Revista Ekos Edición Diciembre 2010

200No 200 / diciembre 2010

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Edición 200:nuevo puntode partida hacia el futuro

LAS MEJORES

EMPRESAS PARA

TRABAJAR EN

ECUADOR 2010

[pag 6- EKOS-DICIEMBRE-2010]

CONSEJO EDITORIAL

Ricardo Dueñas [email protected]

Alfredo Pallares TroyaVicepresidente

Miembros:Patricio PeñaMónica VillagómezMauricio MorilloTommy SchwarzkopfJosé BustamanteNicolás EspinosaIgnacio Pérez Sebastián BorjaDiego MosqueraEsteban SevillaMauricio SalemPedro MerloPatricio ÁlvarezPedro Gómez CenturiónRicardo EstradaLourdes LuqueJuan MonteroPatricio TinajeroAlfredo Paredes

Estefanía Riofrío González Gerente Eventos Ekos [email protected]

Iván Aldaz YépezGerente Ekos [email protected]

Coordinadora EditorialShyrley Padilla [email protected]

Staff de investigaciónÁngel Cahuasquí DomínguezSofi a Chávez TamayoFrancisco Flores TaipeBelén Arteaga Rodríguez

Editor Gráfi coPatricio Echeverría Méndezpecheverrí[email protected]

Diseño e ilustraciónArelis Carbalí ApunteJairo MolinaLuis Vinueza VelasteguíAlejandra Zárate Hernández

Asesoría Gráfi caAlma

FotografíaCecilia PueblaCésar MorejónIngimage.com

ImpresiónEdiecuatorial

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Juan Alberto CasasEuroLatin – Business Publications Groupwww.eurolatin-bpg.com

Ricardo ZisisDirector Harvard Business Review

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfi co y editorial sin previa autorización de los editores.

Revista Ekos Negocioses una publicación de Corporación Ekos Media

LA LLAVE:40 AÑOS

EL ‘VERDE AVANZA’

GREAT PLACE TO WORK 2010

SECCIÓN RSE

LECCIONES DE ORO

de respaldo al crecimeinto industrial

llegó a revolucionar la arquitectura

Conozca las estrategias de los líderes en clima laboral

El Índice de Competitividad Global y la RSE

En Buen Gobierno Corporativo

{pag. 10}

{pag. 20}

{pag. 26}

{pag. 82}

{pag. 106}

CR

ÉD

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CONTENIDO

COMERCIALIZACIÓN

Teléfono: (593-2) 244 33 77

Adriana Rojas MorenoExt. 207 / celular 098324331

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María Tereza BrandaoExt. 210 / celular 092522756

[email protected]

Michelle Rocha DitoExt. 253 / celular 098324333

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ATENCIÓN AL CLIENTE

Karla García AriasTelf: (593-2) 244 33 77 Ext. [email protected]

CONTACTO

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edifi cio La Previsora, Torre A, ofi cina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519Quito - Ecuador [email protected]

www.revista.ekos.com.ec


Nuevo punto de partida hacia el futuro

EDITORIAL

Ekos 002

Las privatizaciones fueron el tema central de esta edición. El logo

inspirado en una brújula pretendía mostrar el norte de la economía.

Ekos 123

El Ranking Empresarial de revista Ekos es un exahustivo análisis

sectorial que se ha convertido en un referente de negocios.

Ekos 199

El Ekos de Oro, fomentado por la revista, se ha posicionado como

el mayor reconocimiento a la excelencia empresarial.

D esde su aparición -en 1994- Revista Ekos se ha convertido

en un referente de la economía ecua-toriana. Sus acertados análisis y su gran profesionalismo con el que siem-pre se manejaron sus datos fueron los baluartes para que en diciembre de 2010 seamos la primera revista de ne-gocios que alcance su edición 200.

Hemos presenciado el auge y la caída de grandes referentes políticos, así co-mo la penosa muerte de uno de nues-tros símbolos de identidad: el Sucre. Sin embargo, en nuestro objetivo por humanizar la economía y convertirla en una asignatura positiva, nos hemos transformado en un aliado de los em-presarios, quienes a través de nuestras páginas han contado sus modelos de éxito y nos han invitado a pensar que desde Ecuador ¡sí se puede ser grande!

Nuestra primera edición, publicada en febrero de 1994, de la mano de Pa-blo Lucio Paredes, reconocido analista económico, quien junto a su equipo de trabajo observaron en el país la defi -ciencia de un debate técnico y enten-dido en la materia. Fue en estas pági-

nas en las que por primera ocasión se realizó un cuestionamiento científi co al proceso de privatizaciones que vi-vía el país. Además, fue en donde los empresarios encontraron una pauta de que el mundo es sumamente amplio y el llegar a negociar con economías emergentes como la asiática, era una posibilidad real y muy rentable.

Transcurrieron los años y en 2001 nue-vos aires llegaron a Revista Ekos. Una nueva administración llena de expecta-tivas se hizo cargo de la publicación y le imprimió una nueva línea editorial, a la par de un cambio de logotipo (Ekos Economía y Negocios). Esta variación le abrió un universo mucho más ex-tenso no solo en temas nacionales sino con proyección internacional; logran-do así alianzas estratégicas con impor-tantes medios especializados.

Hoy, 200 ediciones después presenta-mos nuestra nueva imagen. Secciones más amplias y contenidos aún más in-teresantes serán la tónica de un medio de comunicación que busca ser parte de la familia empresarial ecuatoriana y jun-to a ella alcanzar un futuro próspero.


La tradicional empresa importadora y distribuidora de insumos industriales revela sus secretos.

U na necesidad es un compo-nente básico del ser humano,

todos hemos sentido esta sensación a menudo en nuestras vidas, sin embra-go, se necesita de una excepcional vi-sión para convertir a este componente en una idea exitosa. Eso es justamente lo que logró La Llave, una de las em-presas más representativas del país y en la actualidad uno de los grandes de la Comunidad Andina.

La historia de esta empresa inició cuando un joven industrial, movido por la necesidad de adecuar su fábri-ca, decidió importar válvulas de pistón (comunmente conocidas como llaves de paso) marca Klinger -la marca más respetada de la época-.

Esta importación fue vista con muy buenos ojos por los empresarios ecua-torianos quienes le encomendaron más pedidos y así, el 14 de septiembre de 1960, nació La Llave.

externa para la empresa, y así crear re-laciones cada vez más estrechas entre clientes y proveedores. Además tras el descubrimiento del petróleo y las polí-ticas estatales a favor de la industriali-zación, el negocio presentó un impor-tante crecimiento.

Pero no fue hasta la adopción comple-ta de la dolarización (en 2001), que la empresa adquirió las fortalezas nece-sarias para conquistar los mercados de Perú y Bolivia, en 2002 y 2008 respec-tivamente.

El Gerente General de La Llave Ecua-dor, Armando Ríos, recalcó que el principal ingrediente para éxito de La Llave ha sido convertirse en un verda-dero socio para los negocios.

“Nosotros no somos una típica empre-sa que vende productos y allí termina la relación, nuestra fortaleza está en el asesoramiento y la minuciosa selec-

En aquella épo-ca contaba úni-camente con tres empleados quienes fueron los encar-gados de realizar la logística interna y

ción de nuestros proveedores, eso ha ayudado a ganarnos la confi anza de nuestros clientes” acotó Ríos.

Un modelo funcional, un modelo exportableEl éxito es un fenómeno a veces es-quivo para el empresario, sin embargo, la construcción de un modelo fuerte y enfocado en satisfacer totalmente las necesidades, es una de las estrategias más certeras para alcanzarlo.

Este mensaje lo captó muy bien La Lla-ve y es por eso que ha creado uno de los modelos empresariales más desta-cados de América Latina.

Este modelo se fundamenta en cinco pilares:

• Filosofía de servicio

• Conocimiento de los productos y de los diferentes usos en los varios tipos de industria

• Efi ciencia en rapidez y costos

• Tecnología amigable con el medio ambiente

• Constante actualización tecnológi-ca de su personal

{por Investigación Ekos}{fotografía / Cortesía La Llave}

40 AÑOS de respaldo al crecimiento industrial

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A ellos se suma un conjunto de brazos ejecutores compuesto por tres depar-tamentos, los cuales reciben una con-tinua capacitación e incentivos para que hagan de la atención al cliente y al proveedor un encuentro rico y su-mamente productivo.

Los brazos ejecutores son:

Comercial: equipo de trabajo capacita-do que no se limita únicamente a expo-ner los productos que tiene La Llave, sino que asesora a sus clientes para satisfacer de mejor manera sus necesidades.

Servicio técnico: enfocado en respon-der inmediatamente a los requerimien-tos de los clientes. “En la industria, la paralización de un equipo es sumamente costosa, por ello debemos responder lo antes posible ante estas eventualida-des, y garantizar a nuestros clientes que estan protegidos”, recalcó Ríos.

Logístico: son la parte clave del modelo ya que se encargan de tener un inven-tario suficiente de insumos y productos para que los otros dos brazos funcionen adecuadamente.

El excelente funcionamiento de es-te modelo ha permitido que La Llave conquiste nuevos mercados en la re-gión. En el caso peruano esta empresa cuenta con 200 empleados y ha hecho de la minería y el petróleo su principal aliado para el crecimiento; un modelo que se está replicando en Bolivia.

Ríos, también expresó su satisfacción y confi anza por el futuro que tendrá la empresa. La Llave no solo plantea una expansión a otros países de la región, sino que con el desarrollo de la minería en Ecuador confi gurarán un mercado sumamente fuerte para continuar el crecimiento de la mano de los nuevos empresarios.

S er una empresa con presencia inter-nacional en tres países de la Comu-

nidad Andina, con una facturación anual de USD 26 millones, un incremento del personal del 4 900% y un inventario de 65 000 ítems no es para nada una casualidad. Es el resultado de mucho esfuerzo, trabajo y sobre todo mucha confianza en el desarrollo de Ecuador y toda su gente.

Para llegar a este sitial La Llave ha de-bido transitar por un largo camino, sin embargo la clave para liderar el mercado y mantenerse como una empresa joven y dinámica se lo puede resumir en las siguiente líneas:

Entendimiento de las necesidades del industrial ecuatoriano y apoyo en tiempo y forma. Los productos ofrecidos por La Llave son soluciones adaptadas a la ne-cesidad específica de un cliente, además cuentan con el respaldo y el servicio téc-nico necesario para asegurar su normal funcionamiento.

Confianza en el portafolio de marcas que represantamos. Manejamos marcas

de primer nivel internacional, que a su vez nos respaldan con su calidad, con sus repuestos y servicio certificado. La Llave tiene un brazo de servicio técnico que está certificado por estas marcas para dar respuesta profesional y oportu-na a nuestros clientes.

Seguridad por parte de los empresarios de que en cualquier requerimiento, por dificil que parezca, nosostros le ayuda-remos a encontrarlo Contamos con uno de los inventarios de productos y de repuestos más completos del país; lo que le permite a nuestros clientes continuar con sus operaciones sin pausa.

Amplia presencia nacional e interna-cional, para una atención oportuna. En la actualidad estamos en seis ciudades del país: Guayaquil, Quito, Manta, Machala, Cuenca y Santo Domingo; tambien con-tamos con domicilio en Perú y en Bolivia.

Por último un personal altamente calificado para asesorar y responder a cualquier necesidad de nuestros clientes, y para hacer frente y superar todos los desafíos de nuestro crecimiento.

“El éxito no es casualidad”

ARMANDO RÍOSGERENTE GENERAL LA LLAVE

TESTIMONIO

Trabajó los últimos siete años en la División Internacional de Motorola, en México. Último cargo en dicha empresa: Director Comercial para Latinoamérica y el Caribe. Previamente había trabajado con UAP (ConAgra Foods) del Perú y con BASF AG en Argentina y Perú.

Arriba: El logo anterior representó el desarrollo industrial por el que atravesaba el país, ya que fue la válvula más requerida de esa época.

Abajo: el logo actual tiene el color azul que representa tradición, solidez y confi anza. Además incorpora el color verde para añadir dinamismo, juventud y ecología.

Imagen corporativa


Conozca como esta red pueden ser la mejor vitrina de su marca.

S in duda muchos de ustedes per-tenecen a la reconocida red so-

cial Facebook, pero de seguro nadie puede jactarse de tener más de 16 mi-llones de fans ¿verdad? Nadie excep-to Starbucks Coffee (16,8 millones de seguidores) y Coca Cola (16,5 millones de seguidores).

Según una investigación de Mashable, uno de los blogs de noticias web más importantes de la Internet, 20 millones de personas alrededor del mundo cada día dan click en la opción ‘me gusta’ de páginas de diferentes marcas, es así como se mide su valor.

Otras de las más destacadas son galle-tas Oreo (13,1 millones de fans); cara-melos Skittles (12,3 millones de fans) y Red Bull (11 millones de fans). Ade-más se puede encontrar a otrós íconos como Victoria Secret, Messenger, Con-verse, Pringles y Zara.

Facebook nació en la Universidad de Harvard para que los grupos de ami-gos se conectaran e interactuaran en línea. Sin embargo, su popularidad fue tal que se convirtió rápidamen-te en un sitio en el que las empresas vieron un nicho para relacionarse con sus clientes de manera más estrecha.

clientes, y lo más asombroso es como crece el número de partidarios confor-me pasan los días.

Por ejemplo, en noviembre de 2007, Coca Cola tenía 800 adeptos en Face-book; en agosto de 2010 ese número subió a 16,5 millones y después de tres meses la cifra subió tres millones más. El estudio también proporciona otros datos como el promedio de edad de los seguidores, el cual es de 31 años; también se conoce que el 20% de los fans son estudiantes y que el 17% son desempleados; mientras que el 63% restante son personas empleadas en alguna actividad estable.

También se menciona que la mayoría de los ‘me gusta’ proviene de anuncios

En los últimos años, las grandes marcas tienen una fuerte presencia en las redes sociales y envían y reciben mensajes de sus

publicitarios que aparecen en la misma red social y que un promedio de 139 marcas supera el millón de ‘me gusta’. Entre esas están Mc Donald’s, Barbie, Mercedes Benz, entre otras.

Quizás se estén preguntando ¿a qué corresponde este fenómeno? y Ángel Fuenzalida, director dwe Brandig y Co-municaciones de EFE Comunicaciones Estratégicas, afi rmó a un medio local que “hay marcas que tienen un valor agregado para el cliente y representan algo más que una marca como tal. Es decir, el consumidor les adiciona bene-fi cios emocionales. A esto en marke-ting se denomina valor de marca”.

Por eso, hay marcas que tienen mayor valor fi nanciero que otras. En un infor-me de la consultora Millward Brown, denominado BranZ, señala que en el 2010 la marca con mayor valor fi nan-ciero en el mundo es Google avaluada en USD 114 260 millones. En tanto, Coca Cola tiene un precio de USD 67 983 millones en el mercado.

Starbucks Coca-Cola

16,8 millones de fans en Facebook

Valor de marca USD 988 millones

16,5 millones de fans en Facebook

Valor de marca USD 67 982 millones

Corte de información: agosto de 2010

{por María Belén Arteaga} {fotografía Internet}

LAS MARCAS TOP en FacebookN

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BPM, Business Process Management La nueva herramienta tecnológica al servicio del cliente.

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C on el fi n de continuar apoyan-do al crecimiento del país y de

constituirse en un referente de efi cien-cia en la banca pública, la Corporación Financiera Nacional a partir de enero, contará con una nueva plataforma informática con tecnología de punta denominada Business Process Mana-gement (BPM).

Esta nueva herramienta consiste en un software que permite gerenciar los procesos del área de crédito, con la fi -nalidad de automatizar los distintos procesos manuales que eventualmente podrían constituir un obstáculo en la concesión de un préstamo. El BPM, se constituye en una solución que mejora la efi ciencia a través de la gestión sis-

temática de los procesos para hacerlos más efi cientes, en menos tiempo y por lo tanto con una respuesta inmediata al cliente. Es un sistema que permi-te automatizar, y optimizar de forma continua la oportuna toma de decisio-nes, principalmente en aquellas áreas en donde el factor humano las hace susceptibles de error.

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Benefi cios del BPMLa aplicación de BPM en la CFN trae consigo una serie de benefi cios que van desde la mejora en las capacidades de dirección de los distintos departa-mentos, pasando por la reducción de obstáculos al momento de reaccionar ante cambios del mercado, hasta ad-quirir mayor capacidad de análisis. A continuación se detallan algunos de los benefi cios que se pretende lograr con esta nueva herramienta:

• Visibilidad de los procesos.

• Mayor fl exibilidad y agilidad para adaptación al cambio.

• Posibilidad de integrar la infor-mación dispersa en diferentes sistemas.

• Dirigir los esfuerzos de manera planeada y alineada con los objetivos estratégicos.

• Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera automática y sin la partici-pación de usuarios técnicos.

• Adquirir una ruta de mejoramiento y efi ciencia continua al convertir actividades inefi cientes en menores costos a través de uso de tecnolo-gía enfocada en procesos.

Acceso al crédito rápido y seguroEste nuevo sistema se implementará a partir de los nuevos créditos que des-de enero registre la CFN en todas sus sucursales en las ciudades de Quito, Guayaquil, Cuenca, Latacunga, Amba-to, Riobamba, Manta, Ibarra, Macha-la, Loja y Esmeraldas; sin embargo, al momento se están digitalizando todas las carpetas que se encuentren activas con créditos anteriores.

Esta herramienta tecnológica permiti-rá a los clientes acceder a los servicios de crédito a través de la página web de la Corporación Financiera Nacional, es decir, el cliente podrá interactuar y consultar en línea -desde la comodi-dad de su casa o trabajo- como avanza el proceso de su crédito.

A través de la página web de la Corporación Financiera Nacional se podrá acceder a los distintos servicios que esta herramienta ofrece.

< Presentado por: Para mayor información favor ingresar a: www.cfn.fi n.ec

La CFN, a partir de enero de 2011, implementará su nueva herramienta BPM para facilitar el acceso al crédito.

El objetivo fundamental para la CFN a través de la implementación de esta nueva plataforma tecnológica es redu-cir el tiempo de entrega en los des-embolsos, incrementando la velocidad de respuesta y análisis por parte de los funcionarios de la Corporación. Ac-tualmente el proceso de crédito tarda entre 7 meses y un año, ahora con esta nueva herramienta se reducirán a 20 días aproximadamente.

La implementación y capacitación en el uso de esta herramienta a nivel nacio-nal estará a cargo de la Gerencia Na-cional de Control de Gestión de la CFN.

ExpectativasLas expectativas de desarrollo de es-ta herramienta son bastante amplias,

gracias a la facilidad que el sistema ge-nera para el acceso al crédito.

BPM pretende ser un sistema que per-mita a largo plazo la generación de otros productos dentro del Core Ban-cario. Asimismo, la Corporación Fi-nanciera Nacional aspira consolidarse como la líder en banca pública, con tecnología de última generación y con altos estándares de productividad.

Para el Gerente Nacional de Control de Gestión, Alex Morán, “el cambio que se va a dar en el manejo de la base tecnológica va a ser un cambio cultu-ral, lo que va a permitir que el personal evolucione y se vaya acoplando a una nueva era de la información, amplian-do su conocimiento para brindar un mejor servicio a la comunidad”.


PRODUCTIVIDAD, lo es todo

L a esencia de la economía y de la empresa es aumentar la pro-

ductividad, porque el mejor uso de los recursos, genera más riqueza. Pero aún así hay muchas confusiones entre productividad y producción, entre va-lor agregado y ventas. Aclararlo es un ejercicio sano.

Hace unos días, un amigo me contaba sus discusiones con colegas ligados a la producción, sobre qué mismo es el valor agregado. Él estaba en lo correc-to, pero sus colegas muy alejados de la realidad. Es sorprendente (y hasta cier-to punto grave), porque el valor agre-gado es lo que una actividad producti-

va aporta realmente a la sociedad, es la diferencia entre el valor de los insumos que “destruye” para generar un nuevo bien o servicio que tiene un mayor va-lor (valor defi nido en una economía de mercado, por lo que los clientes están dispuestos a pagar). O visto del otro lado de la medalla, es lo que reciben

Por Pablo Lucio Paredes / DIRECTOR, INSTITUTO DE ECONOMÍA DE LA USFQ

Todos hablamos de un concepto mal conocido.

Doctor en Economía Aplicada por el Instituto de Estudios Políticos de París Maestría en Física Nuclear por la Facultad de Ciencias de la Universidad de ParísConsultor nacional e internacional en temas Financieros, Micro y MacroeconómicosDirector de investigaciones en proyectos con Banco Mundial, BID, CAF, AID, Banco Central.

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de esta actividad los accionistas, los trabajadores y el Esta-do. Por ejemplo, un zapatero utiliza insumos por un valor de USD100 (cuero, pega, servicios fi nancieros y electricidad) para hacer un zapato que vende en $150, ha generado $50 dólares en valor agregado, y eso lo distribuye en utilidades, sueldos o impuestos.

Y la productividad de la empresa es cuántos recursos ha uti-lizado para generar ese valor agregado. Por ejemplo, la pro-ductividad laboral (la más importante) es cuántas horas de los trabajadores tomó hacer el zapato. Si suponemos que 2 horas, entonces la empresa tiene una productividad laboral de USD25 dólares por hora de trabajo.

O la productividad energética es cuánto insumo eléctrico consumió para hacer ese zapato, por ejemplo, 50 Kw. En-tonces la empresa tiene una productividad energética de 50 kw por zapato o de 1 dólar de valor agregado por cada Kw.

Una empresa aporta más a la sociedad, cuanta más produc-tividad tiene, es decir, de preferencia usa menos insumos para generar más valor. Y esto solo se puede incrementar de 3 maneras:

• Ampliando el mercado, vendiendo más de lo mismo. De esta manera hay más valor agregado total, aunque la productividad sea la misma, es decir se genera el mismo valor agregado por unidad de trabajo o por unidad vendida.

• Siendo más efi ciente, es decir, utilizando mejor los insu-mos. Por ejemplo, el zapatero utiliza menos cuero, cola o electricidad, sin bajar la calidad del zapato pero mejo-rando los procesos y los controles de calidad, con lo cual los insumos del zapato cuestan $80 en lugar de $100, y como el precio de venta sigue siendo $150, ahora su valor agregado es de $70 por zapato, y su productivi-dad laboral de $35 por hora. Más aún si los procesos le permiten al mismo tiempo hacer el mismo zapato en 1 hora en lugar de 2 horas, puede haber aumentado la productividad laboral a $70 por hora de trabajo.

• haciendo productos de más calidad, por los cuales el cliente está dispuesto a pagar más. El zapatero ha mejo-rado los colores y el diseño, y ahora vende el zapato en $200, con lo cual el valor agregado ha subido a $100 dólares por zapato y la productividad laboral a $50 por hora. Naturalmente si él combina este aspecto con las mejoras en efi ciencia y procesos de punto anterior, el va-lor agregado y la productividad pueden ser aún mayores.

Así es como el mundo funciona …

Hay muchas confusiones entre productividad y

producción, entre valor agregado y ventas. Aclararlo

es un ejercicio sano.


Sostenibilidad, y desarrollo económico son los benefi cios de las construcciones verdes.

E n 1987 la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de

las Naciones Unidas presentó el Infor-me Brundtland, el primer escrito en el que se popularizaba la frase ‘desarrollo sostenible’, un término que buscaba concienciar al ser humano que un mo-delo de desarrollo basado en la explo-tación salvaje de los recursos naturales debía terminar.

El vertiginoso desarrollo de la tecnolo-gía, especialmente enfocada en la co-municación, fue un pilar fundamental para socializar este pensamiento a to-do el mundo y así dar paso a la ‘ten-dencia verde’. Un fenómeno que inició como una moda, pero que con el pasar del tiempo se fue consolidando como la respuesta ante las necesidades em-presariales de producir más, explotan-do lo menos posible.

preceptos de armonía, cuidado, retri-bución y benefi cio que manejaban los seguidores del ‘verde’.

Esta tendencia permite refl exionar so-bre el impacto ambiental de todos los procesos implicados en una vivienda, desde los materiales de fabricación (obtención que no produzca deshe-chos tóxicos y no consuma mucha energía), las técnicas de construcción que supongan un mínimo deterioro ambiental, la ubicación de la vivienda, el impacto con el entorno, el consumo de energía y el reciclado de los mate-riales cuando la casa es derribada.

Muchos pensarán que hacer eso cos-tará un ojo de la cara, pero están muy equivocados. Los estudios confi rman que la construcción de una edifi cación que sigue todos los parámetros antes

EL ‘VERDE AVANZA’ llegó a la arquitectura

Una de las indus-trias que se unió a la ‘tendencia verde’ es la arquitectura mediante la for-malización del tér-mino arquitectura sustentable. Un modelo para nada nuevo, pero que se acoplaba per-fectamente a los

mencionados tendrá un costo entre 0,8% a 2% más que la creación de un edifi cio común. Pero todo ello se ve recompensado con el posterior ahorro de agua y energía (los estudios afi rman entre un 35% a 40% menos), además de brindar espacios mucho más am-plios y frescos.

Sin embargo, los expertos afi rman que una buena aplicación de esta tenden-cia en lugar de aumentar los costos los puede reducir en gran medida. “La ar-quitectura sustentable busca un regre-so a lo básico, a lo original, es hacer lo que los campesinos realizan pero con un enfoque contemporáneo”, explicó Jorge Álvaro Ramírez, Gerente General de la prestigiosa fi rma Arquitectura & Bioclimática.

Para Ramírez, la construcción es una de las actividades más importantes en la economía de cualquier país, pero la falsa idea de perfección creada desde la época renacentista, obliga al profe-sional a importar productos ‘de lujo’ desde otros países en lugar de aprove-char lo producido en la localidad y las bondades generadas por el ambiente.

Un claro ejemplo de ello son las me-ga ciudades, que parecen pensar que mientras más rascacielos de hierro fun-dido tienen, son mucho más podero-

{por Investigación Ekos }{fotografía / Internet}

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sas. “Los materiales utilizados para la construcción de estas mega estructuras son sumamente costosos, además el calor que producen obliga a que las personas aumenten en un 40% el uso de aire acondicionado. Por otro lado, el consumo de energía también se afecta por la poca iluminación que estos tienen, eso a más de ser costoso es un monumento a la necedad del ser humano”, acotó Ramírez.

“Si observamos el pasado podemos ver que culturas como la romana, con la construcción de sus acueductos tuvo una excelente idea para la recolección y reutilización de agua. Otro caso interesante son las estructuras Incas, las cuales se basaban en los astros (principalmente el Sol) para edifi car sus monumentos, los cuales son sumamente inteligentes para refrescar y calentar sus viviendas”, afi rmó Esteban Calderón, experto en temas sustentables.

Ambos conocedores de la materia, coinciden en que el arqui-tecto debe ser multidisciplinario, no puede limitarse a reali-zar un plano y nada más. En la sociedad moderna el arqui-tecto debe regresar a lo antiguo y estudiar el Sol, la Luna, los fenómenos naturales que ofrezcan las mejores pautas para hacer una vivienda sumamente rentable y sostenible.

“La arquitectura no puede ser a veces sostenible y otras ve-ces no, el hecho de que es una actividad básica para la vida de las personas (por su imperativo de brindar un techo para cobijarse) hace entender que es un tema de sentido común al momento de construir”, señaló Calderón. Sin embargo, algunos profesionales aún no entienden esta concepción y es por ello que el Estado puede ser un agente crucial para multiplicar estas iniciativas.

En Colombia, los municipios junto con el Gobierno Cen-tal crearon un mecanismo para la reducción de impuestos prediales o la exoneración del IVA en compra para las cons-trucciones de tipo sostenible. Además, estas entidades man-tienen abiertas las líneas de crédito para facilitar la construc-ción de estos proyectos.

Las alternativas para fomentar este modelo son variadas y los incentivos muy jugosos, pero lo más importante es en-tender que ser responsables no solo será un excelente nego-cio sino que favorecerá al desarrollo y especialización de las comunidades locales y por añadidura de todo el país.

“La arquitectura sustentable busca regresar a lo básico, es hacer lo que los campesinos

realizan pero con un enfoque contemporáneo”

Presentado por:


20% anual es la cifra de crecimiento de los cosméticos en Ecuador

U n champú, un lápiz labial, una loción para después de afei-

tarse... ¿Qué tienen todas ellas en co-mún? Pues que todas son parte de la canasta de cosméticos, un mercado que está en franco ascenso en el mun-do y en Ecuador clama por convertirse en un sector estratégico.

La tesis de los productores y comer-cializadores de estos bienes se basa en que los cosméticos a más de apor-tar la higiene personal diaria son una excelente herramienta para elevar la autoestima de las personas y en base a ello alcanzar más facilmente el tan mencionado ‘buen vivir’.

“Nuestros productos promueven la hi-giene, la higiene promueve salud y la salud promueve bienestar a la ciuda-danía”, fueron las palabras de María Fernanda León, Directora Ejecutiva de Procosméticos, la asociación de pro-ductores y comercializadores de cos-

muy bien con uno mismo, es por ello que cada vez más personas apuestan por esta industria y sus benefi cios. En Ecuador, los cosméticos han presenta-do un crecimiento ininterrumpido del 20% anual, lo que en cifras reales sig-nifi có cerca de USD 800 millones.

Los estudios desplegados por Procos-méticos, afi rman que en el país 98 de cada 100 personas gastan un mínimo de USD 35 mensuales en la compra de cosméticos, entre los que se engloban jabón, champú, desodorante, fragan-cias y pasta dental. Además, mientras mejora el ingreso económico de las personas, la cifra aumenta y puede lle-gar hasta los USD 150 mensuales.

La principal estrategia para alcanzar tan amplio desarrollo es la segmenta-ción del mercado. Por ejemplo, en la actualidad atestiguamos la muerte del champú para toda la familia o el pro-ducto unisex; la tendencia marca una

UNA INDUSTRIA que pinta de optimismo

méticos, al referirse a este mercado.

Para León, la ima-gen impecable o la belleza son consi-deradas básicas pa-ra cualquier aspec-to de la vida, ya sea para conseguir un trabajo o simple-mente para sentirse

amplia diferenciación en los productos por edad, sexo, capacidad de adquisi-ción y necesidades personales.

Un claro retrato de este fenómeno es la nueva línea infantil lanzada por Avon, la cual utilizó el ícono de belleza y glamour que representa la muñeca Barbie para comercializar una canasta de productos compuesta por un cham-pú 2 en 1, una colonia, una loción cor-poral, un bálsamo labial y tres brillos labiales. Todos ellos con un atractivo diseño exterior básico para llamar la atención de las más pequeñas.

Otro de los fenómenos importantes que se ha observado es la creciente de-manda de productos para el sexo mas-culino. Colonias, lociones, cremas para antes y después del afeitado, bálsamos labiales, entre otros son los preferidos por los hombres quienes observan dia-riamente cómo crece la oferta de pro-ductos exclusivos.

Las cifras proporcionadas por Procos-méticos hablan de un incremento del 35% anual en el consumo de produc-tos ‘for men’, en un rango de edad de 35 a 50 años.

Las ventas de estos productos tienen dos modalidades principales: venta directa y en retail, de acuerdo con el Overview 2010 de Ipsa Group, la venta por autoservicios se lleva un 60% del

{por Francisco Flores}{fotografía / Internet}

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mercado, mientras que la venta directa alcanza el 40% res-tante, sin embargo, este último se ha convertido en una de las principales opciones para conseguir una fuente de ingre-sos adicionales para miles de emprendedoras.

En Ecuador, la modalidad por venta directa em-plea o brinda una alternativa de ingresos para cerca de 350 000 personas, mientras que en la modalidad de retail se estima que se emplean a cerca de 40 000 personas.

Cabe recalcar que de estas cifras un 70% son mujeres, “es por ello que no debe considerarse un producto de lujo por-que a más de poner colores en el rostro de una persona, a más de poner una fragancia en la vida de una familia, está poniendo pan en la casa de un hogar”, acotó León.

Las investigaciones de mercado afi rman que 70 de cada 100 cosméticos comprados por los ecuatorianos son de origen extranjero, una tendencia que se desea revertir mediante la creación de una política especial creada en conjunto por la empresa privada, los organismos de control y el Estado.

León comentó a Revista Ekos que actualmente se está desa-rrollando una propuesta para la Asamblea, en la que se busca obtener preferencias arancelarias y tributarias para estimular al producto nacional y así aumentar su participación en el mercado. “En 2009, con la restricción a las importaciones hubo un gran aliciente para la industria nacional, la cual presentó un incremento del 60% en sus ventas, sin embargo, la reducción del consumo (que fue de 4% en 2009) frenó este incremento”, reconoció.

Composición del mercado de cosméticos en Ecuador (en %)

Evolución en venta de cosméticos en Ecuador (en USD millones)

Fuente gráfi cos: Procosméticos

20%

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Nacional Importado

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Cobiscorp, la única empresa Latinoamericana en el Magic Quadrant 2010.

T rasladémonos al día de trabajo promedio de un ejecutivo; al

levantarse revisa su estado de cuenta bancario para conocer si sus clientes realizaron los pagos necesarios y co-nocer si tiene saldo disponible para empezar el día. Mientras pasan las ho-ras utiliza su computador personal o su teléfono móvil para realizar trans-ferencias bancarias de pagos y cobros. Al fi nal del día revisa todos sus movi-mientos y se va a dormir.

El banco fue uno de los actores más recurrentes de esta persona, sin em-bargo, jamás puso un pie dentro de la entidad, lo que signifi có un ahorro enorme en tiempo y dinero, al obviar largas fi las e incomodidad de las enti-dades. Pero, ¿qué hace que todo esto sea posible? Pues la respuesta se pue-de resumir en una palabra: Cobiscorp. Son ya 57 años desde que esta em-presa especializada en el desarrollo de software bancario nació, y desde allí

es muy valioso y que con una exce-lente visión de liderazgo todo se pue-de lograr. Es por ello que entidades de renombre mundial como HBSC, Citi, Scotiabank, Banco Bolivariano y hasta la Federal Reserve Bank lo utilizan.

Este liderazgo fue reconocido en días pasados, cuando la empresa tecnológi-ca Gartner ubicó a Cobiscorp dentro de su Magic Quadrant –una representa-ción gráfi ca de un mercado y un perio-do específi co que ilustra el análisis de Gartner sobre la manera en que ciertos proveedores se miden contra los crite-rios para ese mercado, según las defi ni-ciones de la fi rma evaluadora-.

Para Richard Moss, Presidente Ejecuti-vo de Cobiscorp Ecuador, “haber sido la única empresa latinoamericana en el informe, es algo muy interesante, equiparable con que la selección ha-ya clasifi cado al mundial”. Debido a la importancia de este estudio en el mun-

ECUADOR en el Core Bancario mundial

se ha convertido en un verdadero ejemplo de que el producto nacional

do, el estar dentro de este cuadrante, representa un requisito básico para ser seleccionado como, por ejemplo, pro-veedor del Departamento de Asuntos de Veteranos de los Estados Unidos.

Moss explicó que los criterios evalua-dos son: la trayectoria empresarial, tener mínimo 30 clientes instalados, demostrar crecimiento en la base ins-talada y crecimiento futuro; además de las opiniones de clientes y del con-sejo de Gartner. Tras evaluar estos atri-butos, el Magic Quadrant ubicó a Co-biscorp en la zona de Niche Player o Jugador de Nicho.

“Clasifi carnos como Niche Player me parece que es la califi cación más acer-tada ya que nos enfocamos en el ni-cho latinoamericano, si bien es cierto nuestras soluciones también son usa-das en instituciones de África, Japón o Francia; somos una empresa que des-de Ecuador ha ido creciendo al espa-cio latinoamericano y desde aquí esta buscando un crecimiento hacia otros mercados”, acotó Moss.

Atributos como una probada trayec-toria de 57 años en el mercado, tener más de 70 clientes a nivel mundial, el crecimiento demostrado y la inversión realizada, han sido la base para que Cobiscorp consiga este importante re-conocimiento y sea un digno represen-tante de Ecuador ante el mundo.

{por Investigación Ekos} {fotografía / Cortesía Cobiscorp}

Richard Moss, Presidente EjecutivoCobiscorp Ecuador.

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¿Entorpecerán las disposiciones emitidas por el SRI?

M aría de los Ángeles Guijarro, socia principal de D`BRAG

Auditores Cía. Ltda., Miembro Corres-ponsal de Praxity en Ecuador, afi rma que el mercado empresarial ecuatoria-no actualmente ya tiene un conoci-miento de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIFs), sin embargo, la pregunta es ¿los gerentes y contadores conocen con precisión los efectos que generan a corto, me-diano y largo plazo los ajustes que se generan por la implementación de es-tas normas, con relación a las disposi-ciones y acciones del SRI?

Según la especialista, la nueva norma contable tiene una esencia netamente fi nanciera por lo cual los saldos que se generan al convertir los balances a la nueva normativa, difi eren a las reglas determinadas para declarar impuestos. Las diferencias entre las NIIFs y las disposiciones del SRI, radican en que las normas buscan revelar la realidad

Por ejemplo, en la mayoría de las com-pañías en el Ecuador para aplicar la depreciación a sus activos fi jos, se ha fi jado siempre de acuerdo a los porcen-tajes y vida útil establecidas por el Ser-vicio de Rentas Internas, sin considerar el tiempo de vida útil real del activo o el tiempo de uso que la compañía le va a dar al activo dentro de la empresa.

Esta situación, hoy al aplicar las NIIFs, está generando una refl exión: que al tomar porcentajes de depreciación tri-butarios, que no necesariamente esta-ban atados a la vida real de los bienes en las compañías, en algunos casos se aceleró el registro de la depreciación, lo cual afectó al costo de los produc-tos y/o servicios en los primeros años.

Ello pese a no racionalizar el gasto, ya que existen bienes que son utilizados por las compañías para su generación de renta, pese a tener saldo cero.

LAS NORMAS Internacionalesde Información Financiera

Actualmente, las NIIFs requieren que se establezcan vidas reales de los ac-tivos dentro de las compañías, por lo cual las vidas útiles de los activos pue-den diferir en cada compañía, depen-diendo de la industria a la que per-tenezca y las políticas internas. Por lo tanto, las diferencias entre la base contable-fi nanciera y la base tributa-ria generarán impuestos diferidos a ser considerados en el tiempo.

Cabe señalar que un concepto erróneo es que el impuesto diferido permite di-ferir en el tiempo el pago de impues-tos, cuando lo que implica es una in-corporación en registros contables de partidas conciliatorias para efectos de pagos futuros de impuesto a la renta, ya que al fi sco se pagan los impuestos de acuerdo a su ley tributaria respe-tando dichas disposiciones.

Para resolver esas contradicciones, existe una herramienta en las NIIFs para controlar y revelar las diferencias entre la base contable y la base tribu-taria, que es el “Impuesto a las Ganan-cias”, conocido como “impuestos dife-ridos”, basada en la NIC 12; gracias a esta norma, el contador puede revelar su balance y cumplir con la realidad fi nanciera, sin dejar de pagar los im-puestos requeridos por el SRI.

Una realidad que tenemos que tener presente es que el aplicar las NIIFs no hace que dejemos de pagar impuestos, ya que los dos conceptos deben ser ple-namente cumplidos por las compañías, porque tienen objetivos distintos.


fi nanciera de una empresa en sus es-tados fi nancieros, mientras que el SRI busca la recauda-ción fi scal.

María de los Ángeles Guijarro, Socia de D`BRAG Auditores Cía. Ltda.

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LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR 2010{por Investigación Ekos}{fotografía / Cecilia Puebla, César Morejón, Ingimage.com}

Conozca la estrategia de los líderes en clima laboral y cultura corporativa de Ecuador.

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E l cambio generacional es una realidad, los nuevos profesiona-

les tienen una manera diferente de va-lorar sus necesidades y junto con ellas varios paradigmas van cayendo.

El dinero ya no es lo más importan-te, mejorar el aprendizaje y sobre todo lograr una relación de confi anza entre colaboradores y jefes son las tenden-cias que se están marcando, y si el sec-tor empresarial no logra comprender estos cambios, en unos años más, po-dría llegar a tener muchos problemas.

Las antiguas creencias de maltrato y subestimación hacia los colaboradores es una práctica que debe quedar des-terrada para siempre; es por ello que todas las empresas deberían convertir-se en un Excelente Lugar Para Trabajar.

Alcanzar este objetivo no es tarea fácil, llegar a esta meta engloba un compro-miso de doble vía. Directivos y cola-boradores deben trabajar en conjunto para crear un ambiente armónico, en el que el lugar donde pasamos más tiem-po (el trabajo) sea tan bueno que no quisiéramos dejarlo nunca.

Las estadísticas no mienten, ya que al comparar el ROE de las 400 empresas más grandes del Ecuador que es del 18% frente al 27% del ROE de las me-jores empresas para trabajar, podemos decir que el tener colaboradores com-prometidos y orgullosos de la empresa, permite alcanzar objetivos grandes.

Empresas como Google son un claro ejemplo de ello, ya que se ha constitui-do como la marca más valiosa de 2010 (USD 114 260 millones según BrandZ), tiene una de las más bajas rotaciones de personal, los aspirantes a trabajar en ella no se inmutan en esperar hasta ocho meses para ser contratados y por último todo el que trabaja allí se siente sumamente orgulloso de su empresa.

Ahora muchos dirán ‘Google es una compañía muy grande, y mi empre-sa jamás podrá llegar a igualarla’ pues ¡eso es mentira!. Quizá la mayor parte

• Promueven mayor innovación, creatividad y audacia.

• Se benefi cian de mayor productivi-dad y rentabilidad.

• Las mejores empresas para trabajar superan a sus pares

Numerosos estudios independientes han mostrado que las compañías de la lista “100 Mejores Empresas para tra-bajar en Estados Unidos”® publicada por la Revista Fortune, producen ma-yores retornos que sus pares.

En este análisis que midió el vínculo entre prácticas de recursos humanos de avanzada y la mejoría de los resul-tados económicos de las empresas, se concluyó que:

• Existe una relación positiva entre el entrenamiento, la motivación, la autonomía de los colaboradores y el mejoramiento en productividad, satisfacción y desempeño econó-mico de la empresa.

• Cuando se desarrolla una estra-tegia con prácticas de recursos humanos de avanzada, una combi-nación de prácticas es más efectiva que el utilizar solo una.

• El impacto de prácticas de recursos humanos de avanzada es mayor en el largo plazo (más de 3 años), lo que indica que necesitan ser inte-gradas en el lugar de trabajo para proveer benefi cios.

Como lo afi rmó José Tolovi Jr., CEO Mundial del Instituto Great Place to Work®, “si aún no se convence pre-gunte a sus colegas cómo les ha ido con estas prácticas, así palpará real-mente los benefi cios de su aplicación”.

Ecuador ya es parte activa de esta ten-dencia, cada vez más empresas buscan mejorar sus ambientes laborales y eso ha generado personas mucho más feli-ces y compañías más sólidas.

El resto depende de que los empresa-rios se convenzan y apliquen toda la iniciativa y visión posible para lograr

del universo de empresas ecuatorianas no alcance sus ingresos, capital o patri-monio; pero el capital humano puede ser el distintivo básico para dar guerra y superar a esta o cualquier otra marca.

Las diferentes revoluciones industriales han provocado un cambio en la forma de percibir el mundo. En la actualidad las máquinas y computadoras reali-zan operaciones mecánicas mientras que el ser humano debe ser cada vez más especializado. Su importancia en la empresa es básica ya que un error o la falta de motivación puede ser el

factor fundamental para frenar el cre-cimiento de su empresa. En cambio fortalecer este recurso podrá ayudar a que nuestra empresa compita y tenga serias oportunidades de vencer.

En un gran lugar de trabajo, la forma como es manejada la persona es un valor agregado signifi cativo para for-talecer las ventajas de la organización. Las investigaciones confi rman que las empresas con excelente ambiente la-boral tienen los siguientes benefi cios:

• Tienen más aspirantes califi cados para cubrir las vacantes.

• Experimentan una rotación laboral mucho más baja.

• Perciben reducciones en los costos por ausentismo.

• Disfrutan de mayores niveles de satisfacción y lealtad de clientes.

Invertir en las personas,

es invertir en el éxito

de la empresa

< Presentado por:


que sus empresas trasciendan en el tiempo y alcance el éxito esperado.

MetodologíaValorar el ambiente laboral de una organización requiere de un modelo que entrañe los requisitos indispen-sables de un gran lugar para trabajar. El Instituto Great Place to Work®, en sus más de 20 años de investigación, ha podido desarrollar un modelo es-tructurado, basado en millones de encuestas a colaboradores en más de 40 países del mundo de las cuales se ha determinado los requisitos indis-pensables que se traducen en tres rela-ciones fundamentales:

“Un gran lugar para trabajar es aquel en el que usted confía en las perso-nas para las cuales trabaja (relación colaboradores-líderes), tiene orgullo por lo que hace (relación colaborador-empresa) y se siente a gusto con las personas con las que trabaja (relación entre colaboradores)”.

El modelo desarrollado identifi ca la di-ferencia que existe entre un lugar co-mún para trabajar con un gran lugar para trabajar. El cofundador del Insti-

tuto, Robert Levering, plantea que la diferencia radica en el tipo de moneda en que se sustenta la relación laboral.

En un gran lugar para trabajar, el tema económico debe estar resuelto, pero la importancia que adquieren aspectos como la credibilidad, el respeto, la im-parcialidad, el orgullo y la camarade-ría, resultan determinantes para confi -gurar un espacio armónico.

Estas monedas, que en nuestro mode-lo constituyen las 5 dimensiones, son las que verdaderamente generan vín-culos emocionales entre los colabora-dores y la empresa, y dan un resultado empresarial de mayor productividad, efi ciencia y rentabilidad.

El sustentar empíricamente las dimen-siones requirió identifi car 25 variables que constituyen la estructura de este modelo. Estas variables, a su vez, se alimentan de 76 preguntas que for-man parte de la encuesta que se reali-za a todos los colaboradores de la or-ganización. Las respuestas personales, realizadas a cada uno de los integran-tes de la empresa, son mantenidas ba-jo la mayor confi dencialidad.

Con la suma de las respuestas, se ge-nera reportes de ambiente laboral de la organización como un todo y reportes de áreas de trabajo que son los micro-climas dentro de una empresa. Esta in-formación se convierte en la base para la estructuración de planes de mejo-ramiento y para la evaluación de las áreas de liderazgo.

La evaluación de todas las empresas valoradas está sujeta a un profundo análisis por parte del Instituto que de forma anual determina una lista que reconoce a los mejores lugares para trabajar en Ecuador. En esta oportuni-dad se presenta las mejores empresas para trabajar en el Ecuador de acuerdo a los resultados del periodo 2009.

El Instituto ha creído adecuado acom-pañar el crecimiento de la comunidad de Great Place to Work® en Ecuador con un reconocimiento complementa-rio al ranking que se basa en los me-jores lugares para trabajar por sector económico. Es por ello que se entre-gó un reconocimiento a todas las em-presas que se han mantenido durante cinco años en la lista de los Mejores Lugares para Trabjar del país.

GREAT PLACE TO WORK® MODEL®

Aceptación de los líderes y su estilo de liderazgo

• Información • Accesibilidad • Coordinación • Delegación • Visión • Confiabilidad • Honestidad

Aceptación de las prácticas de la organización frente a las personas

• Desarrollo • Reconocimiento • Participación • Entorno de Trabajo • Vida Personal

Inteligencia emocional en los colaboradores y de los gruposentre sí.

• Fraternidad • Hospitalidad del lugar • Hospitalidad de las personas • Sentido de Equipo

Sentimientos hacia las diferentes facetas de la organización

• Orgullo por el trabajo personal • Orgullo del Equipo • Orgullo de la Empresa

Imparcialidad percibida en los líderes y compromiso de estos con la equidad

• Equidad en la remuneración • Equidad en el trato • Ausencia de Favoritismo • Justicia en el trato a las personas • Capacidad de apelación

DIMENSIONES DEFINICIÓN VARIABLES

IMPARCIALIDAD

RESPETO

CREDIBILIDAD

CAMARADERÍA

ORGULLO

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LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN ECUADOR 2010

LISTADO POR SECTORES

RECURSOS NO RENOVABLES

Kinross

Petroamazonas EP

SERVICIOS EMPRESARIALES

Asevig

DK Management Services S.A.

FLORICULTOR

Floreloy S.A.

Quality Service S.A. Qualisa

INDUSTRIA

Poligráfica C.A.

Ideal Alambrec S.A.

INDUSTRIA CONSUMO MASIVO

Kimberly Clark Ecuador S.A.

Quala Ecuador S.A.

Productos Familia Sancela del Ecuador S.A.

FINANCIERO

Citibank

Banco General Rumiñahui

Banco Solidario

Banco Bolivariano

Grupo Financiero Producción

TELECOMUNICACIONES

Telefónica Movistar

SALUD

Corporación Salud

Roche Ecuador S.A.

Novartis

Grünenthal - Tecnandina

TURISMO

Metropolitan Touring - Metroagencia

Metropolitan Touring - Etica

SEGUROS

ACE Seguros S.A.

EMPRESAS PÚBLICAS

Petroamazonas EP

POSICIÓN EMPRESA AÑOS EN EL PAÍS

TOTAL EMPLEOS DIRECTOS

1 Asevig 8 503

2 Telefónica Movistar 17 1152

3Kimberly Clark Ecuador S.A.

15 576

4 Citibank 50 122

5 Floreloy S.A. 23 167

6 Quala Ecuador S.A. 7 333

7 Banco General Rumiñahui 22 408

8 Poligráfica C.A. 35 200

9 ACE Seguros S.A. 11 82

10 Corporación Salud 17 1 385

11 Roche Ecuador S.A. 30 192

12Quality Service S.A. Qualisa

10 525

13Metropolitan Touring - Metroagencia

49 136

14Productos Familia Sancela del Ecuador S.A.

11 973

15 Ideal Alambrec S.A. 70 632

16Metropolitan Touring - Etica

49 471

17 Novartis 14 206

18 Grünenthal - Tecnandina 37 133

19 Kinross 9 262

20 Banco Solidario 15 878

21 Banco Bolivariano 31 1402

22Grupo Financiero Producción

32 2261

23 Petroamazonas EP 4 602

24DK Management Services S.A.

16 115


Todos tenemos que trabajar pero ¿por qué no hacerlo de una for-

ma divertida? esas fueron las palabras con las que José Tolovi Jr. defi nió lo que es el Instituto Great Place to Work®. Este brasileño de muy buen humor y mucha inteligencia en los negocios, concedió una entrevista exclusiva a Revista Ekos para expli-car cómo la tendencia Great Place to Work® se está apoderando del mundo.

A continuación se expone la historia y el desarrollo de la tendencia de las grandes empresas para conseguir un excelente ambiente laboral, de acuer-do a la percepción de José Tolovi Jr., principal ejecutivo de Grate Place to Work Intitute®.

La historia de esta iniciativa comien-za hace 25 años cuando el periodis-ta estadounidense, Robert Levering, elaboró una investigación sobre los mejores lugares para trabajar en Es-tados Unidos. Al principio la idea no le convenció del todo pero mientras transcurría su investigación entendió que las empresas que se dedicaban a cuidar a sus empleados eran las más destacadas y rentables.

“Cuando se publicó este estudio, yo trabajaba como Director Asociado en la consultora Arthur D. Little. Al leerlo me interesó mucho la tendencia y le propuse a Levering abrir una sucursal en Brasil, para que los empresarios de allá conozcan sobre el tema” recordó Tolovi quien tambien afi rmó que al inicio la respuesta fue negativa, debi-do a que el mercado brasileño no era rentable para ellos.

“Pese a ello, yo regresé a Brasil y decidí difundir esta idea, al poco tiempo ya habíamos creado la primera sucursal de Great Place to Work® en el mundo y desde allí ayudé a crear las restantes ofi cinas ubicadas en

casi todos los países de Sur y Centro América” acotó Tolovi. Quien tras la conquista de América Latina se deci-dió explorar el mercado Europeo.

En este caminar el brasileño pudo identifi car las ventajas comparativas que posee una empresa que aplica esta iniciativa. “Este modelo es más lucrativo porque las personas son más productivas, se trata mejor al cliente y los colaboradores se tornan más innovadores” acotó. Por otro lado, también existe menos absentismo, menos gastos médicos y lo mejor de ello es que todo se devuelve en dinero para los empresarios.

Es ahí cuando se dan cuenta que convertirse en un excelente lugar para trabajar no es una tarea únicamente del departamento de Recursos Hu-manos, todos desde la gerencia hasta el último de los colaboradores, debe empujar para que ésto se consolide, ya que bien aplicado se convierte en un modelo ‘ganar-ganar’.

Ganan las empresas con mayores in-gresos, ganan los trabajadores con un mejor trato y más utilidades al fi nal del año, gana el país al construir me-jores profesionales y mejores ciudada-nos; y junto con el país ganan todos.

Este modelo apunta a eliminar por completo el paradigma de capital vs. trabajo, “los resultados muestran que ésto es una tontería suprema, ya que el factor laboral es la única herra-mienta por la cual cualquier empresa puede ser realmente competitiva. Es así que empresas como Quala, logran competir y ganar territorio a colosos empresariales como Procter & Gam-ble” recalcó Tolovi.

Para el brasileño, llegar a ser una ex-celente empresa para trabajar depende en primera instancia de informarse de los benefi cios de esta tendencia. “El

“El trabajo es el lugar donde más tiempo pasamos, es por ello que debemos cuidar que tenga un excelente ambiente laboral”.

JOSÉ TOLOVI JR. CEO GLOBAL DEL

INSTITUTO GREAT PLACE TO WORK®

ENTREVISTA

Es licenciado en Ingeniería Metalúrgica de la Escuela

Politécnica de la Universidad de Sao Paulo, posee una especialización

en Administración de la EAESP - FGV, y un Máster y Doctorado en

Sistemas de Información y Decisión del IAE de la Universidad de

Grenoble, en Francia. Además de la educación formal,

participó en varios seminarios en el MIT, Wharton School of Business

y EIASM en Bruselas. También participó en el Programa Brasileño de Gestión de la Calidad en Japón,

patrocinado por AOTS, una organización japonesa vinculados

con el MITI.

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50% de la tarea para lograrlo es preguntar a sus similares que están dentro de esta lista ¿cómo les fue? Al entrevistar-se con ellos y entender los benefi cios que esto conlleva, me-ditarán y entenderán cuán importante es el talento humano en una empresa. El restante 50% es aplicarlo” recalcó.

En su búsqueda por encontrar los mejores lugares para trabajar, Tolovi percibió que las empresas que alcanzan esta meta tienen ideas sumamente novedosas. Esto ha sido la base fundamental para revolucionar la manera de hacer negocios. Por otro lado, entre ellas también hay similitudes las cuales se pueden resumir en tres:

• Confi anza: las mejores empresas se basan en un am-biente de confi anza en la que los empleados creen en los jefes y ellos por supuesto depositan su inversión y retos en su grupo de colaboradores.

• Orgullo: las personas que estan en estas empresas se sienten bien, les gusta hablar de su empresa, son felices de trabajar allí y de decirlo al mundo.

• Camaradería: el trabajo en equipo y el compañerismo entre empleados y directivos es una constante en las empresas inmersas en esta iniciativa. Todos son felices en su empresa y empujan para el mismo lado.

Existen algunas otras características distintivas, sin embar-go, estas tres son las más fuertes para alcanzar el objetivo.Por otro lado, existen nueve áreas que las empresas deben tomar muy en cuenta para facilitar su labor:

• Inspirar: el empresario debe crear los retos e incentivos necesarios para que el empleado no busque otros sitios.

• Comunicar: se debe mantener un canal continuo con los colaboradores para informar claramente de lo que hace la empresa y de sus decisiones.

• Escuchar: darse el tiempo para oír lo que dicen los empleados, pero sobre todo buscar los métodos para capturar sus sugerencias.

• Agradecer: dar el valor que se merece el empleado, co-mo parte fundamental de la cadena productiva.

• Desarrollar: fomentar la innovación y la creatividad en cada una de las personas.

• Cuidar: el bienestar de quienes trabajan en la compañía, mediante programas que se enfoquen a comprender sus necesidades y satisfacerlas.

• Contratar: darse el tiempo para elegir a la persona adecuada, que se alinee con el perfi l profesional pero también con la cultura de la empresa.

• Celebrar: mostrar a los empleados que cuando hacen bien las cosas podrán conseguir benefi cios.

• Compartir: es muy importante generar incentivos para que las tareas realizadas por ellos se vean retribuidas por bonos o actos especiales.

Tolovi no quería abandonar Ecuador sin antes dejar un mensaje a todos los empresarios del país, “llegar a ser un excelente lugar para trabajar no es fácil, sin embargo, si todos (directivos y colaboradores) trabajan para hacerlo, los resultados que conlleva pueden ser extraordinarios”.


A sevig fue la gran ganadora del reconocimiento máximo de

Grate Place to Work® Institute la no-che del 18 de noviembre. Sus esfuerzos mancomunados en lograr que los cola-boradores encuentren en esta empresa bienestar y seguridad se vieron refl eja-dos en este galardón, que con mucho orgullo recibieron sus directivos.

El trabajo en equipo ha sido el pilar en el que se basó la empresa para al-canzar este logro, “a través del equipo se fortalece los valores y el liderazgo que compartimos entre todos, así tam-bién ayuda a fortalecer a aquellos que necesitan repotenciar alguna fortaleza personal” afi rmaron los integrantes del Área de Gestión de Talento Humano y de Gerencia General.

Consolidarse como un excelente lugar para trabajar en una actividad tan de-mandante de tiempo y esfuerzo –re-cordemos que sus colaboradores traba-jan las 24 horas los siete días- no fue tarea fácil. Javier Calvo, Guardián de la Cultura y ex CEO de esta compañía, afi rmó que aplicar este cambio de pa-

radigma fue muy complicado, sin em-bargo este galardón refuerza sus con-vicciones de que el talento humano es el factor fundamental de una empresa.

Los integrantes de Gestión de Talento Humano afi rmaron que la participa-ción de la gerencia en la realización de diferentes actividades integradoras ha sido la clave para consolidar a esta em-presa en un lugar armónico y especial.

“En Asevig realizamos varias prácticas para fomentar la camaradería e in-tegración del personal y de su fami-lia. Actividades como visitas al cine o museos, paseos, entre otras han sido claves para fortalecer nuestro compro-miso y alcanzar rápidamente los obje-tivos planteados”.

Colaboradores, alta gerencia y familia-res saben que esta es la forma correcta para consolidar una fuerte identifi ca-ción con la empresa, pero sobre todo es el ingrediente principal para cocinar el atributo más importante que una organización busca tener: el orgullo por su empresa.

Fortalecer al personal es la clave del éxito

Dimensión ORGULLO

Variable ORGULLO POR MI EMPRESA

Mejorando mi Baño / Mi Casa / MI PC: Programas que buscan mejorar las condiciones de vida y de bienestar a sus colaboradores, a través de préstamos; los mismos que son descontados en dividendos iguales durante nueve meses y sin intereses.

Dimensión CAMARADERÍA

Variable HOSPITALIDAD

Asevig cuenta con su programa Visita Sorpresa, el cual consiste en visitar a los cola-boradores en sus centro de trabajo junto con la mascota de la empresa, llevándoles un pequeño refrigerio e incentivándoles a dar todo de sí, en su trabajo

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR: EMPRESA: ASEVIG

ACTIVIDAD: COMPAÑÍA DE SEGURIDAD1HISTÓRICO GPTW 2010 2009 2008 2007 2006 2005UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

AÑO DE INICIO / 2002

COLABORADORES / 503

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Demografía (%)

Composición por edad (%)

Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años

Universitario Secundaria Básica

1

99

5347

78

139


¿Por qué cambiar de CEO a Guardián de la Cultura?

El cambio fue para cuidar que la cultura no se debilite con el paso de los años, ni con el propio crecimiento del negocio. Cuando las empresas crecen, el exceso de empleados o de niveles puede entor-pecer la comunicación directa entre jefes y colaboradores y generar un maltrato a la cultura corporativa.

Entonces el guardián se pasea por todos los puestos de trabajo y conversa con los trabajadores, para evaluar su bienestar.

¿Cómo surgió la idea?

Más que una idea fue una necesidad, por la dispersión que nuestros guardias tienen. Ésto hacía que los mensajes de misión, visión y propósitos no lleguen a los lugares más alejados y que se vaya en contra de nuestra filosofía de trabajo. Fue allí cuando entendimos que los directivos no pueden estar tan lejos, de-bían estar abajo, junto a los trabajadores.

¿Qué sintieron los trabajadores con el cambio?

El principal efecto fue un mayor com-promiso con su trabajo. La aplicación de

estas medidas creó orgullo por la empre-sa y les devolvimos el protagonismo a los colaboradores.

Sin embargo, debemos cuidar que esta credibilidad y confianza se mantenga y mejore, es por ello que existe la Gerencia de Marca. Uno de sus aciertos fue la creación de un programa radial en vivo, en el que los vigilantes se puedan comu-nicar directamente con los directivos y el locutor para expresar sus inquietudes y estrechar sus relaciones.

¿Qué mensaje le dejaría usted a la comunidad empresarial en Ecuador?

A estas alturas de la vida la gente busca ser feliz, el dinero o la carrera ya no son los mejores incentivos. Yo creo que es hora de que nos preocupemos por ser más justos, equitativos, y por hacer más felices a los trabajadores, solo así se lle-gará a ser rentables en la actualidad.

Olvídense del castigo y del temor, eso tiene que desaparecer para siempre. El que todavía piense en ello y tiene una marca muy fuerte durará máximo diez años, el que no la ha fortalecido simple-mente desaparecerá.

¿Qué siente al alcanzar este reconocimiento?

Nos sentimos muy felices, esto es algo que lo venimos persiguiendo por muchos años y lograrlo es una retribución para los trabajadores que día a día hacen de esta empresa la mejor del país. Además es un estímulo para fortalecer nuestra cultura corporativa.

¿Cuáles fueron las estrategias para lograglo?

La habilidad de nuestra gente, el cariño hacia ellos y un sinnúmero de prácticas de Talento Humano fueron algunas de las estrategias que nos permitieron llegar a nuestros colaboradores y a sus allega-dos. Parte de ello fue no desmayar nunca en el buen trato y en el cariño.

¿Cuál fue la respuesta de sus colaboradores?

Ellos siempre nos han seguido y siempre ven con mucha expectativa las decisio-nes y emprendimientos que realizamos. Como respuesta, nosotros siempre he-mos confiado en ellos generando una re-lación de doble vía en la que la confianza y el respeto son los valores primordiales.

Con este éxito ¿cómo mira el futuro de Asevig?

Como una empresa que siempre mira adelante con respeto y cariño por nues-tra gente. Estamos convencidos que este galardón es una motivación muy espe-cial para que todos se incentiven a seguir adelante y mantenerse como la mejor empresa para trabajar.

JAVIER CALVO GUARDIÁN DE LA CULTURA LIDERMAN

JUAN PABLO BORJA GERENTE GENERAL ASEVIG (LIDERMAN)

ENTREVISTAS

‘CUIDAR LA CULTURA PARA QUE NO SE DEBILITE’

‘LA HABILIDAD Y EL CARIÑO PARTE DEL ÉXITO’


P ara Federico Goulu, Presidente Ejecutivo de Telefónica Movistar

“el mantenernos por algunos años en los primeros lugares de la lista GPTW® es estar absolutamente convencidos de que una empresa es exitosa cuando los empleados están satisfechos”

Esta compañía con 17 años en el país, ha sido un ejemplo de que el tener un gran ambiente laboral puede generar colaboradores satisfechos y orgullosos por su empresa.

“Nosotros tratamos siempre de dar to-dos los recursos y dedicación para que nuestro personal esté contento, ya que al fi nal la satisfacción de los clientes y la rentabilidad, dependen de lo que hagan nuestros trabajadores. Lo más importante es generar un buen clima laboral como para que la gente dé mu-cho más” comentó Goulu.

En Telefónica Movistar el trabajo en equipo es fundamental, ya que al com-binar y complementar las habilidades de cada uno de sus miembros se desarrolla un modelo de relaciones basadas en el

respeto, apoyo, diálogo, participación, y confi anza dentro y entre las áreas.

“De esta manera, logramos que la em-presa sea fl exible, obtenga un mayor rendimiento, excelente calidad, y se tomen decisiones oportunas consi-derando diferentes puntos de vista y alternativas. Así también, a través del trabajo en equipo reforzamos nuestra cultura de alto desempeño, que está orientada a mantener clientes satis-fechos, lograr resultados sostenibles y generar un espacio de auto-realización para los trabajadores, comentaron los integrantes del equipo del área de Ca-nal Telefónico Virtual y Datos.

En esta compañía, la capacitación del talento humano es primordial para impulsar la productividad y brindar el mejor servicio a sus clientes Movistar.

Es importante mencionar que, según el Informe de Responsabilidad Corporati-va 2009, los trabajadores de Telefónica Movistar recibieron en ese año un total 74 000 horas de capacitación personali-zada en temas de desarrollo profesional.

Empleados satisfechos, clientes satisfechos

Dimensión CREDIBILIDAD

Variable VISIÓN

Alcanzando mi propio Everest”, el cual consiste en alinear los objetivos institucionales con los objetivos de cada área, a través de la ejecución de los Talleres de Despliegue de los Objetivos del Negocio y Elaboración de Compromisos.



“Soy como tú” es un programa dirigido a los colaboradores con capacidades especiales dentro de la organización. Este programa fue distinguido por el Gobierno Provincial de Pichincha con el primer lugar en el área de Responsabilidad Social Corporativa de Inte-gración de personal con discapacidad.

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR: EMPRESA: TELEFÓNICA MOVISTAR

ACTIVIDAD: TELECOMUNICACIONES2HISTÓRICO GPTW 2010 2009 2008 2007 2006 2005UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:


COLABORADORES / 1152

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años

Postgrado Universitario Secundaria Básica 11

4456

6535

23 75

ES

PE

CIA

L

El mejor lugar paratrabajar en Ecuador 2010es una empresa de seguridad.Ni te lo imaginabas...

ASEVIG CÍA. LTDA.

Mejor clima laboral

Mayor compromiso

Mejor serviciode seguridad

“Es nuestro compromiso”

= =

“VALEMOS TANTO COMO LO QUE CUIDAMOS”

www.liderman.com.ec

SEGUNDO LUGARLas Mejores Empresas para Trabajar en Ecuador 2008 / 2009

PREMIO AL ORGULLO“Esto no es solamente un empleo” a Nivel de Latinoamérica

POSICIÓN NO. 8 Las Mejores Empresas para Trabajar en Latinoamérica

PRIMER LUGARLas Mejores Empresas para Trabajar en Ecuador 2010

Certificación:

“VALEMOS TANTO COMO LO QUE CUIDAMOS”

ASEVIG CÍA. LTDA. Matriz Guayaquil: Ciudadela La FAE Mz. 3 Villa 8 · PBX: 042395098 - 099400300 -094480447www.liderman.com.ec


S egún los integrantes del Equipo Multidisciplinario de Kimberly

Clark-Ecuador (CKE) -donde participa-ron las áreas de Finanzas. Servicio al Cliente, Operaciones y Comercial- “el clima lo construimos entre todos es por ello que el trabajo en equipo es y será una fortaleza de nuestra empresa”.

Para ellos el trabajo mancomunado es la posibilidad de reunirse y retarse a lo-grar un objetivo común, en un ámbi-te donde uno crece profesionalmente, aprovechando las capacidades diversas, compartiendo las mejores prácticas y festejando los resultados.

Cada miembro conoce el aporte que genera su trabajo y el impacto que éste tiene en los resultados de la compañía, esta es una de las principales virtudes de la empresa, y por lo que se siente muy orgullosos de poseerla. “Para lo-grar este compromiso, contamos con una fuerte estrategia de comunicación y reconocimiento, tanto a nivel nacio-nal como a nivel regional” afi rmaron los integrantes de este equipo Multi-disciplianrio de esta compañía.

Su Presidente Ejecutivo, Harold Mon-grut, comentó que “lograr esto fue el resultado de un gran esfuerzo en el que la alta gerencia junto a los colabo-radores fueron construyendo de a po-co”. Fue así como surgieron proyectos como Cascadas de Objetivos, Cascadas de Resultados (en sitios turísticos den-tro o fuera del Ecuador), Reuniones de Planning, entre otras. En estas activi-dades participamos todos los emplea-dos sin excepción.

Una de las fortalezas para que este ti-po de actividades funcione ha sido el monitoreo continuo del ambiente la-boral, es así como mediante encuestas de clima, que la compañía administra (Corporativa o GPTW), se puede iden-tifi car oportunidades y destacar las fortalezas. A partir de ello, los líderes de la compañía, a través de Recursos Humanos, trazan un plan de acción para el siguiente año.

“Por la dinámica del negocio, vivimos con mucha pasión los resultados que vamos alcanzando” concluyeron los integrantes de esta área.

Trabajar en equipo para fomentar orgullo


Variable INFORMACIÓN

Revista Gente KCE, es una publicación mensual que sirve como medio de integración para los colaboradores de la empresa, en donde se informan los logros de la compañía. Además, ayuda a fomentar el sentido de pertenecia por las metas alcanzadas.

Dimensión RESPETO

Variable PARTICIPACIÓN

Líderes comunicando: Los colaboradores, sin intervención de los Gerentes eligen un líder y realizan varias reuniones en las cuales manifiestan sus inquietudes y sugieren mejoras en la organización a todo nivel. El equipo Gerencial hace un análisis y efectúa un plan de acción que es comunicado a toda la empresa.

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR: EMPRESA: KIMBERLY CLARK ECUADOR S.A.

ACTIVIDAD: INDUSTRIAL Y COMERCIAL3HISTÓRICO GPTW

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN: 2010 2009 2008 2007 2006 2005

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


4258

4357

6

56

35


COLABORADORES / 576

ES

PE

CIA

L


C iti, compañía líder de servicios fi nancieros a nivel mundial, lo-

gró ubicarse entre las 10 mejores em-presas para trabajar en el Ecuador. Pa-ra Diana Torres, Gerente General, “la adecuada selección de los ejecutivos y el contar con varios programas para el desarrollo de nuestros colaboradores dentro de la institución han sido una de las principales estrategias”.

Además, considera que defi nitivamen-te son los colaboradores quienes día a día con su compromiso, trabajo, dedi-cación y entusiasmo construyen el cli-ma laboral y la cultura de su empre-sa. “Citibank corporativamente cuenta con valores claramente defi nidos que permiten a nuestra gente alinearse rá-pidamente dentro de esta estructura. Hemos reforzado en el entrenamiento y desarrollo de la gente, enfocándonos en sus talentos y posibilidades de cre-cimiento” acotó Torres.

Desde el punto de vista de los cola-boradores, los integrantes del Equipo Multidiciplinario de Citi, consideran que el trabajar en equipo les ha permi-

tido crecer profesionalmente. “Gracias al trabajo en equipo hemos logrado excelentes resultados, un gran posi-cionamiento en el mercado y forta-lecimiento de nuestra imagen, lo que nos hace sentir orgullosos de los logros obtenidos y de la institución a la cual pertenecemos”.

Citi fomenta un ambiente incluyente y participativo logrando el verdadero compromiso de todos quienes forman parte de esa gran familia, basados en respeto, amistad y camaradería. “Todo esto hace de Citi el lugar donde disfru-tamos de lo que hacemos” dijeron los integrantes de este equipo.

Citi fortalece la integración de su per-sonal mediante campañas de comuni-cación, talleres de desarrollo profesio-nal y personal. “Además, nos brinda la oportunidad de participar en pasantías en distintas áreas locales e internacio-nales del Banco. También fomenta el servicio a la comunidad con eventos sociales que son organizados por dife-rentes comités que buscan la integra-ción de nosotros” comentaron.

Correcta selección y opciones de desarrollo

Dimensión RESPETO

Variable CUIDADO

En Citi las vacaciones son pagadas a partir del primer año. Para los niveles operativos se otorgan 15 días de vacaciones y un día adicional a partir del segundo año. Para los nive-les oficiales Citi otorga 21 días de vacaciones y un día adicional a partir del 5 año.

Dimensión ORGULLO

Variable ORGULLO POR LA EMPRESA

“Yo Soy Citi” es un programa que reforzó el sentido de pertenencia del lugar de trabajo, en donde el colaborador tiene orgullo de aportar, construir su historia profesional y dejar huellas en la historia tanto de la compañía y como de sus colaboradores. Este programa aporta a la mejora de la comunidad interna y externa.

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR: EMPRESA: CITIBANK N.A. SUCURSAL ECUADOR

ACTIVIDAD: SERVICIOS FINANCIEROS 4HISTÓRICO GPTW 2010 2009 2008 2007 2006 2005UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años

Postgrado Universitario Secundaria

4

54 46

53 47

29

67

ES

PE

CIA

L


COLABORADORES / 133


E l talento humano en la actividad fl orícola es el insumo más im-

portante que existe. Floreloy entiende muy bien esta afi rmación y es por ello que ha desplegado una serie de políti-cas internas que le han permitido me-jorar el ambiente laboral y hacer sentir a sus colaboradores importantes.

Así, una de sus principales acciones ha sido fomentar el trabajo en equi-po. Para el Personal de Cultivo de las Áreas 1, 2 y 3 “trabajar en grupo nos ha permitido tener metas claras y com-partidas, además es el mejor aliciente para que los colaboradores trabajen de modo conjunto, armónico y decidido”.

Según los integrantes del equipo esta política ha contribuido al mejoramien-to de la calidad de vida de sus los co-laboradores. “Cada colaborador puede poner al servicio del equipo sus com-petencias y así se valorará de mejor manera a cada una de las personas que trabajan dentro del grupo” acotaron.

La promoción del trabajo en equipo en Floreloy ha hecho que se realice varias

estrategias de motivación que involu-cran la participación de todos los in-tegrantes. Así, cada colaborador puede percibir cuan valiosa y necesaria es su colaboración. En este proceso se han fortalecido valores como: la comuni-cación, el liderazgo, el compromiso y el compañerismo.

En palabras de Mario Flores, Jefe de Recursos Humanos de Floreloy, “ejecu-tar de buena manera todas estas polí-ticas han sido clave para crear un ex-celente lugar para trabajar”.

Para Flores, un gran acierto de su em-presa fue unir a las familias con sus colaboradores, para que ambos conoz-can lo que hacen en la empresa y así se apoyen para una mayor satisfacción.

“Nuestro objetivo es dar a la empresa el realce de segundo hogar, es por ello que la unión -dentro de la empresa- de familia y colaboradores ha dado exce-lentes resultados. Los cuales se pueden percibir en la mayor predisposición al trabajo de las personas y felicidad al cumplir sus tareas” comentó Flores.

Trabajo en equipo para alcanzar metas

ES

PE

CIA

L

Dimensión RESPETO

Variable RECONOCIMIENTO – VALORACIÓN PERSONAL

Se realiza un reconocimiento formal que lo utilizamos para felicitar a un empleado por sus años en la empresa, celebrar los objetivos conseguidos por la organización, reconocer a la gente extraordinaria, reforzar actividades y aportaciones, afianzar conductas desea-das y demostradas, premiar un buen servicio o reconocer un trabajo bien hecho.


Variable COMUNICACIÓN

Se realiza un desayuno con la gerencia general, en la cual los trabajadores que participan de este evento tienen la libertad para expresarse y hacer preguntas, pueden presentar in-quietudes, sugerencias y transmitir información, etc., esta práctica es ejecutada la última semana de cada mes.

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR: EMPRESA: FLORELOY S.A.

ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN DE ROSAS5HISTÓRICO GPTW 2010 2009 2008 2007 2006 2005UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años

Postgrado Universitario Secundaria Básica

5644

5528

17

73

27


COLABORADORES / 167


Q uala, empresa de distribución de productos de consumo ma-

sivo, inició sus operaciones en el 2003 con su producto estrella Bon Ice.

A lo largo de este tiempo la compañía se ha enfocado en crear un clima labo-ral con todas las condiciones adecua-das para alcanzar una buena cultura organizacional y mantener a sus cola-boradores contentos.

“Nuestros trabajadores conocen la cultura, están alineados, la respetan, creen en ella y profesan esos valores con una importante convicción”, seña-laron los directivos de la fi rma.

Para los integrantes del equipo inter-disciplinario de Quala, el trabajo en grupo es la forma de trabajo que prac-tica la empresa. “Creemos fi rmemente en que la construcción de las mejores ideas y su excelente ejecución sólo pueden derivarse del trabajo sinérgico y alineado de un equipo multidiscipli-nario y comprometido con el éxito de nuestras marcas”.

Para esta compañía, el trabajo en equi-po ha sido clave para alcanzar todos los objetivos propuestos, “la unión de todos los esfuerzos de cada uno de los que conforman la empresa se han re-fl ejado en lo que hoy somos, no solo como empresa, si no como profesio-nales y personas; capaces de lograr los retos propuestos y superarlos para al-canzar los mejores resultados” comen-taron los integrantes de este equipo.

Además, los directivos de Quala consi-deran que “el trabajo en equipo es uno de los pilares más importantes dentro de nuestra empresa, cuando funciona-mos como equipo, cuando valoramos y escuchamos los criterios de todos, lo-gramos que nuestros colaboradores se sientan parte de las decisiones y de las soluciones de nuestra compañía”.

Con una verdadera disciplina de traba-jo en equipo, la gente tiene el espacio para desarrollase, generar un alto ni-vel de compromiso, una conexión y un sentido de orgullo por la empresa, su equipo de trabajo y por las actividades que ésta realiza.

El trabajo sinérgico arroja grandes ideas


Variable DELEGACIÓN

Método de delegación 5d´s, es un método que garantiza que las personas estén invo-lucradas en las decisiones de su trabajo y en las tareas que le sean delegadas. Cada D (1,2,3,4,5) constituye un item para generar la confianza, autonomía y supervisión entre colaboradores y líderes.

Dimensión RESPETO

Variable DESARROLLO - VALORACIÓN PROFESIONAL

Premio al mejor formador de gente: En este premio se reconoce la capacidad para dirigir, inspirar, comprometer y guiar a sus colaboradores en el logro de los resultados y buscar su desarrollo permanente dentro de la organización. Quienes trabajan en Quala Ecuador son personas que son modelos a seguir.

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR: EMPRESA: QUALA ECUADOR S.A.

ACTIVIDAD: INDUSTRIA DE CONSUMO MASIVO 6HISTÓRICO GPTW 2010 2009 2008 2007 2006 2005UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

ES

PE

CIA

L

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


29

71

5743

5 56

37


COLABORADORES / 333


E n equipo es como funciona. Con esta sencilla pero profunda fra-

se los integrantes del Departamento de Riesgos de Banco General Rumiñahui defi nen la importancia de trabajar en equipo para alcanzar las metas.

Para ellos, ninguna organización pue-de vivir en autarquía (dominio de sí mismo). Es por ello que la colabora-ción coordinada de otras personas se ha convertido en un pilar y un cimien-to para constituirse como una excelen-te empresa para trabajar en el Ecuador.

El trabajo en equipo les ha permitido colaborar en otras actividades dentro o entre áreas favoreciendo al aprendizaje continuo e incrementando el nivel de cercanía, no solo con el trabajador sino con la persona detrás del cargo.

Sin duda la alta gerencia ha sido un agente crucial para que esta comple-mentariedad se concrete, ya que ellos se han encargado de dar vida a varias actividades que han sido cruciales para acercar a los trabajadores y sus familias dentro y fuera del trabajo.

Su representante Alejandro Riva-deneira explicó que “lo fundamen-tal fue trabajar directamente con el equipo humano, para así iden-tifi car sus sugerencias y tratarlas adecuadamente”.

Así surgieron una gran variedad de ac-tividades, con las cuales el banco for-talece la integración del personal, sin embargo estas se podrían clasifi car en dos grupos: las institucionales y las departamentales.

Las primeras que se preocupan por dotar a los colaboradores de los espa-cios convencionales que afi anzan la integración, como son las actividades lúdicas, o la capacitación en compe-tencias a los mandos medios; y las que están en segundo lugar -y talvés las de mayor impacto- nacieron de los grupos focales organizados por el de-partamento de Desarrollo Humano y Organizacional, una herramienta que se convirtió en el disparador de nume-rosas iniciativas individuales en cada área del banco. Iniciativas básicas para el buen clima laboral.

El pilar de la fi rma es trabajar unidos

Dimensión RESPETO

Variable DESARROLLO

Para dar retro-alimentación a los colaboradores sobre su desempeño existe la evaluación del desempeño uno a uno en función de los resultados de la misma con una periodicidad anual. En el primer año de ingreso del colaborador se realiza una retroalimentación a los 3 meses y 10 meses de haber ingresado.

Dimensión RESPETO

Variable CUIDADO

Contamos con Programas como Semana de la Salud que permite a los colaboradores contar con varios beneficios tales como: descuentos en vacunas, tratamientos de despa-rasitación, información sobre nutrición, salud, etc.

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR: EMPRESA: BANCO GENERAL RUMIÑAHUI

ACTIVIDAD: SERVICIOS FINANCIEROS 7HISTÓRICO GPTW 2010 2009 2008 2007 2006 2005UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

ES

PE

CIA

L

Demografía (%)


Escolaridad (%)

64 36 Mujeres

Hombres

66 34 <34 años

>34 años

1481

4 1



COLABORADORES / 408


C on 35 años en el mercado de la industria gráfi ca, esta compañía

ha dado grandes pasos en su desarro-llo tanto en la parte tecnológica como en el desarrollo de su recurso humano.

Una de las principales estrategias de esta compañía para conseguir un am-biente laboral que incentive a sus co-laboradores ha sido la comunicación abierta a todo nivel.

“En Poligráfi ca trabajamos permanen-temente a través del Departamento de Recursos Humanos, con quienes he-mos implementado sistemas de comu-nicación abiertos entre colaboradores y sus directivos para conocer ideas, sugerencias, y retroalimentación” afi r-maron los integrantes del Equipo Ad-ministrativo de Poligráfi ca.

En esta empresa muchas de las suge-rencias son implementadas para mejo-rar el ambiente de trabajo individual y de equipo. Además la capacitación, los talleres de motivación, y eventos de integración, permiten un trato respe-tuoso y de estimación entre todos.

En los últimos tres años, en la compa-ñía ha existido un deseo permanente de mejorar, incorporando colaborado-res nuevos, que junto con el personal existente han renovado las bases de la empresa, innovando y creando nuevas líneas, formando un equipo con mu-cha afi nidad y sobretodo comprometi-do con su trabajo.

Para sus colaboradores, el trabajar en equipo les ha permitido alcanzar gran-des logros. “Nuestra fi losofía afi rma que todo el personal es importante desde el guardia que recibe a los clien-tes, hasta el chofer que entrega los productos terminados, es una cadena vital en la que la comunicación inter-departamental juega el papel más im-portante, el cual se traduce en éxito, posicionándonos en este año entre las 500 empresas más grandes del país”.

Para Luis Chonillo, Gerente General de Poligráfi ca, aspectos como incentivos económicos e instalaciones adecuadas, les ha permitido que sus colaboradores se sientan tranquilos y orgullos de per-tenecer a esta empresa.

Comunicación abierta a todo nivel

Dimensión CUIDADO

Variable VIDA PERSONAL

La empresa cuenta con algunos beneficios especiales que no son comunes, por ejemplo: en el caso de necesidades se les otorga préstamos, el personal cuenta con el servicio de Transporte (expreso), se les otorga cupones de cenas en el Hotel Continental por logros obtenidos, la empresa cubre al 100% la alimentación para todos los colaboradores.

Dimensión ORGULLO

Variable ORGULLO DE LA EMPRESA

Son la primera planta ecológica en Sudamérica que no provoca ningún tipo de contami-nación ni atentado ambiental de ninguna índole. Poligráfica es la primera imprenta del Ecuador que tiene el propósito de ser ambiental y socialmente responsable .

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR: EMPRESA: POLIGRÁFICA C.A.

ACTIVIDAD: ACTIVIDADES DE IMPRENTA8HISTÓRICO GPTW 2010 2009 2008 2007 2006 2005UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

ES

PE

CIA

L

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


23

3565

6238

3857


COLABORADORES / 200


C on más de 60 años de experien-cia en el mercado ecuatoriano,

la compañía ACE Seguros levantó el trofeo del noveno lugar de los mejores lugares para trabajar en Ecuador. Un galardón conseguido por su incesante búsqueda por el desarrollo integral de todos sus colaboradores.

Para Alejandra Luzuriaga, Subgerente de Recursos Humanos de la asegura-dora, este trofeo refl eja los esfuerzos realizados por ACE para formar ciuda-danos del mundo, “realmente no pre-paramos gente para que se desarrolle bien en la organización sino para que sea un agente activo para el desarrollo armónico del mundo”.

Sin embargo este desarrollo no podía quedar completo sin antes fomentar un buen trabajo en equipo. “La bús-queda por alcanzar objetivos comunes, una correcta planifi cación y la trans-parencia en la comunicación son fun-damentales para consolidar un grupo comprometido con la empresa” fueron las palabras de los integrantes del De-partamento de Siniestros de ACE.

Este equipo de trabajo afi rmó que su compañía es un excelente lugar para trabajar debido a que siempre se pre-ocupa del bienestar de todos sus em-pleados y busca el desarrollo profesio-nal de cada uno de ellos.

“La existencia de una estructura plana, la capacitación continua, la importan-cia que se le da a la familia y la socie-dad; así como la excelente comunica-ción interna han sido claves para que todos los compañeros que trabajamos en ACE nos sintamos comprometidos de aportar ese kilómetro más para que la compañía se mantenga como la lí-der del mercado” acotaron los repre-sentantes del área de Siniestros.

El trabajo en equipo siempre se ha destacado como uno de los valores de ACE y seguirá siendo una de las bases fundamentales de su crecimiento.

Sus resultados se los puede observar en el fortalecimiento de las relaciones entre todos los colaboradores, quienes han hecho de esta fi rma un verdadero ‘segundo hogar’.

Objetivos comunes y transparencia son claves

25 years ofinsuring progress

Dimensión RESPETO


Para ACE Seguros, es muy importante la salud física y emocional de sus colaboradores; y sobre todo que logren mantener un equilibrio entre la vida personal y profesional. Se rea-lizan charlas ajenas al giro del negocio como: nutrición; trabajo y relaciones personales; habilidades personales; entre otros.



ACE News, es un medio de comunicación que permite compartir logros de las áreas, conocer con mayor profundidad a nuestros colaboradores e involucrarse en las iniciativas que tiene la compañía con la comunidad. El boletín cuenta con una sección de entreteni-miento y un espacio de clasificados.

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR: EMPRESA: ACE SEGUROS S.A.

ACTIVIDAD: SEGUROS9HISTÓRICO GPTW 2010 2009 2008 2007 2006 2005UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


5842

5347

1079

8

ES

PE

CIA

L


COLABORADORES / 82


C orporación Salud, presente en Ecuador desde 1993, logró ubi-

carse entre las mejores empresas para trabajar en el país gracias a su cons-tante enfoque en la satisfacción de sus colaboradores.

Su Gerente Corporativa de Recursos Humanos, Cristina Moreano, confi esa que han trabajado mucho en el equi-librio entre la vida laboral y personal de sus colaboradores realizando cam-pañas para que los horarios de trabajo sean lo más equilibrados y así puedan contar con tiempo para compartir con sus familias y amigos. “Además, trata-mos de equilibrar la carga de trabajo respetando los dos días de descanso en la semana”.

La comunicación ha sido la clave para generar compromiso y sentido de per-tenencia en el personal de Corporación Salud, “realizamos reuniones cada 6 meses con todo el personal para darles a conocer sobre los avances y resulta-dos que la compañía va cumpliendo, presentando la información de manera transparente para que el personal sepa

exactamente como está la situación de la empresa” comenta.

La importancia del trabajo en equipo en la Corporación ha sido la fortaleza para lograr cumplir sus objetivos.

“Creemos que el trabajo en equipo, es el pilar fundamental de todo lo que realiza Corporación Salud, en la em-presa el tema del trabajo no es conce-bido como una carga, aquí no se critica lo que tu ignoras o las equivocaciones que cometes, simplemente todos te apoyan para aprender y lograr un fi n común: satisfacer a nuestros clientes”.

El factor confi anza es uno de los atri-butos que sobresale en la compañía, para sus colaboradores “la manera fortalecedora que tiene Corporación Salud es brindar apoyo mediante cur-sos de capacitación que a nos ayuda a mejorar, comprender y brindar un me-jor servicio a los clientes, pero lo más importante es la confi anza que tienen las áreas gerenciales hacia el personal, permitiéndonos no solo crecer profe-sionalmente, sino personalmente”.

La comunicación genera compromiso



La información acerca del cumplimiento de objetivos está disponible en el balanced scorecard de la empresa al que tiene acceso todo el personal. Se ha procedido a realizar campañas internas de difusión de nuevos proyectos por medio de afiches o mails por intranet; por ejemplo: proyecto de LEAN OFFICE.

Dimensión RESPETO

Variable CUIDADO

Contamos con un fondo de ahorro de los empleados, el cual es administrado por un fideicomiso. Los participantes tienen opción de préstamos a tasas preferenciales, pueden acceder a líneas de financiamiento inmediato en caso de necesidad hasta USD 5 000. Anualmente se distribuyen las utilidades que genera el fondo.

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR: EMPRESA: CORPORACIÓN SALUD

ACTIVIDAD: SERVICIOS MEDICINA PREPAGADA10HISTÓRICO GPTW 2010 2009 2008 2007 2006 2005UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


6

6733

5842

2272

ES

PE

CIA

L


COLABORADORES / 1 385


Dimensión RESPETO


Sistema de Flextime, es un programa que permite a los colaboradores administrar su pro-pio tiempo, el colaborador decide la hora de ingreso y salida de la oficina, esta práctica es respetada por todos los niveles de la organización. Las personas que trabajan fuera de oficina distribuyen su tiempo en base a sus actividades en el campo.

Dimensión RESPETO


Cuando un colaborador de Roche Ecuador contrae matrimonio y por el nacimiento de los hijos/as de los colaboradores. Nuestra compañía ofrece un incentivo monetario en el caso de que alguno de estos dos acontecimientos se presente.



Se estableció un programa de inducción y bienvenida a los nuevos colaboradores, que les permita conocer aspectos de la empresa a la cual se integran; buscando con ello fortale-cer el sentido de pertenencia en cada nuevo empleado, además un tríptico de bienvenida para cualquier consulta.

Dimensión APOYO

Variable DESARROLLO – VALORACIÓN PROFESIONAL

Se implementó un programa de capacitación llamado “Qualisa Formando a su Gente”, que consiste en recibir charlas sobre gestión humana, salud y seguridad Industrial, cer-tificaciones, mejoramiento continuo y motivación. Se aplica una evaluación y se entrega un diploma al colaborador que ha obtenido el más alto puntaje en la evaluación

MEJORES PRÁCTICAS

MEJORES PRÁCTICAS

2005

2005

LUGAR:

LUGAR:

EMPRESA: ROCHE ECUADOR S.A.

EMPRESA: QUALITY SERVICE S.A. QUALISA

ACTIVIDAD: PRODUCTOS FARMACÉUTICOS

ACTIVIDAD: CULTIVO Y EXPORTACIÓN DE ROSAS

11

12

HISTÓRICO GPTW

HISTÓRICO GPTW

2010

2010

2009

2009

2008

2008

2007

2007

2006

2006

2005

2005

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:


COLABORADORES /192


COLABORADORES / 562

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


1

5644

4753

2271

6

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


4654

76

24

13

35 51

ES

PE

CIA

L


Dimensión RESPETO

Variable RECONOCIMIENTO

En Metroagencia, cuando el colaborador trabaja tiempo extra o fines de semana, se le recompensa con días adicionales de vacaciones. Adicionalmente, cuando el colaborador de Metroagencia ha recibido un comentario de felicitación por parte de un cliente, éste es publicado en el boletín de Recursos Humanos.

Dimensión ORGULLO


La compañía tiene 2 fundaciones: Fundación Galápagos Ecuador dedicada al reciclaje de basura de la Isla Santa Cruz; y Fundación Futuro:institución dedicada al cuidado de las poblaciones indígenas más alejadas del Ecuador. También se preocupa sobre el cuidado de salud, bibliotecas, internados, etc.

Dimensión RESPETO


Anualmente, en mayo la empresa condecora a los trabajadores que cumplen 10, 15, 20 y 25 años de labores en un acto solemne muy especial en Quito, en donde se entrega un botón que distingue los años de trabajo, además de una bonificación económica.

Dimensión ORGULLO


El programa “Familia es mi Familia” se desarrolla con la participación de las esposas de los trabajadores, las cuales se involucran en el aprendizaje de manualidades femeninas como: el arte culinario, repostería, belleza, corte y confección, decoración floral, etc.

MEJORES PRÁCTICAS

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR:

LUGAR:

EMPRESA: METROPOLITAN TOURING-METROTROAGENCIA

EMPRESA: PRODUCTOS FAMILIA SANCELA ECUADOR

ACTIVIDAD: OPERADOR DE TURISMO

ACTIVIDAD: PRODUCTOS DE ASEO PERSONAL

13

14

HISTÓRICO GPTW

HISTÓRICO GPTW

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

Metropolitan Touring

Metroagencia

2005

2005

2010

2010

2009

2009

2008

2008

2007

2007

2006

2006

2005

2005

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


70

30

5545

2

81

152

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


2

3367

80

20

5539

ES

PE

CIA

L


COLABORADORES / 136


COLABORADORES / 973


Dimensión RESPETO

Variable DESARROLLO

El Programa de Desarrollo para Mandos Medios PHD (Programa de Habilidades Directivas para los niveles de Gerencia y mandos medios) ayuda a desarrollar las distintas compe-tencias y fortalezas de los mandos medios.

Dimensión RESPETO

Variable RECONOCIMIENTO - VALORACIÓN PERSONAL

En Ideal Almbrec Bekaert S.A, es prioritario reconocer a los colaboradores la trayectoria que tienen dentro de la organización, es por ésto que una vez al año se da el reconoci-miento a los colaboradores con más antigüedad en la empresa.

Dimensión RESPETO

Variable CUIDADO

Etica busca que su colaborador sienta que es una empresa que lo valora, que le da un buen trato y respeto. Busca que sea una compañía en donde la solidaridad sea brinda-da cuando los colaboradores afrontan situaciones de calamidad doméstica, sin que esta solidaridad llegue a ser de dominio público.


Variable COMUNICACIÓN

El personal sabe que puede comunicarse sin problema con todo el personal incluido el Presidente de la compañía.Los números celulares personales de la alta gerencia están a disposición de todos. Además de esta política, se realizan visitas de las principales autori-dades a las áreas; existe un boletín Informativo y la web interna.

MEJORES PRÁCTICAS

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR:

LUGAR:

EMPRESA: IDEAL ALAMBREC S.A.

EMPRESA: METROPOLITAN TOURING-ÉTICA

ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN DE ALAMBRES

ACTIVIDAD: OPERADORA DE TURISMO

15

16

HISTÓRICO GPTW

HISTÓRICO GPTW

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

2005

2005

2010

2010

2009

2009

2008

2008

2007

2007

2006

2006

2005

2005

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


10

90

21

79

42

459

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


4 7

53 47

3466

67

22

ES

PE

CIA

L


COLABORADORES / 632


COLABORADORES / 471




Tenemos desayunos mensuales con los distintos grupos de personas, en donde participan al menos dos miembros del Comité Ejecutivo; generando de esta manera espacios de co-municación abierta y mayor interacción entre los distintos niveles. Se realizan reuniones de comunicación one to one o por equipos específicos.

Dimensión RESPETO


Cada cuatro meses se realiza el “Plan Crear”, cuyo objetivo es generar planes que asegu-ren el incremento en las siguientes variables: ventas, market share, prescripciones, gene-ración de ahorros, rentabilidad y mejoramiento de procesos; fomentando y reconociendo la creatividad en todos los colaboradores.

Dimensión ORGULLO


En Grünenthal, el involucramiento de la familia en sus proyectos y actividades ha sido la esencia de GrünenHo! (práctica bandera de la empresa) y el factor de éxito, logrando el compromiso e identificación con nuestras metas y el orgullo de pertenecer a una gran empresa. Parte de esta práctica, es su Concurso de Innovación, en el que el esfuerzo y la perseverancia tuvieron el reconocimiento público de toda la compañía con la entrega de premios no monetarios a los ganadores y a sus familias.

En Tecnandina todos los colaboradores se sienten respetados y transmiten el orgullo de pertenecer a su empresa. Viven intensamente su misión, lo cual ha elevado aún más los estándares de calidad en la producción farmacéutica, llegando hasta un reconocido nivel europeo. El mejoramiento de los canales de comunicación a todo nivel y el fomentar el respeto mutuo han sido las claves para llegar a ser un Great Place to Work.

MEJORES PRÁCTICAS

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR:

LUGAR:

EMPRESA: NOVARTIS ECUADOR S.A.

EMPRESA: GRÜNENTHAL - TECNANDINA



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18

HISTÓRICO GPTW

HISTÓRICO GPTW

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:


COLABORADORESGRÜNENTHAL / 133 TECNANDINA / 182

2005

2005

2010

2010

2009

2009

2008

2008

2007

2007

2006

2006

2005

2005

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años

Postgrado Universitario

Secundaria Básica 5

3367

6337

10

55

30

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


3

4456

82

18

9

88

ES

PE

CIA

L


COLABORADORES / 206



Variable VISIÓN

La compañía Aurelian Ecuador (Kinross) anualmente realiza una premiación a las perso-nas de las distintas operaciones que se hayan destacado dentro del programa “vivir nues-tros valores”. Se realiza esta campaña con el objetivo de impulsar la cultura corporativa de la empresa, así como para motivar a las personas para que se unan a esta tendencia.

Dimensión ORGULLO


La elaboración de la Guía de Conducta Ética, apoyo a Operación Sonrisa, programa de Ac-ceso Digital, entre otras acciones; son iniciativas y prácticas laborales que busca resaltar los principios y la “Filosofia de Ser Solidario”

Dimensión RESPETO

Variable CUIDADO

Se amplió durante el último años los beneficios hacia los colaboradores brindandoles un seguro oncológico y el establecimiento de centros de atención médica. Como proyección para el siguiente año se estima tenga cobertura a nivel nacional.

MEJORES PRÁCTICAS

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR:

LUGAR:

EMPRESA: AURELIAN ECUADOR S.A.- KINROSS

EMPRESA: BANCO SOLIDARIO S.A.

ACTIVIDAD: EXPLOTACIÓN MINERA

ACTIVIDAD: SERVICIOS FINANCIEROS

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HISTÓRICO GPTW

HISTÓRICO GPTW

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

2005

2005

2010

2010

2009

2009

2008

2008

2007

2007

2006

2006

2005

2005

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


21

79

5644

13

3418

35

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


50 50

6238

9

84

6 1

ES

PE

CIA

L


COLABORADORES / 262


COLABORADORES / 878


Dimensión ORGULLO


La campaña “Soy Bolivariano” y “Avanzamos en Equipo “ son programas que buscan inspirar a los colaboradores para que sientan que su trabajo tiene un significado especial, buscando fortalecer el sentido de identidad hacia la organización.

Dimensión RESPETO


El Banco Bolivariano cuenta con un buzón de sugerencias al que tienen acceso todos los miembros y es revisado por un comité. Las sugerencias pueden realizarlas sobre los pro-ductos y servicios del Banco Bolivariano; así como también sobre temas del personal.

Dimensión RESPETO

Variable DESARROLLO - VALORACIÓN PERSONAL

“Saber invertir en Capacitación” para el Grupo Financiero Produccción es de suma importancia. Se realizan evaluaciones a las áreas de manera continua para detectar ne-cesidades de capacitación. El resultado de ésta práctica es la motivación del personal, la integración, el compromiso y un alto conocimiento técnico.

Dimensión RESPETO


Copa Produbanco: se hace un reconocimiento ecónomico a los equipos que más se han destacado con los indicadores dentro de la organización, así mismo se hace la entrega de copas y medallas para los ganadores.

MEJORES PRÁCTICAS

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR:

LUGAR:

EMPRESA: BANCO BOLIVARIANO C.A.

EMPRESA: GRUPO FINANCIERO PRODUCCIÓN



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HISTÓRICO GPTW

HISTÓRICO GPTW

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

2005

2005

2010

2010

2009

2009

2008

2008

2007

2007

2006

2006

2005

2005

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


5545

72

28

7

84

9

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


1

5743

4456

7

84

8

ES

PE

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L


COLABORADORES / 1402


COLABORADORES / 2 261


Dimensión RESPETO

Variable RECONOCIMIENTO - VALORACIÓN PROFESIONAL

Petroamazonas EP, implementó a inicios de este año un evento institucional de reconoci-miento a las áreas que obtuvieron las mejores calificaciones en la encuesta GPTW® y a la vez posicionaron a Petroamazonas EP como uno de los mejores lugares para trabajar.


Variable COORDINACIÓN

En Petroamazonas el Indice de Ambiente Laboral (IAL) es subido al Balanced Scorecard como un indicador de gestión para cada uno de los ejecutivos. El Instituto Great Place To Work proporciona una vez al año los objetivos a cumplir de cada gerente de área, condu-ciéndolos a que realicen el trabajo de forma competente.

Dimensión IMPARCIALIDAD

Variable EQUIDAD EN LA REMUNERACIÓN

A más de realizar un reparto adecuado de las utilidades de todos los colaboradores, DKMS otorga bonificaciones para aquellas áreas que sobrepasan los presupuestos en cuanto a lo que se refiere ingresos para la empresa, además de entregar bonos por reali-zación de grandes proyectos.

Dimensión RESPETO


La organización se mantiene en constante capacitación, desarrollando planes de capaci-tación anual, donde involucran 100% al personal, permitiéndoles adquirir conocimientos y destrezas que les permita asumir actividades de mayor responsabilidad y autonomía en su crecimiento profesional y personal.

MEJORES PRÁCTICAS

MEJORES PRÁCTICAS

LUGAR:

LUGAR:

EMPRESA: PETROAMAZONAS EP

EMPRESA: DK MANAGEMENT SERVICES S.A.

ACTIVIDAD: HIDROCARBUROS

ACTIVIDAD: ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

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HISTÓRICO GPTW

HISTÓRICO GPTW

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

UN GRAN LUGAR

PARA TRABAJAR EN:

2005

2005

2010

2010

2009

2009

2008

2008

2007

2007

2006

2006

2005

2005

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


17

83

12

88

24 69

6

Demografía (%)


Escolaridad (%)

Mujeres Hombres

<34 años >34 años


4357

6733

6

5830

6

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COLABORADORES / 602


COLABORADORES / 115


LAS NUEVAS GENERACIONES Y SU RELACIÓN CON EL AMBIENTE LABORAL

Jaime UrquijoPresidente de Great Place

to Work® Colombia

José Fernando Agudelo Gerente General

Quala Ecuador

Víctor García Presidente Ejecutivo

DBAcces

E l cambio generacional es una rea-lidad, y las empresas no pueden

darse el lujo de quedarse fuera. Es por ello que la sexta conferencia de Great Place to Work® dio una amplia mirada a los ‘nativos digitales’.

‘Nativo digital’, es el nombre con el que se le conoce a las nuevas generaciones (menores de 30 años) que se están to-mando el mercado laboral.

Según Jaime Urquijo, Presidente de Great Place to Work Colombia®, esta ge-neración tiene tres distintivos básicos:

• Desde que nacen están conectados, y ello es crucial para entender lo que sucede en el mundo.

• Toman mayores riesgos y desafíos, la preparación profesional es alta, lo que les hace sentirse más seguros y confiados de asumir nuevos retos.

• Tienen un mayor horizonte de de-sarrollo, la unión de la tecnología y la preparación profesional los hace buscar mejores oprotunidades.

Estas características los hacen excelentes colaboradores, sin embargo, la falta de entendimiento de sus necesidades puede hacer que se pierdan buenos profesiona-les y la empresa quede relegada de una generación que llegó para quedarse.

“Estos jóvenes tienen una gran concien-cia de contribución a la organización en la que se desenvuelven, siempre y cuando el incentivo sea el adecuado” afirmó Urquijo quién acotó que para estas generaciones el dinero ya no es el mejor aliciente.

“Su percepción de desarrollo y sensi-bilidad ante los hechos de injusticia y discriminación les hace buscar activi-dades que a su parecer sean relevantes para la sociedad” comentó Víctor García, Presidente de DBAccess.

Para García, manejar estas generaciones no es tarea fácil, para ellos la palabra ‘reto’ es el mejor incentivo para desarro-llar al máximo sus habilidades. “A estas

personas no les gusta recibir órdenes. Su percepción a través de una computadora o red social les hace obviar la estructura piramidal y proponen una mejor distri-bución, en la que el sentido horizontal prime” recalcó el conferencista.

La confianza -para ellos- es un arma de doble filo, ya que por un lado, son perso-nas autónomas y propositivas que no re-quieren mucha capacitación para hacer las cosas. Pero esa característica también les hace un poco aislados y tienden a subestimar mucho a sus compañeros, lo que a su vez puede generar conflictos.

Una de las estrategias que más influye para capturar el 100% de sus capaci-dades es el aprendizaje. Esta genera-ción nunca se cansa de aprender cosas nuevas, y ésta justamente es una de las pautas que sigue Quala para convertirse en un excelente lugar para trabajar.

José Fernando Agudelo, Gerente General de Quala, afirma que el 90% de sus empleados son menores de 34 años. “Para ellos, la empresa debió orientar su filosofía a las nuevas necesidades, es así como el reto, el desarrollo y sobre todo el aprendizaje continuo de nuevas habilidades, se ha convertido en la receta para nuestro éxito” comentó.

“La nueva generación cambió totalmente la forma de buscar empleo. La necesidad pasó a segundo plano y ahora el orgullo es lo que prima, es por ello que están dispuestos a esperar hasta ocho meses para entrar en una empresa que les gus-te” acotó Urquijo. Sin embargo la falta de retos y de perspectivas de desarrollo los hace abandonar muchos trabajos.

Un ‘nativo digital’ tiene en promedio unos 15 trabajos en toda su vida laboral, Ésto con la finalidad de perseguir sus metas y dejar una huella en el mundo.

Los expositores de este foro concluyeron que las empresas deberán adaptarse y crecer junto a ellos, ya que su potencial puede ser un aporte muy significativo para su crecimiento; sin embargo pres-cindir de ellos puede ser un grave error.

CONFERENCIAS

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PE

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LA IMPORTANCIA DE LOS MANDOS MEDIOS

RUTA HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA

José Tolovi Jr. CEO Global Grate Place to Work® Institute

Walter SalvadorGerente Recursos HumanosIdeal Alambrec

Ricardo DueñasPresidente EjecutivoCorporación Ekos

Fernando Moncayo Vicepresidente ComercialAsiam

“P ara los líderes el cliente va en segundo lugar” esa fue la sentencia de José Tolovi Jr., CEO Global de Great Place

to Work® Institute, en su exposición sobre la importancia de los mandos medios para la construcción de un ambiente laboral óptimo. Para Tolovi, el modelo de trabajo de las nuevas genera-ciones es diferente y para manejarlas adecuadamente se debe capacitar y preparar a los mandos medios en este tema.

Walter Salvador, Gerente de Recursos Humanos de Ideal Alam-brec, recalcó que la comunicación es una de las fortalezas que debe tener el jefe local. “Las nuevas generaciones exigen trans-parencia, es por ello que la comprensión, la atención de peque-ñas cosas y la positiva resolución de conflictos, son básicas para cautivar a los nativos digitales” comentó.

L a cultura dentro de la empresa, es uno de los valores más desarrollados en los últimos tiempos. Ésta se ha convertido

en un referente de toda accion empresarial y es, sin duda, una forma efectiva para crear orgullo dentro de los empleados.

En la conferencia, Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Cor-poración Ekos, explicó el funcionamiento del Comité de Cultura, una entidad constituida con el fin de velar por el mantenimien-to de los valores corporativos de la empresa, así como de regir el comportamiento de los empleados desde su contratación hasta la consecución de los objetivos. A su vez, Fernando Mon-cayo, Vicepresidente Comercial de Asiam, habló sobre la actitud ‘ironman’, la cual se configura como un manual para el desen-volvimiento y crecimiento de los colaboradores en su empresa.


GALERÍARECONOCIMIENTO / LAS MEJORES EMPRESASPARA TRABAJAR EN ECUADOR 2010

1] ASEVIGEl gran ganador de la velada fue Asevig, quien en su tercer intento alcanzó el trofeo al primer lugar. En la gráfi ca podemos apreciar a su Gerente General, Juan Pablo Borja (centro), junto a Mauricio Morillo, Presidente de Great Place to Work® Institute Ecuador y José Tolovi Jr, CEO Global de Great Place to Work® Institute.

2] TELEFONICA MOVISTAR En la foto Juan Federico Goulu, Presidente Ejecutivo Telefonica Movistar Ecuador recibe el galardón al segundo lugar por sus esfuerzos en construir un excelente lugar para trabajar. Entregó el galardón Ricardo Dueñas, Presidente de Revista Ekos.

3] KIMBERLY CLARK ECUADOREl Gerente General de Kimberly Clark Ecuador, Harold Mongrut, recibió el reconocimiento Great Place To Work® al tercer lugar de manos del Presidente de Corporación Ekos.

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2 3

EVENTO PRESENTADO POR: UN EVENTO DE:AUSPICIADO POR:


4] CITIBANK ECUADORLa primera institución fi nanciera en recibir este reconocimeinto fue Citibank. En la fotografía encontramos a Diana Torres, Gerente General de Citi Ecuador quien recibe el trofeo de parte de Ricardo Dueñas, Presidente de Revista Ekos.

5] FLORELOYEn la gráfi ca podemos apreciar a Mario Flores, Jefe de Recursos Humanos de la fl orícola Floreloy, junto a Jaime Urquijo, Presidente de Great Place to Work® Institute Colombia

6] QUALAEn la velada del 18 de noviembre, la empresa creadora de Bon Ice fue premiada. Recibió el trofeo Juán Fernado Agudelo, Gerente General de Quala, de manos de Jaime Urquijo

7] BANCO GENERAL RUMIÑAHUIEn la foto encontramos al Gerente General de Banco Rumiñahui, Alejandro Rivadeneira, junto al Presidente de Great Place to Work® Institute Colombia

8] POLIGRÁFICAEl Gerente General de Poligráfi ca, Luis Chonillo, recibe el reconocimiento de manos de Mauricio Morillo, Presidente de Great Place to Work® Institute Ecuador.

9] ACE SEGUROSLa empresa debutante ACE Seguros se llevó el trofeo al noveno lugar en la noche del 18 de noviembre. En la gráfi ca encontramos a Alejandra Luzuriaga, Subgerente de Recursos Humanos de ACE Seguros, recibiendo el premio de manos de Mauricio Morillo.

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10] CORPORACIÓN SALUDCerrando el Top Ten de la lista Great Place to Work® encontramos a Cristina Moreano, Gerente General de Recursos Humanos de Corporación Salud, junto a Mauricio Morillo, Presidente de Great Place to Work® Institute Ecuador.

11] ROCHEEn la premiación Rolf Hoënger, Gerente General Colombia y Ecuador de Roche, recibe muy emocionado el reconocimiento, de manos de Luzmila Nicolalde, Viceprefecta del Guayas.

12] QUALISALa fl orícola Qualisa, en fi gura de Krishna Guayasamín, Directora de Gestión de Talento Humano, recibe el reconocimiento GPTW® de manos de Luzmila Nicolalde.

13] METROPOLITAN TOURING - METROAGENCIALa agencia de viajes Metroagencia fue reconocida a través de su Gerente Comercial, Monserrate Bravo. Entregó el galardón la Viceprefecta del Guayas.

14] PRODUCTOS FAMILIA SANCELA DEL ECUADOREn la foto Mauricio Bastidas, Jefe de Relaciones Laborales de Productos Familia Sancela del Ecuador, recibiendo el premio GPTW® de manos de Inti Jaramillo, Gerente de Customer Loyalty.

15] IDEAL ALAMBREC BEKAERTEn la gráfi ca Walter Salvador, Gerente de Recursos Humanos de Ideal Alambrec Bekaert, recibe el galardón de manos de Inti Jaramillo.

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16] METROPOLITAN TOURING – ÉTICAEn la foto, Carlos Moncayo, Vicepresidente de Operaciones de Metropolitan Touring Ética, se alzó con el trofeo GPTW® el cual fue entregado por el Gerente de Customer Loyalty.

17] NOVARTIS En la premiación encontramos a Patricia Torres, Gerente de Recursos Humanos de Novartis quien recibió su reconocimiento de manos de Evelyn López, Directora Comercial Nacional de Multitrabajos.

18] GRÜNENTHAL Y TECNANDINA Adrian Peñafi el, Subgerente General de Grünenthal y Tecnandina, recibió el trofeo de manos de la Directora Comercial Nacional de Multitrabajos.

19] KINROSSEn la gráfi ca podemos observar a Eduardo Kelleher, Director de medio Ambiente y Salud de Kinross, recibiendo el premio de manos de Evelyn López.

20] BANCO SOLIDARIOEn la foto encontramos a Mario Carrasco Ramos, Gerente de Recursos Humanos y Administración de Banco Solidario, quien recibió el premio de manos de Mauricio Salem, Miembro del Consejo Editorial de Revista Ekos.

21] BANCO BOLIVARIANOEn la premiación, encontramos a Sandra Hidalgo, Gerente de la Dirección de Desarrollo Humano y Administración junto a Mauricio Salem.


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22] GRUPO FINANCIERO PRODUCCIÓNEn la foto podemos observar a Eduardo Castro, Vicepresidente de Corporación Ekos, entregando el galardón a Fernando Vivero, Vicepresidente Ejecutivo de Grupo Financiero Producción.

23] PETROAMAZONAS EPEl Gerente de Petroamazonas EP, Oswaldo Madrid, recibió el galardón en honor a su esfuerzo de manos del Vicepresidente Ejecutivo de Corporación Ekos.

24] DK MANAGEMENT SERVICESEn la foto podemos encontrar a Luis Flores, Gerente de Desarrollo Organizacional de DK Management Services; recibiendo el galardón de manos de Eduardo Castro.

25] RECONOCIMIENTO ESPECIALA Hospital Metropolitano por el mejoramiento en la gestión de su ambiente laboral. Rafael Arcos, Presidente Ejecutivo y Gerente General de Hospital Metropolitano, junto a José Tolovi Jr., CEO Global de GPTW® Institute.

26) GPTW® INSTITUTEJosé Tolovi Jr. habló sobre los avances del modelo Grate Place to Work® en Ecuador; y animó al resto de empresarios a que se unan a esta estrategia.

27] MENCIÓN HONORÍFICAEn la gráfi ca: Juan Federíco Goulu, Presidente Ejecutivo de Movistar, Mauricio Mauricio Morillo, Presidente de GPTW® Institute Ecuador; Ricardo Dueñas, Presidente de Revista Ekos y Martín Pando, LCO de Kimberly Clark.


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HIGH POTENTIALS

MEJORESPRÁCTICASGERENCIALES

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A

{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

en el desarrollo de 24 diferentes habilidades. Este proceso se realizó en sesiones de 5 horas de duración cada mes, que incluyen una charla de un instructor local, una serie de ejerci-cios prácticos y una charla magistral con un reconocido experto. Una vez recibida esta capacitación incorpora-mos un programa de réplicas a todo el personal a través de sus líderes.

Resultados:El personal inició el programa con mucha expectativa de esta nueva me-todología de aprendizaje, en el proce-so fueron involucrándose activamente con mucho criterio y participación; y muy pendiente de que el proce-so continúe hasta el fi nal. Una vez concluido el proceso, todo el personal desarrolló habilidades para el trabajo diario, mejorando la productividad.

Aprendizaje:Los líderes de área son capaces de asimilar y transmitir información de manera didáctica, haciendo que los conocimientos sean interesantes para sus subordinados. El personal de la institución se siente involucrado en el proceso, participa activamente del mismo, se vuelve exigente en la calidad de capacitación que recibe y busca constantemente mejorar sus conocimientos. Es positivo involu-crar de manera directa a los líderes de la Organización en procesos de aprendizaje.

PRÁCTICA 1: MUTUALISTA PICHINCHA

Antecedentes:Nuestra Institución, consciente de que el recurso humano es el motor princi-pal para su desarrollo, busca desarro-llar en los líderes de la organización, nuevas y mejores habilidades geren-ciales que les permita en base a nue-vas vivencias, contar con herramientas para desarrollar una mejor gerencia y liderazgo, impulsando de esta manera un mejor ambiente laboral.

Situación observada:Los líderes de la organización son el nexo entre el personal y la alta ge-rencia, por esta razón, el mejoramien-to, actualización y desarrollo de sus habilidades gerenciales es vital para Mutualista Pichincha. Adicionalmente, a la capacitación realizada direc-tamente a los líderes de cada área, nos enfocamos a la transmisión de conocimientos por medio de réplicas a todo el personal de la Institución, creando así un compromiso de todo el personal por capacitarse.

Solución implementada: Se implementó el programa “El Ge-rente a Prueba de Balas” que consiste

“El Gerente a Prueba de Balas”

En toda empresa se requiere implementar la sucesión en

los cargos gerenciales, y cuando ésto se da, muchas no cuentan con candidatos idóneos y preparados para el nuevo cargo. Para evitar estas situaciones perjudiciales para la empresa, es necesario ubicar a las personas con alto potencial y que, con un acompañamiento adecuado de desarrollo, logren en el futuro estar listos para cargos gerencia-les. A estas personas se los conoce como High Potentials.

Lo primero es analizar el desem-peño y alineación cultural de los ejecutivos que están en formación y escoger a aquellos que tienen mayor potencial de gestión, y lo ideal es que este análisis lo haga un comité con los colaboradores de mayor experiencia en la empresa. Una vez ubicados estos ejecutivos, deben ser informados de que se los conside-ra High Potentials y se acordará un plan concreto de desarrollo y carrera dentro de la empresa. Cada ejecutivo de alto potencial debe contar con un mentor que evalúe permanente-mente su avance en conocimientos y capacidad de gestión.

El ciclo concluye cuando el High Potential asume un cargo gerencial. Desde luego que en el camino no todos los ejecutivos llegan a concre-tar su ascenso. En las empresas exis-ten entre un 3% y un 5% de High Potentials. Estimado lector ¿cuántos tiene usted en su empresa?

Desarrollo (% de satisfacción)

Fuente: Mutualista Pichincha

70%60%

2030405060708090

100

Mutualista Pichincha Sector Financiero


{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}Los principales objetivos de este pro-

grama son:

• Defi nir, comprender y demostrar la habilidad en cada paso del modelo de ventas (VIA).

• Utilizar terminología estándar.

• Implementar un proceso de ventas efectivo y estratégico centrado en el cliente.

Para motivar y lograr una adherencia a la técnica, se premia a los tres pri-meros puestos de los visitadores con mayor puntaje por unidad de negocio.

Resultados:Se ha logrado desarrollar el pensamien-to estratégico del visitador, éste ya no es solo un implementador sino un ge-nerador de estrategias, evidenciándose a través de los planes de negocios que son elaborados por ellos y que tienen impacto en la organización.

Aprendizaje:Tener una área de entrenamiento comercial, ha permitido contar con una fuerza de ventas profesional, motivada y con la oportunidad de potencializar sus habilidades comer-ciales a través de la técnica VIA, la cual ha contribuido al crecimiento de las ventas en un 39% en lo que va del año respecto al 2009. Ésta técnica se implementó desde julio del 2009. En el mes de febrero del 2010 el 100% del área comercial recibió el entrena-miento de esta técnica.

PRÁCTICA 2: ROCHE

PRÁCTICA 1:

MUTUALISTA PICHINCHA

PRÁCTICA 2:

ROCHE

AntecedentesRoche es una empresa pionera en el área de la salud con productos y servicios innovadores para la detec-ción temprana, prevención, diagnós-tico y tratamiento de enfermedades. Contribuimos, en varios frentes, para mejorar la salud y la calidad de vida de las personas.

Situación observada:Vivimos en un mundo que cambia permanentemente y el concepto de ventas/visita médica y lo que debe ser un visitador a médicos profesionales también ha cambiado sustancialmen-te. El profesional de visita médica de hoy, ya no es un simple recitador ante un médico, sino un experto en el pro-ducto, es un asesor de Roche.

Solución implementada: Roche ha creado el Programa “VIA – Venta Integral Avanzada” con el fi n de preparar de manera integral al visitador a médicos (División Pharma) tanto en el área científi ca como en las técnicas de ventas, permitiendo el desarrollo profesional de los mismos. Para Roche el cliente es lo más importante.

Es frecuente escuchar a los líderes desear capacitación pero pocas veces se dan el tiempo. El día a día, aparentemente, les impide atender un programa de capacitación. En estos casos, la empresa está llamada a imponer un programa que tenga la fuerza necesaria para lograr que los líderes se capaciten. En el caso de Mutualista Pichincha, lograron implementar un programa muy estructurado que incluyó talleres y charlas. Queda demostrado que si bien se espera que el líder deba querer capacitarse, es aconsejable que la empresa no deje este tema en la discrecionalidad del líder.

Muchas de las empresas, aparentemente, le dan importancia a las ventas pero desde el punto de vista de procesos y metodología es muy poco lo que se hace. Las ventas como cualquier otra actividad deben ser entendidas como un proceso que debe tener su manual, el cual contenga su fl ujograma, descripción e indicadores (scorecard de ventas). Como se puede observar en el caso de ROCHE el manejo profesional de las ventas es muy rentable y se constituye en el motor del crecimiento de toda la empresa.

Comentarios

VIA – Venta Integral Avanzada

Crecimiento en Ventas en %

Fuente: Roche

0%

39%

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1015202530354045

2009 2010


E l pasado 10 de septiembre, un medio de comunicación, adjun-

tando el cuadro del Índice de Compe-titividad Global que se muestra en la página 73 de esta revista, publicó lo siguiente: “Ecuador mantiene la posi-ción 105 en la lista de los 139 países analizados por el Reporte de Compe-titividad Global 2010-2011 entregado ayer por el Foro Económico Mundial.

El país ocupa este lugar desde el año anterior con un ICG de 3,65. El docu-mento también indica que Chile es el país más competitivo de Latinoamérica y el Caribe, mientras que México per-dió fuerza debido al golpe de la crisis económica y Venezuela cayó al fi nal de la lista. Chile, 30 en el ranking, y las dos islas caribeñas de Puerto Rico (41) y Barbados (43) fueron los únicos

en encontrarse entre los 50 países más competitivos del mundo. Les siguen Panamá (53), Costa Rica (56), Brasil (58) y Uruguay (64)”.

Hablar de Competitividad, con base en la aplicación de la Responsabilidad Social, es hacer lo correcto al trascen-der los indicadores aplicados por varias entidades de reconocimiento mundial,

El Índice de Competitividad Global y la RSE“Quien no practique la RSE está apurando el paso hacia el sepelio de su organización”.

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e impulsado por el empresario suizo Stephan Schmidheiny, defi ne la RSE como el “compromiso de las empresas de contribuir al desarrollo económico sostenible, trabajando con los emplea-dos, sus familias, la comunidad local y la sociedad en general para mejorar su calidad de vida”.

Por otro lado el World Economic Fo-rum opina que la relevancia e interés mundial de la responsabilidad social empresarial quedó demostrado en fe-brero del 2002, cuando un grupo de presidentes y directores generales de

empresas del Foro Económico Mundial (WEF) presentó una declaración con-junta en la que se recomienda un Mar-co para la Acción en el ámbito de la Ciudadanía Corporativa Global.

Bajo este paraguas, superando el te-ma conceptual de forma pragmática y reconociendo que también se utili-zan en forma equivalente otros térmi-nos como RSE (desarrollo sostenible o triple cuenta de resultados), el docu-

como el Banco Mundial y el Foro Eco-nómico Mundial, pues implica elevar, signifi cativamente, por un lado, la cul-tura organizacional y, por otro, garan-tizar la rentabilidad y preferencia de clientes, con mejores resultados, con utilidades, con óptima calidad de ser-vicio y de productos.

En diciembre de 2006, Michael E. Por-ter y Mark R. Kramer abordaron este tema a través del artículo “Strategy & Society” publicado en la Harvard Bu-siness Review (HBR) en lo que consti-tuyó una de las principales referencias desde el mundo de las ideas para abor-dar la RSE de estos tiempos. Allí afi r-man, entre varios temas importantes, “los enfoques predominantes de RSE están tan desconectados de los nego-cios que oscurecen muchas de las me-jores oportunidades que tienen las em-presas para benefi ciar a la sociedad”.

En Ecuador, con la posición No. 105, es decir, de lo más bajito en el indica-dor de competitividad, nos demuestra el avance del pensamiento empresarial y, más, en el tema de la responsabili-dad social, que no ha pasado de los inicios en nuestro país.

De una sugestiva presentación de Julio César Cerna Cano, consultor de Políti-cas Públicas y Desarrollo Social, refi e-ro varias ideas que giran alrededor del tema sobre el que estamos tratando.

¿Qué opinan de la RSE los organismos multilaterales?

El World Business Council on Sustain-table Developement, conformado por una red de 160 empresas internacio-nales ubicadas en más de 30 países

mento enfatiza 4 acciones necesarias para impulsar la Ciudadanía Corpora-tiva Global: “proporcionar liderazgo; defi nir qué quiere decir para su empre-sa; hacerlo realidad; y por último ser transparente sobre ello”.

Las nuevas corrientes estadounidenses y europeas también se han hecho pre-sentes en este debate. La primera se ha encargado de desarrollar y promo-cionar el tema desde el mundo empre-sarial y con una visión pragmática al respecto. Su lema es “hacer el bien, le hace bien al negocio”.

Mientras que la segunda se caracteri-za por un desarrollo y promoción del tema liderado por los gobiernos y los consumidores; con una visión más “humanista” (valórica y empresarial).

Aspectos básicos de la RSE según la pluma de Cerna Cano• Toda empresa tiene una responsa-

bilidad indelegable.

• Alinea los procesos productivos y comerciales con un fi n social.

• Promueve el desarrollo del ser hu-mano de forma sostenible.

• Protege los derechos humanos.

• Se fundamenta en la congruencia que incluye: la coherencia con los principios y valores, consistencia con las prácticas empresariales y sobre todo la consecuencia en la toma de decisiones.

• La RSE se basa en el compromiso, la participación y la construcción de una cultura de autorregulación.

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Por: Roque Morán Latorre

PRESIDENTE EJECUTIVO IRSE – ECUADOR www.irse-ec.org

Con la Participación de:

La RSE gana cada vez más adeptos sobre

todo por sus aportes a la

competitividad empresarial


Sin embargo, aún existen muchos em-presarios incredulos de adoptar este pensamiento. Es por ello que Cerda Cano plantea los siguientes bienefi cios por la aplicación de la RSE:

• Aumento de la productividad y la rentabilidad

• Fidelidad y aprecio de sus clientes

• Confi anza y transparencia con los proveedores

• Compromiso y adhesión de sus empleados

• Respaldo de las instancias guber-namentales

• Imagen corporativa positiva y esti-ma de la sociedad

• Oportunidades para nuevos ne-gocios

• Disminución de los riesgos opera-cionales (fi nanciero, calidad, segu-ridad y ,medio ambiente).

• Incremento en la participación del mercado

• Mejoramiento de la cultura orga-nizacional

• Capacidad de atraer el mejor talen-to humano

• Incremento del valor de la empresa

• Mejoramiento de la comunicación interna y externa

• Confi abilidad y respaldo de los mercados fi nancieros e inversionis-tas nacionales y extranjeros.

Los puntales de la RSE y de la sostenibilidadSi es que la RSE está sustentada en el desempeño económico, medio am-biental y social de las organizaciones, cualquier índice pertinente, especial-mente el de competitividad, refl eja con veracidad la conducta y desenvolvi-miento de las empresas para afrontar el reto que la globalización, tan preco-nizada, ha impulsado.

También hace explícito el avance em-presarial en RSE. De acuerdo a esta aseveración, la posición de Ecuador, frente al mundo, tiene un gigante de-safío para mejorar.

Queda mucho por hacer, es la gran ex-pectativa, pero la inquietud es ¿cuán-do empezar?. No se puede -en res-ponsabilidad social- rezagar decisiones que por su omisión constituirán el se-pelio de la empresa que no acometa de manera seria con este desafío.

La cobertura de los indicadores y as-pectos materiales y la definición de la cobertura de la memoria deben ser suficientes para reflejar los impactos sociales, económicos y ambientales sig-nificativos, para permitir que los grupos de interés puedan evaluar el desempeño de la organización informante durante el periodo que cubre la memoria.

Descripción El concepto de exhaustividad englo-ba fundamentalmente el alcance, la cobertura y el tiempo. La exhaustividad también puede hacer referencia a las prácticas de recopilación de información (por ejemplo, garantizando que los datos recopilados incluyan los resultados de todas las localizaciones incluidas en la cobertura de la memoria) y determinar si la presentación de la información es razonable y apropiada.

Por “alcance” se entiende el rango de aspectos de sostenibilidad que cubre una memoria. La suma de los aspectos e indicadores debe ser suficiente para reflejar los impactos sociales, ambienta-les y económicos importantes. Además también debe permitir que los grupos de interés puedan valorar el desempeño de la organización.

Para determinar si la información de la memoria es suficiente, la organización deberá tener en cuenta tanto los resul-tados de los procesos de participación de los grupos de interés, como las principa-les expectativas sociales que pueden no haber aparecido directamente a través de los procesos de participación llevados a cabo con estos.

ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD

GUÍA G3, DEL GRI GLOBAL REPORTING INITIATIVE

EXHAUSTIVIDAD

ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL / 2010 - 2011

Fuente: Foro Económico Mundial, “Reporte de Competitividad Global 2010 - 2011” / El Universo

Países ICG2010 - 2011

COMPARACIÓN DE LOS ICG

ICG 2009-2010

Con 133 países del

2008

América Latina Índice Ranking Ranking Ranking

LOS MEJORES

Chile 4,69 30 30 30

Puerto Rico 4,49 41 42 41

Panamá 4,33 53 59 53

Costa Rica 4,31 56 55 56

LOS PEORES

Ecuador 3,65 105 105 117

Bolivia 3,64 108 120 115

Nicarahua 3,57 112 115 100

Paraguay 3,49 120 124 104

Venezuela 3,48 122 113 101

TOTAL PAÍSES: 139

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C reo que se ha dicho y escrito bas-tante, de varias formas, las razones

por qué una empresa debe implementar una cultura de Responsabilidad Social. Prestarle la debida atención a las dis-tintas circunstancias que nos motivan a hacerlo, podría ser la diferencia futura entre “moda” y “misión”.

Generalmente, cualquier iniciativa de mejoramiento y cambio se la mide en términos del resultado económico - eso, sin lugar a dudas, en la administración moderna-. Esa es la metodología para evaluar si una persona es exitosa o no. Por eso, para que estos emprendimientos tengan éxito, no debemos aplicarlo con base a uno de los tipos de egoísmo que más vigencia tiene, el de “darme el gusto de agradar al resto”.

A esta acción se la percibe como el individualismo más refinado y, casi, ge-neralmente aceptado socialmente, donde la finalidad no es satisfacción de lo alcanzado, sino de cuánto necesito que me necesiten. Esta cultura, sin duda que, bien implementada, cambiaría el mundo, pero ningún cambio es sostenible si éste no empieza por nosotros como personas.

Vivir en sociedad, en comunidad, ge-nera entre sus habitantes una relación deudor-acreedor o cliente-proveedor que para muchos, vivir en ella significa ser parte exclusiva de sus ventajas, como la comodidad, seguridad, lujos y place-res, estar fuera de este círculo significa estar fuera de la comunidad, poniéndole membretes a estas personas como fraca-sados, marginados o delincuentes.

Pero lo que debemos entender es que to-dos formamos parte de ella, por lo tanto, debemos pensar que la solución viene dada por un sociedad más solidaria, más justa y menos individualista.

Es ideal que, con el tiempo, todos le de-mos el valor que nos trae la RSE no sólo en lo cuantitativo, sino –especialmen-

te- en lo cualitativo; ese es un resultado que nunca lo encontraremos dentro de nuestros libros sino en la respuesta de nuestros grupos de interés (stackehol-ders), sean accionistas, colaboradores, proveedores o clientes.

Para ACE Seguros Ecuador, el emprender la Ruta de la Responsabilidad Social, no es sólo la gran tarea social que se cris-taliza a través de nuestra fundación, es trascender, desde dentro de la empresa, legitimando nuestras acciones, eviden-ciándolas, como una cultura que, poco a poco, va calando en cada persona que hace la organización.

De allí es que –firmemente- hemos de-cidido implementar la RSE, pero de una manera metodológica y técnica. Primero iniciamos con el análisis situacional en RSE de nuestra empresa, examen que ha intentado ser de lo más objetivo, mirando cómo nos encontramos frente a indicadores de reconocimiento mundial (como los del Global Reporting Initiati-ve), además efectuando una introspec-ción profunda, en la que hemos estado inmersos todos los componentes del staff gerencial, de tal manera de consen-suar, conocer unos de otros y saber -a ciencia cierta- qué nos falta por hacer.

Luego, hemos realizado Talleres de Planificación, acciones que las estamos llevando a cabo, de forma puntual y con-cienzuda, que nos permitan alcanzar una línea de base certera para poder afirmar, entonces, que ‘sí estamos haciendo Res-ponsabilidad Social como se debe y no como moda o novelería’. Estamos seguros que, además, en nues-tra línea de negocio, somos pioneros en Ecuador, lo cual nos imprime la respon-sabilidad de hacerlo bien y atendiendo al mínimo detalle.

“Es ideal que, con el tiempo, todos le demos el valor que nos trae la RSE no sólo en lo cuantitativo, sino en lo cualitativo.”

EDWIN ASTUDILLOCEO DE ACE SEGUROS

TESTIMONIO

Presidente Ejecutivo CEO de ACE SEGUROS S.A. Ecuador. Ingeniero Comercial, postgrado en Programa Avanzado de Alta Dirección. Ha sido Gerente de la Sucursal de Cuenca de CIGNA (hoy ACE Seguros S.A.); Gerente Técnico de Property y Casualty, Presidente de Seguros Providencia; Vicepresidente Comercial de ACE Seguros Ecuador. Logró en el 2008 la certifi cación AAA- del Bank Watch Rating.


Ecuador se insertó en esta iniciativa gracias a la U. del Pacífi co

C orría el año 1976 cuando Mil-ton Friedman ganó el Premio

Nobel de Economía por su frío pensa-miento que rezaba que “la única res-ponsabilidad social de las empresas es aumentar sus ganancias”. Este hecho marcó el inicio de la corriente neolibe-ral y la consolidación del ‘capitalismo salvaje’, el cual se basaba en la explo-tación irracional de los recursos.

La aplicación de este modelo fue el detonante para una gran controversia entorno a los drásticos cambios climá-ticos que sufría el mundo; además de las continuas protestas laborales por la reducción casi total de sus derechos mediante el mecanismo de la fl exibi-lización laboral. Esto obligó a que el mundo se replantee los procesos de producción y así se de inicio a la era de la Responsabilidad Corporativa.

Junto a ella surgen varias iniciativas multilaterales entre las que se resalta el Pacto Mundial, una iniciativa volunta-

Humanos, Estándares Laborales, Medio Ambiente y Anticorrupción.

Las empresas adheridas a esta inicia-tiva comparten la convicción de que las prácticas empresariales contribu-yen a la construcción de un mercado global más estable, equitativo e inclu-yente. Es por ello que como parte de su responsabilidad para formar líderes empresariales de alto nivel, la Universi-dad del Pacífi co suscribió desde 2008 el Acta de Apoyo al Pacto Mundial.

Así se celebró la Semana de Apoyo al Pacto Mundial (15 al 19 de noviem-bre) en la que presentaron a la socie-dad investigaciones, trabajos, charlas y conferencias que retrataban de una manera práctica los diez principios promulgados por esta iniciativa.

Derechos humanos y laborales, discri-minación racial y protección al medio ambiente fueron los tópicos que bus-caron hacer un llamado de alerta sobre los cambios sucedidos en el mundo.

LA ACADEMIA se suma al Pacto Mundial

ria (liderada por las Naciones Unidas), mediante la cual las empresas se comprometen a ali-near sus estrategias con diez principios universalmente aceptados en cua-tro áreas: Derechos

Los diez principios del Pacto MundialDERECHOS HUMANOS

• Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos.

• No ser cómplices de la vulneración de los derechos humanos.

ESTÁNDARES LABORALES

• Libertad de asociación y derecho a la negociación colectiva.

• Apoyar la eliminación de cualquier trabajo forzoso.

• Apoyar la erradicación total de cualquier tipo de trabajo infantil.

• Apoyar la abolición de prácticas de discriminación en el empleo y ocupación de la persona.

MEDIO AMBIENTE

• Mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente.

• Fomentar las iniciativas que se enfoquen en promover una mayor responsabilidad ambiental.

• Favorecer el desarrollo y difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente.

ANTICORRUPCIÓN

• Trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas.

{por Investigación Ekos}{fotografía / Cortesía U. del Pacífi co}

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D esde su fundación en 1998, la Uni-versidad del Pacífico mantiene una

filosofía, un ideal que esta totalmente enfocado en la creación de profesionales con sentido social.

Es por ello que la institución se ha encargado de crear distintas rutas para alcanzar este objetivo. Así surgieron organismos como el Business Adviser Board o La Liga de Empresarios de la Universidad del Pacífico. Además, se han realizado algunas iniciativas como ser la sede del Cladea en 2009 o participar de forma activa en la Semana de Apoyo al Pacto Mundial.

Para preparar a nuestros estudiantes en esta importante área se han creado las cátedras como Ética en los negocios y

Buen Gobierno Corporativo, programas totalmente alineados con estas iniciativas.

Con esta serie de eventos buscamos crear una verdadera cultura del buen vivir, incentivando, por un lado, a los em-presarios a utilizar prácticas socialmente responsables, mientras que por el otro, comunicar a las futuras generaciones la existencia de estas prácticas para así convertirlas en un hábito que sea casi imposible incumplirlo.

Para alcanzar este último punto, hemos capacitado a nuestros estudiantes para que visiten diversas unidades educativas a lo largo del país y allí ofrezcan charlas informativas entorno a esta ideología. Solo así se podrá crear una verdadera cultura del buen vivir en el país.

‘Nuestro objetivo es crear una cultura de respeto y del buen vivir en Ecuador’

SONIA ROCACANCILLER DE LA UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO

TESTIMONIO


PANORAMA EMPRESARIAL

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Informe de Responsabilidad Corporativa

Con la presencia de Lenin Moreno, Vicepresidente de la República, y Marcela Aguiñaga, Ministra del Ambiente, Repsol YPF Ecuador presentó su informe de Responsabilidad Social Empresarial a la sociedad ecuatoriana. Este Informe se ha califi cado como A+ de acuerdo al Global Reporting Initiative (GRI), herra-mienta mundial que analiza y refl eja el desempeño de las compañías en cues-tiones sociales, ambientales y éticas relevantes para cada uno de sus grupos de interés. Este informe cuenta con el respaldo de la fi rma auditora Deloitte.

Premio a la ecoefi ciencia Tucson IX batió records

Las políticas de Responsabilidad Corporativa impulsadas por Nestlé Ecuador fueron galardonadas por el Municipio de Guayaquil y el Concejo Empresarial para el Desarro-llo Sustentable en Ecuador. La política ambiental de la compañía engloba la gestión de sus operaciones con tecnologías vanguardistas, producción limpia, gestión responsable de residuos y procesos e insumos que dismi-nuyan el impacto al medio ambiente; además de refl ejar la preocupación de Nestlé por el desarrollo sostenible.

En días pasados, la Federación Interamericana de Perio-distas del Automóvil (FIPA) reconoció al Tucson IX como el mejor “SUV Interamericano del año 2011”. Esta asocia-ción formada por periodistas de toda América decretó a Hyundai como ganador por sus características deportivas, dinámicas y su diseño agresivo. Este constituye un justo reconocimiento para el desarrollo y la investigación pues-ta en marcha a lo largo de tres años y a la inversión de más de USD 250 millones.

IPad llegó al Ecuador

Con el objetivo de satisfacer las crecientes necesidades de desarrollo tecno-lógico en Ecuador, Porta presentó sus nuevos planes de datos para el iPad

Wi-Fi + 3G. Estos planes tienen la característica de no necesitar contrato, con lo cual los usuarios de este nuevo servicio podrán cancelar o activar el plan

cuando lo requieran. El iPad permite a los usuarios conectarse a sus aplicacio-nes y contenidos de una manera más cercana, intuitiva y divertida que nunca.

PANORAMA EMPRESARIAL

Nueva línea de productos Reunión Latinoamericana

Fieles a un proceso de innovación tecnológica continua, la fi rma ecuatoriana especializada en productos de cerá-micos, Ecuacerámica, presentó su nueva línea de revesti-miento de pisos y paredes. Marco Núñez, Gerente General de la fi rma afi rmó que “la constante búsqueda de la per-fección impulsó a que Ecuacerámica cree un meticuloso proceso de desarrollo de productos cerámicos adaptables tanto a las necesidades estéticas, así como técnicas del mercado y de cada uno de nuestros clientes”.

La Corporación Financiera Nacional (CFN) y la Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el De-sarrollo (ALIDE), realizaron un evento enfocado en el de-sarrollo y fi nanciamiento del Turismo en América Latina y el Caribe. Este programa contó con el apoyo del Ministe-rio de Turismo y la presencia de varios expertos interna-cionales de esta asignatura. Ellos evaluaron las líneas y programas de fi nanciamiento, que se pudieran abrir, para viabilizar las distintas inversiones en la actividad.

LIDERAZGOEN TIEMPOS DE CAMBIO

¿Cómo se defi ne el éxito?¿Qué hace que un líder sea extraordinario y se sostenga en el tiempo?

L a importancia de ser un buen líder es determinante en una

organización. Sus competencias y ha-bilidades deben estar alineadas a una cultura empresarial que tenga clara su estrategia a largo plazo.

Líderes, emprendedores y gerentes han desarrollado habilidades que les ha permitido mantener un crecimiento

permanente en sus modelos de nego-cio. Muchos ejemplos se pueden en-contrar en los aciertos que se pueden identifi car en la mayoría de las grandes empresas del mundo.

Uno de los principales atributos que Anthony Mayo identifi ca, es la capaci-dad de tener una visión periférica que permita tener un mayor rango de visi-

bilidad sobre aquello que puede infl uir en la actividad empresarial.

Actualmente, los grandes líderes de negocios poseen mucho más que ca-risma y valentía para asumir los dife-rentes retos que se les presenta: ellos tienen habilidades especiales para lide-rar organizaciones en contextos difíci-les para la economía.


Cada vez más, el liderazgo se ha con-vertido en una tarea colectiva y al mis-mo tiempo se piensa en el líder como el presidente ejecutivo, pero es rele-vante que todas las personas en la or-ganización necesiten ejercer el lideraz-go sobre una base diaria, en la gestión de sus equipos, en la comunicación con los clientes o trabajando con los compañeros habituales.

Uno de los principales atributos que tiene un líder según el especialista es la “Inteligencia contextual”, una profun-da habilidad para entender el entorno en que se está inmerso y aprovecharlo para construir organizaciones exitosas.

La importancia de liderar en procesos de cambio, es una habilidad esencial para afrontar todas las necesidades de reestructuración en tiempos turbulen-tos, y el poder explicar cómo identi-fi car las distintas inclinaciones, para luego enfocarlas en un estilo propio de liderazgo, alineado a sus desafíos y los de la empresa.

Para Mayo, los líderes en tiempos de crisis necesitan comunicarse efi caz-mente. Aunque las habilidades de co-municación son importantes en todas las situaciones de liderazgo, son par-ticularmente importantes en un mo-mento de crisis. “Si los colaboradores tienen un conocimiento de a dónde se dirige la organización, cómo se propo-ne llegar hasta allí, y por qué es nece-sario tomar ciertas decisiones, enton-ces estarán en una mejor posición para apoyar el proceso de cambio”, explica.

La construcción de la propia capacidad de liderazgo proviene de la formación académica y de la experiencia. Las per-sonas deben buscar oportunidades que les permitan ampliar su estilo de lide-razgo y enfoque. Estas experiencias de desarrollo podrían incluir nuevas asig-naciones geográfi cas, lanzamientos de nuevos productos o las rotaciones de

puestos de trabajo. La formación aca-démica permite a las personas enten-der mejor quiénes son y qué valoran, y eso es clave para el estilo de liderazgo, asegura Anthony Mayo.

Las claves del liderazgoSe considera que el principal atributo percibido por los colaboradores de un líder es la capacidad de orientar la vi-sión y estrategia del negocio a largo plazo. Sin embargo, el aspecto contex-tual es fundamental.

Anthony Mayo realizó la diferencia-ción entre tres tipos de liderazgo de acuerdo a la forma cómo se lo ejer-ce en relación al contexto, por lo que destacó a los emprendedores, los ge-rentes y los líderes.

Los emprendedores desde inicios del siglo XX tenían la capacidad de mi-rar el contexto de las cosas, es decir entender las repercusiones que el en-torno genera en un ambiente de ne-gocios, lo que permitía tomar las deci-siones más acertadas y aprovechar las oportunidades que se presentaban. En este espectro se puede citar nombres como Walt Disney, Steve Jobs, Bill Ga-tes o Liz Claiborne.

Los gerentes por su parte, se identi-fi can con optimizar recursos, crear estándares y delegar. Generar un ex-celente proceso administrativo que genere excelentes resultados. En este estilo de liderazgo se puede identifi car a Edmund Pratt de Pfi zer o Laurence Probst de Electronic Arts (EA).

Por último, se encuentran los líderes que se destacan por la capacidad de generar grandes cambios, dirigir rees-tructuraciones y provocar la revitaliza-ción de un modelo. Un ejemplo podría ser Gordon Bethune que fue Presiden-te Ejecutivo de Continental Airlines.

Por otro lado, identifi có que el con-texto debe considerar Intervención Gubernamental, Tecnología, Colabo-radores, Demografía, Eventos globa-les y Aspectos sociales. El especialista sugiere que los líderes desarrollen la apreciación y conciencia de la historia, que se mantengan al tanto de las ten-dencias en las regulaciones, la geopo-lítica y la tecnología, que participen en la evaluación de escenarios, análisis

“No hay una defi nición de un líder verdadero. Todos tienen un cierto potencial de liderazgo. Algunos pueden tener más que otros, pero la clave en las organiza-ciones es desatar ese potencial de liderazgo”, asegura Mayo.

Investigador y profesor del Instituto Thomas S. Murphy, en la unidad de Comportamiento Organizacional de Harvard Business School (HBS).

Catedrático de la asignatura “Great Business Leaders: La importancia de la inteligencia contextual” en un programa de MBA.

Se desempeña como director de la Iniciativa de Liderazgo de la HBS, que es un centro interdisciplinario para la investigación de vanguardia de liderazgo.

Ha escrito hasta la fecha tres obras, por separado y en compañía, sobre el liderazgo, que han sido traducidas a cinco idiomas.

Supervisa varios proyectos de investigación general sobre el emergente, global y legado de liderazgo y administra programas de educación ejecutiva.

Desarrolló su carrera profesional en marketing de bases de datos, donde ocupó altos cargos de gestión general de la agencia de publicidad Hill Holliday.

Trabajó en la empresa de gestión de base de datos Epsilon, y fue director de la empresa de servicios de marketing Dimac Marketing Corporation.

Mayo fue gerente general de atención al cliente en Hill Holliday Relationship Management Practice.


ANTHONY MAYO /

EXPOSITOR

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de proyección o alguna otra forma de imaginar el futuro próximo. Lue-go de analizar el con-texto, es fundamental tomar en cuenta que los principales ejecutivos de una organización tengan un constante ímpetu por adaptarse y evolucionar a medida

que cambian las condiciones actuales en el mundo empresarial.

Para Anthony Mayo, un buen líder es aquel individuo que revitaliza los ne-gocios, dirige las reestructuraciones empresariales y reconoce el potencial latente en la organización.

CHRIS TRIMBLE

PRÓXIMO EXPOSITOR

CLAVES DE LA CONFERENCIA

Ha dedicado más de diez años al estudio del mayor desafío que enfrentan las compañías al innovar: cómo lograr una correcta ejecución de la innovación.

Ha publicado en MIT Sloan Management Review, Harvard

Business Review, Business Week, Fast Company, entre otras, y es autor del libro Ten Rules for Strategic Innovators – from Idea to Execution, reconocido por Strategy & Business como el

mejor libro de estrategia de 2006. Tiene variedad de investigaciones académicas y una vasta experiencia como consultor en innovación para compañías globales tales como GE, Microsoft, IBM, Business Week, Dupont, y Deloitte, entre otras.

TESTIMONIOS EJECUTIVOS

LIDERAZGO SEGÚN CONTEXTO

David PonceDirector de Compras Grupo KFC

Richard MossPresidente EjecutivoCobiscorp

Edmundo AriasDirector de Servicio al Cliente de Porta

David EspinosaDirector ComercialFerrero

Ha sido una exposición muy interesante. Me llamó la atención los ejemplos sobre el manejo de una marca. La experiencia del CEO de Continental, Gordon Bethune, es aplicable al entorno empresarial ecuatoriano.

Es importante el liderazgo transformacional ya que se enfoca principalmente en la entrega de productos y servicios de calidad a través de colaboradores que se encuentran motivados por una cultura de excelencia.

Es fundamental analizar los casos históricos que ha destacado el especialista, pues son experiencias en grandes empresas en diferentes contextos. Lo que más me ha llamado la atención es la importancia de la orientación al cliente.

La exposición de Anthony Mayo estuvo muy bien ejemplifi cada con experiencias de compañías en la historia empresarial de EEUU y Latinoamérica en relación a los perfi les de los gerentes, líderes y emprendedores.

EMPRENDEDOR

Crea nuevas empresas

Comanda recursos

Identifica oportunidades

GERENTE

Expande oportunidades de negocios

Alinea y optimiza recursos

Aprovecha el potencial de crecimiento

LÍDER

Revitaliza los negocios

Dirige las reestructuraciones

Reconoce el potencial latente


SOCIALHARVARD BUSINESS REVIEW / BUSINESS DECISION MAKERS

PROGRAM ECUADOR 2010

1] En la foto encontramos a Priscilla Albornoz de Avilés, Gerente de DBM en Guayaquil, junto a Lucero Cabeza, Country Manager de DBM Ecuador, durante el intermedio de la conferencia.

2] De izquierda a derecha constan Alfredo Bustos y Pablo Guevara, Socios de Fides Buró previo al inicio del seminario impartido por Anthony Mayo.

3] Al fi nal del evento, llevado a cabo en el Hotel Hilton Colón de Guayaquil, podemos apreciar de izquierda a derecha a José Luis Muñoz, Vicepresidente de Recursos Humanos de Citibank; Alfredo Bustos, Socio de Fides Buró y Guillermo Pareja, Gerente de Soluciones de Porta.

4] El experto en liderazgo y expositor del evento Anthony Mayo (centro) aparece en la gráfi ca junto a Caridad Arosemena, Directora de Recursos Humanos de Porta, y Salvador Alvarado, Director Técnico Porta.

5] La empresa pública se hizo presente en el evento con los representantes de Petroamazonas: Francisco Paz, Subgerente de Operciones; y Patricio Román, Gerente de operaciones de esta fi rma.

6] Durante el intermedio de la conferencia sobre liderazgo podemos observar a Pablo Monard, Gerente General de Floreloy; Fernando Terneus, Presidente de Tecniseguros y Ricardo Dueñas, Presidente de Coproación Ekos.

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EVENTOS MUNDO EMPRESARIAL

1] EJECUTIVOS DE ACS XEROX EN ECUADOREn la foto Joseph Doherty junto a Jeannette Arbulu, Presidente y Vicepresidente del Grupo de Soluciones Gubernamentales de ACS-Xerox en su visita a Ecuador.

2] MUTUALISTA PICHINCHADurante la ronda de conferencias sobre vivienda Mario Burbano de Lara, Gerente General de Mutualista Pichincha y María Luisa Maldonado, Presidente de la Comisión de Vivienda del Municipio de Quito.

3] TEOJAMA COMERCIALEn la apertura del Centro Logístico y Mecánica de Servicios, Manuel Malo, Presidente Ejecutivo de Teojama Comercial y Hiroto Kawai, Gerente Manager Hino.

4] HOSPITAL METROPOLITANO En el coctel de celebración por sus 25 años, los directivos de Hospital Metropolitano: Alfredo Borrero, Director General y Rafael Arcos, Gerente General; junto a Juan Pablo Uribe, Fundación Santa Fe de Bogota.

5] SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS Durante la feria de emprendimento encontramos a Jorge Albán, Vicealcalde de Quito, junto a Francisco Biscaino, Intendente del Mercado de Valores de Quito.

6] CITIBANK En el lanzamiento del Citi FX Pulse en Ecuador, Javier Abarca y Wyatt Flores, Trader Citi; Diana Torres, Gerente General Citi Ecuador y Vittorio Aloisio, Vicepresidente de Tesorería Citi.

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LECCIONES APRENDIDAS

Especialistas de Ecuador, Colombia, México y España comparten sus experiencias en Buen Gobierno Corporativo.{pag. 106}

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ICA

CIÓ

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DE

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A B

VQ

La CFN tiene planes para regresar al mercado

en 2011 con otra titularización de fl ujos.

{pag. 116}


CRÉDITOS

INTEGRACIÓN BURSÁTIL

CIFRAS

FIRMAS LISTADAS

CAPITAL CONJUNTO

LECCIONES APRENDIDAS

El Buen Gobierno Corporativo en Ecuador.

{pag. 106}

LA EMPRESA EN EL TEATROUn guión sbre los dilemas de

la familia empresaria.

{pag. 114}

CFN VOLVERÁ AL MERCADO

La emisión de títulos se repetirá en 2011.

{pag. 116}

Las bolsas de valores de Lima, Colombia y Chile fi rmaron un convenio en Perú con miras a unir sus plataformas de negociación para concentrar un mayor número de emisores e inversionistas, además de optimizar su infraestructura.

Cuando las bolsas de valores de Lima, Colombia y Chile hayan integrados sus plataformas y sistemas, el mercado resultante se convertirá en el líder sudamericano por número de empresas listadas, con 563.

Las tres bolsas se mantendrán como entidades jurídicas y operativas independientes en cada uno de sus países, pero sumadas tendrán transacciones diarias por USD 250 mil millones diarios, algo solo superado por las bolsas de Brasil.

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DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R.EDITORA / María Teresa Escobar.ILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Ekos.FOTOS / Cecilia Puebla, César Morejón, Ingimage.com, Internet.

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

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U na serie de eventos y reuniones de carácter empresarial, bajo el

formato de talleres, conferencias, se-minarios o mesas redondas, destacan y dejan en evidencia que en buena me-dida la crisis fi nanciera de 2008, inicia-da en Estados Unidos y que derivó en una emergencia global, tuvo su origen en malas prácticas de gobierno corpo-rativo por parte de algunas fi rmas.

Esas malas prácticas incluyen fallas en los procesos de información entre los diferentes órganos de las empre-sas (alta gerencia, directorios y juntas de accionistas); mala conformación de directorios o directorios integrados por personas poco competentes para el ejercicio de sus cargos; excesivo po-der de la alta gerencia y falta de con-trol y de seguimiento de las políticas por parte de los directorios; perversas estructuras de remuneraciones de los altos ejecutivos y de los directores, an-cladas a resultados no producidos o no verifi cados; ausencia de funciona-miento de comités de análisis de ries-gos o inexistencia de esos comités.

Esta es una lección que hay que apren-der, pues alguna o varias de esas ma-nifestaciones pueden presentarse en cualquier empresa. Cuando alguna de esas manifestaciones se presenta, nor-malmente ya es tarde para introducir los correctivos necesarios y las secuelas son devastadoras. Basta recordar que

alrededor del 70% de las empresas no llega a la segunda generación, menos del 15% llega a la tercera y menos del 5% llega a la cuarta y en el 80% de los casos es a causa de malas prácticas de gobierno corporativo.

De ello van tomando nota las enti-dades de regulación. Poco a poco se han ido dictando normas para mejorar los mínimos necesarios de gobernan-za corporativa. Sin embargo, el mayor peso de recae en la autorregulación de cada empresa. Es fácil entender que las normas que dictan los reguladores abarcan ciertos estándares y no pueden ni deben ir más allá, a diferencia de lo que sí deben hacer quienes tienen en sus mandos el timón de las empresas.

Afortunadamente hay cada vez más empresarios que toman conciencia del tema y comprenden que la mejor ma-nera de mitigar los riesgos es apoyarse en las mejores prácticas de gobierno corporativo, para lo cual deben tomar-se como referencia los lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo planteados por la CAF y en cuya elaboración tuvo una activa participación la Bolsa de Valores de Quito (BVQ). El texto del documento se encuentra en la página web del pro-grama de gobierno corporativo de la BVQ, con el auspicio del Banco Intera-mericano de Desarrollo.(www.gobier-nocorporativo.com.ec/lineamientos).

POR PATRICIO PEÑADIRECTOR GENERAL

Queridos amigosEDITORIAL


NOTICIAS NACIONALES

Calidad que construye confianza

Aditec emite pagarés

La compañía Aditivos para la Construcción, Aditec, emitió pagarés a la orden por valor de USD 400 mil a un plazo de 730 días y con una tasa de interés fija anual de 9,25% en el Registro de Valores no Inscritos, Revni, de la Bolsa de Valores de

Quito, que es el mercado de aclimatación para las pequeñas y medianas empresas que tienen intenciones futuras de cotizar en el mercado de valores de Ecuador. Los recursos recibidos serán destinados al financiamiento de capital de trabajo para la

empresa. El patrocinador de la emisión es Analytica Securities Casa de Valores, el agente pagador es el Depósito Centralizado de Valores, Decevale.

Produbanco emite obligaciones convertibles en acciones

El Banco de la Producción, Produban-co, lanzó una emisión de obligaciones convertibles en acciones por un monto de USD 24 millones amparada en garan-tía general. Los papeles recibieron una calificación AA por parte de BankWatch Ratings del Ecuador. La emisión se divide en clase 9, por USD 16 millones, a 1.800 días de plazo y una tasa de interés equi-

valente a Libor 180 días más cinco pun-tos porcentuales hasta un límite de 9%.

La clase 10 tiene un monto de USD 8 millones, a 1.800 días de plazo y con una tasa de interés equivalente a la Tasa Pasiva Referencial (TPR) del Banco Central de Ecuador más tres puntos porcentuales.

El valor nominal mínimo para ambas series es de USD 50.000. El pago de in-tereses es cada 90 días y la amortización de capital se realiza al vencimiento de los papeles.

El pagador es Produbanco, el asesor y colocador es Produvalores Casa de Valo-res y el representante de los obligacio-nistas es Gonzalo Córdova Abogados.

CFN lanza titularización de cartera

La Corporación Financiera Nacional (CFN) lanzó su primera titularización de flujos de su portafolio de inversiones por un monto de USD 45 millones. Los papeles recibieron una calificación de AAA por parte de Pacific Credit Ratings. Los títulos tienen un plazo de 1.080 días y pagan una tasa de interés anual y fija de 6,75%, las amortizaciones de intereses y capital son trimestrales. La emisión se realizó sobre un portafolio de inversiones de USD 58,2 millones. El agente de manejo y el pagador es Fiduciaria del Pacífico, el estructurador es MerchantBansa SA., el estructurador legal es Profilegal y la administradora del portafolio es Fiduciaria del Pacífico.

Valores de conversión Clases 9 y 10

Acciones por cada título de USD 50.000,00

Periodo Número de acciones

Primero 20,408

Segundo 20,000

Tercero 18,866

Cuarto 18,519

Quinto 17,544

Sexto 17,241

Séptimo 16,393

Octavo 16,129

Noveno 15,385

Décimo 15,152

*La conversión podrá efectuarse únicamente en las fechas de pago de los intereses.

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NOTICIAS NACIONALES

Petrobras tras la OPA Cofi na emite títulos

La compañía brasileña Petrobras anunció que aspira a ser el mayor productor mundial de petróleo en 2015, luego de haber captado en septiembre USD 70.000 millones de dólares en la mayor oferta pública de acciones realizada en el mundo hasta el momento y que dejó al gobierno de Brasil con una participación accionaria de 55% en la empresa. Petrobras tiene planes de duplicar su producción de petróleo y gas a lo largo de los próximos diez años.

Chocolates Finos Nacionales, Cofina, emitió USD 5 millones en títulos AA. El dinero recaudado se destinará al aprovisio-namiento, en el último trimestre del año, para blindar los costos de producción y venta del año siguiente. El estructu-rador financiero y legal del proceso es Backup Corporativo, el agente de manejo y pagador es Fiduciaria del Pacífico, el depósito de compensación es Decevale y el agente colocador es Ventura Casa de Valores.

Nestlé titulariza fl ujos

Nestlé de Ecuador lanzó su segunda titularización de flujos por USD 74 millones. Los papeles recibieron una calificación de AAA por parte de BankWatch Ratings. La serie A por un monto de USD 20 millones tiene plazo de 1.080 días y paga una tasa de 7,25% anual; la serie B tiene un monto de USD 15 millones a 1.080 días y paga 7,75% anual;

la serie C, por USD 35 millones a 2.520 días y paga 8,25% anual; la serie D, por USD 4 millones a 2.520 días y paga 8,75% anual. El estructurador legal de la emisión es

Profilegal Cía. Ltda., el estructurador financiero es Investum S.A. y el agente de manejo y pago es Administradora de Fondos y Fideicomisos Produfondos S.A..

Autolasa emite obligaciones

Automotores Latinoamericanos SA, Autolasa, emitió obligaciones por un monto de USD 2,5 millones a 1.440 días de plazo. La emisión recibió una calificación de AA por parte de Humprheys y se divide en las clases C, a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés fija de 7% anual y clase D, con el mismo plazo y una tasa de interés reajustable equivalente a la Tasa Pasiva Referencial del Banco Central (TPR) más dos puntos porcentuales. Los recursos captados se destinarán a capital de trabajo en un 60% y 40% a la sustitución de pasivos. El representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados, el estructurador y colocador es la Casa de Valores Advfin SA.

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Temas de fondoen una charla agradable

Lunes a viernes: 08h30 / Emisión diferida: 19h30


Empresarios, promotores y expertos intercambian sus experiencias.

S i alguna lección importante deja la crisis fi nanciera que empezó

en 2008 y de la que el mundo recién empieza a recuperarse es que los te-mas de Buen Gobierno Corporativo son fundamentales para garantizar la sostenibilidad de la economía global, esa es la conclusión a la que llegaron los expertos internacionales convoca-dos por la Bolsa de Valores de Quito (BVQ) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para compartir sus ex-periencias con los empresarios ecuato-rianos en la II Conferencia Internacio-nal Lecciones Aprendidas de Gobierno Corporativo, que se llevó a cabo el 10 de noviembre en el Swissotel de Quito.

El consultor especializado Alfredo Ibar-güen, socio principal de la fi rma IAAG Consultoría & Corporate Finance puso de relieve los problemas que llevaron a algunas de las mayores instituciones fi -nancieras del planeta a quebrar y hasta a desaparecer durante la crisis. Para él,

inadecuados sistemas de remunera-ción para los ejecutivos de las empre-sas, pasando por problemas a la hora de revelar la información –los bancos acumularon niveles de riesgo altos que no fueron comunicados a los directo-rios de esas instituciones fi nancieras ni al mercado-, hasta problemas de direc-torios débiles y poco independientes, como en el caso del desaparecido ban-co de inversión Lehman Brothers, sin dejar de lado también los problemas en materia de supervisión y regulación de la banca por parte de los estados y gobiernos del primer mundo.

“Estos son temas de Gobierno Corpo-rativo en estado puro”, dice Ibargüen y añade que, además de los bancos, salieron muy mal paradas de la crisis todas las agencias de regulación del mundo desarrollado porque “colocaron mucho énfasis en la supervisión del management y no en el gobierno de las empresas, que son cosas diferentes”.

LECCIONES de oro en Buen Gobierno Corporativo

estos temas tenían que ver mucho más con malas prácticas de Gobierno Cor-porativo que con errores de adminis-tración.

Estas malas prácti-cas abarcan desde

El problema, según el especialista, es que las herramientas de las agencias reguladoras para evaluar el Buen Go-bierno Corporativo de las empresas siguen siendo muy débiles. La crisis también fue posible y profunda por-que “los accionistas de los bancos no ejercieron sus deberes y porque hubo un intento por aislar y neutralizar a las juntas generales de accionistas”.

Los directivos de las empresas tam-bién fallaron cuando comenzaron a “aprobar políticas tendientes a un gran apetito por el riesgo, omitiendo la ne-cesidad de un monitoreo adecuado de esos riesgos y de la actividad de los ejecutivos principales de las compa-ñías”, explica Ibargüen.

“A los directores no les gusta hablar de riesgos y de control, que son jus-tamente los temas clave en los que fallaron los directorios de las institu-ciones fi nancieras en problemas”, dice Ibargüen y agrega que “también fa-llaron los accionistas al no exigir a los directorios que cumplieran a cabali-dad sus funciones y por colocar en los directorios a personas que no debían estar allí”.

Los principales errores de los directo-rios fueron la falta de diligencia, es decir, de preparación y de claridad en

{por Infomercados}{fotografía / Archivo Infomercados}

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sus funciones; la falta de preparación de sus miembros, pues el hecho de ser accionista de una empresa no signifi ca que esa persona sea idónea para ocu-par una silla en el directorio; y, sobre todo, el incumplimiento del principio de lealtad a las empresas, pues los eje-cutivos comenzaron a buscar “las uti-lidades por encima de los intereses de los accionistas y de los stakeholders y el resultado es que destruyeron mucho valor”, dice Ibargüen.

Entre las lecciones que deja la crisis es-tá la necesidad de que los directorios ejerzan un fuerte control sobre la alta gerencia de las empresas.

Ecuador familiarEn Ecuador los temas de Buen Gobierno Corporativo cobran aún más relevancia teniendo en cuenta que, dice Ibargüen, el 89% de las empresas del país se defi -ne como familiar y que 360 de las 500 mayores compañías de Ecuador son de propiedad familiar. Como resultado de lo anterior, más de 1,6 millones de ecuatorianos trabajan en negocios de familia y su empleo depende de la sos-tenibilidad de estas empresas.

Pese a la importancia de las empresas familiares en la economía ecuatoriana, alerta Ibargüen, solo el 30% de ellas llega a la segunda generación, entre un 10 y un 15% sobrevive a la terce-ra generación de herederos y solo el 5% supera la cuarta generación. “No es que las empresas familiares no sean exitosas, al contrario, son altamen-te efi cientes si consiguen sobrevivir”, agrega Ibargüen y como ejemplo cita los nombres de algunas de las mayores fi rmas familiares del mundo, como Wal Mart, Ford, Carrefour, el Banco San-tander y Motorola.

Pese a su efi ciencia, las empresas fa-miliares en Ecuador y Latinoamérica enfrentan problemas que ponen en peligro su supervivencia en el tiempo, como por ejemplo la informalidad en temas contables y de reclutamiento de funcionarios, la presencia de hijos tra-bajando en la empresa quienes muchas veces no son idóneos y no tienen inte-rés en el negocio, y la falta de profe-sionalización de la familia empresaria.

Otro problema señalado por Ibargüen es la tendencia de las empresas a la

endogamia, es decir, a no aceptar cri-terios que vienen de fuera de la familia y su reticencia a incorporar directores externos en sus directorios. “El direc-torio, como centro neurálgico de la empresa, debe ser un cuerpo colegiado en donde haya multiplicidad de crite-rios y una vocación de trabajar por el interés de la compañía”, dice Ibargüen.

Ibargüen resaltó la labor de la BVQ y del BID para poner sobre la mesa en Ecuador los temas de Gobierno Cor-porativo, cuando en el país esa dis-cusión estuvo ausente hasta entrada la presente década. Y la labor no fue sencilla, según Rosa Matilde Guerrero, especialista líder en instituciones fi -nancieras del BID.

“Hace tres años nadie nos creía, nadie pensaba que podían existir en Ecua-dor empresarios interesados en imple-mentar buenas prácticas de Gobierno Corporativo en sus compañías”, dice Guerrero, “pero ahora tengo el honor de decir, ante el directorio del BID, que Ecuador ha implementado Gobierno Corporativo y que hemos desarrolla-do una oferta y una demanda de estas buenas prácticas para aplicarlos en la realidad, más allá de la teoría”.

Guerrero resaltó que ya existen cuatro estudios de casos de empresas que han adoptado mejores prácticas de Gobier-no Corporativo, que se han realizado talleres de sensibilización y que el pro-grama de Buen Gobierno Corporativo de la BVQ auspiciado por el BID y con la participación de la Corporación An-dina de Fomento (CAF) “rebasó los in-dicadores que se habían propuesto en un comienzo”.

Ahora “tenemos no solo a los empre-sarios interesados en aplicar el Buen Gobierno Corporativo en sus organiza-ciones sino también un grupo de con-sultores capacitados y califi cados para asesorar a las empresas en este proceso y a 56 empresas que ya están empren-diendo el camino”, agrega Rosa Matil-de Guerrero.

Patricio Peña, presidente del directorio de la BVQ, señala como un hito im-portante la adopción, en 2005, de los Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo, trazados por la CAF, como el código país de Ecua-dor. De ahí en adelante se desarrolla-

ALFREDO IBARGÜENESPECIALISTA EN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO.

PATRICIO PEÑAPRESIDENTE DE LA BOLSA DE VALORES DE QUITO


ron los esfuerzos de la BVQ y el BID por convocar a gremios, empresarios y reguladores y la creación del Comité Ejecutivo Nacional de Buen Gobierno Corporativo como la instancia para de-batir ampliamente el tema.

En 2006, y para dar el ejemplo, “la Bolsa de Valores de Quito adopta prác-ticas de Buen Gobierno Corporativo, creando varios comités, entre ellos el de riesgo, y la rectoría, que es el ór-gano encargado de estudiar las cues-tiones de carácter disciplinario”. Peña resalta que la rectoría es independiente del directorio de la BVQ y que se creó para evitar posibles confl ictos de inte-rés que se presentaban cuando el di-rectorio era el encargado de sancionar a los agentes del mercado, puesto que los miembros del directorio también eran agentes de mercado.

Como parte de las prácticas de Buen Gobierno Corporativo, la BVQ también adoptó un sistema transparente de au-torregulación, abierto a participación y sugerencias del público en general y cuyas reglas se someten a votación en el directorio y a escrutinio del merca-do, que puede presentar observaciones antes de volver al directorio a votación.

En 2006 la BVQ pasa a ser parte de la Mesa Redonda Latinoamericana de Buen Gobierno Corporativo de la OC-DE, con lo que “nos insertamos en una red de constante intercambio de información” dice Peña. Para 2009 la BVQ ya había creado la red académica de Gobierno Corporativo para vincular a las universidades del país al tema y lograr que éste entrara en los planes de estudio de las carreras relacionadas con la administración empresarial.

El próximo paso, anuncia Patricio Pe-ña, será la creación de un Instituto de Buen Gobierno Corporativo. “Y en la agenda de temas pendientes está todo lo que podamos hacer junto al Esta-do para incorporar el Buen Gobierno Corporativo, por ejemplo, como crite-rio para califi car a los participantes en las licitaciones públicas”, agrega Peña.

Los resultados son contundentes, el programa logró califi car a 14 compa-ñias consultoras, a 45 académicos, en-cuestó a 104 empresas y fi rmó conve-nios con 42 para la implementación de buenas prácticas de Gobierno Corpora-

tivo. Por último Patricio Peña destacó la fi rma de un convenio para utilizar la telenovela Betty La Fea, cuyos de-rechos fueron cedidos a la BVQ, como material para capacitar al público en materia de temas de Gobierno Corpo-rativo en las empresas familiares.

El ex presidente de la Federación de Cámaras de Comercio de Colombia (Fenalco), Eugenio Marulanda, felicitó la “tozudez de Patricio Peña y su equi-po, pues muy pocos países latinoame-ricanos lograron hacer la tarea com-pleta en estos ocho años” y dijo que el Buen Gobierno Corporativo es una herramienta fundamental en la lucha contra la corrupción en nuestros paí-ses”. Cuauhtémoc Lopez-Bassols, ana-

lista de asuntos corporativos de la OC-DE, destacó las ventajas de invertir en empresas bien gobernadas. “Si en 1995 yo hubiera invertido $ 1 en la cartera fi rmada por las empresas latinoame-ricanas del círculo de Buen Gobierno y otro $ 1 en empresas de la región comparables, que cotizan en bolsa pero que no han implementado estas prácticas, después de la crisis mi inver-sión en las primeras valdría USD 15,45 mientras que para las segundas tendría un valor de USD 2,32”.

La presidenta ejecutiva de la Bolsa de Valores de Quito, Mónica Villagómez felicitó a los empresarios por su com-promiso y destacó la presencia de va-rios fundadores de empresas ecuatoria-nas en la conferencia.

Empresas Familiares y el Gobierno Corporativo

Fuente cuadro: Alfredo Ibargüen

*The 50 largest family-owned corporations -2004 data

Fundación: 1857Ingresos: $32.524 BillonesEmpleados: 114,927www.bsch.esFamilia Botín

Fundación: 1928Ingresos: $26.679 BillonesEmpleados: 97,000www.motorola.comFamilia Galvin

Fundación: 1996Ingresos: $23.453 BillonesEmpleados: 71,116www.novartis.comFamilia Landolt

Algunas de las empresas familiares más exitosas del mundo*

Fundación: 1962Ingresos: $244.5 BillonesEmpleados: 1.4 milloneswww.walmartstores.comFamilia Walton (d. 1992)

Fundación: 1903Ingresos: $163.4 BillonesEmpleados: 350,321www.ford.comFamilia Ford

Fundación: 1959Ingresos: $72.035 BillonesEmpleados: 396,662www.carrefour.comFamilia Defforey

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Farmaenlace muestra cómo el BGC agrega valor a los negocios.

Gobierno Corporativo es rentable para todos”, dice Eugenio Marulanda, es-pecialista colombiano y ex presidente del gremio empresarial más importan-te de Colombia, cuando se le pregunta si el concepto que él predica en to-do el continente tiene una dimensión concreta y de impacto en el fl ujo del empresario.

Y es que “la confi anza –dice el exper-to- es un capital social que debemos construir a partir de hechos concretos; no en discurso ni en expresiones eté-reas. Las prácticas de buen gobierno corporativo blindan ese capital social y –con ello- el empresarial”.

Cuando se presenta una falta generali-zada de confi anza en una empresa, es decir, cuando los accionistas, la socie-dad y el mercado tienen serias dudas sobre el manejo responsable de una

acer negocios con transpa-rencia y con cánones de Buen

sión Lehman Brothers y Merrill Lynch.

Las prácticas de gobernanza empre-sarial “hoy son un imperativo de la modernidad; las empresas deben res-ponder a demandas éticas, sociales y cívicas”, dice Marulanda.

El reto de implementar mejores prác-ticas de gobernanza en las organiza-ciones parece haber sido asumido por una parte del empresariado ecuato-riano que, mediante el Programa de Buen Gobierno Corporativo impulsado por la Bolsa de Valores de Quito y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), ha generado casos de estudio y experiencias de aprendizaje sobre un tema del cual “hace seis años no se hablaba siquiera”, dice Mónica Villa-gómez, gerenta del programa.

Hasta el momento más de 50 empresas ecuatorianas han realizado, a través de consultores especializados en la mate-

CONFIANZA, un capital crucial para el mercado.

compañía se da un fenómeno capaz de echar por tie-rra a gigantes del mundo corporativo, como la estadouni-dense Enron, y de hacer tambalear a instituciones tan respetadas como los bancos de inver-

ria, un diagnóstico de su situación en cuanto a Buen Gobierno Corporativo para ver el grado de aplicación o no de las prácticas de gobernanza. Un paso fundamental que ayuda a franquear las barreras sicológicas que impiden a algunas empresas dar el salto.

“Lo más difícil, al comienzo, es acep-tar que se puede hacer las cosas de mejor manera, por eso es muy impor-tante realizar el diagnóstico en el que se compara la administración actual, y su forma de resolver los asuntos de la empresa, con las buenas prácticas de grandes compañías. Este resultado te dirá que tan bien estás y te indicará cómo y por dónde continuar”, expli-ca Jorge Ortiz, gerente general de Far-maenlace.

Farmaenlace es una empresa del sec-tor farmacéutico que nace de la fu-sión de dos compañías medianas que, ante los cambios del mercado y las nuevas modalidades de competencia en la industria de comercialización de medicamentos, deciden enfrentar el futuro juntas. Esta fusión implicó también la unión de dos grupos fa-miliares que, ante el crecimiento en ventas (USD 115 millones) y los resul-tados exitosos de sus compañías (Me-dicity, Farmacias Económicas y Su-permercados Magda) se vieron frente al reto de organizar mejor los roles y

{Por María José Rodríguez }{fotografía / Archivo Infomercados, Internet}

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obligaciones del directorio, de la ad-ministración y de los accionistas.

Por supuesto, no sin difi cultades. “Si estamos bien para que vamos a cam-biar´, es lo que normalmente se dice cuando los resultados de una empre-sa son los esperados y sus ventas es-tán creciendo de manera importante”, agrega Ortiz. “Realizar cambios es muy difícil porque se cree que todo está bien; lo que normalmente pasa es que se toman propuestas de cambio cuan-do hay problemas”, añade.

Visión y pasiónLa experiencia de Farmaenlace coinci-de con la de muchas otras empresas no solo en el mundo sino también en la región. Según Marulanda la pregun-ta de “¿por qué cambiar?” hace parte de muchas otras dudas que conforman lo que el experto llama “los pretextos”. Para Marulanda, siempre se requiere de pasión y de compromiso para empren-der, desarrollar y cumplir un programa de gobernanza.

La pasión se pone a prueba a cada mo-mento. “Es complicado separar a los socios del directorio al menos en una parte y, a su vez, al directorio del día a día de la administración, tampoco es fácil aceptar que otras personas - que no pertenecen a las familias accionis-tas- puedan integrar un directorio y puedan crear un valor agregado para la empresa”, asegura Marulanda.

Para superar estos temores o pretextos es necesaria la presencia de una com-pañía externa asesora que ayude a la empresa en el proceso de implementa-ción de las prácticas de Buen Gobierno Corporativo. En el caso de Farmaen-lace el consultor fue la fi rma Corral-Sánchez Abogados.

Sin embargo, no todo lo mueve la pasión, sino que son indispensables además la visión de largo plazo y la necesidad de encontrar denomina-dores comunes con los que dirigir el timón. “Nos dimos cuenta de que si queríamos que nuestros hijos y fami-lias siguieran manteniendo el negocio había que separar las cosas y por eso la adopción de un programa de Buen Gobierno Corporativo se hizo indis-pensable”, explica Ortiz y añade que el hecho de estar Farmaenlace en manos

de dos familias accionistas, se convir-tió en una razón más para apostar por ese proceso.

Farmaenlace adoptó un nuevo esta-tuto y defi nió nuevos roles tanto para los directores como para los adminis-tradores y es un esfuerzo que ya rinde frutos. “El Buen Gobierno Corporativo nos ha reubicado, se ha convertido en un buen apoyo para la administración. Nos permite llegar con mayor confi an-za a los mercados, entramos al merca-do de valores y hoy por hoy entraremos de nuevo”, dice Ortiz.

Justamente la confi anza, ese capital social del que habla el experto colom-biano Eugenio Marulanda, fue uno de los benefi cios que, poco a poco, ha ido obteniendo Farmaenlace tras decidirse por la adopción de buenas prácticas de gobierno corporativo.

“Al separar la junta general de socios, del directorio y ésta del día a día de la administración –analiza Ortiz- , los directores tendrán tiempo de concen-trarse en temas más estratégicos como el desarrollo de nuevos negocios que den soporte al actual core business de la empresa o en trazar estrategias pa-ra entrar a otros mercados en el país”, explica Ortiz. “Adicionalmente, los gru-pos de interés que forman la empresa, como son los empleados, proveedores, clientes, se sienten mucho más tranqui-los y cómodos al ver que la compañía toma un rumbo muy formal”, concluye.

Los socios también comienzan a ver frutos, como una mayor formalidad en la información, trato igualitario, independientemente de cuán grande o pequeña sea su participación y la creación de un reglamento de confl ic-to de intereses.

Sin importar el rubro ni el tamaño de una empresa, Ortiz está convencido del valor que agregan a su negocio las prácticas de buen gobierno corporati-vo. “En general en cualquier rubro de negocios sea una empresa grande o pequeña creo que mejorará la repu-tación institucional ya que Gobierno Corporativo da confi anza a los grupos de interés (clientes, proveedores, ban-cos, empleados) en el buen manejo, en la conducción honesta y responsa-ble de los negocios de la compañía”, resume Ortiz.

JORGE ORTIZGERENTE GENERAL DE FARMAENLACE.

EUGENIO MARULANDAESPECIALISTA EN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO.


SOCIALEVENTO INTERNACIONALLECCIONES APRENDIDAS EN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO 2010.

1] CONFERENCISTAEn la foto, Rosa Matilde Guerrero, especialista líder en instituciones fi nancieras del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y una de las promotoras del programa de Buen Gobierno Corporativo en Ecuador.

2] ASISTENTESEn la foto, de izquierda a derecha, aparecen Carlos Villareal, gerente general de Interactive, y Antonio Buñay Dongilio, presidente ejecutivo del Banco Cofi ec.

3] RECONOCIMIENTOEn la foto, Patricio Peña y Sylvia de Uribe entregan reconocimientos a Fabrizio Noboa, catedrático de la USFQ, y a Fabricio Larrea, representante legal de Aclimatic.

4] EJECUTIVOSEn la foto, de izquierda a derecha, Juan Donoso, presidente ejecutivo de la Cooperativa 29 De Octubre, y Edwin Eguez, gerente general de la misma institución.

5] CON BROCHE DE OROLa presidenta ejecutiva de la Bolsa de Valores de Quito, Mónica Villagómez, cerró el evento y envió una felicitación a los empresarios asistentes por su compromiso con la buena gobernanza.

6] AUDITORIOEl evento tuvo lugar el 10 de noviembre en el Swissotel y contó con la presencia de empresarios, fundadores de compañías, consultores, representantes de los organismos multilaterales, medios de comunicación y autoridades.

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Viviana Cordero habla sobre el guión de la exitosa obra de teatro de la BVQ.

UNA OBRA original sobre los dilemas empresariales

L a dramaturga ecuatoriana Vivia-na Cordero se basó en las histo-

rias comunes de empresas con proble-mas generacionales de sucesión para producir un guión cómico y dramático que encantó al público invitado a las funciones de la obra “O nos Embarca-mos o nos Varamos” celebradas en El Teatro del CCI de Quito, bajo el aus-picio del programa de Buen Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Quito (BVQ) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Viviana Cordero lleva 10 años escri-biendo guiones para teatro y la prime-ra película en la que intervino, “Sen-

a Mano”, con Totty Rodríguez; “Tres”, un monólogo de migración también con Totty Rodríguez como protago-nista; “De arrugas y Bisturís”, que fue un gran éxito de taquilla; “María Mag-dalena, la Mujer Borrada”; “Amor de Puertas Afuera”, con el Mosquito Mos-quera, y “La Torera”.

Recientemente, la BVQ la invitó a es-cribir una obra que refl ejara las difi -cultades que afrontan las empresas familiares y que hablara de Buen Go-bierno Corporativo, el resultado fue “O nos Embarcamos o nos Varamos”, una historia que logró condensar el día a día de las empresas y su parte humana.

{por Infomercados }{fotografía / Cortesía Viviana Cordero}

saciones”, acaba de cumplir 20 años. Entre sus obras de teatro más desta-cadas están “Mano

No es común ver una obra de teatro que hable sobre el mundo empresarial. ¿Cómo fue que se le ocurrió la historia?

La Bolsa de Valores de Quito me llamó para que hiciera un guión que hablara de Buen Gobierno Corporativo de una manera diferente. Entonces escribí dos versiones de este guión, pero al principio era una frustración porque no lograba darle un enfoque divertido a la historia.

Una noche, de repente, me llegó la idea de contar esto a partir de una junta general de accionistas, presentando los pensamientos de los asistentes y mos-trando el lado humano de los persona-jes, es decir, sus sueños, sus ambiciones, sus frustraciones. Quería que la gente se identificara con los personajes, inclu-so aquellas personas que no están en el mundo empresarial.

No pensé que lo iba a lograr, fue un desafío maravilloso que me produjo muchas noches en vela hasta los perso-najes empezaron a salir mágicamente, a tocar a mi puerta y a reclamar sus líneas: así llegaron el empresario medio corrupto, su esposa, el accionista pe-queño que viene de provincia, el joven preparado que quiere mejorar las cosas, el primo oportunista. Y en ese momento

Viviana Cordero es dramaturga y guionista. Su primera película se estrenó hace 20 años, ahora se alista para rodar su último fi lme.

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la historia empezó a surgir en mi cabeza casi que de manera sobrenatural.

¿Cuál es el eje de la historia?

Esta obra es una reflexión, a través de la risa pero también de ciertos elementos dramáticos, de cómo se maneja una em-presa que tiene problemas de sucesión. También es una historia que te dice que al final las personas son seres humanos en cualquier medio, que todos estamos en esta jornada de la vida y tenemos las mismas ilusiones, los mismos problemas y sufrimientos, todos pasamos por crisis y las superamos. Lo mismo le pasa a los empresarios, la empresa también es una familia y en la empresa lo que yo llamo “la estupidez del factor humano”, que siempre ha jugado un papel enorme en la historia de la humanidad, también in-terviene, tal y como sucede en la vida de las personas comunes y corrientes.

Usted logra plasmar prácticamente todos los elementos de la teoría del mal y el buen gobierno de las empresas en una historia fl uida, ¿se basó en un caso específi co de empresa?

Investigué mucho, durante dos meses me reuní a diario con empresarios y asesores de empresas, con los expertos de la Bolsa de Valores de Quito y escuché sus experiencias. Siempre les pedía que

me contaran los temas de Buen Gobierno Corporativo como si fueran escenas de una película o de una obra de teatro pero no me basé en el caso de alguna em-presa en particular, sino en una historia general de los problemas que afrontan las empresas en el mundo.

¿Cuál es su personaje favorito?

Es difícil decir quién es mi personaje favorito, es como escoger entre los hijos, pero el personaje del abuelito, del funda-dor de la empresa que ya está viejo, me gustó muchísimo por el trabajo actoral que hizo Gonzalo Samper, aunque la verdad es que todos los actores se esfor-zaron mucho e hicieron un gran trabajo, el público se sintió identificado con sus personajes. Tuvimos la suerte de contar con actores de mucho renombre, como el mismo Gonzalo, el Mosquito Mosquera, Mónica Mancero y Patty Loor.

¿Cómo fue la experiencia de trabajar con la BVQ?

Quedé encantada de haber trabajado con la Bolsa de Valores de Quito, hubo mucho respeto y mucha apertura, para mí ha sido una experiencia tremenda-mente positiva. Recibimos comentarios muy positivos de personas que no tienen nada que ver con el mundo empresa-rial y comentarios de empresarios y de

profesionales que conocen el tema del Buen Gobierno Corporativo a profundi-dad, lo que quiere decir que logramos el objetivo de conectarnos con el público y de llegarle a la gente. Para nosotros era un reto enorme presentarnos ante los empresarios y convencerlos porque ellos conocen muy bien este entorno.

El teatro es algo intenso que te da sa-tisfacciones inmediatas que vienen con la reacción del público. Yo generalmente me siento en un banquito, al final de la platea, a observar la obra y la reacción de la gente.

¿Cuál es su próximo proyecto?

Estoy trabajando en una película llamada “No Rogarás a Menos que sea Nece-sario”, que ganó un premio del Con-sejo Nacional de Cine y que vamos a comenzar a rodar en marzo. Es la historia de una quinceañera cuya madre fue encarcelada tras un intento de homi-cidio. A partir de este hecho, la joven tiene que sacar adelante a sus hermanos menores a la vez que busca la manera de liberar a su mamá, es una historia sobre adolescentes en situaciones dramáticas, sobre cómo los jóvenes se enfrentan a las dificultades con ese optimismo que tienen y ese deseo de vivir. La película se estrena en marzo de 2012.


La institución piensa repetir en 2011 la exitosa titularización de cartera de su portafolio de inversiones.

L a primera emisión de títulos AAA por un monto de USD 45

millones de la Corporación Financie-ra Nacional (CFN), respaldados en el portafolio de inversiones de esta ins-titución, se vendió completamente en una semana e incluso hubo una sobre demanda de los papeles equivalente al 10% del total de la emisión.

El éxito de la operación, la primera de este tipo que se realiza en Ecuador y la primera de este tipo para la CFN, que nunca había colocado masivamen-te una titularización de fl ujos futuros proveniente de su portafolio de inver-siones, ha llevado a la Corporación a pensar seriamente en volver al mercado con una emisión similar y de un monto parecido en el primer trimestre de 2011.

do para esta titularización está repre-sentado por papeles comprados por la CFN en el mercado de valores a 99 empresas ecuatorianas.

“Por otro lado, la CFN tiene más de USD 500 millones en cartera de crédi-to, de manera que es un agente ideal para este tipo de procesos y la gran ventaja con la que cuenta ahora es que ha ganado expertise de mercado, de manera que la próxima emisión le resultará más sencilla. Otro agente con mucho potencial es el Fondo de Ce-santías del Magisterio”, opina Edison Ortiz, presidente ejecutivo de Mer-chantBansa.

“El proceso con la CFN se concretó después de una exhaustiva y detallada revisión por parte de las superinten-

MerchantBansa fue el estructurador de este proceso que consistió en una ti-tularización emiti-da sobre un porta-folio de inversiones en títulos valores que la CFN ha ve-nido adquiriendo a través de su pro-grama de fi nancia-miento bursátil. El portafolio escogi-

dencias de Bancos y Compañías”, dice Edison Ortiz y agrega que los papeles resultaron “muy atractivos, especial-mente para los bancos, fondos de ce-santía y fondos de inversión pues se trata de una cartera que fue muy bien analizada y que tiene un riesgo diver-sifi cado en las 99 empresas que repre-sentan esa cartera”.

Los títulos de la CFN se convirtieron en una de las primeras dos emisiones compradas en parte por el nuevo Banco del Afi liado del IESS (BIESS). La ventaja de estos papeles es que el inversionista tendrá a través de la fi duciaria informa-ción casi mensual y a veces diaria sobre el estado de la cartera que respalda los títulos. Además, “cuenta con los respal-dos de ley, que incluyen un fondo de liquidez de USD 2,3 millones que cubre 3,5 veces la desviación total estimada para el período de la titularización”, asegura Ortiz.

El presidente ejecutivo de Merchant-Bansa destaca que dentro de la cartera que fue colocada en un fi deicomiso, a cargo de la Fiduciaria del Pacífi co, “hay un exceso de fl ujos que sirve para soportar cualquier eventual falla en la cartera de alguna de estas emisiones”.

Por otro lado, “el activo subyacente fue profundamente analizado, emisión por emisión, por sectores económicos

{por Infomercados}{fotografía / Archivo Infomercados}

LA CFN volverá al mercado

INF

OM

ER

CA

DO

S


Agente Monto

Fondos de pensiones USD 37,8 millones

Fondos de cesantías USD 1,1 millones

Compañías de seguros USD 200 mil

Bancos USD 5 millones

Fondos de inversión USD 900 mil

TIPO DE COMPRADORES DE TÍTULOS CFN

CARACTERÍSTICAS DE LA TITULARIZACIÓN

Plazo: 1.080 días. Vencimiento: 2 de noviembre de 2013

Tasa: 6,75% anual. Monto: USD 45 millones.

Emisión: 5 de noviembre de 2010.

incluso para evaluar todos los riesgos potenciales”, añade Ortiz y explica que el análisis también se extendió al pro-ceso de compra de la CFN de esos pa-peles, revisando los criterios de adqui-sición para cada emisión.

La conclusión a la que llegó Merchant-Bansa tras este análisis es que la cartera titularizada de la CFN no tiene sinies-tralidad, “separamos de ella dos emisio-nes que presentaron problemas y que representaban el 1,06% de la cartera total de la Corporación”, dice Ortiz.

MerchantBansa, que resultó el estruc-turador escogido por la CFN en 2009, a través de un concurso público de ofertas, también investigó, en estudios de focus group, el punto de vista de los potenciales compradores de los pa-peles en lo que constituye un proceso de lectura del mercado antes de pre-sentar la emisión.

Una emisión referencialPara la CFN la emisión trae varias ven-tajas. Una de ellas es que la cartera de la CFN rinde en promedio 8,60%, lo que le permite tener una diferencia aproxi-mada de 1,5% entre lo que recibe por rendimiento fi nanciero de esa cartera y lo que paga a los inversionistas.

Esta diferencia, más que una ganan-cia fi nanciera, actúa como un segundo colchón que respalda los títulos. Ade-más de esta garantía, en el fi deicomiso hay un exceso de cartera equivalente a

USD 13 millones, lo que representa el primer y mayor colchón de protección.

Para el mercado uno de los mayores benefi cios es que se ha enviado el mensaje de que este tipo de titulari-zaciones de fl ujos futuros respaldadas por un portafolio de inversiones se puede hacer, “ya existe un anteceden-te con la emisión de la CFN y esto es una buena noticia para las institucio-nes que se dedican al negocio del cré-dito o a comprar inversiones pues es una manera muy atractiva de reciclar recursos”, agrega Ortiz.

La operación también se convierte en un referente para el mercado en ma-teria de tasas de interés. “Tenemos 99 empresas para las que el mercado evaluó una tasa de 6,75%, es decir, es una percepción indirecta del riesgo fi -nanciero que la gente está dispuesta a enfrentar con este tipo de estructuras”, dice Ortiz.

El de CFN es también el primer proce-so de titularización a gran escala que no es de cartera de personas, es decir, de cartera automotriz o inmobiliaria, sino corporativa y que, por primera vez, suma a varias empresas “porque lo que habíamos visto hasta ahora en el segmento corporativo eran titulari-zaciones de fl ujos futuros lanzadas de manera individual por una empresa”, concluye Ortiz, sin contar con que la CFN ha podido reciclar recursos.

EDISON ORTIZPRESIDENTE EJECUTIVO DE MERCHANTBANSA.


Mes oct-10 oct-09 Difer. dic-09 Difer.

Tasa Pasiva (%) 4,3 5,44 -1,14 5,24 0,94

Tasa Activa (%) 8,94 9,13 -0,19 9,13 0,19

Tasa Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0,00 9,33 0,00

Costo real del dinero (%) 15,77 18,07 -2,30 17,42 1,65

Inflación Anual (% Var.) 3,46 3,50 -0,04 4,31 0,85

Inflación Mensual (% Var.) 0,25 0,24 0,01 0,58 0,33

Precio del Petróleo (USD/barril) 75,2 69,14 6,01 74,52 -0,63

RILD (Millones USD) 4604,8 3668,9 935,92 3792,1 -812,70

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, ECONESTAD, ESV.

L a infl ación en el mes de octu-bre fue de 0,25% mensual, lo

que llevó a ubicarse en 3,46% anual. A nivel de alimentos, no presentaron variaciones como en meses anteriores. La canasta familiar se ubica en USD 540,1; en tanto que la vital se mantu-vo en USD 386,32.

A nivel externo, existen algunos pro-blemas, a pesar de que el precio del petróleo ecuatoriano se ha mantenido por encima de los USD70 por barril. Es así que hasta septiembre, se registró un défi cit de más de USD1.000 millo-nes, el cual no tiene muchas posibi-lidades de revertirse, más aún con el incremento que han tenido las impor-taciones tanto en bienes de consumo como en combustibles y lubricantes.

En materia fi scal, se elaboró el presu-puesto para el año 2011, el cual cuenta con proyecciones optimistas en cuan-to al crecimiento de la economía en 5,06% y USD 73,3 por barril. A pesar de esta proyección, se estima que ha-brá un défi cit de USD3.507 millones.

Las bolsas de EEUU no se recuperan completamente. La situación de Eu-ropa sigue teniendo una importante incidencia en las bolsas del mundo y también en las divisas. A su vez, los te-mores sobre un incremento de las ta-sas de interés de China generan ines-tabilidad. Finalmente, el riesgo país de Ecuador se mantiene alto por debajo de los mil puntos. En la región es infe-rior al riesgo país de Venezuela.

Indicadoresmacroeconómicos

www.econestad.comTelf: 02 2 907 238

Información generada por:

Tasas de interés nacionales (en %)

4.3

8.94

15.77

0 2 4 6 8

10 12 14 16 18 20

oct 08ene abr jul

oct 09ene abr jul

oct 10

Pasiva Activa Costo real del dinero Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

Variación anual de índices de precios (en %)

50403020100

-10-20-30-40

Consumidor Productor

oct 08 ene abr jul

oct 09ene abr jul

oct 10

8,143,46

Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

INDICADORES ECONOMICOS AL FINAL DEL PERIODO

PE

RS

PE

CT

IVA

S


Crédito al sector privado (USD Millones)

13.552

13.123

428 0

2.000 4.000 6.000 8.000

10.000 12.000 14.000 16.000

sep 08 sep 09 sep 10dic mar jun dic mar jun

Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida que no devenga inereses


Composición de cartera por vencer a septiembre (USD Millones)

4.923 4.878

1.716 1.606

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

CréditoComercial

CréditoConsumo

CréditoVivienda

CréditoMicro-empresa

2007 2008 2009 2010 Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

0 2.000 4.000 6.000 8.000

10.000 12.000 14.000 16.000 18.000 20.000

Evolución de depósitos en el sistema financiero (USD Millones)

17.977

11.853

5.731

sep 08 dic mar jun sep 09 dic mar jun sep 10

Obligaciones con el público Depósitos a la vista Depósitos a plazo Fuente: Banco CentralElaborado por: ECONESTAD

Rango de captación saldo oct - 09 % del total saldo oct - 2010 % del total crecimiento

anual (saldo)crecimiento anual (%)

DE 1 A 30 DÍAS 1.364.298,26 34,34% 1.157.245,41 27,64% -207.052,85 -15,18%

DE 31 A 90 DÍAS 1.361.219,74 34,26% 1.543.397,58 36,86% 182.177,85 13,38%

DE 91 A 180 DÍAS 701.283,09 17,65% 837.072,38 19,99% 135.789,28 19,36%

DE 181 A 360 DÍAS 465.243,50 11,71% 514.521,58 12,29% 49.278,08 10,59%

DE MÁS DE 361 DÍAS 78.595,22 1,98% 133.192,13 3,18% 54.596,91 69,47%

DEPOSITOS X CONFIRMAR 2.312,99 0,06% 1.785,64 0,04% -527,35 -22,80%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO 3.972.952,80 100,00% 4.187.214,72 100,00% 214.261,92 5,39%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ECONESTAD, ESV

Perspectiva del sector monetario y fi nanciero

L os depósitos en el sistema fi nanciero siguen aumentan-

do a tasas de crecimiento anuales que oscilan el 20%, alcanzando ya el límite de los USD18 000 millones a septiembre de 2010. Este creci-miento constante que han tenido los depósitos desde octubre de 2009, obliga a las instituciones fi nancieras a incrementar la colocación de crédito para evitar excesos de liquidez del sistema, la cual se mantiene alrededor de USD 4500 millones, de los cuales USD 2400 millones se mantienen en el exterior. La tasa de crecimiento de la cartera (19.76%) se ha incremen-tado paulatinamente desde marzo de 2010 (3.52%), tendiendo hacia el crecimiento de los depósitos.

ESTRUCTURA DE CAPTACIÓN DE DEPÓSITOS A PLAZO

PE

RS

PE

CT

IVA

S


Sector externo

L os resultados a nivel de comer-cio exterior presentan algunos

problemas en el país, a pesar de los elevados precios del petróleo que se han mantenido en este año. Es así, como en los tres primeros trimestres del año se registró un défi cit de más de USD 1 000 millones, que no se podrán revertirse fácilmente debido a la tendencia actual que mantienen las importaciones.

Hasta el mes de septiembre, las exportaciones crecieron en 28,82% en tanto que las importaciones lo hicieron en 35,71%. Esto se da en gran medida como resultado del in-cremento de importaciones de bienes de consumo que en un 33,07%)que mantienen esa tendencia una vez que se han desmantelado las protecciones comerciales.

Balanza Comercial (USD Millones FOB)

-280

-674

394

-1000

-500

0

500

1000

1500

sep 08 mar

sep 09 mar

sep 10

Total No petrolera Petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

0 200 400 600 800

1.000 1.200 1.400 1.600 1.800

Exportaciones totales (Millones de dólares FOB)

1.367

772 595

sep 08 dic mar jun sep 09 dic mar jun sep 10

Total Petrolera No petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

2009 2010

Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES 9.743.312 -36,31% 12.551.531,36 28,82% 100,00%

Petroleras 4.759.407 -53,07% 6.904.017,72 45,06% 55,01%

No Petrol. Tradicionales 2.449.897 12,48% 2.692.956,37 9,92% 21,46%

Banano 1.452.841 18,47% 1.546.575,05 6,45% 12,32%

Camarón 484.511 -6,98% 577.448,48 19,18% 4,60%

No petrol. No tradicionales 2.534.008 -14,90% 2.954.557,27 16,60% 23,54%

Total primarios 673.766 -7,87% 724.941,95 7,60% 5,78%

Flores 400.990 -6,42% 435.880,62 8,70% 3,47%

Total industrializados 1.860.241 -17,18% 2.229.615,32 19,86% 17,76%

Enlatados pescado 481.415 -24,87% 439.644,55 -8,68% 3,50%

TOTAL IMPORTACIONES 10.082.651,43 -20,63% 13.683.500,52 35,71% 100,00%

Bienes de consumo 2.217.665,83 -18,84% 2.951.116,16 33,07% 21,57%

Duraderos 1.405.282,06 -17,03% 1.626.520,37 15,74% 11,89%

No duraderos 812.383,77 -21,79% 1.324.595,79 63,05% 9,68%

Combust. Y lubricantes 1.521.845,71 -40,05% 2.601.791,44 70,96% 19,01%

Materias Primas 3.421.335,91 -20,41% 4.347.874,97 27,08% 31,77%

Agrícolas 438.673,59 -28,16% 562.007,82 28,12% 4,11%

Industriales 2.605.694,13 -23,06% 3.380.957,54 29,75% 24,71%

Construcción 376.968,19 25,16% 404.909,61 7,41% 2,96%

Bienes de capital 2.891.306,20 -7,63% 3.595.287,44 24,35% 26,27%

Agrícolas 69.094,48 14,92% 62.150,26 -10,05% 0,45%

Industriales 1.918.413,20 -3,28% 2.349.910,38 22,49% 17,17%

Equipos de transporte 903.798,52 -16,83% 1.183.226,80 30,92% 8,65%Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

BALANZA COMERCIAL A SEPTIEMBRE (MILLONES DE DÓLARES FOB)

PE

RS

PE

CT

IVA

S



0 200 400 600 800

1000 1200 1400 1600 1800 2000

Importaciones totales (USD Millones FOB)

Total Petrolera No petrolera

1.648

378

1.269

sept 08 dic mar jun sep 09 dic mar jun sep 10


Recaudación tributaria mensual (USD Millones)

0

200

400

600

800 45.5888.15245.565370.423192.859

1.000

1.200

oct

08

nov

dic

ene

feb

mar

ab

r m

ay

jun jul

ago

sep

oct

09

nov

dic

ene

feb

mar

ab

r m

ay

jun jul

ago

sep

oct

10

Renta IVA ICE A vehículos Otros

Valores aOCT. 2010


1.088

1.152

Deuda externa pública a agosto (USD Millones)

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

ago-

08

Sep

Oct

N

ov

Dic

Ene

Feb

Mar

Ab

r M

ay

Jun

Jul

ago-

09

Sep

Oct

N

ov

Dic

Ene

Feb

Mar

Ab

r M

ay

Jun

Jul

ago-

10

Gastos Ingresos


Precio del petróleo ecuatoriano

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Dólares por barril en el mes de Noviembre

20,014,7 10,1

19,627,9

19,5 25,4 25,135,1

41,647,3

81,0

51,5

69,878,3

Sector fi scal

D e acuerdo a los anuncios ofi -ciales para el presupuesto del

próximo año se estima un défi cit de USD 3 734 millones, a pesar de los USD 3 507 millones estimados en in-gresos petroleros con una producción de 180,8 millones de barriles. De esta manera, el Gobierno estima revertir la tendencia decreciente desde el año 2006 con un crecimiento en la pro-ducción de 3,75% y también un pre-cio de 73,3 dólares por barril. A pesar de estas proyecciones optimistas, junto con un crecimiento de 5,06%, se registran necesidades de fi nancia-miento de USD 4 951 millones, pese a que el Ministerio de Finanzas anuncia que todo está cubierto pero aún no se conocen las fuentes, éstas se irán revelando en el transcurso del año.


Sector internacional

L a Bolsa de Valores estadouni-dense no presenta mayores va-

riaciones frente al último mes, por lo que sólo ha tenido unas leves reduc-ciones. Los mayores temores que han incidido en este comportamiento han sido la situación de la deuda soberana en la eurozona y los rumores que se han generado sobre un ajuste mone-tario en China. De la misma forma, esa situación en Europa ha generado una caída del euro frente al dólar lo que ha llevado a que la situación de las divisas a nivel internacional sea uno de los temas de debate.

Por otro lado, el riesgo país del Ecua-dor se ha reducido levemente, aunque sigue siendo uno de los más altos del mundo y por lo tanto tiene inciden-cia al momento de buscar fuentes de fi nanciamiento externas

nov-10 nov-09 Diferencia dic-09 Diferencia

Libor (%) 0,28 0,26 0,02 0,25 0,03

Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00

EMBI 996 842 154,00 775 221,00

Global 15 92,06 93,61 -1,55 94,25 -2,19

Global 30 31,00 37,99 -6,99 38,02 -7,02

Peso colombiano 1.877,93 1.994,81 -116,88 2.040,40 -162,47

Real brasileño 1,73 1,74 -0,01 1,75 -0,02

Nuevo Sol peruano 2,81 2,89 -0,08 2,89 -0,08

Bolívar fuerte 4,29 2,14 2,14 2,14 2,14

Peso mexicano 12,38 12,92 -0,54 13,03 -0,64

Peso argentino 3,97 3,81 0,16 3,81 0,15

Euro 0,74 0,67 0,07 0,70 0,04

Libra esterlina 83,28 86,81 -3,53 0,63 82,65

Yen japonés 81,29 91,38 -10,09 92,70 -11,41

Oro AM (USD) oz. Troy 1367 1172 195,00 1.092,50 274,50

Oro PM (USD) oz. Troy 1368,5 1175,5 193,00 1.087,50 281,00

Dow Jones 11194,70 10334,84 859,86 10.428,05 766,65

Nasdaq 2469,84 2.144,60 325,24 2.269,15 200,69Fuentes: Banco Central del Ecuador, JP Morgan, Bloomberg, ESV

INDICADORES INTERNACIONALES

PE

RS

PE

CT

IVA

S


Índices bursátiles

0 20.000 40.000 60.000 80.000

100.000 120.000 140.000

35.648

3.1222.470

67.192

11.195

nov

08

dic

ene

feb

mar

ab

r m

ay

jun jul

ago

sep

oct

nov

09

dic

ene

feb

mar

ab

r m

ay

jun jul

ago

sep

oct

nov

10

Dow Jones Nasdaq Merval Bovespa MXX

Valores aNOV. 2010


Valores aNOV. 2010

Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index)

0 1.000 2.000 3.000 4.000

174151996

1671561.1105.000

6.000 7.000 8.000 9.000

nov

08

dic

ene

feb

mar

ab

r m

ay

jun jul

ago

sep

oct

nov

09

dic

ene

feb

mar

ab

r m

ay

jun jul

ago

sep

oct

nov

10

Brasil Colombia Ecuador México Perú Venezuela


Mundo Bursátil

Montos negociados por tipo de papelEn octubre último, los montos nego-ciados por tipo de papel a nivel na-cional decrecieron en 98% respecto al año anterior. Con relación a sep-tiembre, decrecieron en un 94,59%. Del total negociado en octubre el 49,57% se concentra en la Bolsa de Quito y el 50,43% en la Bolsa de Guayaquil. Con respecto al mes anterior, se registró un decrecimiento tanto en la Bolsa de Quito como en la Bolsa de Guayaquil en un 92,35% y 95,80% respectivamente.

Negociaciones por tipo de emisorEn octubre último, el total de nego-ciaciones por tipo de emisor, creció un 55,39% respecto a septiembre. Los montos negociados en el sector de servicios y fi nanciero crecieron en un 71,16% y 72,83% respectivamen-te, mientras que el sector industrial decreció en un 17,26%. Respecto al total, las participación del sector fi nanciero representa el 25,26%, para el industrial el 9,72% y para el de servicios el 65,02%.

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público En octubre de 2010, las negociaciones del sector privado y público crecieron en un 0,09% con relación al mes de septiembre. Se negoció 1,88% menos en títulos de renta fi ja, y 53,93% más en títulos de renta variable. Para octubre, los títulos de renta fi ja representan el 94,59% y los de renta variable el 5,41%. Este mes, crece la participación de los títulos de renta variable en 1,89%.

Acciones negociadasPara noviembre de 2010 se registra-ron las siguientes variaciones: BANCO PICHINCHA es el emisor que más acciones negoció en el mercado al 24 de noviembre de 2010, con 14 936 acciones, seguido de CONCLINA que negoció 3 480 acciones. El precio de las acciones de los emisores más lí-quidos presenta mínimas variaciones.

may jun jul ago sep oct

Negociaciones por emisor

14.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTADSector Industrial Sector Servicios Sector Financiero

ene feb abr julmar may jun ago sep oct

18.00016.00014.00012.00010.0008.0006.0004.0002.000

0

900.000800.000700.000600.000500.000400.000300.000200.000100.0000

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTAD

Renta variable Renta fija

0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000

Montos negociados por tipo de papel

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTAD

Ene Feb Ma Abr May Jun Jul Ago Sept Oct

Guayaquil Nacional Quito

EMISORA VALOR NOMINAL

PRECIO ANTERIOR

ULTIMO PRECIO

Nº DE ACCIONES AL CIERRE

FECHA ÚLTIMA

NEGOCIACIÓN

Banco Pichincha igual 1 1,50 1,50 14.936 nov 24CONCLINA igual 1 2,45 2,45 3.480 nov 22Corporación Favorita C.A. baja 1 4,88 4,87 3.027 nov 26Industrias ALES igual 1 2,58 2,58 2.000 nov 24Produbanco igual 1 1,39 1,39 1.500 nov-26Banco Guayaquil sube 1 2,72 2,75 547 nov 18Cerveceria Nacional CN S.A. baja 1 42,00 40,50 257 nov 18Holcim Ecuador S.A. sube 5 51,51 51,52 30 nov 26

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

LAS MÁS NEGOCIADAS

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