan que es buena idea colocar en el cargo de CEO a alguien que conoczca bien la empresa y que, por lo tanto, sea interno. Otros consideran que los cambios que se requieren son complicados cuando alguien interno toma el mando y que una persona de afuera de la compañía puede tomar decisiones de manera más libre. En la muestra analizada en el trabajo mencionado, de los 3 143 CEO, un 74% correspondía a personas internas y los resultados no solo dicn que son mayoría sino que el desempeño de ellos es mejor que el de aquellos que llegaron al poder desde fuera de la compañía.

Esto no significa que la decisión más acertada sea la de contratar siempre a alguien internamente, la decisión va a depender de muchas variables y lo presentado en el estudio muestra una correlación y no necesariamente causalidad.

Además para el caso de las empresas de América latina, en donde la gran mayoría son familiares o en algunos casos estatales, hay una influencia fuerte en el largo plazo en donde la estrategia está dada por los accionistas o dueños y en donde el CEO es más un implementador de las decisiones tomadas ya sea por el gobierno o las familias.

cUatro temáticas qUe bUscan entregar lUces Del DesemPeño

en común en los que tienen me-jor desempeño? ¿Provienen de industrias similares? ¿Estudiaron las mismas carreras o todos aban-donaron la educación superior?

La verdad es que no hay respues-tas concluyentes a muchas de las interrogantes. Sin embargo, es interesante poder ver cuáles son los que lo hicieron de mejor ma-nera para luego intentar explicar las razones detrás de este éxito.

Probablemente no es una sorpre-sa para el lector que el CEO que logró el primer lugar fue Steve Jobs. Entre 1997 y 2011, el va-lor de mercado de Apple se in-crementó en USD 359 billones con un retorno promedio anual de 35%. El segundo lugar lo ob-tuvo Jeff Bezos, creador de Ama-zon.com con cifras de crecimien-to en el valor de la compañía de USD111 billones, demostrando que su expansión agresiva e in-novadora de los últimos años ha sido exitosa (sólo el año 2011 las ventas aumentaron en un 40%).

Si uno analiza los 10 primeros lugares, se puede concluir que el 50% de los mejores desempeños se encuentra en la industria de las tecnologías de la información (Apple, Amazon.com, Samsung, Ebay y CISCO). El 50% restante se divide de manera equitativa en la industria financiera, el re-tail, los commodities, la industria automotriz y la salud.

Ahora bien, una de las mejorías de esta encuesta con respecto a su versión anterior fue la inco-poración de la variable globaliza-ción. En otras palabras se amplió la muestra de empresas y CEO-que no fueran de EE UU y Euro-

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Nota: la sección está basada en el documento The best performing CEOs in the World, elaborado por Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, and Urs Peyer. Por motivos de espacio no hay un detalle respecto a como se elaboró la muestra y la significancia de ésta. Para un análisis detallado revisar el texto mencionado.

¿bUscar al ceo aDentro o aFUera De la emPresa?

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pa. En este sentido uno debiera esperar, dado el auge de la eco-nomía china en las últimas déca-das, que sus CEO los estuvieran haciendo muy bien. Los resul-tados muestran lo contrario. De los 3 143 alto ejecutivos anali-zados, en promedio los ejecuti-vos de China estaban 176 luga-res por debajo del promedio de los de EE UU.

Quizás una de las sorpresas estén en América Latina. Si bien dentro de los 100 primeros CEO solo 14 provienen de países de la región: Brasil (#8); México (#3); Argenti-

na (#1); y, Chile (#1), la cantidad de ejecutivos analizados están por debajo del promedio de otros países. Brasil sorprende toda vez que incluye a Roger Agnelli of Vale (#4) y Embraer’s Mauricio Botelho (#11). El caso de Botelho es de los más emblemáticos. La empresa de la cual se hizo cargo era estatal y tenía una pérdida de USD 300 millones en1995.

En el caso de América Latina la varianza en las empresas que fi-guran en los top 100 es poca. Destacan sectores como la mine-ría y la energía.

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Si ud. está en China, EE uu o India y quiere maximizar y rentabilizar al máximo el valor de los accionistas, los resultados muestran que conviene hacerse cargo de una compañía que no le haya ido muy bien. En general, las compañías con bajo desempeño son precedidas por períodos de buen desempeño. Esto no es extraño y es lo mismo que ocurre con las tasas de crecimiento de los países; es más fácil crecer harto cuando el país no le ha ido bien que lograr altas tasas de crecimiento cuando se está en la parte alta del ciclo. Sin embargo, esta evidencia no es concluyente para las empresas que están en Japón o en países de América latina y Europa.

luego de la crisis financiera vino una ola de críticas a los MBA y comenzó un debate respecto a su verdadero valor. En 2010, cuando se lanzó por primera vez este informe, la evidencia mostrada fue contraria a lo que se creía en distintos sectores. En un trabajo realizado por los profesores de Harvard -Dattar, Garvin et al. (2011), llamado Rethinking the MBA´s se intentó capturar de alguna manera, a la luz de los acontecimientos, qué había ocurrido en las Escuelas de Negocios y en las mallas curriculares de los MBA. En un esfuerzo por ampliar dicha mirada, se hizo un ejercicio similar para el contexto de América latina. la conclusión: los programas de negocios son relevantes para el mundo actual pero necesitan una actualización en contenidos.

En la muestra completa del informe no se encuentran diferencias significativas entre industrias. En otras palabras, el desempeño de los CEO no tiene una correlación con la industria en la cual se encuentra la empresa que dirigen. Dicho esto, las organizaciones de las tecnologías de la información están sobrerrepresentadas en los 10 primeros lugares del ranking.

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el PasaDo imPorta

¿tener Un mba hace la DiFerencia?

¿existe algún sesgo Por inDUstria?

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¿Es el largo plazo estúpido?

Cambiar los paradigmas hacia el largo plazo no es fácil. Por ello, el esfuerzo hecho por los acadé-micos Hansen, Ibarra y Peyer de colocar el tema en el debate es un primer paso. El segundo es que las empresas desde su prime-ra línea así como los gobiernos corporativos comiencen a colocar los incentivos de manera de ase-gurar la sostenibilidad de la em-presa en el largo plazo.

Es una invitación para que los ejecutivos estén menos obsesio-nados con la rentabilidad de cor-to plazo y más comprometidos con la sustentabilidad de largo plazo.

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CInCo TIpoS dE CLIEnTES, por Su VALorCada tipo de cliente se basa en diferentes “perfiles de valor”. Conozca los cinco perfiles identificados y sus características.

Don PePPers / Fue el primero en publicar un texto universitario sobre customer relationship management, crm. Durante la última década, ha sido reconocido como la autoridad en el concepto “customer-Focused- organization”. además, es cofundador de la consultora internacional Peppers & rogers group, considerada como la más destacada en orientación hacia el cliente.

E n la mayoría de negocios una cantidad mínima de clientes re-

presenta la mayor parte de la utili-dad. A menudo se habla de los di-ferentes valores de clientes para un negocio, pero la verdad es que el va-lor real de un cliente se fundamenta en lo que el cliente compre a futuro.

Lo que el cliente compró en el pasa-do definitivamente es una indicación de lo que probablemente compre en el futuro, pero no es la única infor-mación que figura en la proyección de transacciones futuras.

Existen dos formas distintas de pensar en las transacciones y com-pras futuras de un cliente:

Valor Actual: ¿cuál es la expectativa de lo que comprará el clien-te en el futuro o a partir de hoy? y Potencial por Crecimiento: ¿cuánto más podría comprar el cliente si se implementara el mar-keting adecuado?

Dicho razonamiento se dirige a dos “dimensiones” del valor del cliente que se pueden utilizar para categorizar a los clientes en cinco diferentes grupos de valor, conforme se muestra en el grá-fico de la siguientee página. La manera de tratar a los diferentes tipos de clientes se basa en los diferentes “perfiles de valor” para cada uno, porque cada perfil resulta en diferentes objetivos finan-cieros o empresariales, conforme se detalla a continuación:

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Piénselo: por la única razón que existe un negocio es porque existen clientes. Si no se tiene clientes, no existe un negocio, sino un pasatiempos.

• MVC: los “Clientes Más Impor-tantes” hacen muchos negocios con su compañía. De pronto no tienen mucho potencial de cre-cimiento, pero son importantes y el objetivo principal para dichos clientes es retenerlos. Las tácti-cas de retención podrían incluir programas de reconocimiento de clientes, el desarrollo de datos analíticos de prevención y perso-nalización.

• MGC: los “Clientes de Mayor Crecimiento” no hacen muchos negocios ahora, pero tienen mu-cho potencial de crecimiento, y, por tanto, su objetivo es el de

desarrollar dicho potencial. Las tácticas podrían incluir iniciati-vas de penetración de cuentas, productos adicionales y de valor agregado y mejoras de servicio.

• Super-growth: más común en situaciones de B2B, estos clientes representan cuentas grandes de empresas que actualmente hacen negocios con usted, pero podrían hacer más, y el objetivo es de re-tenerlos y aumentar sus nego-cios. De pronto se debería reajus-tar el modelo de negocios para acomodar dicho crecimiento.

• Low maintenance: la mayo-ría de sus clientes, como perso-nas individuales, probablemente forman parte de esta catego-ría. Ninguno de ellos es impor-

Fuente: Peppers & Rogers Group

MGC

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Low

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GrowthPotential

Lowmaintenance

MVC

Super - growth

BZ

tante por su propia cuenta, pero son muchos. El objetivo finan-ciero con este grupo es mejo-rar la eficiencia y modernizar las operaciones. Las tácticas podrían incluir opciones de servicio auto-matizado y autoservicios, cober-tura de ventas internas y perso-nalización masiva.

• BZ: cada negocio tiene algu-nos clientes “bajo cero” cuyos costos de servicio son mayores que su valor, o que tienen una potencia de crecimiento muy ba-ja o nula. Para algunos tipos de negocios (por ejemplo, bancos comerciales) la mayoría de los clientes podrían ser del tipo BZ. El objetivo financiero debería ser rediseñar la proposición del valor para (1) cubrir los costos y/o (2) fomentar la salida (sí, ¡dije eso!).

Las tácticas incluyen imponer honorarios en servicios que pre-viamente eran gratuitos (podrían no aplicar para clientes valiosos) o de pronto requerir un monto mínimo de negocios para mante-ner una cuenta.

La razón principal para enten-der la comparación de los clien-tes diferentes respecto a su Valor Actual y su Potencial para Creci-miento es para ayudar a estable-cer diferentes objetivos empresa-riales para cada tipo de cliente. Por supuesto, para cumplir con dichos objetivos se debe lan-zar diferentes tipos de campañas de marketing y presentar ofertas atractivas para cada cliente en función de no sólo el valor del cliente para usted sino de lo que el cliente necesita de usted.

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E mpecé a interesarme por Apple y su cofundador,

Steve Jobs, hacia 1990, cuan-do era todavía un profesor en formación. En esa época, ofre-cíamos en INALDE un caso que describía la creación de la em-presa en un garaje de California y cómo la junta directiva de ese tiempo, junto con John Sculley, su CEO, habían despedido a Jobs

LoS ‘mAnTrAS’ dE InnoVACIón dE STEVE JoBS

Por: Fabio Novoa, Director Área de Dirección de Producción, Operaciones y tecnología INAlDE Business SchoolFotos: Internet

Fabio Novoa nos presenta los principios innovadores sobre los cuales Jobs edificó su imperio y que pueden ser replicables en cualquier industria.

en 1985 porque lo creían poco apto y con un temperamento de-masiado irritable y tiránico para el nivel de desarrollo que había alcanzado la compañía.

Ese caso fue escrito por profeso-res de Harvard Business School, la misma que en 2009 le dio a Jobs el título de ‘El empresario de la década’ por haber incre-

mentado el valor de la compañía en más de USD150 000 millones en los últimos 12 años.

Curioso, el empresario laureado jamás pisó las aulas de una es-cuela de negocios; apenas ha-bía asistido un semestre a la Uni-versidad de Reed, en Portland (Oregon), y con dificultades ha-bía terminado la secundaria en

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to Apple es algo emocionante: desde tocar el empaque, retirar-lo con mucha lentitud, abrir la caja y ver la meticulosidad con que han sido dispuestos todos los componentes, y sacarlos y conectarlos en forma lógica, ca-si sin instrucciones. Esto se logra porque en Apple no se desarrolla un producto partiendo de su for-midable tecnología, sino que se aborda pensando en las personas, en los clientes y sus aspiraciones, para después aplicar todos los conocimientos y procesos.

En más de 20 años de seguimien-to de este fenómeno y de la vida de Steve Jobs, he podido detec-tar algunos de los principios que acogió para hacer de Apple la in-

discutible primera empresa inno-vadora del mundo.

Visión arrolladora

La gestión de la innovación obli-ga a que la gente piense de ma-nera diferente, a que se atreva, y a convivir con la posibilidad constante del error. Sin duda, esto se convierte en una tarea riesgosa para el funcionario que aspira a tener un trabajo profe-sional sin sobresaltos. Por eso, la mejor forma de animar a la gente a asumir los compromisos de la creatividad es la inspiración que produce una visión empresarial fuerte y un líder carismático.

Una gran visión, audaz e inspira-dora, tiene la virtud de encender la imaginación. Los líderes que triunfan proyectan visiones gran-des y nobles para propiciar cultu-ras de innovación.

Jobs estaba convencido de que esos enfoques, junto con la pa-sión, eran el combustible y la energía que necesitaban sus co-laboradores para perseguir sus sueños, para convertirse en los apóstoles de los proyectos más fantásticos de la compañía. La visión que sobre Apple tenía Jobs era amplia pero profunda: “Hacer del mundo un lugar mejor”, “ha-cer fácil la tecnología y ponerla al alcance de las personas”, “un computador en las manos de la gente común”. Una visión débil y un líder con poca pasión conlleva un esfuerzo débil.

fuerte conexión con el mundo real

La mayoría de las personas que consideramos creativas, llámense Einstein, Edison o Bell, no inven-taron muchas cosas; vieron algo, lo conectaron con experiencias anteriores, y realizaron cosas que la mayoría de personas no po-

un colegio cerca de su casa, en Mountain View. Creo que no de-bió ser una decisión fácil para una escuela que otorga el títu-lo de MBA a más de 1 000 estu-diantes cada año.

Jobs les ganó a todos, con las únicas credenciales de conocer algo de reparación de carros, de-bido a las enseñanzas de su padre adoptivo; un viaje de siete meses a la India con poco dinero; la vi-da en un Ashram, donde apren-dió a meditar y a cultivar manza-nas; algunas lecturas de budismo y filosofía zen; saber tocar algu-nos acordes de rock en guitarra; un curso de caligrafía tomado de ‘contrabando’ en Reed College, y un trabajo de verano en Hewlett

Packard, además de unos meses adicionales fungiendo como ‘di-señador’ en Atari.

Tal vez esta ‘formación’ desorde-nada y ecléctica le haría afirmar más tarde que “la innovación es-tá en la intersección de las hu-manidades y la técnica”, concep-to visible en todos sus productos, en los cuales la tecnología está fundida con el gran diseño, dan-do como resultado una imagen, unas sensaciones, una elegancia, unos toques humanos, e incluso, según algunos, algo de poesía.

No sé si a ustedes les suceda, pe-ro para mí destapar un produc-

una gran visión de un líder audaz e inspirador enciende la imaginación.[ [

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día hacer o concluir. Muchos es-tudios académicos deducen que, una de las más notorias diferen-cias entre los innovadores y las personas no creativas, es la ca-pacidad de asociar exitosamente temas e ideas no relacionados.

Así era Steve Jobs. Hacía más co-nexiones que los demás. Creó el Macintosh inspirado, en parte, en la famosa visita que hizo al cen-tro tecnológico de Xerox (PARC). Allí entendió lo que era el ma-nejo de los pixeles, como traba-jar en Red, la interfax gráfica y la pantalla con mapas de bits. Xe-rox lo tenía todo, pero no com-prendió el tesoro que había en-

por su socio Steve Wozniak, y lo convirtió en el primer computa-dor verdaderamente portátil del mundo: el Apple II.

Visibles ejemplos de su concep-to de sencillez están en el alma de todos sus productos: iPhone, iPod, iPad, MacBook Air, y has-ta en las mismas tiendas Apple; o en nociones como no tecla-dos, no tornillos y no instruccio-nes para el uso de sus productos, pues son tan simples de utilizar que no los necesitan. En Apple, la máxima atribuida a Leonardo da Vinci “la sencillez es la máxi-ma perfección”, se traducía en “menos es más” o en “progresa-mos eliminando cosas”.

percibía así era porque no lo en-tendía; y solo cuando lo entendía bien, la solución podía ser sim-ple. Señalaba: “Si usted empieza a mirar un problema y le parece realmente simple, es porque no lo está entendiendo. Cuando se mete en el problema ve que cier-tamente es muy complicado, pe-ro la gente que es capaz insistirá en resolverlo hasta encontrar una solución hermosamente elegante que sí funciona”.

Como se dice comúnmente, aun-que no todo lo simple es elegan-te, lo elegante siempre es simple. En el gráfico se ilustra este con-cepto, en el cual se aplica a una gran variedad de situaciones:

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En Apple, la máxima atribuida a leonardo da vinci: “la sencillez es la máxima perfección”, se traducía en “menos es más”.[ [

La clave de “pensar diferente” es percibir de manera distinta las cosas. Docenas de individuos vie-ron la interfaz gráfica en las ins-talaciones de Xerox en Palo Alto, pero fue Jobs quien la percibió diferente. Más tarde, él mismo afirmó en un reportaje: “La crea-tividad consiste solamente en co-nectar cosas”.

Esencia=simplicidad

Apple trabaja sumamente bien, pero un lugar central lo ocupa la labor de convertir cosas com-plejas en sencillas y elegantes. La sencillez fue una obsesión de Jobs desde que tomó el Apple I, diseñado en su mayor parte

Jonathan Ive, el gran diseña-dor en jefe de la firma y uno de los pocos amigos personales de Jobs, planteó: “La inspiración es-tá por todas partes, pero las ideas se convierten en productos solo cuando han satisfecho dos crite-rios: simplicidad y accesibilidad”. Claro, estos dos principios dife-rencian a los productos Apple de cualquier otro similar. No más piensen en el Galaxy de Samsung o en el BlackBerry de RIM.

No obstante, y siguiendo el cur-so de la paradoja, Jobs tenía una visión compleja del mundo. Creía que no había ningún problema sencillo y que cuando alguien lo

tre sus manos. Igual pasó con el iPod, un aparato perfeccionado por Apple a partir de numerosos elementos que ya existían en el mercado. En particular Sony, el gigante japonés, dominaba has-ta el último detalle de todas es-tas tecnologías, pero se necesi-tó el ingenio y el arrojo de Jobs para convertir unas ideas en un producto de ensueño y un nego-cio boyante. En los anales de la innovación, las nuevas ideas son solo una parte de la ecuación; la ejecución es igualmente impor-tante, y ahí Apple es inigualable.

Para los líderes, ver no es lo mis-mo que percibir; la percepción separa al innovador del imitador.

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“Olvidarse de la tecnología y disfrutar de la experiencia”. Steve Jobs[ [pintar un cuadro, escribir un ar-

tículo, cambiar un proceso, con-formar una organización, etc. No hay que olvidar el gran mensaje del inolvidable Principito, de An-toine de Saint-Exupéry: “Un di-señador sabe que ha alcanzado la perfección, no cuando no hay nada que agregar, sino cuando ya no hay nada que quitar”.

Sobre el particular, es fascinante una prueba que tenían en Pure Digital -una compañía que ahora pertenece a Cisco Systems- que consistía en que cada vez que a alguien le daban un prototipo de un nuevo producto, este tenía que ser capaz de ponerlo a fun-cionar en 30 segundos.

Así era Jobs, su propósito era que la gente se olvidara de la tecno-logía y disfrutara de la experien-cia. En algún curso de diseño al que asistí, uno de los expertos comentó: “Cuando se diseña un producto, es más difícil decidir aquello que no se incluye, que aquello que se incluye”. Un buen corolario de la frase atribuida al maestro Lao Tsé: “Si quieres más conocimiento aprende algo to-

Etapa 1:Problema no se entiendeLa solución es simple

Etapa 2:Problema se empieza a entenderLa solución es compleja

Etapa 3:Problema se entiendeperfectamente. Se llegaa una solución elegante

NIVEL DECOMPLEJIDADPERCIBIDO

TIEMPO

uNA APROXIMACIÓN A lA GEStIÓN DE lAS SOluCIONES EN APPlE

dos los días, pero si trata de sabi-duría, elimina algo cada día”.

foco, foco, foco

Hace algunos años el profesor Stefan Thomke, de Harvard Busi-ness School, me comentó que la tecnología en Apple no cambia-ba mucho con el tiempo y que trabajaba por medio de platafor-mas: “Los que usaron el Apple II en 1978, y más de 30 años des-pués el iPad, notan que son dos productos familiares. Son dife-rentes pero son lo mismo. En esta empresa la innovación es en cier-ta manera conservadora”. Apple es una firma con poca variedad de productos y todos tienen en común la sencillez, armonía y belleza, una tecnología similar.

Anécdotas confirman la preocu-pación por el enfoque correcto

como una gestión clave en Apple. Por ejemplo, cuando Jobs regre-só a Apple en agosto de 1997, actuó rápido e hizo un verdade-ro proceso de reingeniería: detu-vo el programa de concesión de licencias, cerró divisiones, elimi-nó el 70% de los proyectos, cerró instalaciones y redujo las líneas de producto de 15 a 3.

Si se analizan estas medidas, to-das estuvieron dirigidas a dismi-nuir la dispersión y a orientarse en unos pocos productos y pro-yectos. Sin duda, uno de los éxi-tos de Apple es su foco en lo que se propone; esto le permite con-centrar sus energías en unas con-tadas direcciones. ¿Ha entrado alguna vez a una tienda Apple? ¡Qué pocos productos tienen, pero todos una fantasía!

Tim Cook, el nuevo CEO de la or

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ganización tras la muerte de Ste-ve, señaló: “Somos la compañía más enfocada que conozco. To-dos los días le decimos no a un sinnúmero de cosas, para con-centrar toda nuestra energía en las que escogimos. Tenemos muy pocos productos, pero vendemos USD 40 000 millones. Creo que la única industria que puede decir lo mismo es la petrolera”. Al me-nos en este tema se nota que el legado de Jobs quedó prendido de las entrañas de la compañía.

Walter Isaacson, el autor de la in-teresante biografía autorizada de Steve, escribió en un reciente ar-tículo publicado en Harvard Bu-siness Review: cerca del final de su vida, Jobs fue visitado en su casa por Larry Page, quien esta-ba a punto de asumir el control de Google, la compañía que ha-bía cofundado.

A pesar de que sus empresas no

tenían las mejores relaciones, Jobs le dio un consejo que Pa-ge rememoraría: “En lo que más hizo hincapié fue en el foco. Me recomendó averiguar lo que Google quería ser cuando fue-ra madura y preguntarnos cuáles eran los cinco productos en los que deseábamos enfocarnos. ‘Y después, cancela lo demás, por-que te están arrastrando hacia abajo. Están haciendo que tus productos resulten adecuados, pero no geniales’.

Jugar con los mejores

Apple tiene fama de saber atraer a los mejores talentos del Sili-con Valley. A pesar del carácter

despótico de Jobs, a los buenos profesionales les encanta trabajar allí porque saben que en la em-presa existen jugadores de ‘Gran-des Ligas’, y a los mejores les gusta trabajar juntos. Los mejo-res atraen a los mejores.

Jobs fue en extremo celoso al seleccionar los empleados de su compañía y, en especial, a aque-llos que iban a ocupar puestos clave. Un ejemplo fue el tiempo que se demoró para recomendar a Cook como su sucesor. El ‘gran-de’ de Apple contaba una histo-ria interesante: “Mientras que el equipo crece, resulta muy fácil admitir a jugadores de segunda; pero entonces estos atraen a más jugadores de segunda, y pronto tienes incluso jugadores de ter-cera. A los jugadores de primera les gusta jugar únicamente con otros de su misma división, lo que significa que no puedes to-lerar a los de segunda”.

Y no estaba errado. No en va-no, en las áreas de operaciones de las empresas se pregona que los sistemas se desplazan a la ve-locidad del eslabón más lento; lo mismo sucede con las compa-ñías, sus equipos y su gente. Es-to es lo que se llama el ‘cuello de botella’ del desarrollo organiza-cional. Recuerde que el nivel to-tal de las destrezas de su empresa estará dado por el empleado con menos talento.

Jobs fue extremadamente celoso al seleccionar los empleados de su empresa.[ [

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poca estructura

Apple tiene muy pocas divisio-nes; es más, esa palabra es odia-da en la empresa. No hay cuentas de resultados por “unidades de negocio”, sino una sola cuenta para toda la compañía. Tampo-co existen niveles de mando. En-tre el CEO y el último empleado no hay más de 5 o 7 escalones; se podría asimilar a lo que se de-nomina una organización plana.

Firmas innovadoras como Goo-gle, Pixar o Disney tienen una expansión en el control más que otras compañías. Las estadísticas confirman que en las primeras, por cada jefe existen más de 20 subordinados, mientras que la re-lación en las empresas menos in-novadoras es de 1 a 8.

Así mismo, el exceso de jerarquías dificulta el conocimiento que debe tener la alta dirección del cliente, y hemos aprendido que en el mundo de la creatividad y del emprendimiento la reputa-ción se da en función de la ap-titud y no de credenciales, expe-riencias o jerarquías. Si en verdad los grandes líderes buscan indi-viduos con talento para trabajar con ellos, no para que trabajen para ellos, es necesario rebajar el número de niveles directos y de divisiones de las empresas.

Jobs no fue ajeno a estas cues-tiones y aportó sugestivos con-ceptos al respecto: “Las compa-ñías en la medida en que crecen, insertan muchos niveles de ge-rencia media entre las personas que dirigen y quienes hacen el

que Jobs y sus amigos John Las-seter y Ed Catmull compraron a Lucas Film en 1986 por USD 10 millones, y que 10 años más tar-de la vendieron a Disney por USD 7 500 millones. Sí, la cifra está bien, ¡750 veces más! Evolucio-nó con pocas divisiones y jerar-quías. En palabras de Jobs: “La gente del Silicon Valley no res-peta a los personajes creativos de Hollywood, y en Hollywood creen que los encargados de la tecnología son gente a la que se contrata y a la que no necesitas ver. Pixar era un lugar en el que se respetaban ambas culturas”.

Las jerarquías dan origen a deci-siones por compromiso, las cua-les pueden llegar a ser letales en el desarrollo de las empresas y, en especial, para la gestión de la

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Ya no es un secreto que tanto la departamentalización y jerarqui-zación atentan contra el buen desarrollo de la innovación. Es-tos dos conceptos los heredamos de las organizaciones de princi-pios del siglo XX, cuando el en-torno y el conocimiento de los trabajadores eran diferentes; hoy, después de tantos años, resultan obsoletos o, por lo menos, con serias fallas. En la medida en que los departamentos de una orga-nización crecen en número, se separa al trabajador de la cadena de valor y se introducen enormes barreras a la comunicación entre las personas de la misma firma.

trabajo, hecho que no les per-mite sentir los productos ni crear pasión por ellos. Los seres creati-vos tienen que persuadir a cinco o más niveles de gerentes de que hagan lo que ellos saben es lo correcto. Ante esta situación, los ganadores se van y llega la me-diocridad. Nosotros, en cambio, nos organizamos en pequeños equipos de trabajadores excelen-tes y los ponemos a construir sus sueños. Somos artistas y no in-genieros”.

Vale la pena recordar otro ejem-plo supremamente interesante. Por todos es conocido el gran éxito de Pixar, una compañía

En Apple no hay cuentas de resultados por “unidades de negocio”, sino una sola cuenta para toda compañía.[ [

innovación. Muchos de los ma-los productos, aquellos que son poco atractivos y que tienen un corto ciclo de vida, son el resul-tado de compromisos internos, basados en decisiones tomadas por el gerente de producto, el di-rector de ingeniería, el líder de marketing, el vicepresidente de finanzas y todos los demás.

Igual sucede en procesos, en ser-vicio al cliente, y en diseños de estructuras administrativas.

[pág. 96]

José Manuel Casas es el nuevo timonel de la organización. Su objetivo: innovar los 365 días.

diversas áreas. Entre 2002 y 2004 fue Direc-tor de Marke-ting y Ventas en Terra Networks, España; desde el año 2004 y has-ta 2009, fue Di-rector de Ventas en Telefónica Móviles Argenti-na y entre 2009 y 2012 ocupó el cargo de Vice-

teleFÓnica Presenta a sU nUeVo ceo

presidente de Marketing y Ventas en Telefónica Móviles Colombia.

Casas Aljama llega con una meta clara: convertir a Movistar Ecua-dor en la operadora de servicios telefónicos más innovadora del país. Y debido a su fuerte for-mación económica y de ventas, orientada a la satisfacción del cliente, trabajará por generar ex-celencia en el servicio a los más de cinco millones de clientes.

Finalmente, de manera sosteni-da se continuará con el Sistema de Gestión Integrado y certifica-ción en cuatro áreas: ambiental; seguridad y salud ocupacional,

calidad de procesos y seguridad en la información. Además, del compromiso de la organización con la educación a través de su programa de erradicación de tra-bajo infantil Proniño -los últi-mos datos dan cuenta de 43 mil niños, niñas y adolescentes que han vuelto a las aulas- y de man-tenerse como el Mejor Lugar pa-ra Trabajar en Ecuador, categoría Más de 500 Colaboradores, -dato avalado por Great Place to Work Institute Ecuador-.

Nuevas metas para Juan Goulu

Juan Goulu ahora está al frente de Telefónica Digital para Amé-rica Latina, la apuesta más im-portante de la organización en el continente. Las razones lo expli-can: se busca captar y desarro-llar todas las oportunidades en el mundo digital, aportando a la comunicación innovadora de los millones de clientes de AL.

Los resultados del ejecutivo en su gestión en Ecuador fueron un elemento fundamental para este ascenso. Mientras estuvo al fren-te en Ecuador, Telefónica alcan-zó 5 millones de clientes.

E l año 2013 empezó con novedades para Telefónica

Ecuador. La más importante, sin duda, es la llegada de su nuevo timonel. Se trata del ejecutivo es-pañol José Manuel Casas Aljama, quien reemplaza a Juan Golou, ex Presidente Ejecutivo y quien fue promovido a responsable de Telefónica Digital para Améri-ca Latina, con base en San Pa-blo, Brasil. La decisión responde al mandato de renovación cons-tante que promulga el Grupo Te-lefónica en el globo.

El nuevo CEO ha labrado una só-lida carrera dentro de la multi-nacional y ha estado a cargo de

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José Manuel Casas Aljama es el nuevo CEO de Telefónica Ecuador.

3] nUeVo aeroPUerto En Quito se inauguró el nuevo

aeropuerto Mariscal Sucre, ubicado en Tababela. Al acto conmemorativo, que convocó a cientos de personas, asistieron Andrew O’Brian, Vicepresidente de Corporación Quiport, Sandra Riled, Gerente de Quiport, y Ronaldf Mustain, Vicepresidente de Allied Aviation.

4] jUntos Por ecUaDor La Corporación Líderes para Gobernar y el Director General del IDE presentaron el caso académico Banco del Pacífico. En la foto, Juan Montero, coautor del caso; Andrés Baquerizo, Presidente Ejecutivo de Banco del Pacífico; Juan Saade, Presidente del Directorio; Patricia León, Directora de Desarrollo del IDE; y, Stalin Muñoz, coautor.

1] laUDe emPresarial En la Universidad San

Francisco de Quito (USFQ) se presentó oficialmente el Laude Empresarial General Motors. En la gráfica: Ana M. Novillo, Directora Escuela de Negocios, Fernando Agudelo CEO de General Motors, y Santiago Gangotena, Director de la USFQ.

2] lanzamiento De DisPositiVo

En un evento especial Microsoft realizó la presentación oficial de Office 365 Home. Al evento asistieron autoridades de Microsoft Ecuador: Eduardo Cobo, Gerente de Canales OEM; Paulina Paredes, Gerente de Marketing, y Guadalupe Durán, Gerente General.

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3] charla magistral Grupo VA, en celebración de los 90

años del concesionario Vallejo Araujo, ofreció la charla “Las oportunidades en Ecuador”. Entre los asistentes: Javier Muñoz, Gerente Regional de Vallejo Araujo, Fernando Terneus, Presidente de Tecniseguros, y Rodrigo Cordovez, Subgerente Comercial de ACE Sguros.

4] sala De exhibiciÓn ATU inauguró su sala de exhibición, con el lanzamiento de sus nuevas líneas. En la foto: Esteban Sevilla, Gerente General Semaica; Francisco Pareja, Gerente General ATU; Ricardo Cornejo, Gerente Comercial ATU; Esteban Anker, Presidente ATU; y, Cristobal Punina.

1] Paseo san Francisco En días pasados se realizó la

apertura el Centro Comercial Paseo San Francisco. En la foto: Juan Enrique Acosta, María Patricia Tinajero y Patricio Tinajero de Paseo San Francisco y Joseph Schwarzkopf, Presidente de Uribe & Schwarzkopf.

2] claUsUra De eVento Seguros Equinoccial realizó el cierre del Programa Avanzado de Seguros, como parte de su política de capacitación continua. Al evento asistieron varios ejecutivos de la entidad: Fernando Peñafiel, Gerente de Tecnología, María de Lourdes Chiriboga, Jefe Comercial, y José Repeto, Gerente Financiero.

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L a economía ecuatoriana presenta en 2013 un esce-

nario positivo de crecimiento, de tal forma que las proyecciones permiten estimar una tasa supe-rior al 4%. Hay perspectivas fa-vorables también para la región en su conjunto y en este entor-no Ecuador maneja una tasa su-perior al promedio regional de 3,6%. No obstante el PIB per cá-pita todavía es uno de los más bajos a pesar de su crecimiento, de tal manera que el FMI lo esti-ma en USD 4 939,08 para 2013. El país con el valor más alto es Chile con USD 16 629,95.

Por su parte, en enero, Ecua-dor tuvo una inflación anual de 4,10%, tasa menor a la del mis-mo mes de 2012 (5,29%). Estos valores llevaron a que la canasta familiar se valore en USD 601,6 y la vital en USD 435,47. Den-tro de la región es una tasa alta pero que no representa un mayor problema para el desarrollo de las actividades económicas. Caso contrario es lo que se da en Bra-sil, país en el que las proyeccio-nes sobre la inflación no son fa-vorables. A su vez, la inflación en Venezuela fue de 22,2%. Sin em-bargo, el caso más grave es el de Argentina en el que desde el FMI ha cuestionado la generación de estadísticas oficiales en ese país, tanto en lo referente a inflación como PIB principalmente.

Mes ene-13 ene-12 Difer. dic-12 Difer.

Tasa Pasiva (%) 4,53 4,53 0,00 4,53 0,00

Tasa Activa (%) 8,17 8,17 0,00 8,17 0,00

Tasa Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0,00 9,33 0,00

Costo real del dinero (%) 15,82 17,42 -1,60 15,56 0,26

Inflación Anual (% Var.) 4,10 5,29 -1,19 5,41 -1,31

Inflación Mensual (% Var.) 0,50 0,57 -0,07 0,40 0,10

Precio del Petróleo (US$/barril) 103,70 100,71 2,99 93,88 9,82

RILD (Millones US$) 2827,10 3371,38 -544,28 2957,62 -130,52

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.

Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Balanza Comercial (USD millones FOB)

PIB per cápita (Dólares corrientes 2013)

Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Crédito al sector privado (USD millones)

Evolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones)

Tasa de crecimiento del PIB (año 2013) Composición de cartera por vencer a diciembre (USD millones)

Crédito Crédito Crédito Comercial Consumo Crédito

Vivienda Microempresa

2009 2010 2011 2012

Exportaciones Importaciones Balanza Comercial

Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida

Fuente: FMIElaborado por: Unidad de Análisis Económico Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Superintendencia de Bancos y SegurosElaborado por: Unidad de Análisis Económico


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Tasa de inflación anual enero de 2013


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Fuente: Fondo Monetario Internacional, Bancos Centrales de cada país.Elaborado por: Unidad de Análisis Económico


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inDicaDores econÓmicos al Final Del PerioDo

información generada por:

uNIDAD DE ANÁlISIS ECONÓMICO

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10.000 12.000 14.000 16.000 18.000


5,8

4,4 4,4 4,1 4,0 3,5 3,3 3,1

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20.491

635.357

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26.692,44

17.485,07

8.565,08

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Depósitosa plazo

-5.000 0

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20.000

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30.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012



2010 2011 2012

0,80% 1,09%

-0,20%

0,01%

2,26%

9,44%

-4,00% -2,00% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00%

10,00% 12,00% 14,00% 16,00%











2009 2010 2011 2012







0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 7.631 8.064

1.7632.393




5%

10%

15%

20%

25%

2,00% 2,87% 3,25% 4,10% 6,15%

22,20%

16.629,95

12.643,04 11.931,67 11.290,35 10.431,14

8.216,12 6.850,06

4.939,08

0 2.000 4.000 6.000 8.000

10.000 12.000 14.000 16.000 18.000


5,8

4,4 4,4 4,1 4,0 3,5 3,3 3,1

0 1 2 3 4 5 6 7


20.491

635.357

0

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Jun

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Mar

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26.692,44

17.485,07

8.565,08

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Depósitosa plazo

-5.000 0

5.000

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2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012



2010 2011 2012

0,80% 1,09%

-0,20%

0,01%

2,26%

9,44%

-4,00% -2,00% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00%

10,00% 12,00% 14,00% 16,00%


S. Financiero

De acuerdo a estadísticas preli-minares, la utilidad que repor-tarán los bancos privados en su conjunto al cierre de 2012 se estima en USD 313 millones, 76 millones menos de los 389 millones de 2011. Se trata de una contracción del 20% en las utili-dades lo que se traduce en me-nores índices de rentabilidad -la rentabilidad sobre activo del sis-tema se redujo del 1,66% (2011) al 1,12% (en 2012)-. Lo mismo ocurre con la rentabilidad sobre el patrimonio que es la que ob-tienen los accionistas ya que el ROE de la banca fue de 15,9% (dic, 2011) frente al 11,34% re-portado en 2012. La reducción de utilidades se produce pese a que la cartera de créditos y los depósitos registraron tasas de crecimiento anuales del 16,5% y 18,4%, respetivamente. Esto se debe a tres hechos: las utilida-des generadas por los bancos por las ventas de empresas relaciona-das (2011); los anuncios de incre-mento en los costos tributarios que tienen que pagar los bancos; y, las tasas de interés máximas que al permanecer fijas inciden en un menor margen financiero

RANGO DE CAPTACIONSALDO ENE

- 12% DEL TO-

TALSALDO ENE

- 13% DEL TO-

TALCRECIMIENTO

ANUAL (SALDO)

CRECIMIEN-TO ANUAL

(%)

DE 1 A 30 DÍAS 1.581.970,76 30,2% 1.743.409,54 28,3% 161.438,78 10,2%

DE 31 A 90 DÍAS 1.767.010,33 33,7% 2.016.852,92 32,8% 249.842,59 14,1%

DE 91 A 180 DÍAS 1.046.376,00 20,0% 1.422.740,08 23,1% 376.364,08 36,0%

DE 181 A 360 DÍAS 581.960,41 11,1% 683.269,92 11,1% 101.309,51 17,4%

DE MÁS DE 361 DÍAS 264.370,12 5,0% 286.114,80 4,6% 21.744,68 8,2%

DEPOSITOS X CONFIRMAR 1.857,25 0,0% 1.725,85 0,0% -131,40 -7,1%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO 5.243.544,86 100,0% 6.154.113,10 100,0% 910.568,24 17,4%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, Análisis Económico.

estrUctUra De caPtaciÓn De DePÓsitos a Plazo

[pág. 104]

PE

RS

PE

Ct

IvA

S

Sector externo

Ecuador registró en 2012 un dé-ficit comercial de - USD142,80 millones que si bien es menor a los -687,19 millones de 2011 es uno de los principales problemas de la economía local. Las medi-das aplicadas para restringir las importaciones tuvieron un efec-to moderado al reducir el déficit comercial. Para esa reducción se registró un incremento en valores nominales de 7,06% en las ex-portaciones y 4,49% en las im-portaciones en 2012. De todas maneras, este resultado se al-canzó en gran medida por el in-cremento en las exportaciones petroleras en 6,54% (que repre-sentaron en 2012 el 57,71% del total exportado) como resultado en mayor medida del aumento del volumen comercializado en 6,39%.

2011 2012Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES 22.322.353 29,08% 23.898.735 7,06% 100,00%

Petroleras 12.944.868 36,94% 13.791.927 6,54% 57,71%

No Petrol. Tradicionales 4.528.931 21,88% 4.411.476 -2,59% 18,46% Banano 2.246.465 10,85% 2.091.681 -6,89% 8,75% Camarón 1.178.389 37,86% 1.275.334 8,23% 5,34%No petrol. No tradicionales 4.848.554 17,29% 5.695.332 17,46% 23,83% Total primarios 1.264.223 21,29% 1.589.710 25,75% 6,65% Flores 675.679 11,47% 735.241 8,82% 3,08% Total industrializados 3.584.332 15,92% 4.105.622 14,54% 17,18% Enlatados pescado 872.651 44,40% 1.126.081 29,04% 4,71%TOTAL IMPORTACIONES 22.945.807 19,15% 24.017.740 4,67% 100,00%Bienes de consumo 4.742.920 15,34% 4.825.738 1,75% 20,09%Duraderos 2.011.560 6,98% 2.023.938 0,62% 8,43%No duraderos 2.731.360 22,29% 2.801.800 2,58% 11,67%Combust. Y lubricantes 5.086.539 22,68% 5.441.136 6,97% 22,65%Materias Primas 7.231.015 22,08% 7.291.054 0,83% 30,36%Agrícolas 931.374 21,93% 982.144 5,45% 4,09%Industriales 5.522.367 20,06% 5.431.308 -1,65% 22,61%Construcción 777.274 39,77% 877.603 12,91% 3,65%Bienes de capital 5.844.619 16,94% 6.417.605 9,80% 26,72%Agrícolas 101.233 22,02% 114.049 12,66% 0,47%Industriales 4.036.236 22,97% 4.444.367 10,11% 18,50%Equipos de transporte 1.707.151 4,50% 1.859.188 8,91% 7,74%

Fuente: Banco Central del Ecuador

ciFras De la balanza comercial a noViembre (montos en miles De DÓlares Fob)










2009 2010 2011 2012







0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 7.631 8.064

1.7632.393




5%

10%

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25%

2,00% 2,87% 3,25% 4,10% 6,15%

22,20%

16.629,95

12.643,04 11.931,67 11.290,35 10.431,14

8.216,12 6.850,06

4.939,08

0 2.000 4.000 6.000 8.000

10.000 12.000 14.000 16.000 18.000


5,8

4,4 4,4 4,1 4,0 3,5 3,3 3,1

0 1 2 3 4 5 6 7


20.491

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100000

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300000

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17.485,07

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2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012



2010 2011 2012

0,80% 1,09%

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0,01%

2,26%

9,44%

-4,00% -2,00% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00%

10,00% 12,00% 14,00% 16,00%











2009 2010 2011 2012







0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 7.631 8.064

1.7632.393




5%

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2,00% 2,87% 3,25% 4,10% 6,15%

22,20%

16.629,95

12.643,04 11.931,67 11.290,35 10.431,14

8.216,12 6.850,06

4.939,08

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10.000 12.000 14.000 16.000 18.000


5,8

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2010 2011 2012

0,80% 1,09%

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0,01%

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-4,00% -2,00% 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00%

10,00% 12,00% 14,00% 16,00%


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Revista Ekos - Especial Seguros Ecuador 2013

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