Revista Ekos Edición 216

No 216 / abril 2012

Ranking Financiero

¿Hay o no burbujas?Dos expertos debatenel tema

PETER SENGE EL GURÚ DEL PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO Y AUTOR DE LA QUINTA DISCIPLINA LLEGARÁ

A QUITO EL 5 DE JUNIO.

MANUEL CAMPO VIDAL

WorkshopLa Comunicación en la era digital

17.04.2012 / 08h30 - 16h00 / Guayaquil

18.04.2012 / 08h30 - 16h00 / Quito

JACK WELCH

ConferenciaWinning

16.10.2012 / 08h30 - 13h00 / Quito

PETER SENGE

ConferenciaLa Quinta Disciplina

05.06.2012 / 08h30 - 16h00 / Quito

SUNIL GUPTA

WorkshopBases para la Estrategia Digital

18.06.2012 / 08h30 - 16h00 / Guayaquil

19.06.2012 / 08h30 - 16h00 / Quito

MOHANBIR SAWHNEY

WorkshopOrquestación de la Estrategia Digital

11.09.2012 / 08h30 - 16h00 / Guayaquil

12.09.2012 / 08h30 - 16h00 / Quito

Cómo articular la Estrategia Digitaldentro de la Estrategia Globalde la empresa.

Quito y Guayaquil

Contactos: Teléfono: (593 2) 2443377 ext. 201 e-mail: [email protected]

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PRESENTAN:

AUSPICIADO POR: Organizado por:

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Consejo editorial

Ricardo Dueñas Novoa Presidente [email protected]

Alfredo Pallares Troya Vicepresidente

Miembros: Patricio Peña Mónica Villagómez Mauricio Morillo Olga Cavallucci Tommy Schwarzkopf José Bustamante Nicolás Espinosa Ignacio Pérez Sebastián Borja Diego Mosquera Esteban Sevilla Mauricio Salem Pedro Merlo Patricio Álvarez Pedro Gómez Centurión Ricardo Estrada Lourdes Luque Juan Montero Patricio Tinajero

Sofía Chávez Tamayo Editora Gerente de Producto Revista Ekos Negocios Ediciones Especiales [email protected]

Francisco Flores Taipe Coordinación Económica

Staff de Investigación Daniela Barona Cordero, Ángel Cahuasquí Domínguez, Xavier Gómez Muñoz, Silvana González Vega, Renata Ortiz Bahamonde, Guillermo Morán Cadena, Cristina Tamayo Jaramillo

Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala, Juan Carlos Zabala, Fausto Maldonado

Arelis Carbalí Apunte Coordinadora Gráfica [email protected]

Staff de Diseño e Ilustración Alejandra Zárate Hernández, César Álvarez Rojas Jairo Molina Morales, Christian Toapanta Jaramillo

Portada: Arelis Carbalí Apunte

Fotografía Cecilia Puebla Ingimage.com

ComerCializaCión

Teléfono: (593-2) 244 33 77

Carla Gudiño Jarrín Gerente Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 204 / celular 090456206 [email protected]

María Tereza Brandao Ext. 210 / celular 092522756 [email protected]

Michelle Rocha Dito Ext. 253 / celular 098324333 [email protected]

Paulina Montúfar Lalama Ext. 236 / celular 089402032 [email protected]

atenCión al Cliente

Carolina Zambonino Vásquez Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 243 [email protected]

Karla García Arias Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251 [email protected]

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contenido

nos visitó

Para Enrique Beltrán, CEO de Banco Internacional, hay un

solo plan: ser el mejor banco.

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ranking finanCiero 2012

Una lectura profunda al comportamiento de bancos,

cooperativas, sociedades financieras y aseguradoras durante

el ejercicio fiscal 2011.

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El gurú del pensamiento estratégico y autor de La Quinta Disciplina

llegará a Quito el 5 de junio.

senge propone el resCate de valores

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@revistaekos

REVISTA EKOS NEGOCIOS

Impresión Ediecuatorial

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

ContaCto

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador [email protected]

www.ekosnegocios.com

ACLARACIÓN: A pedido de los voceros de Jabonería Wilson, Polyfilm y Rafiatex, quienes indican que estas empresas no pertenecen al grupo económico Sigmaplast, tal cual se publicó en la edición 215, hacemos esta aclaración.

De igual manera quedemos dejar por sentado que Revista Ekos Negocios presentó la información acorde a los datos proporcionados por el Servicio de Rentas Internas (SRI).

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Ranking Financiero 2012editorial

E l año pasado no nos equivo-camos al decir que estamos

ante una banca confiable para el bienestar de los ecuatorianos. Los resultados expuestos en esta edi-ción dan cuenta de un sistema fi-nanciero más fortalecido, donde las entidades privadas suman im-portantes esfuerzos para dar con-fianza y signos de que existe una responsable generación de profe-sionales financieros.

Recordemos que Ecuador vi-vió uno de sus más duros capí-tulos en 1999 cuando la quiebra de varios de los principales ban-cos del país provocó la peor crisis económica de su historia moder-na. Afortunadamente las leccio-nes fueron aprendidas y en la actualidad se muestra un siste-ma financiero cada vez más sóli-do, con regulaciones adecuadas y con un crecimiento multiplicador que facilitó que el país cierre, en 2011, con una variación del PIB cercana al 10%.

Este beneficio se traduce en con-fianza por parte de los ecua-torianos quienes no solo han renovado su capacidad de endeu-

damiento -con todas las garan-tías del caso- sino que ahorran su dinero cada vez a mayor pla-zo para beneficiarse de una ma-yor tasa de interés.

Entre los Bancos Grandes las po-siciones cambiaron. El año pasa-do la lista se conformó, en este orden, por: Banco Bolivariano, Banco de Guayaquil, Banco In-ternacional, Banco del Pacífi-co, Produbanco y Pichincha. Hoy los resultados colocan a Banco de Guayaquil en la primera posi-ción. Le siguen Pacifico, entidad que en 2012 40 años de trabajo, Bolivariano, Internacional, Pro-dubanco, Austro (nuevo miembro de este grupo) y Pichincha.

Estimado lector, compartimos con usted un profundo análisis del sistema financiero en su con-junto, en el cual -con la meto-dología CAMEL- estudiamos a las instituciones más destacadas. Cabe recalcar que cada una tie-ne sus fortalezas en función al nicho de mercado al que se en-focan, sin embargo, hay algunas que se brillan por su labor admi-nistrativa interna y externa.

recuerde visitar nuestro portal www.ekosnegocios.com

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pAnorAmA empresarial

Grandes consultores como Xerox implementaron un nuevo proceso para Recursos Humanos: el sistema de nóminas de pago. Este cuenta con tecnología que permitirá agilitar de manera ordenada y segura el proceso de cancelación de servicios -en tan solo 15 minutos- ahorrando un 80% de tiempo. Adicio-nalmente, permite mayor eficiencia, desarrollo de la empresa y empleados más satisfechos.

HP presentó en las Vegas la primera Workstation HP Z1, la cual define una nueva categoría de cómputo y permite a los profesionales creativos dar vida a sus ideas con mayor rapidez. Asimismo, ofrece una varie-dad completa de procesadores y tarjetas gráficas. Se espera que la nueva Workstation HP Z1 esté disponible a nivel mundial a partir de este mes.

máximo galardón

En el año 2011, más de 100 empresas se inscribieron para participar en los Premios General Rumiñahui, donde el Gobierno Autónomo Descen-tralizado de Pichincha entregó el máximo Reconocimiento a Adelca. La empresa, líder en la industria del acero, incorporó y llevó a cabo prácticas de responsabilidad social y sostenibilidad corporativa. Además, obtuvo 10 menciones de honor.

explosión de ideas Gestión del talento humano

QuitoTurismo

informe de labores

Quito Turismo expuso el informe sobre la gestión de la empresa en re-lación al turismo en la ciudad de Quito en 2011. En este documento, además, se presentó información sobre los proyectos que desarrollará

en el presente año. Allí se destacó la promoción de la capital ecuatoria-na como destino turístico, la gran diversidad de espacios patrimoniales,

la construcción del nuevo aeropuerto, entre otros.

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enrique beltrán

E nrique Beltrán, economis-ta de profesión, venezolano

de cepa y tipo de buen humor, lleva las riendas de Banco Inter-nacional. La institución finan-ciera tiene larga trayectoria en la geografía nacional. Sus inicios se remontan a 1973 cuando entra-ba en operación su oficina matriz en la av. Santa Prisca y Manuel Larrea, Quito, con el empeño de 19 empleados.

Hoy, Banco Internacional cuenta con cobertura nacional, 87 ofi-cinas y más de 400 cajeros au-tomáticos. Además, su volumen de activos supera los USD 1700 millones y trabaja bajo la certifi-cación ISO 9001:2000. El palpi-tar de esta notable empresa fue compartida en un nuevo encuen-tro en Ekos Negocios.

El CEO suma 16 años como parte del Grupo IF y cuatro en la alta gerencia de Banco Internacional en Ecuador, tiempo con decisi-vas lecciones de vida de por me-dio. “Todas estas mudanzas -an-tes trabajó en países como Perú y Venezuela- generan incertidum-bre y temor. Si estás bien en un país, por qué irte”, dice. Y agre-ga, “a mí me mueve el reto, ir a aprender y poner sobre la mesa

“no hay plan B, hay un solo fin: ser el mejor banco”. Así define el ceo la labor de Banco internacional.

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nos visitó una entrevista exclusiva con

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los conocimientos que uno tie-ne”, enfatiza.

Esta importante capacidad pa-ra adaptarse a un nuevo entor-no ha hecho del ejecutivo un colaborador clave en la organi-zación. Consciente de su posi-ción también se ha empapado de la cultura de Ecuador. “Cuando eres ciudadano del mundo debes aprender a entender la cultura de las naciones (cómo hacer nego-cios, relacionarte... cómo desen-volverse)”, puntualiza.

Independencia para los negocios

SI hay algo que llama la atención de Banco Internacional es su ni-vel de flexibilidad. El CEO, de he-cho, es el responsable y llamado a crear su propio modelo de nego-cio. Ese modo de actuar se repli-ca desde Madrid hacia todos los bancos que forman parte de Gru-po IF -Guatemala, Perú, Vene-zuela, Estados Unidos, Ecuador y

Curaçao- con Banco Internacio-nal. “Esto no es franquicia. Cada uno desarrolla su plan estratégi-co, evidentemente con unos pila-res y segmentos a atender en el mercado”, comenta.

Para Grupo IF uno de los focos de atención es el negocio de red sin dejar de atender a los otros seg-mentos y siempre bajo un signo distintivo: la calidad de la carte-ra crediticia. “Nuestra morosidad es baja, somos un grupo de bajo perfil de riesgo y sabemos qué ni-cho y qué perfil buscamos”, dice con seguridad el ejecutivo.

Por ejemplo, en Perú al momento se da prioridad a la banca de red mientras que en Ecuador a ese tema se suma un fuerte enfoque en los multisegmentos (corpora-tivo, empresarial, pymes, etc.).

La labor de Banco Internacional también se sustenta en las rela-ciones a mediano y largo plazo y esa meta se conquista tan solo

Banco Internacional afianza su labor de entregar servicios altamente eficientes, ese es el caso de Banca Móvil. Su aplicación Blackberry permite a los clientes realizar todas las transacciones que necesite desde su dispotivo celular. Esta plataforma dinamiza la gestión y prioriza la seguridad transaccional.

Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos, junto a Enrique Beltrán, Presidente Ejecutivo de Banco Internacional.

un paso efeCtivo, banCa móvil

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Bajo los parámetros de la efi-ciencia: básicamente se ha con-seguido este nivel con un arduo trabajo para crear conciencia del gasto dentro de la organización y en la manera de hacer negocios con los clientes. Ese es un tema latente y palpable en la cultura de la organización.

Un banco internacional, muy nacional: pocos saben que la institución pertenece al grupo IF. “Aunque nos interesa que nos identifiquen como un grupo ex-tranjero, en ninguno de los países que nos encontramos queremos que ello sea un efecto diferencia-dor. Eso es intencionado. Quere-mos que la gente se identifique con nosotros, como nosotros con el país. No queremos que las relaciones dependan o no de que seamos parte de un grupo inter-nacional”.

dos maneras de entender a banCo internaCional

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con una alta atención a los clien-tes. “Hacemos muchos esfuerzos para que la dinámica y prácti-ca bancaria del cliente se afian-ce. Para eso desarrollamos he-rramientas de venta consultiva, mayor cross selling y up selling”, agrega. De ahí que los colabora-dores tengan un perfil de asesor más no de vendedor.

El efecto ha sido contar con em-pleados que han interiorizado que se debe descubrir las nece-sidades de los clientes, bajo un acercamiento profundo y una re-lación sustentada en la confian-za. “Para atender de una mane-ra especial o diferenciada con lo que tiene el mercado creamos he-rramientas tecnológicas como la banca en línea -ágil y sencilla-, herramientas de cash”.

Y adiciona, “tenemos autoservi-cios en nuestras oficinas para que el cliente realice sus transacciones directamente… No queremos que el cliente pierda el tiempo. Somos un banco donde no queremos fi-las”, enfatiza el CEO.

Diferenciarse, la clave

“No queremos crecer masiva-mente sino ser una banca dife-renciada”. Las palabras del CEO caen como una sentencia. La di-ferenciación radica desde el es-tilo de cómo decir las cosas y se arraiga fuertemente en el cómo hacerlas. De ahí que Beltrán sea directo, claro y transparente en sus acciones tanto para felicitar a su gente como para llamar la atención.

“Las estrategias de las empresas se parecen a las personas. Hemos construido un equipo exitoso, con personal de primer nivel en cada una de sus categorías, aho-ra debemos hacer que la gente llegue a la visión del banco”. Y agrega, “no queremos ser el más grande, pero sí el mejor”.

Los resultados están a la vista, Banco Internacional está ubica-do entre los primeros cinco en cuanto a activos y contingen-tes; además de estar entre los

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internacional se encuentra en el pelotón de avanzada, su posición responde a su renombre y calificación.

eso, empezando por mí -visitas a clientes persona a persona-.” Y añade, “sentarse con el cliente te nutre mucho. Para entender la fi-losofía del mercado, es importan-te que lo vivas y sientas”.

Su discurso se asienta en la prác-tica. El CEO conoce las 87 ofi-cinas de Banco Internacional, así como el paso a paso de los gru-pos económicos donde la institu-ción tiene presencia. El eviden-te complemento, tener cercanía con sus colaboradores. La insti-tución cuenta con un equipo de 1 100 personas que son escucha-das y a las que se les comunica constantemente de las decisiones tomadas y objetivos planteados. Simplemente se trata de un don llamado empowerment.

Con la mira en la gente y en el país

Como parte de las acciones de RSE, la institución desarrollará a futuro talleres de educación fi-nanciera para sus clientes y no clientes. “Queremos ayudar en la formación y generación de cono-cimientos”, confiesa el ejecutivo.

Bajo esa visión, Banco Interna-cional lleva a cabo estudios téc-nicos para determinar qué espe-ra el cliente. De ese trabajo se ha determinado que el cliente quie-re asesoría real, servicio de avan-zada y enfocado al mundo elec-trónico (plataformas y canales), cordialidad y amabilidad. “Los clientes cuentan con nosotros”.

tres mejores en Cartera de Crédi-to del sector Productivo, Moro-sidad, Intermediación Crediticia, Comercio Exterior (Importacio-nes y Exportaciones ), Solvencia y Rentabilidad.

La ventaja competitiva que tiene es evidentemente buena, hoy por hoy cuenta con una buena línea de crédito en el exterior. Si en el mundo del crédito son la quin-ta institución del mercado nacio-nal, en crédito productivo se lle-van el tercer lugar. Y en cuanto a la calidad del banco, “tenemos el segundo mejor índice de morosi-dad del mercado”.

La moneda de oro… la venta consultiva y el empowerment

Enrique Beltrán tiene una ven-taja en su quehacer diario, sabe que el verdadero negocio empie-za cuando se conoce realmente al cliente. “En los últimos cua-tro años nos hemos dedicado a

El CEO confiesa una de las estrategias de la empresa que dirige. Se trata de ‘Yo soy el Banco’, eslogan bajo el cual se fomenta que la gente se sienta pilar del banco y se comprometa a fondo.

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la empresa KeyFactor propone aumentar la productividad con modelos onshore y offshore en la empresa

L as empresas manejan pro-cesos que muchas veces les

generan cargas administrativas y costos ocultos que se pueden convertir en cuellos de botella. Por ello, la tendencia mundial apunta a que las firmas se libe-ren de esas cargas operacionales e implementen modelos como onshore/offshore/nearshore fren-te a los onsite/in house que ac-tualmente están implementados.

La reducción de costos y enfo-car los recursos en el `corazón´ del negocio son algunos de los beneficios del outsourcing a los que se suman la resolución de la falta de habilidades y/o recur-

externos. En conclusión, mejoran los ingresos, se reduce costos y se optimiza la productividad.

Y el beneficio no es solo para la empresa sino también para la so-ciedad ya que estos nuevos ser-vicios permiten fomentar fuen-tes de empleo. Así por ejemplo, la empresa ecuatoriana KeyFactor inició en 2005 con cinco colabo-radores y hoy ha incrementado su nómina a más 300 personas.

La compañía precisamente de-tectó que existía una necesidad en el mercado por lo que su ofer-ta se orienta los servicios BPO (Business Process Outsourcing).

sos, la mejora de la disponibili-dad y desempe-ño de los servi-cios, contar con un solo pun-to de contacto y maximización de los servicios

Fernando Bastidas, Gerente Ge-neral de la firma, destaca que la compañía se ha especializado en la recuperación de activos pero que además ha diversificado su portafolio con servicios de Con-tact Center (prospección de ven-tas, agendación de citas, promo-ciones, información de campañas comerciales entre otros) y back office (verificación de créditos, actualización de bases de datos, digitación de pedidos, etc.). El objetivo es “la transformación de nuestros clientes en negocios de alto rendimiento y valor”, añade.

La empresa opera a nivel nacio-nal con oficinas en Quito y en Guayaquil. Y desde hace un año amplió sus servicios también en Lima, Perú.

{Por: Ekos Negocios} {Foto: Cecilia Puebla}

el faCtor Clave es el outsourCing

Quito: Av. 10 de Agosto N37-288 y Villalengua of. 202 / Guayaquil: Av. García Avilés 408 y Luque. www.keyfactorcia.com www.keyfactor-cia.com

Fernando Bastidas, Gerente General - Fundador

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la tecnología es el aliado de Vitalinfo. por ello ofrece servicio de alarmas de emergencia médica a través de sms.

V italinfo, Información Vi-tal S.A., nació en 2010.

Su producto principal es el sis-tema de mensajería de emergen-cia avanzada, el cual utiliza la tecnología celular como soporte.

La innovación es su estrategia de permanencia en el mercado así como la oferta de servicios que tienen como fin consolidarse a escala internacional.

Uno de los servicios más nove-dosos es el de alarmas de emer-gencia que usa al celular como instrumento de activación del servicio y trasmisión de informa-ción. Este comunica a los contac-

tres operadoras celulares (Claro, Movistar y Alegro).

Este mensaje corto identifica al usuario que inició el sistema de mensajería instantánea de emer-gencia y procede a la respuesta de varios mensajes, con informa-ción vital de la persona y con no-tificaciones del siniestro o acci-dente a sus contactos personales y médicos.

El sistema no necesita de smartphones o dispositivos mó-viles de última generación ya que para masificar los servicios de la plataforma se optó por una tec-nología que esté al alcance de

tos del usuario sobre el percan-ce o emergencia. La plataforma se activa con la re-cepción de un SMS a un nú-mero corto ho-mologado a las

todos los celulares disponibles en el mercado. Por ello, la opción fue el uso de SMS. El celular re-volucionó la manera de manejar, enfrentar y atender una emer-gencia de cualquier tipo, ya que forman parte fundamental de la vida de las personas.

En este sentido, el core del ne-gocio de Vitalinfo es la ayuda en momentos de emergencia de sus afiliados. Así se transmite in-formación vital a personas que pueden ayudar en el suceso para auxiliar correctamente a los indi-viduos en peligro.

Este servicio es incluido en las pólizas de gastos médicos o me-dicina prepagada (por ejemplo, Humana y Panamericana ya lo ofertan). El servicio tiene el mis-mo nivel de seguridad de cual-quier llamada o SMS a través de la red celular existente en el país y la información privada del cliente se guarda en bases de da-tos seguras.

{Por: Ekos Negocios} {Fotos: Photos.com}

seguridad al alCanCe de sus manos

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L a organización como un sistema es la temática que

ha caracterizado a Peter Senge, investigador y conferencista de talla mundial, que busca orientar a gerentes, ejecutivos y a quie-

las empresas deben actuar de manera inteligente para adaptarse al cambio. el gurú del pensamiento estratégico llegará a Quito el 5 de junio.

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nes están vinculados a universi-dades y organizaciones guberna-mentales.

El especialista del management nació en Estados Unidos, en

1947. Escribió libros como la Quinta Disciplina y se graduó de Ingeniero en la Universidad de Stanford. Posteriormente obtuvo el título de Máster en Social Sys-tems Modeling en 1972 y se doc-

{Por: Cristina Tamayo Jaramillo} {Fotos: Internet}

senge propone el rescate de valores

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toró en Gestión Empresarial en el año 1978.

El objeto de estudio

Peter Senge estudió a fondo la manera cómo las empresas se adaptan a un mundo cambiante, en el cual se afirma la visión, ob-jetivos, sistemas y elementos pri-mordiales para abordar con éxito los nuevos retos de la organiza-ción. Bajo esta premisa las empre-sas logran reconocimientos cuan-do aprovechan las capacidades de aprendizaje y de compromiso de parte de sus colaboradores.

Todos los conocimientos cose-chados por Senge lo han lleva-do a convertirse en un destaca-do conferencista. Actualmente trabaja en el Management Insti-tute of Technology (MIT) bajo el cargo de Director del Centro de Aprendizaje Organizacional de Sloan School of Management.

Es co-fundador de la Society for Organizational Learning (SOL) integrada por organizaciones, in-vestigadores, corporaciones, con-sultores, académicos, profesio-nales y empresas como la Ford Motor Company, Federal Express, Motorola, AT&T, Intel, Harley Davidson y Shell Oil. Senge tam-bién es socio fundador de la fir-ma de consultoría y formación en gestión, Innovation Associa-tes en Boston.

La organización inteligente

La labor de este estratega se centra en una premisa integral: crear, innovar y desarrollar infor-mación, basándose en métodos y conocimientos para construir or-ganizaciones inteligentes. El ob-

jetivo es potenciar el desarrollo de las personas e instituciones.

El impacto de su pensamiento hi-zo que Senge sea catalogado en 1999 como el estratega del siglo por el Journal of Business Strate-gy. Para él, los negocios articulan los valores humanos, la visión or-ganizacional y valiosos sistemas de aprendizaje. Con base a ello se visualiza cómo potencializar a las organizaciones y promover el desempeño de los trabajadores, ya que ambos actores se enfocan hacia objetivos comunes.

Valores únicos

Senge se autodefine como “un pragmático idealista” por explo-rar y abordar ideas utópicas y abstractas alrededor de la Teoría de Sistemas. A su vez, propone la necesidad de implantar valores humanos en el lugar de trabajo y cree que la visión, propósito, re-flexión y pensamiento sistémico son esenciales para que las com-pañías desarrollen el potencial y alcancen metas.

No es de extrañarse que el gurú del management sea reconocido por estudiantes, medios de co-municación y profesionales en el campo de la gerencia y adminis-tración por revolucionar las teo-rías existentes en gestión empre-sarial y organizacional.

Asimismo se destaca en su ense-ñanza la propuesta de la descen-tralización de las organizaciones, que tienen como propósito real-zar la capacidad productiva de los colaboradores hacia objetivos comunes.

Un error conceptual

Para Peter Senge el término, ‘Re-cursos Humanos’ no es el correc-to debido a que en si mismo no representa un gran concepto. Es-to, indica, se debe a que las per-sonas no forman parte de los re-cursos de la empresa sino que representan a la organización propiamente dicha.

para senge, las empresas deben entenderse como sistemas que están en constante aprendizaje y dinamismo.

No en vano, Peter Senge es co-nocido como un académico de gran calibre, convirtiendo ideas abstractas de la teoría de siste-mas en herramientas prácticas y eficaces que mejoran la com-prensión de los cambios econó-micos y organizacionales en una compañía.

“la Clave no está en lograr la estrategia exaCta, sino en promover el pensamiento estratégiCo”.

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La palabra ‘recurso’ se relaciona con una fuente de dinero, por lo que resulta erróneo considerar de esta manera a los colaboradores de una empresa.

Así, el alcance del departamen-to de Recursos Humanos en las organizaciones es limitado ya que sus actividades se reducen a afrontar las dificultades que se presentan en la gestión del per-sonal y de la organización.

Es así, que los profesionales de esa área se convierten en un equipo de especialistas internos para que los altos directivos pue-dan concentrarse en el negocio, en lugar de desarrollar las com-petencias de las personas.

Su enseñanzaplasmada en libros

En 1994, se convirtió en co-au-tor de La Quinta Disciplina: Es-trategias y herramientas para construir una organización inte-ligente y en 1999 publicó la li-breta de campo La Danza del Cambio: Los desafíos para soste-ner el impulso en organizaciones de aprendizaje.

Harvard Business Review catalo-gó a esta obra como el primer li-bro de management del siglo XXI por ser una de las más importan-tes y memorables en la gestión de los últimos 75 años. Con ella se volvió popular el concepto de aprendizaje organizacional.

La Quinta Disciplina revolucionó

el management con una nueva teoría en la que se expone que las organizaciones son capaces de estar en constante aprendiza-je a través de herramientas, expe-riencias, ejercicios, testimonios… que ayudan a implementar nue-vos conocimientos para la ense-ñanza colectiva.

Para septiembre del año 2000 editó otra libreta de campo orien-tada a la educación, una publi-cación galardonada, que se de-nominó Escuelas que aprenden: Una quinta disciplina para edu-cadores, padres y todos los que valoran la educación.

“Estamos convencidos de que está surgiendo un nuevo tipo de gerente, dispuesto a combinar su aprendizaje personal con la acción colectiva de una organización”. Esta es una de las frases que resalta la enseñanza de Peter Sengue.

Propone la creación de organizaciones inteligentes, las cuales deben estar en permanente estudio y práctica, manteniendo las siguientes características:

CLAVES PARA GARANTIZAR RESULTADOS

Fuente: Caricatura / Diego Espinoza y Andrés Bastidas

Dominio personal

Modelos mentales

Aprendizajeen equipo

Pensamientosistémico

Visión compartida

Mayor información sobre la con-ferencia magistral de Senge en Quito: [email protected]

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T odos los países del mundo y en especial los denomi-

nados mercados emergentes ne-cesitan cada vez más fomentar y diversificar los mercados de sus exportaciones como motor de crecimiento económico.

En general todos los países sue-len pelear por este aumento de

las dos puntas de la supply chain

gustavo schwob - coordinAdor pArA lAtinoAméricA centro de comercio internAcionAl

¿es el customer service un factor diferenciador para penetrar y fidelizar mercados internacionales?

Profesional argentino con dos postgrados en Logística y Supply Chain. Tiene amplia experiencia en Diseño de Proyectos, Reingeniería de Procesos y Logística Internacional, entre otros.

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las cuotas de exportaciones en los distintos organismos como la Organización Mundial de Co-mercio (OMC), sin mirar deteni-damente que podrían hacer por sus empresas para que sean más atractivas en el extranjero.

Entendemos que una red de em-presas medianas y pequeñas y en

el futuro, más exportadores, pue-den ser el motor de este creci-miento de las exportaciones. Es-te tipo de empresas que intentan promover gran parte de los go-biernos del mundo occidental son muy dinámicas pero en ge-neral carecen de políticas de me-diano y largo plazo.

[pág. 29]

Customer Service, y Compras:

Todos reconocemos la importancia del customer service en nuestras empresas. La mayoría de las ve-ces resulta trivial preguntarlo porque por supuesto cualquier CEO, COO o cualquiera encargado de la Supply Chain nos dirá que es clave. En la otra pun-ta de la cadena también todos reconocen la impor-tancia de la función de compras.

El customer service es una de las herramientas competitivas más importantes del marketing. En el mundo actual globalizado fácilmente se pueden copiar productos, pero difícilmente se puede pla-giar el buen servicio. Si todos hacemos una muy breve reflexión personal veremos que como consu-midores terminamos casi siempre comprando pro-ductos que además implican un buen servicio. O bien porque mantienen su precio, porque siempre lo encontramos cuando lo necesitamos, porque in-corpora las mejoras de tecnología, etc.

el área de customer service en una empresa es tan importante como la de compras

El Customer Service y la función de Compras se dan la mano. Propuestas para mejorar ambas funciones.

• Desarrollar mayores programas de Servicio al Cliente en las empresas.

• Profesionalizar los departamentos de compra para que tomen conciencia del impacto que tiene su función en las ventas y en el custo-mer service.

• Promover el trabajo conjunto de estas dos áreas de la Cadena de Abastecimiento aparen-temente muy alejadas en la Supply Chain.

[pág. 30]

un paso a paso de colores y sabores

Allí en Guajaló, al sur de Quito, donde se ubica la planta desde sus inicios, una tienda de dulces recibe al público que está abierta desde 2009.

En total son 665 ítems los que produce actualmente Confiteca y

E l delicioso olor a dulce en el ambiente marca la llega-

da a la fábrica de la emblemá-tica empresa Confiteca. Algunos metros antes ya se perciben los aromas de chocolates, caramelos, chupetes y chicles que la fábrica elabora desde el año 1964.

que se venden en el mercado na-cional y en 26 países como: Ve-nezuela, Emiratos Árabes, Boli-via, República Dominicana...

Sin embargo, la tienda de dul-ces es solo una muestra de lo que pasa puertas adentro, donde

la producción mensual en confiteca es de 1 400 toneladas -entre chicles, chocolates y otros dulces-.

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Visitamos a el palpitar de la industria

{Por: Daniela Barona Cordero} {Fotos: Cecilia Puebla}

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las manos de 1 000 colaborado-res logran que el producto termi-nado conquiste los paladares más exigentes de pequeños y adultos.

¿De dónde vienen los chicles?

Uno de los productos estrella y emblemáticos de Confiteca es el chicle bola Agogó creado en 1967 luego de su primer produc-to: Chicks (en español, pollitos).

A esta categoría de goma de mascar se suman además los co-nocidos Kataboom, Tumix y Artic que en total representan el 52% de la producción mensual de la fábrica.

El proceso inicia cuando el azú-car es pulverizada y revuelta con la goma y los saborizantes. este proceso se lo realiza en mezcla-doras industriales a altas tempe-raturas.

Posteriormente la mezcla se se-para en porciones que una vez

frías están listas para pasar al proceso de formación. Allí, con una máquina forma un cordón que inmediatamente pasa por afiladas cuchillas que lo corta y le da la forma deseada.

Una vez que ha adquirido la for-ma, pasa a un cuarto frío donde se logra el acondicionamiento del producto para que tenga la con-sistencia necesaria.

Posteriormente la goma de mas-car pasa a unas bombonas indus-triales donde en primer lugar se le otorga color y posteriormente brillo.

Y luego de pasar por el detector de metales finalmente es trasla-dado al área de envoltura y em-paque.

Ligados a la innovación

Confiteca lanza aproximadamen-te, cada mes, un nuevo produc-to. El mercado demanda novedad por eso la empresa es dinámica y

El paso a paso: cuando el azúcar, la glucosa y la goma base se juntan, dan forma a una mezcla que luego pasa a la formadora. Finalmente se da color y brillo (foto a la izq.) y se empaca.

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En 2007 República del Cacao nace como un producto que rescata los aromas, así como los sabores flo-rales y frutales del Cacao Arriba.

Esta delicia nace en la planta de chocolates, una de las zonas más nuevas de la nave industrial y es donde también toman forma los chocolates que llevan las marcas American, Chocotin y Confiteca.

El área está alejada de las otras porque no puede contaminarse de otros olores o sabores, ya que el chocolate es muy sensible. En esta planta todo se maneja a través de tuberías por donde circula la materia prima y se deposita en los distintos equipos que preparan los productos.

Esta planta representa el 5% de la producción mensual total de Con-fiteca y se replica en dos procesos: automático y manual.

lo más dulCe y puro del ChoColate

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está lista para adaptarse a las exi-gencias del cambio.

De hecho, la compañía promue-ve concursos de innovación entre los colaboradores para que apor-ten con sus ideas novedosas.

Por ello, a la tradicional área de chicles se suman otras donde se crean productos más nuevos co-mo Dedácido y Lenguácida, pro-ductos de la marca Dr. Look.

En este sitio, el caramelo líquido llega por tuberías que dispensan el caramelo sobre moldes de sili-cona. Es ahí donde se da forma a cientos de dedos y lenguas.

Manualmente se inserta en el producto una base plástica y pos-teriormente pasa por una máqui-na de acondicionamiento hasta conseguir la consistencia desea-da. Luego se envuelve y empaca.

Pero Ecuador no es el único lugar donde se elaboran los productos

de Confiteca sino también en Colombia y Perú donde la em-presa inició operaciones primero de distribución y luego de fabri-cación de productos, en 1993 y 1995, en su orden.

El aroma de la frescura

Al entrar al área de fabricación de los famosos caramelos Jaazz es imposible que pase desaperci-bido el fuerte olor a menta.

Allí, la glucosa y el azúcar ingre-san a una pre-cocinadora en la cual se expone a altas tempera-turas para formar un jarabe. Lo que resulta de esto se deposi-ta en ollas llamadas cocinadoras que finalmente forman la mezcla para los caramelos y chupetes.

En esta área solo trabajan hom-bres. La razón reside en que tras este proceso resulta una ma-sa que pesa 30 kilos y que debe ser movilizada a mesas de enfria-miento para conseguir la dureza adecuada. Luego, esta masa se

Un obrero prepara la mezcla del caramelo Jaazz.

coloca en las troqueladoras donde obtiene la for-ma deseada.

En este espacio además se lleva a cabo la pro-ducción de los caramelos blandos, que aunque su proceso es similar, se diferencia por la tempera-tura que se utiliza para la cocción de las masas del tofe.

Una nueva forma de producción

Desde el año pasado la planta aplicó el mode-lo Lean Manufacturing, en el cual se produce de acuerdo a la demanda del mercado. El cambio es-tá en que el proceso ya no inicia en la misma planta donde se producía de acuerdo a la capaci-dad instalada sino en bodega, donde se encuentra el producto terminado.

Allí se verifica el stock de cada uno de los pro-ductos y en caso de requerirse se envía el pedido al cerebro de la planta, una oficina ubicada en el medio del área de chicles y caramelos. Así, cuando se vende el producto se genera una tarjeta llama-da kanbam, la cual pasa al área de Planificación donde se emite la orden para producir.

El objetivo de esta filosofía es minimizar inventa-rios en los procesos y eliminar lo que en Confiteca se denomina “los siete desperdicios mortales”.

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4 aros de éxito

en cada diseño -36 modelos- y sus cifras en 2011 son un ejem-plo palpable.

2011, de hecho, fue un año de grandes logros para Audi AG: se produjo el mayor incremento en volumen de ventas en su histo-ria y se convirtió en una de las

A udi es experiencia y te-són, agilidad e innovación,

soltura y presencia. Una mezcla equilibrada entre lo clásico, lo urbano que caracteriza a las nue-vas generaciones.

Su lema, ‘A la vanguardia de la técnica’, se cumple a la precisión

marcas más rentables en la in-dustria del automóvil. ¿Más? Por supuesto, la marca premium lo-gró un nuevo récord de ventas, ingresos y beneficios en el ejer-cicio fiscal 2011, según los datos compartidos por Rupert Stadler, CEO de la empresa, en la Confe-rencia Anual de Prensa.

el crecimiento cualitativo ha hecho de Audi AG una empresa con excelentes indicadores financieros y modelos de alto impacto en el mercado premium.{Por: Sofía Chávez Tamayo} {Fotos: Cortesía Audi AG}

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“Nunca antes habíamos logra-do un aumento tan grande en las ventas en un solo año. Po-demos decir que 2011 ha sido el año de mayor éxito en la historia de nuestra compañía”, dijo Stad-ler. “Queremos continuar por este camino en 2012 y crecer de una manera más fuerte que el merca-do”, acotó.

La empresa alemana, la cual for-ma parte del grupo Volkswagen, se destaca por producir automó-viles de alta gama.

Los 4 aros brillan en América Latina

1. Crecimiento sostenido: Audi tiene establecidas compañías nacionales en Argentina, Bra-sil y México, pero los modelos Audi están presentes en to-do el continente sudamerica-no. Audi vendió 8 058 autos en México (5 490 en 2010), lo que representa 46,8% más que el año pasado; 5 553 en Argentina (4 002 en 2010, +38,8%) y 5 503 en Brasil (3 276 en 2010, +68%). En el resto de América Latina (incluido el mercado de Ecua-dro), la empresa vendió 8 048 autos (5 150 en 2010). Un 46,8% más.

2. Ventas excelentes: el núme-ro de vehículos Audi entrega-dos aumentó 19,2%, es decir, 210 mil unidades, hasta al-canzar 1 302 659 autos ven-didos (en 2010 la cifra fue de 1 092 411).

3. Los ingresos de la compañía: aumentaron en un porcenta-je todavía más alto que el de las ventas, un 24,4%, para si-

tuarse en 44 100 millones de euros (USD 59 254 millones). Esto a su vez se reflejó en la mejora del beneficio opera-tivo del grupo, que se ubicó en un poco más del 60%, pa-ra superar los 5 300 millones de euros (USD 7 121 millo-nes). El retorno operativo so-bre ventas pasó de 9,4% en 2010 a 12,1% en 2011.

“Con estas tasas de retorno, el Grupo Audi es una de las com-pañías más rentables en la indus-tria del automóvil”, afirmó Axel Strotbek, miembro del Consejo de Dirección de Audi AG.

Este comportamiento también ha hecho que el grupo asuma que no habrá cambios relevantes en la situación económica; la com-pañía tiene previsto generar un beneficio operativo para 2012 en línea con el conseguido en este año récord de 2011. En particu-lar, la atractiva gama de produc-tos jóvenes tendrá un impacto positivo sobre los ingresos.

“Hemos seguido una estrategia de crecimiento cualitativo y sos-tenido durante bastantes años y esto se refleja, una vez más, en los principales indicadores finan-cieros”, dijo Strotbek.

en 2011, Audi vendió 1,3 millones de autos, es decir, usd 59 254 millones.

En 2011, el modelo Audi A1 ganó expansión

A1

En ese año se evidenció un impacto positivo en los ingresos y beneficios de los modelos A6, A7, A8 y Q7 -au-tos de los llamados segmentos C y D (segmentos de lujo y gran tamaño)-. Hablamos de un crecimiento del 25% al 28% entre 2009 y 2011.

A6

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cal), dentro del marco de la joint venture FAW-Volkswagen Auto-motive Company, Ltd. Junto a la planta de Changchun, en el nor-te de China, la compañía está construyendo, actualmente, unas nuevas instalaciones en el sur del país. La producción en la planta de Foshan está prevista que co-mience en 2013.

En 2011, la marca de los cuatro aros vendió más de 1,3 millones de autos en 2011; el beneficio operativo para el Grupo superó los USD 7 121 millones; y, el re-torno operativo sobre las ventas ascendió del 9,4% al 12,1%.

Audi entiende el futuro

Otro plan vital para Audi es cre-cer su grupo de colaboradores. En efecto, en este año 1 200 exper-tos se unirán al equipo, en parti-cular en los campos orientados al futuro, como el de la construc-ción ligera y la movilidad eléctri-ca. (Revise las imágenes y vídeos que muestran las novedades tec-nológicas de Audi en www.ekos-negocios.com).

Se trata del primer auto la catego-ría LMP1 que combina un motor de Inyección Directa de Diésel sobrealimentado (TDI) de alta eficiencia con un sistema híbri-do. Además, con este prototipo la tracción total permanente quattro celebra su regreso en una forma completamente nueva a las com-petencias deportivas.

El Audi R18 e-tron quattro hará su debut el 5 de mayo en las 6 Horas de Spa-Francorchamps (Bélgica) y peleará por la victoria en las famosas 24 Horas de Le Mans (Francia) el 16 y 17 de junio. “Audi siempre ha elegido campeonatos y categorías que tienen una estrecha relación con la producción y, por tanto, tienen relevancia técnica para los clientes de Audi”, dijo el Director de Audi Motorsport, Wol-frang Ullrich.

Ganarle la jugada a la misma innovación

Audi está acostumbrado a la ex-celencia y desde abril de este año la marca de los cuatro aros con-tinuará por ese mismo camino. América Latina y El Caribe recibi-rán dos nuevos modelos: el Audi A6 y el Audi Q3.

A mediano plazo se suma una bien pensada inversión de USD 17 500 millones entre 2012 y 2016, la cual contemplará la ampliación de las instalaciones de su planta en Györ (Hungría), para convertirla en una fábrica de automóviles a gran escala, ahí justamente es donde se construi-rá un nuevo miembro de la fami-lia Sedan A3 -a partir de 2013-.

Las inversiones también se rega-rán en Alemania, donde se prevé gastar casi USD 10 750 millones en sus centros de Ingolstadt y Neckarsulm en los próximos cin-co años. El programa de inversio-nes se centra en nuevos produc-tos e innovaciones tecnológicas.

Audi también ampliará su capa-cidad de producción en China (para satisfacer la demanda lo-

las 24 horas le mans reCibirá al primer híbrido audi

Para conocer los detalles del modelo Audi R18 e-tron quattro (foto) visite nuestro portal: www.ekosnegocios.com

En la foto se ve a Wolfgang Ullrich,

cabeza del equipo desde 1993

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@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

{por: Unidad de Análisis Económico Ekos e Investigación Ekos Negocios} {fotografía: Ekos Negocios e Internet}{gráficos: Arelis Carbalí}

¿cuáles son las entidades más saludables, solventes y eficientes del sistema financiero ecuatoriano? conózcalo en esta edición especial.

RANKING FINANCIERO ECUATORIANO 2012

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

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F undado en 1850, Lehman Brothers era una de las ins-

tituciones de servicios financie-ros más destacada de Estados Unidos y buena parte del mun-do desarrollado. Sin embargo, su afán de un crecimiento excesivo, la presión por obtener rentabili-dades cada vez más altas en el corto plazo y a los huecos de un débil sistema regulador ocultó el riesgo a gobierno, inversionistas y público en general. Lo que le llevó a la quiebra.

Este fue uno de los detonantes para la crisis financiera actual y dejó al descubierto la cuestiona-ble gestión existente en las más importantes entidades financieras del ‘mundo desarrollado’.

ºEl desenlace de esta historia lo estamos viviendo en la actuali-dad donde vemos a un cúmulo de ‘países desarrollados’ en se-rios problemas de estabilidad y un pobre crecimiento que no ha hecho más que empobrecer a las clases media y baja así como in-crementar la brecha de inequi-dad, tal como lo señala Blomm-berg-Businessweek.

Sin embargo, esta -como mu-chas historias del pasado- deja una valiosa lección para los paí-ses: cuiden la salud de sus enti-dades financieras ya que, si bien, pueden ser un excelente aliado para el desarrollo económico de un país, el exceso de confian-za y debilidad regulatoria puede traer severas consecuencias. Una de ellas la muestra el documen-tal Inside Jobs donde se mencio-na que esta es la primera gene-ración estadounidenses que vive peor que sus antepasados.

A nivel local, Ecuador vivió una lección parecida en 1999 cuando la quiebra de varios de los prin-cipales bancos del país provoca-ron la peor crisis económica de su historia moderna. Afortunada-mente las lecciones fueron apren-didas y en la actualidad se mues-tra un sistema financiero cada vez más sólido con mayor control y en el que en los últimos años ha existido un crecimiento sostenido. El efecto: fue un factor más para que el país cierre en 2011 con una variación del PIB cercana al 9%.

Menores utilidades se traducen en menos dinero para capitaliza-ción y, por tanto, se limita el cre-cimiento de la cartera de crédito.

Pese a ello, César Robalino, Presi-dente Ejecutivo de la Asociación de Bancos Privados del Ecua-dor, informó que la colocación de dinero (20,24%) fue supe-rior al crecimiento económico, lo que permitió un incremento de la profundización financiera del 75% para 2011.

En las siguientes páginas, pre-sentamos un análisis -bajo la metodología CAMEL- del sistema financiero en su conjunto (ase-guradoras, bancos, cooperativas, mutualistas y sociedades finan-cieras), en el cual destacamos a las mejores instituciones finan-cieras del país. Cabe recalcar que cada una tiene sus particularida-des y fortalezas en función al ni-cho de mercado al que se enfo-ca, sin embargo, hay algunas que se destacan por su labor admi-nistrativa llevada a cabo interna y externamente.

Lo invitamos a que revise las principales variables del sistema financiero ecuatoriano, así como a conocer a fondo el desempeño de cada una de ellas al 31 de di-ciembre de 2011.

la mayor in-termediación financiera incrementó la bancariza-ción en 75% a 2011.

Este beneficio se traduce en con-fianza por parte de los ecuato-rianos´, quienes no solo han renovado su capacidad de en-deudamiento –con todas las ga-rantías del caso- sino que substi-tuyeron parte de sus preferencias de ahorro por colocaciones a ma-yor plazo y rentabilidad.

Esta situación, por supuesto, provocó un crecimiento de las utilidades del sistema financiero (USD 491,8 millones), monto que pudo ser superior, pero que fue convertido en provisiones para cubrir potenciales riesgos de car-tera. Es así que el nivel de éstas en Ecuador alcanzó el 234,5% de la cartera vencida.

¿CÓMO ESTÁ EL SISTEMA FINANCIERO EN ECUADOR? -ANÁLISIS-

El crecimiento económico re-portado por la economía ecua-toriana en 2011, permitió que el sistema financiero registre un in-cremento en su actividad de in-termediación, lo que implicó un

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EVOLUCIÓN DE ACTIVOS (en USD miles)

ENTIDAD dic / 2008 dic / 2009 dic / 2010 dic / 2011Variación dic / 2010 dic / 2011

Participación

Bancos Privados 16 423 842,40 17 525 589,57 20 595 283,54 23 865 856,34 15,88% 82,22%

Cooperativas 1 642 032,97 1 970 680,59 2 509 098,76 3 232 030,19 28,81% 11,14%

Mutualistas 396 669,12 385 586,15 456 328,83 510 586,94 11,89% 1,76%

Sociedades Financieras 945 052,45 964 645,92 1 185 421,33 1 416 847,23 19,52% 4,88%

EVOLUCIÓN DE LA CARTERA DE CRÉDITO (en USD miles)Bancos Privados 9 634 711,96 9 453 746,01 11 361 021,05 13 677 337,79 20,39% 77,22%

Cooperativas 1 277 398,48 1 405 609,34 1 838 452,18 2 553 125,46 38,87% 14,41%

Mutualistas 230 393,31 221 619,82 264 356,95 339 959,89 28,60% 1,92%

Sociedades Financieras 811 617,13 791 082,02 958 289,95 1 142 014,15 19,17% 6,45%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

el incremen-to de créditos elevó en 44% los niveles de utilidades del sistema financiero.

crecimiento de la cartera de cré-dito que se financia a través del incremento de los depósitos. Lo positivo del crecimiento de las entidades bancarias es que la mayor colocación no afecta los niveles de solvencia patrimonial, los cuales se mantienen alrede-dor del 11%, niveles similares a los observados durante 2010.

El incremento de la intermedia-ción le permite a las instituciones financieras generar mejores nive-les de utilidad (44,2%) pese a la reducción observada en las tasas de interés activas en los últimos años. Por su parte, los niveles de costos y eficiencia no han varia-do significativamente en el últi-mo año (6,3%), lo que implica que la rentabilidad depende del volumen de operaciones -no se ha mejorado el margen operativo en las instituciones financieras-.

Las utilidades incluso podrían ser mayores siempre y cuando el sis-tema no hubiera mantenido ni-veles elevados de provisiones so-bre su cartera vencida, las cuales fueron del 234,5%. Si bien este hecho permite cubrir riesgos po-tenciales, como efecto también impacta en los gastos totales.

Dentro del desempeño observado durante el año pasado también hay que considerar que parte del incremento de las utilidades re-portadas se generan por la ven-ta de empresas conexas, las cua-les fueron prohibidas por la Ley ecuatoriana vigente.

La venta de las participaciones en otras empresas estimula el in-cremento de los ingresos no ope-racionales, ello significa que par-te de las utilidades reportadas obedecen a ingresos que no for-man parte de la actividad normal de una institución financiera. Un claro ejemplo son los USD 45 mi-llones de ingreso por la venta de la compañía de seguros Río Gua-yas, antes perteneciente a Banco de Guayaquil.

Bajo este escenario es importan-te analizar detalladamente la es-tructura de depósitos, crédito y rentabilidad del sistema finan-ciero privado ecuatoriano, dife-renciado por los diversos tipos de institución que lo componen (bancos privados, cooperativas, mutualistas y sociedades finan-cieras) y comparando sus tasas de crecimiento con respecto a 2010.

Sobre los Activos

Los activos del sistema financiero privado suman USD 29 mil millo-nes, lo que representa un creci-miento del 17,3% respecto a los niveles observados durante 2010. Estos niveles de activos represen-tan alrededor del 42% del total del PIB, lo que demuestra la im-portante participación del siste-ma financiero dentro de la eco-nomía ecuatoriana.

Sin embargo, en línea con el de-sarrollo económico nacional, la elevada concentración es la tó-nica del sistema financiero. Es así que los siete bancos pri-vados más grandes acumulan USD 19 600 millones en activos, lo que corresponde al 82% del sistema de bancos y el 67% del total del sistema financiero.

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EVOLUCIóN TASA DE CRECIMIENTO DE DEPóSITOS

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0,07

0,12

0,17

0,22

0,27

0,32

0,37

0,42

0,47

Depósitos a plazo Depósitos a la vista Obligaciones con el público


Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida y que no devenga intereses


0,28

0,23

0,23

0,25

0,23 ,

-0,10

0,00

0,10

0,20

0,30

0,23 0,21

COMPARACIÓN DEL SISTEMA FINANCIERO CON LA REGIÓN (en USD Millones)

País Activo total Depósitos Utilidad neta

Cartera de Créditos Directa o Bruta

Cartera de Créditos Vencidos

Patrimonio Número de Bancos

Número de Oficinas

Brasil 2 484 595 910 710 n d 1 108 492 40 127 211 788 161 20 927

Chile 250 868 147 411 3 039 171 743 4 257 19 089 24 2 293

Venezuela 134 027 110 949 2 901 61 327 961 9 207 25 3 505

Colombia 153 072 95 702 2 769 103 093 2 837 19 900 23 4 878

Perú 70 414 46 164 1 430 46 467 431 7 012 15 1 604

Uruguay 27 153 22 230 186 9 789 124 2 393 12 341

Costa Rica 26 532 17 974 249 17 039 n d 3 192 16 812

Ecuador 22 893 17 304 349 13 505 388 2 382 26 3 639

Bolivia 10 863 8 834 146 6 545 26 925 12 594

Paraguay 12 013 8 658 279 7 142 131 1 261 14 389

Fuente: Felaban

La alta concentración también se puede evidenciar a nivel macro, así los Bancos Privados acumula-ron el 82% de los activos de todo el sistema mientras que las coo-perativas se llevaron el 11%; las Sociedades Financieras el 5%; y, las Mutualistas el 2%.

Otras características importan-tes por mencionar es que un 89% corresponde a activos pro-ductivos que devengan intereses, la cartera de crédito es el prin-cipal activo productivo al sumar USD 17 800 millones, lo que re-presenta el 61% del total del ac-tivo. Este es un dato importan-te pues indica que la rentabilidad que generan las instituciones fi-nancieras en Ecuador proviene básicamente de los ingresos de-vengados de la cartera de crédito.

Al comparar el total de los acti-vos de la banca ecuatoriana con el sistema de bancos de otros paí-ses de la región se observa que los USD 23 000 millones de las ins-tituciones privadas de Ecua-dor, solo superan a Paraguay (USD 12 000 millones) y Bolivia (USD 10 000 millones), pero se en-

cuentra por debajo de los activos de la banca de países como Uruguay (USD 27 000 millones), Perú (USD 70 000 millones) o Colom-bia (USD 150 000 millones), lo que muestra el tamaño del siste-ma bancario ecuatoriano.

Cartera de Crédito

La tasa de crecimiento de crédito pasó del 21,4% en 2010 al 22,9% en 2011, lo que evidencia un cre-cimiento sostenido y notable ya que por dos años seguidos, su crecimiento fue superior al de la

economía. Además, se ha conver-tido en un dinamizador del mer-cado al promover el consumo y la inversión en el país.

Al igual que en 2010, el segmen-tos de mayor crecimiento es el de consumo con una variación de 33,8% y muy cerca se encuen-tran las microfinanzas que repor-tan un crecimiento del 27,3%. En ambos casos la expansión es su-perior a la evidenciada en 2010.

La otra cara de la moneda es la Sigué en la pag. 45

fue el monto de crédito otorgado en 15 ciudades de Ecuador. El 62,5% se concentró en Quito y Guayaquil.

corresponde a las provisiones sobre la cartera vencida del sistema financiero ecuatoriano.

de los clientes de la banca privada se concentra en cinco entidades: Pichincha, Guayaquil, Pacífico, Bolivariano e Internacional.

Las cooperativas registraron el mayor crecimiento en sus cuentas principales. A diciembre de 2011 el nivel de depósitos creció un

es la posición que ocupa Ecuador en el Sistema Bancario sudamericano.

USD 11 626

8va. 234,5%

69%

29%

ciFras De iMpactO

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peDrO sOlinesSUPERINTENDENTE DE

BANCOS Y SEGUROS

“el crecimiento de la cartera de crédito permitió mejorar la eficiencia”

E l sistema financiero en general demostró un buen desempeño

en 2011, lo cual se evidencia en los resultados económicos. La conclu-sión es la solidez que actualmente caracteriza a las entidades públicas y privadas. Así lo considera Pedro Solines, Superintendente de Bancos y Seguros, quien evaluó el desenvol-vimiento del sector en 2011.

¿Cómo se desempeñó el sistema financiero ecuatoriano en 2011?

Fue mejor en comparación con 2010 ya que incrementó la ren-tabilidad, mejoró la eficiencia y la intermediación; el sistema mantu-vo niveles adecuados de liquidez y disminuyó la morosidad. Los ban-cos -que constituyen el subsistema más relevante del total de entida-des- alcanzaron utilidades de USD 395 millones, USD 134 millo-nes más que en 2010. Y las coope-rativas obtuvieron USD 47 millones o USD 10 millones adicionales a los del año 2010

¿Cómo se lograron esos resultados?

Estos estuvieron sustentados en la mejora de los indicadores de efi-ciencia a través de la reducción de los gastos operativos y la rentabi-lidad, producto de un mayor cre-cimiento de la cartera de créditos en relación a los recursos capta-dos. Adicionalmente, los resulta-dos alcanzados fueron producto de la disminución de las tasas de morosidad.

¿Cómo evalúa la solidez del sistema financiero?

El sistema financiero se encuentra sólido. En el último año, respecto del anterior, se ha mantenido un nivel similar de pasivos frente a los activos en alrededor del 90%. Adi-

cionalmente, la liquidez, calculada como la relación entre los fondos disponibles sobre los depósitos a corto plazo, muestra que existe la capacidad suficiente del sistema financiero para atender los reque-rimientos de encaje y las necesida-des de efectivo de los depositantes.

¿La crisis mundial repercutirá en el sector financiero?

El sector podría verse afectado por la disminución de flujo de recur-sos debido a un posible menor envío de remesas y de menores montos de exportación por una disminución de la demanda de los principales países importadores de productos ecuatorianos. El buen comportamiento de la economía ecuatoriana y del sistema finan-ciero, observado durante 2011, basado en los excelentes indicado-res macroeconómicos y aquellos de liquidez, rentabilidad y eficien-cia para las entidades financie-ras, permitirán que las mismas afronten los posibles efectos que causaría una crisis externa.

¿Considera óptimas las colocaciones de la banca privada en el mercado, en relación al incremento sostenido de captaciones?

El índice de intermediación, que se obtiene de la relación entre las colocaciones en cartera con las captaciones, ha sido sostenido y creciente, toda vez que el mismo se fortaleció en todos los subsiste-mas, producto de una mayor tasa de crecimiento de la cartera de créditos en relación al crecimiento de los depósitos. Esta situación ha permitido un incremento de los niveles de bancarización y profun-dización financiera.

ENTREvISTA

[pág. 45]

mostrada por la cartera de vivien-da la cual presenta una desace-leración, con respecto a 2010, ya que apenas mostró un crecimien-to del 4%. Este comportamiento se explica por la necesidad de las instituciones financieras de acor-tar el plazo de colocación de la cartera de vivienda, puesto que al tener altos niveles de depósitos a corto plazo, es necesario colocar créditos también a corto plazo. De esa manera se evita descalces de liquidez (por ejemplo, otorgar un crédito a 20 años con un de-pósito a 90 días).

La cartera vencida y que no devenga intereses suma USD 441,3 millones, lo que refleja un crecimiento del 21% frente a los USD 364 millones de 2010. El ni-vel de morosidad, sin embargo, se mantiene en el 2,5%, lo que implica que el crecimiento de la cartera y de los activos no ha de-teriorado la calidad de la misma.

Los bancos generan 77,2% del total de créditos del sistema, lo que muestra una ligera disminu-ción frente al 78,8% de 2010. Lo contrario ocurre con las coope-rativas que muestran un creci-miento del 2% en la composi-

EVOLUCIóN TASA DE CRECIMIENTO DE CRéDITOS

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-11 9

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0,07

0,12

0,17

0,22

0,27

0,32

0,37

0,42

0,47

Depósitos a plazo Depósitos a la vista Obligaciones con el público


Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida y que no devenga intereses


0,28

0,23

0,23

0,25

0,23 ,

-0,10

0,00

0,10

0,20

0,30

0,23 0,21

ción de la cartera, al cerrar 2011 con una participación del 14,4%. Las sociedades financieras man-tienen el 6,4% del total de la car-tera, mientras que las mutualistas abarcan el 2%.

Depósitos y Liquidez

En este aspecto, el año 2011 mostró una desaceleración en la tasa de crecimiento de los depó-sitos, la cual, si bien mantiene variaciones altas, cerró 2011 con un incremento del 24%, un 4,5% menos que lo registrado en 2010.

El hecho de que los depósitos

se hayan desacelerado y que los créditos hayan aumentado su ta-sa de crecimiento implica una re-ducción en los niveles de liquidez del sistema financiero, los cuales se reducen del 27% al 22,6%. Así se apreció que pese a que el sis-tema mantiene USD 5 300 millo-nes como liquidez inmediata, es-tos generan una menor cobertura ya que los depósitos pasaron de USD 19,4 mil millones a USD 22,6 mil millones.

Aunque la reducción de la liqui-dez puede considerarse como ma-yor riesgo, se debe considerar que la ‘sobre provisión’ realizada por

EVOLUCIÓN DE DEPÓSITOS (miles de USD)

ENTIDAD dic / 2008 dic / 2009 dic / 2010 dic / 2011Variación dic / 2010 dic / 2011

Participación

Bancos Privados 13.171.105,82 14.036.111,12 16.552.675,76 19.033.245,64 14,99% 84,15%

Cooperativas 1.162.142,51 1.450.568,49 1.877.991,44 2.423.960,29 29,07% 10,72%

Mutualistas 527.123,12 462.942,13 384.798,17 434.267,02 12,86% 1,92%

Sociedades Financieras 318.510,44 322.865,85 625.721,27 727.685,19 16,30% 3,22%

EVOLUCIÓN DE UTILIDADES (miles de USD)Bancos Privados 283.282,23 217.611,01 260.902,00 394.848,21 51,34% 80,27%

Cooperativas 22.982,71 28.527,18 37.045,10 46.803,02 26,34% 9,52%

Mutualistas 1.464,40 1.731,11 2.584,28 3.690,12 42,79% 0,75%

Sociedades Financieras 39.032,59 33.523,67 40.588,49 46.528,36 14,63% 9,46%


[pág. 46]

el 40% de las utilidades se concentra en los bancos pichincha y Guayaquil.

las entidades del sistema reduce el riesgo de créditos incobrables, por lo que se compensa en cierta me-dida el riesgo de los depositantes.

De los USD 22 600 millones, el 84,1% se encuentra en Bancos; el 10,7% en Cooperativas; el 3,2% lo conservan las Socie-dades Financieras; y, el 2% las Mutualistas.

Al comparar esta distribución con la cartera de crédito se puede ver que mientras las cooperativas in-crementan su participación cre-diticia, no generan la confian-za necesaria para incrementar sus captaciones del público.

De esta manera se aprecia que la costumbre de ahorrar en un ban-co (debido a varios factores como seguridad, confianza y/o cobertu-ra) se mantiene fuerte en la socie-dad ecuatoriana.

Este hecho incrementa los cos-tos de captación de las entidades no bancarias las cuales tienen que conseguir fondos a mayores tasas de interés y a menores plazos. Co-mo resultado hay una afectación a su rentabilidad y liquidez.

Al comparar el nivel de depó-sitos con el PIB, se observa que la producción de la economía ecuatoriana para 2011 alcanza USD 66 mil millones, lo que es 2,8 veces la cantidad registra-da de depósitos, una proporción muy similar al observado en 2010.

Esto demuestra que el aumen-to de los depósitos no ha cam-biado, tampoco la velocidad ni la demanda de dinero; así se apre-cia un aumento del ahorro en la economía, lo cual es positivo pa-ra el crecimiento de largo plazo.

Otra característica positiva evi-denciada durante el año pasado es que el incremento de los de-pósitos ocurrió principalmente en los depósitos a plazo (27,6% de crecimiento frente al 22,6% observado en los depósitos a la vista). Este comportamiento de-ja por sentado un cambio en la tendencia de ahorro observada en 2010 en la que la mayor parte del crecimiento de las captacio-nes fueron a la vista.

Un aumento en los depósitos a plazos también muestra que los agentes económicos mantienen mejores expectativas respecto al funcionamiento de la economía y deciden ahorrar a un mayor plazo

es

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césar rObalinOPRESIDENTE DE LA

ASOCIACIÓN DE BANCOS PRIvADOS DEL ECUADOR

la banca presenta buenos resultados

La banca privada sigue siendo sólida. La utilidad de 2011 se

ubicó en USD 393 millones en diciembre de 2011 frente a los USD 261 millones registrados en 2010. Sin embargo, este año incluye un ingreso excepcional por la venta de Seguros Río Guayas del Banco de Guayaquil (USD 45 millones aproximadamente).

La rentabilidad medida respecto al patrimonio en 2011 fue de 17,57%, superior en relación a los dos años anteriores pero menor a la de 2008 cuando se ubicó en 19,89%.

Con el fin de sobrellevar esa estadística la banca privada ha emprendido en dos acciones: la

creación de nuevos productos y servicios además de medidas para controlar los costos.

En cuanto al crédito los bancos están buscando nichos de mercado específicos para no competir con el Banco del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (Biess).

El crédito de consumo es el que más creció en 2011 en compara-ción con 2010, con una tasa de variación de 34,56%. Le sigue el de microempresa con un 22,21% y la categoría comercial con un incremento del 17%. Sin embar-go, el crédito de vivienda bajó un 9,60% en comparación con al año precedente.

TESTIMONIO

tomado de la conferencia de trabajo del 3 de febrero de 2012

[pág. 47]

eDGar peÑaHerreraDIRECTOR EJECUTIvO

DE LA ASOCIACIÓN DE COOPERATIvAS DE

AHORRO Y CRÉDITO DEL ECUADOR

indicadores muestran crecimiento

Las cooperativas conforman el segundo subsistema del conjunto

de instituciones financieras a nivel nacional. Los activos de este seg-mento constituyen el 11,6% del total del sistema financiero y el patrimo-nio es el 14,65%.

La cartera de créditos representa el 14,61% y los depósitos el 10,74%. Precisamente es este último dato el cual representa la confianza que tienen los socios en este tipo de en-tidades financieras.

Los activos de las 39 cooperativas reguladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros sumaban USD 3 232 millones hasta diciembre de 2011, esto representa un 28,8%,

porcentaje superior a lo registrado en ese mismo mes de 2010.

Los créditos, por su parte, pasaron de USD 1 745 millones en 2010 a 2 433 millones en 2011, es decir un 35,88% superior entre un año y otro. Mientras que para este año la provi-sión es de USD 119,4 millones.

En relación a los créditos, el segmen-to de consumo es el más representa-tivo con un 49,2% seguido de crédi-to para la microempresa (38,6%).

En cuánto a los depósitos las cifras evidencian crecimiento del 37% al haber pasado de USD 1 767 millones en diciembre de 2010 a USD 2 423 millones en diciembre de 2011.

TESTIMONIO

RENTABILIDAD SOBRE ACTIVO (ROA)ENTIDAD dic/2007 dic/2008 dic/2009 dic/2010 dic/2011

BANCOS PRIVADOS 1,85% 1,72% 1,24% 1,27% 1,65%

COOPERATIVAS 1,52% 1,40% 1,45% 1,48% 1,45%

MUTUALISTAS 0,57% 0,37% 0,45% 0,57% 0,72%

SOCIEDADES FINANCIERAS 3,93% 4,13% 3,48% 3,42% 3,28%


en busca de una mejor rentabili-dad por su ahorro.

Si bien en los depósitos a plazo el mayor porcentaje se concen-tra entre uno y 90 días, el hecho que mejore la estructura de cap-taciones a plazo reduce los reque-rimientos de liquidez, lo que ex-plica la reducción de los índices de liquidez del sistema financiero.

Al analizar la estructura de de-pósitos con otras economías se observa que el nivel de cap-taciones, al igual que los acti-vos, es muy inferior al observa-do en otros países de la región.

Así se entiende que de los USD 17 000 millones que capta el sistema bancario en Ecuador apenas se compara con las cap-taciones de Costa Rica y solo su-peran las captaciones del sistema bancario de Paraguay y Bolivia.

Por su parte se encuentran por debajo de los captados por Uru-guay (USD 22 000 millones), Pe-rú (USD 46 000 millones) y Co-lombia (USD 95 0000 millones).

Esta situación se debe a que es-tas economías reciben un flujo importante de recursos del ex-tranjero que se registra dentro de

sus captaciones. El incremento de depósitos permite mejorar los niveles de intermediación, ade-más ayuda a la reducción de los costos de captaciones y, por lo tanto, estimula de mejor forma la inversión privada.

Sobre la Rentabilidad

Las utilidades del sistema fi-nanciero ecuatoriano aumen-taron de USD 341,1 millo-nes en diciembre de 2010 a USD 491 millones en 2011. La mayor variación de las utilida-des (44%) supera al crecimien-to observado en activos, carte-ra de crédito y depósitos, lo que

[pág. 48]

muestra que el incremento en las utilidades no solo se debe al in-cremento de la intermediación fi-nanciera sino a ingresos no ope-rativos. Éstos últimos son fruto de las ventas de cartera y las ven-tas de participaciones realizadas por las entidades financieras a lo largo del último año.

Los niveles de utilidad presenta-dos corresponden a una renta-bilidad sobre el activo (ROA) de 1,7%, superior al 1,4% de 2010.

Al analizar la concentración, se observa que de los USD 491 mi-llones, cerca del 70% correspon-de a los siete bancos más gran-des (USD 341 millones). Este análisis es todavía más sorpren-dente si se considera que solo Banco de Guayaquil y Banco Pi-chincha registran USD 194,6 mi-llones, es decir, el 40% del total del sistema financiero.

Así se puede concluir que si bien la rentabilidad del sistema puede sonar abundante, la realidad es que son pocas las entidades ver-daderamente rentables al interior del sistema financiero.

Nuestra Metodología

Ecuador tiene algunas peculiari-dades respecto al funcionamien-to de su mercado financiero, da-do el entorno macroeconómico y político. La poca profundidad de sus mercados financieros y la di-ficultad de conseguir fondos de largo plazo, a bajas tasas de inte-rés, repercute en los márgenes de intermediación financiera, en los requerimientos de liquidez y en los altos niveles de la tasa activa.

Bajo este contexto, para elabo-rar una clasificación de entidades financieras que mida su desem-peño en el mercado ecuatoriano, la Unidad de Análisis Económi-co de Ekos Negocios empleó el método CAMEL, a fin de aplicar

los indicadores más adecuados a la realidad del sistema financiero ecuatoriano.

CAMEL mide y analiza cinco pa-rámetros: Capital, Activos, Mane-jo Corporativo, Ingresos y Liqui-dez. Dicha evaluación es utilizada principalmente en el sector fi-nanciero para hacer mediciones de riesgo corporativo.

Basados en los resultados al 31 de diciembre de 2011 de los es-tados financieros -debidamente ajustados- reportados a la Super-intendencia de Bancos y Seguros, CAMEL asigna una calificación comprendida del uno al cinco, para cada uno de los índices pro-puestos, a los cuales se les otorgó la medición adecuada.

El uso de indicadores financieros, tomados del balance de un ban-co, impone ciertas limitaciones al momento de construir un índice

jOsé cucalón De ycazaPRESIDENTE EJECUTIvO

DE LA FEDERACIÓN ECUATORIANA DE

EMPRESAS DE SEGUROS

un mercado que sigue muy seguro

L as aseguradoras tuvieron un buen desempeño en 2011 con un

crecimiento del 21% frente al año precedente. Asimismo el primaje con relación al PIB fue de 2,31% -el año pasado- en comparación con el 1,91% en 2010.

Los ramos que más se comerciali-zan son vehículos y vida en grupo. En el primer caso se debe a que ha crecido la tasa de comercialización

de automotores y las empresas que se dedican a esta actividad exigen a sus clientes asegurar el activo para el cual prestan financiamento.

Mientras que en el segundo caso, las instituciones del sistema financie-ro buscan darle una solución a la familia de sus deudores en caso de que fallezcan, así sus familiares no se quedan con una deuda.

En este sentido, la cultura de segu-ros se va fortaleciendo en Ecuador. El número de personas naturales ase-guradas frente a las personas jurídi-cas ha crecido. Esto se debe a que la población cada vez tiene más interés en precautelar la salud y vida de sus

TESTIMONIO

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familias. Sin embargo, las personas todavía consideran que una póliza es un servicio caro, pero no lo es.

Por otro lado, a pesar de que la ofer-ta de seguros es similar en el sector, la diferencia está en el valor agrega-do que brinda cada aseguradora y en el servicio. Además, el mercado está organizado ya que existe especiali-zación de productos y definición de nichos de comercializiación.

La desvinculación de las asegurado-ras de los bancos podría implicar el ingreso de empresas extranjeras que adquiririrían las locales o se podrían dar fusiones entre compañías de seguros nacionales.

Sigué en la pag.52

[pág. 50]

ranKinG De bancOs GranDes 2012

En este año, la cantidad de bancos grandes varió, hasta 2010 existieron seis bancos grandes, sin embargo, el incremento en los activos de Banco del Austro lo catapultó a este segmento en el que ocupa la sexta posición. Banco Pichincha está en la séptima posición, entidad que pese a ser la más grande del país (30% del sistema) no puede despuntar en sus indicadores de liquidez y crecimiento de cartera.

3,07% 1,57% 1,36% 1,55% 1,57% 1,51% 1,43%

31,00%

11,76%

15,81% 15,46% 15,98% 16,42% 14,43%

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25%

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35%

Guayaquil Pacico Bolivariano Internacional Produbanco Austro Pichincha

Rentabilidad

ROA R ROE

Guayaquil Paci�co Bolivariano Internacional Produbanco Austro Pichincha


E�ciencia

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34,70%

52,08%

37,43%

48,79%

37,53%

34,33%

Liquidez

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3,88% 4,86%

4,95%

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E�ciencia

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Internacional Produbanco

Austro

Pichincha

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1,58%

0,64%

1,15% 1,33%

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2,62% Guayaquil

Paci�co

Bolivariano

Internacional

Produbanco

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Pichincha

4,99%

3,42%

4,45%

3,88%

4,86%

4,95% 5,92%

0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06

GUAYAQUIL

PACIFICO

BOLIVARIANO

INTERNACIONAL

PRODUBANCO

AUSTRO

PICHINCHA

Gasto operativo / activo total

Calidad de activos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Activo Productivo / activo total Tasa de crecimiento cartera de creditos

Morosidad

Solvencia

GUAYAQUIL

PACIFICO

BOLIVARIANO

INTERNACIONAL

PRODUBANCO

AUSTRO

PICHINCHA

Liquidez

2,18%

1,58%

0,64%

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1,33%

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2,62%

0% 1% 1% 2% 2% 3% 3% 4% 4%

Cartera vencida y contaminada / cartera total

GUAYAQUIL

PACIFICO

BOLIVARIANO

INTERNACIONAL

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AUSTRO

PICHINCHA

9,89% 13,37%

8,61% 10,05% 9,82% 9,18% 9,90%

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13,79% 14,22% 18,91%

15,34%

24,95%

18,71%

0%

5%

10%

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20%

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30%

35%

40%

Patrimonio sobre activos Tasa de crecimiento de patrimonio

89,75% 83,68%

92,37% 89,55% 85,69% 88,49% 84,28%

18,61%

31,05% 22,44% 19,36%

23,27% 17,03%

11,81%

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34,70%

52,08%

37,43%

48,79%

37,53%

34,33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Activo liquido / obligaciones con el publico

3,07% 1,57% 1,36% 1,55% 1,57% 1,51% 1,43%

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15,81% 15,46% 15,98% 16,42% 14,43%

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35%


Rentabilidad

ROA R ROE



E�ciencia

48,48%

34,70%

52,08%

37,43%

48,79%

37,53%

34,33%

Liquidez

GUAYAQUIL

PACIFICO

BOLIVARIANO

INTERNACIONAL

PRODUBANCO

AUSTRO

PICHINCHA

4,99%

3,42%

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3,88% 4,86%

4,95%

5,92%

E�ciencia

Morosidad

Guayaquil

Paci�co

Bolivariano


Austro

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2,18%

1,58%

0,64%

1,15% 1,33%

3,62%

2,62% Guayaquil

Paci�co

Bolivariano

Internacional

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Austro

Pichincha

4,99%

3,42%

4,45%

3,88%

4,86%

4,95% 5,92%

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GUAYAQUIL

PACIFICO

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INTERNACIONAL

PRODUBANCO

AUSTRO

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Calidad de activos

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Morosidad

Solvencia

GUAYAQUIL

PACIFICO

BOLIVARIANO

INTERNACIONAL

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AUSTRO

PICHINCHA

Liquidez

2,18%

1,58%

0,64%

1,15%

1,33%

3,62%

2,62%

0% 1% 1% 2% 2% 3% 3% 4% 4%


GUAYAQUIL

PACIFICO

BOLIVARIANO

INTERNACIONAL

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40%


89,75% 83,68%

92,37% 89,55% 85,69% 88,49% 84,28%

18,61%

31,05% 22,44% 19,36%

23,27% 17,03%

11,81%

48,48%

34,70%

52,08%

37,43%

48,79%

37,53%

34,33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%


2009 2010 2011

Activos 2.441,58 2.725,46 3.199,08

Cartera de crédito

1.170,38 1.410,91 1.679,49

Depósitos 1.793,72 2.076,66 2.452,25

Utilidades 36,62 44,40 98,10

banco de Guayaquil reafirmó su eficiencia y rentabilidad en el sistema bancario, fruto del crecimiento en su cartera de créditos de consumo y su reducción en los costos de captación. así obtuvo los mejores puntajes en rentabilidad y crecimiento patrimonial.

711.129 Clientes

733.071 Cuentas

1

análisis

2009 2010 2011

Activos 1.909,28 2.319,43 2.835,79

Cartera de crédito

839,29 1.168,68 1.505,43

Depósitos 1.519,54 1.888,71 2.347,26

Utilidades 34,15 36,01 44,60

banco del pacífico se destacó por sus niveles de solvencia y eficiencia financiera. es la entidad con menores costos operativos del segmento, con una tasa de costo operativo del 3,4%, mientras que su solvencia fue de 13,4% fruto de su fortalecimiento patrimonial.

604.128 Clientes

583.833 Cuentas2

análisis

2009 2010 2011

Activos 1.353,26 1.660,37 1.873,94

Cartera de crédito

675,15 813,48 993,65

Depósitos 1.137,72 1.402,37 1.570,69

Utilidades 16,57 21,03 25,52

banco bolivariano tiene los mejores indicadores de morosidad (0,64%) y activo productivo (92,4%). si bien cuenta con buenos indicadores de eficiencia, está por debajo del promedio en los indicadores de liquidez, rentabilidad y tasa de crecimiento del patrimonio.

498.215 Clientes

506.332 Cuentas3

análisis

Nota: Los datos de Clientes y Cuentas son con fecha a octubre de 2011. Los indicadores de cada institución están en USD millones.

[pág. 51]

banco de Guayaquil ocupa la primera ubicación

Tras un año en el que Banco Bolivariano le arrebató la primera posición del Ranking Financiero, Banco de Guayaquil vuelve a ser la mejor y más saludable entidad del sistema ecuatoriano. Sus indicadores de rentabilidad (ROA y ROE) hacen de Guayaquil el banco más rentable del país y fueron la principal variable para alcanzar esta posición.

3,07% 1,57% 1,36% 1,55% 1,57% 1,51% 1,43%

31,00%

11,76%

15,81% 15,46% 15,98% 16,42% 14,43%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


Rentabilidad

ROA R ROE



E�ciencia

48,48%

34,70%

52,08%

37,43%

48,79%

37,53%

34,33%

Liquidez

GUAYAQUIL

PACIFICO

BOLIVARIANO

INTERNACIONAL

PRODUBANCO

AUSTRO

PICHINCHA

4,99%

3,42%

4,45%

3,88% 4,86%

4,95%

5,92%

E�ciencia

Morosidad

Guayaquil

Paci�co

Bolivariano


Austro

Pichincha

2,18%

1,58%

0,64%

1,15% 1,33%

3,62%

2,62% Guayaquil

Paci�co

Bolivariano

Internacional

Produbanco

Austro

Pichincha

4,99%

3,42%

4,45%

3,88%

4,86%

4,95% 5,92%

0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06

GUAYAQUIL

PACIFICO

BOLIVARIANO

INTERNACIONAL

PRODUBANCO

AUSTRO

PICHINCHA


Calidad de activos

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Morosidad

Solvencia

GUAYAQUIL

PACIFICO

BOLIVARIANO

INTERNACIONAL

PRODUBANCO

AUSTRO

PICHINCHA

Liquidez

2,18%

1,58%

0,64%

1,15%

1,33%

3,62%

2,62%

0% 1% 1% 2% 2% 3% 3% 4% 4%


GUAYAQUIL

PACIFICO

BOLIVARIANO

INTERNACIONAL

PRODUBANCO

AUSTRO

PICHINCHA

9,89% 13,37%

8,61% 10,05% 9,82% 9,18% 9,90%

35,62%

13,79% 14,22% 18,91%

15,34%

24,95%

18,71%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


89,75% 83,68%

92,37% 89,55% 85,69% 88,49% 84,28%

18,61%

31,05% 22,44% 19,36%

23,27% 17,03%

11,81%

48,48%

34,70%

52,08%

37,43%

48,79%

37,53%

34,33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%


los resultados superiores al promedio de sus indicadores de morosidad y eficiencia fueron claves para que banco internacional alcance el cuarto lugar del ranking Financiero 2012.

al superar los usd 1 000 millones en activos banco de austro ingresó al segmento de bancos grandes, con indicadores cercanos a los del promedio de este grupo, destacándose por eficiencia y solvencia patrimonial.

si bien su índice de morosidad (1,6%) se destaca en el segmento de bancos grandes, los indicadores de patrimonio y rentabilidad impidieron que produbanco mejore su quinto lugar obtenido también en 2010.

banco del pichincha es la institución financiera más grande del ecuador. sin embargo su gran tamaño implica costos operativos altos y niveles de rentabilidad (rOa) bajos en relación a su segmento.

Información a octubre de 2011

474.925 Clientes

499.230 Cuentas


401.017 Clientes

449.393 Cuentas


466.724 Clientes

483.186 Cuentas


1.971.546 Clientes

2.105.191 Cuentas

4

5

6

7

análisis

análisis

análisis

análisis

[pág. 52]

de situación financiera. Entre las limitaciones se puede destacar la diferente naturaleza de los nego-cios que desarrollan los bancos privados en el sistema financiero, es por este motivo que se busca elaborar la calificación con gru-pos homogéneos.

En el caso de las cooperativas y sociedades financieras, si bien hay diferencias en los tamaños de las entidades, la actividad econó-mica de cada institución es pare-cida por lo que se puede traba-jar con estas entidades como un grupo homogéneo, sin embargo, en los bancos, los instrumentos financieros que se usan así como la naturaleza del negocio cambia en función del tamaño de la en-tidad, por lo que se ha decidido separar a los bancos privados por sus niveles de activos en los si-guientes grupos:

• Bancos Grandes (activo su-perior a USD 1 000 millones)

• Bancos Medianos (activos entre USD 100 y USD 1 000 millones)

• Cooperativas Grandes (activo superior a USD 60 millones)

• Cooperativas pequeñas (activo inferior a USD 60 millones)

• Sociedades financieras

A continuación presentamos una definición para cada área, así co-mo los indicadores a utilizar, sus pesos y criterios de calificación.

TABLA 1: PONDERACIONES DE LOS INDICADORES PROPUESTOS

Categoría Indicador Ponderación parcial del indicador

Ponderación final

Liquidez Activo líquido / obligaciones con el público 100,0% 15,0%

Patrimonio (Solvencia)

Patrimonio /Activos 50,0%

20,0%Tasa de crecimiento del patrimonio 50,0%

RentabilidadRentabilidad / Activos 50,0%

20,0%Rentabilidad / Patrimonio 50,0%

Morosidad Cartera vencida y contaminada / Cartera Total 100,0% 15,0%

Eficiencia Gasto operativo / activo total 100,0% 15,0%

Calidad de activos

Activo productivo / activo total 50,0%

15,0%Tasa de crecimiento de la cartera de crédito 50,0%

Total 100%


TABLA 2: COMPOSICIÓN DE LAS DESVIACIONES ESTÁNDAR Y CALIFICACIÓN POR INDICADORRangos Calificación

Mayor a +2 Desv. Estándar 1 1 5

Entre +1 y + 2 Desv. Estándar 2 2 4

Entre -1 y +1 Desv. Estándar 3 3 3

Entre -2 y -1 Desv. Estándar 4 2 2

Menor a -2 Desv. Estándar 5 1 1

A que Indicador se aplica

Solvencia, Rentabilidad, Calidad de Activos

Liquidez Morosidad, Eficiencia


Los indicadores para definir la situación de cada categoría (Li-quidez, Patrimonio, Rentabi-lidad, Morosidad, Eficiencia, Calidad de Activos) y las pon-deraciones de cada indicador se detallan en la Tabla 1.

La calificación de los indicadores se realizará por la dispersión del resultado de cada uno de ellos en el grupo de análisis, de acuer-do a la naturaleza de cada indi-cador, por ejemplo, hay indica-dores que son mejores entre más bajos y viceversa. De esta for-ma la calificación de cada uno se

realizará de acuerdo a lo que se determina en la Tabla 2.

Los indicadores propuestos se calificarán de 1 a 5 en función de sus resultados y dispersión; cada calificación se multiplicará por su ponderación para deter-minar los puntajes de cada cate-goría. Luego se suman los pun-tajes de cada categoría por su respectiva ponderación para ob-tener su calificación final.

En base a ésta se ordenan de mayor a menor las instituciones y se definen los ganadores.

Abril

Junio

Septiembre

Diciembre

Noviembre

EVENTOS 2012

6to Encuentro Inmobiliario: Un espacio de análisis profundo y generación de propuestas frente a la realidad del sector inmobiliario.

Para mayor información comunicarse con Jessica [email protected] / 22443377 ext. 205 / 087291101

Encuentro de Salud y Bienestar: Un espacio que permite conocer al detalle el contexto de este sector y sus actores.

3ra Edición Ekos Pymes: Premiación que destaca la importancia y relevancia del desempeño que genera la actividad de las Pymes.

9na Edición Ekos de Oro: El mayor recono-cimiento a la visión excepcional, persistencia y liderazgo empresarial.

8va Edición Las Mejores Empresas para Trabajar: Premiación que genera mucha expectativa año tras año por el reconocimiento a las empresas con mejor práctica

GuillerMO lassOPRESIDENTE EJECUTIvO

BANCO DE GUAYAqUIL

el principal ejecutivo de la entidad “revela el secreto” para ser el líder

El Banco de Guayaquil se colocó en primer lugar en el ranking de 2011 en la categoría de Bancos Grandes, superando la posición (2da.) que ocupó en 2010. Guillermo Lasso, Presidente Ejecutivo de la entidad, habló con Revista EKOS Negocios sobre este tema y el sector.

¿Cuál ha sido la estrategia para obtener el primer lugar en el ranking?

Hemos definido nuestra estrate-gia alineados a las necesidades de nuestros clientes y al cumplimien-to de los mejores estándares de solvencia, liquidez y eficiencia.

¿Qué proyectos tiene el banco para este año?

Varios. Uno de ellos es continuar con nuestro proceso de crecimien-to y expansión de la red territorial del banco a nivel nacional. Otro, desarrollar nuevos productos rela-tivos a la banca celular.

¿Cómo están preparados para asumir el reto del dinero móvil?

Tecnológicamente estamos prepa-rados. Este año estamos hacien-do una importante inversión en un nuevo centro tecnológico del banco, en Guayaquil y un segundo alterno en Quito. Esto nos permi-tirá ampliar la capacidad tecnoló-gica del banco y generar mayores seguridades. Además, con estos elementos fortaleceremos estrate-gias como la del dinero móvil y la banca celular.

¿A qué se debe la solidez de la banca privada en el año 2011?

No solo en 2011. Desde el año 2001, la banca lleva adelante un proceso de fortalecimiento y consolidación que está fundamen-talmente apoyado en las caracte-rísticas de honestidad, de trabajo y eficiencia; y de los administradores bancarios que fueron capaces de sobrellevar la crisis de 1999 y salir adelante sin la ayuda del Estado.

¿Ha afectado que la gran porción de la cartera de créditos hipotecarios esté en manos del Biess?

Yo creo en el mercado y en la ne-cesidad de ser competitivo, por lo tanto, cuando aparece un nue-vo jugador en el mercado -como puede ser el Biess- lo saludo con los brazos abiertos. Me parece que es la oportunidad para enriquecer aún más el mercado y favorecer, en este caso, a quienes demandan crédito para adquirir una vivienda. Sin embargo, siempre es bueno que quienes participen en el mer-cado observen los mejores están-dares de calidad a efectos de no perturbar la sanidad del mismo.

Y la entrega de crédito a la microempresa tiene un saldo en contra...

Veo esto con preocupación. Porque se deriva de una política pública -que respeto pero no comparto- en materia de fijación de tasas de interés. Y especialmente el impacto es negativo en las microfinanzas porque al poner un techo en la tasa de interés se reduce la posibilidad de partir el microcrédito y se empuja a los microempresarios a un mercado informal como es el chulco.

MeDalla De OrO para bancO De GuayaQuil

para leer la entrevista completa ingrese a nuestro portal:www.ekosnegocios.com

[pág. 54]

[pág. 56]

E n el segmento de bancos medianos, las instituciones

más destacadas fueron Loja, Pro-mérica, Procredit y Machala.

Para Leonardo Burneo, Gerente del Banco de Loja, la estrategia para alcanzar el primer lugar ha sido mantener la armonía entre los indicadores financieros. “De-bemos analizar de manera ade-cuada cuando queremos mejo-rar un indicador porque puede

afectar a otro”, explica. Además añade que todas las acciones del banco buscan cumplir con los li-neamientos del plan estratégico de la institución.

La inexistencia de fuentes de tra-bajo e industria en la provincia de Loja, las escasas fuentes de crédito y la falta de inversión y fuga de capitales fueron las razo-nes para la apertura de esta en-tidad en 1968. Hoy cuenta con

una nómina de 380 personas y 17 agencias en Loja, Catama-yo, Macará, Quito, Zamora, entre otros sitios.

La meta que Banco de Loja se planteó para el año que inicia es crecer en capataciones (créditos) y colocaciones (depósitos) con tasas superiores a las que tiene el resto del sistema bancario priva-do nacional, enfatizó el Gerente General de la entidad finaciera.

Ranking

ENTIDAD

LIQ

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TOC

ART

ERA

TASA

CRE

CIM

IEN

TOPA

TRIM

ON

IO

TOTA

L 10

0%

2011

2010

2009

ROA ROE

12,5% 15% 15% 15% 15% 15% 12,5% 100%

1 2 2 LOJA 40 40 60 80 80 100 60 60 80 68,00

2 4 6 PROMERICA 60 20 40 60 80 100 60 40 60 61,50

3 1 4 PROCREDIT 40 60 80 60 80 60 60 60 40 60,00

3 6 9 MACHALA 60 40 40 40 80 80 60 60 60 60,00

4 4 5 CITIBANK 20 40 60 60 80 80 60 80 60 59,50

5 2 1 GENERAL RUMIÑAHUI 40 20 40 80 80 80 60 60 60 59,00

6 7 10 SOLIDARIO 60 60 80 60 60 40 40 40 60 56,00

RANkINg DE BANCOS MEDIANOSACTIVOSMillones de USD

CARTERADE CRÉDITO

Millones de USD

ACTIVOSMillones de USD

CARTERADE CRÉDITO

Millones de USD


CARTERADE CRÉDITO

Millones de USD


CARTERADE CRÉDITO

Millones de USD


CARTERADE CRÉDITO

Millones de USD


CARTERADE CRÉDITO

Millones de USD


CARTERADE CRÉDITO

Millones de USD

-

1.000 2.000 3.000

4.000

2009 2010 2011 -

500 1.000 1.500 2.000

2009 2010 2011

- 500

1.000 1.500 2.000

2009 2010 2011

- 20 40 60 80

100 120

2009 2010 2011

- 10 20 30 40 50 60 70

2009 2010 2011

- 200 400 600 800

1.000 1.200

2009 2010 2011

- 500

1.000 1.500 2.000 2.500 3.000

2009 2010 2011 -

500 1.000 1.500 2.000

2009 2010 2011

-

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2009 2010 2011

- 100

200

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400

2009 2010 2011 -

50 100 150 200 250

2009 2010 2011

- 20 40 60 80

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2009 2010 2011

- 10 20 30 40 50

2009 2010 2011

-

200 400 600 800

1.000

2009 2010 2011

2009 2010 2011

Activos 230,87 277,67 333,55

Cartera de crédito 113,99 163,52 217,39

Depósitos 204,35 244,31 291,99

Utilidades 2,80 3,21 6,01

banco de loja ocupa el primer lugar en el ranking gracias a sus bajos niveles de costo operativo (3,9%) y de morosidad (1,8%), lo que sumado a una buena tasa de crecimiento en su patrimonio le permite alcanzar la mayor puntuación del ranking. así que registra un puntaje final de 68/100 puntos.

análisis evolución

1

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: Unidad de Análisis Económico Ekos

ranking completo lo encuentra en www.ekosnegocios.com


153.505 Clientes

166.714 Cuentas


[pág. 57]

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Ge

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ión

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te

Gia

Ge

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ión

y e

st

ra

te

Gia ser visionario es clave en la ejecución de

proyectos innovadores, creativos y tecnológicos.

“ Con Easysoft lo difícil se hace fácil”. Esa es la con-

signa de Easysoft, empresa que brinda soluciones tecnológicas al país, desde hace 12 años. Desde sus inicios, la compañía fue el re-sultado de la unión de capitales cien por ciento ecuatorianos.

Es pionera en el desarrollo de productos innovadores y creati-vos para el sector bancario, au-tomotriz, telefonía, cementeras, ingenios, transporte aéreo, co-mercializadoras de productos, venta directa, entre otros.

Liderada por el ingeniero Carlos Vega, un destacado profesional en el ámbito bancario y con am-plio conocimiento en el Sector Fi-nanciero, la empresa se perfila co-mo una de las más vanguardistas en su categoría. “Las empresas no están por los logros pasados sino por los del presente y futuro. En ese sentido, todos los días se de-ben hacer bien las cosas, subir un escalón apuntando hacia los ob-jetivos de futuro”, dijo Vega, ac-tual Presidente Ejecutivo.

Para Easysoft la innovación en sus productos, procesos y servi-cios es clave, puesto que es in-dispensable para el funciona-miento y éxito del negocio de sus clientes. Su visión es avan-zar de la mano con el futuro y

{por: Ekos Negocios} {fotos: Cecilia Puebla}

easysOFt, sieMpre a la VanGuarDia

con los cambios que genera la globalización en el mundo. Las diferentes aplicaciones que de-sarrolla están bajo metodologías tecnológicas de sistemas, basa-dos en documentación funcio-nal, técnica, prototipos, estrate-gias de pruebas, etc.

Además, Easysoft adopta arqui-tecturas abiertas que orientan al software como un servicio apa-

lancado en la tecnología cloud computing, concentrada en pro-cesos fundamentales del nego-cio financiero.

La propuesta de valor de Easysoft es ofrecer productos persona-lizados de acuerdo a los reque-rimientos de cada cliente, los cuales fusionan dos áreas de co-nocimiento: la tecnología y el core business, dando como resul-

[pág. 58]

Carlos Vega, presidente ejecutivo de Easysoft

[pág. 59]

tado el crecimiento y eficiencia en las operaciones de las compa-ñías e instituciones.

Una de las principales cualidades de la empresa es la flexibilidad de sus productos, además, la tecno-logía de punta y los altos están-dares de calidad en la investiga-ción y desarrollo de procesos, los transforma en productos renta-bles para los usuarios finales de sus clientes porque reducen cos-tos de movilización, gestión y servicio técnico.

En cuanto a sus productos, Easysoft creó EasyCashManage-ment®, una herramienta electró-nica que permite a las empresas manejar sus principales opera-ciones de tesorería, como son las cuentas por cobrar y cuentas por pagar. El producto mantiene in-terconectados a las instituciones financieras con sus relacionados, generando ventajas en el ahorro de tiempo, dinero y recursos, ade-más, que permite un crecimiento sostenido en las operaciones.

De hecho, esta herramienta no es considerada como un producto commodity ya que cada empresa establece estrategias comerciales diferenciadas y de nueva oferta de productos colaterales a la pla-

taforma. Actualmente, el sistema EasyCashManagement® se ha posicionado en un 80% de la banca ecuatoriana.

Uno de los últimos produc-tos desarrollados por Easysoft y con una visión futura es el EasyCash Móvil® para los celula-res, el cual mantiene las mismas cualidades del aplicativo.

El propósito de este innovador sistema que funciona a través de dispositivos móviles es brindar comodidad a los clientes en los pagos a proveedores, transaccio-nes, etc. Otro de sus aciertos es el sistema EasyTeller®un producto que se ha destacado por su pro-puesta de valor social.

El sistema amplía la red de ofi-cinas de un banco, cooperativas y Comercios en lugares inacce-sibles por su situación geográ-fica, a través de aplicaciones Webservices, -redes sociales con mayor alcance-, que sirven para realizar recaudaciones y pagos.

el easycashmanagement se ha posicionado en un 80% en la banca ecuatoriana.

Ante la necesidad de mantener un canal de comunicación direc-ta entre clientes, empresas y pro-veedores, la compañía desarrolló un aplicativo que automatiza la gestión de pagos y administra los ingresos financieros adicionales a la empresa o institución.

A este producto se lo cono-ce como EasyProveedores® & EasyFactoring®, EasyConfirming® y EasyWholesale®. Su finalidad es involucrar a las partes interesa-das en efectuar negocios, mejores condiciones de pago para com-pradores y liquidez a proveedores con solo un click.

FernanDO ViVerO, VicepresiDente ejecutiVO prODubancO

laura carreraDepartaMentO tesOreríacOrpOración FaVOrita c.a.

nancy GuerrerObanca transacciOnalbancO De GuayaQuil

TESTIMONIOS

“Easysoft, a más de ser nuestro proveedor de tecnología es un socio estratégico, con el que desde hace aproximadamente 10 años hemos desarrollado soluciones conjuntas para nuestros clientes”.

“Easysoft se ajustó a nuestras nece-sidades desarrollando el sistema de “conciliación de tarjetas de crédito”...la forma de pago de mayor creci-miento ha sido tarjetas de crédito, que es casi 50% de nuestras ventas”.

“Easysoft ha desarrollado una he-rramienta sencilla, ágil y segura, a través de la cual nuestros clientes realizan transacciones de cobros y pagos en línea, convirtiéndose en un importante proveedor del banco”.

[pág. 59]

para conocer más sobre la historia de easysoft ingrese a nuestro portal:www.ekosnegocios.com

[pág. 60]

E n el segmento de Coopera-tivas Grandes (activos su-

periores a USD 60 millones) so-bresalen Cacpeco, El Sagrario y Alianza del Valle.

Un hecho particular de estas tres instituciones es que sus niveles de activos son intermedios respecto al grupo, es decir, no son las coo-perativas más grandes pero tie-nen activos superiores a las en-tidades más pequeñas del grupo.

Cacpeco con 24 años en el mer-cado y 110 000 socios ocupa el primer lugar en el ranking. Sur-gió con la visión de otorgar cré-ditos a microempresarios. Y pre-cisamente la estrategia ha sido no perder de vista este propósito.

Virginia Escobar, Gerente Gene-ral de la cooperativa detalla que el microcrédito tiene una parti-cipación del 63% en su cartera. Pero la diversificación de pro-

ductos ha sido también una de las claves. “El crédito grupal con educación ha satisfecho a unas 4 000 mujeres de los sectores ru-ral y urbano marginal”, destaca.

Según Escobar, los retos para es-te año son profundizar la respon-sabilidad social en la institución y consolidar su presencia en el centro del país con cuatro ofici-nas más y presentar la Tarjeta de Débito Pre-pagada Mastercard.

Ranking

ENTIDAD

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TOC

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ERA

TASA

CRE

CIM

IEN

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TRIM

ON

IO

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L 10

0%

2011

2010

2009

ROA ROE

12,5% 15% 15% 15% 15% 15% 12,5% 100%

1 8 6 CACPECO 60 80 80 60 80 100 60 60 60 73,00

2 4 4 EL SAGRARIO 60 60 60 60 100 80 60 40 40 65,50

3 5 7ALIANZA DEL VALLE

20 40 80 80 80 80 80 80 40 63,00

4 2 3 SAN FRANCISCO 40 60 60 60 100 80 60 40 40 62,50

5 1 2 OSCUS 60 40 60 60 60 100 60 40 40 60,50

6 13 16JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA

40 20 20 40 80 80 60 100 100 60,00

7 9 11 JARDÍN AZUAYO 40 40 60 80 40 100 60 40 60 58,50

COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRéDITO gRANDES

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros; Elaboración: Unidad de Análisis Económico Ekos


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Activos 69,84 87,67 107,12


Depósitos 49,36 63,89 75,52


cacpecO destaca por sus niveles de rentabilidad, morosidad y eficiencia financiera, mientras que el sagrario es de las entidades de menor morosidad dentro del grupo. alianza del Valle mantiene indicadores de rentabilidad, eficiencia, morosidad y activo productivo superiores a los promedios de su grupo.


1



66.451 Clientes

66.617 Cuentas


[pág. 62]

D entro del segmento de cooperativas pequeñas,

CACPE Biblian presenta una cla-ra diferencia de las instituciones del grupo, que presentan punta-jes e indicadores muy similares.

CACPE Biblian destaca dentro de las Cooperativas pequeñas por sus niveles de eficiencia, moro-sidad, activos productivos y por el crecimiento observado tanto en cartera como en sus niveles de patrimonio.

Juan Pablo González, Gerente General de CACPE Biblián, co-mentó que la principal fortaleza de la entidad que dirige es “enfo-carnos en el servicio al cliente, es decir priorizar nuestros objetivos a mejorar el servicio al cliente e implementar políticas que permi-tan cumplir éstos objetivos”.

González explicó que 2011 fue un buen año por la inyección de li-quidez por parte del Gobierno. Ante ello, “la cooperativa imple-

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12,5% 15% 15% 15% 15% 15% 12,5% 100%

1 7 2 CACPE BIBLIAN 60 40 40 60 80 100 80 80 80 70,00

2 9 8 GUARANDA 40 40 40 60 80 100 80 60 60 63,50

3 14 6PABLO MUÑOZ VEGA

40 40 60 80 80 80 60 60 60 63,00

3 13 5 TULCÁN 40 40 60 80 80 80 60 60 60 63,00

4 2 1 SAN JOSÉ 60 40 40 40 80 100 60 40 60 61,50

5 8 3 CACPE PASTAZA 40 40 60 60 80 80 60 40 60 59,50

5 4 4SAN FRANCISCO DE ASIS

60 100 100 40 60 60 20 40 40 59,50

COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRéDITO PEQUEÑAS



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Activos 30,21 41,20 57,61


Depósitos 23,20 31,97 45,30


los indicadores de liquidez (8%), tasa de crecimiento de cartera (46,4%) y tasa de crecimiento del patrimonio (35,2%) fueron los que más ayudaron a despuntar a cacpe biblían en el ranking Financiero 2011. esta cooperativa cañareja que inició sus operaciones en 1992 saltó de la séptima a la primera posición entre 2010-2011.


1

mento estrategias de mejoramien-to de los servicios que ofrecemos e impulsó la gestión de ventas, lo que nos permitió captar clientes relacionados al sector público”.

En relación al futuro, el ejecutivo explicó que “con las políticas del Gobierno resulta bastante difícil analizar las perspectivas, pero se espera que la inyección de recur-sos se mantenga, pero esto, a su vez traerá alto riesgo de sobreen-deudamiento de los clientes”.



27.481 Clientes

28.085 Cuentas


proinco, en alianza con Movilway, regresa para ofrecer microcrédito a través de celular.

P roinco fue adquirido por un Grupo promovido por

Santiago Ribadeneira a media-dos de 2008 para dar continui-dad a la experiencia que tuvo cuando creó el primer banco de micro finanzas del Ecuador en el año 1995, así lo relata Sebastián Crespo, Vicepresidente de Nego-cios del grupo.

La idea de ‘creer en la gente por lo que es más que por lo que tie-ne’, ahora se complementa con una nueva filosofía de ‘dar más’ que se expresa comercialmente en ‘dar la Yapa’ en productos de microfinanzas.

Al inicio, en septiembre de 2008 colocamos USD 10 000, hoy a los tres años nos acercamos a los USD 6 millones al mes, hemos dado acceso a crédito a más de

{por: Ekos Negocios}

prOincO piOnerO en MicrOcréDitO Virtual

100 000 personas, de las cuales 80% son mujeres; y hemos colo-cado USD150 millones.

Para que el modelo funcione Proinco hace una Minga Empre-sarial con instituciones que se alinean con nuestra visión con la finalidad de conseguir:

• Que organizadores de deman-da tipo cooperativas, ONG’s o empresas comerciales (fabri-cas) con metodología y tec-nología de Proinco den mi-crocrédito a sus mercados cautivos, logrando así más ca-pilaridad a menor costo.

• Que la cartera generada por Proinco sea bancarizable y vendida a IFIs que se integran a la minga.

Además con el producto ‘Banca de Bolsillo’ el grupo es pionero en el Ecuador y en el mundo en alianza con la multinacional Mo-vilway con quien se pondrá un microcrédito 100% virtual a tra-vés del teléfono celular para fi-nanciar las necesidades de ca-pital del micro empresario, con quien estaremos las 24 horas del día y los 365 días del año, por-que siempre estaremos en su bol-sillo.

Con este producto, el microne-gocio puede mejorar su rentabili-dad entre un 5% y 12% mensual.

¿Por qué Proinco ocupa la sexta posición en el análisis CAMEL?

Comparar con el método CAMEL a una IFIS tradicional con una IFI originadora de cartera -como es Proinco- no es lo más ade-cuado. Por ejemplo, el método CAMEL califica índices de efi-ciencia gasto/activos pero Proin-co vende todos los días su carte-ra, contrario a una IFI tradicional que se queda con los activos. Por otra parte, mientras la IFI com-pradora de cartera contabiliza ingresos financieros, la vende-dora, que es Proinco, registra el premio como otros ingresos que no son tomados en cuenta den-tro del margen financiero, lo que distorsiona las relaciones de efi-ciencia. Además al vender toda la cartera que produce no nece-sita mayor patrimonio.

¿A dónde esperan llegar?

Proinco será reconocida como quien ‘dio más’ en la industria de microfinanzas, por la Ban-ca de Bolsillo, por los productos YAPA que ya se comercializan en Ecuador, Perú y pronto en Chi-le y Estados Unidos. Además por dar acceso a micro lotes de terre-nos a personas con escasos re-cursos a través de Proinco Inmo-biliaria, entidad que ya inició la construcción del lo que se deno-mina Nuevo Sur.

[pág. 63]

Sebastian CrespoVicepresidente de NegociosPROINCO

[pág. 64]

E n Ecuador, el mercado de sociedades financieras es

reducido, es así que existen tan solo ocho actores involucrados. Pese a ello hay muchas sorpresas detrás de este segmento.

Un claro ejemplo de ello es Di-ners Club, entidad que no so-lo es la sociedad financiera más grande del país, sino que por sus niveles de activos (USD 1 128 millones) y cartera (USD 940,4 millones) tranquilamente podría

competir con los bancos privados más grandes.

A ello debe sumarse que Diners cuenta con los indicadores de rentabilidad más destacados de su segmento, lo que le permite repetir la primera posición en el Ranking Financiero.

Otro de los indicadores que des-tacan a Diners es la morosidad. A diciembre de 2011 este indica-dor cerró en 4,3% consolidándo-

se como una de las más bajas del segmento.

La calificación perfecta en los in-dicadores de eficiencia de Uni-finsa fue el principal factor para ubicarla en la segunda posición de las Sociedades Financieras. Su calificación fue de 62/100.

Fidal por su parte cerró el año con la tercera posición. Sus indi-cadores de rentabilidad deterio-raron su puntaje final.

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1 1 DINERS 60 60 100 80 80 60 60 60 60 69,00

2 4 UNIFINSA 40 40 40 60 80 100 60 60 60 62,00

3 3 FIDASA 80 80 20 20 60 80 60 40 80 60,50

4 4 GLOBAL 20 60 60 60 80 80 60 60 60 60,00

5 3 VAZCORP 40 40 40 40 80 80 60 60 40 55,00

5 2 LEASINGCORP 40 80 60 40 60 60 60 60 40 55,00

6 - PROINCO 40 20 40 60 100 40 20 20 40 46,00

7 5 CONSULCREDITO 80 40 20 20 20 60 60 20 20 40,00

SOCIEDADES FINANCIERAS



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2009 2010 2011 2009 2010 2011

Activos 749,39 923,94 1.128,13


Depósitos 305,19 420,18 501,34

Utilidades 30,52 37,14 43,52

Diners cuenta con los indicadores de rentabilidad más destacados de su segmento, lo que le permite repetir la primera posición en el ranking Financiero. Otro de los indicadores que destacan a Diners como líder del segmento es la morosidad. a diciembre de 2011 este indicador cerró en 4,3%.


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adicionalmente, lea nuestro análisis sobre el sistema asegurador y conozca el resto de indicadores en www.ekosnegocios.com


[pág. 66]

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implementaron programas compen-satorios por asistencia de sus cola-boradores a congresos, eventos, via-jes entre semana o retorno de los mismos durante el fin de semana. Además existen los días de balance como cumpleaños (un día libre que se lo toma en la semana del cum-pleaños) y tarde de familia (una tar-de libre al mes).

Resultados:

Con los programas implementados, mediante el estudio de Great Pla-ce To Work®, se puede evidenciar el avance que tuvieron de 2010 a 2011. Los colaboradores perciben un adecuado balance entre el tra-bajo y su vida personal.

Aprendizaje

Cuando los jefes muestran un sincero interés por el trabajador como perso-na y no solamente como empleado, se incrementa la confianza que tie-nen en ellos y en las acciones y deci-siones que tomen en diferentes oca-siones. Este interés crea un sentido de lealtad que favorece un buen am-biente de trabajo.

Antecedentes:

Roche es una de las compañías más importantes en el campo de la innovación farmacéutica a escala mundial e invierten constantemen-te en investigación y desarrollo.

Situación observada:

Roche, en la búsqueda del bienestar de sus colaboradores, considera que el tiempo de cada persona es muy valioso. Por ello, creó algunos programas que ma-nejan con flexibilidad el tiempo del trabajador.

Solución implementada:

El Sistema de Flextime es un pro-grama que permite a los colabora-dores administrar su propio tiempo. El colaborador decide la hora de in-greso y de salida de la oficina. Esto es respetado por todos los niveles de la organización. Adicionalmente, se

Equilibrio - vida personal

Fuente: Resultados Great Place to Work®

práctica 1: Roche

Equilibrio entre trabajo y vida personal

Ambiente lAboRAl en épocAS de cRiSiS

SEctor farmacéutico

Las empresas dentro de su vida orga-nizacional enfrentan períodos de crisis y estos deben ser gestionados de una manera diferente que en períodos de normalidad. Se debe definir un plan concreto para enfrentar la crisis desde todos los ángulos (financiero, comer-cial, operativo y ambiente laboral).

Durante un período de normalidad, el mejoramiento de ambiente laboral se gestiona con planes de mejoramien-to en los procesos y en el estilo de liderazgo, trabajando en los diferentes micro-climas. En una crisis hay que dar énfasis a la gestión integral de la empresa por sobre la gestión de áreas.

Una de las prioridades dentro de la crisis es la comunicación clara y di-recta, así como mantener la moral del personal en alto. En estos períodos el liderazgo será crucial para mantener a la empresa unida y motivada. Final-mente, se puede recomendar articular las acciones en un comité de crisis.

{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

EMPRESAS

• Grünenthal Ecuatoriana Cía. Ltda. • Merck C.A.

• Novartis Ecuador S.A.

• Roche Ecuador S.A.

• Schering Ecuatoriana S.A.

• Tecnandina

• Wyeth Consumer Healthcare Ltda.

Farmacéuticas que han estado en las mejores empresas para trabajar 2005 – 2011 (orden alfabético):

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

75%

81%

93%

80%

90%

Vida personal % favorabilidad

85%

95%

2010 2011

[pág. 67]

{Por: Verónica Argüello./ consultora Great Place to Work®}

{Por: Paúl Brito / consultor Great Place to Work®}

Resultado:

Uno de los principales resultados fue la participación de todos los asocia-dos en cada una de las actividades propuestas. Los colaboradores pudie-ron aprender más sobre cómo llevar estilos de vida más saludables, tuvi-mos mucho interés en seguir partici-pando de varias actividades y es así que se llegaron a firmar convenios con importantes gimnasios en cada ciudad para que tanto nuestros aso-ciados como sus familias disfruten de este beneficio. Además se logró crear cambios positivos en los estilos de ali-mentación.

Aprendizaje:

Si bien el programa “Be – Healthy” es una iniciativa global, se le otor-gó personalización al programa y a la campaña de comunicación desarro-llada para el mismo permitió el com-promiso de más colaboradores. Hoy existe conciencia de cómo pueden diseñar su propio estilo de vida, ges-tionar con los indicadores de salud y tener conciencia que la decisión de hacerlo o no está en sus manos.

práctica 1: Roche

práctica 2: novARtiS

Antecedentes:

Novartis Ecuador S.A. considera co-mo parte estratégica del negocio a su gente. Cuidar de su gente es prioridad estratégica y el compromi-so de valor de la empresa.

Situación observada:

Como parte de esta armonización del desarrollo y bienestar se diseñó a nivel mundial un programa, entre otros, denominado “Be Healthy” con el cual se desea promover un estilo de vida más sano en los asociados.

Solución implementada:

Cumpliendo los lineamientos globa-les y adaptándolos a nuestra cultura se desarrolló una campaña interna lla-mada “Be Healthy – Servicio Delivery de Salud” - “Traemos salud y bienestar a tu lugar de trabajo” alineado a los cuatro pilares críticos de una salud in-tegral, como son: Mover, Escoger, Co-nocer y Gestionar.

En Roche se ha logrado conjugar un balance saludable entre el trabajo y la vida personal de sus trabajadores, de esta forma logra un beneficio mutuo, mantiene motivada a su gente y ellos a su vez demuestran compromiso y lealtad,. Esto lo logran viviendo diariamente los valores corporativos inspirados en: Integridad, coraje y pasión.

Actualmente en el mundo empresarial las organizaciones han ido desarrollando prácticas con un enfoque hacia el bienestar y cuidado de la gente que debe tener para mantener una vida saludable y que le permita estar en condiciones óptimas en su lugar de trabajo. Logrando así mantener estándares de productividad dentro de las empresas.

comentarios

práctica 2: novARtiS

BE HEaltHY

calificación de las actividades de Be Healthy

Fuente: Resultados Great Place to Work®

mEjorES prácticaS gErEncialES

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

70

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0MOVER: Actividades - Gimnasio

ESOGER: Desayuno / almuerzo saludable

CONOCER:Toma deindicadores de salud

GESTIONAR: Charla sobre Buenos hábitos Alimenticios / Clase de Yoga

MOVER: Carrera Novartis 3K

Excelente

RegularMalo

Muy buenoBueno

[pág. 68]

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Mauricio padilla lidera la cultura organizacional de la empresa ecuatoriana.

P ronaca es el resultado de más de 50 años de traba-

jo enfocado en alimentar bien a las familias ecuatorianas y desa-rrollar el sector agrícola del país.

Los excelentes resultados de marcas exitosas (26 marcas: Mr. Pollo, Mr. Chancho, Mr. Fish, Gustadina, Indaves, entre otras) y procesos eficientes de produc-ción y distribución, no son más que el reflejo del compromiso con su gente y, por tanto, de una afianzada labor desde el área de Gestión de Talento Humano.

Su líder, Mauricio Padilla, explica que la estructura de esta área se compone de dos elementos fun-damentales: uno funcional y otro operacional, debido a la disper-sión geográfica y a la naturaleza del negocio.

Esta estructura corresponde a la estrategia de la organización. To-das las áreas de esta estructura buscan generar un equilibrio para los colaboradores, ya sea desde el desarrollo humano -planes de ca-rrera y sucesión-, la capacitación y entrenamiento,hasta los siste-mas de compensación.

pronacafiloSofíA pRonAcA

Proveedores: Pronaca cree y prac-tica el respeto a sus proveedores, a quienes les ofrece un beneficio jus-to en cada negociación, dentro de un marco de comportamiento ético.

Colaboradores: Pronaca lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma competente, justa y ética. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la desho-nestidad. Reconoce el talento y ofrece una remuneración equitativa.

Clientes: Pronaca trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos de calidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en los cuales está presente.

Consumidores: La primera res-ponsabilidad de Pronaca es proveer productos innovadores, saludables y de calidad.

CV: Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad Central del Ecuador. Realizó una Maestría en Administración en la USFQ y otra Maestría en Educación para Adultos en la EPN. También es docente de Maestrías en la USFQ y en la UDLA. Suma 15 años en la organización como Director de Desarrollo Orga-nizacional.

[pág. 69]

corresponsabilidad para el desarrollo

El departamento de Gestión Hu-mana de Pronaca cobra vida con 62 personas, responsables de eje-cutar un plan para 7 600 cola-boradores. “Buscamos eficiencia operacional, somos área de ges-tión y apoyo”, comenta.

Hay que prestar mucha atención justamente a esa última palabra, ‘apoyo’. “Quiero partir de un tema trascendental, asegura Padilla, se trata de la planeación. Las áreas

El día a día de pronaca se nutre con la labor de 7 600 colaboradores.

“Mi reto: que los gerentes de área sean gerentes de gestión de talento humano”.

dad de establecer la ruta de carre-ra, por dónde se puede transitar y el área de Gestión de Talento Hu-mano debe dar claridad a todos esos caminos”.

valores inquebrantables

La Integridad, la Solidaridad y la Responsabilidad guían las relacio-nes internas y externas de Prona-ca. De hecho, son parte vital del desempeño de los colaboradores, mismos que son evaluados cons-tantemente bajo tres pilares.

El de performance se vale de in-dicadores para el cumplimiento de metas; el de desarrollo mide las competencias; y, el de evalua-ción del potencial donde se mide la capacidad de aprendizaje.

no pueden tener norte cierto si la organización no nos muestra ha-cia dónde podemos y debemos ir”.

Es decir, que el plan estratégico es trascendental para toda esfe-ra de desempeño. “Tratamos que nuestros colaboradores tengan un plan de vida, este debe incluir un plan profesional de desarrollo. Por tanto, el plan de carrera le perte-nece a la persona”.

Y añade, “la empresa, por su lado, tiene la importante responsabili-

A raíz de esta potente filosofía nace ‘Crece’, marca interna (ver imagen) que promueve la respon-sable planeación de carrera, suce-sión, evaluaciones de desarrollo, feed back…

Bajo este último pilar se identifi-can las capacidades y potenciali-dades de aprendizaje de la perso-na; su posibilidad de modelarse al cambio.

Esta es la manera como Prona-ca identifica en cuáles colabora-dores reside el mayor potencial y en ellos será justamente don-de se harán mayores inversiones. Para las personas que calcen en ese papel, Key People, se ejecu-tan planes de retención.

[pág. 70]

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María Fernanda villacís dirige la gestión de Marketing de las operaciones en Ecuador.

P asar de ser una marca ad-mirada a ser admirada y

querida… es meta vital para LAN Ecuador, fortaleciendo su posi-cionamiento de marca enfocada en la confiabilidad y el encanto. El espectro de acción es amplio -vuelos domésticos, vuelos inter-nacionales y un largo camino de satisfacción al cliente que englo-ba la experiencia de volar-.

María Fernanda Villacís, Geren-te de Marketing, explica el por qué y el cómo de esta labor. Por un lado está la penetración del mercado a la que la empresa se

ha enfocado desde los inicios de su operación. “A nivel doméstico cuidamos las estrategias para el segmento corporativo y turismo, pero desde 2011 apostamos a un nuevo segmento: comerciante-ejecutivo que se transportaba en buses ejecutivos en las rutas Gua-yaquil-Quito y Quito-Cuenca; de-mocratizamos las tarifas y dimos oportunidad a que más pasajeros vuelen”, comenta.

El área de Marketing en la misión de LAN Ecuador, empresa enfo-cada al servicio, es simplemente transversal… fundamental. Sabe-

lan EcuaDordetAlleS que mARcAn lA difeRenciA

Calificada como Best Practice, LAN Ecuador lanzó una campaña para estimular a los usuarios que se transportan en buses ejecutivos, para que prueben los beneficios de viajar en avión. “La comunicación era directa y sencilla… destacando que puedes pasar horas viajando en la carretera o minutos volando en LAN”, comenta la ejecutiva…

Sus comunicaciones llegan a los ecuatorianos a través de sus marcas: LAN, LANPASS, LAN.com y LANTOURS.

CV: Licenciada en Comunicación Social de Universidad Casa Grande, Ingeniera en Marketing de la UEES, Diplomado en Gerencia Estraté-gica Marketing en Tecnológico de Monterrey y actualmente cursa MBA. LLegó a LAN Ecuador hace tres años, antes fue Gerente de Marketing de Supán.

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laN practica un Marketing distinto, cuida la experiencia de viaje e incluye la oportuna ejecución.

laN Ecuador cuenta con 1 500 colaboradores. El 99% de ellos es ecuatoriano.

mos que los pasajeros probaron nuestro producto, lo compararon y decidieron continuar con noso-tros por su experiencia de viaje”, asegura. Justamente ahí reside uno de los atributos de la mar-ca: “trabajamos en ser Confiables a través de la seguridad, puntua-lidad y excelencia en el servicio”.

El siguiente paso es el Encanto por volar, esencia de la experien-cia de viaje de LAN Ecuador. Esto se nutre desde distintas vertientes y necesidades: la compra del bo-leto, la atención a los pasajeros,

nuestras cabinas según los tipos de aeronaves Boeing 767 o Airbus A-320, el catering y el entreteni-miento abordo.

“Encontramos que es un área liga-da con foco central en el cliente; alrededor de él tenemos tres es-feras, trabajando constantemen-te en experiencia de viaje (cómo lo hacemos en la cadena de va-lor, desde la compra hasta el post vuelo); comunicaciones integra-das de marketing (cómo habla-mos, qué decimos); y, finalmente la identidad de marca (cómo nos

vemos, quiénes somos)”. El nota-ble flujo de pasajeros de LAN des-de, hacia y dentro de Sudaméri-ca se debe a los 76 destinos que vuela directamente y los más de

700 destinos que llega gracias a

la alianza oneworld. Con la fusión

de LAN y TAM se espera estar en-

tre las 10 aerolíneas más grandes

del mundo.

un marketing autónomo

Su predominancia en la region la hace trabajar bajo una estricta or-ganización. Desde Chile, la Direc-ción Corporativa de Marketing y Servicios entrega las guías y pau-tas. En LAN Ecuador el equipo de marketing & experiencia de via-je está formado por 7 personas, quienes se encargan de toda la comunicación a los pasajeros y velar por la satisfacción de la ex-periencia.

En definitiva, este equipo cuida

cada contacto que se tiene con el pasajero en sus procesos de aten-ción, servicio y comunicación. “Nuestro rol en marketing es ser un asesor comunicacional de los negocios; en la experiencia de viaje levantamos las alertas que nos indican los clientes gracias a los resultados que obtenemos de sus evaluaciones de servicio”.

La clave del éxito está en el tra-bajo en equipo con las otras áreas de la compañía, asegurando la oportuna ejecución”, enfatiza la ejecutiva.

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LA RSE OFRECE MEDIDAS A TIEMPOla rSE tiene distintas aristas de acción. En esta edición nuestros expertos analizan el rol de la mujer y la lucha contra la corrupción.

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con la participación de:

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E l Pacto Global de las Nacio-nes Unidas, que promulga

la lucha contra la corrupción, y el rol de la mujer ejecutiva den-tro de una organización son las temáticas que en esta edición, nuestros colaboradores, el Con-sorcio Ecuatoriano para la Res-ponsabilidad Social (CERES) y el Instituto de Responsabilidad So-cial Empresarial (IRSE-Ecuador), analizan.

Ecuador está dando sus primeros pasos en la implementación de este principio del Pacto Global,

mismo que requiere cumplir con el compromiso público de los al-tos directivos de las empresas en el combate contra la corrupción dentro de sus organizaciones y en su círculo de influencia.

El Pacto también busca incorpo-rar políticas y programas destina-dos a empoderar y motivar a los colaboradores al logro de una or-ganización transparente.

Al momento, la red está confor-mada por 50 organizaciones, en-

tre las que figuran empresas, or-ganizaciones de la sociedad civil y entidades públicas. Todas ellas están interesadas en promover el diálogo y la colaboración para la consecución de los principios del Pacto Global en las empresas.

En las siguientes páginas tam-bién podrá leer un análisis de IR-SE sobre la mujer ejecutiva y su visión y aporte dentro de la Res-ponsabilidad Social Empresarial, como lideresa positiva para la efectiva toma de decisiones or-ganizacionales.

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el pacto de las empresas en contra de la corrupción

El Pacto Global de las Nacio-nes Unidas inició el 26 de julio de 2000 como una iniciativa en sostenibilidad empresarial enfo-cada al cumplimiento de nueve principios sobre Derechos Huma-nos, Estándares Laborales y Me-dio Ambiente.

El 24 de junio de 2011 se incor-poró un principio adicional en-focado a la Lucha Contra la Co-rrupción. Esto debido al creciente interés de que los sectores priva-do y público sean corresponsa-bles en prevenir y combatir cual-quier tipo de acto de corrupción incluyendo la extorsión y el so-borno. Este décimo principio tie-ne sustento legal en la adopción del Convenio de las Naciones Unidas contra la Corrupción, sus-crito el 10 diciembre de 2003 por nuestro país y ratificado el 15 de septiembre de 2005.

La implementación de este prin-

Progreso (COP por sus siglas en inglés). Este ciclo establece un marco general de seguimiento y mejora continua en las empresas.

La Red del Pacto de Brasil jun-to con el Instituto Ethos estable-cieron la iniciativa “Empresa Lim-pia”, en la cual los participantes firman un pacto a favor de la in-tegridad, de carácter público, que les exige adoptar procedimientos y acciones concretas para el com-bate de la corrupción dentro de sus organizaciones y con sus gru-pos de interés.

También exige colaborar con los Poderes Públicos ante posibles irregularidades y reportar anual-mente 70 aspectos relacionados con la normativa, sensibiliza-ción, comunicación y evaluación de mecanismos que aseguren un comportamiento ético por parte de los firmantes.

Como parte de este pacto por la integridad, las empresas signa-tarias se comprometen a seguir

El principio 10 del pacto Global motiva a la lucha contra la corrupción en las empresas

cipio del Pacto Global requiere como paso inicial el compromiso público de los altos directivos de las empresas en el combate con-tra la corrupción dentro de sus organizaciones y en su círculo de influencia. También busca incor-porar políticas y programas des-tinados a empoderar y motivar a los colaboradores al logro de una organización transparente.

Luego se necesita que las empre-sas hagan un seguimiento de las acciones implementadas con me-diciones anuales que permitan evaluar los progresos alcanzados y compartirlos públicamente a través de una Comunicación de

<por: Sebastián Salgado troya, coordinador de la red del pacto Global de Ecuador.

www.pactoglobal.ec/ [email protected]

El pacto Global es una iniciativa que propone la sostenibilidad en las empresas y organizaciones

[pág. 75]

El compromiso de los gerentes es fundamental para adherirse a la propuesta de la oNu

una serie de lineamientos duran-te época de elecciones que ase-guren la transparencia y cumpli-miento de la ley en sus aportes a partidos políticos.

Por otro lado, en esta misma orientación, se prevé que duran-te el Mundial 2014 las empresas comprometidas con el combate a la corrupción, difundan pública-mente los aportes que realicen a la organización de este evento.

ra compartir prácticas de cum-plimiento del principio 10 con la región. Los reportes se actualizan periódicamente. También pue-den acceder a un informe con resultados (se detalla tendencias país, sector e industria).

Las organizaciones que confor-man la Red del Pacto Global de Naciones Unidas en Ecuador ma-nifestaron como prioritario el combate a la corrupción durante 2012. Por ello, la Red inicia con la conformación de una Mesa de Trabajo Anticorrupción integra-da por organizaciones privadas y públicas que promuevan la dis-cusión, análisis y práctica de este principio de acuerdo a la realidad y problemática en Ecuador.

pasos para adherirse al pacto Global en ecuador

Este proceso no tiene costo y las organizaciones deben completar el siguiente procedimiento:

1. Mostrar el compromiso con los 10 principios del Pacto Glo-bal a través de una carta dirigida al Secretario General de Naciones

En América Latina y El Caribe se estableció la Plataforma del Principio 10 en 2011. El objetivo es conocer su estado de aplica-ción, así como facilitar el acce-so y divulgación de las mejores prácticas de Lucha Contra la Co-rrupción. Las empresas que parti-ciparon debieron detallar aspec-tos de compromiso, estrategias y políticas contra la corrupción, sistemas de gestión, sistemas de medición y monitoreo e indica-dores de resultados (Ver Cuadro).

Este trabajo fue coordinado por el Centro Regional en apoyo al Pacto Global con sede en Bogo-tá en conjunto con Transparencia Internacional.

Hoy en día las empresas pue-den ingresar a la plataforma pa-

Unidas y firmada por la máxima autoridad de la organización (re-presentante legal).

2. La carta debe cargarse en for-mato PDF a la web del Pacto Glo-bal www.unglobalcompact.org

3. Ingresar a la web www.pacto-global.ec y llenar el formulario de adhesión.

4. Esperar la notificación en la cual la empresa es aceptada.

5. Una vez aceptada en la ini-ciativa su organización debe in-corporar los principios del Pacto como parte de su estrategia em-presarial y manifestar su apoyo público a la iniciativa.

También se debe comunicar anualmente los progresos en la implementación de los principios sea a través de reportes, memo-rias de sostenibilidad. Finalmen-te está la implementación de los principios y realizar anualmente las Comunicaciones de Progreso.

Cumplimiento del principio 10 en América Latina y el Caribe

Fuente: Pacto Global

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Compromisos Gestión Medición Resultados

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la mujer y la RSe

El 8 de marzo de cada año se ce-lebra el Día universal de la Mujer. El mes pasado no fue la excep-ción y, como en similares cele-braciones, el tinte comercial y mercantilista resaltó. Si bien es verdad que la gran mayoría de los medios de comunicación, a propósito de la fecha, efectúan copiosos despliegues en publici-dad, sí aparecen por allí -aunque escasos- reportajes y alguno que otro artículo alusivo a la fecha, resaltando el valor de la mujer en la sociedad.

Valiéndonos de esta conmemora-ción, pero alejándonos de la pro-paganda de mercaderías y tien-das, quisiera invitar a los lectores a reflexionar acerca de cuán sig-nificativo resulta el rol de la mu-jer en la RSE.

De manera reiterativa hemos ve-nido afirmando que la RSE la im-pulsan los líderes positivos y que resulta más auténtica y tangi-ble en la medida de que los va-

Lo que sí es mágico, aunque ex-plicable, es que la mujer -como madre y esposa- tiene una fun-ción importante, como eficaz guía y orientadora espiritual, en la impregnación de valores en los seres humanos.

No es que subestimemos el rol del hombre en el hogar, pero es innegable que la mujer ejer-ce un protagonismo definitivo en aquello, entre varias razones, por su admirable poli funcionali-dad. Como la sociedad de hoy re-quiere de su trabajo fuera de ca-sa, la mujer no deja de atender sus otros deberes asignados por su propia voluntad.

Esto quiere decir que deben es-tar atentas del cuidado de sus hijos y de su cónyuge, consejera, psicóloga, médica, jefa de man-tenimiento, administradora, pla-nificadora, encargada de asuntos corporativos.

Todo eso cuando, además, se ha ocupado ya de controlar la logís-

además de los retos en el hogar, hoy las mujeres asumen mayores desafíos profesionales.

lores trascendentes que ostenten aquellos sean aplicados en las acciones organizacionales: estra-tegia, objetivos concretos rela-cionados con sus grupos de in-terés, protección del ambiente, trato justo para el personal, rela-ciones mutuamente beneficiosas con su proveedores, cumplimien-to de normas universalmente aceptadas, transparencia, rendi-ción de cuentas, etc.

Pero esos valores y su práctica no surgen de manera espontánea ni por arte de magia, vienen desde la cuna, desde la primera escuela de virtudes que es la familia.

<por: roque Morán latorre presidente Ejecutivo irSE – EcuaDor www.irse-ec.org

El rol de la mujer en torno a la rSE la convierte en un referente de eficaz gestión.

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las mujeres del área rural tienen un papel principal en las economías de los países.

tica de compras, bodegas, abas-tecimientos, alimentos y vitua-llas, lavado de ropa, pagos de cuentas y tantos otros detalles mínimos que asume y que nos sería interminable enumerar.

Épocas pasadas asentían que la mujer permanezca en casa mien-tras que el hombre era el provee-dor de los recursos económicos. A medida que la mujer se advie-

asistente, con buena formación académica y una rica experien-cia en variados temas, especial-mente, en Calidad y en Sistemas de Gestión, competencias que, a más de su eficacia, le granjeaban un prometedor futuro.

Cuando con gran emoción y fe-licidad, vino donde su palurdo jefe a comentarle que espera-ba su primer hijo, fue vapulea-da, de manera verbal humillante, diciéndole de forma grosera que, con ese embarazo, había “trai-cionado” sus planes futuros, de “hacer carrera”, de convertirle en la gerente del Sistema Integrado de Gestión y otras cuantas sin-razones más que obligaron a la ejecutiva a solicitar a RRHH un cambio inminente de sección.

Desde luego, no permaneció por mucho tiempo más en aquella empresa y hoy, felizmente, la sé en otra, donde se destaca, es res-petada como una brillante ejecu-tiva y abnegada madre.

Echemos un vistazo a los datos de la ONU sobre el rol de la mu-jer en el ámbito rural y agrícola...

ne a la vida laboral y empresa-rial, interesantes cosas suceden: se experimenta una mayor efica-cia en las labores organizaciona-les; en los cuadros directivos de las empresas aparecen ya nom-bres femeninos; se palpa de ma-nera tangible el aporte de la mu-jer, hecho que sí se lo veía antes a las claras pero que, en una so-ciedad de tinte machista, no se quería reconocer ese papel pre-ponderante.

¿Quién nos administra adecua-damente las agendas, quién nos salva de situaciones delicadas, quién nos guarda adecuadamen-te las espaldas, a quién confia-mos los itinerarios complicados?

Me acuerdo ingratamente de un colega que -sólo de labios para afuera-, como veremos, preco-nizaba la RSE: tenía una joven

“Las mujeres rurales represen-tan un papel fundamental en las economías tanto de los países en desarrollo como de los desarro-llados, pues contribuyen al pro-greso agrícola, mejoran la se-guridad alimentaria y ayudan a reducir los niveles de pobreza en sus comunidades...”.

“... Estas mujeres constituyen el 43% de la mano de obra en el campo, cifra que llega a ser del 70% en algunos lugares. Sin em-bargo, la Organización de las Na-ciones Unidas para la Alimenta-ción y la Agricultura estima que si las mujeres tuvieran un acce-so equitativo a los fertilizantes, las semillas y las herramientas, la cantidad de personas hambrien-tas en el mundo se reduciría en-tre 100 y 150 millones”.

El hambre del que habla la ONU no es sólo respecto a los alimen-tos, también se refiere al hambre de la humanidad por asuntos no materiales, por la justicia y la li-bertad, por el elevado respeto y reconocimiento que la mujer me-rece, por aquellas condecoracio-nes y premios que nunca se les concede públicamente.

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ISO 9001:2008Sistema de Gestión de

Calidad Certificado

Únicos en proveer la cadena integral de servicios en megaproyectos logísticos

Andina, Ticsa, General Seg y Maxilift; todas ellas construyen una propues-ta de valor sóli-da y completa. Para el Gerente de Operaciones del Grupo señor William Chávez, “La empresa es-tá preparada pa-

{Por: Equipo Ekos Negocios}{Fotos: Cortesía Grupo Atlas}

grupo atlaS

ra asumir grandes proyectos de-bido a que tienen una oferta integral que incluye toda la ca-dena de servicios”.

Su Fundador y actual Presiden-te del Directorio señor Nelson Chávez fue un visionario en el negocio del transporte y mon-tajes industriales. Su inicio fue ofreciendo servicio de winchas para rescate, posteriormente se especializo en montajes pa-ra grandes industrias y en el en-samblaje de puentes. Para luego ofrecer servicios en la Industria Petrolera, y en la de Generación de energía.

GRUPO ATLAS ha trabajado en innumerables proyectos de logís-tica entre los que figuran movili-zación de equipos en el proyecto Coca Codo Sinclair, transporte de

Generadores Wartsila de 220 to-neladas para el Proyecto de Gene-ración Jivino, transporte terrestre y marítimo de motores eléctricos Caterpillar de 250 toneladas has-ta la Central Eléctrica Santa Elena, movilización de motogenerado-res Wartsila para Petroamazonas, Agip Oil entre otros.

En todo este proceso de desarro-llo continuo tres elementos son los más importantes, equipo hu-mano profesional, equipos mo-dernos certificados y con tecno-logía de vanguardia que incluye grúas hidraúlicas y telescópicas desde 20 hasta 600 toneladas de capacidad, módulos hidráulicos de 7 a 21 líneas, equipos electró-nicos de gran capacidad y preci-sión para montajes de maquinas sobredimensionadas, y una mo-derna flota de camiones.

A decir de Nicolás Chávez, Pre-sidente, el esquema de produc-tividad de la empresa tiene por base la confianza que han logra-do captar de los clientes, tanto externos como internos. “Nos manejamos dentro de estrictos estándares de responsabilidad social y seguridad ocupacional. Eso nos permite proyectarnos hacia otros países con una oferta de servicios amplia, innovadora y certificada por la experiencia.“

L experiencia es uno de los valores más importan-

tes cuando se transporta gran-des equipos sobredimensionados a los lugares más recónditos del país y de difícil acceso. Y pre-cisamente este valor sumado a la seguridad, profesionalismo, y conservación del medio ambien-te, es lo que ha ido impulsado en su organización GRUPO ATLAS durante 45 años; con una me-ta clara: ofrecer servicios de ca-lidad con tecnología de punta en temas de transporte, alquiler de maquinaria, servicios petrole-ros, manipuleo de carga y logís-tica. Desde 1967 cuando se fun-dó esta empresa familiar ha ido delineando su estrategia para sa-tisfacer las necesidades de sus clientes. Hoy por hoy el GRUPO ATLAS esta formado por siete empresas: Grúas Atlas, Trans At-las, Atlas Logística, Ecoambiental

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La dedicación de sus fundadores y directivos le ha permitido ser la primera empresa nacional en su ramo en obtener el certificado ISO 9001-2008.

www.grupo-atlas.com

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la minera china, tras más de un año de negociaciones, empezará la fase de explotación de cobre en El pangui.

paso inicial tras la concre-ción de la firma con el Gobierno Nacional, será la inversión de USD 1 439 mi-llones. El monto se concretará en

{Por: Equipo Ekos Negocios}{Fotos: Cortesía ECSA}

EcSaafianZa Su camino

tres imponentes infraestructuras: la mina del proyecto, una planta procesadora de cobre y una in-fraestructura para tratar los resi-duos y el agua.

La empresa descubrió en el año 2000 la presencia de cobre en la provincia de Zamora Chinchipe, así que bajo el nombre Mirador (ubicado en Zamora Chinchipe, cantón El Pangui) se gestó este proyecto que hoy es económica, social y ambientalmente viable.

La firma del contrato con el Go-bierno significa un nuevo paso para Mirador y para el sector: la

duración del contrato fue esti-pulada en 25 años; marca el ini-cio de la construcción de la pri-mera mina moderna de Ecuador, de una planta eléctrica, accesos, entre otros, lo que derivará en la exportación del concentrado de cobre. Se estima que al año se extraerán 180 millones de libras, cifra que se traduce en USD 702 millones de ingresos.

nuevo escenario

En ese nuevo escenario, la em-presa ha hecho explícito su ma-yor compromiso para demostrar que lo proyectado se concreta-rá en un magno proyecto, am-bientalmente responsable, bajo los más altos estándares técnicos y tecnológicos y la inclusión de un altísimo porcentaje de talento nacional en cooperación con una cuota internacional.

Desde siempre, Ecsa ha manteni-do una política de capacitación con la comunidad, más si la in-

E cuacorriente (Ecsa) lleva una gloria sobre sus hom-

bros: devolver a Ecuador al mapa minero mundial. La oficialización del macro proyecto, tras la firma de las partes involucradas (a ini-cios de marzo) son la antesala de lo que la empresa asume como un reto maravilloso: ser los pio-neros en la industria minera de gran escala en el país.

La empresa china concretará su presencia en Ecuador, que data de 1999 cuando Corriente Resou-rces llegó al país decidido a eje-cutar esa apuesta bajo un fuer-te compromiso social y ambiental en la llamada Mina Mirador. El

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Firma del contrato: Rafael Correa, Presidente de Ecuador, junto a Li Dongqing, Presidente de Ecuacorriente.

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el paso a paso

A más de las tres grandes infraes-tructuras que se levantarán pa-ra la extracción de cobre -que arranca en 2014- se levantará la central hidroeléctrica Santa Cruz, misma que proveerá de electrici-dad a la mina.

Y, no se puede dejar de mencio-nar a Puerto Cobre, una infraes-tructura en el norte de Puerto Bolívar, en El Oro, lugar desde el cual se exportarán los minerales.

compromiso ambiental

Dentro del campamento existe un jardín botánico y un sinnú-mero de viveros. A eso se suma un manejo adecuado de dese-chos. El jardín botánico recoge toda la riqueza de la zona aleda-ña con el fin de preservarla.

El proyecto tiene la obligación con toda la región de reponer las especies vegetales que se en-cuentran en este momento ahí.

Con el inicio de las operaciones también empezará un proceso interesante de reforestación del capital natural, esto significa que se trabajará por identificar y re-cuperar las condiciones de la zo-na hace 30 o 40 años atrás.

Finalmente, la comunidad Shuar de Zamora Chinchipe es un alia-do importante para otro proce-so de reforestación, ella es quien ubica en el bosque a su mayor fuente de vida y, por tanto, es la portadora de información ances-tral. Ecsa, como contraparte, en-trega un aporte económico.

dustria minera moderna es mate-ria nueva en la geografía nacio-nal. Como efecto, la formación y el entrenamiento de la gente de la zona ha sido constante para asumir los diferentes cargos que una mina moderna exige.

compromisos en firme

En cuanto al tema de regalías,

Retiro de la capa vegetal: proce-so de apertura de accesos para dar inicio a la construcción de la mina.

Carga: manipulación y retiro de los bloques de roca con retroex-cavadores.

Molienda: con la ayuda de ban-das, el material llega a un molino, el cual lo reduce a 2 mm.

Filtrado: el material se somete a altas presiones para otener el concentrado de cobre.

Perforación y Voladura: perfo-ración y fragmentación de la roca (se emplean explosivos biológicos).

Trituradora: el material se reduce a partículas de 8 cms.

Proceso de flotación: el material se deposita en celdas con agua, cal, xantatos y espumantes para separar el cobre.

Transportación: el material mine-ralizado se lleva a una trituradora. El material no mineralizado se colocará en escombreras.

Molino de bolas: esta maquinaria se emplea para que las partículas lleguen a 0,15 mm de diámetro.

Concentrado de cobre: el mate-rial final llegará a Puerto Cobre para luego arribar a China.

10 faSES para la Explotación

En Mirador se explotarán 180 millones de libras anuales de cobre (uSD 702 millones anuales).

Ecuacorriente se comprometió en el contrato a entregar como regalías anticipadas USD 100 mi-llones, monto que serán entrega-dos por fases. El primer pago se realizará hasta agosto, en pro-medio, luego de que el Gobierno Chino de su visto bueno sobre el contrato firmado entre la empre-sa y Ecuador.

Con este contrato, ECSA accede a reservas de cobre por 5 millones de libras, procesará 60 mil tone-ladas diarias e invertirá USD1,4 millones en los primeros cin-co años. Por su parte, el Estado ecuatoriano recibiría un 52% de las ganancias, en las que estará incluido el 12% del Impuesto al Valor Agregado (IVA), el Impues-to a la Renta, utilidades y rega-lías. ECSA entregará USD 100 mi-llones como regalías anticipadas.

Quito

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LOS nuEvOS RETOS DE bAnCO DEL PACíFICO

T res características de im-pacto: 1 946 colaborado-

res, 450 mil clientes y siempre una meta: entregar servicios fi-nancieros de calidad a los ecua-torianos. Bajo esa premisa Banco

del Pacífico consolida su cuar-ta década de labores. En ese an-dar se han cumplido hitos sobre-salientes (Ver columna). Su CEO, Andrés Baquerizo, nos comenta sobre algunos de ellos.

¿Cuáles son los retos para una institución con 40 años de presencia en el escenario nacional?

Hace 40 años, Banco del Pacífi-co revolucionó la forma de hacer

El respetado banco guayaquileño cumple 40 años de compromiso y trabajo. Su cEo nos cuenta detalles de esta importante fecha y los desafíos que se han planteado.

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{por: Equipo Ekos Negocios} {foto: Cortesía Banco Pacífico}

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banca en el país. Para esta nueva década, el principal reto será la innovación, estamos ante un nue-vo entorno socioeconómico con nuevos desafíos y exige una clara visión a largo plazo, no solo en te-mas de rentabilidad, sino de com-promiso con el cumplimiento de la estrategia definida y una firme apuesta a la implementación de un nuevo modelo de banca, soste-nible, con acciones socialmente responsables hacia la comunidad y respeto al medio ambiente.

¿Cuál es el impacto de banco del Pacífico en la sociedad ecuatoriana?

Nuestro orgullo es haber contribui-do a la modernización de la banca en el país mediante la innovación tecnológica, la introducción pione-ra de servicios y la ruptura de viejas prácticas bancarias. Para ello se introdujo conceptos como demo-cratización del crédito, excelencia en el servicio y equidad de género.

En 2004, Pacífico comienza su despunte en el mercado de hipotecas. ¿Hoy cómo cataloga la situación?

Tras la crisis de finales de los 90 el mercado hipotecario no se consi-deraba una apuesta segura en lo económico, sin embargo, en 2004 apostamos por revolucionar este mercado con lo que logramos el liderazgo en la oferta de créditos hipotecarios al más bajo costo. La construcción es actualmente uno

de los sectores con mayor pro-yección y que genera los mejores índices de empleo.

¿Cuáles son las nuevas necesidades detectadas en los clientes?

Estamos en un entorno cada vez más dinámico y competitivo, con grandes ventajas tecnológicas a explotar y que nos facilitan estar cada vez más cerca de nuestros clientes. Bajo estas reglas, el mer-cado requiere cada vez productos a su medida, cada segmento es muy específico en sus necesidades y la innovación en desarrollar produc-tos y servicios orientados hacia el cliente. Nuestros nuevos productos de crédito y ahorros son diseñados no solamente en función a edad y segmento, sino también a los objetivos de nuestros clientes, por lo que productos como Mi ahorro Cuenta-Niños, Mi ahorro cuenta Adultos, ó Crédito Pacífico-Salud tienen gran aceptación.

¿Qué papel juega la tecnología en la banca?

Fuerte inversión tecnológica y calidad en servicio al cliente.

1975 : se instaló el primer sistema informático con terminales en línea.

1979: Bancomático es el primer caje-ro automático en línea de Sudamérica.

1980: Audiomático es el primer siste-ma de banca telefónica en Sudamérica.

1984: Telebán es el primer sistema electrónico para manejo de cuentas

HitoS forjaDoS En cuatro DécaDaS

La tecnología es un factor crítico de éxito en el negocio bancario; nos ha permitido crear nuevos canales de atención y comunica-ción con nuestros clientes, como Movilmático (banca celular), tener procesos más eficientes y servi-cios más ágiles. También permite llegar a regiones geográficas en las cuales el banco no tiene presencia física y apoyar la bancarización. Nuestro red Puntomático cuenta con 920 puntos de atención en es-tablecimientos asociados en las 24 provincias del país y 180 cantones desde los cuales nuestros clientes y no clientes accedan a los servi-cios del banco con comodidad y seguridad para realizar 40 tipos de transacciones de cobros y pagos.

Desde 2011 Banco del Pacífico está en Facebook y Twitter desde donde interactuamos con nuestra audien-cia que en número se aproximan a los 20 000. Destacamos también la inversión en tecnología.

¿Cuáles son los beneficios y retos de ser una institución financiera y manejar montos públicos?

Es una gran responsabilidad. Hoy nuestras captaciones se componen en un 70% de recursos del sector privado y 30% de fondos públicos. Nuestro compromiso como ban-queros será asegurar la disponibili-dad de recursos en el momento en que sean exigidos, lo que impulsa una gestión prudente de riesgos.

de banca personal y empresarial por computadora. Fue el precursor de lo que hoy se conoce como banca virtual y de los sistemas de Cash Manage-ment para empresas.

1992: Pacífico fue el primero en introducir el Internet en el país, mar-cando un año histórico.

2000: Intermático banca virtual.

2006: Centromático es la primera agencia bancaria semiautomatizada del país.

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re-innovation intermediario de reaseguros se convierte en el representante de tHB para Ecuador.

to en los últi-mos 10 años y que ha atraído la participación en el Ecuador de grandes com-pañías de segu-ros multinacio-nales con altos estándares de

{Por: Equipo Ekos Negocios}{Fotos: Cortesía Reinnovation}

un camBio QuE rEfrESca El mErcaDo

calidad. “Así cumplimos con los requisitos que las firmas buscan en un corredor de reaseguros lo-cal que tiene respaldo internacio-nal” enfatiza Riofrío.

La especialización, el respaldo y la confianza son los tres pilares que han permitido a la empre-sa consolidarse en un mercado que actualmente exige tener ca-tegoría de talla internacional. Así lo considera Hernán Murgueytio, Vicepresidente y también Socio de la firma.

La empresa cuenta con una amplia trayectoria y ha logrado

posicionarse por segundo año consecutivo como en el inter-mediario número uno del merca-do, según lo confirma el ranking de la superintendencia de Bancos y Seguros.

Por su parte, THB tiene una ex-periencia de casi 50 años ope-rando a nivel mundial. En Amé-rica, la firma tiene oficinas de representación en EE UU, Pe-rú, Colombia y ahora en Ecua-dor donde operará bajo la marca THB Re-Innovation.

C on el fin de atender las ne-cesidades de un mercado

globalizado la empresa líder en el sector de intermediación de rea-seguros, Re-Innovation, consi-guió la representation del bróker inglés Thompson Heath & Bond.

“Con esta alianza tendremos más fuerza en el mercado por contar con el soporte de un bróker in-ternacional”, destaca David Rio-frío, Gerente General y socio de la compañía.

La empresa espera continuar atendiendo un mercado que ha tenido un importante crecimien-

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Ranking de Intermediarios de Reaseguros 2010

Compañía Participación (%)

RE-INNOVATION 28,14

SECURITY-RE 20,14

COOPER GAY ECUADOR C.A. 19,77


www.reinnovation.com.ec /www.thbgroup.com

[pág. 86]

4 5

EvENtoS munDo EmprESarial

1] graiman Alfredo Peña, Presidente de

Graiman, junto a María Cecilia Moscoso, Directora de Marketing de la empresa, durante el evento de presentación del remodelado local de la marca, ubicado en Quito.

2] unaSur El organismo celebró en Quito el

primer aniversario de la entrada en vigor de su Tratado Constitutivo. María Emma Mejía, Secretaria General de la Unasur, Domingo Paredes, Presidente del Consejo Nacional Electoral (CNE), junto a su esposa, Dani Quirola.

3] grant’SHistorias Verdaderas es el nombre de la campaña que Grant’s lanzó al mercado para que sus seguidores en Facebook cuenten sus historias de vida y anécdotas. Carlos López, Gerente de la marca, junto a John Scott, Embajador de Grant’s.

4] tElEfónica-moviStar La operadora obtuvo el Reconocimiento a las Mejores Prácticas en Inserción Sociolaboral de Personas con Discapacidad. En la foto, el Presidente de Telefónica, Juan Goulú, el Vicepresidente de la República, Lenin Moreno, y Robinson Folleco, colaborador de Movistar.

5] DiScovEr Mark Woltkamp, Regional

Director de Diners Club, David Nelms CEO de Discover, y Fidel Egas, Presidente del Directorio Discover-Diners Club Internacional, durante el lanzamiento de la tarjeta Discover.

6] cnt - BlackBErry Ramiro de la Calle, Director

General de Brightstar, César Regalado, Gerente General de CNT, Griselda Guerra, Gerente Comercial de RIM, y Rodrigo López, Miembro del Directorio de CNT. Durante en el lanzamiento de los equipos BB-CNT.

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¿hay o no burbujas?

Abelardo Pachano y Jeanette Sánchez debaten sobre el año económico que se viene para Ecuador.

Crece la participación de provincias como

Galápagos y Loja en el mercado de valores.

publicación de la bolsa de Valores de Quito

[pág. 90]

créditos

BlackBerry pierde terreno

CIFras

riM: el Mercado toMa nota

circuito cerrado

Un balance de los últimos cinco años en el mercado.

{pág. 94}

dos vIsIones sobre el año

jóvenes

Conversatorio con Abelardo Pachano y Jeanette Sánchez.

{pág. 102}Colegiales venden acciones en la Bolsa de Quito.

{pág. 104}

research in Motion (riM) la compañía fabricante de blackberry pierde terreno en el mercado. su teléfono inteligente pasó de tener el 44% de market share en estados unidos en 2006 a tan solo 10% a finales de 2011.

el cambio en la preferencia de los usuarios de teléfonos inteligentes, que favorece al iphone y la tecnología android, ha provocado una baja de 75% en las acciones de riM,

los analistas atribuyen el declive del blackberry a su sistema tecnológico rígido y cerrado mientras que iphone ha vendido unos 100 millones de unidades con un sistema más flexible.

10%

100 millones

DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R.DIRECTORA ADJUNTA / Mónica VillagómezEDITORA / María Teresa Escobar.ILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Equipo Ekos NegociosFOTOS / Cecilia Puebla, photos.com, Internet.

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

co

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75%

se dIsparan las oFertas públICas

[pág. 91]

por patricio peñaDirector General

Estimados amigosedItorIal

E cuador es uno de los paí-ses de mayor crecimiento en

toda la región durante el ejerci-cio 2011. Cerca del 9%, según ci-fras ratificadas por las autoridades económicas, este índice no deja de ser muy significativo y equivale al mayor nivel de crecimiento en lo que va del gobierno del Presiden-te Correa.

La Ministra de la economía, Ja-nette Sánchez, ha manifestado que el sector no petrolero cre-ció significativamente, a un ni-vel superior que la del sector no petrolero. Ello es sumamente importante, sin embargo, es fun-damental entender que las razo-nes y las causas de ese crecimien-to en gran medida se sustentan y soportan en la política orientada al gasto público (corriente y de inversión) por parte del gobierno.

Más allá del crecimiento y de la inversión de las empresas ya exis-tentes (siempre he sostenido que empresa que no crece, sucumbe), no se aprecia nueva inversión productiva. La inversión básica-mente la vemos en infraestruc-tura de transporte en general, que es de suma importancia; en el esfuerzo por cambiar la matriz energética del país, objetivo que no puede tener contradictores; en un mejor equipamiento médi-co y de educación.

Por ello, ante la ausencia de nue-va inversión productiva, hay que

demandar información a la Se-cretaría de la Producción y eva-luar si el Código de la Produc-ción, herramienta en la que el gobierno ha sustentado su polí-tica pública orientada a la pro-ducción, en realidad ha sido un instrumento válido o solamen-te fueron las percepciones de las autoridades.

En otro orden de cosas, nun-ca entenderé esa persistente vo-cación de algunos funcionarios y también de muchos analistas de opinión por dividir al país en dos: el petrolero y el no petro-lero. Somos un país petrolero, el crudo es un recurso natural que existe y es aprovechado para el desarrollo del país.

No me cabe en la cabeza pen-sar en una Colombia cafetalera y en otra no, en una República Do-minicana con turismo y en otra sin ese recurso; en una Argenti-na con soja y carne y en otra sin esos productos, etcétera.

Si la minería tiene éxito en el país, frente a lo cual guardo mi propio escepticismo por los pro-blemas con las comunidades, es-pero que no se empiece a hablar del Ecuador minero y del otro Ecuador sin minería. Tenemos siempre que observar la globali-dad del país, con todos los bienes y los servicios que produce.

[pág. 92]

iiasa titulariza cartera concerroazul emite obligaciones

noticias naCIonales

dilipa emite obligaciones

Dilipa realizó su primera emisión de obligaciones por USD 1 millón, amparada en garantía general, dentro de un programa revolvente con un monto total apro-bado de hasta USD 2 millones y un plazo de 720 días. Los papeles recibieron una calificación de AAA por parte de Humphreys. Los recursos captados se destinarán a capital de trabajo. El plazo de la emisión es de 180 días. Las obligaciones de Di-lipa se venderán con descuento por lo que no pagarán intereses, el valor nominal de cada obligación es de USD 5.000. El estructurador legal es Lexvalor Asesoría Legal, el colocador es Sucaval SA y el representante de los obligacionistas es Peña, Larrea, Torres & Asociados.

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adfranec titulariza flujos

La compañía Adfranec lanzó su tercera titularización de flujos, por USD 3 millo-nes. Los papeles recibieron una calificación de AA+ de Pacific Credit Rating. Los recursos captados se destinarán a capital de trabajo. Los papeles tienen un plazo de 1.080 días y pagan una tasa de interés fija y anual de 7,25%. El pago de capital e intereses es trimestral. El agente de manejo es Bolivariano Administradora de Fondos y Fideicomisos, el estructurador financiero y legal del proceso es Valores Bolivariano Casa de Valores y el agente pagador es Banco Bolivariano.

Importadora Industrial Agrícola IIASA realizó su tercera titularización de cartera comercial, la empresa emitió el primer tramo por USD 7 millones dentro de un programa por un monto total de hasta USD 30 millones. Los papeles fueron calificados AAA por Humphreys. Los títulos tienen un plazo de 660 días en el caso de la serie A, de 690 días para la serie B y de 720 días para la serie C. En todos los casos la tasa de interés es de 6.50% fija anual. La amor-tización de capital e intereses es trimestral. El agente de manejo es Morgan & Morgan Fiduciary & Trust, el estruc-turador financiero es Puntal Consultores, el estructurador legal es Profilegal y el colocador es Multivalores BG.

Concerroazul, Mamut Andino, emitió obligaciones por USD 5 millones. Los papeles recibieron una calificación de AA+ de Humphreys. Los recursos captados se destinarán en un 30% a la cancelación de pasivos y en un 70% a capital de trabajo. Los papeles de clase B están ampara-dos en garantía general, tienen un plazo de 1.800 días y pagan una tasa de interés de 7% fija y anual. La amorti-zación de capital e intereses es trimestral. El estructurador del proceso es Vicente Muñoz S., el representante de los obligacionistas es Asesorsa y el colocador es Advfin SA casa de valores.

CONCERROAZUL

ADFRANEC

lea más noticias en www.ekosnegocios.com

[pág. 94]

BolSa: laS oFertaS pÚBlicaS crecen 88%Hay un dinámico desarrollo de las emisiones en el mercado ecuatoriano en los últimos cinco años.{Por: Departamento Técnico de la Bolsa de Valores de Quito}

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E n los últimos cinco años los montos emitidos en oferta

pública en el mercado de valores ecuatoriano registraron un creci-miento promedio anual del 88%.

Mientras que en 2007 el monto emitido total por oferta públi-ca fue de USD 296 millones, en

2010 se alcanzó un máximo his-tórico cercano a los USD 1.990 millones. De la misma manera, el número de emisiones creció a un promedio de 43% anual.

Así podemos ver cómo en 2007 se aprobaron 33 emisiones, mientras que en 2011 ese núme-ro alcanzó las 110 emisiones.

Para mostrar el desarrollo del mercado de valores ecuatoriano en emisiones de oferta pública, en los últimos cinco años, ana-lizaremos el desarrollo tanto del monto emitido así como del nú-mero de ofertas públicas por año. Dentro de las variables a consi-derar se incluyen el desarrollo del mercado por tipo de renta y por

[pág. 95]

tipo de valor, así como por pro-vincia, por sector económico y el ingreso de nuevas empresas al mercado.

tipo de renta

Siguiendo la estructura tradicio-nal del mercado de valores ecua-toriano, los montos emitidos en renta fija tuvieron una concen-tración promedio en los últimos cinco años del 97% del total de emisiones. De la misma mane-ra la concentración en el núme-ro de emisiones fue del 95% para valores de renta fija.

Los montos emitidos en valores de renta fija alcanzaron su máxi-mo en 2010, cuando llegaron a USD 1 967 millones, sin embar-go, en 2011 los montos emitidos en renta fija sufrieron una caída del 10% con respecto al año an-terior. En lo que respecta al nú-mero de emisiones hubo un cre-cimiento continuo en los últimos años hasta llegar un máximo his-tórico de 110 emisiones de renta fija en 2011.

En el caso de valores de renta va-riable el monto más alto emiti-do en los últimos cinco años se registró en 2008, por alrededor de USD 76 millones. En 2011 el monto total emitido fue de USD 41 millones, lo que representa un crecimiento del 72% con respec-to a lo registrado en 2010.

obligación corporativa

Los montos emitidos en obli-gaciones tuvieron un desarrollo importante en los últimos cinco años, con un crecimiento anual promedio del 64%. Mientras en

Renta Fija Renta Variable Fuente: Bolsa de Valores de Quito

Montos Emitidos 2007 - 2011 (en USD millones)

$ 5.633

$ 158

Emisiones por Oferta Pública

20

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1.000

1.500

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2007 2008 2009 2010 2011

(# E

mis

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s)

(US$

Mill

ones

)

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoMonto Emitido Número de Emisiones

2007 el monto total emitido en obligaciones fue de USD 93 mi-llones, en 2010 alcanzó un máxi-mo histórico de USD 406 mi-llones. En tanto que en 2011 el monto emitido en obligaciones registró una caída del 18% con respecto al año anterior.

El número de ofertas públicas de obligaciones corporativas re-gistró un crecimiento sosteni-do del 37% anual en los últimos cinco años. El máximo histórico para este tipo de operaciones se

produjo en 2011, con un total de 62 emisiones, lo que significó un crecimiento del 27% con respec-to a 2010.

titularizaciones

El comportamiento de las emisio-nes de titularizaciones de renta fija ha sido similar al de las obli-gaciones corporativas. Los mon-tos emitidos en titularizaciones experimentaron un crecimiento promedio anual del 62% y du-rante 2011 el monto total emi-

[pág. 96]

inf

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tido alcanzó un máximo históri-co de USD 949 millones, lo que significó un crecimiento del 70% con respecto al año anterior.

El número de emisiones en ti-tularizaciones registró un creci-miento anual promedio del 44% en los últimos cinco años. En 2011 el número de emisiones de titularizaciones fue de 33, lo que significó un crecimiento del 6% con respecto al año inmediata-mente anterior.

Como parte del análisis del desa-rrollo de las emisiones de titula-rizaciones también es importan-te entender la evolución de los diferentes tipos de titularizacio-nes, que se dividen básicamente en titularizaciones de flujos fu-turos y de cartera.

La composición de los últimos cinco años nos muestra que el 52% del monto total emitido co-rresponde a titularizaciones de cartera mientras que el restante 48% corresponde a titularizacio-nes de flujos futuros. En la com-posición por número de emisio-nes el 52% es de flujos futuros y el 48% de cartera.

El desarrollo de las titulariza-ciones de flujos futuros ha sido progresivo, con un crecimiento promedio anual del monto emi-tido del 120%. En 2007 el mon-to emitido en titularizaciones de flujos futuros fue de USD 53 mi-llones, mientras que en 2011 al-canzó los USD 516 millones.

El crecimiento en número de emisiones también fue sustan-cial en el caso de titularizaciones de flujos futuros: mientras que

Flujos Cartera Fuente: Bolsa de Valores de Quito

$ 1,332 (48%)

$ 1,434 (52%)

Composición de Montos Emitidos en Titularizaciones (2007 - 2011)

Monto Emitido Número de Emisiones Fuente: Bolsa de Valores de Quito

5

10

15

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100 200 300 400 500 600 700 800 900

1.000

2007 2008 2009 2010 2011

(# E

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(US$

Mill

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)

Emisiones por Oferta Pública de Titularizaciones

Fuente: Bolsa de Valores de Quito

-

5

10

15

20

25

30

35

2007 2008 2009 2010 2011

(# E

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ones

)

Emisiones en Titularizaciones (2007 - 2011)

Cartera Automotriz Cartera Comercial Cartera Consumo

Cartera Hipotecaria Cartera Inmobiliaria

Cartera Microcrédito

Flujos Futuros

[pág. 97]

en 2007 existieron tan sólo dos emisiones, en 2010 éstas llegaron a su máximo histórico de 20 y en 2011 se aprobaron 19.

Por su parte, las titularizacio-nes de cartera experimentaron un crecimiento anual promedio de 42%. Los montos emitidos en titularizaciones de cartera hi-potecaria representaron un 30% del monto emitido en titulariza-ciones, mientras que el monto emitido en estos valores fue en promedio de USD 159 millones anuales. La cartera automotriz y la cartera comercial tuvieron una participación promedio del 8% y 38%, respectivamente, del total emitido en titularizaciones.

En promedio, tanto el número de emisiones anuales en titularizacio-nes de cartera hipotecaria como de titularizaciones de cartera comer-cial fue de cuatro mientras que el número promedio de emisiones de cartera automotriz fue de tres.

Papel comercial

En el caso de las obligaciones de corto plazo se observó un creci-miento hasta 2010, cuando és-tas alcanzaron un monto total emitido de USD 1.000 millones. El monto emitido en ese año es

un valor distorsionado ya que en periodos anteriores no superó los USD 60 millones. Posteriormen-te, en 2011 el monto emitido se redujo y llegó a los USD 492 mi-llones. El crecimiento en número de emisiones de este valor ha si-do más constante, considerando que en 2007 se aprobó una emi-sión de papel comercial, mientras que en 2010 se aprobaron 17.

acciones

La emisión de acciones en los úl-timos cinco años ha estado mar-cada por una volatilidad en los montos emitidos y ninguna ten-dencia clara de crecimiento.

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2007 2008 2009 2010 2011

Emisiones por Oferta Pública en Papel Comercial

Monto Emitido Número de Emisiones Fuente: Bolsa de Valores de Quito

$ 0,37

$ 55,69

$ 16,80

$ 0,15

$ 41,48

Composición Montos Emitidos en Acciones (US$ Millones)

Fuente: Bolsa de Valores de Quito2007 2008 2009 2010 2011

El mejor año para la emisión de acciones fue 2008, con un mon-to de USD 56 millones y un total de cinco emisiones. A diferencia de lo que ocurrió con renta fija, 2010 fue el peor año en emisión de acciones pues solo se registró una por USD 150 mil. Por últi-mo en 2011 se registraron USD 41 millones en dos emisiones.

Montos por Provincia

Durante los últimos cinco años varias empresas de 11 provincias del país participaron en la emi-sión de títulos valores en ofer-ta pública. Hasta 2011 se emitió un total de USD 5.792 millones,

las titulari-zaciones de cartera ex-perimenta-ron un creci-miento anual de 42%.

[pág. 98]

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Cabe destacar que existe un cre-ciente interés por parte de las empresas que pertenecen a pro-vincias económicamente más pe-queñas y que buscan financia-miento a través del mercado de valores, como por ejemplo las provincias de Cotopaxi y Tungu-rahua, que desde 2008 han re-gistrado 6 y 9 emisiones respec-tivamente, así como Manabí, que participó con 10 emisiones des-de 2009.

También resaltan las provincias que solo han participado un año, como El Oro, con 2 emisiones en 2009, además de Esmeraldas e Imbabura con una emisión cada una en 2010. En 2011 aparecen

siendo Pichincha la provincia con mayor participación al emitir USD 3.695 millones o el equiva-lente al 64% del total, seguida de la provincia de Guayas, con USD 1.822 millones o el 31%.

Las provincias de mayor partici-pación, Pichincha y Guayas, pre-sentaron un crecimiento pro-medio anual del 94% y 90% respectivamente. Manabí, con una participación del 1,59% (con USD 92 millones), presentó un crecimiento promedio anual del 124% en los últimos dos años, seguida de la provincia de Azuay, con una participación del 1,17% (USD 68 millones).

Las provincias de Tungurahua y Cotopaxi, con una participación del 0,49% (USD 29 millones) y del 0,44% (USD 26 millones), mostraron un crecimiento pro-medio anual del 171% y del 61% en los últimos tres años, respec-tivamente. Las provincias de Ga-lápagos y de Loja realizaron sus primeras emisiones en 2011, por un monto total de USD 15 mi-llones y de USD 26 millones, en su orden.

emisiones por Provincia

Durante los últimos cinco años, el número total de emisiones de títulos valores realizadas en ofer-ta pública fue de 397, siendo Guayas la provincia con el ma-yor número (206), equivalentes al 52% de participación, seguida de la provincia de Pichincha (147), con una participación del 37%. La provincia de Azuay registró solo 10 emisiones, pero emitió todos los años excepto en 2010.

10 6 2 1 2 1 3 10 9 10 6 2 1 2 1 3 10 9

Monto Emitido Participación (%) Fuente: Bolsa de Valores de Quito

206 147

2,5%

1,5% 0,5% 0,3% 0,5%

51,9%

0,3% 0,8% 2,5%

37,0%

2,3%

0%

20%

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60%

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200

300

AZUAY

COTOPAXI

EL ORO

ESMERALDAS

GALAPAGOS

GUAYAS

IMBABURA

LOJA MANABI

PICHINCHA

TUNGURAHUA

Número de Emisiones por Provincia

nuevas empresas con intención de explorar el mercado de valores y éstas se hallan ubicadas en las provincias de Galápagos y de Lo-ja, con 2 y 3 emisiones, respecti-vamente.

Montos por sector

El sector financiero es el que más emitió en los últimos cinco años, con USD 3.000 millones, que re-presentan un 53% del monto to-tal emitido. Además, el sector financiero experimentó un creci-miento promedio anual del 95% dentro de este periodo.

El sector comercial también tu-vo una participación importan-te dentro del mercado de valores ecuatoriano, con un monto total emitido de USD 1.121 millones o el 19% del total y un crecimiento promedio anual de 185%, sien-doel sector con mayor crecimien-to en monto emitido.

De otro lado, sectores como el industrial y el de servicios tuvie-ron una participación y un cre-cimiento constantes en los úl-timos cinco años y, por ultimo,

empresas de Galápagos, loja y coto-paxi empie-zan a emitir papeles.

[pág. 99]

Composición Montos Emitidos por Sector (US$ Millones)

66 1.121

75

3.036

766

43

158

4 522

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoAgricola, Gan., Pesq., y Mad. Comercial

Energia y Minas Financiero

Industrial

Inmobiliario Publico

SegurosServicios

Esmeraldas 0.14% US$ 8 millones

Manabí 1.59% US$ 92 millones

Imbabura 0.07% US$ 4 millones

Pichincha 63.80% US$ 3695 millones

Cotopaxi 0.44% US$ 26 millones

Tungurahua 0.49% US$ 29 millones

Guayas 31.46% US$ 1822 millones

Azuay 1.17% US$ 68 millones

El Oro 0.13% US$ 8 millones

Loja 0.44% US$ 26 millones

Galápagos 0.25% US$ 15 millones

Gráfico: Emisiones provincias 2007-2011

cabe destacar el ingreso de nue-vos sectores al mercado ecuato-riano, tales como el de seguros y la reincorporación del sector de energía y minas.

ofertas por sector

Por número de emisiones de oferta pública el sector comer-cial lideró el grupo, mostrando una evolución importante al pa-sar de ocho emisiones en 2007 a 43 emisiones en 2011, con un crecimiento promedio anual del

[pág. 100]

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s

72%. En total se aprobaron 148 emisiones del sector comercial en los últimos cinco años.

El sector industrial también tuvo una participación importante al pasar de ocho emisiones en 2007 a 20 emisiones en 2011, para acumular a un total de 83 emi-siones en los últimos cinco años.

El sector financiero, por su par-te, creció a un promedio anual del 33% y registró un total de 76 emisiones en los últimos cinco años. Mientras que el sector ser-vicios experimentó un crecimien-to promedio anual del 32%, con un total de 57 emisiones en el mismo período. El sector agríco-la, ganadero, pesquero y madere-ro tiene un total de 13 emisiones en el periodo señalado.

nuevos emisores

Todos los años durante el último lustro aparecieron nuevos emiso-res. En 2007 se registró el ingre-so de 15 nuevos emisores al mer-cado de valores, mientras que en 2011 esta cifra subió a 43.

Los montos emitidos por nuevos emisores pasaron de USD 63,97 millones en 2007 a un pico his-tórico de USD 383 millones en 2008. En 2011 los montos emiti-dos por nuevos emisores llegaron a USD 361 millones, que repre-sentan un 20% del monto total de emisiones.

Quito y Guayaquil

Con el crecimiento que se evi-denció en los últimos cinco años, las bolsas de valores de Quito y Guayaquil se vieron beneficiadas.

Monto Nuevos Emisores Monto Total Fuente: Bolsa de Valores de Quito

500

1.000

1.500

2.000

2.500

2007 2008 2009 2010 2011

Montos Emitidos (en millones USD)

Monto BVQ Monto BVG Fuente: Bolsa de Valores de Quito

$ 2.204

$ 3.588

Montos Emitdos BVQ - BVG 2007 - 2011 (en USD millones)

Emisiones BVQ Emisiones BVG Fuente: Bolsa de Valores de Quito

0

10

20

30

40

50

60

70

2007 2008 2009 2010 2011

Emisiones BVQ - BVG

El número de emisiones nego-ciadas por la Bolsa de Valores de Quito (BVQ) aumentó considera-blemente. En 2007 se registraron tan solo cinco emisiones, mien-tras que para 2011 ese número subió a 46.

Por otra parte, en 2007 la Bol-sa de Valores de Guayaquil (BVG) registró 27 emisiones y 64 en 2011. En estos cinco años el mercado bursátil aprobó un to-tal de 396 emisiones de oferta pública, en donde la BVG tuvo un total de 250, mientras que la BVQ registró 146.

El crecimiento en los montos emitidos y aprobados por la BVQ fue mayor que el de la BVG. Es así como el crecimiento prome-dio anual en los montos emi-tidos en la BVQ fue del 129%

mientras que la BVG fue de 56%. En 2010 la BVQ aprobó la emi-sión de USD 1.460 millones, al-canzando su máximo histórico. Entre 2007 y 2011 se emitieron

USD 5.792 millones en el mer-cado bursátil, de los cuales USD 3.587 millones fueron aprobados por la BVQ y USD 2.203 millones por la BVG.

SECTOR 2007 2008 2009 2010 2011

1Agrícola, Ganadero,

Pesquero y Maderero5,100 1,725 30,135 11,350 17,700

2 Comercial 36,272 290,016 172,700 328,600 293,550

3 Energía y Minas 2,500 - - - 72,500

4 Financiero 146,011 306,808 323,850 1,246,753 1,012,468

5 Industrial 76,500 220,500 118,000 161,300 190,132

6 Inmobiliario - 5,200 14,800 14,421 9,050

7 Publico - 35,00 - 45,000 78,000

8 Seguros - - 4,000 - -

9 Servicios 30,100 78,207 87,813 184,062 141,800

Total 296,483 937,456 751,298 1,991,486 1,815,200

[pág. 102]

Jóvenes realizan oferta pública en la bolsa de Valores de Quito, en el concurso la compañía.

J óvenes de 14 colegios de Quito (BVQ) realizaron una

oferta pública de las acciones de las empresas que crearon dentro del concurso La Compañía, or-ganizado por la Fundación Ju-nior Achievement. Las 18 empre-sas participantes lograron vender el 100% de los papeles que ofre-cieron en la BVQ, el pasado 7 de marzo.

Los jóvenes, sus familiares y ami-gos llenaron los dos últimos pi-sos del edificio de la BVQ, en donde se organizó también una feria en la que los jóvenes par-ticipantes expusieron al público no solamente sus productos sino

Achievement, que impulsa a los estudiantes de colegio del país a formar sus propias empresas, a captar capital a través de la bolsa para financiar su producción y a concluir el proceso con la liqui-dación de la empresa y la rendi-ción de cuentas a los accionistas.

Ecuador es el único país del mundo, en donde Junior Achie-vement celebra su concurso, que le ofrece la posibilidad a los jó-venes de participar en una oferta pública de acciones real, lo que ha sido uno de los factores que ha contribuido para que los re-presentantes ecuatorianos se al-cen siempre con los primeros

también los in-dicadores finan-cieros en detalle de sus empresas.

Desde hace va-rios años la BVQ viene auspician-do el progra-ma La Compa-ñía, de Junior

lugares en el concurso interame-ricano de Junior Achievement.

El presidente del Directorio de la BVQ, Patricio Peña, destaca la necesidad de fomentar una cul-tura del emprendimiento porque “el emprendimiento es un con-cepto consustancial al de ciuda-danía”.

Robert Moss, director de Junior Achievement en Ecuador, enfati-zó también en que “nuestro en-foque no es necesariamente for-mar empresarios sino rescatar el espíritu emprendedor en todos porque es parte del espíritu de ciudadanía”.

Hernán López, decano de la Fa-cultad de Ciencias Empresariales y Economía de la Universidad de los Hemisferios, una de las insti-tuciones que apoyan el concurso, felicitó a los jóvenes por la gran calidad de su trabajo y dijo que el camino del emprendimiento “puede parecer largo y duro pero es inmensamente satisfactorio”.

{Por: Infomercados}{Fotos: Ekos Negocios}

eXItosa venta de aCCIones de eMpresas

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COLEGIO GERENTE GENERAL

NOMBRE DE LA EMPRESA PRODUCTO EXPOSITOR VALOR DE

ACCIÓN

1 Colegio Isaac Newton 2 Belén Ortiz Alter - Nativo Bags JA Bolsos Ecológicos Martín Acosta 5

2 Academia Cotopaxi Gabriela Yerovi Aqualógica JA Botella reusable Valeria Nicolalde 5

3 Colegio Becquerel 2 Alvaro Morillo CDsac JA Bolsos decorados con CDs Alvaro Morillo Cox 5

4 Colegio Seneca Daniel Vásquez Choco Tzanza JA Chocolate artesanal Daniel Vásquez 5

5 Colegio Isaac Newton 1 Gary Medrano Crazy Bites JA Galletas de sabores Gary Medrano 5

6 Ludoteca 1 Emilia Zamora Eco - Tex by Seconds JABufandas y pañuelos he-chos con retazos de tela

Ronald Bravo 3

7Colegio Internacional SEK

QuitoLeonardo Valle

UrriolaEcoripack JA

Organizadores hechos con tetrapack

Leonardo Valle 5

8 Colegio Los Pinos Francis Prexl Orti Frog JAChapsticks Ecológicos di-ferentes sabores

Francis Prexl 4

9 Colegio Cardenal Spellman Carolina Reyes KASU JA Estuches multiusos Ana María Vallejo 5

10 Liceo del Valle Stefano Malesani Kiñas JA Correas Stefano Malesani 5

11 Colegio Becquerel 1Edwin Andrés Pérez

PereiraLow Shirt Design JA

Camisetass con estampa-dos personalizados

Ricardo González Paredes

5

12 Liceo La Alborada Santiago Avilés MiniNoise JA Parlantes personalizados Santiago Avilés 4

13 Colegio San Gabriel Gustavo Mafla Roca Mr. Pillow JAAlmohadas relajantes con plantas medicinales

Gustavo Mafla Roca 5

14 Colegio Alberto Einstein Catalina Duque Q' Nota JALibretas ecológicas hechas con disquetes

Roberto Lescrauwaet 1

15Colegio Internacional SEK

Los VallesDiego Martín Betan-

courtReStuff JA

Llaveros y aretes hechos con chatarra electrónica

Martín Betancourt 4

16ISM International Aca-

demyIsaac Esteban Vega

AlfaroSIKILI JA

Cobijas almohadas en for-ma de frutas y verduras

Isaac Vega 5

17 Colegio Martim Cerere Francisco Alvarez SLUMBER PARTY JA Pantalones de PijamaJuan Francisco Alvarez

5

18 Ludoteca 2Rommel Monte-

negroTeen Solution JA

Cuaderno Ecology Yells So-lutions

Víctor Cabezas 3

Fuente: Bolsa de Valores de Quito, Departamento de Información.

[pág. 104]

doS ViSioneS de lo Que SerÁ 2012 abelardo pachano y la Ministra Jeanette sánchez analizan los escenarios económicos para ecuador.{Por: Infomercados} {Fotos: Internet}

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L a Bolsa de Valores de Quito invitó a Abelardo Pachano,

uno de los analistas económicos más respetados de Ecuador, y a la ministra de la Coordinación de la Política Económica, Jea-nette Sánchez a un conversato-rio para hablar sobre las perspec-tivas de la economía ecuatoriana en 2012, luego de un 2011 en el que el PIB creció 9%.

Ambos expertos coinciden en se-ñalar que para 2012 no cabe es-perar un crecimiento tan alto co-mo el del año anterior, debido en buena parte a la frágil recupera-ción de la Unión Europea, Esta-dos Unidos y Japón frente a la crisis financiera internacional de 2008. El gran riesgo continúa siendo la posibilidad de conta-gio de las economías emergentes,

como China, India, Rusia y Brasil.

Los expositores difieren en sus visiones sobre el gasto público, la balanza comercial, la inversión y el crecimiento del consumo. Mientras Sánchez ve una diná-mica interesante, Pachano alerta sobre la posibilidad de una bur-buja inmobiliaria y de consumo.

[pág. 105]

El crecimiento de la gran mayoría de los sectores económicos fue alto en 2011. Se destacan los resul-tados de los sectores de la cons-trucción, la pesca, el comercio y la industria, pero la agricultura es el sector que menos boyante estuvo producto de varios factores, entre ellos, la presencia de proyectos de reformas estructurales, como la Ley de Tierras y la Ley de Aguas, que han restringido las decisiones de inversión en ese sector.

Por otro lado, el país está suma-mente líquido como producto de una política fiscal desproporciona-damente expansiva, a costa de una reducción en la participación de las actividades privadas en el conjunto de la economía. En 2012 el gasto público podría estar llegando a niveles cercanos al 50% del PIB o alrededor de USD 31.000 millones versus un PIB estimado de USD 70.000 millones.

Esta liquidez se ve reflejada en la creciente capacidad de compra de los ciudadanos. El impacto del gasto fiscal también se refleja en los balances del sistema financiero, que ha tenido un crecimiento de sus indicadores pasivos de cerca del 20% en 2011, lo que ha llevado a un aumento del financiamiento al consumo, especialmente.

De tal manera que estamos ha-blando de una economía diná-mica pero concentrada en una alta proporción en el consumo, lo que está creando problemas en la balanza de pagos. Esto ha lleva-do al gobierno a adoptar medidas para restringir las importaciones y a utilizar las reformas tributarias

abelardo paChano

para encarecer la entrada de cier-tos productos, alterando el tipo de cambio real con el que se realizan transacciones internacionales.

Finalmente, tenemos una inflación creciente. Esta inflación tiene una tendencia al alza especialmente en los productos de consumo básicos y es un tema al que hay que otor-garle mucha más atención de la que le ha dado la sociedad hasta ahora, sobre todo teniendo en cuenta que esta es una economía dolarizada.

En general, la situación es bue-na y permite esperar un 2012 de resultados razonables, pero no tan dinámicos como en 2011, pues los precios de nuestros principales productos de exportación, excep-tuando el petróleo, han bajado y el comercio internacional va a sufrir en 2012. Existen varias razones pa-ra esto último, entre ellas la crisis en Europa.

En 2012 las preocupaciones funda-mentales serán la fragilidad de la economía mundial, si bien algunos de los dilemas de la crisis de 2008

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Resultado global SPNF en Ecuador

Fuente: Ministerio de Coordinación de la Política Económica

Estructura de la deuda externa por acreedor


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Obras de construcción

Maquinaria, equipo y material de transporte

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han sido resueltos, en algunas regiones del mundo aparecen nue-vos problemas, especialmente en la Unión Europea.

El primer gran tema de 2012 es cómo se va a resolver la crisis europea, si ésta contagiará a las economías emergentes y si estas economías empezarán a enfrentar problemas en sus estructuras pro-ductivas. Algo de esto se empieza a evidenciar ya en China.

India tiene algunos indicadores que son preocupantes. En Brasil la moneda se ha revaluado excesi-vamente y el país está perdiendo competitividad, su perspectiva de crecimiento es mucho más baja al igual que la de China y esto puede afectar el comercio internacional.

Las relaciones y las tensiones con Irán y el desafío de Teherán de no someter su programa nuclear al escrutinio internacional podrían ocasionar daños a la situación económica y política del mundo.

Si bien Irán produce 3,5 millones de barriles diarios de petróleo, de los cuales consume un millón y exporta 2,5 millones, su situación geográfica le puede permitir en-torpecer el paso de hasta 20% de la oferta mundial de petróleo.

Esa posibilidad ha hecho que se disparen los precios del crudo. El petróleo ecuatoriano ha alcanzado ya los USD 120 por barril, lo que va a significar casi USD 2.000 mi-llones adicionales en recursos a la caja fiscal de Ecuador. La pregunta es si, dada la fragilidad en la que se encuentra la economía mun-dial y la débil recuperación de la economía estadounidense, más el complejo escenario en Europa y en Japón, con un precio tan alto de la energía se podrá sostener una recuperación.

Uno de los elementos que puede generar problemas en Ecuador es su desprotección ante posibles problemas por falta de fondos de contingencia que nos permitan atender choques externos. Salvo el

sistema financiero, que tiene una buena liquidez, la economía ecua-toriana no cuenta con suficientes recursos para hacer frente a una transición en donde las condicio-nes sean menos favorables.

Preocupa la posible presencia de una burbuja económica en Ecua-dor. Hay algunos indicadores que señalan que las condiciones en las que está trabajando esta econo-mía están alterando los precios relativos de una manera ficticia. Un ejemplo de ello es el rápido aumento de los precios del metro cuadrado en vivienda de clase me-dia en los últimos dos años.

Hay una distorsión en el manejo del riesgo y esto ya lo vimos en los años 90, cuando la cartera de los bancos se duplicaba cada dos años. En 1994 cosechamos la crisis del Banco de los Andes, en 1995 vino la crisis del Banco Continen-tal y, como consecuencia de la mala solución de estos problemas y de la insistencia en una política crediticia laxa, en 1998 tuvimos la crisis del sistema. Hay que advertir de estos problemas a tiempo para impedir que se profundicen y esto implica una revisión de las políti-cas de precios en el sistema.

Otro tema son las sucesivas reformas tributarias, un factor desestabilizante de las decisiones de los agentes económicos, que ha derivado en la suspensión de proyectos que podrían haberse realizado en un ambiente de más certidumbre.

Esto también ha ocasionado pro-blemas en el financiamiento de la inversión privada y me refiero básicamente al impuesto a la sali-da de divisas que ha vuelto al país financieramente autárquico, de tal manera que los recursos están es-tacionados y Ecuador está ausente de las transacciones financieras privadas internacionales.

Otro punto a destacar es el cerce-namiento del concepto de siste-ma financiero que va a afectar también la actividad económica este año en el país. Como está establecido en la Ley Antimono-polio, hoy el sistema financiero ha sido excluido del mercado de capitales, debe vender sus fondos de inversión y casas de valores o liquidarlas y esto va a jugar contra los esfuerzos de profundización del mercado de capitales.

Y un último tema es la necesidad de revisar los procesos de manejo y evaluación de riesgo, me parece que hay que ser mucho más claros en la determinación de la califica-ción de riesgo para las empresas que emiten papeles en el mercado de valores.

pachano lla-ma la aten-ción sobre un gasto pú-blico que crece cada vez más.

El factor por detrás de esta alza de precios es la excesiva oferta de re-cursos financieros, en condiciones que han desnaturalizado un buen manejo del riesgo y que permiten el financiamiento de cualquier tipo de adquisición, sin una evaluación estricta.

También en el área de la banca de personas y de consumo es posi-ble que tengamos una burbuja. El crecimiento de la cartera de los bancos, y del sistema financiero en general, no guarda proporción con todos los demás indicadores de crecimiento de la economía. Ya hay algunas manifestaciones de la presencia de una morosidad ma-yor, aunque baja por fortuna, en el pago de obligaciones de algunos tipos de operaciones crediticias.

[pág. 107]

El Gobierno está haciendo justa-mente las apuestas que el sector privado no puede hacer y que son fundamentales para tener un país con más activos, con un entorno más adecuado y unos servicios confiables. Es decir, el gobierno está haciendo inversiones en ren-glones clave y estratégicos, como los recursos humanos. También estamos invirtiendo en los activos del futuro, como las redes viales, la conectividad, etcétera.

Estamos muy abiertos a la evalua-ción fundamentada del desempeño y los impactos de las reformas que se están llevando a cabo. Se puede decir que ya estamos en un ciclo de consolidación y de evaluación, si es del caso, de las reformas. El gobierno está abierto a hacer las modificaciones que sean necesa-rias a medida que la realidad vaya confirmando las inquietudes de los actores económicos.

El objetivo fundamental de todo esto es establecer las condiciones institucionales, jurídicas, de provi-sión de servicios, etcétera para que el país funcione de mejor manera. El gobierno no tiene como meta que el Estado remplace al sector privado, esta es una percepción falsa, el Estado es un instrumento que nos permite llevar a cabo las acciones colectivas, como lo han hecho todos los países que han reconstruido sus economías y se han proyectado adecuadamente en el mediano plazo.

El Presidente siempre ha planteado que el tema fundamental es la ar-ticulación entre el esfuerzo privado y público, no estamos haciendo crowding out sino invirtiendo en

jeanette sánChez

aquello que provoque externalida-des positivas al mismo sector pro-ductivo y la respuesta está en los datos, lo que más crece es el sector no petrolero a diferencia de otros momentos en los que ha crecido más el sector petrolero.

El crecimiento que hemos visto ha generado empleo y ha estado bási-camente impulsado por la inver-sión, no por el consumo.

La variación de precios en Ecuador ha sido afectada por las variacio-nes en los precios internacionales de los alimentos, si analizamos la inflación nacional observaremos

que en 2011 hubo una influencia muy decisiva de la inflación im-portada.

No hay indicios de que la infla-ción vaya a seguir creciendo, por el contrario, a enero de 2012 la inflación fue menor que la de enero de 2011 y ahora los precios del petróleo y los metales están subiendo al tiempo que los precios de los alimentos están bajando, lo que favorece a Ecuador.

Por primera vez la ocupación plena en el país abarca la mitad de la fuerza laboral empleada y el des-empleo bajó a un mínimo histórico de 5,1% en el caso urbano y de 4,2% a nivel nacional, por supues-to reconocemos que aún existe un problema de subocupación.

En 2011 vimos también un creci-miento del PIB de 9% en el tercer trimestre de ese año en compa-ración con el mismo periodo de 2010, pero en ese caso el cre-cimiento estuvo impulsado por un aumento de 33% en el sector petrolero mientras que el sector no petrolero registró un 4%.

En el tercer trimestre de 2011 hubo un crecimiento similar al del

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Jeanette sánchez prevé que ecuador crecerá un poco menos este año.

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mismo trimestre de 2010, pero la diferencia está en que el sector petrolero creció 5.1% y el no pe-trolero creció 11%. Esto significa que el efecto multiplicador de una dinámica interesante y de una co-yuntura favorable en el comporta-miento del mercado petrolero han sido mejor aprovechados.

Entonces, lo que explica el creci-miento de 2011 es la combinación de inversión más consumo público y privado, esto presiona la balanza comercial y por eso para nosotros es clave la sustitución inteligente de importaciones, sin repetir los errores de los años 70, como el mantenimiento de tarifas subsi-diadas en algunos servicios y falta de exigencia con relación a los resultados.

Estamos pasando por un excelente momento, sin falsos optimismos y siendo muy cautos porque las circunstancias internacionales son difíciles. Hay riesgos reales por el lado del desempeño de la demanda mundial, del comportamiento de las remesas y de las posibilidades de financiamiento, pero es impor-tante hacer un balance justo para que los actores económicos pue-dan hacer sus apuestas con mayor objetividad.

La realidad es que vamos a ser el segundo país que más creció en la región en 2011, con un 9% y so-brepasando incluso las previsiones de la CEPAL, que nos calculaba un 8% de crecimiento del PIB.

Los indicadores de liquidez están adecuadamente manejados. La tasa de morosidad es baja en el sector privado y está en promedio en 2,6% y en 9,0% para el sector público, muy por debajo del pico de 14% que tuvimos hace algunos años, de manera que las condi-ciones para una crisis como la de finales de los 90 no están dadas.

En general tenemos un balance bastante favorable que nos permi-te sostenernos este año en aguas turbulentas. Prevemos que no

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vamos a crecer a las tasas de 2011 pero vamos a crecer a una tasa de mayor sostenibilidad en un esce-nario caracterizado por factores exógenos más complejos que los del año pasado.

Propongo que cambiemos en nues-tra mente las expectativas. Tene-mos que adoptar ciertos compor-tamientos que nos apoyen a todos. Me he reunido con algunas de las agencias de calificación de riesgo para hacerles ver que estamos sub-valorados y que hay una enorme subjetividad y que ésta pesa mucho en los análisis con relación al des-empeño de la economía ecuatoria-na, de sus actores y de su gobierno.

Saqué una lista de 10 observa-ciones muy críticas respecto a las afirmaciones de las calificadoras sobre lo que iba a ser el desem-peño de la economía ecuatoriana en 2011 y demostramos que todas esas afirmaciones estuvieron equi-vocadas, por lo que hemos solici-tado que la calificación de Ecuador sea mejorada.

Esperaría que nos califiquen mejor y que no se haga eco de prejuicios de origen político, que primen los criterios basados en los datos ob-jetivos de la economía dura. Nadie pide disfrazar la realidad sino pon-derar lo que está bien y lo que está mal, en su justa dimensión.

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A mediados de Marzo se pre-sentó, por parte del Gobier-

no, un balance de resultados para 2011. De acuerdo a las cifras pre-sentadas, el crecimiento estimado será cercano a 9%, compuesto por una variación de 11% en el sector no petrolero y 5% en el petrolero.

No obstante, este crecimiento se da, en gran medida, como resul-tado de la importante participa-ción estatal, que responde al mo-delo que se maneja actualmente en el país. Estos resultados gene-ran un alto optimismo en el Go-bierno, que mantendrá un elevado nivel de gasto público, más aún en un año previo a elecciones.

En este aspecto, si bien se afirmó que las necesidades de financia-miento fueron cubiertas y que no se requiere un mayor endeudamiento, la posibilidad siempre está presente.

Adicionalmente, los contratos de endeudamiento que se manejan con China son confidenciales y es infor-mación que no puede difundirse. De la misma forma, el Estado todavía tiene un importante nivel de endeu-damiento con el IESS, el cual no se-rá todavía cubierto ya que se afirma que se deben revisar las cifras de en-deudamiento.

indicadores macroeconómicos

www.econestad.com telf: 02 2 907 238

Información generada por:

Mes feb-12 feb-11 Difer. dic-11 Difer.

Tasa Pasiva (%) 4,53 4,51 0,02 4,53 0,00

Tasa Activa (%) 8,17 8,25 -0,08 8,17 0,00

Tasa Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0,00 9,33 0,00

Costo real del dinero (%) 16,41 16,15 0,26 15,38 1,03

Inflación Anual (% Var.) 5,53 3,39 2,13 5,41 0,12

Inflación Mensual (% Var.) 0,78 0,55 0,22 0,40 0,38

Precio del Petróleo (US$/barril) 107,07 96,97 10,10 98,83 8,24

RILD (Millones US$) 3375,54 3906,94 -531,41 2957,62 417,92

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, Unidad de Análisis Económic, ESV.

Balanza Comercial (USD millones FOB)

Exportaciones totales (USD millones FOB)

Tasas de interés nacionales (en %)

Crédito al sector privado (USD millones)

Composición de cartera por vencer a septiembre (USD millones)

Evolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones)

Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida que no devenga intereses

Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: Equipo Ekos Negocios




Fuentes: JP Morgan, Bancos Centrales de Ecuador y Perú, Ministerio de Finanzas de Venezuela

Fuente: Servicio de Rentas Internas, ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Banco Central del Ecuador, MEFElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Importaciones totales (USD millones FOB)

Total Petrolera No petrolera

Recaudación tributaria mensual (USD millones) Negociaciones por emisor (USD miles)

Sector Industrial Sector Servicios Sector Financiero

Evolución de la deuda externa pública (Millones de dólares) Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

deuda externa pública Renta variable Renta fija

Precio del petróleo ecuatoriano (USD por barril a Diciembre)

Dólares por barril en el mes de agosto

Índices bursátiles

Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index)

Brasil Colombia Ecuador México Perú Venezuela

Montos negociados por tipo de papel

Guayaquil Nacional Quito

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Renta IVA ICE A vehículos Otros

Pasiva Activa Costo real del dinero Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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Crédito Crédito Crédito Comercial Consumo Crédito

Vivienda Microempresa

2008 2009 2010 2011

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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dic-08 Mar Jun Sep dic-09 Mar Jun Sep dic-10 dic-11Mar Jun Sep

Total No petrolera Petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Total Petrolera No petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Yahoo FinanzasDow Jones Nasdaq Merval (der.) Bovespa (der.)

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14724,83

7336,39

Obligaciones con el público Depósitos a la vista Depósitos a plazo

Evolución de la deuda interna (Millones de dólares)

Total Fuente: Ministerio de Finanzas, BCEElaborado por: Unidad de Análisis Económico



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IndICadores eConóMICos al FInal del perIodo

unidad de análisis econóMico

[pág. 112]

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iVa

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sector externo

El enero se registró un superávit comercial de USD 82,99 millo-

nes, luego que en 2011 cerró con un déficit de USD 717 millones. No obstante, en 2011 se dio un cambio en la metodología de medición de las exportaciones e importaciones petroleras. Este cambio permitió te-ner una valoración más alta de las exportaciones petroleras.

De todas maneras, las mediciones anteriores a 2011 se mantienen con los valores anteriores. En es-te escenario, las proyecciones son más favorables, pero mientras las importaciones totales sigan cre-ciendo, es necesario tomar medi-das de fomento de las exporta-ciones. Los impuestos orientados hacia la salida de capitales, no han conseguido tener el impacto espe-rado en las compras al exterior.
































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2011 2012Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES 17.489.927 27,17% 22.292.250 22,79% 100,00%

Petroleras 9.673.228 41,28% 12.912.925 25,21% 57,93%

No Petrol. Tradicionales 3.705.706 9,02% 4.544.753 22,24% 20,39% Banano 2.032.769 3,00% 2.235.388 10,56% 10,03% Camarón 849.674 27,49% 1.173.657 36,86% 5,26%No petrol. No tradicionales 4.110.994 17,55% 4.834.572 17,66% 21,69% Total primarios 1.042.941 9,11% 1.265.412 21,43% 5,68% Flores 607.765 11,00% 677.908 11,83% 3,04% Total industrializados 3.068.053 20,74% 3.569.160 16,37% 16,01% Enlatados pescado 603.739 -8,77% 879.950 45,75% 3,95%TOTAL IMPORTACIONES 19.278.714 38,34% 22.945.807 20,53% 100,00%Bienes de consumo 4.116.470 33,84% 4.742.920 12,85% 20,67% Duraderos 1.868.030 58,82% 2.011.560 2,25% 8,77% No duraderos 2.248.440 18,37% 2.731.360 21,66% 11,90%Combust. y lubricantes 4.042.823 82,81% 5.086.539 29,17% 22,17%Materias Primas 5.914.771 27,27% 7.231.015 23,61% 31,51% Agrícolas 760.514 26,69% 931.374 21,93% 4,06% Industriales 4.620.627 30,19% 5.522.367 23,03% 24,07% Construcción 533.630 7,15% 777.274 31,09% 3,39%Bienes de capital 5.129.089 29,02% 5.844.619 17,18% 25,47% Agrícolas 85.565 -6,09% 101.233 22,02% 0,44% Industriales 3.387.346 26,65% 4.036.236 20,15% 17,59% Equipos de transporte 1.656.179 36,87% 1.707.151 10,91% 7,44%

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

CIFras de la balanza CoMerCIal a enero (usd MIles Fob)

[pág. 114]

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Mundo bursátil


En febrero los montos negociados por tipo de papel a nivel nacio-nal crecieron en 31,6% respecto al año anterior. Con relación a ene-ro la tendencia es decreciente en 7,98%. Del total negociado 45,67% se concentró en la Bolsa de Valores de Quito y el restante 54,33% en la Bolsa de Valores de Guayaquil.

negociaciones por tipo de emisor

Febrero trajo un decrecimiento en el total de negociaciones por tipo de emisor de 32,08% con respecto a enero. El sector de servicios fue el que mayor crecimiento registró con 79,54%, el sector financiero decreció 25,12%, y el sector indus-trial decreció 88,62%. La partici-pación de los servicios representó 45,06%, de la industria 6,55% y el sector financiero 48,41%.

tipos de títulos negociados en el sector privado y público

En febrero, las negociaciones del sector privado y público decrecie-ron 7,98% en relación a enero. Se negoció 34,52% menos en títulos de renta variable y 6,91% menos en renta fija. Estos últimos tienen una participación del 97,24% y los títulos de renta variable 2,76%.

acciones negociadas

HOLDING TONICORP S.A. es el emisor que más acciones negoció en el mercado al 20 de marzo de 2011 alcanzando un total de 7 100 acciones, seguido de CORPORA-CIÓN FAVORITA que negoció 4 860 acciones. El precio de las acciones de los emisores más líquidos pre-senta mínimas variaciones.

EMISORA VALOR NOMINAL

PRECIO AN-TERIOR

ULTIMO PRECIO

Nº DE ACCIO-NES AL CIERRE

FECHA ÚLTIMA NEGOCIACIÓN

HOLDING TONICORP S.A. 1 5,5 5,5 7100 MAR-20-2012

CORPORACIÓN FAVORITA C.A.

1 4,48 4,48 4860 MAR-20-2012

INDUSTRIAS ALES 1 2,3 2,3 1953 MAR-16-2012

LA ESTANCIA FORESTAL (FORESTEAD) S.A.

1 15 15 1755 ENE-25-2012

LA SABANA FORESTAL (PLAINFOREST) S.A.

1 12 12 500 MAR-20-2012

GM HOTEL 5000 4900 4991 1 MAR-14-2012

HOTEL CIUDAD DEL RIO 5000 5000 5000 1 MAR-14-2012Fuente: Bolsa de Valores de Quito

las Más negoCIadas
































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ene-

10 Fe

b Mar Abr

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n Jul Ago

Se

p Oct Nov

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Dic

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12

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0

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100

120

1995

19

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-

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dic-

08

Mar

Jun

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Mar

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100.000


-

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feb-

10

May

Ago

Nov

feb-

11

May

Ago

Nov

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0

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1998

19

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ene-

09

Abr

Jul

Oct

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10

Abr

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Oct

ene-

11

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12

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1995

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Revista Ekos Edición 216

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