revista ekos emprendedores

8/18/2019 revista ekos emprendedores

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@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

por: Investigación Ekos Negocios / fotografía: Ekos Negocios e Internet

Veinte y tres organizaciones del país desglosansus modelos de gestión de talento humano ycomparten sus aciertos.

GRANDES EMPLEADORES

ECUADOR 2013

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

[pág. 26]

I

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En ese afán, el perfil ideal que lasgrandes corporaciones buscan:

una formación técnica en ventas,

estudios de nivel superior, ma-

nejo de al menos dos idiomas y

fuertes habilidades comerciales.

¿Por qué? Justamente porque

ahí se sustenta el éxito o no de

un negocio.

Hay otras áreas importantes a

considerar, como el Marketingque demanda profesionales con

estudios en el exterior, estudios

a nivel de maestría, dominio del

inglés, manejo de relaciones in-

terpersonales y buen manejo de

redes de contactos.

Y si del área de Finanzas habla-

mos se trata de perfiles con ex-

Partamos de una premisa: elmundo actual demanda a

voz abierta profesionales que li-

deren las acciones que se deben

tomar para garantizar un mane-

jo sostenible y una comunicación

transparente con todos los stake-

holders .

Los colaboradores de este siglo,

por ejemplo, que se desempeñarán

dentro del área de Recursos Huma-

nos deben ser expertos en el ma-

nejo sindical, gestión del cambio,

comunicación organizacional, sis-

tema de compensaciones y desa-

rrollo de planes de carrera.

El actual escenario del mercado laboral debehacer reflexionar a los más jóvenes, quienesserán el motor de las empresas.

periencia en el mercado de valo-

res, manejo de costos, evaluación

de proyectos y dominio de estra-

tegias financieras. Un área que

cobra vigor empresarial, sin du-

da, es el de Responsabilidad So-

cial y Asuntos Corporativos.

Cualesquiera que sea la opción

que una persona escoja como

profesión, lo que nunca debe ol-

vidar es que las empresas requie-

ren eficiencia y compromiso. El

perfil con mayores probabilida-

des de éxito hoy es el que posee

un sólido nivel académico con

conocimientos complementarios de

acuerdo a las exigencias actuales.

El evidente complemento son lascompetencias de comportamien-

to, el factor más decisivo es el li-

derazgo, una aptitud que debe

ser marcada y sobresaliente por-

que esta refleja la capacidad de

trabajar en equipo, bajo presión,

tener iniciativa, empatía con el

equipo y compromiso con la or-

ganización.

De su lado, las empresas respon-sables y de vanguardia se encar-

gan de ofrecer a sus colaborado-

res y futuros colaboradores un

ambiente de trabajo dinámico,

flexible y con beneficios.

Además, no cabe duda que la es-

tabilidad laboral va más allá de

los beneficios monetarios y no

monetarios. Aunque el tema sa-

larial es quizás uno de los frentes

más retadores para las compa-

ñías, se deben tomar en cuenta

otros aspectos como la motiva-

ción, la retención y el nivel de sa-tisfacción.

Como indica Deloitte, existen

políticas salariales a tomar en

cuenta. Algunas de ellas son: es

el desempeño –los resultados al-

canzados por el colaborador in-

ciden directamente en la propor-

ción de incremento que recibirá-;

la inflación –parámetro referen-

cia para definir los aumentos-; el

mercado –lo ocurrido en el año-;

y, situación de la empresa.

Sin embargo, los beneficios extrasalariales van ligados a aspectos

que pueden mejorar la calidad de

vida del colaborador. Habitual-

mente de habla de seguros de

asistencia médica y de vida, ve-

hículo para el colaborador, capa-

citaciones, alimentación etc. Pero

más allá de eso un colaborador

valora que haya un sano balance

entre su vida laboral y personal.

Podemos concluir que el escena-

rio actual del mercado laboral en

el país debe hacer reflexionar a

los más jóvenes, quienes son los

motores nuevos y futuros talen-

tos de las compañías.

Estos potenciales colaboradores

deben analizar las ofertas labo-


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rables (sector público y privado),

elegir adecuadamente su profe-

sión y estudios de especializa-

ción, así como cultivar las habi-

lidades personales (dominio de

un segundo idioma, mantener laestabilidad en las empresas don-

de se vinculen). Y, emplear los re-

cursos disponibles para acceder a

un empleo (redes sociales, porta-

les, etc.)

Ser un empleadoratractivo

Alto Nivel de México, indica que

compromiso, liderazgo y con-

fianza son las claves.

¿Por qué? “Porque el compromi-

so de los empleados es vital para

el buen desempeño de la organi-

zación y “ser una buena empresa

para trabajar debe conducir a un

rendimiento empresarial óptimo”.

Por ende, un empleador debe

originar empleados comprome-

tidos que logren la satisfaccióndel cliente y aseguren los resul-

tados favorables para el nego-

cio. Un jefe que se compromete

forja trabajadores con la misma

actitud; los empleados necesitan

sentir que su jefe inmediato está

realmente interesado en ellos y se

preocupa por su bienestar.

Para asegurar que cada empleado

esté emocionalmente compro-

metido con el cliente y que dichocompromiso deriva en la satis-

facción del cliente, es importan-

te asegurar que la estrategia de

Recursos Humanos esté alinea-

da con la estrategia general de la

organización. Las prioridades del

negocio deben conducir la cultu-

ra y estructura organizacionales

y por otro lado, las prácticas de

Recursos Humanos deben surgir

a partir de aquellas. Los emplea-

dores, además, deberían abor-

dar el tema de la preocupación

que manifiesta un gran número

de personas por la perspectiva de

desempleo, y tomar medidas pa-

ra renovar la confianza. Cuando

los empleados alcanzan el ma-

yor grado de compromiso, son

idóneos y muestran pasión por

su trabajo, se convierten en em- bajadores de la empresa, hablan

elogiosamente de ella y hacen lo

indecible por cumplir sus obli-

gaciones con creces ayudando a

clientes y compañeros de trabajo.

Según Rafael Garavito, repre-

sentante de Universum en Espa-

ña, ser un empleador atractivo

Compromiso, liderazgo yconfianza deben estar presentesen el ADN del empleador.

pasa por que las empresas sim-

plifiquen su mensaje. Lo que se

debe transmitir “no son 40 razo-

nes para trabajar en un sitio si-

no historias personales que en-

señan cómo están vinculados los

empleados”. Estas historias deben

servir de punto de conexión, ante

todo, con los estudiantes univer-

sitarios, quienes luego serán los

profesionales.

El experto recomienda a las em-

presas que quieren atraer talento

un cambio de estructura. Reco-

mienda que las acciones de em-

ployer branding salten desde el

área de recursos humanos a un

nivel donde también esté la di-

rección de comunicación o la di-

rección general.

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El Ministro de Relaciones Laborales expone

los ejes sobre los cuales se desenvuelven tantoempleadores como empleados en Ecuador.

MERCADO LABORAL ECUATORIANO

Que sea analítico y crítico;

que sepa comunicar una

idea, que sea una persona proac-

tiva y con nociones básicas del

puesto que va a ocupar. Estas

son algunas características esen-

ciales que un trabajador debe-

ría tener para poder competir en

cualquier disciplina. Y, es el perfil

ideal al cual aspira un empleador.

Ecuador, al igual que muchos

países está azotado de población,

sobre todo, la de los jóvenes,

que no tienen un trabajo esta-

ble. ¿Qué es lo que está fallan-

do? ¿Qué impide encontrar un

trabajo? ¿Por qué no hay esta-

bilidad? Según muchos expertos,

la falla está en un desequilibrioen el mercado laboral, la falta de

normativas para los sectores y la

falta de experiencia.

En Ecuador, la clave para mejo-

rar esta situación empieza en un

cambio de cultura tanto del em-

pleador como del empleado, así

como la transformación de es-

cenario con todo lo relacionado

al cumplimiento de las leyes, lacreación de normativas legales

para cada sector de la economía

y la adecuación entre la forma-

ción profesional y las necesida-

des del país y de las empresas.

El Ministro de Relaciones Labo-

rales, doctor Francisco Vacas, ex-

plica que el contexto del merca-

El mercado laboral ecuatorianoofrece a los jóvenes tranquilidady cumplimiento de sus derechos.

do laboral ecuatoriano es bueno.

“Hay más tranquilidad, lo cual se

refleja en la baja conflictividad,

huelgas y paros laborales”, expli-

ca el Titular de esta Cartera de

Estado, en la que se empezó, ha-

ce cinco años, la transformación.

El primer paso es cambiar la cul-

tura en el empleador, para que

respete y cumpla la ley. Según

los estudios del Ministerio exis-

tía muchos incumplimientos

por desconocimiento; por ello

se procedió a analizar el Códi-

go de Trabajo y se detectó que

no estaba claro, o que para mu-

chos sectores específicos no exis-

tía normativas de contratación y

regulación, por lo que existía in-

formalidad. En eso se centraron

los cambios en el Código Laboral.

Otro paso importante fue la in-

corporación del ‘salario dig-

no’ que ya está totalmente im-

plementado en todo el Ecuador.

A decir del Ministro Vacas, este

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es uno de los salarios más com-

petitivos en comparación con

otros países de la misma región.

“Claro que en otros lugares hay

un salario de USD 500; no obs-

tante el costo y estilo de vida esmás elevedo que el de Ecuador”.

Con el salario de USD 318 se cu-

bren los componentes de la ca-

nasta básica familiar. Y ahora es-

te valor es el mínimo que recibe

un recién graduado. Si a esto se

le suma los beneficios de ley, dé-

cimos, subsidios de alimentación,

transporte, uniformes, el panora-

ma es muy alentador. Otra de las

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temente, para evitar una respon-

sabilidad solidaria, como el pago

de utilidades. En esas líneas se

normó la tercerización, pero evi-

dentemente hay empresas y ne-

gocios que tienen que contratarservicios (limpieza, mensajería,

servicio de comedor y otros ser-

vicios especializados en el área

de salud y petróleo), pero de una

manera adecuada. Eso brinda se-

guridad y estabilidad al nuevo

trabajador que se incorpora a la

nueva fuerza laboral.

Estos cambios ya se están vivien-

do y se los formalizará con la vi-

gencia del nuevo Código Labo-

ral que está a punto de ingresar

a la Asamblea Nacional para su

aprobación. En la actualidad es-

tá en socialización alrededor del

país para incluir las propuestas ycambios de todos los sectores.

Las condiciones son favorables,

La clave para no quedarse fuera,

según el Ministro Vacas, pasa por

la “versatilidad” del nuevo profe-

sional. “El mercado ofrece condi-

ciones, ahora depende de los es-

tudiantes su empeño al adquirir

y mejorar sus competencias pro-

fesionales”, apunta.

Los cambios al Código Laboral se los trabajadodesde hace cinco años. La participación de todoslos sectores ha sido activa y constante.

ventajas es que solo en Ecuador

se paga a los trabajadores el va-lor del 15% de las utilidades que

genera una compañía.

El uso adecuado de la figu-

ra de tercerización es otro pun-

to importante y que contribuye

a la estabilidad laboral. Anterior-

mente, la tercerización se con-

virtió en un mecanismo para la

explotación a los trabajadores,

reflexiona Vacas.

Así, en lugar de contratar mano

de obra directamente para acti-

vidades propias de una empresa

y que requerían de personal per-

manente, se contrataba a través

de empresas terceras, solo para

evitar pagos de nóminas, regis-

tro al Seguro Social, etc., aparen-


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El Ministerio de Relaciones Laborales impulsa

cambios desde hace cinco años. Sus claves:reformas, socialización e innovación.

Desde hace cinco años el

mercado laboral ha expe-rimentado cambios profundos. El

principal empoderado es el Mi-

nisterio de Relaciones Laborales,

que busca convertirse en un me-

diador, más que en sancionador.

La respuesta de los empleadores

es satisfactoria y aunque todavía

hay temas que resolverse, el mer-

cado laboral ecuatoriano se ca-

racteriza por la tranquilidad y es-tabilidad. El Ministro, Francisco

Vacas, devela otros detalles sobre

esta configuración laboral.

¿En que tema habíamayor falencia por partedel empleador?

Habían incumplimientos generali-zados: afiliación, falta de contra-

PROFESIONALIZACIÓN Y ESTADO

tos, no se pagaba horas extras. Noestaban claros los contratos inter-nos, ni existían normativas inter-nas en las empresas de seguridadindustrial, así como la aprobaciónde la jornada de trabajo.

¿En qué sectores haymás oportunidades deempleo?

Existe un levantamiento importan-te de información a través de laRed Socio Empleo y la Bolsa Públi-

nivel profesional. Gente con otravisión y convicción de servicio; quetenga las destrezas para ejecutaruna tarea, que sea versátil y quetenga las competencias necesariaspara el puesto.

¿Qué ofrece el Estado aesa nueva generación deempleados?

A través de la reformas y cambios,en primer lugar el Estado garantizaque sus derechos laborales serán

por: Equipo Investigación Ekos

Los sectores de la construccióny agrícola son los que registranmás informalidad laboral.

ca de Empleo Gratuito y se detectóque hay una mala distribución ymala concetración de los recursospor lugar y por época de trabajo.Faltan profesionales en los secto-res agrícola y camaronero. No haymédicos especialistas, trabajado-res sociales, parvularias, abogados

especializados en derecho laboral.Es fundamental orientar la for-maciónprofesional analizando lasnecesidades reales del país.

¿Qué busca el empleadoren la nueva generaciónlaboral?

Busca profesionales buenos en to-dos los sentidos, que tengan buen

cumplidos, para que en recom-pensa de su esfuerzo, estudios yprofesionalización no se sientanfrustrados, explotados y que pue-dan desarrollar su carrera.

¿Qué se ofrece en el te-ma de educación?

Se impulsa la transformación de laeducación dentro del país por-que no todos podrán ir a estudiarafuera. Las becas al exterior se daa las personas excepcionales. Laeducación es la base para la trans-formación; si no se cambia eso nose transformará nada, porque lagente va a llegar con títulos perosin profundidad de conocimientosy el costo para la empresa y el país.

Francisco VacasMinistro de Relaciones Laborales

ESPECIAL


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El Código de Trabajo data del año 1938, está por

aprobarse un nuevo cuerpo legal. Además, lasituación mundial de los jóvenes y el empleo.

REFORMAS Y SITUACIÓN MUNDIAL

Después de 75 años de vi-

gencia, el actual Código

de Trabajo será reemplazado. Si

bien la normativa ha recibido va-

rias modificaciones en años y ré-

gimenes anteriores, esta vez la

nueva propuesta plantea cam-

bios en 25 puntos.

Entre los relevantes están: la

mensualización de los décimos;

organización de rama por activi-

dad; juicios de trabajo más ági-

les; reglas para los contratos de

trabajo temporal; multas labora-

les más altas; mayores permisos

e indemnizaciones para la mujer

embarazada; renuncias; minería

a gran escala; definición de tra-

bajo; trabajo artesnal; jubilaciónpatronal; trabajo remoto, etc.

Después de la socialización y re-

cibir los apoyos, comentarios y

sugerencias de varios sectores del

país, está por ingresar a la Asam-

blea para aprobación.

Los jóvenes y susituación en el mundo

De acuerdo con el informe “Ten-

dencias Mundiales de Empleo2013” de 2013, de la Orgnaiza-

ción Internacional de Trabajo

(OIT), los jóvenes siguen estando

afectados por la crisis. En la ac-

tualidad 73,8 millones de jóvenes

están desempleados a nivel mun-

dial y es probable que la desace-

leración de la actividad económi-

ca empuje a otro medio millón

Los jóvenes de países europeosson los más perjudicados con lacrisis mundial económica.

al desempleo para 2014. Según

el documento, se estima que la

tasa de desempleo juvenil se in-

cremente del 12,6 (2012), al 12,9

para el año 2017. La crisis ha me-

norado drásticamente las pers-pectivas del mercado laboral para

los jóvenes, ya que muchos ex-

perimentan el desempleo de lar-

ga duración desde su ingreso en

el mercado laboral. En la actuali-

dad, alrededor del 35% de todos

los jóvenes desempleados ha es-

tado sin empleo durante seis me-

ses o más, en las economías avan-

zadas, frente a 28,5%, en 2007.

Entre los países europeos, donde

este problemas es especialmente

grave, cerca del 12,7% de todos

los jóvenes no trabaja ni estudia.

Estos lapsos de desempleo en el

comienzo de la trayectoria profe-

sional perjudican las perspectivas

a largo plazo, ya que las comp-

tencias profesionales y sociales se

degradan y no se acumula expe-

riencia laboral.

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Un Plan de Carrera asegura al nuevo profesional

un crecimiento sostenido, y a la empresa leasegura la retención de colaboradores potenciales.

MI PLAN DE CARRERA

No es ningún misterio queel actual mercado laboral

ecuatoriano es altamente com-

petitivo y dinámico. En los últi-

mos años algunas de las carac-

terísticas que han destacado son

la incorporación masiva de la

mujer en todas las áreas de tra-

bajo, el aparecimiento de nue-

vas profesiones, las áreas de ser-

vicio como actividad económica

dominante, el uso proactivo de

la tecnología en diversas tareas

que determinan una reducción

de costos y una mayor rapidez

en la entrega de servicios, así

como la dinamización del mer-

cado laboral por la ampliación

inédita de las empresas del sec-

tor público, lo que ha generado

una migración e intercambio de

trabajadores del sector público y

privado.

Desde luego, hay características

que tienen impactos negativos

tanto para las empresas, los tra-

bajadores y la sociedad en gene-

ral. Por ejemplo, la eliminación

de la tercerización y la incorpo-

ración de nuevas leyes labora-

les han determinado una dismi-

nución de la flexibilidad laboral,

Tener metas fijas de hacia dondese quiere llegar contribuye aejecutar un Plan de Carrera.

que se refleja principalmente en

la dificultad de la contratación.

Sin embargo, la normativa laboral no es el único factor que

afecta la dinámica del mercado

de trabajo. Hay prácticas de las

empresas que son poco efecti-

vas en materia de contratación.

Si bien la ley prohíbe la discri-

minación por edad, se sabe por

ejemplo que especialmente en el

sector privado, no se contrata a

profesionales capaces por el sim-

ple hecho de superar cierta edad,

como si la gente perdiera su ca-

pacidad y competencias.

Para los jóvenes la situación tam-

bién es compleja, especialmente

por la baja demanda laboral que

se experimenta en muchos secto-

res y la falta de oportunidades de

desarrollo y crecimiento que ca-

racteriza a ciertas empresas.

por: Jaime Moreno, Sicólogo Organizacional de la Facultad de Sicología, PUCE


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¿Qué puede hacer un joven pro-

fesional, recién graduado para

incorporarse de manera efectiva

y llevar una carrera exitosa? La

respuesta: Plan de Carrera (PLC).

Es un proceso de la gestión de

capital humano que tiene por fi-

nalidad retener a los mejores ta-

lentos mediante el desarrollo de

E S P E C I A L

sus competencias y la asignación

de niveles progresivos de respon-

sabilidad y jerarquía a través de la

promoción en varios cargos. Es-

to permite a la organización ase-

gurar la retención de altos po-tenciales y asegurar una sucesión

efectiva en aquellos cargos con-

siderados críticos y los proyectos

estratégicos.

Elaborar un PLC es sencillo en lo

formal. El desafío está en efec-

tuarlo dentro de un marco de

guías que aseguren su relevancia

y flexibilidad. Así, antes de men-

cionar cuáles son los elementosde un plan personal de carrera, se

revisará primero las guías que se

deben considerar para planificar

la carrera profesional.

Según Meg Jay (psicóloga y con-

sejera de carrera) “lo mejor y lo

peor de estar en los veinte y tan-

Si la capacidad de la persona su-

pera el nivel de desafío, la per-

sona experimenta tedio y abu-

rrimiento. Si el desafío supera la

capacidad del individuo, esta ex-perimenta tensión y frustración

crónica con su trabajo. Sin em-

bargo, ambas variables son diná-

micas. Es decir, la gente no tiene

un nivel fijo de capacidad, si-

no que a medida que la persona

acumula más experiencia, su ca-

pacidad aumenta. Esto significa

que el flujo no es estático.

Una persona puede experimen-

tar flujo con su trabajo pero si

su capacidad mejora por la expe-

riencia acumulada y si el nivel de

reto se mantiene constante, se

pierde el flujo y el individuo ex-

perimenta un aburrimiento pro-

gresivo con su trabajo. La solu-

ción consiste en elevar el nivel de

tos años es que cada decisión

que se toma afecta significativa-

mente el resto de tu vida. Una

vez que se está en los 30 y 40

se hace más difícil re-inventarse”.

La misma autora estima que cer-

ca de un 70% del futuro éxito

laboral depende de los primeros

10 años de vida laboral.

retos que la persona enfrenta pa-

ra regresar a la zona del flujo. En

la práctica significa que el profe-

sional debe plantear un PLC que

lo conduzca a nuevos retos queestén a la altura de su capacidad.

Si bien la idea del flujo es intui-

tiva, son pocos los jóvenes pro-

fesionales que han encontrado el

trabajo de sus sueños. Es un error

craso buscar trabajo solo por ne-

cesidad económica (porque ¿de

qué otra manera vivo?). No hay

una edad “correcta” en la que se

deba encontrar el trabajo que auno le apasiona, pero en gene-

ral, tomando en cuenta las con-

secuencias que tiene el desarro-

llo de carrera y las oportunidades

que se asocian con la edad, lo

ideal sería que esta pasión se di-

lucide alrededor de los 30 años.

En estos primeros años se de-

be encontrar: el tipo de trabajo

que apasiona; completar la for-

mación o al menos; avanzar sig-

nificativamente con la formación

académica que favorecerá las

metas de carrera; y, dar los pri-

meros pasos en el sendero pro-

fesional en el que se desea cons-

truir la reputación profesional.

Parece de sentido común pero

hay toda una teoría que sostiene

que el ingrediente esencial para

una carrera exitosa es trabajar en

lo que uno realmente disfruta.

Esta teoría fue propuesta por el

psicólogo húngaro – estadouni-

dense Mihaly Csikszentmihalyi

y se llama la teoría del flujo. El

“flujo” es un estado donde elindividuo tiene un alto desem-

peño acompañado de una alta

satisfacción en lo que hace. Pa-

ra lograr el flujo es necesario la

intersección de dos variables: ca-

pacidad del individuo y el nivel

de reto de la tarea.

Guía 1: buscar ycultivar lo que a unole apasiona

Guía 2: las decisiones

que se toman a los20 años afectan losdos tercios de losfuturos ingresos

y oportunidadeslaborales


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[pág. 37]

Desde hace unos 12 años se em-

pezó a evidenciar que quienes te-

nían títulos académicos de cuarto

nivel empezaban a tener la ven-

taja. Hoy nadie discute que un

título académico de cuarto nivel

obtenido en una universidad re-

conocida por las instancias gu-

cas de trabajo y el excelente cli-

ma laboral. Si el profesional tie-

ne ofertas de trabajo, es buena

práctica indagar sobre la com-

pañía. Hay casos de jóvenes queestando en empresas prestigio-

sas decidieron aceptar la oferta

de organizaciones menos cono-

cidas pero que los engancharon

con señuelos atractivos como el

nombre del cargo, los beneficios,

la capacitación, etc.

bernamentales del caso, es una

necesidad imperiosa para una ca-

rrera profesional exitosa. No obs-

tante, la cuestión de fondo para

el profesional no es solo comple-

tar los estudios, sino realizarlos en

una especialidad que contribuya

con los planes de carrera.

En la mayoría de casos no pa-

sa mucho tiempo y se da cuenta

que cambiarse de trabajo fue un

error. El profesional debe saber

que cuando participa en un pro-ceso de selección no se trata so-

lo que la empresa está seleccio-

nando personal, sino de que él /

ella también está seleccionando

a la compañía y el candidato de-

be obtener información para de-

cidir si le conviene o no.

Hasta hace unos 25 años tenerun título profesional (de tercer ni-

vel) era suficiente para tener una

carrera profesional prometedora.

Guía 3: completar laformación profesional

y académica

Se puede encontrar fácilmen-

te las mejores empresas pa-

ra trabajar en Ecuador. Algo

que las caracteriza es que ofre-

cen oportunidades de crecimien-

to y desarrollo, sin mencionar

la adopción de mejores prácti-

Guía 4: escoger lascompañías para las quese quiere y no se quieretrabajar


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[pág. 38]

pas en el desenvolvimiento de la

carrera profesional. Lo interesan-

te de esta teoría es que las eta-

pas reflejarían a sus vez, los dis-

tintos momentos evolutivos delauto-concepto individual. Vale

la pena considerar los principales

asertos de esta teoría ya que ayu-dan a formular metas realistas de

carrera y a determinar si la eta-pa que se está viviendo, coincide

con las propuestas por Super. Lasiguiente tabla resume las etapas

y sus definiciones:

Etapas Definición

Crecimiento (5 – 14 años) El adolescente adquiere conciencia de que en el futuro deberá tr abajar escogiendo algún oficio.

Exploración (15 – 25 años)Se experimenta de forma ac tiva y directa con diversas tareas y contextos . El individuo trata de identificar el sendero profesionalen el que incursionará.

Establecimiento (25 – 44)Escogencia de un sendero, desarrollo de competencias, búsqueda de oportunidades de largo plazo, construcción de la reputación yla identidad profesional. Aseguramiento de necesidades básicas, de s eguridad y sociales gracias al tr abajo.

Consolidación (45 – 64) Búsqueda de status y de est abilidad de largo plazo. Evitar riesgos de carrera y delimitación clara de la especialidad profesional.

Re-invención (65 + )

A esta etapa s e le llamaba “declive” pero en la actualidad se prefiere el término “re-invención”, pues si bien la persona deja de

trabajar, ahora debe plantear metas diferentes usualmente de carác ter personal.

E S P E C I A L

Guía 5: vivir las etapasde la carrera

Hay varias teorías sobre el desa-

rrollo de carrera. Una de las másconocidas es la de Donald Super

quien afirma que hay cinco eta-

vista de plan de carrera, no se

trata solamente de relacionarse

para llevar a cabo el trabajo, sino

de cultivar las relaciones con una

perspectiva de largo plazo.

Como dice el dicho popular, el

“mundo da vueltas” y uno nun-

ca sabe si aquella persona quehoy es mi subordinado, tal vez

el día de mañana sea la que me

de trabajo. Las relaciones tam-

bién son importantes si se tiene

espíritu emprendedor y la bús-

queda de socios y asociados ade-

cuados se convierte en una nece-

sidad. De esta manera efectiva y

asertada las relaciones de trabajo

sostienen los planes de carrera demaneras insospechadas.

En el trabajo se conocen per-

sonas muy variadas. Muchas de

ellas son cruciales para lograr los

objetivos del trabajo.

Sin embargo, desde el punto de

Guía 6: construiruna red clave decontactos laborales

con las tareas y lograr los objeti-

vos de trabajo. Las contribuciones

son aquellos resultados de tra-

bajo que van más allá de lo es-

perado o requerido por el cargo.

• Solicitar la entrega de proble-mas: hay tres opciones ante los

problemas de trabajo: evadirlos,

pasarlos a otra persona o área,

o resolverlos porque no hay más

opción. Hay una cuarta opción,

que consiste en tomar medidas

claras para prevenirlos y decir:

“por favor cualquier problema de

trabajo que tengamos, pásemelo

para resolverlo”.

• Cultivar una reputación posi-

tiva: la reputación es el concep-

to que los demás tienen de uno,

mientras que la identidad es el

auto-concepto. Se piensa que loimportante es la identidad perso-

nal, pues “lo que los demás pien-

sen de mí, me trae sin cuidado”.

Esta forma de pensar en el ámbito

laboral es engañosa. Las personas

competentes cambiarán la ten-

dencia natural de su pensamiento,

centrando su interés en su reputa-

ción, antes que en su identidad.

Si se desea hacer una carrera ver-

tical es necesario primero traba-

jar en una compañía que ofrezca

dicha posibilidad y donde el car-

go que ocupa no sea un “callejónsin salida”. Si bien las opciones de

crecimiento dependen de las ca-

racterísticas específicas del indivi-

duo y de cada una organización,

hay tres prácticas que favorecen

las opciones de crecimiento:

• Denir las contribuciones que se

efectuarán: no se refiere a cumplir

Guía 7: ¿quieres serpromovido?


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La mejor manera de planificar la carrera es

mediante la formulación de planes anuales y

quinquenales de metas de carrera. En los pri-

meros se detallan lo que se desea lograr en el

año inmediato, mientras que los quinquena-

les son proyecciones de largo plazo que es-

bozan los hitos a lograr en la carrera. Como

todo plan, este debe ser actualizado y de-

be ser evaluado cuando cumpla su ciclo. En

cualquiera de los casos, el formato debe ser

práctico y sencillo. A continuación una suge-

rencia de cómo debe lucir un plan personal

de carrera quinquenal:

El plan de carrera es posiblemente una de

las mejores acciones para lograr la realiza-

ción profesional de manera proactiva y sis-

temática. De todas formas, el plan debe es-

tar contextuado y jerarquizado dentro de las

prioridades de vida del individuo. Un plan de

carrera fracasa no solamente cuando no lo-

gra sus metas, sino principalmente cuando

genera desequilibrios entre las diversas esfe-

ras de la vida personal. Un buen plan debe

evitar cosas como:

• La absorción excesiva en el trabajo

• El sacricio de las relaciones personales.

• El descuido de la familia. • El abandono de la actividad física.

• La mala alimentación.

• El destierro de pasatiempos y aciones.

Como reza el dicho popular: se debe trabajar

para vivir y no vivir para trabajar. Un buen

plan de carrera ayuda a concretar esta desa-

fiante meta.

Guía 8: planificar lacarrera

Rango deedad

Metas –plazos Estrategias

27 – 29 años

Seguir en cargoactual, reforzarcompetenciastécnicas.

Involucrarse activamente en los

proyectos del área.

30 – 32 años Ser jefe del áreaRealizar contribuciones anuales

que vayan más allá de lo requerido

por el trabajo.


15/51

[pág. 40]

E S P E C I A L

Para el desempeño de un colaborador es clave las

herramientas que la organización le brinde. Estomejora el rendimiento y productividad

CASOS DE BUENA GESTIÓN

Ela ruta del aprendizaje las

conductas o comporta-

mientos deben ser la plataforma

sobre la cual se asiente la cons-

trucción de la carrera. Este ele-

mento es el pilar y demandará

un real esfuerzo. El profesio-

nal deberá analizar cómo están

sus actitudes de integridad y co-

herencia, su habilidad para rela-

cionarse con personas, su capa-

cidad para trabajar en grupo oen equipo, su orientación al lo-

gro, su autoconfianza y generar

un sostenido aprendizaje.

En relación al conocimiento hay

que recordar que las personas

piensan en base a lo que cono-

cen. A medida que el conoci-

miento se incremente, la calidad

de pensamiento y de acción, se-

rá mejor.

En consecuencia en el “Desarrollo

de Carrera” es indispensable consi-

derar un esfuerzo constante y el

aprendizaje sostenido para el desa-

rrollo de la inteligencia emocional

e intelectual. Entre los elementos

más conocidos para el desarrollo

del conocimiento están:

En el Desarrollo de Carreraes indispensable el aprendizajesostenido y constante.

• La continuidad de la forma-

ción académica alcanzando el

tercer nivel que hoy es común

• Una segunda carrera universi-

taria, afín con la actual.

• Tener un mentor al cual se

lo reconozca como una guía de

gran nivel en su profesion.

• Lectura de libros y artículos.

• Lectura de casos y desarrollo

analítico de los mismos.

• Asistencia a reuniones gerencia-

les donde la intervención con nive-

les superiores resulte aprendizaje.

• Participación en conversato-

rios donde intervengan ejecuti-

vos más experimentados y tratan

temas de interés.

• Asistencia a foros y paneles.

por: Alicia de Trejo, Directora de Talento Humano, Corporación Maresa


16/51


17/51

[pág. 42]

• Cursos de actualización.

• Investigación sobre tendencias

empresariales de actualidad.

• Pasantías para observación de

mejores prácticas.

Con igual esmero el profesional

deberá prepararse en uno de los

campos más complejos de la ad-

ministración que involucra el li-

derar, dirigir, y desarrollar co-

laboradores. No será conveniente

que primero le llegue la asigna-

ción de gerenciar personas antes

de haberse preparado.

La empresa aportandoal desarrollo decarrera

Las empresas deben tener estruc-

turados sistemas técnicos que mi-

dan el perfil de los colaboradores

frente a los conocimientos, des-

trezas, habilidades y conductas re-

queridas por el cargo. Las brechas

deben considerarse objetivos de

desarrollo.

La inversión que la empresa de-

dique al desarrollo del personal

que usualmente es el presupues-

to destinado a capacitación, de-

be ser bien utilizado y enfoca-

dad o asignaciones para aprove-

char de mejor manera el talento.

También el desarrollo se puede

hacer comparando el estado del

perfil del colaborador frente al

requerido por los cargos que es-tán en su ruta de carrera.

La empresa tiene que destinar

tiempo e inversión a capacitar as-

pectos técnicos y con mayor rele-

vancia y dedicación debe aportar

en la educación de comporta-

mientos. La cultura corporativa

trabajada en una forma estruc-

turada y organizada para impul-

sar la mejora continua, el logro,

el alto enfoque al cliente es otra

Los planes de capacitación que ofrezca la empresadeben planificarse anticipadamente y enfocados afortalecer los perfiles de los colaboradores.

Errar con sus supervisados tie-ne un costo muy alto. Debe es-

tar preparado anticipadamente y

cuando sea nombrado supervisor,

hacer de su equipo gente exitosa,

contenta y comprometida.

Así mismo, el aprendizaje técni-

co debe estar acompañado por el

de gestión. El profesional debe

acompañar su desarrollo con un

excelente desempeño en el logrode resultados. Esto le hará más

visible en la empresa y su cam-

po de acción y responsabilidad

se irá ampliando. Por último, el

colaborador debe solicitar retroa-

limentación para conocer cómo

está el avance de su desarrollo,

es una herramienta poderosa pa-

ra la mejora.

do fundamentalmente a aquellostemas representados en las bre-

chas de medición del perfil.

Es un error el desarrollar pla-

nes de capacitación a partir de

los resultados de la evaluación

del desempeño. Una preocupa-

ción fidedigna por el colabora-

dor significa trabajar anticipada-

mente porque su perfil se ajuste

en gran medida al requerido porel cargo. Así el desempeño será

una consecuencia de sus conoci-

mientos, habilidades, destrezas y

comportamientos.

Cuando el perfil del colaborador

este sin brechas frente al cargo y

su desempeño sea muy bueno, se

deberá buscar otra responsabili-

fuente amplia de desarrollo.

El empoderamiento de la em-

presa hacia el Colaborador, la

apertura para sugerir cambios y

ejecutar acciones que ellos con-

sideren saludables para la com-

pañía es otra forma de generar

reto para que alcance las metas

por su cuenta y desarrolle sus ha-

bilidades.

Es una gran responsabilidad de

la empresa formar a los super-

visores y gerentes para que sean

buenos líderes y dediquen tiem-

po para conocer profundamente

a su equipo, aseguren su cono-

cimiento, den retroalimentación

continua como fuente de apren-

dizaje, ofrezcan explicaciones


18/51

que enfoquen el origen de los temas, proveanherramientas que permitan el cumplimiento de

los objetivos y den espacio a la innovación. Elárea de Talento Humano debe aportar a estos in-dicadores estratégicos ofertando capacitación y

educación, para lograr los objetivos y mejorar laproductividad.

Heramientas que apartan aldesarrollo del colaborador

• Impulsar el autoconocimiento, así como el co-

nocimiento profundo del colaborador por partede la institución y del supervisor.

• La medición técnica del perl del colaboradorfrente al cargo y el cierre de brechas.

• El uso de herramientas y métodos técnicos pre-

dictores.

• La asignación de responsabilidades en base alas fortalezas.

• La retroalimentación como un proceso sistemático.

• La formación de back-ups para continuidad delnegocio.

• Los planes de capacitación y educación dirigi-dos a cerrar las brechas del Colaborador.

• La asignación de proyectos.

• El reemplazo temporal de cargos de mayor res-ponsabilidad.

• Cursos y talleres técnicos, de actualización y losconductuales

• Charlas de expertos y/o personalidades en la rama

• El coaching y el mentoring

• El desarrollo horizontal


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[pág. 44]

Ser una corporación con competencias de clase

mundial requiere de un esfuerzo y trabajosostenido desde el área de Recursos Humanos.

DOS CARRERAS QUE CRECIERON EN 20 AÑOS

La fidelidad, compromiso y estabilidad son valores

que permiten a las organizacio-

nes tener una cultura empresa-

rial positiva, que se evidencia en

un modelo de gestión de talen-

to humano con resultados palpa-

bles e influyentes. Una gran ta-

rea, que sólo se puede alcanzar

con una sostenida cultura corpo-rativa.

Grupo Difare suma 29 años de

trabajo serio y se ha ganado un

merecido sitial en el mercado far-

macéutico nacional; logro alcan-

zado gracias al compromiso y de-

sarrollo de sus colaboradores: un

equipo sólido y comprometido.

Cada uno ha sido una pieza cla-

ve en la evolución de la empresa.

En Difare existen casos especialesde funcionarios que han crecido

a la par de la compañía. Personas

que comparten los mismos retos,

hacen propios los valores y visión

de negocio. A continuación pre-

sentamos dos historias en las que

Difare influenció y cambió la vida

de sus colaboradores, contagián-

dolos de su filosofía y éxito.

por: Equipo Investigación Ekos

E S P E C I A L

KLEBER ORTEGAJefe de Bodega y Despachos

JAIME FLORESJefe Nacional de Crédito y Cobranza

“Mi primer trabajo en Difare fue elrepartir las medicinas de una far-macia a otra en mi pequeña moto;la distribuidora se había creadodos años atrás por idea de la fami-lia Cueva. Fueron años duros reco-rriendo esta gran ciudad, entre-gando paquetes de forma rápida yeficiente para ganar la fidelidad denuestros clientes.

Tenía la expectativa de ocuparposiciones de administración, hanpasado 27 años y he sido Choferde camiones de entrega, Controla-

dor en la Recepción de la Merca-

“DIFARE se caracteriza por queasume retos y cambios, siemprebusca avanzar de forma positiva.Tengo 21 años en la empresa; y

entre mis mayores logros está serparte de DIFARE: conocer todasu trayectoria, profesionalizar micarrera y haber conocido aquí a miesposa. Soy químico farmacéuti-co y puedo decir que la empresacambió mi vida. Ingresé como ven-dedor, las zonas que me tocaronfueron la del centro y sur de Gua-yaquil. A los 6 meses fui Supervisorde Consumo, luego manejé dis-

dería, Controlador Administrativoen el área de transporte, Jefe deAlmacenes e inventarios y, ahora,Jefe de Bodegas y Despachos.

Estos logros no fueron consegui-

dos de la noche a la mañana. Fuícapacitado constantemente, tuveoportunidad de conocer tecnolo-gías de otros países, en definitiva,me dieron oportunidades paralograr mi desarrollo personal yprofesional. A los dueños y al gru-po directivo se les tiene aprecio yconfianza, por su disciplina, granresponsabilidad, generosidad,visión y conocimiento del negocio.Nosotros vemos a Grupo DIFAREcomo una familia con valores, quetiene planes de crecimiento y res-

ponsabilidad”.

tribución de productos, pasé a la

supervisión de ventas y, al cumplir

10 años, subí como Jefe de Crédito;

un año después me ascendieron y

ahora soy Jefe Nacional de Crédito

y Cobranza del grupo.

Lo que me gusta de la empresa sonlas oportunidades de crecimiento,

los cambios que realiza para mejo-

ras. Se diferencia del resto de or-

ganizaciones por las oportunidades

que brinda a sus colaboradores en

todos los campos, por la innova-

ción que ha generado en el tiempo

y por la parte humana, somos una

gran familia”.


20/51


21/51

[pág. 46]

tventas

El trabajo perfecto es absolutamente relativo a las

expectativas de las personas; las empresas deben brindar un ambiente de desarrollo y avance.

¿EL TRABAJO PERFECTO?

La lucha por el capital hu-

mano es evidente en todaspartes del mundo.

Aunque la naturaleza y la im-

portancia de las tendencias va-

rían de un país a otro hay pun-

tos de coincidencia eminentes

que se destacan, por ejemplo: las

personas buscamos satisfacer por

Encontrar el lugar ideal paratrabajar es una necesidadnatural del ser humano.

principio, nuestro sentido de rea-

lización personal primero y pro-fesional también, en consecuen-

cia queremos encontrar lugares

de trabajo que nos permitan cu-

brir esta necesidad natural del

ser humano. Todas las organiza-

ciones son, en esencia grupos de

personas que enfocan sus esfuer-

zos al cumplimiento de los obje-

tivos y metas de negocio, y este

sentido nos enfrentamos (inde-

pendientemente de las culturas,lenguaje, tradiciones, demogra-

fía, etc.) al desafío de administrar

y solventar las dificultades pro-

pias de la interacción personal.

Partiendo de esta primicia, en

respuesta a la pregunta sobre si

¿existe o no el trabajo perfecto?.

por: Tania Moscoso, Gerente Deloitte

E S P E C I A L


22/51


23/51


24/51


25/51

[pág. 50]

E S P E C I A L

las metas y objetivos generales.Es

vital que sientan que su aporte es

significativo en la medida que lo

haga bien, independientemente

de la posición que ocupen, más

aún si se trata de cargos que tie-nen equipos de trabajo a cargo.

La influencia de estas personas

en sus equipos tienen un efec-

to directamente proporcional de

efectividad que ejerce el jefe; es

decir, que si el jefe no es bueno,

los resultados se verán impacta-

dos en la misma dirección.

• Ambiente de trabajo y cama-radería: uno de los factores que

tiene incidencia en la efectividad

de los resultados de los emplea-

dos de una compañía es el clima

laboral, las organizaciones hacen

cada vez más esfuerzos para ge-

nerar espacios de trabajo gratifi-

cantes y de camaradería.

Sin embargo, no todos lo logran.

Por lo general esta tarea, se le

atribuye erradamente solo a los

departamentos de Recursos Hu-

manos; cuando la mayor influen-

cia en el nivel de satisfacción de

un colaborador tiene como base

a los líderes, los jefes influyen de

manera significativa sobre la for-

ma de percibir el trabajo y el lu-gar de trabajo de las personas.

• Oportunidades de desarrollo:

la búsqueda de sentido de reali-

zación es encontrar el equilibrio

entre lo que hago y la forma en

cómo me siento haciéndolo.

Las posibilidades de desarrollo y

crecimiento que tenga una orga-

nización para ofrecer a sus cola-

boradores será una oportunidad

para que la gente crezca inter-

namente, cada día se hacen más

esfuerzos que evidencian que las

empresas se preocupan por gene-

rar estos espacios.

• Los aspectos salariales: si bien

los temas salariales son impor-

tantes, por lo general los emplea-

dos toman en consideración el

paquete salarial completo que le

ofrece una organización (facto-

res monetarios y no monetarios),

los beneficios adicionales como

(flexibilidad de tiempo, alimen-

tación, salud y seguridad, etc.)

son temas valorados también a la

La oportunidad de desarrolloes otro factor crítico que unprofesional busca en su trabajo.


26/51

hora de orientar una decisión de vinculación o

desvinculación.

El aspecto salarial en contradicción a lo que la

mayoría de personas piensa, si bien es un factor

importante, no es el más importante a la hora

de determinar la satisfacción del personal, (la

explicación es que cada uno maneja un presu-

puesto en relación a los ingresos que recibe en

la medida que estos se incrementan, en nivel de

vida también y casi de inmediato este exceso se

incorpora en su nueva dinámica, por tanto, es-

te es un indicador de que el nivel de satisfac-

ción que genera el salario es momentáneo y no

de largo aliento).

En Ecuador cada vez más las empresas procu-

Más empresasse preocupan de

implementar beneficiosno monetarios.

ran implementar beneficios no monetarios de

bajo costo y alto impacto por ejemplo: horarios

de verano, días pico y placa, día de recreación,

tiempos flexibles, etc.

Por otro lado, responder a las demandas del lu-

gar de trabajo, significa que las empresas deben

ofrecer mucho más que una buena remunera-

ción. Los altos índices de trabajadores descon-

tentos, cuesta millones de dólares en pérdidas

de productividad.

Cuando un empleado se va de la empresa, és-

ta pierde de dos a tres veces el salario anual del

empleado en términos de capital intelectual, re-

laciones con los clientes, productividad y expe-

riencia, además de los costos asociados a realizar

un nuevo proceso. También, los altos índices de

rotación implican una pérdida de memoria insti-


27/51

[pág. 52]

E S P E C I A L

tucional, y esto significa un fac-tor muy difícil de medir para las

empresas.

Los trabajos no son estáticos. Las

empresas deben continuamente

entrenar y desarrollar a sus em-

pleados para mantener el paso

con la velocidad y la complejidad

de la innovación y la tecnología.

Esto implica, por ejemplo, que las

empresas deben ir desarrollan-

do y alineando sus estrategias de

flexibilidad laboral con las estra-

tegias base de su negocio, para

no perder de vista las fuentes de

talento adicionales que deman-

den de formas de administración

diferentes a las tradicionales.

Un estudio que realizó Deloitte este año sobre las Ten-

dencias de Capital Humano evi-

dencia algunas estadísticas

importantes a considerar, parti-

cularmente porque sustenta su

análisis en investigación profun-

da realizada en 59 países a ni-

vel global, con entrevistas a más

de 1 300 profesionales Directivos

no solo del Area de Recursos Hu-

manos, revela un dato interesan-te: vivimos en la era de los em-

prendedores “los jóvenes talentos

sueñan ante todo en ser los CEO

de sus propios proyectos (cambio

generacional).

Todo esto implica un esfuerzo

importante de las organizaciones

para desarrollar estrategias que

permitan atraer estos jóvenes ta-

lentos.

Cuando un joven profesional

busca un lugar de trabajo para

desarrollar su carrera es impor-

tante que identifique algunos

aspectos de base partiendo des-

de sus intereses personales, es-

to porque existe una influencia

desde los factores más esencia-

les como la educación donde ca-

da uno (en la mayoría de los ca-

sos) escoge su carrera profesional

en relación a cuánto esta satisfa-

ga (desde una perspectiva inicial)

sus preferencias.

El escogimiento de la ruta inicial

profesional es vital para de al-

guna manera garantizar el éxito

de una persona en el desarrollo

de determinadas funciones, por

supuesto hay que añadir facto-

res externos y estímulos que van

orientado nuestro desarrollo, pe-

ro sin duda nada sale mejor que

lo que nos gusta hacer desde

nuestra naturaleza individual.

Por ello, se dice que no hay perfil

malo, sino que éste simplemente

no se ajusta a una determinada

necesidad puntual, cada ser hu-

mano es el resultado de muchos

factores en juego (la carga gené-

tica que marca el temperamento,

los estímulos e influencias exter-

nas, que determinan el carácter,

las condiciones y las dinámicas

del país, del mercado, la educa-ción, etc.) en conclusión la reco-

mendación es que busquen hacer

lo que mejor saben hacer.

No hay perfil malo, solo quea veces un colaborador no seajusta a una necesidad puntual.


28/51


29/51

[pág. 54]

En el país, la gestión de Talento Humano ha

venido fortaleciendo el rol de asesor para elnegocio en la toma de decisiones.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN ECUADOR

La evolución del rol estraté-gico de la gestión humana,

constituye hoy en día el meca-

nismo que posibilita la transfor-

mación cultural en las organi-

zaciones. Cuando pensamos en

cambio cultural y transformacióndel capital humano en las orga-

nizaciones debemos relacionarlo

con el alineamiento de la gestión

a la estrategia del negocio y la

relación empleador-empleado.

Esta relación ha estado guiada

por recursos humanos en dis-

tintas etapas, siendo las prime-

ras transaccionales y operati-

vas exclusivamente, en las que

se incluían la administración de

personal, las relaciones indus-

triales-sindicales, enfocadas a

asegurar el cumplimiento de las

normativas laborales y bienestar

laboral. Este aspecto requería de

grandes recursos y atención prio-

ritaria por la conflictividad exis-

tente antes de la década de 1990.

A partir de allí, surgen nuevos

conceptos de liderazgo y management con criterios de in-

clusión, participación, recono-

cimiento, equipos de trabajo,

identificación de altos potencia-

les y herramientas para el desa-

rrollo de personas, promoviendo

cambios relevantes en las áreas

de recursos humanos que fueron

trasladando su enfoque a la eta-

Actualmente se promuevennuevas prácticas de formacióny aprendizaje.

pa de atracción, retención y de-

sarrollo de talentos que entregue

a los colaboradores herramientas

para el desarrollo de sus capaci-

dades y habilidades, enfocados al

cumplimiento de objetivos de la

organización, su misión y visión

estratégica.

En esta nueva etapa se pro-

mueven prácticas de formación,

aprendizaje y desarrollo, retribu-

ción y compromiso, que garan-

ticen atracción y retención de ta-

lentos de alto potencial.

Actualmente la gestión humanaestá enfocada en su sostenibili-

dad asegurando la transferencia

de conocimiento de la organiza-

ción a través de diferentes pro-

cesos de gestión e innovación,

como elementos diferenciadores

que agreguen valor. Esta evolu-

ción de la administración de per-

sonal y relaciones industriales,

por: Asociación de Gestión Humana del Ecuador

E S P E C I A L


30/51

hacia la gestión estratégica de capital humano se

determina por el nivel de alineamiento con los re-

sultados del negocio y conocimiento del mismo,

transformándola en una función que busca aten-

der en forma equilibrada sus diferentes frentes de

acción, donde sus actividades se enfocan en apo- yar al negocio, siendo su socio estratégico, sin

perder de vista la administración de compensa-

ciones, relaciones laborales y beneficios, con apo-

yo de las nuevas tecnologías y servicios especia-

lizados.

Según la encuesta salarial y tendencias en la ges-

tión humana de Human Capital , el rol de la ges-

tión humana del período 2011 se enfoca en es-

tratégico 38%, experto administrativo 33%, área

de apoyo 49%, área de líder 11% y agente decambio 25%. El rol futuro de la gestión, según

la misma encuesta, se enfoca en estratégico 81%,

experto administrativo; 12%, área de apoyo 12%,

área de líder 20% y agente de cambio 21%.

De acuerdo al último estudio “Creating people

advantage ” realizado por la Boston Consulting

Group con el apoyo de la World Federation of

People Management Associations, WFPMA, de la

que forma para la Asociación de Gestión Humana

de Ecuador ADGHE, a través de la Federación In-teramericana de Asociaciones de Gestión Humana

FIDAGH, las tendencias globales de RR HH para

el período 2012-2014 se enfocan en el gerencia-

miento de talentos, mejorar e impulsar el desarro-

llo de liderazgo y planificación estratégica de la

fuerza laboral.

La transformación de la función de RR HH re-

definiendo su rol de gestor de desarrollo del ca-

pital humano, busca atender las necesidades de

las diferentes unidades de negocio y gerencias de

línea, como aliados estratégicos y también a los

consultores expertos.

La cultura de alto desempeño atrae, retiene y

compromete a sus colaboradores, por ello la ges-

tión de personas es esencial para el éxito de una

empresa, es la creadora de valor a través de la

gente que contribuye a elevar los niveles de satis-

facción laboral y productividad.


31/51

[pág. 56]

E S P E C I A L

La situación de lagestión humana enEcuador

¿Cuáles son los factores quepueden frustrar a un colaborador

de acuerdo a sus expectativas laborales? ¿Qué debe hacer la em-presa? ¿Qué debe hacer el colaborador?

De acuerdo con estudios, en-

cuestas e investigaciones la Aso-ciación de Gestión Humana del Ecuador develó que la principalfrustración dentro de las empre-

sas es: ‘Falta de alineación entre

Jefe – colaborador -empresa’.

Mirando hacia adelante, son tan-

específico donde estén alineadas

expectativas de su cargo con el

entorno del empleado (jefe, com-

pañeros, áreas de interacción).

Rol del colaborador: Debe tener

mucha autogestión, comprender

las metas que le asignan y pe-

dir mucha información sobre sus

áreas de interacción para fortale-

cer su compromiso y ejecución.

La nueva era de lagestión de talentohumano

Desde hace varios años en Ecua-

dor la era de la Gestión de Talen-to Humano se ha venido forta-

leciendo el rol de asesor para el

negocio en la toma de decisiones

( ascensos, promociones, contra-

taciones), enfocándose más en

el desarrollo de talentos claves y

planes de cobertura.

Uno de los cambios es la evolu-

ción del concepto de ‘potencial’

¿como se lo identifica? y ¿cómo

lo evalúa? El potencial en la or-

ganización, también un cambio

de eje en cuanto a la responsa-

bilidad de “desarrollo de carrera“,

ya que su principal responsable

no es RR HH sino el jefe contra-

tante , es decir mayor empode-

ramiento como administrador desu recurso humano, con mayor

enfoque en guía y dirección.

La falta de alineación entre jefe, colaboradory empresa es el principal inconveniente en lagestión del talento humano en Ecuador.

to los colaboradores como em-pleadores, deben colaborar almismo ritmo y tiempo en mejo-

rar esta situación.

Rol de la empresa: Realizar unproceso de selección adecuadodonde se explique con claridad

su rol y lo que se espera de unejecutivo o colaborador dentro

de su área y en la organización,así como hablar del desarrollo decarrera y una propuesta de valor

de empleador clara donde la em-presa destaque su marca comoempleador.

Además, es importante realizar

proceso de on boarding general y


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33/51

[pág. 58]

Un análisis completo de las condiciones del

mercado laboral y sus efectos sobre la realidadsocio-económica ecuatoriana.

EL TRABAJO: ÓRGANO VITAL DE LA ECONOMÍA

La economía, como un cuer-po, se encuentra compues-

to por diferentes órganos que al

mantener un correcto funciona-

miento permite un crecimiento

sostenible en el tiempo; uno de

estos órganos que forma parte del

sistema económico es el empleo.

Quizá el órgano más importan-

te dentro de la economía por sus

efectos dinamizadores y propi-

ciadores de mejoras en las con-

diciones de vida, oportunidades

de emprendimiento, aumento en

el consumo de bienes y servicios,

entre otros.

Un mercado laboral saludabledinamiza la realidad económicadel país.

El mercado laboral, requiere de

una normativa clara y de condi-

ciones adecuadas para un buen

funcionamiento, algo que en los

últimos años se evidencia, en el

caso ecuatoriano, sobre todo, por

la gestión realizada en términos

de las garantías necesarias para

su desarrollo.

Mercado Laboralecuatoriano

Para comprender al mercado la-

boral, deben evaluarse algunos

de sus componentes, como es el

caso de la Población en Edad de

Trabajar (PET), que para Ecuador

se encuentra en 12,5 millones, lo

E S P E C I A L

Por: Equipo de Investigación Ekos


34/51


35/51

[pág. 60]

E S P E C I A L

que representa el 84% del total

de la población.

Por otro lado, dentro de esta ca-

tegoría existen desagregacio-

nes en su composición. Prime-

ro, se considera a las personas

que se encuentran en condicio-

nes de trabajar, conocidas como

Población Económicamente Acti-

va (PEA), misma que a junio del

2013 en Ecuador representó el

57% de la PET, valor que rela-

tivamente se mantiene constan-

te dentro del periodo de análisis

(2007-2013). Esto significa un

total aproximado de 7,1 millones

de personas para el año 2013; es

decir, 5,7 miles de personas más

que en el año 2007.

Dentro de la PEA consolidada, la

participación por género iden-

tifica a las mujeres para el año

2007 con una participación de

40,36%; pero, para el año 2013

ésta aumentó a 40,57% (245 mil

mujeres adicionales) sobre el to-

tal. De igual manera este aumen-to ha sido acompañado por su

ocupación en la economía que

para el año 2013 correspondió al

95,6% sobre el total de mujeres

pertenecientes a la PEA.

Después y de una manera des-

agregada dentro de la PEA, se

toma en cuenta a la población

ocupada que para el caso ecua-

toriano asciende a 6,8 millones

de habitantes en junio de 2013. Dentro de la clasificación de las

personas consideradas como em-

pleadas, el 39,22% corresponde a

la categoría de Ocupados plenos

(personas que trabajan mínimo la

jornada legal y sus ingresos son

superiores al salario unificado);

lo que deja un menor nivel de

desempleo para Junio del 2013

de 3,87% evidenciando una di-

námica con tendencia a la baja.

En gran medida los resultados en

cuanto a la reducción del desem-

pleo se encuentran relacionados

a las acciones del sector públi-

co ecuatoriano. Como se puede

apreciar en la siguiente infogra-

fía, el incremento que tiene la po-

blación ocupada en el gobierno

Principales indicadores del mercado laboral ecuatoriano

Fuente: INEC / ENENDU junio 2013

l i

1

70%

59,39%

39,22%

3,87%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

dic-07 jun-08 jun-10 jun-11 jun-12 jun-13dic-090%

Tasa ocupados plenos Tasa subempleo global Desempleo

i

l i i

i i

i i

ii i

i i i i

i i i i

l i

i

Fuente: INEC (Ecuador); DANE (Colombia); INEI (Perú)

dic-07 jun-08 jun-10 jun-11 jun-12 jun-13dic-09

Cifras de desempleo2

Ecuador Peru Colombia

i i

i

l i i

i i

i i

i

i i

i i i i

i i i i

5,19%6,46% 6,18% 6,18% 4,06%

7,90%

8,40%8,30% 7,40%

7,00% 6,70%

9,89%

11,17% 11,31% 11,64% 10,91%10,03%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

3,87%

5,6%

9,24%

l i

i

l i

dic-07 jun-08 jun-10 jun-11 jun-12 jun-13dic-09

Cifras de subempleo global3

Ecuador Peru Colombia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

i i

i

l i i

i i

i i

i

i i

i i i i

i i i i

59,39%

43,52%

35,9%

Fuente: INEC (Ecuador); DANE (Colombia); INEI (Perú)


36/51


37/51

[pág. 62]

con contrato temporal, ocasio-

nal o eventual es de 275% des-de el 2007 hasta el 2013; mien-

tras que por otro lado, el sectorprivado tuvo un crecimiento de

133% para el mismo periodo detiempo. De las personas relacio-nadas con el gobierno la mayoría

tienen titulo en ciencias de edu-cación, médicos y abogados.

Comparando con los resultadosobtenidos por Perú y Colom-

bia se puede ver que en cuantoa desempleo la tasa ecuatoriana

es la más baja, ya que Perú regis-tra un valor de 5,6% y Colombia

9,24%. Por otro lado, en los últi-mos siete años la tendencia sobre

el nivel de subempleo global queexiste dentro de la economía pa-

ra cada uno de estos países, ma-neja una dinámica heterogéneaen la que prevalecen altos nive-

les de subempleo. Las condicio-nes de la población ecuatoriana

en cuanto al subempleo, al igualque sus países vecinos, se han

mantenido parcialmente cons-

tantes en el tiempo; lo que noquiere decir que se encuentre enlas mejores condiciones, ya que

el nivel es alto.

Según la organización interna-

cional del trabajo, el efecto queesto tiene sobre la economía na-

cional es la subutilización de lacapacidad productiva de la po- blación ocupada, lo cual no per-

mite que exista un crecimientosostenido de la economía en ge-

neral, ya que los negocios o em-pleos son mecanismos de subsis-

tencia de la población.

Empleo de calidad

Para conseguir resultados dentrode los diferentes establecimien-

tos propiciadores de empleo es

necesario contar con un personal

adecuadamente capacitado; por

lo tanto, la eficiencia que tenga

cada uno de sus procesos depen-

derá por una parte de la educa-

ción. En Ecuador, la población

ocupada por nivel educativo (año

más alto que aprobó) se concen-

tra en un 34% primaria y 30%para secundaria. Por otro lado,

las personas ocupadas que repor-

tan haber culminado al menos la

instrucción superior representan

en su conjunto 22% sobre el to-

tal de ocupados.

Promover la posibilidad de ac-

ceder a instrucción académica o

capacitaciones para la población

en general, tendrá como efectoun crecimiento económico sos-

El incremento de la poblaciónocupada en el gobierno desde el

2007 al 2013 es del 275%

tenido, integración y la movi-

lidad social (CEPAL, educación

superior y desarrollo económi-

co en América Latina). De igual

manera, a medida que aumentan

los años de instrucción; los in-

gresos, productividad y riqueza

cultural tienen mayor probabili-

dad de aumentar, ya que la rela-ción que tiene con estas variables

es directa. Todos los efectos que

tienen el hecho de aumentar un

año escolar en la población, se-

gún la teoría económica, tienen

retornos positivos para la socie-

dad. Esto lleva a que siempre sea

una política de Estado la genera-

ción y sostenimiento del empleo.

Uno de los incentivos para el trabajo es el ingreso, es por esto que

E S P E C I A L


38/51


39/51

[pág. 64]

para el caso ecuatoriano el sala-

rio básico unificado se encuentraen USD 318, este valor fue es-

tablecido a finales del 2012 pa-ra entrar en vigencia el primero

de enero del 2013. Por otro lado,según datos de la ENEMDU unapersona cuya instrucción máxi-

ma es primaria obtuvo para elmes de junio del 2013 un ingreso

promedio de USD 294; por otrolado, las personas con instruc-

ción superior universitaria tienen USD 673 como ingreso promedio

y, finalmente quienes tienen postgrado USD 1 317.

Dentro de los títulos universita-rios existe heterogeneidad en los

ingresos, realidad que no respon-de netamente a la carrera ya que

existen factores externos que lodeterminan. Según resultados dela ENEMDU los títulos que regis-

tran en promedio mayores rédi-tos económicos son Ingeniería en

Geología Ambiental; seguida pordoctor en Psicología Industrial y

licenciatura en Docencia Técnica.

Empleo por sectores

Los sectores que cuentan conmayor cantidad de trabajado-

res en Ecuador, de acuerdo a losdatos de la Superintendencia de

Compañías (SC) se encuentranconcentrados en actividades pri-

marias o servicios. En dicha in-formación existen 20 actividades

económicas con una desagrega-

ción en 259 sub categorías; en lacual se reporta un total de 500

mil personas aproximadamente.

Dentro de las categorías más re-

presentativas por la cantidad depersonas ocupadas. La distribu-

ción del total se encuentra repre-senta por el 9,55% en la catego-

ría de seguridad privada; seguida

por cultivo de plantas no pe-

rennes (5,23%), construcción de

edificios residenciales (4,73%) y

construcción de carreteras y au-

topistas (4,28%). Estos sectores

evidencian la realidad económi-

ca del Ecuador en la actualidad.

Si consideramos el hecho de queno son los sectores que en pro-

medio perciben los ingresos más

altos, detectamos entonces un

problema. Como se ha mencio-

nado, los ingresos promedios

de estos sectores no se encuen-

tra en las mejores condiciones;

según la ENEMDU, la rama a la

que correspondería la seguridad

privada tiene como ingreso pro-

medio USD 390, agricultura tie-

ne USD 263 y construcción,

Personal ocupado por actividad económica

Fuente: Superintendencia de Compañías

Actividades de

seguridad privada

Personal ocupado

2012

47 818Cultivo de otras

plantas no perennes

Personal ocupado

2012

26 187

Construcción de

edificios residenciales

Personal ocupado

2012

23 658

Personas con instrucciónsuperior universitaria tienen

USD 673 como ingreso promedio

USD 388. Por otro lado, los sec-

tores que reportan mayores in-

gresos a junio del 2013 son los

relacionados con las actividades

de organizaciones extraterrito-

riales; administración pública;

explotación de minas y canteras;

evidenciando entonces la reali-

dad de la economía nacional.

El hecho de que existan sectores

con ingresos promedio menores

al salario mínimo es debido a que

para el cálculo se tomó el ingreso

líquido que recibieron en el mes

de Junio del 2013; otra razón es

el salario referencial para cada

uno de los sectores ya que son

diferentes, estos son establecidos

por acuerdo ministerial bajo pre-

vio análisis técnico.

E S P E C I A L


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41/51

COMPOSICIÓN DE LA PEA POR SEXO

Composición de la PEA por sexo

59,64%2007

OCUPADOS OCUPADOS

59,53%

PEA PEA

96,5%

2013

96,1%

40,36%2007

OCUPADOS

93,3%

40,57%2013

OCUPADOS

95,6%

POBLACIÓN OCUPADA POR SECTOR DE CONTRATO

2007 SOBRE OCUPADOS

2013SOBRE OCUPADOS D

Empleado de gobierno 7,40% 8,65%

Empleado privado 29,03% 28,85%Empleado terciarizado 1,07% 0,51%

Jornalero o peòn 12,28% 10,79%

Empleado Doméstico 3,29% 2,55%

Contrato temporal,ocasional o eventual

15,22%

Contrato permanente /indefinido

15,22%


15,22%

Por jornal

15,22%

Por obra, a destajo

15,22%

Contrato temporal,ocasional o eventual

15,22%


15,22%


15,22%

Por jornal

15,22%

Por obra, a destajo

15,22%

Acceso a seguro social de la

población ocupada

32,94%IESS, seguro general

7,50%IESS, seguro campesino



E S P E C I A L

[pág. 66]


42/51

Composición de la PEA por sexo

Ninguno

Centro de alfabetización

Primaria

Educación Básica

Secundaria

Educación Media

Superior no universitaria

Superior Universitaria

Post-grado

4,80%1,07%

0,81%

33,79%

5,25%

29,62%

4,08%

1,02%

19,57%



43/51


44/51

a cargo de unos pocos talentos claves. Estos cam-

bios dieron un nuevo reto a la función de recursoshumanos, la de sobresalir para asegurar la estrate-gia organizacional. La investigación encontró que

la construcción de una marca empleadora convin-

cente parecía ser la salida para dicho reto.

10 años después de aquella publicación, se podría

decir que las organizaciones han caminado en elfortalecimiento de su capacidad como empleadores,

y se podría decir que existe un consenso alrededorde la escases de talento. El origen de tal falenciaha tenido múltiples explicaciones y abordajes, des-

de la inversión social de las naciones, calidad de laeducación y de las experiencias de aprendizaje y el

desarrollo afectivo alcanzado, hasta las caracterís-ticas de la personalidad.

A finales de los años 60’s, Peter Drucker anunció

la llegada de una nueva era, la del conocimien-to, en la cual, la transformación no se produciríaen las máquinas y el capital no podría garantizar

la supervivencia de las compañías en el mercado. Las ideas, el conocimiento, la creatividad, la inno-

vación, localizadas en alguna parte de la cabeza ydel corazón de las personas se constituyen en losactivos de este momento reciente de la historia.

La preocupación de la Humanidad por la genera-

ción de valor en esta nueva era ha estado acom-pañada por la lucha contra el desempleo y, en eseescenario, la generación de puestos de trabajo seconvierte en un objetivo de la agenda de los go-

biernos de países tanto desarrollados como los delsegundo y tercer mundo.

En este empeño, siete de los 10 empleadores más

grandes del mundo son administrados por enti-dades estatales. Los más grandes empleadores no

están en sectores como el comercio, la industria,los servicios, como se pensaría, sino en el ámbito

militar. El Departamento de defensa de Estados Unidos con 3,2 millones de colaboradores (con-tando personal civil) es considerado el mayor em-

pleador del mundo, seguido de las Fuerzas Arma-das de China que tiene vinculados a 2,3 millonesde colaboradores (referidos únicamente al ejercicio

militar), según recientes datos de The Economist.

Empresas como Wal-Mart, McDonald’s, China Na-

tional Petroleum Corporation (CNPC), Adecco, en-


45/51

[pág. 70]

tre otras, son reconocidas comoempleadores a gran escala.

Atraer a los mejores

Para que las compañías sean vi-

sibles y atractivas en el merca-

do laboral han aplicado distintas

técnicas de marketing , para per-

cibidas como poseedoras de mar-

cas ganadoras, que logran sus

objetivos, tienen una parte im-

portante de la tajada del mer-cado, presencia nacional e in-

ternacional que son asociadas

implícitamente a la promesa de

bienestar para los prospectos de

colaboradores.

Así, en los últimos años han pro-

liferado indicadores y listados de

las empresas, de acuerdo con di-

ferentes criterios, todos con al-guna influencia en la opinión y

en el posicionamiento de la mar-

ca empleador. Las redes sociales

han permitido la interacción y la

obtención de una realimentación

en tiempo real de la “comuni-

dad de seguidores” acerca de sus

eventos, lanzamientos y ofertas.

Aumentar la prediccióndel desempeño futuro

Después de que cuentan concandidatos, las compañías han

visto la necesidad de perfeccio-

nar las técnicas para predecir la

calidad de su desempeño, a tra-

vés de la sofisticación del proceso

de selección, desarrollo de mode-

los de competencias y el aprove-

chamiento del diseño de pruebas

psicológicas, etc., de carácter es-

26,7%

37,2%

26,1%

12,0%

16,3%

15,5%

10,6%

16,2%

21,2%

17,1%

10,1%

9,5%

7,4%

7,1%

6,8%

6,2%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Venta al Por Menor

Hospitalidad

Servicios Profesionales

Servicios Financieros y Seguros

Fuente: GPTW

Construcción

Información y Tecnología

Producción y Manufactura

Cuidado Médico

100 Mejores (%) Porcentaje de la Industria (%)

TASA DE ROTACIÓN VOLUNTARIA DE LAS 100 MEJORES EMPRESAS POR INDUSTRIA

Las Mejores Empresas

tienen hasta un

50% menos de rotación

voluntaria

pecífico que minimicen los ries-gos de contrataciones fallidas.

Retención del talento

Una vez hechos los esfuerzos de

atracción, selección y contrata-

ción, el desafío consiste en dis-

minuir la rotación indeseable.

En ese campo, son protagonis-

tas las políticas y prácticas fren-

te a las personas y la gestión del

ambiente laboral, en cuya inves-tigación y desarrollo Great Place

to Work® (GPTW) tiene una gran

experiencia.

El resultado de una investigación

realizada por GPTW en 2010, evi-

dencia que los mejores lugares

para trabajar pueden disminuir la

rotación y el ausentismo.

Una organización es un “gran empleador” cuandocuida su talento humano y lo proyecta como elactivo más importante.

E S P E C I A L


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[pág. 72]

E S P E C I A L

La satisfacción laboral, una herramienta para

mejorar la productividad.

El trato al ser humano co-mo parte del proceso pro-

ductivo no es el mismo que hace

40 años, con un mercado laboral

diferente y en constante evolu-

ción por los derechos de los tra-

bajadores; concibe a las personas

como el engranaje esencial paraobtener resultados deseados de

manera estratégica.

Locke definió a la satisfacción la-

boral en 1976 como un “estado

emocional positivo o placente-

ro de la percepción subjetiva de

SATISFACCIÓN

Por: Equipo de investigación Ekos.

dores motivados convencidos de

poder conseguir los objetivos. Es-

te bienestar proporciona aspiracio-

nes dentro y fuera de sus funcio-

nes, ambición por el crecimiento

común y mejor planificación.

Analizando los resultados de la ENEMDU de Junio de 2013, los

porcentajes más altos de perso-

nas contentas con su trabajo co-

rresponden a ocupados plenos

y no clasificados, los cuales tie-

nen 83% y 88%, sobre sus to-

tales respectivamente; no obstan-

pocas posibilidades de progre-so (78,53%) son los que más in-

fluyen. Con estas condiciones los

la percepción sobre la inversión,

consumo programado, planifica-

ción de vida, incentivos educa-

tivos, innovación y emprendi-

miento; se ven afectados, por lo

que se reduce la productividad

nacional y el rendimiento de la

economía en su conjunto.

Entonces, se debe garantizar un

ambiente empresarial de con-

fianza para aumentar la inversión

y por consiguiente las plazas de

empleo. De esta manera, se ob-

tendrá un cambio paulatino en la

composición laboral ecuatoriana,

mejorando de esta manera su ca-

lidad y productividad.

88%

84%

29,1%

Pocas posibilidades de progreso

No tener estabilidad

Las actividades que realiza


La satisfacción laboral se

obtiene a través del equilibrioentre lo personal e institucional.

las experiencias laborales del su-

jeto”, entonces se debe entender

como aquella que comprende el

bienestar del sujeto en una am-

plia multiplicidad de variables.

Existen dos espacios que englo-

ban a este grupo de variables; elprimero, de aspectos personales y

el segundo sobre circunstancias

de trabajo.

Con la satisfacción laboral conse-

guida a través del equilibrio entre

los espacios mencionados, se ob-

tiene mayor rendimiento y mejo-

res resultados gracias a trabaja-

te el menor porcentaje causado

por alguna razón de deterioro en

la satisfacción corresponde a su-

bempleados con 68%. En Ecua-

dor los subempleados represen-

tan el 59,4% del total de personas

ocupadas, por lo que una baja sa-tisfacción afecta de cierta manera

al rendimiento económico.

Dentro de todas las opciones

propuestas por la ENEMDU pa-

ra evaluar el motivo del descon-

tento, se observa que para el ca-

so de los subempleados, el no

tener estabilidad (63,28%) y las


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49/51

[pág. 74]

El liderazgo en una empresa devendrá en

ejecutivos con un engagement sólido y conmejores remuneraciones.

EL PESO DEL COMPROMISO

¿Cuál sería la fórmula pa-ra lograr altos niveles de

compromiso en los ejecutivos?

Después de todo, eso es exacta-

mente lo que las compañías re-

querirían y desearían: líderes que

vayan más allá y por encima delo esperado, que maximicen el

desempeño de la organización y

que permanezcan con ellos por

largos periodos.

Individuos con una mezcla de

características específicas, em-

patía, estilo de liderazgo social,

tolerancia a la ambigüedad y un

alto nivel de agilidad de aprendi-

zaje, serán cinco veces más com-

prometidos que otros ejecutivos

de la misma organización; este

enunciado no es mera coinciden-

cia, pero también es posible que

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