Fe de erratas: En la edición 193 del mes de mayo se deslizó un error involuntario en la página 40 del ranking de bancos medianos en el puntaje total de tres entidades: Banco de Loja, Lloyds Bank y Unibanco. Las cifras correctas son 63, 61 y 52 respectivamente.

ekos194

Junio 2010

tema central:Redes sociales: El lado Bde la estrategia 12por Investigación Ekos

E l tema central de revista Ekos en la edición de junio presenta una radiografía

del mundo de las redes sociales y su impacto en las distintas marcas publicitarias. Además conozca paso a paso como ingresar adecuadamente a una red social y como las empresas ecuatorianas manejan su estrategia comercial en estas redes. Les invitamos a conocer todos los detalles.

estrategias y mercados:Sertecpet: una historiade decisiones acertadas. 40

responsabilidad social:RSE desde las aulas universitarias 56por Roque Morán Latorre

gobierno corporativo:Estudio Mckinsey & Co.sondeo entre 90 inversionistas 62

infomercados:La inversión privada se reduce 90

Diseño de portada:Patricio Echeverría M.

contenido

Un gigantesco mercado virtual se abre

Las redes sociales son aún, un espacio casi inexplorado

para la mayoría de las empresas en el mundo, y Ecuador

no es la excepción. El auge de las redes sociales tomó por

sorpresa a los empresarios y a los especialistas en el manejo de

marca, es por eso que ante el nuevo escenario se empezaron a

crear novedosas estrategias que responden a las necesidades

del mercado. Es así como se ha creado el Community Manager,

un perfil profesional ligado al control de la reputación de la mar-

ca de una empresa y la forma de proyectarla en este espacio.

De las últimas estadísticas se tiene que el 72% de los usuarios

de Internet son parte de al menos una red social, lo que se tra-

duce a 940 millones de usuarios en todo el mundo. Estos son

los resultados de un estudio mundial entre los 2.800 usuarios de

Internet. Europa Oriental y Asia son las regiones con el menor

uso (4 de 10), mientras que América del Sur tiene el mayor uso en

términos de porcentaje (95%). A nivel mundial, Facebook sigue

siendo la plataforma más popular en línea (51%), seguido por

MySpace (20%) y Twitter (17%).

Este es un pequeño esbozo del escenario al que se deben en-

frentar los estrategas y especialistas en marketing, por lo que

en nuestro tema central realizamos un acercamiento a las ne-

cesidades del mercado y a las respuestas que deben dar las

empresas en este nuevo océano de oportunidades.

Ekos Nº 194Junio 2010Consejo Editorial Ekos

Ricardo Dueñas NovoaPresidenterduenas@ekos.com.ec

Alfredo Pallares TroyaVicepresidente

Miembros:Patricio PeñaMónica VillagómezMauricio MorilloTommy SchwarzkopfJosé BustamanteNicolás EspinosaIgnacio Pérez Sebastián BorjaDiego MosqueraEsteban SevillaMauricio SalemPedro MerloPatricio ÁlvarezPedro Gómez CenturiónRicardo EstradaLourdes LuqueJuan MonteroPatricio TinajeroAlfredo Paredes

Jennifer Aguilar GuerraGerente Eventos Ekos jaguilar@ekos.com.ec

Iván Aldaz YépezGerente Ekos Mediaialdaz@ekos.com.ec

Staff de investigación

Ángel Cahuasquí Domínguez

Sofi a Chávez Tamayo

Francisco Flores Taipe

Shyrley Padilla Proa

Belén Arteaga Rodríguez

Edición gráfi ca e ilustración

Arelis Carbalí Apunte

Patricio Echeverría Méndez

Luis Vinueza Velasteguí

Alejandra Zárate Hernández

Fotografía

Cecilia Puebla

César Morejón

PhotosToGo

Impreso en Quito porEdiecuatorial

Alianzas estratégicas

Juan Alberto CasasEuroLatin – Business Publications Groupwww.eurolatin-bpg.com

Ricardo ZisisDirector Harvard Business Review

Comercialización

Adriana Rojas MorenoTelf: 02 244 33 77 ext. 207 / 098324331 arojas@ekos.com.ec

María Tereza BrandaoTelf: 02 244 33 77 ext. 210 / 092522756 mbrandao@ekos.com.ec

Michelle Rocha DitoTelf: 02 244 33 77 . 253 / 098324333 mrocha@ekos.com.ec

Atención al cliente

Karla García AriasTelf: 02 244 33 77 ext. 251kgarcia@ekos.com.ec

Contacto

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 Teléfono: (593-2) 244 33 77 Fax: (593-2) 244 15 19revista@ekos.com.ec

Revista Ekos Negocioses una publicación de Corporación Ekos Media

www.revista.ekos.com.ec

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

editorial

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Samsung presentó su tecnología 3D en Ecuador

El hotel Hilton Colon fue el escenario propicio para que Samsung presente al mercado ecuatoriano su nueva lí-nea de televisores HDTV 2010 con imágenes 3D. Esta tecnología incluye desde los modelos comunes hasta los televisores plasma. En esta gala también se realizó el lan-zamiento del nuevo Blu Ray BD-C6900 3D, el cual per-mite al usuario disfrutar de las mejores películas en este formato totalmente novedoso para el hogar. Cabe recal-car que estos dispositivos pueden cambiar fácilmente de programación 3D a la programación normal con la mayor nitidez del mercado.

Estados Unidos presentó el nuevo billete de US$ 100 en todo el mundo

El pasado miércoles 25 de abril, las autoridades fi nancie-ras de Estados Unidos y Ecuador presentaron el nuevo billete de US$ 100. El acto se llevó a cabo en el audito-rio Germánico Salgado del Banco Central del Ecuador, allí las autoridades expresaron que la actualización de la unidad monetaria busca evitar su falsifi cación y brindar mayores seguridades a los usuarios de esta moneda. Su mayor innovación es la banda con tecnología 3D, así co-mo marca de agua y tinta que cambia de color.

Chevyplan comprometido con la erradicación de la pobreza

Chevyplan se unió a los esfuerzos de la fundación Un techo para mi país Ecuador (Utpmp) y juntos realizaron una construcción en Zámbiza. El objetivo de esta cons-trucción fue brindar alternativas de vivienda digna para pobladores que no tienen un techo para vivir. Con esta actividad se marca el inicio del programa de Responsa-bilidad Social Empresarial (RSE) 2010 de Chevyplan, el cual se ejecutará construcciones a lo largo de la capital y sus alrededores.

Xerox es considerado líder en gestión de procesos

El IDC Marketspace, empresa especializada en medición de empresas de gestión, realizó un ranking para determi-nar cuáles son las mejores empresas en gestión de pro-cesos y documentación. Los resultados de este trabajo afi rman que Xerox Corporation es líder en esta tarea, ya que conjuga de manera óptima la mejora de procesos con el cuidado del medio ambiente. Este informe desta-ca la importancia de una buena gestión, la cual permiti-rá a las empresas ahorrar hasta un 30% de sus gastos corrientes.

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Avianca y Metropolitan Touring se unen para incentivar el turismo

En 2009 alrededor de 10 500 ecuatorianos viajaron a Colombia con motivos turísticos, ciudades como Bo-gotá, Cali, Cartagena, Medellín, Santa Marta y San An-drés fueron las preferidas por los compatriotas. Es por ello que Metropolitan Touring celebró una alianza con Avianca con el fi n de ampliar sus paquetes turísticos y brindar mejor calidad y servicio a los viajeros ecuatoria-nos. Ambas compañías esperan que esta alianza per-mita incrementar el turismo hacia Colombia en un 16% para el 2010.

Quito implementa nueva licencia de funcionamiento

El Municipio de Quito (MDMQ) creó una nueva licencia para todas las personas jurídicas que realizan activida-des económicas con o sin fi nes de lucro en el Distrito Metropolitano de Quito. La Licencia Metropolitana Única para el ejercicio de actividades económicas en el Distrito Metropolitano de Quito (Luae) agrupa a todas las licen-cias y permisos de funcionamiento que se solía exigir. El objetivo de esta medida es reducir los trámites para quie-nes deseen iniciar actividades económicas en la capital. Cabe recalcar que todas las empresas antiguas deberán tener este permiso a partir de 2011, mientras que las em-presas por crearse serán las pioneras en utilizar el LUAE.

La Senacyt impulsa estudios en Francia

La Secretaría Nacional de Ciencia y Tecnología (Sena-cyt) celebró un convenio de cooperación con el gobierno francés, para que estudiantes ecuatorianos puedan es-pecializarse en ese país. El objetivo es contar con pro-fesionales especializados en áreas no exploradas por la Universidad ecuatoriana como ciencias de la vida, recur-sos naturales, producción e innovación. La Senacyt ofre-ce becas por US$ 29 332 con la condición que los estu-diantes regresen a aplicar los conocimientos adquiridos.

Diners Club comprometida con la Responsabilidad Social

El Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi ), el Forum Empresa y la Alianza para la Responsabilidad Empresa-rial (AliaRSE), tres de las entidades más importantes en Responsabilidad Social Empresarial (RSE) del continen-te, premiaron a Diners Club del Ecuador con el distintivo RSE 2010, en el marco del III Encuentro Latinoamerica-no de Empresas Socialmente Responsables. Este pre-mio se entrega anualmente a las compañías cuyas polí-ticas de RSE constituyen un ejemplo en América Latina.

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12

t ema central

El mundo está asistiendo a un cambio de época, los mercados tradicionales empiezan a desaparecer y dejan un amplio terreno a la comunidad virtual.

¿Está usted inmerso en esta tendencia?

Diez años atrás la Internet era considerada un espacio pa-

ra encontrar información, las perso-nas tenían en la red una fuente ca-si inagotable de datos sobre una gran diversidad de temas, sucesos a nivel mundial o simplemente lograban co-nocer más acerca de los diferentes países. Sin embargo, en la actualidad, su perfil ha mutado sustancialmente.

A partir de la implementación y el desarrollo de la Web 2.0 la Internet pasó de ser un medio de información a un espacio en el cual suceden cosas provocadas por los usuarios. La web permite a las personas interactuar unas con otras en tiempo real, reali-zar transacciones comerciales e inclu-so visitar virtualmente lugares geo-gráficamente alejados.

Además, la gente encontró en és-te, un espacio ideal, de libre acceso, en el que podía empezar a comunicar sus propios pensamientos sin la ne-cesidad de una editorial o una cáma-ra; pero, con la posibilidad de contar con las audiencias más variadas.

Los usuarios no se percataron el momento en el que tomó la decisión de empezar a participar en este nue-

vo mundo. Fue casi natural porque se basó en un esquema de comunica-ción e interacción con la premisa de que “El ser humano es por naturaleza un ser social”.

Todo este desarrollo tecnológico desembocó en la creación de ‘tribus’ o comunidades virtuales; personas que se agrupan en base a sus gustos y preferencias y forman verdaderas so-ciedades de información. Su caracte-rística principal es el intercambio in-mediato de sus ideas las cuales son replicadas a millones de personas, convirtiéndolo en uno de los merca-dos más atractivos para la introduc-ción de un producto o servicio.

El vertiginoso desarrollo de las he-rramientas informáticas ha generado que cada vez más empresas ingresen en esta corriente y conviertan a estas comunidades, mejor conocidas como redes sociales, en un jugoso negocio. Facebook y Twitter han saltado a la palestra como actores económicos in-dispensables para el ingreso, mante-nimiento o expansión de cualquier empresa que desee llamarse grande.

Atrás quedaron los tradiciona-les métodos de marketing en los que

priorizaban la exposición continua y casi exagerada de sus marcas, actual-mente la tendencia virtual devuelve el protagonismo al cliente y relega a la marca a un segundo plano, un es-pacio mucho más amplio en el cual se puede mover para alcanzar su prin-cipal objetivo: que otros hablen bien de su marca.

Esta nueva tendencia ha arroja-do diversos resultados, sin embargo, las empresas pioneras en su buen uso han gozado de la aceptación y la me-jora continua de sus productos. Ali-mentos, servicios bancarios, institu-ciones educativas, organismos guber-namentales, bebidas, entre otras, son las industrias que hoy por hoy for-man parte activa en las redes sociales. Las empresas involucradas alcanzaron un aumento impresionante de su po-pularidad, al tener millones de faná-ticos activos quienes recomiendan y defienden las marcas y los productos.

Es importante recordar que no siempre se puede tener un ingreso exitoso en redes sociales, es por ello que Revista EKOS invita a conocer paso a paso el mundo virtual y así en-tender cómo una red social puede lle-var a su negocio a la cima.

Por Investigación EkosFotos: Cecilia Puebla,César Morejón,

Archivo Ekos Gráfi cos: Corporación Ekos Opinión y Mercado

Ilustración: Luis Antonio Vinueza, Internet

13

Nº194 / junio / 2010

Historia de las redes sociales

Basta dar un click en ‘aceptar’ para integrar la inmensa comunidad que conforma cada red social. Entonces nuestro nombre se convierte en un número, una mera estadística, la cual puede ser fácilmente contabilizada y agrupada según las necesidades de los dueños de la red.

Según el diario español El País, las razones para la creación de comuni-dades virtuales empiezan por el he-cho de que una persona pasa regu-larmente más de seis horas sentada frente al computador -salvo algunas excepciones-. Esa fue la pauta para enfocarse en la interacción sin mo-verse de su sitio de trabajo o estudio.

Pero ¿cómo nació todo?, ¿cuándo fue el lanzamiento? y ¿cómo empe-zó la propagación? Conózcalo sitio por sitio, mediante el análisis de los cuatro espacios más visitados a escala mundial: Facebook, Twitter, Myspace y Linkedin.

Facebook: todo empezó en una universidad

La Universidad de Harvard, en Es-tados Unidos, fue la cuna de Facebo-ok y Mark Zuckerberg fue su mentor. Al inicio fue un sitio de acceso privi-legiado para los alumnos de Harvard y en septiembre de 2006, Facebook se abrió a todos los usuarios de Internet.

En agosto de 2007, Newsweek le dedicó una portada al portal y a fines de ese año, la red vendió una parte de sus acciones (el 1,6%) a Microsoft en US$240 millones con la condición de que Facebook se convirtiera en un portal enfocado a los negocios.

Actualmente, Facebook (disponi-ble en 60 idiomas) cuenta con más de 400 millones de usuarios y es el se-gundo portal más visitado en la web.

Twitter: ‘descubre lo que está ocurriendo en el mundo’

Esta red es un servicio de pequeñas entradas de texto (microblogging), denominados ‘tweets’, en los cuales se transmite cualquier mensaje en 140 caracteres.

Su historia comenzó como un pro-yecto de investigación, en una pe-queña compañía estadounidense lla-mada Obvious, en marzo de 2006. Al principio fue usado internamente por la compañía hasta que en octubre del mismo año fue presentado al público.

El servicio rápidamente ganó adep-tos y en marzo de 2007 ganó el pre-mio South by Southwest Web Award en la categoría de blog. Jack Dorsey es el padre de esta aplicación web y ac-tual Presidente del Consejo de Admi-nistración de Twitter Inc.

La música es el fuerte de myspace

La historia de Myspace comienza en 2003 cuando se fundó el servicio de manos de Tom Anderson, Chris Dewolfe y algunos programadores.

En julio de 2005 el portal fue adquiri-do por la News Corporation.

MySpace ofrece perfiles especiales para músicos convirtiéndose en una verdadera plataforma para nuevos artistas. También se puede cargar vi-deos, leer noticias, postear clasifica-dos, publicar encuestas, entre otros.

Myspace está en el puesto 18 a ni-vel mundial, y está traducido a 18 idiomas. Algunos de los artistas que están allí son: Green Day, Metallica, Britney Spears, Juan Luis Guerra, etc.

Linkedin, la guarida de los profesionales

Es una red orientada a los negocios. Reid Hoffman, ex directivo de Pay Pal, fundó LinkedIn a finales de 2002. Hoy el sitio abarca a cerca de 170 empresas y está presente en 200 países.

14

t ema central

Las redes sociales empiezan a des-pertar el interés de las marcas publici-tarias. Muchas empresas han encon-trado en ellas un canal idóneo para conseguir lo que siempre han estado buscando: ser recomendadas entre amigos y conocidos. La publicidad y el marketing en estos soportes están en plena expansión.

Las empresas anunciantes eligen las redes sociales por una sencilla ra-zón: más del 64% de los internautas afirma que lo que más confianza les inspira para interactuar con una mar-ca es la recomendación de los ami-gos, y un 67% de los usuarios habla de las marcas en estas comunidades.

Christian Espinosa es un impor-tante consultor nacional y extranjero experto en periodismo digital y ma-nejo de marca en Internet. Para él, “las empresas estarán en redes socia-les quieran o no, por ello es impor-

tante llegar con un mensaje positivo y beneficioso, antes que esperar que se creen portales con campañas nega-tivas en contra de la marca”.

Para el experto, “el mundo esta atestiguando un cambio de época al cual las empresas deberán adaptarse lo antes posible, caso contrario ten-drán muchos problemas en el futu-ro”. El objetivo primordial es encon-trar un conjunto de personas que se identifiquen con la marca y sobre to-do que defiendan sus intereses.

La gran ventaja que tienen las re-des sociales, frente a otros soportes, como la prensa escrita, la televisión o la radio, es la facilidad de ejecución de la campaña publicitaria, su costo relativamente bajo y la segmentación de los mensajes.

Las posibilidades para las empresas son múltiples: desde ser un usuario

más a través del perfil corporativo en la red, pasando por los blogs o por la creación de una red social propia re-lacionada con el producto o la marca a promocionar.

Espinosa afirma que “las redes so-ciales simbolizan una nueva era en la que cada persona puede tener su propio medio de comunicación”, es-to facilita la agrupación de comuni-dades de acuerdo a sus gustos y pre-ferencias. Así una comunidad virtual se convierte en un territorio segmen-tado mucho más accesible para per-sonalizar los productos de acuerdo a cada comunidad social.

La forma de publicidad en las re-des sociales es distinta a la que se ha-ce en otras páginas web. Esta se frag-menta y llega directamente a su pú-blico objetivo. Así, por ejemplo, una compañía aérea puede insertar su mensaje publicitario dentro de la co-

Las redes sociales y su infl uencia en la marca

16

t ema central

munidad de los aficionados a los via-jes y conseguir el impacto deseado en menor tiempo.

Lo interesante de este nuevo tipo de comunicación es que el consumi-dor también lanza su propio mensaje a favor de las marcas.

Es él, quien confía en determina-dos productos y servicios, y lo hace convirtiéndose en fan de diferentes marcas y las recomienda a sus ami-gos. Como pone de relieve el último informe del portal Zed Digital, “la publicidad ya no es un corte dentro del contenido; sino una transición”. Llega a los usuarios de una forma na-tural e inconsciente.

La publicidad cada vez más perso-nalizada, fragmentada y efectiva es la clave de la prosperidad económica de muchas compañías que están interac-tuando en las redes sociales.

Razones para estar en las redes sociales:

Nuestros clientes están allí

Nuestra competencia está allí

Nuestros clientes nos es-tán buscando allí

Incrementa nuestra presen-cia y nuestra reputación

Nuestros empleados están allí (de forma oficial y auto-rizada o no oficial)

Las redes sociales, desde el enfo-que de marketing corporativo, tie-nen un valor realmente incalculable. El tener a 40.000 seguidores de una marca, servicio o producto apuntados a un espacio ya sea Facebook, MySpa-ce, Twiter, etc., es increíblemente va-lioso desde el punto de vista de gene-rar conciencia de marca, de transmi-tir el mensaje, de expandir marketing

viral, de potenciar el boca a boca y ciertamente, es una herramienta muy contundente a la hora de obtener rentabilidad en campañas de marke-ting específicas, así lo hizo Coca-Cola en MySpace donde los seguidores de la marca (en su momento alrededor de 40.000) podían descargar vídeos y música sin costo y podían comuni-carse unos con otros.

Utilizadas de forma efectiva, las redes sociales pueden llegar a ser un instrumento muy potente para que las empresas se conecten con sus se-guidores y clientes, lo conozcan me-jor, desmenucen hábitos de compra presentes y futuros, tendencias del mercado, etc. Si se las usa de forma efectiva, y la marca se convierte en una parte real con un grado de repu-tación en la red social, los beneficios corporativos son mayores que cual-quier otra iniciativa más tradicional de marketing que se pueda pensar.

Sin interacción

Una vía

Doble vía

Todo

Influencia a

Vive en

Abreviaturas

Proceso de las redes sociales

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t ema central

El impacto de las redes sociales en cifras

Un estudio realizado por Burson-Marsteller determinó que el 79% de las empresas en el ranking de Fortu-ne Global 500 están usando al menos una de las plataformas digitales más populares: Twitter, Facebook, YouTu-be o un blog corporativo.

De igual manera, se encontró que Twitter es la red social de mayor elec-ción para las compañías en la lista del Fortune Global 100. El estudio mos-tró que el 65% de las 100 compañías más grandes a nivel internacional tie-nen cuentas activas en Twitter; 54% tienen una página en Facebook; 50% tienen un canal de YouTube dedicado y un 33% tienen un blog corporativo. Sólo el 20% de las empresas globales están utilizando estas cuatro platafor-mas en forma simultánea para comu-nicarse con sus grupos de interés.

Las preferencias de las compañías di-fieren de acuerdo a la región geográfi-ca en que se encuentran. Aquellas em-

presas basadas en los Estados Unidos y Europa, están más propensas a utilizar Twitter o Facebook que otras platafor-mas, como los blog corporativos. Por el contrario, las compañías de la región de Asia-Pacífico prefieren los blogs por sobre otro tipo de plataformas digita-les. Sin embargo, las empresas asiáticas utilizan Twitter o Facebook para comu-nicarse con sus audiencias de Occiden-te (por ejemplo, Toshiba).

Burson-Marsteller, además, señala que Facebook muestra ser la red so-cial más prometedora y exitosa del mundo virtual ya que la mayoría de las compañías de Fortune 100 tienen millones de usuarios.

Tal vez la señal más fuerte de acep-tación es el número de grupos de pro-ductos corporativos que utilizan Fa-cebook. Hay compañías como Sony que tienen múltiples páginas de ad-miradores y seguidores de su marca.

Por su lado, YouTube es utilizado principalmente por las compañías de EE.UU. Las compañías de entreteni-

miento, productos electrónicos y de automóviles son las que más tienden a tener canales de YouTube. Los es-pectadores prometen. Los consumi-dores quieren ver los videos de los productos. Conectar YouTube con Twitter, Facebook y un blog puede hacer una combinación potente si to-dos se actualizan de manera regular.

El 50% de las compañías del Fortu-ne 100 del Asia-Pacífico cuentan con blogs. Burson-Marsteller señala que las compañías asiáticas prefieren blo-guear debido al control que pueden ejercer sobre la conversación.

Estados Unidos a nivel corporativo está utilizando la web social, aparen-temente las compañías han avanzado con dificultad para sumergirse un po-co más profundo, pero las oportuni-dades son claras ya que las compañías que abrazan múltiples medios y con-tinúan con un volumen consistente de actualizaciones en las redes socia-les serán las grandes ganadoras, sin importar que sean una compañía del Fortune 100 o del Fortune 1000.

20

t ema central

Las redes sociales aún son un te-rritorio casi inexplorado para la em-presa ecuatoriana, salvo algunos ca-sos puntuales, las grandes empresas se mantienen esquivas en ingresar a esta tendencia virtual.

Algunos centros educativos como la Universidad Internacional SEK o La Universidad Técnica Particular de Loja (UTPL) son las pioneras en pre-parar al personal para especializarlo en manejo de redes sociales (commu-nity manager), sin embargo, sin un conocimiento mínimo y un compro-miso adecuado desde la gerencia será muy complicado que esta herramien-ta tenga el éxito deseado.

Para evaluar el ingreso de las gran-des empresas ecuatorianas a las re-des sociales, el equipo de Investiga-ción de EKOS tomó los resultados del Ranking publicado en julio de 2009 de las empresas que registraron ma-yores ventas en el ejercicio 2008. Para ello se tomó una muestra de las 20 mejores empresas y se analizó el manejo de la marca en las redes socia-les. Es importante mencionar que es-ta investigación se llevó a cabo el día viernes 14 de mayo de 2010. La idea es tener una aproximación al movi-miento e importancia, que estas em-presas le dan al manejo de sus marcas en las redes sociales. A continuación se presentan nuestras impresiones:

GM del Ecuador

GM del Ecuador es una compañía que ha sabido valorar el contacto di-recto con sus clientes a través de las redes sociales, es por ello que tiene un portal totalmente dinámico en el cual recibe sugerencias y presenta las innovaciones y promociones de sus productos.

Su página en Facebook es un ejem-plo para algunas empresas del sector ya que publicita sus principales vehí-culos y sobre todo da a conocer diver-sas promociones a sus seguidores más leales. Su principal estrategia es el di-namismo de las diferentes ventanas y aplicaciones que presenta.

Pasos para ingresar adecuadamente a una red social

Para que la red social sea una

estrategia efectiva que permi-

ta a la empresa interactuar,

con el cliente y lograr su fide-

lización es importante recor-

dar los siguientes pasos:

Plantearse un objetivo, es

decir, ¿a dónde quiero llegar

con la red social? Debe com-

prender que esta heramienta

no es simplemente una cues-

tión de moda donde hay que

estar por estar. Lo óptimo es

utilizar la social network para

acercarse a sus clientes.

El siguiente paso es el ‘goo-

gleo’ que consiste en inves-

tigar qué dicen las personas

acerca de su marca en la red.

Esto le permitirá responder

a la pregunta: ¿para qué me

acerco a mis clientes?

Busque una persona que se

especialice en el manejo de

redes sociales y conozca muy

bien su industria y mercado.

Antes de ingresar a una red social busque el total apoyo y consentimiento de la direc-tiva de la empresa, para que aporten positivamente en la construcción de ésta.

No tercerice las cuentas. No delegue a una empresa ajena el manejo de su estrategia en redes sociales. La estrategia es suya y como tal sus direc-tivos deben apropiarse.

Al cumplir estas condiciones, una compañía está apta para ingresar en el mundo de la red social, tomando en cuen-ta que el primer contacto no siempre es el esperado.

Es por ello, que lo óptimo es buscar personas que defien-dan a su marca. Identifique quién es la cabeza de la co-munidad a la que desea llegar y gánese su aprobación.

Interactúe continuamente con los fans. No es adecuado crear la página y dejarla en el olvido, esto en lugar de ser positivo puede crear una re-

acción adversa por parte de

sus seguidores.

Trate de acoger las sugeren-

cias que plantean las perso-

nas para que el cliente virtual

se sienta animado a reco-

mendar su página al resto de

su grupo de amigos.

En caso de ser necesario,

cree algunas cuentas para

sondear cómo reciben su

marca las diferentes comu-

Punto de Vista

nidades virtuales. Así deter-

minará cuál es la estrategia

idónea para penetrar en cada

una de las redes.

No desespere si a primera in-

cursión no es éxitosa, este es

un ejercicio de paciencia y de

experimentación. Recuerde

que cuando descubra la estra-

tegia correcta, una comunidad

virtual puede convertirse en un

mercado muy amplio para pro-

mocionar a su marca.

La empresa ecuatoriana al ritmo de la red

22

t ema central

Christian EspinosaEspecialista en periodismo digital y manejo de marca

en Internet

Banco Pichincha

Para Banco Pichincha las redes so-ciales son un espacio para fidelizar nuevos clientes, especialmente de corta edad, es por ello que sus prin-cipales esfuerzos se han implementa-do en la aplicación Pichincha Joven. Allí se puede encontrar links para in-gresar a Facebook y Twitter y ser par-te de la comunidad joven de Banco Pichincha.

Es importante destacar que en sus portales sociales existen promocio-nes, noticias y aplicaciones muy en-tretenidas para que quien ingrese a esta página pueda disfrutar y al mis-mo tiempo conocer más acerca de la institución financiera.

Pronaca

En el caso de Pronaca las redes so-ciales aún no han ganado la impor-tancia necesaria, si algún usuario vi-sita la página oficial de esta empresa no encontrará ningún link de acceso a una red social. Sin embargo en Fa-cebook existe un espacio creado por sus fans en el cual se publica los re-sultados de un juego denominado Chef por 1 día.

De acuerdo con Christian Espino-sa, experto en el manejo de redes so-ciales empresariales, esto es un punto muy importante ya que existen per-sonas que son defensores de la mar-ca de forma independiente. Sin em-bargo, es vital que la empresa mane-je de mejor manera este vínculo con sus clientes.

Movistar (Otecel)

Movistar cuenta con un excelente desenvolvimiento en redes sociales. La principal ventaja es la importan-cia que se le ha dado en el marketing empresarial, ya que es lo primero que se puede observar al ingresar a su pá-gina principal.

Esta empresa tiene links para in-gresar directamente a sus páginas de Facebook, Twitter y Linkedin y en ellas ha desplegado varias aplicacio-nes para que sus fanáticos se sientan a gusto e interactúen entre ellos. Lo más importante en su página es la

a sus corredores y las distintas disci-plinas en las que Repsol participa co-mo sponsor.

Esta estrategia ha sido muy impor-tante ya que a la vez que gana adep-tos publicita noticias de las innova-ciones de la marca, convirtiéndola en una de las más visitadas.

Actualmente cuenta con 3.198 fans en Facebook y actualiza su pági-na tres veces al día, esto le ha permi-tido tener un mayor vínculo con sus seguidores.

Además, en Twitter cuenta con 824 seguidores con los cuales ha en-tablado importantes foros y conver-saciones acerca de los entretelones de las competencias. Tiene alrededor de 1.584 tweets publicados.

implementación de foros, ya que es la mejor forma de recabar la opinión de sus seguidores.

El esfuerzo puesto en la construc-ción de la página ha generado que alrededor de 17.262 personas sigan a Movistar desde Facebook, y 1.480 desde Twitter. Este último se ha ca-racterizado por la agilidad en la que se responden las preguntas y sugeren-cias, lo que la ha llevado a publicar 1.168 tweets.

Repsol YPF

La estrategia de Repsol es diver-tir a sus seguidores en redes sociales, es por ello que creó una página de una de sus mayores atracciones, las carreras. La Box Repsol, página ofi-cial en Twitter y Facebook, publicita

Las redes sociales cambian los negocios

De ‘vender’ a conectarse con el consumidor

De ‘grandes campañas’ a ‘pequeñas acciones’

De ‘controlar el mensaje’ a ser transparentes

De ‘difícil de conseguir’ a ‘disponible en todas partes’

24

t ema central

Mohanbir Sawhney es uno de los personajes de negocios

más influyentes en temas de marketing y medios digita-

les en los EEUU. Para él, la importancia de los medios digitales

para el marketing de las empresas radica en la interacción que

pueden generar éstas con los consumidores, a niveles que hace

unos años ni se hubiera pensado. Las tres cualidades principa-

les de los medios digitales (personalizables, sociales y diversos)

los convierten en herramientas muy poderosas de comunicación,

posicionamiento e interacción directa con los consumidores.

Según el especialista, sacar provecho de los medios digitales

depende de tres factores: la transparencia, la apertura y la ho-

nestidad. El primero da a los consumidores toda la información

que ellos necesitan, ayudándolos en su decisión de consumo:

por ejemplo, el valor real que costará adquirir y mantener un

producto. El segundo factor, la apertura, tiene que ver con el

modo en que ese producto llega a manos del consumidor: la

empresa deber ser capaz de clarificar cualquier momento de su

cadena. Por último, la honestidad está dada por la realidad de

la publicidad: el producto tiene que ser lo que se dice de él, ni

más ni menos.

Marketing e innovación

Nestlé del Ecuador

Para Nestlé la estrategia principal para las redes sociales son sus produc-tos más conocidos. Es decir, no se en-cuentra una página institucional en Facebook o Twitter, sin embargo exis-ten algunas páginas de cada una de sus marcas como La Lechera o Nesca-fé en redes sociales.

Además esta empresa ha utilizado las redes sociales para promocionar productos o servicios nuevos, este es el caso de su nuevo concurso “El Fa-milión de Nestlé”. En Facebook esta página cuenta con 212 seguidores y con impresiones, noticias y consejos de quienes han participado y quienes lo quieren hacer. En el caso de Twit-ter tiene 45 seguidores con los cuales interactúa constantemente.

Cervecería Nacional

Este es otro de los casos atípicos que se encontró durante la investigación. Cervecería Nacional no tiene desarro-llado oficialmente ningún tipo de re-des sociales, este espacio es desaprove-chado por la compañía. Sin embargo su producto estrella en Ecuador, cer-

veza Pilsener, es uno de los íconos más reconocidos en redes sociales.

En el caso de Facebook existe gran cantidad de páginas creadas por los seguidores de la marca, las cuales to-das hablan a favor de la cerveza. La página más importante en Facebook se llama Pilsener, tiene 21.642 segui-dores con un constante crecimiento de al menos 1.000 fans por semana. Sin embargo, al no tener una admi-nistración adecuada no existe interac-ción del producto con estas personas.

Banco de Guayaquil

Si alguna entidad debe ser recono-cida por su uso de redes sociales es Banco de Guayaquil, esta entidad en-tró de lleno a las redes sociales con la finalidad de captar clientes y fidelizar a los existentes. Uno de sus aciertos es la incorporación de íconos vistosos y de fácil acceso a sus distintas redes sociales desde su página corporativa.

Facebook sirve como un portal pa-ra publicitar sus principales promo-ciones y dar a conocer las acciones que ha tomado el Banco en procura de brindar un mejor servicio. Además

tiene accesos directos a sus principa-les páginas y productos. Allí cuen-ta con 2.337 seguidores, los cuales pueden acceder a videos, fotos entre otras aplicaciones.

Por otro lado Twitter es el canal principal del banco para conocer las sugerencias y observaciones de sus clientes, allí se puede interactuar di-rectamente con los directivos del banco, quienes están prestos para es-cuchar las opiniones del público.

Pacifi card

Un último caso que parece dig-no de resaltar es el de Pacificard. Los creadores de su página en Facebook fueron muy hábiles ya que al mo-mento de buscar en Google distintas empresas, saltaba continuamente a la vista. Esta estrategia permitió que cuenten con 1.420 seguidores, los cuales se benefician de promociones y descuentos exclusivos.

Esta página es muy bien cuidada ya que tiene una interacción diaria con sus clientes, los que también se benefician de videos, foros y aplica-ciones interactivas.

26

t ema central

Mohanbir SawhneyExperto en marketing e

innovación en redes sociales

0 10

50%

64%

50%

36%

20

¿ Con qué frecuencia visita su cuenta en redes sociales?(Por ciudad)

30 40 50 60 70

De lunes aviernes

Fines de semana

Quito Guayaquil

0 10

55%

59%

69%

45%

41%

31%

20 30 40 50 60 70 80

De lunes aviernes

Fines de semana

Alto

¿Con qué frecuencia revisa su cuenta en las redes sociales?( Según nivel socioeconómico )

Medio Bajo

0 10

53%

31%

10%

6%

20 30

Total

¿Que tipo de actividad con mayor frecuencia realiza en redes sociales?

40 50 60

Revizar comentarios de los miembrosde su red

Revizar fotos de los miembros de su red

Conocer y unirsea otros miembros de la red

Visitar páginas delas empresas incluidas en su red

Si

49%

70%

59%

51%

30%

41%

No

0 10 20 30

Alto

¿Tiene una cuenta en alguna red social?(Según nivel socio económico)

Medio Bajo

40 50 60 70 80

70

80

2% 3%8% 10%

44%

22%

42%

67%

60

50

40

30

20

10

0Sonico

¿ En qué redes sociales tiene una cuenta ? ( Por ciudad )

My Space Twiter Hi 5 Facebook

Quito Guayaquil

70

2% 1% 2% 3%

22%

5%9%

26%

39%

52%

58%

48%

60

50

40

30

20

10

Sonico My Space Twiter Hi 5 Facebook0

Alto Medio

¿ En qué redes sociales tiene cuenta ?( Según nivel socioeconómico)

Bajo

%%%%%%%%%%%

33%

FICHA TÉCNICA:

Muestra:300 casos. 150 Quito, 150 Guayaquil.

Margen de error total:+- 5,7%, método de máxima verosimilitud

Nivel de confi anza: 95%

Método de Muestreo: Aleatorio - estratifi cado

Metodología:Encuestas telefónicas mediante CATI.

Los ecuatorianos opinan

Hoy en día existen aproximadamente 940 millones de usuarios de redes sociales en el mundo, cifra que si-gue creciendo día a día. Ecuador también ha sentido este incremento entre sus usuarios de internet, es así que el 56% de ellos poseen cuentas en redes sociales.

A continuación se presenta los resultados de la apli-cación de encuestas realizadas por la unidad de Opi-nión y Mercado sobre los hábitos del internauta ecua-toriano en cuanto a sus páginas de preferencia y fre-cuencia de visita de acuerdo su nivel socioeconómico y ciudad en donde reside.

28

t ema central

Escuela de Ventas Chevrolet

Una alternativa para el liderazgo

¿Por qué para GM la capacitación empresarial es una prioridad?

Nuestro liderazgo en la industria auto-motriz durante los últimos 30 años nos ha permitido crecer y ofrecer a nuestros clientes una amplia cobertura. Nuestra fuerza de ventas alcanza los 500 vende-dores, convirtiéndose en la más grande del país. Esta gran ventaja nos permite contar con un gran equipo de profesio-nales que buscan perfeccionar sus cono-cimientos, actualizarlos y especializarlos. De allí parte nuestro interés en continuar aportando al desarrollo de estos jóvenes

profesionales, entregándoles alternativas

para su capacitación, ofreciendo siempre

las mismas oportunidades para ejecuti-

vos de GM-OBB o nuestra red de conce-

sionarios que trabajen en cualquier lugar

del país. Para dar este aporte y respon-

der a estas necesidades, General Motors

Ómnibus BB emprende alianzas estraté-

gicas con entidades como la Universidad

San Francisco de Quito, donde se ofrece

diferentes alternativas para el desarrollo

empresarial de los empleados de Gene-

ral Motors Ómnibus BB, así como de la

fuerza de ventas Chevrolet.

La capacitación es un pilar que nos per-

mite continuar innovando y manteniendo

un solvente liderazgo.

¿Qué es la Escuela de Ventas GM?

La Escuela de Ventas de GM-OBB nació de

varios conceptos que fuimos profundizan-

do y que queríamos compartir con nues-

tros colaboradores y nuevos miembros.

Partimos del Sistema Global de Manu-

factura, mapa de ruta que guía la ope-

ración de la planta, y marcamos los es-

tándares de calidad y los procesos para

negocios

Foto

: C

orte

sía

US

FQDe izquierda a derecha:Esteban Acosta, Gerente de Ventas de General Motors del Ecuador y Santiago Gangotena, Canciller de

la Universidad San Francisco de Quito.

30

que durante todo el ciclo nuestro personal esté involucrado y comprometido.

Posteriormente, nos enfocamos en los clientes, para que no sólo reciban productos de calidad, sino también tengan una experiencia positiva con la marca. De allí parte GM Difference! herramienta que establece estándares de servicio que buscan la total satisfacción del cliente.

Para lograr una correcta implementación de estos conceptos debemos contar con un programa de capacitación que le per-mita a la fuerza de ventas conocer y vivir esa cultura, puertas adentro y hacia el cliente. Este fue el detonante para plantear la creación de una Escuela de Ventas Chevrolet que instruya a los más de 500 integrantes de la fuerza de ventas a nivel nacional.

La Escuela de Ventas GM-OBB se creó gracias a la alianza entre la empresa automotriz con Fundación Cicerón de la USFQ. A través de este convenio se desarrolló en conjunto los módulos que recibirían los asesores de ventas entregándoles la informa-ción y la filosofía de ventas de la compañía.

Para que los profesores de la USFQ conozcan sobre la mar-ca Chevrolet y sobre los temas que impartirán en sus clases, ellos pasan por un proceso de inducción llamado Bienvenido al Mundo Chevrolet, en donde se familiarizan con nuestra filosofía, productos, procesos de General Motors. Adicional a esto se implementan charlas y una serie de reuniones previas al inicio de los ciclos, que les ayudan a prepararse para cada módulo.

¿Por qué la USFQ?

Así como nosotros somos una marca líder en el sector auto-motor, buscamos alianzas con entidades que representen ese mismo liderazgo dentro de su campo, y hemos encontrado en la USFQ los elementos necesarios para llevar a cabo esta unión.

¿Qué papel cumplen las gerencias y directivos de General Motors en el proceso de capacitación?

Los gerentes de GM-OBB dan los lineamientos a los profesores de la USFQ sobre lo que se desea lograr y comunicar a través del entrenamiento. El ejemplo de los gerentes a sus colabora-dores es un elemento primordial, así como también el mantener un monitoreo permanente del desarrollo y los procesos de la Escuela de Ventas. Los gerentes de ventas de los diferentes concesionarios y de GM-OBB participan de la Escuela de Ven-tas, y se educan para conseguir que toda la empresa tenga la misma cultura.

:: La capacitación es un pilar que nos permite seguir innovando y man-

teniendo un solvente liderazgo. Para ello se creó la escuela de ventas

GM-OBB que permite armonizar la relación cliente-vendedor. ::

32

Las Mejores Empresas para Trabajar en América Latina

El pasado abril, el Instituto Great Place to Work® (GPTW)

reconoció a las 100 Mejores Empre-sas para Trabajar en América Latina del año 2010, así como también re-conoció a las cinco empresas ganado-ras de los premios especiales por sus prácticas extraordinarias enfocadas a las personas.

Para la edición de 2009-2010 del estudio de Las Mejores Empresas para Trabajar en Latinoamérica, participa-ron más de 1.400 compañías latinoa-mericanas, lo que representa alrede-dor de dos millones de trabajadores.

Cualquier organización con más de 80 empleados puede aplicar para aparecer en la lista de las Mejores Em-presas para Trabajar en Latinoaméri-ca. Todas las empresas son evaluadas con la misma metodología básica: una extensa encuesta hacia los cola-boradores conocida como “Trust In-dex”, así como una evaluación inde-pendiente de las prácticas de gestión conocida como “Culture Audit”.

El Modelo del Instituto Great Pla-ce to Work®, cuenta con instrumen-

Para el estudio de Las Mejores Empresas para

Trabajar en Latinoamé-rica, participaron más de 1.400 compañías, lo que

representa alrededor de dos millones de trabajadores.

TOP 25 de Las Mejores Empresas para Trabajar en América Latina

Rank Empresa País Industria Empleados

1 Kimberly Clark El Salvador El Salvador Artículos Personales y del

Hogar 295

2 IBM del Perú Perú Consultoría IT 444

3 Caterpillar Brasil Brazil Automotor 4631

4 Telefónica Movistar Ecuador Ecuador Telecomunicaciones 1129

5 JW Marriott Lima Perú Hotelería/Turismo 302

6 FedEx Centroamérica Centroamérica y el Caribe Transporte de Paquetería 137

7 Chemtech Brazil Tecnologías de la Información 1083

8 Asevig Ecuador Servicios Profesionales/Seguridad 490

9 Coca-Cola Chile Chile Alimentos, bebidas y tabaco 144

10 Quala Colombia Alimentos, bebidas y tabaco 3576

11 Sodimac Perú Perú Comercio Minorista/Especialidad 2762

12 Dj Orthopedics de México Mexico Manufactura y Producción 1921

13 CinePlanet Perú Entretenimiento 909

14 Kimberly Clark Honduras Honduras Artículos Personales y del Hogar 66

15 Novo Nordisk Argentina Farmacéutica 116

16 Interseguro Perú Seguros 433

17 Kimberly Clark Ecuador Ecuador Artículos Personales y del Hogar 537

18 Colombiana Kimberly Colpapel Colombia Artículos Personales y del

Hogar 3386

19 Interbank Perú Banca/Servicios de Crédito 6388

20 Industria Colombiana del Café – Colcafé Colombia Alimentos, bebidas y tabaco 603

21 CONTPAQi Mexico Tecnologías de la Información 152

22 BancoEstado MicroEmpresas Chile Banca/Servicios de Crédito 1016

23 Telefónica Movistar Colombia Colombia Telecomunicaciones 2032

24 Kimberly Clark Bolivia Bolivia Artículos Personales y del Hogar 323

25 Amanco Plastigama Ecuador Productos de Hule y Plástico 483

clima laboral

tos de medición validados mundialmente, para detectar la percepción de los colaboradores respecto a sus lugares de trabajo. Los resultados al ser procesados, permiten dar a la empresa una evaluación completa y clara de su ambiente laboral. Desde nuestro modelo, el nivel de Confianza en la organización es lo más importante.

La Confianza se basa en tres dimensiones clave del mo-delo del Instituto: la Credibilidad de los líderes, el Respeto de los líderes a sus colaboradores y la Imparcialidad o sen-tido de equidad y justicia en la organización. El Compañe-rismo o sentido de familia es importante porque nos per-mite crear un ambiente agradable y divertido donde tra-bajar. El Orgullo es una de las principales fortalezas de las organizaciones, y es un sentimiento muy importante en el cual se pueden apoyar para convertirse en excelentes luga-res para trabajar.

De las 25 empresas que forman parte de la lista de las Mejores Empresas para Trabajar en Latinoamérica 2010, Movistar Ecuador por segundo año consecutivo, se en-cuentra entre las cinco mejores empresas.

Para Sahira Herrera, Vicepresidenta de Desarrollo Hu-mano de Movistar Ecuador, el hecho de ocupar el cuarto puesto a nivel latinoamericano “constituye una gran satis-facción, ya que obtener este reconocimiento significa un trabajo consistente por parte de toda la compañía para ge-nerar una cultura de alto desempeño que esté totalmente orientada al cliente, y que permita a los empleados autén-ticos espacios de desarrollo y auto-realización”.

Con respecto a las acciones concretas que les permi-tió obtener este reconocimiento, Sahira Herrera manifestó que “este reconocimiento es consecuencia de la aplicación consistente de una estrategia de gestión humana que se maneja de modo sostenido en el tiempo. De esta manera ofrecemos a nuestros colaboradores excelentes condicio-nes de liderazgo, comunicación, desarrollo, compensación y reconocimiento y más elementos fundamentales para su óptimo desarrollo y satisfacción”.

Para Movistar el recurso humano es el eje estratégico de la organización, por lo cual “tenemos una genuina preocu-pación por el desarrollo de cada uno de nuestros colabora-dores y del impacto que esto causa en sus familias y en la sociedad” concluyó la funcionaria.

Cabe mencionar que entre las 25 mejores empresas pa-ra trabajar a nivel latinoamericano también se destacan Asevig (8), Kimberly Clark (17) y Amanco Plastigama (25). Mientras que entre las 100 mejores sobresalen 3M, Enap Sipetrol, Flor Eloy y Yanbal.

:: Cualquier organización con más de 80 empleados puede aplicar para aparecer en la lista de las Mejores Empresas para

Trabajar en Latinoamérica. ::

El futuro del automovil

pinta de verde

Producir más con menos, esa es la meta que persiguen los prin-

cipales constructores de automotores con la finalidad de reducir gran parte de las emisiones de CO2 al ambien-te. Toyota, Honda y Ford son las pio-neras en el desarrollo de este tipo de vehículos, sin embargo, el mercado coreano y las insignes compañías de Detroit piensan dar batalla.

En la carrera por crear la mejor tec-nología y liderar el mercado Toyota está a la cabeza. La multinacional ja-ponesa fue la pionera en la fabrica-ción de vehículos híbridos a gran es-cala. Desde 1997 se comercializa su modelo Prius, el cual ha tenido gran acogida por parte de sus clientes. Los resultados saltan a la vista: hasta la actualidad lleva más de 2 millones de unidades vendidas.

Ahora, muchos se preguntarán ¿desde cuándo empezó verdadera-mente esta tendencia? La historia di-ce que desde hace más de cien años. Sorprendente pero cierto, el primer auto híbrido que se comercializó fue el construido por la compañía Krieger en 1903. En aquella época los auto-móviles empezaban a ganar adeptos, pero fue Ford quien le ganó la partida a los Krieger, que desaparecieron rá-pidamente.

Desde allí se desplegó toda una ga-ma de vehículos a gasolina de diver-sos tamaños, potencia, estilo y pre-cio; los cuales ganaron seguidores a

lo largo del mundo. Sin embargo la volatilidad de los precios del petróleo y la contaminación ambiental provo-có que desde la década de los 70 se retome las investigaciones para cons-truir vehículos más eficientes en el consumo de combustible.

La ecoefi ciencia en los automóviles

Hablar de ecoeficiencia es señalar a todas aquellas propuestas que apun-tan a disminuir la contaminación ambiental, y, sin duda, el sector auto-motor es uno de los actores que debe estar inmerso en esta tendencia.

De acuerdo con estudios de World Watch Institute de Estados Unidos,

los automóviles son los causantes del 25% de todo el CO2 que se emite al ambiente. Esto ha obligado a que se revea la manera de construir vehícu-los para que el futuro pueda ser me-nos contaminado que el presente.

En el caso de los automóvi-les existen dos criterios básicos:

• La eficiencia en el uso de combustible, y

• La cantidad de contaminación generada por el vehículo.

Para alcanzar esta tendencia los constructores han desarrollado gran variedad de propuestas, sin embargo, las principales son tres:

Por Investigación Ekos

negocios

34

El automóvil de hidrógeno: funciona con celdas que deben ser cargadas de hidrógeno, este entra en contac-to con el aire del ambiente y juntos generan electrici-dad que mueve el vehículo.

El auto eléctrico: se vale de grandes baterías de litio que deben ser cargadas. Existen de dos tipos: las que obtienen su energía del Sol y las que se cargan toda la noche al enchufe.

Los autos híbridos: son los que mezclan alguna de las tendencias anteriores con el clásico motor de combus-tión, esto permite reducir sus costos de producción.

Estos últimos son los que más se comercializan en la ac-tualidad, especialmente los desarrollados por las compa-ñías japonesas. Sin embargo, para recuperar el territorio perdido las compañías coreanas y estadounidenses se han propuesto construir autos eléctricos y de hidrógeno, con-tribuyendo aun más con el medio ambiente.

Los híbridos en el mundo y su virtual competencia

Como ya dijimos las compañías de fabricación japone-sas son las líderes en la construcción de automotores híbri-dos. En conjunto Toyota y Honda suman casi tres millones de híbridos vendidos alrededor del planeta, y su perspecti-va sube continuamente.

Los principales directivos de la marca japonesa se sien-ten satisfechos con esta tendencia, especialmente por con-siderarse los pioneros en este desarrollo. De acuerdo con declaraciones de Akio Toyoda, Presidente de Toyota Motor Co., el Prius nació como una apuesta al futuro, es la pro-puesta de Toyota para afrontar un cambio de perspectivas orientadas al medio ambiente.

La segunda marca de mayor importancia es Honda,a la fecha lleva vendido más de 300 000 vehículos y su estrate-gia se basó en reinventar sus modelos tradicionales a fin de fidelizar a sus clientes con la marca. Así nacieron los Hon-da Civic, Accord e Insight en versión ecológica.

La reacción de las grandes marcas de Detroit no se hi-zo esperar, los grandes constructores como Ford o General Motors comenzaron una apresurada carrera por alcanzar a sus similares japonesas. Para Bill Ford Jr., CEO de Ford Mo-tor Co., este es el desafío más grande para su marca, ya que de ello depende su permanencia en el mercado mundial.

Este panorama ha obligado a que estas compañías ini-cien millonarias investigaciones para desarrollar vehículos verdes. En el caso de Ford el futuro es el hidrógeno, la pro-puesta de la multinacional estadounidense es la fabricación de automóviles totalmente no contaminantes. Tal objetivo ha requerido invertir US$ 1 000 millones.

En el caso de los automóviles coreanos las principales marcas Hyundai y Kia empezaron a calentar motores. Si bien es cierto Kia se ha adelantado a la construcción de hí-

38

bridos, es Hyundai la que más a dado de que hablar. Esta compañía ha con-vertido en una realidad los vehículos enchufables. Su nuevo modelo el Blue Will es la virtual competencia de los hibridos al ser totalente ecológico.

Ecuador coquetea con la tendencia verde

Nuestro país ha sido uno de los más importantes adeptos en América Latina para la adopción de los vehí-culos verdes. Por un lado a través del Estado quien eliminó las barreras pa-ra la importación de híbridos y faci-litó la creación de combustibles más amigables con el medio ambiente.

Y por otro lado la sociedad en su conjunto, la cual tuvo una verdade-ra conciencia ecológia, prueba de ello es que Ecuador representa el 70% del mercado latinoamericano en la co-mercialización de Prius.

Esto ha impulsado a que otras com-pañías como Ford y General Motors ubiquen a Ecuador como el pione-ro en estrenar sus propuestas verdes. Diego Andrade, Gerente de ventas de Quito Motors, afirmó que “Ecuador fue el pionero en estrenar el Ford Es-cape, su primer hibrido 4x4”.

El futuro luce más verde que nunca

El drástico cambio en las preferen-cias de los consumidores ha obliga-do a que todas las marcas mundiales se vuelquen a la creación de modelos ecoeficientes.

Todos los países, con los europeos a la cabeza, han empezado a imple-mentar planes para eliminar perma-

nentemente los automotores a gaso-lina. Naciones como Noruega y Ho-landa se han planteado prohibir la comercialización de vehículos a gaso-lina a partir de 2030.

En línea a esta tendencia España fue la pionera en construir una esta-ción de servicio para recargar vehícu-los eléctricos. Inglaterra no se queda atrás, la Scotland Yard -la policía lon-dinense- cambiará en cuatro años la mitad de su flota a vehículos eléctri-cos o de aire comprimido.

Latinoamérica da su cuota, Carta-gena fue la sede de la X edición de la Murcia Solar Race, una carrera de ve-hículos eléctricos. En México, recien-temente se estrenaron 20 ciclotaxis, vehículos eléctricos que circularán por el Centro Histórico azteca.

El compromiso entre gobierno y sociedad civil, ha provocado que los fabricantes de automotores se vuel-quen de lleno a la investigación de vehículos verdes. Ford Motor Co. pre-sentará su nueva tecnología de vehí-culos verdes a partir de 2015.

Los autos de lujo también fue-ron golpeados por lo que marcas co-mo Porsche, Ferrari, Mercedes Benz y Volvo han declarado que a partir de 2010 no diseñaran más nuevos mo-delos de vehículos a gasolina.

Por último, Hyundai implementó toda una campaña denominada ‘Blue drive’, la cual lanzará campañas ma-sivas a clientes sobre la importancia de vehículos híbridos. Además se pro-pone destinar un equipo especializa-do en darle vida al futuro de la com-pañía: los vehículos verdes.

Atributos de los híbridos a nivel mundial

Modelo Costo anual combustible

US$

Huella de carbono

Contaminación de aire*

Toyota Prius 873,00 3,80 8,00

Honda Civic Hybrid n/a 4,50 9,00

Honda Insight Hybrid 1.065,00 4,60 9,00

Ford Fusion Hybrid 1.117,00 4,80 8,00

Mercury Milan Hybrid 1.117,00 4,80 8,00

Lexus 250h SA 1.248,00 5,40 8,00

Nissan Altima hybrid 1.283,00 5,50 n/a

Ford Escape Hybrid 1.366,00 5,80 8,00

Mazda Tribute hybrid 1.366,00 5,80 8,00

Mercury Mariner hybrid 2WD 1.366,00 5,80 8,00* se considera una escala del 1 al 10, donde 10 es contaminación nula y 1 muy contaminante

Fuente: United States Deprtment of Energy

:: El cambio en las preferen-cias de consumo de las per-sonas ha obligado a que las

compañías inicien campañas millonarias, como la de Ford en el 2010 con US$ 1 000

millones, en la fabricación de vehículos verdes. ::

Modelos híbridos compactos

negocios

Chevrolet Malibú

Honda Civic

Ford Fusion

Toyota Prius

40

estrategia y mercados

Oro negroSertecpet, una historia de decisiones acertadas

Sertecpet, la exitosa fi r-ma de tecnología petro-lera triplicará su capa-

cidad de producción.

El crecimiento de la empresa en estas dos décadas ha sido vertigino-so, al punto que lo que empezó como un emprendimiento familiar es hoy una compañía que emplea a cientos de profesionales de Ingeniería en Pe-tróleos y Mecánica en el país y que en su totalidad son profesionales gra-duados en la Politécnica de Chimbo-razo y universidades ecuatorianas, de éstos, más de un centenar operan en el exterior en países como Colombia, Argentina, Yemen, Perú, Brasil, Esta-dos Unidos y México.

A consecuencia del incremento de pedidos de equipos para producir en pozos petroleros, la Empresa está am-pliando la capacidad de su Planta de Producción a 300 toneladas de acero al mes, dicha planta está ubicada en la ciudad del Coca.

Todo comenzó cuando los herma-nos López Robayo constataron que pese a que Ecuador era un país petro-lero, se importaban todos los equipos necesarios para la industria de hidro-carburos, “vimos que había un mer-cado potencial, pues el país tenía que

Los ingenieros ecuatorianos Byron y Paulo López tuvieron

que viajar muchas veces de país en país con una bomba hidráulica Jet Claw y su Software Claw para ofre-cer los servicios de pruebas y pro-ducción de pozos petroleros con ésta nueva tecnología, representando a la empresa que fundaron en 1990, jun-to con sus hermanos Eduardo y Car-los(+), hoy cuenta con reconocimien-to internacional.

Veinte años después Sertecpet, una firma ecuatoriana que ofrece Solucio-nes Integrales Energéticas para la In-dustria Hidrocarburífera, ha llegado a ser proveedora de las grandes opera-doras del sector en el mercado inter-nacional, tanto empresas estatales co-mo empresas privadas.

Una medida del éxito de Sertecpet es el hecho de que sus productos no sólo están instalados en los campos de las principales petroleras que ope-ran en América Latina, sino que han llamado la atención incluso hasta en la meca misma del petróleo, en Me-dio Oriente y Norte de África

Eduardo LópezPresidente Ejecutivo

Sertecpet

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desarrollar grandes proyectos petrole-ros hacia el futuro, por ello invertimos en el desarrollo de nuevas tecnolo-gías, plantas modernas y capacitación a nuestros colaboradores”, dice Eduar-do López Robayo, CEO de Sertecpet.

Tras años de experiencia trabajan-do en los pozos de petróleo, Byron López, un profesional con formación de Ingeniería, tuvo la visión tecnoló-gica necesaria para inventar una so-lución a la medida de las necesidades de las empresas de extracción de hi-drocarburos, fue así como diseñó va-rios prototipos hasta llegar al diseño final con la bomba hidráulica para pozos petroleros a la que bautizaron como Jet Claw, convirtiéndose ésta en el primer producto de Sertecpet y en el alma del negocio.

La bomba es revolucionaria no sólo por ser más pequeña, liviana y de más fácil instalación que las exis-tentes sino que adicionalmente está acompañada por un software hecho a medida que, además de operar la Jet Claw, provee información detallada sobre los pozos petroleros en donde se instala, facilitando la toma de de-cisiones operativas y entregando un mayor valor agregado a los clientes.

A esas características se suman el mantenimiento fácil y económico, que puede tomar sólo 30 minutos, lo que implica que no es necesario de-tener la producción en el pozo; “con otras clases de tecnologías, el mante-nimiento es más complejo y costoso, lo que implica en algunos casos, ce-rrar el pozo”, explica Eduardo López.

Además se destaca el ahorro de dinero, pues estimular un pozo con tecnologías convencionales puede ser más costoso, mientras que con la bomba Jet Claw ese valor llega a ser cinco veces menor en algunos países.

Fueron varias prestigiosas empre-sas que abrieron las puertas a nuestras iniciativas en Ecuador en sus inicios: Oryx, Maxus, Repsol, Pérez Companc, Petrobras, Encana, Keer McGee, Oxy, Petroproducción y así inició un cami-no de oportunidades locales e inter-nacionales desde el diseño, construc-ción y operación de herramientas y

facilidades; hoy son nuestros clientes más de 40 empresas reconocidas a ni-vel mundial en distintos países. Nues-tro éxito es la relación Ganar-Ganar con nuestros clientes y el valor agre-gado que les brindamos.

El desarrollo de la Jet Claw, con los años empezó a evolucionar hacia otras divisiones del negocio hasta convertir-se en una compañía que ofrece lo que Eduardo López describe como “Solu-ciones Integrales Energéticas”.

En otras palabras, Sertecpet se en-carga desde la ingeniería de reservo-rios hasta la operación de los pozos y la ingeniería básica, conceptual, de-talle y construcción de las facilida-des que permitan producir en áreas remotas donde no existen facilidades de producción.

:: La empresa no se quedó sólo con el Desarrollo de la Jet Claw sino empezó a

evolucionar hasta pro-veer “soluciones In-

tegrales energéticas”, asegura Eduardo López, Presidente Ejecutivo de

la compañía. ::“Hacemos todo, un conjunto de

soluciones, ya que hemos logramos en estos años desarrollar un excelen-te equipo de colaboradores, conta-mos con procesos maduros, tecno-logía de punta y altos estándares in-ternacionales que nos permitieron asumir retos en On y Off-shore, pues contamos con certificaciones inter-nacionales que avalan la calidad de nuestros productos y servicios bajo la norma ISO 9001; nuestro compro-miso por el cuidado de nuestro en-torno bajo la norma ISO 14001 pa-ra las actividades relacionadas con la manufactura, evaluación, interpreta-ción y producción de pozos petrole-

ros; así como nuestra preocupación por la seguridad y salud laboral bajo la norma ISO 18001. Todas estas cer-tificaciones otorgadas por la certifi-cadora Lloyds Register Quality Assu-rance del Reino Unido.

Adicionalmente las plantas de manufactura cuentan con certifi-caciones propias que permiten al producto ecuatoriano igualarse con cualquier producto hecho en plantas del mundo, así pues Sertecpet S.A. para su planta de mecanizados cuen-ta con la certificación API Q1, esta norma certifica que los productos cumplen los requisitos para empre-sas del sector petrolero y petroquí-mico bajo licencias de manufactura para las mundialmente reconocidas conexiones y accesorios API 5CT; 5L y 7.1, todas estas, ocupadas en los productos que manufacturamos y salen hacia el mundo.

La planta de facilidades de pro-ducción cuenta con certificación del código ASME Sec. VIII. Div. 1 para la fabricación de recipientes a presión y estampe “U”, así como del NBIC pa-ra la reparación en campo y taller de recipientes a presión. Solo creyendo en la estandarización del producto nacional, éste se vuelve competitivo, ese, es nuestro compromiso", dice el Ing. López.

Uno de los productos más inno-vadores de la empresa son las Early Production Facility en mar, y las uni-dades de producción móviles para es-timular los yacimientos de petróleo, que además se encargan de separar el gas, el agua y el crudo que extrae de los pozos.

Las unidades no sólo pueden mo-vilizarse de un pozo a otro en poco tiempo, sino que también son equi-pos versátiles para operar rápidamen-te y a bajo costo.

La encrucijada de los 90

El negocio de Sertecpet iba crecien-do poco a poco en Ecuador hasta que en 1996 la empresa firma un contra-to con Petroproducción para hacerse cargo de los campos donde se opera-ba con bombeo hidráulico en el dis-

Nº194 / junio/ 2010

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trito amazónico, que en ese entonces producían 80 mil barriles diarios. Los hermanos López llevaron las tecnolo-gías desarrolladas por ellos mismos y redujeron muy significativamente los costos de operación de los pozos.

“Esta experiencia ratificó que es-tábamos capacitados para asumir im-portantes retos”, dice Eduardo López. Pero el emprendimiento no depen-día tan sólo de los deseos de los Ló-pez de salir adelante y de su recién reforzada autoconfianza, sino de las condiciones de la economía ecuato-riana que se habían deteriorado pa-ra finales de los 90; la incertidumbre económica en el país, combinada con una fuerte baja en los precios del pe-tróleo, puso a fundadores de la em-presa en una encrucijada: vendían su participación en Sertecpet o se abrían paso en el mercado externo para ge-nerar un mayor volumen de negocios y mantener vivo su emprendimiento.

Optaron por lo segundo y así em-pezó el plan de crecimiento y desa-rrollo de la compañía en otros países.

La empresa se internacionalizó pri-mero abriendo representaciones en el exterior para vender sus productos y

luego logró en 1999 un contrato en Perú con la petrolera argentina Plus-petrol, actualmente uno de los mayo-res productores de gas y crudo en te-rritorio peruano.

Luego, en ese mismo país, Sertec-pet fue contratada por Barret y pos-teriormente Perenco para desarrollar las ingenierías de una importante área de producción de crudo pesado conocida como Lote 67.

“Se trata de una estructura con gran potencial, comparable con el campo ITT. En el Lote 67 el trabajo de Sertecpet contempló el desarrollo de la ingeniería conceptual y la inge-niería básica de las facilidades petro-leras además de la logística de acce-sos aéreos y fluviales y con un tiempo aproximado de 180.000 horas hom-bre, se concluyó el trabajo.

En Perú la empresa también desa-rrolló para BPZ un proyecto tan com-plejo que los hermanos López lo con-sideran como su “trabajo de gradua-ción” y que consistió en: el diseño, procura, construcción, montaje, y operación de una early production facility en alta mar, Off-shore, con ca-pacidad de producir 8.000 BDP.

De categoría mundial

El siguiente paso fue dar el salto a Colombia, un país que está desarro-llando fuertemente su industria pe-trolera y que abrió el año 2010 con una producción de 670.000 barriles diarios de crudo pero que alcanzará la meta de producir 790.000 barriles a final de año, según las estimaciones de la Asociación Colombiana del Pe-tróleo (ACP).

“Los clientes que quedaron satis-fechos con nosotros en Ecuador nos ayudaron con sus recomendaciones y en este negocio todos nos cono-cemos, así que el prestigio, calidad, seriedad, profesionalismo y el valor agregado son nuestro mayor activo, creemos que las relaciones deben ser a largo plazo y estar ligadas a la con-fianza, precios justos, condiciones básicas del Win-Win”.

En el vecino país Sertecpet traba-ja ya para varias empresas petroleras, proveyendo de muchos servicios así como la operación en varios campos.

“Nuestro objetivo hasta el 2015 es consolidarnos en los países que con-tamos con representantes”, agrega Eduardo López, en previsión de una fuerte expansión que necesitará ser financiada, la Empresa se convertirá en una Empresa de Capital Abierto.

Por lo pronto la empresa ya tiene filiales en México, Colombia y Perú, mientras que en otros países se apo-ya con la infraestructura de sus repre-sentantes y asociados y aspira que in-cremente su participación en el mer-cado internacional.

En el mercado local, a partir de este año, debemos tener mayor par-ticipación toda vez que la constitu-ción aprobada en el 2008 establece la prioridad de apoyar el desarrollo de la industria nacional, por tanto el Gobierno Nacional se ha manifesta-do acertadamente a dar prioridad a la Industria Ecuatoriana, que cuen-te con estándares internacionales de calidad, genere empleo, mayor valor agregado, desarrollo tecnológico y abastezca el mercado local.

estrategia y mercados

Sertecpet, desde su creación hizo una apuesta por la innovación y generación de nuevas ideas que posteriormente se convirtieron en exitosos productos.

44

Antecedentes:

20%

3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Año 2000 Año 2009

30%

50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Año 2000 Año 2009

comentario

La Compañía de Seguros Ecuatoriano-Suiza S.A. se fundó en Guayaquil, el 11 de Mayo de 1954, como resultado de un trabajo conjun-to de empresarios ecuatorianos y las compa-ñías de seguros Basler de Basilea-Suiza y la reaseguradora Unión Ruck de Zurich-Suiza, tras percatarse de la inexistencia de una ase-guradora que cubriera todos los requerimien-tos de una empresa nacional o extranjera en la transferencia de riesgos en forma técnica, solvente y moderna. Operaciones que se ex-pandieron en 1955 a la ciudad de Quito

Situación observada:

Cada vez es más frecuente que mujeres ca-bezas de familia o sus parejas experimenten en diversos grados y en forma creciente un confl icto entre trabajo y familia, lo que conlle-va al incremento de la ansiedad, irritabilidad, depresión y stress laboral. Esto afecta la ren-tabilidad de la empresa, siendo responsabi-lidad de sus Directivos tomar medidas que contrarresten estos efectos.

Una vez definida la estrategia de nego-cio el siguiente paso es definir la cultura organizacional que facilitará la ejecución estratégica. Esta cultura debe ser autén-tica y bien estructurada en valores y en comportamientos observables y medi-bles. Con estos elementos definidos se pasa al proceso de difusión y adopción de la cultura por parte de todos los co-laboradores de la empresa. Esta etapa presenta grandes desafíos relacionados con su efectiva implementación.

De nuestra experiencia podemos afirmar que un factor crítico de éxito en la adop-ción de la cultura en la empresa es encon-trar colaboradores con buena alineación cultural. Además que se puedan convertir en ejemplos vivientes de la cultura desea-da. El ejemplo es definitivamente más po-deroso que un manual, un power point o

Rotación de PersonalPor Mauricio Morillo W.

Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador

El nuevo siglo trajo nuevos requeri-

mientos, uno de los más importan-

tes tiene que ver con el vertiginoso

crecimiento de la mujer en la empre-

sa, tanto en cargos operativos como

ejecutivos. Al ser una colaboradora

también cumple el rol de ser esposa

y madre, por lo que es necesario un

balance entre vida personal y labo-

ral. Así las empresas deben entender

y adaptar sus procesos para cumplir

con este requerimiento. Es por ello

que Seguros Ecuatoriano Suiza di-

señó su propuesta laboral enprocura

de generar un ambiente laboral ali-

neado hacia las necesidades antes

planteadas. Esto generó resultados

espectaculares evidenciados en una

baja de rotación de personal y un in-

cremento muy importante del núme-

ro de ejecutivas.

Solución implementada:

Elige lo Importante - Suiza VidaTema gerencial:

Resultados:

A continuación se resaltan los resultados al-canzados gracias al programa, desde el año 2000 al 2009.

Mejor productividad incremento en el 283% en ingresos netos y pasar de un re-sultado del ejercicio de (-269,673.13) a un resultado positivo de 1’071.740,59. (Resul-tado del Ejercicio = Utilidad Técnica + Uti-lidad Financiera + Ingresos Varios)

Mejora en la efi ciencia incremento en el 375% de nuestras operaciones totales.

Obtener la califi cación AA- de Fortaleza Financiera otorgada por Bank Watch Ra-tings / Fitch Ratings.

Mayor participación de mujeres en el staff gerencial.

Menor Rotación de personal.

Aprendizaje:

Considerar al colaborador en su dimen-sión integral (laboral, personal y familiar)

Logros a mediano plazo:

Incremento de la fi delidad de los miem-bros de la organización.

Bajos niveles de estrés y confl ictos fami-liares.

Mejora en la productividad.

A mediados de la década pasada el IESE Bu-

siness School y La Fundacion Masfamilia en

España implementaron un modelo de gestión

llamado “Empresa Familiarmente Responsa-

ble” (EFR), que busca la conciliación entre la

vida personal, familiar y laboral, estableciendo

la Certifi cación “EFR-1000”. Quienes adopta-

mos estos conceptos y los complementamos

con una inversión tecnológica, hemos experi-

Porcentaje de Rotación Participación Mujeres en el Staff Gerencial

mejores prácticas gerenciales

mentado un incremento de la rentabilidad en los últimos años, una mejora del clima laboral y un marcado incremento en el porcentaje de mujeres en cargos directivos.

45

100%90%

80%70%

60%50%

40%30%

20%10%

0%Supervisores Gerentes Gerentes de Zona Directores

Regionales

Contratación Externa Promoción Interna

14%

86%

33%

30%

70%

46%

54%

67%

comentario

Starbucks pasó de ser una sola cafetería en 1971 a una de las marcas globales más reco-nocidas y respetadas en la actualidad, esto debido a su excelente calidad. Disponen de más de 10.000 locales alrededor del mundo con más de 145.000 colaboradores reparti-dos por todo el globo. Manejan seis Princi-pios Guía que ayudan a cumplir su Misión.

Situación observada:

La cultura laboral de Starbucks tiene fi rmes raíces en el primer principio guía: “Ofrecer un excelente ambiente de trabajo y tratarnos mu-tuamente con respeto y dignidad”. Éste es un valor que ha sido fuente de inspiración para las prácticas laborales durante casi dos dé-cadas, con la convicción de que las opiniones de los partners (colaboradores) deben escu-charse y valorarse, usar sus sugerencias para dar forma a las acciones y mejorar sus viven-cias en la empresa, en su rol que desempe-ñan y con los clientes a los que atienden.

un discurso sobre la cultura empresarial. Es el comportamiento en tiempo real por parte de un colaborador lo que verdadera-mente puede invitar al resto a entender la manera de vivir la culltura organizacional y provocar su adopción.

Un embajador importante debe ser el presidente ejecutivo de la organización quien será el responsable de dar el ejem-plo a todos los miembros de su staff. Esto invitará a que sus colaboradores repliquen este comportamiento en sus áreas de influencia. Vemos en la práctica que si existen colaboradores en cargos no necesariamente ejecutivos que tienen un mejor desempeño cultural y con gran capacidad de influencia en los demás. A ellos debemos nominarles embajadores de la cultura, empoderarles al respecto y reconocer el valor de su gestión.

Dentro de todo el espectro de am-

biente laboral es importante definir un

set de prioridades que se alinien con

la escencia cultural de la empresa.

Starbuck escogió 4 variables funda-

mentales que son: escuchar, benefi-

cios, reconocimiento y desarrollo. Su

excelente enfoque e implementación

se refleja en el altísimo porcentaje de

promociones internas. Los colabo-

radores siempre tienen en mente un

crecimiento dentro de la empresa y si

se tiene evidencia de una política cla-

ra hacia privilegiar la promoción inter-

na esto genera una gran motivación

y orgullo. Las empresas que valoran

más a los candidatos externos termi-

nan por minar la moral de los cola-

boradores y estos se enfocarán en

buscar oportunidades de crecimiento

por fuera de la empresa.

Antecedentes:

Solución implementada:

Resultados:

Escuchar: Aplicación de encuestas de opi-

nión a los partners, donde se abarca facetas

de la vida laboral como desarrollo profesio-

nal, comunicación, liderazgo de la dirección,

y el balance entre la vida personal y el trabajo.

Benefi cios: El paquete de Paga Total de Star-

bucks es la piedra angular de la promesa de

tratar a los partners con respeto y dignidad.

El compromiso para “Ofrecer un excelente ambiente de trabajo y tratarnos mutuamente con respeto y dignidad” ha permito que Star-bucks sea reconocida solo en Estados Uni-dos ocho veces consecutivas en la lista de las “100 mejores compañías para trabajar”. Igual-mente durante el período 2007 – 2010, Star-bucks ha estado presente en la Lista de las Mejores Empresas de Latinoamérica.

Como ejemplo de los resultados por vivir es-te Principio Guía son las estadísticas en las oportunidades de desarrollo que tienen los partners de Starbucks

Aprendizaje:

La entrega de un magnífi co café, el servicio excepcional y una experiencia motivadora y personal de los clientes han sido factores que han contribuido al éxito de Starbucks, y es-ta realidad es consecuencia del compromi-so que surge de la Misión y de los Principios Guía de Starbucks.

Reconocimiento: Desarrollo de varios progra-mas de reconocimiento formal (18 en total) para los partners de Starbucks en honor a las contribuciones que ellos realizan.

Desarrollo: Oportunidades para desarrollar-se y avanzar, donde los partners reciben in-formación sobre oportunidades de desarrollo profesional en mypartnercareer.com.

Principio Guia: Ofrecer un Excelente Ambiente de Trabajo y Tratarnos Mutuamente con Respeto y Dignidad”

Tema gerencial:

Porcentaje de Colaboradores Promoción Interna vs. Contratación Externa

Nº194 / junio / 2010

45

46

sector externo

Comercio Exterior en Aprietos

Una mirada a la balanza de pagos

El futuro de la dolarización está estrechamente vinculado con la evolución de la balanza de pagos. Mientras los ingresos de dólares provenientes de las

ventas externas petroleras, exportaciones empresaria-les, remesas de los emigrantes, fl ujos de inversión o fi -nanciamiento superen sus egresos existirá la liquidez para mantener altas tasas de crecimiento económico.

¿Qué es la Balanza de Pagos? La balanza de pagos es un

registro contable donde constan to-das las transacciones realizadas entre los residentes de una nación y el resto del mundo en un período determina-do. Tiene tres rubros principales:

Por: CEEAS / Corporación de Estudios Económicos y Analíticos

47

Balanza Comercial Ecuatoriana (Cuadro 1)

ENE-DIC 2008 ENE-DIC 2009Diferencia % 2009

/ 2008Diferencia % 2009 / 2008

Volumen Ton. Métricas

Valor Miles USD FOB

Volumen Ton. Métricas

Valor Miles USD FOB

Volumen Ton. MétricasValor Miles USD

FOB

Exportaciones Totales 27,934 18,511 27,232 13,762 -2,51% -25,65%

Petroleras Volumen en Miles de Barriles

144,21 11,673 133,279 6,964 -7,58% -40,34%

No Petroleras 7,916 6,838 8,735 6,798 10,35% -0,59%

Importaciones Totales 11,355 17,601 11,26 14,095 -0,84% -19,92%

Bienes de Consumo 1,069 3,852 920 3,07 -13,88% -20,29%

Materias Primas 6,193 5,831 5,814 4,675 -6,11% -19,83%

Bienes de Capital 468 4,501 398 3,927 -14,96% -12,77%

Combustibles y Lubricantes

3,623 3,217 4,117 2,334 13,62% -27,46%

Fuente: BCE

Cuenta Corriente: donde se registra la diferencia entre los bienes expor-tados e importados (balanza comer-cial), el valor neto de los servicios prestados y los recibidos (balanza de servicios y renta) y las transferencias unilaterales (remesas de emigrantes, donaciones, entre otras).

Cuenta Financiera y de Capitales: está conformada por las donacio-nes de activos fijos, inversión ex-terna directa, inversión de cartera (acciones, bonos, pagares), crédi-tos comerciales, préstamos, entre otras cuentas.

Errores y Omisiones: mide el cam-bio de los activos y pasivos de re-serva (oro, derechos especiales de giro, uso del crédito del FMI) y el ajuste que tiene que realizarse para mantener el equilibrio teórico de la balanza de pagos.

Evolución reciente

La balanza de pagos revela informa-ción valiosa sobre un país. A través de esta cuenta se puede determinar el gra-do de apertura e integración comercial y financiera de una economía con el resto del mundo; la composición y di-versificación del comercio exterior, también si la nación es exportadora o importadora neta de capitales o si el banco central está o no añadiendo re-servas en moneda extranjera.

En el caso ecuatoriano, al no par-ticipar activamente en el mercado fi-nanciero la cuenta corriente constitu-ye el “pulmón” de la balanza de pagos pues allí constan los movimientos de las tres principales fuentes de ingre-sos de divisas: petróleo, exportaciones privadas y remesas de emigrantes.

A pesar de los esfuerzos realizados en los últimos años para buscar nue-

vos productos y mercados de exporta-ción, Ecuador no ha logrado una di-versificación importante. En prome-dio entre el 2003 y 2009, un 44% de la oferta exportable se dirigió hacia Es-tados Unidos y un 55% de las ventas externas correspondieron al petróleo.

Quizás por ello, comparativamen-te frente al resto de la región, el país no haya logrado incorporar mayor valor agregado a sus exportaciones lo que en última instancia se refleja en una baja de los términos de intercam-bio pues vende productos primarios a precios bajos e importa bienes manu-facturados a valores elevados.

Dentro de la región, Brasil lleva la batuta. A pesar de ser un importante productor petrolero, ha logrado de-sarrollar su sector industrial y actual-mente un 44% de sus exportaciones son bienes manufacturados. Colom-bia es otro ejemplo similar; su estruc-

:: Dentro de la región, Brasil lleva la batuta. A pesar de ser un impor-

tante productor petrolero, ha desarrollado su sector industrial y hoy un 44%

de sus exportaciones son manufacturas. ::

28.3 16.1

31 17.8 16.9

69.4

23.5

63.7 76.4

22.2

48 52.1

3.6

63.9

7.6 6.7

43.7 31.5

13.2 25.9

12.2

99.6 99.2 96.9 97.3

82.2

98.9 99.6

Ecuador Bolivia Brasil Colombia Peru Uruguay Chile

Agricolas Petroleo y Minerales Manufacturas Total

Gráfi co 1: Estructura de las Exportaciones Regionales al 2008 Peso % / Total Exportado

Fuente: OMC

Nº194 / junio/ 2010

48

tura exportadora está compuesta en un 32% por manufacturas mientras en Ecuador ese porcentaje se reduce apenas al 7%; nivel similar al de Boli-via (Gráfico 1)

Desequilibrio Comercial

Por primera vez desde el 2003, la balanza comercial ecuatoriana arroja un saldo global negativo de US$ 333 millones (Gráfico 2).

Si bien la política restrictiva para frenar las importaciones con la impo-sición temporal de salvaguardias y re-cargas arancelarias a 627 subpartidas a principios del 2009 tuvo los efectos buscados por el régimen.

Las importaciones cayeron en el 20% a US$ 14.095 millones y eso no fue suficiente para compensar el descenso del 27% en las exportacio-nes totales que finalizaron el 2009 en US$ 13.762 debido a un estancamien-to de las ventas externas privadas pe-ro sobre todo a un fuerte bajón de las petroleras (cayeron en el 40%) cuyo origen se debe al fuerte descenso de los precios del petróleo (de US$ 83 a US$ 51 el barril entre el 2008 y 2009) pero también a una caída del 7% en el volumen exportado (Cuadro 1).

Y es que las indefiniciones para lo-grar renovar contratos petroleros du-raderos junto con las constantes mo-dificaciones contractuales (salida del CIADI, participación extraordinaria del 99%, irrespeto al Tratado Bilate-ral de Protección de Inversiones) ge-neran desánimo en las compañías pe-troleras privadas para invertir y ele-var su producción la cual muestra un descenso pronunciado desde diciem-bre del 2008 (Gráfico 3).

Perspectivas 2010

El año anterior el comercio mun-dial sufrió los embates de la heca-tombe financiera mundial. Según la Organización Mundial del Comer-cio (OMC), el volumen del comercio global registró una contracción del 12,2%, el bajón mas fuerte desde la Segunda Guerra Mundial.

Si bien los pronósticos señalan una expansión del comercio global

-10000

-8000

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2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Balanza Comercial Total Balanza Comercial Petrolera Balanza Comercial No Petrolera

0

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3000

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5000

6000

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8

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9

3950

8

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9

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1

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2

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4

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4

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5

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4002

6

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7

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9

4021

0

Petroecuador Cias Privadas

para este año lo que seguramente se trasladará en una mayor deman-da agregada para las exportaciones ecuatorianas existen varios aspec-tos que pueden mermar la entrada de dólares al país y afectar negativa-mente la balanza de pagos.

La crisis Griega provoca una ma-yor demanda de dólares y con ello una revalorización de esta divisa en relación al euro; situación que enca-rece a Ecuador como destino turístico para los europeos y agrava el desequi-librio de la balanza comercial con la Eurozona pues resta competitividad a las exportaciones ecuatorianas y abarata el costo de las importaciones provenientes de esta región.

Por otro lado, los ingresos por ven-tas externas petroleras estarán muy expuestos ante la fuerte volatilidad de los precios de crudo. Además las posibilidades de obtener financia-

miento (de por sí ya complicadas) se pueden ver perjudicadas ante el au-mento de la percepción de riesgo país para los mercados emergentes como Ecuador y las entradas de remesas se verán muy debilitadas por el alto des-empleo que aqueja al emigrante lati-no (12 % en EE.UU, 31% en España).

¿Cómo contrarrestar este eviden-te drenaje de divisas? Frenar su salida mediante el aumento del impuesto a la salida de capitales, actualmente en el 2%, o restringiendo las importacio-nes son políticas cortoplacistas que pueden derivar en represalias comer-ciales, aumento de la inflación im-portada y elevación del desempleo.

Por el contrario, robustecer al sec-tor exportador privado es una políti-ca eficiente no solo para sostener a mediano y largo plazo la balanza de pagos sino para generar fuentes de trabajo estables y formales.

Gráfi co 2: Balaza Comercial Valor FOB en Miles de USD

Gráfi co 3: Exportacion de Petroleo Crudo ( En Miles de Barriles)

Fuente: BCE

Fuente: BCE

sector externo

en los tiempos del cólera

“No tengo gasolina, de-bería parar a llenar el tanque, pero no puedo

detenerme porque no ten-go tiempo. Apenas tenga tiempo me estacionaré y pondré gasolina.”¿Cuál

será el desenlace?

¿Le parece un comentario ri-dículo? la verdad es que no

es solamente ridículo sino también irracional, sin embargo también es verdad; bajo este mismo paradigma abordamos muchas de las circunstan-cias en nuestra vida.

Nuestra salud corre riesgo por los malos hábitos y sin embargo lo único que hacemos es quejarnos ya sea por la falta de tiempo o por estres, el pro-blema es que no hacemos nada para solucionar este problema.

La sociedad da señales cada vez más evidentes de frustración y eno-jo sin comprender que el único reme-dio es aprender a administrar eficien-temente nuestro tiempo.

El secreto está en “agendarse” las tareas importantes tal cual se agen-daría una cita con la categoría de ur-gente, de la misma manera que se agendaría parar en la gasolinera cada martes y sábado a las 8 AM. Este es el primer paso para organizar nuestra vida y mantenernos saludables.

El deporte

50

s alud ejecutiva

El segundo paso es transformar su sueño en meta. Se di-ce que una meta es un sueño con una fecha incluida. En su vida amorosa ud no dice "me casaré con mi novia apenas tenga tiempo”, uno decide una actividad con una fecha incluida , facilitando así su cumplimiento.

Sin embargo muchos se preguntarán ¿qué podemos ha-cer con ese tiempo extra generado?, pues detenerse a po-ner gasolina al auto, es decir darse tiempo para hacer ejer-cicio. No olvide que el ejercicio es generador de energía, es el generador de “gasolina” para nuestro cuerpo. El ejer-cicio es el antídoto perfecto para el estrés y sus secuaces.

La mayoría esperamos con ansias tener tiempo para descansar y lógicamente creemos que luego de una buena siesta tendremos la energía necesaria para hacer ejercicio. Nada más lejos de la realidad, nuestro razonamiento dice “no puedo hacer ejercicio porque no tengo energía”, sin embargo surge una pregunta ¿como quiere tener energía si no hace ejercicio. Esto es lo mismo que decir “no puedo poner gasolina porque no tengo tiempo”.

En casos como éste, el descanso cansa y el ejercicio nos revitaliza, física, mental y emocionalmente. Así de la ma-no de una nutrición adecuada, tendrá consecuencias físi-cas, tangibles e intangibles que podremos evidenciar en el cotidiano vivir. El resultado, es un estado de alerta mental y emocional más elevado con efectos secundarios, como autoestima, alegría y optimismo.

Stephen Covey, en su best seller “Los 7 hábitos de per-sonas altamente efectivas”, encuadra todas las actividades del ser humano bajo cuatro cuadrantes, los cuales se pue-den resumir en tareas urgentes e importantes y tareas no urgentes pero importantes.

El experto señala que estar ocupado no siempre es sinó-nimo de productividad, recuerde no se deje agobiar úni-camente por las tareas importantes y urgentes. Dese un tiempo para agendar todas las tareas y así podrá identificar que actividades como el ejercicio son las más importantes para cuidar su salud y su vida.

Por el momento, basta con estar conscientes de que en en estos tiempos el descanso cansa y el ejercicio descansa.

:: Estudios realizados por las Naciones Unidas, indican que: 75 a 90% de visitas médicas se deben al estrés, ansiedad y depresión. El 47% de la fuerza laboral reporta problemas de insomnio por es-trés, además el 71% de las personas que trabajan no están comprometidas emocionalmente con su trabajo. ::

52

publirreportaje

Análisis y medición

de riesgo país Una mirada desde la perspectiva del riesgo comercial

Coface destaca la im-portancia de que las

empresas cuenten con una opinión de crédito comercial, ya que esto

fortalece la imagen y la credibilidad que puede

tener un proveedor sobre una empresa ecuatoriana

El Riesgo País es un indicador económico que mide el grado

de confiabilidad económica de una nación. Este medidor es muy impor-tante especialmente para las empre-sas que deseen internacionalizarse, ya que emite una señal sobre las fa-cilidades que una nación brinda para hacer negocios.

La evaluación que Coface realiza a las empresas tiene la finalidad de de-

terminar cuál es la capacidad de cum-

plimiento a los compromisos comer-

ciales que adquiere. La evaluación de

Coface, está ligada al país y a su am-

biente para los negocios.

A continuación el especialista Pa-

blo Serrano realiza un acercamiento

conceptual y práctico sobre el mane-

jo del riesgo país y las opciones que

deben tomar las empresas.

Pablo SerranoGerente de Riesgos Ecuador

Coface

53

La multinacional Coface, con más de 62 años de experiencia, está pre-sente en 200 países en donde cuenta con el 45% de los 500 grupos comer-ciales más importantes a nivel inter-nacional, y se ha enfocado en facilitar el comercio entre empresas, ofrecien-do soluciones para la administración, protección y financiamiento de los riesgos asociados al crédito comercial entre empresas.

¿Cómo está ubicado Ecuador con respecto a su riesgo mercado y riesgo país?

Coface realiza su análisis de riesgo país

determinando fortalezas y debilidades

económicas y estructurales que tiene un

país en lo referente al otorgamiento de

crédito comercial (de corto plazo, aquel

que se otorgan las empresas a través de

facturas a crédito), tanto para importa-

ciones y como para el comercio interno.

Las decisiones económicas, el ambiente

establecido para efectuar un comercio

con transparencia y la estadística de si-

niestros ocurridos (impagos) en un país,

es lo que Coface observa para determi-

nar el riesgo. Ecuador, tiene una califica-

ción “C” desde el 2005, luego de subir

de la categoría en la que estuvo desde la

crisis bancaria, considerada la de mayor

riesgo. En los dos últimos años, tuvimos

al Ecuador en observación negativa, lo

que casi nos hizo descender nuevamen-

te a la peor notación.

La mejora de factores económicos que han

contribuido a que se revea la observación

negativa han sido el precio de petróleo, el

precio al alza o estable de los principales

productos a la exportación, el manteni-

miento de la dolarización; sumados a la

modificación a la ley que considera a las

facturas comerciales como títulos valor, la

apertura en la información que brinda el

SRI, permitiendo reconocer las actividades

y la existencia del contribuyente; la Super-

intendencia de Compañías con estadísti-

cas financieras por sector económico, la

Corte de Justicia, con información sobre

las controversias, entre otros.

¿Cómo repercute esta califi cación en las empresas ecuatorianas que desean mejorar su participación en el extranjero?

En cuanto al sector exportador, éste no

ha sido afectado ya que la medida del

riesgo de incumplimiento de pago se rela-

ciona con el país de domicilio del compra-

dor. Ecuador se ha visto afectado, en este

sentido por la baja de notación de tres de

sus principales países compradores: Es-tados Unidos, Venezuela y España.

La repercusión afecta más a importado-res y al comercio interno debido a que la incertidumbre hace que, los proveedores internacionales y locales, tengan restric-ciones para obtener límites de crédito comercial que se sustenten únicamente por sus actividades y por el entorno eco-nómico y estructural del país. En la ma-yoría de ocasiones, empresas han tenido que entregar garantías reales irrevoca-bles y confirmadas por una entidad ban-caria. Esto conlleva a trámites y a la colo-cación de garantías reales hacia el sector financiero, lo que limita la capacidad del comerciante o productor ecuatoriano.

el riesgo, como el apalancamiento sus-tentado en el crédito comercial; esto su-mado a la dolarización, que ha sido una de las pocas, sino es la única, medida que se ha mantenido por largo plazo y que nos ha permitido no desestabilizar-nos frente a todos los acontecimientos de la última década.

Las diferencias, que permiten a las empresas sobresalir dentro de un contexto de alto ries-go país, es transparentar su información fi-nanciera a proveedores o a empresas, como Coface, que emiten opiniones de crédito.

Las grandes empresas o grupos corpo-rativos están obligados a informar a au-toridades, proveedores e incluso a inver-sionistas de su situación financiera, éstas no se han visto mayormente afectadas por el riesgo país ya que suelen adelan-tarse a presentar la información.

¿Cuáles son las empresas mejor evaluadas, en relación al riesgo?

Considero que las empresas mejor eva-luadas son aquellas que transparentan su información y que están dispuestas a mostrarse. La evaluación que Coface realiza a las empresas tiene la finalidad de determinar cuál es la capacidad de cumplimiento a los compromisos comer-ciales que adquiere. La evaluación de Coface, está ligada al país y a su am-biente para los negocios, pero mucho se puede alcanzar cuando las empresas presentan su información financiera, en-tregan referencias comerciales y colabo-ran con información sobre su actividad: número de empleados, si tienen o no propiedades, por ejemplo.

¿La califi cación de las empresas ecuatorianas está ligada a la cali-fi cación del país?

La calificación de riesgo de crédito de

las empresas en todo el mundo está li-

gada a la calificación de riesgo país. Los

sucesos económicos tanto positivos o

negativos van muy de la mano con el

decremento o aumento de los casos de

impagos comerciales, tanto en monto

como en número de casos.

Ecuador se ha mantenido por muchos

años en una calificación de riesgo alto,

debido a las insatisfacciones de diversos

sectores sociales a las medidas políticas

que se han tomado en los diversos go-

biernos. En cierta forma, esta inestabili-

dad constante, ha generado que el sec-

tor productivo y comercial ecuatoriano

implante medidas internas para controlar

:: La evaluación que Coface realiza a las em-presas tiene la fi nalidad de determinar cuál es la capacidad de cum-

plimiento a los compro-misos comerciales que

adquiere. ::

Nº194 / junio/ 2010

Entrevista

54

Reunión con sectoresproductivos a nivel nacional

s ectores productivos

En los meses de abril y mayo, la CFN con-tinuó con reuniones a nivel nacional junto a

los representantes de los sectores productivos.

Siguiendo con la premisa de constituirse en una verdadera

banca pública de desarrollo a través del fortalecimiento al sector produc-tivo, la Corporación Financiera Na-cional, en los meses de abril y mayo, continuó con las visitas a los distintos grupos empresariales a nivel nacional.

La CFN a través de sus represen-tantes, el Ing. Camilo Samán, Pre-sidente del Directorio, y el Ing. Jor-ge Wated, Gerente General, realizan permanentes visitas a las ciudades

de Guayaquil, Latacunga, Ambato, Riobamba, Manta, Ibarra, Machala, Cuenca, Loja y Esmeraldas.

La delegación está integrada por los Gerentes de Fomento y Crédi-to, así como también por la Gerente Coordinadora de sucursales.

El objetivo principal de esta gira consiste en reunirse con los miem-bros representantes de las distintas agrupaciones productivas, gremios artesanales y sociales, así como tam-

Autoridades CFN, junto a varios benefi ciarios del plan Renova en Cuenca

55

Arriba izq.: Autoridades CFN, junto a varios representantes de los sectores productivos de Imbabura. Abajo izq.: Ingeniero Camilo Samán

visitando la empresa Floralp en Ibarra. Derecha: Entrega formal de crédito a Diario La Verdad en apoyo a la libertad de expresión.

Nº194 / junio / 2010

:: Las visitas a las distintas ciudades tie-

nen muy buena acogida por parte de los grupos

empresariales, ya que logran manifestar perso-nalmente sus inquietudes

y requerimientos. :: bién con los clientes que han sido beneficiados por un crédito y otros que se encuentran en proceso, para conocer de primera mano las dificul-tades, contratiempos y requerimien-tos que cada uno de ellos ha expe-rimentado en la aplicación a los di-ferentes programas y servicios de la Corporación Financiera Nacional.

Estas reuniones tienen muy buena acogida por parte de los grupos em-presariales, ya que es la mejor opor-tunidad para manifestar personal-mente sus inquietudes y verificar do-

cumentadamente con el Gerente de Fomento y Crédito, los mecanismos y la forma correcta de aplicar una so-licitud de crédito.

En abril y mayo se visitaron los sec-tores productivos de las ciudades de Ibarra y Cuenca, donde se encuentran importantes sectores dedicados al co-mercio, la agricultura, la manufactura y la industria. Entre las empresas vi-sitadas por las autoridades de la CFN estuvieron Floralp y embutidos La Ita-liana respectivamente.

En estas ciudades, existieron mu-chas expectativas y esperanzas de plasmar varios proyectos productivos que tienen en marcha para mejorar sus negocios y empresas.

El Presidente de la CFN, Ing. Cami-lo Samán, aprovechó la oportunidad para infundir confianza y seguridad a los sectores, demostrando que co-mo banca de desarrollo, sus índices reflejan resultados eficientes y trans-parentes gracias al manejo adecuado de los recursos que el Estado ecuato-

riano ha depositado en la Corpora-ción, guiado por un eficiente manejo administrativo y técnico de quienes forman parte de esta institución.

El balance final de la gira, en las ciudades de Guayaquil, Latacunga, Ambato, Riobamba, Manta, Ibarra, Machala, Cuenca, Loja y Esmeraldas, fue exitoso, dejando abierta una puer-ta grande de posibilidades y alterna-tivas de surgimiento con un panora-ma prometedor para que los negocios incrementen su producción y renta-bilidad, generando fuentes de trabajo y fortaleciendo la economía familiar.

De esta manera la CFN cumple con su rol fundamental de apuntalar los propósitos del Gobierno Nacional pa-ra cimentar y atender a todos los sec-tores productivos del Ecuador.

Para mayor información favor ingresar a: www.cfn.fi n.ec

56

r esponsabilidad social

Con la participación de:

57

Nº194 / junio / 2010

¿A las Aulas Universitarias?

Por Roque Morán LatorrePresidente Ejecutivo IRSE – Ecuador

www.irse-ec.org

Felizmente desde que la auténti-ca Responsabilidad Social se va

imponiendo sobre los arcaicos con-ceptos y manipulaciones de filantro-pía, limosna, caridad mal entendida, programas sociales, asistencia social o maquillaje de imagen, surgen múl-tiples interrogantes ante la inquie-tud de cómo concretar su enseñan-za y aprendizaje, de forma eficaz, en las aulas universitarias: quién debe-ría instruir, qué formación se exigiría a un catedrático en Responsabilidad Social, a qué nivel se la impartiría;

“Libre, y para mi sagrado, es el derecho de

pensar. La educación es fundamental, es el

principio en el que descansan la libertad y el engrandecimiento de

los pueblos” Benito Juárez

Responsabilidad Social

58

r esponsabilidad social

:: Siendo el holismo, propio de la Responsa-bilidad Social (RS), nos enfrenta a varias encrucijadas, entre ellas, ¿estarán los estudiantes de pregrado preparados para procesar los múlti-ples ámbitos que abarca la RS? ::se exacerban dudas si tendría que ser una asignatura de aprobación obliga-toria, o ser optativa, en cuánto tiem-po se la debería completar, qué conte-nidos ameritaría, cuál sería su alcan-ce; ¿es asunto de una sola materia o de varias disciplinas? Y así, tantas in-quietudes que ameritan una detenida reflexión y, sobre todo, decisiones si no queremos equivocar el rumbo.

Dialogamos acerca de este asunto, durante una larga –pero enriquecedo-ra- jornada, en una prestigiosa uni-versidad local. Estuvieron presentes: el rector, el conductor académico, los decanos de Administración de Em-presas y de Comunicación, a más del gerente administrativo, varios profe-sores y uno de los principales direc-tores -idealizador de esta institución-, quien fue el que provocó este intere-sante encuentro; cabe resaltar que el evento fue administrado de manera eficaz con una agenda consensuada y bien planificada.

Alcance holístico de la RS

Cuando Aristóteles, en su estudio de la metafísica, definió “holismo”, lo hizo con una comprensible y cor-ta frase: “El todo es más que la suma de sus partes”-. Esto se aplica a los al-cances, integral e integrador, de la RS pues germina desde un terreno filosó-fico, de ética, de la comprensión de la persona humana como ser social e in-terdependiente; va desde el concep-to de familia, como primera escuela de valores; tiene que estar apoyada en la ciencia y tecnología, con medido-

res y un sistema de gestión, es cultu-ra, hábitos; abarca cuestiones econó-micas y financieras, aspectos medio ambientales y, desde luego, sociales; preserva la transparencia e impulsa la rendición de cuentas ante los grupos de interés de las organizaciones; tie-ne medios eficaces de comunicación, con indicadores cualitativos y cuan-titativos; es decir, la importancia ho-lística de la Responsabilidad Social es notable, tanto, que ISO, al desarrollar su Guía 26000 Responsabilidad So-cial, resalta esta característica.

¿En pregrado o posgrado?

Volviendo a nuestra reunión en aquella universidad, analizamos que, siendo el holismo, propio de la Res-ponsabilidad Social, nos enfrenta a varias encrucijadas, entre ellas, ¿es-tarán los estudiantes de pregrado, en su incipiente conocimiento del mun-

do y de las materias complementarias a Responsabilidad Social, suficiente-mente preparados para procesar los múltiples ámbitos que aborda la Res-ponsabilidad Social? ¿Alcanzarían ya el suficiente criterio como para ver la aplicabilidad de la RS en donde les corresponda servir más tarde co-mo profesionales? De allí que hubo criterios que impelían a que la RS se la enseñe, mejor, como un posgrado; otros, que se la dé como un seminario de fin de carrera; inclusive hubo vo-ces que proponían la creación de un diplomado y hasta de un máster.

Desconocimiento acerca de la RS

Como introducción a esa jorna-da, se compartió una conferencia-co-loquio, donde se compartieron una cantidad de preguntas, comentarios e inquietudes; y resultó, como una de

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Nº194 / junio / 2010

Ni administrativos, ni decanos, ni profesores conocen qué exactamente es la RS. Los conceptos vertidos, los fundamentos y las herramientas que se utilizan para la RS eran desconocidas para la gran parte de la audiencia.

Elaboración de las Memorias de SostenibilidadGuía G3, del GRI Global Reporting Initiative

Participación de los Grupos de Interés Parte II

Para que una memoria sea verifica-ble, deberá documentarse el citado proceso de participación de los gru-pos de interés.Cuando estos proce-sos se utilicen con fines informati-vos, deberán basarse en enfoques, metodologías o principios sistemáti-cos o generalmente aceptados.

El enfoque general deberá ser lo suficientemente efectivo como para garantizar que se comprenden de forma adecuada las necesidades informativas de los grupos de inte-rés. La organización informante de-berá documentar su enfoque, de-finiendo los grupos de interés que han participado, cómo y cuándo

lo han hecho, y cómo ha afectado

esta participación al contenido de

la memoria y a las actividades de

sostenibilidad desarrolladas por la

propia organización.

Estos procesos deberán permitir la

identificación de los aportes direc-

tos realizados por las partes inte-

resadas, así como las expectativas

sociales creadas legítimamente.

Una organización podrá encontrar-

se con opiniones contradictorias o

expectativas divergentes entre sus

grupos de interés, y tendrá que po-

der explicar cómo ha valorado es-

tos factores a la hora de elaborar la

memoria.

las conclusiones, a manera de una au-toevaluación que, ni administrativos, ni decanos, ni profesores, conocían qué exactamente es la RS; los concep-tos vertidos, los fundamentos y las herramientas que se utilizan para la RS eran desconocidos para la audien-cia muchos elementos no se habían ni siquiera escuchado.

Algunos de los participantes te-nían en mente las acciones sociales y asociaban a ello la RS. Resultó alec-cionador el mensaje del máximo di-rectivo de la universidad, cuando, enalteciendo, pero dejando de lado la gran preparación, esfuerzo y forma-ción que debería ostentar quien fun-ge de catedrático universitario, dijo que no era desconocido el hecho de que tanto estudio, investigación y co-nocimientos, engreían con una arro-gancia capaz de soslayar nuevos para-digmas, como el de la RS.

Primero lo primero

Las decisiones de la jornada no se hicieron esperar. El lema fue “Nadie da lo que no tiene, legitimidad y au-

60

r esponsabilidad social

Una de las conclusiones fue crear una asignatura de RS para los alumnos de los últimos niveles o capacitar a los profesores, para que, cada uno, en su especialidad, pueda impartir esta enseñanza a otros alumnos.

tenticidad, antes de cualquier otra cosa”. Entonces, se propusieron subir varios peldaños en RS. Primero, den-tro de casa, empezando por la cúpu-la universitaria entre los administra-tivos, decanos y profesores, inclusi-ve, trabajadores, deberían aprender lo qué es RS.

Segundo, optar por practicarla dentro de la universidad, precisan-do, de partida, en qué situación se encuentra la universidad en RS; de-finiendo -a detalle- cuáles son sus Stakeholders, cuáles son las expec-tativas y necesidades de esos grupos de interés; planificar acciones a em-prender para cerrar las brechas; tra-zar otros hitos complementarios que apuntalen el recorrido de la RS, en un ámbito de mejora continua.

Esta primera conclusión, definió, por un lado, el cimiento de dónde de-bería impulsarse la RS en esa univer-sidad; por otro, dilucidó que las in-quietudes primeras no eran solucio-nables si no se daba este prioritario

paso. En definitiva, lo demás se resol-vería de manera más eficaz si se es-tablecía este fundamento, antes de iniciar con algo más que programas, contenidos curriculares, etc.

Y después… ¿qué?

Significativa resultó otra conclu-sión que indujo a llevarse como ta-rea para todos los asistentes, preparar, para una siguiente jornada, argumen-tos que sustentaran las dos posicio-nes que se definieron finalmente en el evento: crear una asignatura de RS para los alumnos de los últimos ni-veles o capacitar a los profesores, pa-ra que, cada uno, en su especialidad, después de profundizar -a conciencia- cuál es el ámbito de la RS que toca su materia, pueda impartir esa enseñan-za a otros alumnos.

Así y casi de manera inconscien-te, el estudiante se iría instruyendo en responsabilidad social como eje transversal a todas las asignaturas, en su educación universitaria.

Porta celebró el Día Mundial de la Tierra

Porta conmemoró el Día Mundial de la Tierra con estudiantes que parti-ciparon en diferentes actividades a favor del medioambiente.

Representantes de varias univer-sidades del país demostraron su compromiso ambiental al sumarse al programa de reciclaje de celula-res que promueve Porta. Esta firma también entregó 500 árboles a di-versas instituciones educativas de Quito para que realicen jornadas de reforestación en sus instalaciones.

Avanzamos

61

Nº194 / junio / 2010

Por décadas, los estudiosos de la comunicación han advertido a la so-

ciedad sobre los desfases de los medios de comunicación, en cuanto a la trans-misión de contenidos poco formativos.

Hay quienes sostienen que los Medios de Comunicación están sólo para transmitir la cultura; que su producción no es sino el fruto de las vivencias de las personas en sociedad, por lo cual, están absueltos de toda gravedad pública. Otros incluso, confieren toda la potestad de la educa-ción de las personas, haciéndolos res-ponsables de todos los males sociales contemporáneos.

No se trata, entonces, de juzgar a los Medios, ni como transmisores, ni como productores de contenido. Se trata de exigirles lo que les corresponde: su res-ponsabilidad ética.

La responsabilidad ética puede enten-derse como responsabilidad social, diná-mica, a veces, esquiva para los directo-res y comunicadores de los Medios. En el caso del periodismo, se trata de vivir en la verdad y para la verdad. La empresa informativa debe pagar bien a los perio-distas en ejercicio.

El periodismo es una profesión tan dig-na como las demás profesiones. Lo que está en juego es la 'verdad', su corrup-ción es la mentira, la desinformación o la manipulación de la opinión pública.

No se puede vivir a costas de los practi-cantes universitarios, evitando el compro-miso contractual con los comunicadores; y, tampoco se puede comprometer la verdad dependiendo de la pauta publicitaria, ni pú-blica, ni privada.

Toda sociedad pierde, cuando sus me-dios anteponen el beneficio económico del rating y de la publicidad al bien co-mún de las personas. La programación de entretenimiento debe ser promotora de la 'virtud'. Es el espacio ideal para formar valores sociales, como la amis-tad, la solidaridad, el cooperativismo y la subsidiaridad.

La responsabilidad de los Medios de Co-municación trata sobre el vivir la ética. Se trata de construir sociedades infor-madas, libres en la verdad, de entretener sanamente, no de deformar las cabezas de nuestros hijos y los desprevenidos.

Cuando la ética no está en el ejercicio periodístico, en la empresa informativa, y en el entretenimiento, aparece la Ley de los Estados. Quien no es capaz de auto controlarse y auto regularse debe some-terse al control y a la regulación.

A menos que la audiencia, decida asumir su parte, pasar la página, cambiar de ca-nal o cambiar de emisora. Para que al fin los Medios de Comunicación compren-dan, que día tras día, la sociedad es más consciente del bien o el mal que ellos ha-cen a sus miembros.

Daniel López Jiménez

Testimonio

Comunicador Social graduado en la U. de La Sabana (Colombia), alumno del Doctorado sobre Sociedad de la Información y Sociedad del Conocimiento en la U. Oberta de Cataluña y Magister del mismo programa, Decano de la Facultad de Comunicación de la U. de Los Hemisferios (Quito), entre otros.

La responsabilidad ética y la responsabilidad social

62

América Latina

Un estudio de la firma McKinsey & Co., denominado “Investors

Opinion Survey”, en 1999, realizó un sondeo entre noventa inversionistas institucionales cuyas actividades eran esencialmente las de administrar fon-dos de pensiones, bancaria, asegurado-ra y fiduciaria, cuyos activos sumados representaban alrededor de cincuenta billones de dólares.

El gobierno corporativo constituye un estímulo para atraer capital, otorgando garantías especí-

fi cas a los inversionistas institucionales e indivi-duales. Facilita la gestión de los administradores y obliga a la empresa a pensar en su sostenibilidad a

largo plazo.

Foto

: In

gim

age

La importancia del buen gobierno corporativo en la región.

63

Luego, el 76% de los encuestados respondieron que estarían dispuestos a pagar más por acciones bien gober-nadas en América Latina y afirmaron que pagarían hasta un 24% más del precio en sociedades domiciliadas en este continente y en Asia.

Asimismo, México, Brasil y Argen-tina, fueron los primeros países la-tinoamericanos en comprometerse con la difusión y consolidación de los principios de gobierno corporati-vo establecidos por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).

Continúan en ese orden Colom-bia, Perú y Chile, que durante el últi-

vo en la toma de decisiones, realiza-do también por McKinsey & Co. del 2002, para los institucionales encues-tados, las prácticas corporativas de una sociedad son tan importantes co-mo su desempeño financiero.

Estas prácticas cobran mayor impor-tancia cuando se trata de invertir en economías emergentes. Un 66% de los encuestados respondieron que en los mercados latinoamericanos no es po-sible desligar el buen gobierno de las sociedades del desempeño económico.

Estos inversionistas provinieron de todos los puntos estratégicos del glo-bo terráqueo: Europa, Estados Uni-dos, Asia y Latinoamérica. Del son-deo pudo establecerse:

Un 80% de estos inversionistas es-taría dispuesto a pagar un mayor precio por acciones gobernadas.

A la hora de tomar decisiones, un 25% de los inversionistas manifestó que las prácticas corporativas eran tan o más importantes que el des-empeño financiero de la sociedad.

Luego de este estudio, se pudo de-ducir que los asuntos de mayor im-portancia para los inversionistas rela-cionados con el gobierno corporativo son (en el siguiente orden):

Respeto a los derechos de los accionistas.

Independencia de los ad-ministradores.

Revelación integral y opor-tuna de la información.

Por otro lado, CalPers, ha elabo-rado una estrategia para que las eco-nomías emergentes puedan acceder a los recursos de la cartera colectiva que administran.

Para ello, evaluó el desempeño en materia de gobierno corporativo de las sociedades domiciliadas en los países en desarrollo y encontró, que en una escala de 1 a 3, Argentina ob-tuvo un 2,63, y continuaron Chile, Brasil y México como los mercados mejor ubicados.

Entre las economías con prácticas corporativas más pobres se encuen-tran Rusia, Venezuela y Colombia, con calificaciones entre 1,44 y 1,19.

Otro estudio sobre percepción de los inversionistas en relación con la importancia del gobierno corporati-

mo año han promovido cursos y pro-gramas para fortalecer la capacitación de directores corporativos idóneos, re-formas legales estructurales en mate-ria societaria y del mercado público de valores y han dirigido esfuerzos para obtener el compromiso de institucio-nes representativas de empresarios e inversionistas en la adaptación del go-bierno corporativo en sus mercados.

Debemos rescatar que en muchos de estos países, se refleja el desarrollo de las facultades de autorregulación.

No olvidemos que la autorregula-ción materializa en forma puntual el compromiso del sector privado en la estabilidad de los mercados financie-ros a través del fortalecimiento de las mejores prácticas corporativas. Por tanto, los requisitos de “listing”, co-mo la elaboración de Códigos Marco o Guías por parte de organizaciones representativas privadas, son un indi-cio positivo para obtener la confianza de la comunidad inversionista.

En el escenario de los Códigos Mar-co o Guías de Inversión, indiscutible-mente son México, Brasil y Colombia los ejemplos latinoamericanos. En es-tos tres casos fue el sector privado sin la participación de los órganos regula-dores, el que ofreció a la comunidad empresarial de cada país un “Bench-mark” de prácticas corporativas

Debemos agregar que la OCDE pu-blicó (enero 2004) un “White Paper” donde se examina la importancia de un buen gobierno corporativo para la región; discute las tendencias y carac-terísticas particulares de ésta y fija las recomendaciones de las reuniones de la Mesa Redonda. Esta Mesa Redonda elaboró este documento a través de cuatro reuniones celebradas en Sao Paulo, Brasil (Abril de 2000); Buenos Aires, Argentina (Marzo 2001); Ciu-dad de México, México (Abril 2002) y en Santiago, Chile (Mayo 2003).

:: A la hora de tomar decisiones, un 25% de los inversionistas mani-festó que las prácticas corporativas eran tan o más importantes que el

desempeño fi nanciero de la sociedad. Esto denota la importancia del Gobier-

no Corporativo. ::

Nº194 / junio/ 2010

El pasado 28 de abril se dieron cita, más de 300 ejecutivos, a la

primera conferencia abierta organiza-do por Harvard Business Review dic-tado por el especialista en liderazgo Scott Snook. La conferencia que com-partió con las asistentes fue “Liderar bajo fuego cruzado” y su principal in-tención fue aterrizar sus experiencias del espacio militar a las semejanzas y posibilidades que se pueden aplicar al ámbito empresarial.

Durante su conferencia destacó las características que debe tener un lí-der para mantenerse en el tiempo y

sobre todo cómo salir a flote en mo-mentos de crisis, enfocándose en va-rios puntos y no solo en el problema en sí, ni tampoco en una solución única y salvadora.

Para adentrar a su audiencia en un plano de objetividad, Snook comen-zó destacando las palabras de Kotter “en un entorno cada vez más compe-titivo y cambiante, las firmas con un exceso de gestión y falta de lideraz-go la van a pasar mal porque tienen dificultades para adaptarse al cam-bio” y que este error de adaptación es muchas veces “consecuencia de éxi-

tos pasados”. La misión de un CEO es equilibrar entre los miembros de su equipo la creatividad y la eficiencia. Con esto se pone de manifiesto la ne-cesidad de dejar a un lado todo ‘ego’ improductivo y enfocar los esfuerzos en establecer una dirección clara, ali-near a las personas y motivar e inspi-rar. En este último punto Snook basó gran parte del éxito de una solución en tiempos de crisis.

Su exposición se centró en tres comportamientos importantes: lide-razgo, confianza y valentía, ítems que desarrollaremos a continuación.

‘Liderar bajo fuego cruzado’

64

El “sobregerenciamiento” (exceso de gestión) puede desembocar en poca creati-vidad. La misión de un CEO es equilibrar la creatividad y la efi ciencia entre

los miembros de su equipo a través de liderazgo, confi anza y valentía.

Liderazgo

Un líder debe forjar la competen-cia y el carácter trabajando en tres di-rectrices: ser, saber y hacer. Aquí pu-so varios ejemplos para demostrarlo, uno de ellos es el General Norman Schwarzkopf del ejército de EEUU con su destacada carrera militar y la credibilidad que esto le otorgó pa-ra convertirse en uno de los mejores motivadores de carácter de las fuerzas armadas.

Snook identificó las características del Ser, es decir aquellas que son pro-pias de la persona y su actitud, como una variable determinante pues es poco el trabajo externo que se puede hacer sobre ella para fortalecerla. Un líder debe tener personalidad, estilo, madurez, valores, pasión y visión del mundo. En segundo lugar determi-nó que las otras dos variables Saber y Hacer, se desglosan como el desarro-llo de las competencias, las capacida-des y los talentos así como sus pro-cesos de seguimiento y herramientas de implementación; todas ellas den-tro de un modelo de entrenamiento-aprendizaje-ejecución.

El equilibrio de estas tres variables determinan un líder exitoso. En este espacio destacó a Susan Boyle, parti-cipante del reality show Britain´s got talent, quien deslumbró a la audien-cia y al jurado con una magnífica in-terpretación de un fragmento de la obra “Les misarables”. Snook resaltó la resolución, la soltura y la firmeza con la que realizó la interpretación además del talento y la técnica de la cantante. Ser, saber y hacer.

Confi anza

Este punto se desarrolló con la analogía del director técnico de ba-loncesto Mike Krzyzewski (conoci-do como ‘Coach K’) y su equipo de la universidad de Duke en un partido de final de campeonato en el que las posibilidades de ganar eran casi nu-las y con pocos segundos en el cronó-metro. A pesar de todos los factores negativos, la experiencia del coach le permitió infundir a sus jugadores la confianza para afrontar esta adversi-dad. En un ‘tiempo fuera’ solicitado 5 segundos antes del final, en lugar de increpar a sus pupilos o delinear la estrategia, les insistió mirándoles a los ojos con determinación con la fra-se “Vamos a ganar”, lo hizo por repe-tidas ocasiones y solamente cuando vio que su equipo tomó una actitud ganadora propuso una jugada que cambió totalmente el final.

Contrario a todos los pronósticos sobre el desenlace de ese partido, la universidad de Duke conquistó el tí-tulo en ese año. Es por esto que Sno-ok considera que el ‘Coach K’ era un gran ejemplo del valor de la confianza en un líder: actitud sobre adversidad.

Valentía

Esta característica, es fundamen-tal para la vida empresarial. Un ver-dadero emprendedor siempre debe asumir retos y tomar ciertos riesgos en los negocios. Sin embargo, la va-lentía y el coraje que invocaba Sno-ok en un líder, es aquella que supera los resultados y se instala en el plano que provoca inspiración en su equi-po de trabajo.

Associate Professor de Adminis-tración de Empresas en Harvard Business School y académico del Program for Leadership Develop-ment. Graduado con honores de West Point, formó parte del Cuer-po de Ingenieros del Ejército de EE.UU., donde sirvió durante 22 años hasta llegar al rango de Co-ronel.

Lideró a soldados en combate y entre sus condecoraciones están la Legión al Mérito y el Corazón Púrpura. Estuvo presente en con-flictos armado en Medio Oriente en los años 90.

En el ámbito empresarial, Scott Snook se ha desempeñado como consultor para compañías globales como Goldman Sachs, British Te-lecom, Michelin, Novartis, Oracle y Siemens. En estas empresas ha trabajado principalmente en lide-razgo y trabajo en equipo.

Nº194 / junio / 2010

Scott Snook

65

Testimonios ejecutivos

Próximo expositor

Pedro IzquierdoGerente General de Asertec

Inteligente, hábil y con un

tema muy de actualidad

como el liderazgo. Nos ha

entregado herramientas inte-

resantes que pueden ser apli-

cables, eso es lo importante

de este tipo de encuentros.

Guido CorderoVicepresidente de Ries-gos y Recuperaciones Banco del Pichincha

El tema que más me ha lla-

mado la atención es la im-

portancia de recordar que, al

trabajar con gente, debemos

tener claro que cada uno es

diferente y por lo tanto debe-

mos mantenernos atentos.

Jorge MejíaGerente General de Multitrabajos

La exposición de Snook se

basa en experiencias reales

donde la analogía entre com-

bate y la vida empresarial se

unen para ofrecer una expe-

riencia enriquecedora en to-

dos los sentidos.

Esteban ChediakGerente Regional de Tecniseguros

El expositor cumplió y superó

mis expectativas. Nos trans-

mitió sus conocimientos con

mucha facilidad sobre lide-

razgo. Esa es la ventaja de

tener una persona graduada

con honores de West Point.

Este especialista en redes sociales estará en Ecuador el 16 de junio. Ésta será la segunda conferencia abierta que organiza Harvard Business Review en nuestro país.

Sawhney es especialista en marketing, innovación y nuevos

medios. Entre las empresas a las que ha brindado asesoría

están Microsoft, Sony, Google, GE, y Nissan. Sus aportes en

innovación basada en redes y sobre el marketing colaborativo,

Business Week lo colocó en la selecta lista de las 25 personas

más influyentes del e-Business. También es miembro del Foro

Económico Mundial.Mohanbir Sawhney

ClavesAl referirse a esta característica en-contró en el Capitán Scott Smiley, el mejor ejemplo. Un soldado del ejér-cito estadounidense que perdió la vista durante un conflicto armado mientras estuvo en servicio. Contra-rio a lo que todos esperaban, él no aceptó la baja militar, y decidió asu-mir el reto de mantenerse en servi-cio, colaborando activamente con la institución y cumpliendo las tareas encomendadas.

Este tipo de valentía que resulta un ejercicio inspirador para un equipo de trabajo, es la que el expositor sugiere cultivar en los líderes. También des-tacó la importancia de la resiliencia, que en se refiere a la capacidad para sobreponerse al dolor emocional.

Un líder debe forjar la competencia y el carácter trabajando en tres directri-ces: ser, saber y hacer.

La valentía y el coraje en un líder, es aquella que supera los resultados y se instala en el plano que provoca inspiración en su equipo de trabajo.

Generar confi anza en tiempos de adversidad es fundamental para crear un ambiente ganador.

En tiempos de crisis crear un conjunto de condiciones que aumenten la probabilidad de obtener el resultado deseado:

• Aceptar la incertidumbre.

• Comunicar claramente y mantener control con estadísticas

• Determinar los límites en ambos lados.

• Distribuyendo inteligencia y compartir información.

• Tener un equipo competente

• Talentos que compartan los valores del líder

66

Ramiro Almeida, Director de Librimundi y Franklin Tello, Gerente General de KFC,

comparten ideas sobre la exposición.

Alexandra Zurita, Subgerente de Contabilidad y José Eduardo Jácome,

Gerente Coorporativo de Servicios de Fybeca.

Jorge Herrera, Gerente General de Rivas Herrera & Rubicam y María Fernanda Brauer, Gerente General de Representaciones Metalmecánicas.

El especialista en liderazgo Scott Snook durante la conferencia a la que asistieron más de 300 ejecutivos de

diversos sectores empresariales de nuestro país.

En la gráfi ca Santiago Bayas de Banco Pichincha, junto a Paúl Arias ejecutivo de Credifé, durante el receso de la conferencia.

BDM Program

70

Mundo empresarial

El director regional de Kia para América Latina visitó Ecuador

Rodrigo Riera, Gerente de Postventa Aekia; Tony Jang, Director Regional Headquartes para Centro y Sudamérica; Reno Mascetti,

Instructor KMC ofi cina Miami.

En la foto Erik Albornoz, Gerente Comercial Imbauto; David Cadena, Coordinador de fl otas de GM y Araceli Correa, Coordinadora de fl otas Automotores Continental.

Luis Merlo, Gerente General Vallejo Araujo; Patricia Nicola, Presidente Bco Amazonas;

Marcelo Gonzales, Gerente GM; Philippe Fourney, Gerente Regional Vallejo Araujo.

Vallejo Araujo presentó las novedades de Chevrolet

Heather M. Hodges, Embajadora de los Estados Unidos y Diana Torres, Gerente General Citi Ecuador.

Stephen Coon, conferencista, y Juan Figueroa, Director Centro Regional

UTPL- Quito durante el seminario de nuevas tecnologías

La Universidad de Loja presenta un seminario

Graduación de colaboradores de GM en la USFQ

Citi Ecuador cumple 50 años

La inversión privada se reduce 27%y el mercado laboral siente el impacto.

Frenazo

Una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

INT Food Services debuta en el mercado de valores con dos titularizaciones por valor de US$ 20 millones.

74

Crédi tos :Direc to r Genera lPat r ic io Peña R .Ed i to raMar ía Teresa Escobar.I nves t igac ión I lus t rac ión y d iseño :Ekos MediaFotos :Ceci l ia Pueb la . César More jón .Pho tosToGoIn terne t

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nid

o

El número de clientes de las so-ciedades financieras, sin embar-go, se incrementó de 18.546 re-gistrados al 31 de enero de 2010 a los 18.878 contabilizados al 31 de marzo.

Cifras

Sociedades fi nancieras

Las captaciones de las sociedades financieras descendieron ligera-mente de US$ 459,1 millones al 31 de enero de 2010 a US$ 455,3 millones en marzo último.

El valor de los depósitos prome-dio por cliente de las sociedades financieras se redujo levemente de US$ 21.829 al 31 de enero de 2010 a los US$ 21.561 registrados al 31 de marzo último.

Depósitos

Más clientes.

Qué pasa con la inversión y el empleo en Ecuador.

mercado naicional

Gobierno Corporativo

INT Food Services debuta en el mercado

de valores.

Estadísticas y mundo bursátil.

El Top 30 de presencia On Line.

La red académica cuenta ya con nue-

ve universidades.

ubre Noviembre Diciembre Ene

ios Sector Financiero95

emisor del mes

perspectivas

mercado de valores

82

87

90

92

76

Ric

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al

consej

o

77

Durante todos estos años en que ha circulado Info-mercados, medio regenta-do por la Bolsa de Valores de Quito, jamás se nos ha

ocurrido siquiera, por elemental sentido de responsabilidad editorial, utilizar sus páginas para encarar algún aspecto de carácter insti-tucional propio. Siempre hemos entendido que el espacio debe estar íntegramente dedi-cado a las cuestiones del mercado de valores y esa conducta será invariable en el tiempo.

Sin embargo, por esta sola ocasión, en mi condición de Director Editorial del medio y con el respeto que todos y cada uno de nuestros lectores me merecen, me veo en la obligación de formular, en este espacio, una importante alerta de un as-pecto que hoy afecta gravemente a los in-tereses legítimos de la Bolsa de Valores de Quito, pero que mañana pueden ser los intereses de cualquiera de ustedes.

El Consejo Nacional de Valores, me-diante resolución No. CNV-001-2010 adoptada el día 30 de Marzo de 2010 y publicada en el Registro Oficial corres-pondiente al día 23 de Abril de 2010, sin que hayan mediado estudios de impacto ni de riesgos por los efectos de la medida, dispuso que todas las transacciones del mercado de valores deben hacerse utili-zando el sistema transaccional SEB.

El sistema SEB es el sistema informáti-co que utiliza la Bolsa de Valores de Gua-yaquil, entidad que es competencia de la Bolsa de Valores de Quito. Sin embargo, más allá de las circunstancias que haya sopesado el Consejo Nacional de Valo-res y de aquellas que subyacen en la de-cisión, el hecho cierto es que el máximo órgano de regulación del mercado de va-

lores del país, ha adoptado una decisión que desborda su competencia y que re-sulta invasiva en el ámbito de la activi-dad privada que caracteriza a la Bolsa de Valores de Quito, pues como Regulador está disponiendo que una entidad regula-da, utilice un sistema, un producto y una marca en particular, con el agravante de que se trata del sistema, del producto y de la marca que administra su única com-petencia en el país.

Esta arbitraria invasión de un ente pú-blico en el ámbito de actividad de una or-ganización privada, no es admisible, pues vulnera nuestro espacio de derechos de libertad responsable. ¿Se imagina usted, querid@ amig@, que el día de mañana el órgano que regula su actividad le dispon-ga qué software debe utilizar en sus pro-cesos y de qué marca? ¿Usted estaría dis-puesto a tolerarlo?

Y ojo que no se trata, de nuestra par-te, de la discusión de cuál software se uti-liza. Se trata de la defensa de principios en los que creemos. Se trata de la defensa de nuestros derechos de libertad. Se trata de no admitir que un órgano público, co-mo es nuestro regulador, invada espacios que no le corresponden y vulnere nues-tros legítimos intereses orientados a pres-tar el mejor nivel de servicios a nuestro alcance, en beneficio de todas las entida-des emisoras de instrumentos de valor y de los inversionistas en nuestro mercado.

Aspiramos que esta lamentable deci-sión sea enmendada con urgencia por el ente de regulación, so pena de resquebra-jar el comportamiento y el desarrollo del mercado que, dicho sea de paso, atraviesa por su mejor momento.

Patricio Peña R.

Estimados amigos:

noticias nacionales

78

CTH emite títulos

Lutrol-Interactive emite pagarés

Proponen límites a fondos de inversión

Pronaca emite papel comercial

El Parlamento Europeo y el Comité de ministros de Finanzas europeos presentaron propuestas conjuntas para endurecer la legislación que regula a los llamados fondos alter-nativos de inversión.

Las medidas están dirigidas a los fondos hedge y a los fondos de in-versión de riesgo. Según the Eco-nomist, aunque las propuestas fueron recibidas con euforia en Berlín, causaron inquietud en Lon-

dres, en donde está radicado el 80% de los fondos.

Uno de los puntos de la propues-ta es limitar el acceso al mercado europeo para los fondos domici-liados fuera de Europa e incluso prohibir a los inversores europeos la posibilidad de colocar dinero en fondos offshore que no cumplan con las reglas europeas para la in-versión.

La Corporación de Desarrollo Hi-potecario (CTH) realizó una titu-larización por hasta US$ 11 millo-nes 185 mil 470 dólares, dividida en cuatro clases: los títulos clase A, por hasta US$ 8,5 millones, re-cibieron una califi cación AAA por parte de Pacifi c Credit Rating. Los títulos Clase A2, por hasta US$ 1 millón 790 mil, con califi cación AAA. Los títulos Clase A3, por has-ta US$ 895 mil 469 y con una cali-fi cación de A y los títulos clase A4, por valor de US$ 1 y con una califi -cación de B.

El dinero recaudado tras la emi-sión tiene como fi nalidad estruc-turar mecanismos recurrentes que movilicen recursos de largo plazo para la actividad de fi nanciamien-to de vivienda, ofrecer papeles de largo plazo en el mercado de capi-tales y cubrir los riesgos de plazo en la cartera hipotecaria. CTH es el administrador de la cartera, el es-tructurador de la emisión, el agen-te de manejo y el agente pagador, mientras que el agente colocador es Produvalores.

La compañía Procesadora Na-

cional de Alimentos CA. Pronaca

emitió US$ 20 millones en papel

comercial sin cupones de interés.

El capital será amortizado al ven-

cimiento de los valores. La emi-

sión se divide en cuatro clases,

cada una compuesta por 100 títu-

los. La clase A, por un monto de

US$ 5 millones a un plazo de 30

días; B, por un monto de US$ 5

millones, a un plazo de 90 días; C,

por un monto de US$ 5 millones,

a 150 días, y D, por un monto de US$ 5 millones, a 210 días.

Los recursos captados serán des-tinados a la reestructuración de pasivos. La emisión recibió una califi cación de AA+ por parte de BankWatch Ratings. El agente pa-gador es Lloyd´s TSB Bank, el es-tructurador y colocador es la Casa de Valores Produvalores y el re-presentante de los obligacionistas es Goldenbond SA.

La empresa proveedora de produc-tos y asesoría de telecomunicacio-nes e internet, Lutrol-Interactive, emitió pagarés a la orden por valor de US$ 500 mil a un plazo de 360 días y con una tasa de interés de 9,25% fi ja, anual no reajustable. La emisión se hizo a través del Regis-tro de Valores no Inscritos (REVNI), que es el mercado de aclimatación para las compañías, previo a su en-trada a las bolsas de valores.

La emisión se divide en dos series, A, compuesta por 100 títulos con

un valor nominal de US$ 1.000 ca-da uno y B, que consta de 80 títu-los, cada uno con un valor nominal de US$ 5.000.

La emisión está respaldada por el 80% de los activos libres de gra-vamen de la empresa y por una garantía específi ca para lo cual se constituyó el fi deicomiso mercan-til irrevocable “Fideicomiso Lutrol Flujos”. El agente pagador de la emisión es Unifi da, Administrado-ra de Fondos y Fideicomisos.

Con la participación de: Con el aval de:

Con el auspicio de:

Un evento de:

IV Edición

Ecuador 2010Un espacio de análisis profundo

y generación de propuestasfrente a la realidad del sector

EncuentroInmobiliario

29 deJunio 2010Hotel Marriott Quito

Desafíos y responsabilidades del sector inmobiliario frente a la vulnerabilidad de nuestras ciudades

• Las responsabilidades municipales ante las demandas habitacionales y sus potenciales efectos.

• Perspectivas económicas y sociales para el país en caso de producirse un desastre de gran magnitud

• La vulnerabilidad de nuestras ciudades y la visión estratégica municipal para el desarrollo del sector habitacional

Informes:

Yessenia Ortiz02 2 443377 ext. 241 / 204083 266 282 yortiz@ekos.com.ec

noticias nacionales

80

Concurso casos de estudio BGC

Hechos relevantes

BANCO PICHINCHABanco Pichincha C.A. ha comunicado su

intención de colocar una nueva emisión

de papel comercial (septuagésima sépti-

ma en orden de emisión) dentro del cupo y

plazo autorizados en el programa de emi-

sión, autorizado mediante Resolución No.

Q.IMV.09.5212 de 14 de diciembre del 2009.

La emisión de papel comercial no es des-

materializada. Los títulos de las obligacio-

nes serán al portador o la orden, indistinta-

mente y estarán autorizados con la fi rma de

cualquiera de los representantes legales o

apoderados del Banco Pichincha C.A. Los

fondos captados se destinarán al crecimien-

to de los negocios del banco.

FCM INMOBILIARIAEn cumplimiento de lo dispuesto en el Ar-

tículo 36 de la Codifi cación de Ley de Mer-

cado de Valores y en el Artículo 7, Título III,

Subtítulo I, Capitulo II, Sección III de la Co-

difi cación de Resoluciones expedidas por el

Consejo Nacional de Valores del Ecuador,

se comunica el interés de la Compañía FCM

Inmobiliaria de comprar un paquete de ac-

ciones equivalente al 14,7% del capital so-

cial suscrito y pagado de la compañía Centro

Grafi co Cegráfi co S.A., con lo que la Compa-

ñía FCM Inmobiliaria alcanzaría el 51,927%

de las acciones de la empresa y, por lo tanto,

tomaría el control de la sociedad.

Procederemos a demandar en la Corpora-

ción Civil Bolsa de Valores de Guayaquil y

Bolsa de Valores de Quito, a través de Ca-

sa de Valores Apolo SA., por el plazo legal-

mente establecido, a razón de US$ 2,83 por

cada acción ordinaria y nominativa de valor

nominal de US$ 1,00 cada una, por un va-

lor nominal total de US$ 172.708, correspon-

diente a un paquete de acciones equivalente

al 14,7% del capital social suscrito y paga-

do de Centro Gráfi co Cegráfi co S.A., efec-

tuándose el pago de contado de acuerdo a

la normativa vigente, es decir, tres días hábi-

les posteriores a la fecha de la negociación.

BANCO PROCREDITEl Directorio del Banco Procredit SA., en se-

sión celebrada el 30 de abril de 2010, aprobó

un aumento de capital suscrito y pagado por

la suma de US$ 4 millones 588 mil, cantidad

que fue destinada de la reserva especial pa-

ra futuras capitalizaciones formada con las

utilidades del ejercicio de 2009. Concluido

el trámite de aumento, el nuevo capital sus-

crito y pagado de la entidad ascenderá US$

39 millones 314 mil.

GMACEl Comité de Califi cación de Riesgo Ecuabili-

ty S.A. Califi cadora de Riesgo, reunido el 30

de abril de 2010, en el informe que contiene

el estudio de la quinta revisión de califi cación

de riesgo para respaldar la titularización del

“Fideicomiso Mercantil Irrevocable Prime-

ra Titularización Cartera Automotriz – GMAC

Ecuador” por un monto de US$ 50 millones,

resolvió otorgar la califi cación “AAA” (Triple

A), que corresponde a una excelente capaci-

dad de generar los fl ujos de fondos espera-

dos o proyectados y responder por las obli-

gaciones establecidas en los contratos de

fi deicomiso mercantil y de emisión.

H.O.V HoteleraEl Comité de Califi cación de Riesgo Ecua-

bility S.A. Califi cadora de Riesgo, reunido el

30 de abril de 2010, en el informe de la quin-

ta revisión de la califi cación de riesgo de la

quinta emisión de obligaciones por US$ 5

millones que mantiene en circulación H.O.V.

Hotelera Quito S.A., resolvió otorgar la cali-

fi cación “AAA” (triple A), que corresponde a

los valores cuyos emisores y garantes tienen

la más alta capacidad de pago del capital e

intereses en los términos y plazos pactados,

la cual se estima no se vería afectada ante

posibles cambios en el emisor y su garante,

en el sector al que pertenecen y en la eco-

nomía en general.

Zaimella SA.Zaimella SA comunica que la califi cadora de

Riesgos Pacifi c Credit Rating S.A., en la se-

sión de Comité de Califi cación de Riesgos

número 060-2010 se ratifi caron las califi -

caciones asignadas a la cuarta emisión de

obligaciones de Zaimella del Ecuador S.A.

por valor de US$ 5 millones, como consta

en el cuadro:

El programa de Buen Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Quito, auspiciado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), con-voca al primer concurso “Desde la Perspectiva de Gobierno Corporativo”, dirigido a profeso-res universitarios y de institutos de educación superior. Los participantes deben construir ca-sos de estudio tomando como referencia los li-neamientos para un Código Andino de Gobier-no Corporativo aplicados en empresas privadas nacionales.

El caso de estudio debe narrar una situación real y su entorno, identifi cando diferentes pro-blemáticas derivadas de la ausencia o la mala aplicación de prácticas de gobierno corporati-vo en una organización. Las inscripciones están abiertas desde el 5 de mayo hasta el 2 de agos-to a las 15:00, cuando se vence el plazo para la entrega de los trabajos. Los tres casos mejor califi cados recibirán un premio de US$ 4.000 cada uno. Para más información consulte la pá-gina web: www.gobiernocorporativo.com.ec.

Series Series

Clase F Clase G

Monto Monto

US$ 2.500.000,00 US$ 2.500.000,00

Plazo Plazo

1.440 días 1.800 días

Califi cación Califi cación

AAA AAA

mercado nacional

Por qué no reacciona el empleoCaída de 27% en la inversión privada golpea al mercado laboral.

No solo se han perdido empleos plenos sino que la población se ve cada

vez más presionada a aceptar ocupaciones

precarias (subempleo).

Por Infomercados

Pese al crecimiento de la inver-sión pública en Ecuador el des-

empleo sigue avanzando. De acuer-do con el último reporte del Institu-to Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), el índice de desocupación lle-gó a 9,1% al término del primer tri-mestre de 2010, en comparación con el 7,9% de diciembre del año anterior y el 8,6% de marzo de 2009.

El avance del desempleo se expli-ca porque la inversión privada, res-ponsable por la generación de tres cuartos de los puestos de trabajo en Ecuador, en lugar de crecer ha veni-do cayendo en los últimos tres años, aunque, según las estadísticas oficia-les, entre 2008 y 2009 la inversión creció en un 27%, la realidad es que hubo un descenso.

“La cifra oficial es correcta pero hay que tener en cuenta que el sec-

tor eléctrico representó US$ 1.000 millones de los US$ 1.800 millones invertidos en Ecuador en 2009”, di-ce Pablo Dávila Jaramillo, presidente de la Cámara de Industrias y Produc-ción. Los US$ 1.000 millones men-cionados, que correspondieron a la creación de las empresas estatales Corporación Eléctrica del Ecuador (CELEC) y Corporación Nacional de Electricidad, no son inversión priva-da sino pública.

Los US$ 800 millones restantes sí corresponden a inversión privada, di-ce Dávila, pero de ellos US$ 730 mi-llones, o el 93% de la inversión pri-vada registrada en las estadísticas ofi-ciales, corresponde a aumentos de capital en empresas ya existentes, o sea, no se trata de capitales frescos.

Quitando la inversión estatal en electricidad, “lo que se vio fue una contracción de 27% en la inversión

Pablo Dávila Jaramillo, presidente de la

Cámara de Industrias.

82

privada”, agrega Dávila. El panora-ma empeora si se compara la inver-sión en general –pública y privada- del primer trimestre de 2009 con la del mismo periodo de 2010, “ahí se evidencia una reducción del 75%, eso se explica porque ya no hubo la mis-ma inversión en el sector eléctrico”, explica Dávila.

El impacto de la caída de la inver-sión sobre las cifras de empleo es elo-cuente. En 2008 había 386.000 per-sonas desocupadas, en 2009 los des-ocupados ya sumaban 432.000, o sea, 46.000 personas más, incluyen-do a quienes perdieron su empleo y a quienes entraron al mercado laboral y no hallaron trabajo.

“A eso se suma que hay 200.000 personas más en el subempleo”, di-ce Dávila. Las estadísticas sobre el mercado laboral indican que mien-tras que en 2008 había 3,8 millones de trabajadores en el subempleo, en 2009 la cuenta cerró en 4 millones. En el mismo periodo el número de personas con un empleo pleno se re-dujo de 2,3 millones a 2,1 millones. Mientras tanto, la Población Econó-micamente Activa (PEA), o el número de ecuatorianos en edad de trabajar, pasó de 6,5 millones a 6,7 millones. “Tenemos un problema estructural”, agrega Dávila.

El sector privado está invirtiendo menos porque tiene una sensación de incertidumbre frente a las futuras políticas públicas en materia de desa-rrollo productivo, especialmente con relación a cuatro leyes que están ad portas de la Asamblea Nacional y que trazan reglas de juego en ámbitos cla-ve para las empresas.

El primero de estos cuerpos lega-les es el Código de la Producción. Los empresarios piden la oportunidad de leer el texto que será enviado a la Asamblea y la posibilidad de presen-tar observaciones y comentarios.

El segundo es la Ley de Competen-cia y Control de Monopolios. “Espe-ramos poder discutir sobre el docu-mento final que se envíe a la Asam-blea y que nuestras opiniones sean consideradas”, asegura Dávila. Una

de las observaciones de los empresa-rios es que no haya discriminación a favor del sector público, en momen-tos en que el estado mantiene varios monopolios en sectores que conside-ra estratégicos, como la energía.

“Hay algunas disposiciones que es-tablecen excepciones para las empre-sas públicas, cuando el objeto de la ley es defender la libertad de competen-cia”, dice Dávila. La posición de los empresarios es que, si bien es impres-cindible tener una Ley de Competen-cia para controlar abusos y prácticas desleales, ésta debe ser de aplicación general y no estar destinada a actores específicos del sector privado.

El Código de Trabajo también es materia de interrogantes. “Hasta aho-ra no hemos visto una propuesta arti-culada de la reforma, no tenemos un texto sobre el cual aterrizar un análi-sis, hemos visto una descripción ge-neral de lo que sería la política labo-ral del gobierno”, dice Dávila.

Las cámaras de la producción le han pedido al gobierno que les per-mita ver el contenido de la norma

y discutir esos textos en los foros de diálogo tripartito, donde participen representantes del gobierno, de las empresas y de los trabajadores.

“Estamos pidiendo que empresa-rios y centrales sindicales puedan ha-blar en la misma mesa y no seguir dialogando por separado con el go-bierno, porque eso no permite un in-tercambio de ideas real. Ojalá se con-voque al Consejo Nacional del Traba-jo”, agrega Dávila. Otro tema sobre el que los empresarios piden un debate es el proyecto de Código Ambiental.

Los empresarios defienden la tesis de que para que el futuro de la gene-ración de empleo mejore hace falta un manejo serio y austero de la eco-nomía y un comercio exterior que no pase por un análisis político sino téc-nico. “Es buena la intención de la Mi-nistra Coordinadora de la Producción de estimular alianzas estratégicas en-tre el sector privado y el sector públi-co, queremos sumarnos a esa iniciati-va pero solo se puede concretar con herramientas claras que incentiven la producción”, concluye Dávila.

BALANCE DE EMPLEOS PLENOS POR SECTOR

Sector Sep-07 Mar-10 Variación

Comercio 451.466 406.604 -44.862

Hogares privados con servicio doméstico 95.698 62.099 -33.599

Hoteles y restaurantes 103.835 84.382 -19.453

Industrias manufactureras 246.954 228.646 -18.308

Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 71.207 59.336 -11.871

Enseñanza 150.945 140.664 -10.281

Pesca 23.610 14.509 -9.101

Activ. comunitarias sociales y personales 57.615 49.929 -7.686

Transporte, almacenam. y comunicaciones 171.542 167.356 -4.186

Construcción 124.060 124.392 332

Explotación de minas y canteras 10.815 11.392 577

Organizaciones y órganos extraterritoriales - 585 585

Administ. pública y defensa, seguridad social 110.672 114.623 3.951

Suministros de electricidad, gas y agua 12.953 18.478 5.525

Activ. inmobiliarias, empresariales y alquiler 119.433 125.163 5.730

Intermediación fi nanciera 31.800 39.376 7.576

Activ. servicios sociales y de salud 64.175 81.330 17.155

Total 1.846.781 1.728.864 -117.917

Empleos perdidos 159.347 Empleos creados 41.431 (64% sector público)Neto 144.547

Fuente : INEC

Elaboración: DT - CIP

83

Nº194 / junio / 2010

entrevista

Competencia e incompetenciaSin apertura y sin estabilidad el país no será competitivo.

Para generar empleo, crecer y estar vacuna-

da frente a las crisis internacionales, una

economía debe ser re-lativamente abierta y

promover la inversión.

Por Infomercados

Alfredo Bullard, experto en legislación

de competencia.

Por estos días en que Ecuador ha anunciado que no firmará tra-

tados de libre comercio ni siquiera con la Unión Europea y en momen-tos en que el desempleo crece, el ex-perto peruano en competitividad, Al-fredo Bullard, enumera los factores sin los cuales una economía no pue-de ser competitiva, generar empleos y alcanzar una relativa estabilidad que le permita crecer.

Muy a propósito, también, de las discusiones en Ecuador sobre la ne-cesidad de una Ley de Competencia, Bullard advierte que ese tipo de legis-lación no sirve para nada si no están dadas las condiciones básicas para crear una atmósfera de competitivi-dad, lo que incluye que el Estado de-je espacio libre para que la iniciativa privada prospere, eso sí, sin renunciar al papel de regulador.

84

Entrevista ¿Basta una Ley de Competencia?

La condición para que funcione una Ley

de Competencia, en cualquier país, es

que haya competitividad. Sin una estruc-

tura de competitividad mínima estas re-

glas no funcionan. Es necesario también

que haya una relativa apertura comercial

y que exista un espacio para que las em-

presas se desarrollen. La competencia

beneficia a los consumidores e incentiva

a las empresas a innovar.

La Ley de Competencia es un pedazo

muy pequeño de un todo en donde el

elemento central es la apertura comer-

cial. No es posible desarrollar empresas

competitivas en Ecuador si éstas no es-

tán acostumbradas a una competencia

franca, es como querer desarrollar una

selección de fútbol para ir al mundial sin

jugar partidos internacionales.

Sin una atmósfera competitiva es un des-

perdicio hacer una Ley de Competencia

y esa atmósfera tiene unos elementos,

el primero de ellos es la estabilidad ma-

croeconómica, el segundo es la apertura

comercial, el tercero es que haya sufi-

cientes jugadores en el mercado para

generar competencia y el cuarto es la

competitividad que es, simplemente, el

resultado de la combinación de los tres

primeros factores.

Hay quienes dicen que la apertu-ra destruye la capacidad local de producción.

La competencia abierta es buena porque

disciplina a las empresas y educa a los

consumidores, a la vez que estimula la

innovación empresarial por eso cerrarse

a la competencia es un error que gene-

ralmente lo pagan los consumidores. Una

política comercial proteccionista puede

beneficiar a algunas empresas en un de-

terminado momento pero a la larga las

perjudica porque les cierra mercados en

el exterior. Buena parte de la capacidad

de Perú para resistir la crisis financiera

internacional se debe a que la apertura

económica que el país emprendió hace

años hizo las veces de vacuna.

Se habla de la necesidad de una Ley Anti Monopolios pero aquí el Estado ha tomado el control de una serie de sectores alegando que son estratégicos ¿qué tan válido es ese argumento?

Creo que no existen sectores estraté-

gicos, es una calificación política, no

económica, y tiene que ver más con la

intención del Estado de controlar una

actividad en ciertos mercados que son

considerados políticamente sensibles,

pero el concepto no resiste un análisis

económico serio.

Nº194 / junio / 2010

entrevista

La privatización de la industria eléctrica

en Perú aumentó la cobertura y la oferta

de electricidad, lo mismo sucedió con las

telecomunicaciones, pero el único sector

en el que no se ha permitido a la inver-

sión privada, que es el agua, no se ha

desarrollado.

El resultado de todo esto es que es más

fácil para muchos peruanos acceder a un

celular que a un litro de agua. La inter-

vención estatal priva a los consumidores

de los beneficios de la inversión privada,

no le corresponde al Estado sustituir a

los particulares, pero esto no significa

que no haya una regulación estatal.

¿Cómo hablar de políticas libe-rales en Ecuador cuando éstas han sido desprestigiadas, pese a que nunca se aplicaron y cuando prima el modelo de una mayor intervención estatal, que además, es el discurso que le gusta a los electores?

En Ecuador hay un enrarecimiento de

la atmósfera de competencia pero yo,

como sector empresarial, no renunciaría

a avanzar en la búsqueda de la compe-

titividad. En Perú, parte de los cambios

que nos colocaron en el camino del cre-

cimiento fueron promovidos e impulsa-

dos por los gremios de la producción.

En El Salvador se hicieron reformas par-

tiendo de las propuestas de los empre-

sarios. La presencia cada vez mayor

del Estado no es excusa para que los

empresarios no tomen la iniciativa para

promover medidas que fomenten la com-

petitividad.

Hay que romper el círculo vicioso en

algún momento. En Chile y en Perú las

cosas cambiaron porque tocamos fon-

do y tuvimos que hacer reformas muy

duras para poder salir adelante, espero

que Ecuador no tenga que vivir esa ex-

periencia para llegar a ciertos consen-

sos, como la importancia de mantener la

estabilidad macroeconómica y de tomar

una serie de medidas que sí mejoran el

nivel de bienestar de la gente.

El país que más ha reducido la pobreza

en la región es Chile y no es el que ha

aplicado las políticas sociales más agre-

:: La presencia cada vez mayor del Estado en la economía no es excu-sa para que los empre-sarios privados dejen de tomar la iniciativa para promover medidas y

reformas que fomenten la competitividad, dice

Bullard. ::

sivas sino el que ha crecido más y de manera sostenida. El 80% de la reduc-ción de la pobreza en Chile se debe al crecimiento de su economía.

¿Qué se necesita para tener un mercado de valores competitivo?

Se necesita un mercado libre de trabas, sin distorsiones de costos, con libertad para la entrada y salida de capital y con apertura hacia afuera. Las limitaciones a los mercados de capital son equivalentes a las limitaciones comerciales en el sen-tido de que no permiten la mejora de la competitividad que, al final, beneficia a los consumidores. El mercado de capita-les no debe estar sobre regulado.

Por otro lado, sin reglas claras la in-

versión no viene y nuestros países la

necesitan porque el Estado no está en

capacidad de asumir esa inversión. La

Venezuela de Chávez, por ejemplo, juega

artificialmente con los precios del petró-

leo para sostener un modelo que no es

viable en el largo plazo.

Las políticas liberales se han des-prestigiado en la región en parte por las experiencias de México y Argentina, que hicieron una serie de reformas y, sin embargo, terminaron sumidos en una crisis. El resultado es que ahora la gente cree más en los “hombres fuertes” que en las reformas.

No funcionará ninguna reforma económi-

ca sin una profunda reforma política en

América Latina. La gente acá se inclina

por las figuras presidenciales fuertes y

autoritarias porque, ante la falta de insti-

tucionalidad, siente que el carácter duro

del presidente es la única garantía de

orden, pero para tener una institucionali-

dad sana hay que hacer reformas.

Argentina y México hicieron algunas re-

formas pero no llegaron a acabar con el

mercantilismo, el Estado siguió y sigue

repartiendo muchas cosas; se quedaron

en la mitad del camino. En México, ade-

más, el desmantelamiento del inmenso

poder del PRI, que se confundía con el

Estado mismo, fue positivo pero tuvo un

precio muy alto y ese precio probable-

mente fue la crisis del efecto tequila.

Usted ve que en América Latina hay en este momento dos apues-tas, la liberal y la socialista del siglo XXI, ¿qué va a pasar de aquí a 10 años?

Como las empresas compiten por los

precios y la calidad de productos, los

países también compiten entre sí pero lo

hacen ofreciendo sus marcos institucio-

nales. Quienes han tomado decisiones

correctas, que los llevarán a fortalecer

sus marcos institucionales, sacarán ven-

taja y quienes no, habrán perdido años y

estarán en desventaja económica al final

del día. La brecha entre países se va a

agrandar.

En Perú las crisis políticas ya no hacen

saltar a la bolsa de valores, hay una cierta

independencia de la economía frente a los

vaivenes políticos, en cierta medida Alan

García es mejor presidente hoy que hace

15 años porque hicimos reformas que li-

mitan lo que el presidente puede hacer,

porque la institucionalidad se fortaleció.

¿Puede haber desarrollo generado solamente desde el Estado?

Ningún país puede desarrollarse si su

sector privado no se desarrolla primero,

pero en América Latina hay que privatizar

al sector privado, hacer que éste viva de

su propio esfuerzo y no de los estímulos

y de las prebendas del Estado, tenemos

que construir un sector privado que haga

utilidades en el mercado y no en los pa-

sillos de los ministerios.

86

87

Deliciosodebut

INT Food Services emite US$ 20 millones en títulos

La compañía es la mayor operadora de

KFC en América Lati-na y tiene planes para

expandirse a otros mer-cados de la región.

Por Infomercados

INT Food Services Corp., opera-

dora de la franquicia de KFC en

Ecuador y de Pollos Gus en Quito y

Guayaquil, hizo recientemente su de-

but en el mercado de valores ecuato-

riano con dos titularizaciones de flu-

jos futuros por US$ 10 millones ca-

da una.

La empresa, que abrió en 1975 su primer local de KFC en Ecuador, es actualmente la mayor franquiciada en Suramérica, con 80 locales KFC, que suman 107 establecimientos si se incluye a Gus. Además, la compa-ñía mantiene inversiones en la opera-dora de KFC en Venezuela, en donde son 16 locales, y está analizando pla-

Carlos Montúfar y Francisco Espinosa, de

INT Food Services.

Nº194 / junio / 2010

88

nes para expandirse a otros mercados de la región.

Con respecto a la emisión, Francis-co Espinosa, gerente de Finanzas de la empresa asegura que INT Food Servi-ces salió con sus dos titularizaciones “en un momento oportuno en que había mucha liquidez en el mercado”.

Al cierre de esta edición se había vendido el 85% de los papeles y el resto estaba comprometido y en pro-ceso de aprobación e instrumenta-ción. Las titularizaciones, que reci-bieron calificaciones de AAA por par-te de Pacific Credit Rating, tuvieron como estructurador a Oblicorp y co-mo casa de Valores a Probroker.

Entre los mayores compradores de los títulos estuvieron los bancos y sus casas de valores y la Corporación Fi-nanciera Nacional (CFN), que se quedó con un paquete de papeles por valor de US$ 2,5 millones, de acuerdo con Car-los Montúfar, director de Finanzas y Administración de la compañía.

Entre las ventajas de acudir a la bolsa en busca de capital, Espinosa destaca los plazos más amplios y la obtención de mejores tasas de interés en comparación con las fuentes tra-dicionales de crédito, especialmente importantes para una compañía que nunca deja de invertir.

“Siempre tenemos planes para ha-cer nuevas inversiones”, dice Carlos Montúfar. La empresa abrirá este año seis nuevos locales de la marca KFC en ciudades como Quito, Guayaquil, Cuenca y Portoviejo, entre ellos dos restaurantes en el centro comercial Quicentro Sur de Quito y creará alre-dedor de 150 nuevas plazas de traba-jo. Con más de 2.500 colaboradores, de los cuales más de 70 son discapa-citados, INT Food Services es ya uno de los mayores empleadores del país.

INT Food Services espera facturar más de US$ 80,0 millones en 2010, con las marcas KFC y GUS en Ecuador, frente a los US$ 75,1 millones vendi-dos en 2009. Las ventas de los locales de las dos líneas han venido crecien-do a un ritmo de 9,97% en los últimos cuatro años. “Estas proyecciones, sin

embargo, son muy conservadoras”, dice Espinosa, “nosotros creemos que vamos a estar substancialmente por encima de estos números”.

KFC se ha convertido, además, se-gún un estudio de brand image de la consultora Market, en la marca más recordada en el segmento de comidas rápidas en Ecuador, con un 64,5% de top of mind, frente a el siguiente competidor, con un 16,6%.

La clave del éxito

El éxito de INT Food Services y de KFC en Ecuador se debe, según Car-los Montúfar, al fuerte trabajo de mercadeo que la compañía ha ve-nido realizando desde principios de

:::: INT Food Services abrirá este año seis

nuevos locales de KFC.En total, la compañía vende un promedio de

105.000 pollos a la semana, que se proce-

san en dos centros de distribución. ::

los años 90, cuando pasó a estar en manos de una nueva administración que la catapultó.

Otros factores claves del éxito son la organización con que se maneja el negocio, los precios atractivos, el sa-bor único de su pollo y los locales que se remodelan con frecuencia pa-ra mantener su atractivo.

INT Food Services maneja, ade-más, un eficiente esquema centrali-zado de logística para abastecer sus locales, para lo cual cuenta con dos plantas, una en Quito y otra en Gua-yaquil, en donde los más de 2.000 proveedores de materias primas en-tregan sus productos.

La calidad de los alimentos se con-trola en las plantas, en donde tam-bién se procesan los 105.000 pollos que se venden semanalmente en KFC y Gus, además de los vegetales, el arroz, las papas fritas, las servilletas, los cubiertos y los empaques utiliza-dos a diario.

Si la logística está centralizada, la toma de decisiones no. “Cada geren-te de local está preparado para actuar como un gerente general”, agrega Montúfar. Eso no quiere decir que no haya una organización administrati-va clara, “tenemos una serie de comi-tés a los que se rinden cuentas, indi-

emisor del mes

Resumen de la Estructura Financiera - Primera Titularización

Tipo de Titularización Titularización de Flujos Futuros

Califi cación AAA

Flujo Titularizado

50% de las ventas del local KFC CCI 50% de las ventas del local KFC 9 de Octubre 50% de los recaudos de tarjetas de crédito de toda la cadena KFC y Gus.

Monto Segunda Titularización US$ 10.000.000,00

Objetivo Reestructuración de Pasivos

Resumen de la Estructura Financiera - Segunda Titularización

Tipo de Titularización Titularización de Flujos Futuros

Califi cación AAA

Flujo Titularizado

50% de las ventas del local KFC CCI 50% de las ventas del local KFC 9 de Octubre 50% de los recaudos de tarjetas de crédito de toda la cadena KFC y Gus.

Monto Segunda Titularización US$ 10.000.000,00

Objetivo Reestructuración de Pasivos

Restructuración de la Estructura

SerieNúmero De

Títulos Valor Nominal

(En US$)Monto

(En US$)Plazo

(En Días) Período de gracia

(En Días)Tasa Nominal

(En %)

A1 1000 2.500 2.500.000 1080 n/a TPR + 2%

A2 500 5.000 2.500.000 1080 n/a TPR + 2%

A3 250 10.000 2.500.000 1800 Capital 720 días TPR + 2%

A4 250 10.000 2.500.000 1800 Capital 720 días TPR + 2%

Pagos de Interés y Capital: Trimestral

Modalidad de Pago: Base 30/360

Restructuración de la Estructura

SerieNúmero De

Títulos Valor Nominal

(En US$)Monto

(En US$)Plazo

(En Días) Período de gracia

(En Días)Tasa Nominal

(En %)

A5 1000 2.500 2.500.000 1080 n/a TPR + 2%

A6 500 5.000 2.500.000 1080 n/a TPR + 2%

A7 250 10.000 2.500.000 1800 Capital 720 días TPR + 2%

A8 250 10.000 2.500.000 1800 Capital 720 días TPR + 2%

Pagos de Interés y Capital: Trimestral

Modalidad de Pago: Base 30/360

Fuente: Int Food Services

89

Nº194 / junio / 2010

cadores para medir el desempeño de la empresa y unas líneas muy claras de reporte”, agrega Montúfar.

El modelo ha hecho que INT Fo-od Services sea el franquiciador más reconocido de la región, con al me-nos 50 premios, entre ellos tres galar-dones de David Novak, CEO de Yum! brands, la mayor operadora de restau-rantes del mundo y dueña de las mar-cas KFC, Pizza Hut y Taco Bell.

INT Food Services pertenece a un grupo de restaurantes que represen-ta también en el país a otras conoci-das marcas como El Español, Ameri-can Deli, TropiBurger, Baskin Robbins, Cinnabon, Las Menestras del Negro, China Wok, Cajun y Café Juan Valdez.

En total, el grupo tiene 250 locales operados directamente, y más de cua-tro mil empleados. INT Food Services es la mayor empresa del conglomera-do pues representa más de la mitad de la facturación global del grupo.

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guia mercado de valores

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DATO 1

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PROCTER & GAMBLE

75 de 1-3 18 de 4-10 4 de 11-20 1 de 21-30 2 mayor a 30

18%4%

1%2%

75%

Ranking total primeros 25 lugares

Posicionamiento para palabras clave

Top 30 de presencia on line

La BVQ y Llorente y Cuenca miden el desempeño en la web.

El 75% de las empresas en Ecua-dor descuida su presencia on li-

ne, y un 84% de ellas no se preocupa por el posicionamiento de sus direc-tivos en la web, pese a que en el país la penetración de internet ha crecido un 50% en los últimos dos años, se-gún el primer Barómetro de Presen-cia Online Top 30 de Ecuador, un es-tudio realizado por la Bolsa de Valo-res de Quito (BVQ) en alianza con la consultora de comunicación Llorente & Cuenca.

La investigación tuvo en cuenta un universo de 30 empresas locales y de 32 empresas referentes internaciona-les y fueron analizados más de 61 in-dicadores. De las empresas incluidas en el Top 30 de Ecuador, ninguna fi-gura entre las 20 mejor posicionadas en la red, al compararlas con sus refe-rentes internacionales. Las empresas ecuatorianas mejor posicionadas en

Alrededor de dos mi-llones de ecuatoriannos

"conversan" diariamen-te en internet, es una

excelente oportunidad para las empresas.

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0de 1-3 de 4-10 de 11-20 de 21-30 mayor a 30

Ecuador Referentes

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Financiero Retail Servicios

Datos 1

Alimentos y bebidas Industrias Construcción Automotriz

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DATOS

0

Posicionamiento de los sitios web de las empresas cuando se busca a su principal directivo

Presencia Online del Top 30 BVQ Ecuador por sectores

Popularidad de las empresas Top 30 BVQ Ecuador por canales y medios

motores de búsqueda como Google corresponden a los sectores de retail y servicios, dos de los más populares de la red ecuatoriana.

Otra de las conclusiones del estu-dio es que el 75% de las empresas del Top 30 BVQ Ecuador descuida su pre-sencia en Internet para sus principa-les palabras clave, esto sin embargo constituye una oportunidad, según Mónica Villagómez, presidenta ejecu-tiva de la BVQ, para que las empresas tomen conciencia y empiecen a desa-rrollar estrategias para un mejor posi-cionamiento en la red.

Según el Barómetro, el 75% de las compañías ecuatorianas del Top 30 no aparece en los primeros resulta-dos para la búsqueda de palabras cla-ve asociadas con su modelo de nego-cio, productos u oferta de servicios. En tanto que el 84% de las empresas del Top 30 no se preocupa por posi-cionar los nombres de sus principales directivos en la red.

Sólo un 3% de las compañías ana-lizadas posiciona sus páginas web en-tre los tres primeros resultados de los buscadores cuando se consulta por su principal directivo. Y el 1% posiciona sus activos entre los puestos cuarto y décimo (la “primera página” de Goo-gle abarca solo 10 resultados).

El sector financiero es el más po-pular de la red ecuatoriana, principal-mente por su presencia en los medios de comunicación. Analizando pre-sencia en buscadores, medios online, blogosfera y redes sociales, el sector financiero lidera el índice de popula-ridad en la red ecuatoriana (tanto en términos negativos como positivos).

La popularidad de las empresas ecuatorianas en la red deriva en su mayoría de las repercusiones que ten-gan en la web las apariciones en me-dios de comunicación tradicionales. El estudio concluye que las empre-sas ecuatorianas tienen enormes re-tos para lograr que su comunicación online sea tan eficaz como la que lle-van a cabo en medios tradicionales, o para que se equipare con la que ya realizan sus principales competidores internacionales.

Gobierno Corporativo

Un arma de gestión empresarial

Nueve universidades conforman la Red Académica.

El gobierno corporativo es también una opción de contenido ético cuyos principios y valores deben ser

enseñados y practicados en las instituciones de educación superior.

Por María Belén Arteaga R.

En una encuesta a los usuarios de internet realizada por el

Programa de Buen Gobierno Corpo-rativo (BGC), de la Bolsa de Valores de Quito, se les preguntó si creen que las empresas en Ecuador manejan el concepto de Gobierno Corporativo, la mayoría de votantes responde no

Estudiantes de las universidades de la Red Académica (Guayaquil).

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Red

Aca

dém

ica

92

saberlo. Justamente por esa razón se decidió impartir este concepto desde las aulas a través de la Red Académica de Gobierno Corporativo.

El Gobierno Corporativo es una herramienta de dirección, de gestión y es también una opción de conteni-do ético cuyos principios y valores deben ser no solamente enseñados, sino practicados en las instituciones de educación superior.

“El Gobierno Corporativo es más que una materia dentro de un progra-ma de estudios, es más que un tema de tesis como trabajo de fin de carre-ra, es una opción ética y una herra-mienta estratégica de gestión empre-sarial”, explica Rodrigo Peña, coordi-nador principal de la Red Académica de Gobierno Corporativo y profe-sor de la Universidad Santa María de Guayaquil.

Actualmente, nueve instituciones de nivel superior conforman la Red Académica. En Quito están las uni-

versidades: Católica, San Francis-co de Quito, de Los Hemisferios, de Las Américas y del Pacífico; en Gua-yaquil: la universidad Santa María y la Escuela Superior Politécnica del Li-toral y en Cuenca están la universi-dad Panamericana y la del Azuay. Pe-ña asegura que hay tres instituciones más en proceso de integración y que falta incorporar a otras universida-des que han manifestado su interés

por pertenecer a la Red Académica de Gobierno Corporativo.

"Está pendiente realizar procesos y acciones que ayuden a la difusión del conocimiento y aplicación de la opción estratégica de Gobierno Cor-porativo en las universidades de la Red”, agrega Peña.

Con la implementación del pro-grama de Buen Gobierno Corporati-vo las universidades que tenían esta materia como optativa han empeza-do a dictarla con el carácter de obliga-toria, y en las que se desconocía esta asignatura hay tareas de apoyo para incorporarla al programa de estudios. En los planteles de la Red Académica se ha iniciado un proceso de reflexión en torno a la difusión transversal y a los mecanismos de aplicación del Go-bierno Corporativo, no solo en la cá-tedra sino, fundamentalmente, en el quehacer de las universidades.

¿Y la respuesta por parte de los es-tudiantes? Según el coordinador, al

:: La BVQ en alianza con el Banco Interameri-

cano de Desarrollo y la Corporación Andina

de Fomento crearon el Programa de Gobier-

no Corporativo para contribuir a la competitividad. ::

Nº194 / junio / 2010

Gobierno Corporativo

comienzo del aprendizaje hay una cierta desorientación en los alumnos con respecto a la finalidad y, en algu-nos casos, utilidad del aprendizaje de esta herramienta y de sus contenidos, pero a medida que se avanza en el co-nocimiento, reflexión y aplicación de la materia de Gobierno Corporativo, los estudiantes encuentran estímulos para avanzar y profundizar.

“Recomendamos incorporar es-ta materia en los últimos años de los programas de pregrado y en los pro-gramas de posgrado, aprovechando la experiencia profesional de los estu-diantes”, señala Peña.

Los inicios del programa

La Bolsa de Valores de Quito (BVQ) en un programa conjunto con el Ban-co Interamericano de Desarrollo y la Corporación Andina de Fomento (CAF), crearon el Programa de Go-bierno Corporativo para contribuir a la competitividad responsable.

Como parte de este programa, y para una mejor difusión e implemen-tación, los organismos decidieron,

en noviembre de 2008, conformar una Red Académica con las principa-les universidades de Guayaquil, Qui-to y Cuenca, a nivel de pregrado y de postgrado, mediante convenios inte-rinstitucionales específicos.

A partir de estos convenios, las universidades firmantes participan en los objetivos del programa, con-virtiéndose en un medio privilegiado para la difusión, a través de la docen-cia, de la investigación, del conoci-miento, del aprendizaje de las herra-mientas y de las prácticas del buen Gobierno Corporativo.

Los benefi cios

La Red Académica, al estar bajo la dirección de la BVQ, al contar con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y al ser impulsada por la CAF, ofrece múltiples venta-jas que van desde la seguridad y la se-riedad del programa, pasando por la participación en foros de discusión, en talleres de trabajo, en la recepción y emisión de información relaciona-da con los programas académicos de la docencia del Gobierno Corporati-

vo hasta la participación en análisis de casos de estudio; la promoción y divulgación de estudios e investiga-ciones relacionadas y de los efectos que tendría la aplicación de estos as-pectos en las empresas.

Eso sin contar que algunas empre-sas ecuatorianas han cedido sus có-digos de gobernanza para que sean utilizados por la academia en sus programas de enseñanza. Así las uni-versidades difundirán prácticas rea-les de buen manejo corporativo y ese conocimiento será transmitido a los alumnos que a su vez son los futuros ejecutivos. La ventaja es que ellos lle-garán a sus fuentes de trabajo con nue-vas competencias y estarán en capaci-dad de implementar códigos que me-joren la dirección de las compañías.

Los coordinadores del programa están trabajando en la realización de un seminario-taller para profundizar en el aprendizaje, el uso y la elabo-ración de metodologías y herramien-tas de enseñanza de vanguardia en la docencia e investigación de Gobier-no Corporativo. Más información en:www.redacademicagc.com

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25

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1%2%

Perú Colombia Ecuador México Brasil Venezuela

5

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Inflación

3%4% 6%

30%

www.econestad.comTelf: 02 2 907 238

Información generada por:

Indicadores económicos al fi nal del período

Infl ación anual en abril de 2010

Tasa de interés nacional (%)

Fuen te : I ns t i t u to Nac iona l de E s t ad ís t i cas y C ensos , E S V

Fuen te : B anco C en t r a l de l Ecuador, I ns t i t u to Nac iona l de E s t ad ís t i cas y C ensos , Econes t ad , E S V.

Indicadoresmacroeconómicos Para el año 2010, las cifras del Fondo Mone-

tario Internacional para el mes de abril pro-yectan para el país un crecimiento de 2,5%, ci-fra alentadora pero una de las más bajas de la región. No obstante, estos resultados están su-jetos a la crisis por la que está atravesando Eu-ropa por la compleja situación fi scal de algunas de sus economías. Una de las principales inci-dencias que esto ha tenido en la región es en el precio del petróleo, que a mediados de mayo llevó al WTI a ubicarse por debajo de los seten-ta dólares por barril.

En lo que a infl ación se refi ere, en el mes de abril la tasa mensual fue de 0,52% en tanto que la anual se ubicó en 3,21%. Para el mes de ma-yo, el cierre de carreteras que se dio tendrá in-cidencia en algunos productos sobre los cuales se realiza la medición, pero las metas ofi ciales para el año en este campo sí podrán cubrirse. A su vez, la canasta familiar básica se ubicó en 539,67 dólares mientras que la vital lo hizo en 385,64.

En materia comercial, dentro del primer trimes-tre del año el precio del petróleo volvió a tener la infl uencia que mantuvo en años anteriores, ya que en este período se registró un superá-vit de US$90,11 millones No obstante, esto se da sobre todo por el precio del petróleo ya que las exportaciones petroleras crecieron 121,51% frente al 9,32% de las no petroleras en el pri-mer trimestre del año frente al mismo período de 2009.

Adicionalmente, las cifras fi scales presentadas para el año 2009 revelan un défi cit de US$2.600 millones para el Gobierno Central, que suma-do a las necesidades de fi nanciamiento de este año, llevan a que la búsqueda de fuentes para cubrir la brecha sea cada vez más urgente pero a la vez muy compleja.

A nivel internacional, la compleja situación de Europa ha llevado a la caída de varios merca-dos, sobre todo por la reducción en sus índices bursátiles, lo que ha afectado a las bolsas de la región y a la medición de su riesgo país.

Mes abr-10 abr-09 Difer. dic-09 Difer.

Tasa Pasiva (%) 4,86 5,35 -0,49 5,24 0,38

Tasa Activa (%) 9,12 9,24 -0,12 9,13 0,01

Tasa Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0 9,33 0

Costo real del dinero (%) 16,98 18,39 -1,41 17,42 0,44

Infl ación Anual (% Var.) 3,21 6,52 -3.31383632 4,31 1.100039116

Infl ación Mensual (% Var.) 0,52 0,65 -0,.3765103 0,58 0.06268109

Precio del Petróleo (US$/barril) 79,11 44,78 34,33 74,52 -4,59

RILD (Millones US$) 5328,7 3142,3 2186,47 3792,1 -1536,637267

Fuen te : Fuen te : B anco C en t r a l de l Ecuador, E S V

20

18

16

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Oct 09 Nov 09 Dic 09 Ene 10 Feb 10 Mar 10

Pasiva Activa Costo real del dinero

Abr 09 Abr 10May 09 Jun 09 Jul 09 Ago 09 Sep 09

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6

4

2

0

16,98

9,12

4,86

perspectiva

Mientras los depósitos se aceleran en su ta-sa de crecimiento anual (15,8%) y supe-

ran ya los US$17 mil millones, la cartera de cré-dito crece de forma más conservadora (1,85%), incrementando los niveles de liquidez del sis-tema. Los depósitos en el exterior se mantie-nen en US$2254 millones, mientras que la tota-lidad de los fondos disponibles llegó en marzo de 2010 a US$4394 millones, US$494 millones más que el año anterior. Esto hace que la por-ción de depósitos que no se utiliza para crédi-to (inversión no productiva) alcance el 34,7%. La cartera en mora del sistema se mantiene por sobre los US$300 millones, lo que representa el 3,4% del total de la cartera de crédito, si a esto se suma la reducción de las tasas de interés en el segmento de microempresa, el margen del sistema fi nanciero se reduce y sus resultados fi nancieros se verán afectados durante el 2010.

Crédito al sector privado (millones de US$)

14.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

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Oct-08

Ago-09

Sep-09Oct-

09

NOv-09

Dic-09

Nov-08Dic-

08

Ene-1

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Feb-1

0

Mar-07

Mar-10

Abr-07

Mar-08Abr-

09

May-07

Jun-0

7Ju

l-07

Ago-07

Sep-07Oct-

07

Nov-07Dic-

07

ene-0

8

Ene-0

8

Feb-0

8

Feb-0

8

Mar-08Abr-

08

May-08

May-09

Jun-0

9Ju

l-09

Jun-0

8Ju

l-08

Ago-08

Sep-08

Cartera total Cartera por vencer No cartera vencida

9.3879.079

307

Perspectiva del sector monetario y fi nanciero

96

Evolución de los depósitos en el sistema fi nanciero (millones de US$)

Composición de la cartera por vencer a marzo (millones de US$)

4.000

3.000

2.000

1.000

Mar-07 Mar-08 Mar-09 Mar-10

Crédito comercial Crédito consumo Crédito vivienda Crédito microempresa0

4.500

5.000

3.500

2.500

1.500

500

4.274

2.788

1.264

754

Fuen te : Super in tendenc ia de B ancos y S eguros , E S V

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20.000

16.000

14.000

12.000

10.000

8.000

Obligaciones con el público Depósitos a la vista Depósitos a plazo

6.000

4.000

2.000

0

Oct-08

Nov-08Dic-

08

Mar-07

Mar-10

Abr-07

Mar-08Abr-

09

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7Ju

l-07

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Nov-07Dic-

07

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8

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Sep-09Oct-

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Nov-09Dic-

09

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0

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0

Feb-0

8

Mar-08Abr-

08

May-08

May-09

Jun-0

9Ju

l-09

Jun-0

8Ju

l-08

Ago-08

Sep-08

17.028

11.088

5.636

Fuen te : Super in tendenc ia de B ancos y S eguros , EC O N E S TA D, E S V

Fuen te : Super in tendenc ia de B ancos y S eguros , E S V

Fuen te : Super in tendenc ia de B ancos y S eguros , E S V

Rango de captación SALDO ABR - 09 % DEL TOTAL SALDO ABR - 2010 % DEL TOTAL

CRECIMIENTO ANUAL (SALDO)

CRECIMIENTO ANUAL (%)

DE 1 A 30 DÍAS 1.283.636.478,14 34,28% 1.152.713.497,70 26,87% -130.922.980,44 -10,20%DE 31 A 90 DÍAS 1.228.887.937,35 32,82% 1.550.842.388,56 36,14% 321.954.451,21 26,20%DE 91 A 180 DÍAS 754.616.616,41 20,15% 997.307.733,77 23,24% 242.691.117,36 32,16%DE 181 A 360 DÍAS 390.017.577,53 10,42% 452.145.054,88 10,54% 62.127.477,35 15,93%

DE MÁS DE 361 DÍAS 86.797.235,28 2,32% 136.699.906,11 3,19% 49.902.670,83 57,49%

DEPOSITOS X CONFIRMAR 543.431,47 0,01% 965.635,13 0,02% 422.203,66 77,69%TOTAL DEPOSITOS A PLAZO 3.744.499.276,18 100% 4.290.674.716,15 100% 546.175.439,97 14,59%

Estructura de captación de depósitos a plazo

97

Nº194 / junio / 2010

La crisis que enfrenta Europa por los défi cits fi scales en Grecia, España, Portugal e Irlan-

da han llevado a que el entorno internacional se vea muy afectada. Esto ha llevado a que el Euro se cotice a mediados de mayo en niveles cer-canos a los US$1,23 dólares y llegando a míni-mos de US$1,22. A su vez, las bolsas de valores también han sufrido importantes caídas, de tal forma que el Dow Jones cayó luego de alcanzar los 11.000 puntos y este mismo camino han se-guido los indicadores de otras bolsas de la re-gión. En lo que al Ecuador se refi ere, el riesgo país se ha incrementado, al igual que en el resto de la región, acercándose a los 900 puntos. No obstante, éste todavía se mantiene por debajo de los resultados de Venezuela.

Sector internacionalIndices Bursátiles Internacionales

Fuen te : B anco C en t r a l de l Ecuador

Feb-

09

Oct-08

Nov-0

8

Dic-08

Ene-

09

Mar-09

May-0

8

May-1

0

Jun-

08

Jul-0

8

Abr-0

9

May-0

9

Jun-

09

Jul-0

9

Ago-

09

Ago-

08

Sep-

08

Sep-

09

Feb-

10

Oct-09

Nov-0

9

Dic-09

Ene-

10

Mar-10

Abr-1

0

60.000

70.000

80.000

40.000

50.000

30.000

20.000

10.000

0

Dow JonesBovespa Nasdaq MervalMXX

62.866

31.580

10.626

2.3542.186

Riesgo País EMBI(Emerging Markets Bonus Index)

Indicadores internacionales

Feb-

09

Oct-08

Nov-0

8

Dic-08

Ene-

09

Mar-09

May-0

8

May-1

0

Jun-

08

Jul-0

8

Abr-0

9

May-0

9

Jun-

09

Jul-0

9

Ago-

09

Ago-

08

Sep-

08

Sep-

09

Feb-

10

Oct-09

Nov-0

9

Dic-09

Ene-

10

Mar-10

Abr-1

0

4.000

4.500

5.000

3.000

3.500

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

BrasilEcuador Colombia Perú MéxicoVenezuela

891982

198204179

183

may-10 may-09 Diferencia dic-09 DiferenciaLibor (%) 0,46 0,66 -0,20 0,25 0,21Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00

EMBI 891,00 3.003,00 -2.112,00 775 116,00Global 15 92,63 55,985 36,65 94,25 -1,62

Global 30 24,9102 -24,91 38,02 -38,02

Peso colombiano 1.977,85 2.139,04 -161,19 2.040,40 -62,55Real brasileño 1,81 1,97 -0,16 1,75 0,06Nuevo Sol peruano 2,84 3,00 -0,16 2,89 -0,05Bolívar fuerte 4,29 2,14 2,14 2,14 2,14Peso mexicano 12,69 13,14 -0,45 13,03 -0,34

Peso argentino 3,90 3,74 0,16 3,81 0,08Euro 0,81 0,71 0,10 0,70 0,11Libra esterlina 0,69 0,62 0,07 0,63 0,07Yen japonés 92,26 95,56 -3,30 92,70 -0,44

Oro AM (USD) oz. Troy 1.238,75 972 266,75 1.092,50 146,25Oro FM (USD) oz. Troy 1.236,50 975,5 261,00 1.087,50 149,00

Dow Jones 10.625,83 8.500,33 2.125,50 10.428,05 197,78Nasdaq 2.354,23 1.774,33 579,90 2.269,15 85,08Nasdaq 2.378,01 1.528,59 849,42 2.269,15 108,86Equipos de transporte 109.867,56 -1,81% 118.370,04 5,79% 9,04%

Fuentes : J P Morgan , B ancos C en t r a les de Ecuador y Perú , M in is te r io de F inanzas de Venezue la

Fuen te : Super in tendenc ia de B ancos y S eguros , EC O N E S TA D, E S V

perspectiva

98

Octubre Noviembre Diciembre Enero Febreo MarzoAbril AbrilMayo Junio Julio Agosto Septiembre

Nacional GuayaquilQuito

1.400.000

1.600.000

1.200.000

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

0

Fuen te : B o lsa de Va lo res Qu i to

OctubreAgosto Septiembre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo AbrilJulio

Renta fija Renta variable

700.000

600.000

500.000

4.000

300.000

200.000

100.000

0

900.000

800.000

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

324.370

579.757

420.501

382.525

313.635

636.332

331.797

386.004

514.812

408.663

2.3104.634 8.104 4.963 11.628 10.092 15.728771.980518.7913.139

Noviembre Diciembre Enero Febreo Marzo Abril

Sector Servicios Sector Financiero Sector Industrial

16.000

7.0

6.0

5.0

4.0

3.0

2.0

1.0

0

14.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

En abril último, los montos negociados por tipo de papel a nivel nacional crecieron en

15% respecto al año anterior. Con relación a marzo, decrecieron en un 22,54%. Del total ne-gociado en abril en cada una de las bolsas del país, el 52,70% se concentra en la Bolsa de Qui-to y el 47,30% en la Bolsa de Guayaquil. Con respecto al mes anterior, se registró un decre-cimiento tanto en la Bolsa de Quito como en la Bolsa de Guayaquil en un 6,62% y 34,90% res-pectivamente.

En abril último, el total de negociaciones por tipo de emisor, experimentó un decreci-

miento del 17,33% respecto a marzo. Los mon-tos negociados tanto en el sector fi nanciero co-mo en el sector industrial crecieron en un 1,22% y 35,78% respectivamente, mientras que el sec-tor servicios decreció en un 24,79%. Como con-secuencia de lo antes mencionado, las partici-paciones de cada uno de los sectores respecto del total se redistribuyeron y para abril, el sector fi nanciero representa el 5,66%, el industrial el 16,97% y el de servicios el 77,37%.

En abril de 2010, las negociaciones del sec-tor privado y público decrecieron en un

22,54% con relación al mes de marzo. Se ne-goció 20,62% menos en títulos de renta fi ja, y 85,31% menos en títulos de renta variable. Para abril, los títulos de renta fi ja tienen una participa-ción del 99,44% y el restante 0,56% correspon-de a los de renta variable. Este mes, decrece la participación de los títulos de renta variable en 2,40% con respecto al mes anterior.

Para mayo de 2010 se registraron las siguien-tes variaciones: BANCO PICHINCHA es el

emisor que más acciones negoció en el merca-do al 7 de mayo de 2010, alcanzando un total de 37.940 acciones, seguido de LA ESTANCIA FORESTAL que negoció 5.000 acciones. El pre-cio de las acciones de los emisores más líquidos presenta mínimas variaciones.

Montos negociados por tipo de papel

Negociaciones por tipo de emisor

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

Acciones negociadasLas más negociadas

EMISORA VALOR NOMINAL

PRECIO ANTERIOR

ULTIMO PRECIO

Nº DE ACCIONES AL CIERRE

FECHA ÚLTIMA NEGOCIACIÓN

PRODUBANCO 1 1,45 1,45 4.141 MAY-13-2010

BANCO PICHINCHA 1 1,53 1,64 37.940 MAY-07-2010

CORPORACION FAVORITA C.A. 1 4,78 4,79 2.619 MAY-13-2010

HOLCIM ECUADOR S.A. 5 43,67 45,20 95 MAY-13-2010

LA ESTANCIA FORESTAL (FORESTEAD) S.A. 1 12,00 12,00 5.000 MAY-13-2010

INDUSTRIAS ALES 1 2,10 2,10 1.457 MAY-10-2010

Fuen te : B o lsa de Va lo res Qu i to

Fuen te : B o lsa de Va lo res Qu i to

Fuen te : B o lsa de Va lo res Qu i to