8 Revista Ekos Setiembre 2013 .pdf

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Nos Visit: Guido Di TotoLa administracin de la energa

elctrica en la voz de su lider mundial: Schneider Electric.

Brasil: el gigante latinoCon un PBI de US$ 40.000 millones,

Manaos se convierte en el puntoa conquistar por Per.

Nuestros colaboradores

No 08 / agosto - septiembre 2013

El ADN de los CEO peruanosConozca la esencia de los ejecutivos top de lasempresas ms grandes del Per. Una encuesta que revela la visin de estos personajes.

Executive Training

Cumbre Empresarial

Gestin Pblica

Stephen Wozniak

Peter M. Senge

Reconocimientos:Ekos de OroEkos PymesGreat Place to Work

InfoCluster

Responsabilidad Social Corporativa

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contenido

nuestros colaboradores

en esta edicin

@revistaekos

REVISTA EKOS NEGOCIOS

nos visit

don PePPers

rene Mauborgne

fernando larran

El CEO de Schneider Electric, Guido Di Toto, muestra por dentro la gestin de la energa elctrica que realiza la empresa.

Reconocido durante la ltima dcada como la autoridad en el concepto "Customer-Focused-Organization". Es cofundador de la consultora internacional Peppers&Rogers Group.

Coautora del best-seller Blue Ocean Strategy. Es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurs de negocios, en la cual qued en el top 2 en 2011.

Director de Desarrollo de la Facultad de Economa y Empresas de la UDP (Chile), antes fue Director del MBA de la Universidad Adolfo Ibaez (Chile).

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Revista Ekos descubre a los hombres y mujeres sobre cuyos hombros recae la mayor responsabilidad empresarial: la estrategia.

el adn de los ceo en el Per

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equiPo editorial

Ricardo Dueas Novoa Presidente

Beatriz Tubino Bardales Gerente General [email protected]

Sofa Chvez Tamayo Gerente Regional Revista Ekos Negocios

Francisco Flores Taipe Coordinador Econmico Regional [email protected]

Christian Schunke Rojas Coordinador Editorial [email protected]

Staff de Investigacin Silvana Gonzlez Vega Mara Jos Muoz Rosero Ricardo Freundt Pablo Yepez Daza Unidad de Anlisis Econmico Vctor Zabala [email protected] Arelis Carbal Apunte Editora Grfica [email protected]

Diseo e Ilustracin Csar lvarez Rojas Freissy Daz Villalobos

Fotografa Esteban Contreras Portada Arelis Carbal Apunte

coMercializacin

Anglica Chvez Ruiz [email protected]

Luis La Madrid [email protected]

Javier Cspedes [email protected]

contactoGermn Schreiber No. 299 - Oficina 306(altura cuadra 2 de Av. Canaval y Moreyra)Central: (511) 442 1395San [email protected]

www.ekosnegocios.com

Impresin QuadGraphics

Las opiniones vertidas en los artculos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproduccin total o parcial del material grfico y editorial sin previa autorizacin de los editores.

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2013-04318

los ceo

Fe de erratas

En la edicin nmero No. 06 de mayo-junio 2013 se desliz un error involuntario: la seccin Mejores Prcticas Gerenciales de la pgina 71 en la que figura la empresa Golder Associates dice en Prctica 2 Kimberly-Clark Per por error.

Foro Institucional organizado por AmCham Per

APORTES PARA RETOMAR EL CRECIMIENTO ECONMICO

Con la participacin del Sr. Luis Miguel Castilla, Ministro de Economa y Finanzas

Viernes 27 de setiembre de 2013Country Club Lima Hotel

La Cmara de Comercio Americana del Per, AmCham Per lo invita a participar de este importante evento, donde se discutir sobre la coyuntura econmica y las respuestas del Estado sobre las recientes medidas para promover la inversin. Asimismo, se presentar el anlisis y reaccin empresarial por sector.

Informes e inscripciones:

[email protected] - Tlf.: 705 8000 anx. 230 - www.amcham.org.pe

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En la vena de los CEOeditorial

El acrnimo CEO (Chief Execu-tive Officer, por sus siglas en in-gls) significa principal funcio-nario ejecutivo y puede hacer referencia, en espaol, a varias denominaciones: presidente eje-cutivo, gerente general o director. Dependiendo de la nomenclatura de cada empresa. En definitiva, es el cargo individual de mayor ran-go y responsabilidad.

El Equipo de Investigacin de Re-vista Ekos empez 2013 con un firme propsito: descifrar, el ADN empresarial de los hombres y mu-jeres que encaminan buena parte de la economa nacional y que lle-van con orgullo el cargo de CEO. Nos acercamos a los timoneles de estas empresas con una encuesta de 16 preguntas.

Con los resultados obtenidos ana-lizamos y conocimos de primera fuente cmo se formaron estos ejecutivos: qu y dnde estudia-ron, qu idiomas dominan, cules

deportes practican, cules son sus lecturas favoritas y a quines ad-miran. Tambin saltaron cifras so-bre la edad en la que empezaron a trabajar, cuntos aos tenan al ocupar el cargo actual, etc.

No cabe duda que esta figura es el cerebro y el corazn de una em-presa, aquella posicin compleja, singular, que establece la direc-cin del negocio e irriga una cul-tura organizacional en todos sus nodos de operacin.

No se trata de un cargo operativo, como el de cualquier otro rgano ordinario. En el CEO intervienen la intuicin; el carcter analti-co; la naturaleza transformado-ra, intelectiva; la fuerza irresistible de la creacin. Tales atributos le permiten desplazarse sagazmen-te por todo el cuerpo del negocio.

Estimado Lector, esperamos dis-frute de esta edicin.

recuerde visitar nuestro portal www.ekosnegocios.com

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REVISTA EKOS NEGOCIOS

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pAnorAmA eMPresarial

Se pone a disposicin un nuevo nexo comercial entre Per y Chi-le que mejorar las relaciones fi-nancieras y promover la inver-sin entre ambos pases. El Banco de Crdito (BCP) abri una ofici-na de representacin en el vecino pas del sur, en Santiago. La nue-

El Grupo Gloria logr una nota-ble mejora en sus ventas concre-tadas en lo que va del ao. Al finalizar el segundo trimestre ge-ner activos por S/. 148 millones.Factor que motiv a la empresa a refaccionar y hacer mejoras en su planta de produccin, ubica-

El "CyberPer Day" 2013 report la parti-cipacin de ms de 250 mil compradores, un 30% ms que el ao pasado, inform la Cmara de Comercio de Lima (CCL), or-ganizador del evento. Las cifras confirman que el da de mayor visita fue el 18 de ju-lio, en que se contabilizaron ms de 100 mil cibercompradores. El 95% de visitan-tes fueron de las diferentes partes del Per.

Segn el estudio Adolescentes 2013 de Are-llano Marketing, las golosinas y snacks que consumen entre los chicos de 13 y 17 aos en ciudades como Lima, Trujillo y Arequipa, suele ser comprada con su dinero: chocola-tes (76%), galletas dulces (72%) y snacks sa-lados (68%). Dentro de estas categoras las marcas que ms conocen y consumen son Sublime, Casino y Lays, respectivamente.

Bcp abre oficina de representacin en chile

Gloria potencia su planta de produccin

el mercado de las golosinas 250 mil compradores en cyberper

va sucursal financiera servir para atender las necesidades financie-ras de las empresas peruanas que estn prximas a iniciar operacio-nes o ya operan en Chile, adems de servir de orientacin a las em-presas del pas sureo que quieran ingresar al mercado peruano. Cabe

da en Huachipa. Adems, imple-ment las plantas de panetones y leche condensada, cuya inver-sin ascendi a S/. 57 millones. Estas cifras se deben al crecimien-to de la demanda de leche evapo-rada, yogur y leche UHT, produc-tos clsicos que la marca vende.

resaltar que los diferentes servi-cios que ofrece el Banco en Chi-le sern destinados a un grupo objetivo. Se busca generar ga-nancias alrededor de US$ 200 millones anuales. Adems las perspectivas apuntan a la incur-sin en el mercado colombiano.

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pAnorAmA eMPresarial

Desarrollar y explotar el po-der en las redes sociales es de gran importancia para las empre-sas del siglo XXI. Interbank tie-ne este factor muy presente, ya lleg al milln de fans en Face-book y es el banco con la mayor cantidad de seguidores en Twit-

El Grupo Graa y Montero ad-quiri la empresa chilena DSD Construcciones y Montajes, in-virtiendo la suma US$ 41 millo-nes. Esto despus de realizar su Operacin Pblica Inicial en Wall Street con una inversin de US$ 412.7 millones. Se estima que

Gracias a las nuevas minas que Glencore Xstrata puso en operacin, la minera pudo generar un alza en su produccin de metal rojo en un 22%, lo que gener una produc-cin de 673.400 Tn. de cobre. Las nuevas operaciones que la empresa tiene en Latino-amrica fueron vitales para este aconteci-miento. Adems, se implementaron mejoras operacionales en la sede de Collahuasi en Chile.

interbank lidera las redes sociales

Gym adquiere importante constructora chilena

incrementa produccin de cobre el gran mall de lima norte

ter en el Per. De esta manera se convierte en una de las primeras instituciones financieras con una ganada reputacin en redes socia-les y con una mayor penetracin en la utilizacin de estas herra-mientas digitales. El xito de sus redes sociales se debe a los com-

con esta inversin el capital de la empresa subira a los S/. 655.95 millones. El objetivo principal que tiene GyM son los proyectos de in-fraestructura e inmobiliario como la prolongacin de la Va Expre-sa, el eje vial de Javier Prado y el proyecto del cuartel San Martn.

munity managers, quienes ha-cen un completo y profesional trabajo atendiendo las consul-tas de los usuarios y renovan-do constantemente las publica-ciones y brindando un feedback gil y amigable. Esto mejora las relaciones con los clientes.

La Plaza Conquistadores es definida como un mall dentro de otro mall a la que se incorporarn 45 marcas en el centro co-mercial de Independencia. sta comenza-r a operar desde la segunda quincena de noviembre. La zona comercial que tendr dos niveles y ha requerido una inversin de US$25 millones, albergar marcas co-mo Nike, Joaqun Mir, Apple, entre otras.

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Mirador internacional

Es increble cmo se puede disparar los valores de una empresa en Wall Street con la simple redaccin de un texto de 140 caracteres. Esa fue la herramienta del inversor multi-millonario Carl Icahn, quien dispa-r las acciones de Apple en un 4%, revalorizndolo en US$ 10.000 mi-llones en la bolsa. Este importante suceso para la firma de la manzana se dio gracias a la publicacin de

dos tuits donde Icahn afirma que la empresa estaba extremadamente infravalorada e informaba su pro-puesta en el que Apple debera lan-zar un programa de compras de ac-ciones por la reputacin de marca que posee. De esta manera, estos tuits se convierten en unos de los ms rentables desde que se cre la red social.

noticiAs

revlon compra espaola colomer

La conocida empresa norteameri-cana de cosmticos Revlon com-pr Colomer, empresa dedicada a la venta de tintes para el cabello y otros artculos de belleza personal, esto por la suma de US$ 660 mi-llones. De alguna u otra manera las dos empresas estn ligadas a un mismo sector, factor que le permi-te adjudicarse el acceso al merca-

do de salones de belleza, el mismo que tiene una fuerte demanda. La empresa cosmtica busca reforzar sus ventas y ampliar su cartera de negocios fuera de los Estados Uni-dos con esta adquisicin, ya que la espaola Colomer tiene entre sus principales lneas de negocios: productos para el cabello, esmalte de uas y lociones del cuerpo.

Apple gana us$ 10.000 millones con un tuitee.uu.

La marca de automviles, cuya sede se encuentra en Estados Unidos, busca posicionarse y ubicarse dentro de las empresas top de su rubro. Para esto, tiene planeado una reestructuracin de la marca, que inicia con el cambio de su eslogan, que des-de 2002 era Siempre contigo

y que a partir de este ao cambiar por Encuentra Nuevos Caminos, frase para todos los concesionarios de los pases donde opera la firma. La automotriz tiene presente que lograr el objetivo trazado no es al-go utpico. Chevrolet logr ser en el 2012 la marca de autos con ma-yor crecimiento.

chevrolet se renueva ee.uu.

espaa

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Huawei en mercado de telfonos inteligentes

La marca china fabricante de tel-fonos inteligentes, inici produc-ciones en Brasil con la implemen-tacin de cien mil dispositivos de bajo costo para empezar esta nue-va apuesta, cifra que podra am-pliarse segn la aceptacin que la marca tenga. Nuestra estrategia, con una produccin local, es re-ducir las tasas y el costo total de produccin para ofrecer aparatos a un precio accesible para el mercado

brasileo, afirm Veni Shone, Pre-sidente Ejecutivo de Huawei. Cabe destacar que el primer smartphone que se producir en tierras brasile-as ser el Huawei Ascend G510, de sistema operativo Android 4.1 Jelly Bean Emotion UI y de pro-cesador de dos ncleos de 1.2 GHz. La comercializacin de este dispo-sitivo, el primero de marca Huawei fabricado en Brasil, se dio desde fi-nales de agosto.

Mirador internacional

Google contra la piratera en internet

En los ltimos aos, las solicitu-des para el bloqueo de enlaces en los buscadores que tengan en su contenido cualquier tipo de pira-tera por Internet aumentaron de manera desmedida. Este ltimo ao, los usuarios enviaron a Goo-gle ms de 100 millones de soli-citudes para bloquear estas pgi-nas, que no hacen ms que violar los derechos de autor de diferentes

productos y servicios a nivel mun-dial. Pese a que no todas las soli-citudes son analizadas, la empre-sa cree que esta medida ayuda a tener ms precaucin y a difundir que ests pginas que ofrecen pro-ductos falsos y sin estndar de ca-lidad, deben ser denunciados. Para esto, Google se convierte en una de las principales herramientas a la que se puede acudir.

noticiAs

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Facebook mejora su cotizacin

Las acciones de Facebook es-tuvieron a punto de alcanzar los US$ 38 de la oferta pbli-ca inicial por primera vez desde que empez a cotizar en bol-sa en 2012, ya que Wall Street alab su progreso en el negocio de publicidad mvil. Las accio-nes han subido ms de un 40%

en la ltima semana, luego de que la compaa report sobresalientes resultados trimestrales, acallando las preocupaciones de los inverso-res sobre sus perspectivas de nego-cio a largo plazo. Las acciones de la red social, con 1.150 millones de usuarios, nunca haba cotizado por encima de los US$ 38.

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Brasil

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Guido di ToTo schneider electric, con ms de 150 mil empleados, es el especialista de la gestin de la energa elctrica

S chneider Electric es el es-pecialista mundial en ad-ministracin de energa y ofrece soluciones integradas para hacer la energa segura, confiable, efi-ciente y productiva para los mer-cados de Infraestructura, Indus-tria, Centros de Administracin de Datos y Redes, Edificios y Re-sidencial.

Con ms de 150 mil empleados en 102 pases, gener una factu-racin de alrededor US$ 28 mil millones en 2012 lo que ayud a las personas y organizaciones a aprovechar al mximo su energa.

En el Per inici operaciones en 1999 y ao a ao se han ido po-sicionando en cada regin del pas. Guido Di Toto, Gerente Ge-neral de la compaa desde 2010, es consciente que el crecimien-to econmico del pas les exige ofrecer mejores productos y ser-vicios integrales a los diferentes sectores industrial y domstico.

Explica que el core business de la empresa, de origen francs, es la gestin de energa. Hacer que nuestros clientes logren un me-jor uso de su energa y puedan aprovecharla ms.

Nos visit

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Define seis lneas de negocios. La primera es el equipamiento elc-trico de baja tensin la que va desde las llaves de luz hasta el interruptor principal. La segunda es el equipamiento en media ten-sin como subestaciones o trans-formadores de celda. La tercera est enmarcada en la automati-zacin de procesos industriales.

La cuarta lnea es toda la infraes-tructura de un data center. La quinta es el equipamiento pa-ra los llamados edificios inteli-gentes. Y el ltimo est el smart green o la distribucin inteligen-te de energa como la semafori-zacin de las calles en funcin no de minutos, sino del flujo de automviles.

Estrategia

A partir de esto, se defini un plan estratgico, Connect, en el que se resalt cuatro objeti-vos hacia 2014: lograr la satis-faccin del cliente, promover el crecimiento de la empresa a nivel

global, facilitar la eficiencia ener-gtica y promover el desarrollo profesional de los colaboradores.

Visin ambiental

Di Toto se declara un fervien-te defensor del uso correcto de la energa y en ese sentido Schneider Electric lo que preten-de es reducir el costo de la ener-ga y su impacto sobre el medio ambiente, por ello, es necesario adaptar y controlar el consumo de energa, los costos y los con-taminantes que provocan.

En el caso de su Responsabilidad Social Corporativa dice el Ge-rente General que tenemos un balance social y un compromi-so muy fuerte con el medio am-biente. Nuestra visin no es da-ar el entorno.

Asegura que el mundo enfrenta un dilema energtico muy fuer-te: En los prximos 30 aos, el consumo energtico se va a du-

Schneider Electric Per opera en el pas con oficinas en Lima, Piura, Chiclayo, Trujillo y Arequipa; garantizando una rpida respuesta y un servicio post venta seguro durante la vida de los equipos suministrados.Cuenta adems con un equipo de ms de 100 profesionales constantemente capacitados tanto en el pas como en el extranjero, stock permanente de los productos ms utilizados en mercado actual, ms de 40 distribuidores oficiales e integradores de sistemas de automatizacin y, por supuesto, un respaldo financiero de primer nivel.

En Schneider Electric Per administran un portafolio de productos y servicios de ms de 1.500 items que permiten ofrecer soluciones integrales en las reas de distribucin elctrica, automatizacin y control industrial, automatizacin de edificios y centros de datos.

Perfil

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Hoy la empresa implementa tecnologas que permiten un ahorro de hasta el 30%.[ [

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plicar por dos motivos. Prime-ro por el crecimiento econmico que est vinculado a las nuevas economas como China o India, lo que lleva a vincular a sectores de la poblacin a un mayor con-sumo por su nivel de vida y se-gundo al aumento de consumo per cpita de cada unos de sus habitantes.

Di Toto explica, adems, que to-do esto lleva a un impacto en el clima y que se necesita reducir a la mitad las emisiones de CO2 y esto parece ser una ecuacin que no tiene solucin. Nosotros de-

cimos que s hay una solucin y que debemos fijar dos frentes: por un lado, impulsar las ener-gas renovables, lo que toma-r mucho tiempo, pero hay que trabajar en ello; y por otro, est la demanda la que se puede en-frentar con tecnologa que per-mite el ahorro en los consumido-res finales, afirma el CEO.

En ese sentido, el ejecutivo re-conoce que, hoy, por hoy, ellos implementan estas tecnologas y que permiten un ahorro inme-diato de hasta el 30% de la fac-tura. Reafirma que es necesario focalizarse en esa tecnologa.

Nuestra responsabilidad social est muy vinculada a todo esto. Tenemos un programa corpora-

tivo que est ligado al acceso de energa. Darle a los ms necesi-tados y favorecer las tecnologas que permitan el ahorro, explica el CEO Di Toto.

El CEO

Pero quin es Guido Di Toto? Es argentino, 39 aos de edad y de profesin ingeniero industrial. Sus primeros pasos los dio en la indus-tria automotriz. Despus de esa experiencia viaj a Francia a estu-diar un MBA y se integr a Toyota de Bruselas. En 2005 dio el salto a Schneider Electric donde inici sus labores en la estrategia de integra-

cin y el programa corporativo.

Luego implement el Balance Score Card y reconoce que lo ms desafiante fue definir y ponerse de acuerdo a nivel global de cu-les eran los indicadores que iban a medir. Tratar de implemen-tar indicadores forward looking o predictivos fue el principal de-safo y cambio de mentalidad, sentencia el Ejecutivo.

Carrera

Ya para 2008 se mud a Barce-lona y desarrolla el negocio de energa renovable. Hacia 2010 llega al Per y toma la gerencia general del pas y la de Bolivia con solo 36 aos, lo que signifi-c para l un desafo profesional.

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Nuestra misin: ayudar a las personas a aprovechar al mximo su energa.

Ayudamos a las personas y orga-nizaciones a sacar mayor prove-cho de su energa con soluciones que hacen a sus empresas ms productivas y sostenibles.

Quines somos: el especialista mundial en gestin de energa:

Segura, con energa y control.

Confiable, con servicios de ali-mentacin y enfriamiento crticos.

Eficiente, con la energa.

Productiva, con automatiza-cin industrial, de edificios y vi-viendas.

gestin energticaProviene de una familia de abo-gados y fue el nico que no si-gui esa senda. Antes de llegar al lugar donde est tuvo un ao sabtico en el que viaj, con mo-chila a la espalda, por diferentes partes de Europa Oriental, Medio Oriente, siempre acompaado de quien hoy es su esposa. Fue una experiencia muy fuerte y saba que si no la hara en ese momen-to, no la haca nunca, dice Di Toto entre sonrisas.

Admira a su padre por la per-severancia, la honestidad y, so-bre todo, por el trabajo duro pa-ra conseguir las cosas. Casado y con dos hijos, reconoce que lo-grar el equilibrio entre vida fami-liar y profesional es complicado, pero tiene que lograrse.

Su rutina diaria se inicia a las 5:30 a.m., hace deporte por 25 minutos y trata de aprovechar cada segundo del da. Como lder est dispuesto a escuchar y des-bloquear potenciales.

En ese sentido, afirma que el ambiente laboral es fundamen-tal. Hay que tener una base pa-ra poder construir. Si las necesi-dades bsicas estn insatisfechas construir un buen clima laboral es imposible, explica.

Seala, adems, que est orgu-lloso de tener el clima laboral que maneja y el que es medido con una encuesta interna. Los re-sultados se reflejan: han pasado de tener 67 empleados a 150 y se espera que la empresa siga ese camino de crecimiento.

en 2012 schneider electric factur alrededor de us$ 28.000 millones a nivel global.[ [

Ricardo Dueas, Presidente Ejecutivo, Corporacin Ekos; Guido Di Toto; Beatriz Tubino, Gerente General, Corporacin Ekos Per.

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P ara entender cmo es hoy la industria azucarera en Paramonga, una ciudad ubica-da a tres horas de Lima, hay que mirar hacia 1860, ao en que el fundo, que lleva el mismo nom-bre de la ciudad, es adquirido por don Joaqun de Asin. Pero no es sino hasta 1861 y con un nue-

El azcar quE Endulza Tu vida produccin de Agro industrial paramonga superalas 138 mil tn. anuales y es la primera del pas

vo dueo, Enrique Canaval, que le inyecta a la actividad produc-tiva de sus campos el necesario contexto capitalista por lo que el producto alcanz altas cotizacio-nes en el mercado internacional.

Ya hacia 1923 y despus de una serie de crisis y recuperaciones,

la firma extranjera WR Grace la adquiere y le imprime un rum-bo desarrollista a los procesos de produccin. Hasta que en 1970, con la reforma agraria, se consti-tuye en cooperativa de produc-cin, pero nunca obtuvo un ade-cuado manejo.

por: christian schunke / fotografa: david Hermoza

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Visitamos a el palpitar de la industria

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Finalmente, en 1998 el Grupo Wong compra la azucarera y des-de entonces los cambios y me-joras en la administracin no se han hecho esperar. Gracias a un moderno estilo de gestin, carac-terizado por el constante dina-mismo, la empresa ha alcanzado niveles histricos de produccin y ha diversificado sus productos.

Hasta la fecha se han realizado inversiones por ms de S/. 230 millones lo que ha significado que la molienda de caa alcance 1.282.000 toneladas por ao, la produccin de azcar supere los 138 mil toneladas por ao y que se rehabilitara la destilera de al-cohol que produce cuatro millo-nes de litros por ao. Antes de ser comprada, su produccin mxi-ma la alcanz en 1985 con 74 mil toneladas anuales de azcar.

A la par, la planta produce ener-ga elctrica para atender a una poblacin de 95 mil casas. Est interconectado al sistema nacio-nal de energa elctrica por un periodo de 20 aos, gracias al convenio firmado con el Ministe-

1. Descarga de la caa.2. Desfibrador de caa.3. Molinos para la mejora de la molienda.4. El reboiler que extrae el agua de la caa.5. Centro de automatizacin.

rio de Energa y Minas en 2010. As, Agro Industrial Paramonga se ha convertido en el primer in-genio en cogenerar energa elc-trica en el pas y de produccin de azcar.

El azcar

El principal insumo es la caa de azcar y a partir de esta se logra una serie de productos. A la caa se le extrae el jugo y se obtiene el bagazo como un subproducto. Con el primero, el jugo, se uti-liza para la fabricacin de az-car y como un sub producto de este proceso de obtiene melaza la cual mediante procesos de fer-mentacin y destilacin permite obtener alcohol. El segundo, el bagazo, sirve para producir va-por en la caldera y este, a su vez energa elctrica en el turbo ge-nerador antes de ingresar al pro-ceso de produccin de azcar.

Cul es el proceso para la ob-tencin de azcar y alcohol? Agro Industrial Paramonga tiene 10 mil hectreas de cultivo, de las cuales mil se riegan por go-teo. El ciclo de crecimiento de la

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Inversin acumulada

Del 2004 a la fecha se han inverti-do US$ 46.3 millones.

Cifras 2008 al 2012

Caa molida: de ms de un milln pas a 1,28 millones de toneladas

Azcar producida: 113 mil a 138 mil toneladas

Energa: 12 mil a 92 mil MW/h.

Riego de campos

En la actualidad 270 hectreas se riegan por goteo.

Para el 2015 se espera que de las 10 mil hectreas el 50% sea con riego tecnificado.

cifrascaa culmina a los 15 meses, se cosechan en torno a 30 hectreas por da y se procesa aproximada-mente 4 mil toneladas de caa diarias. Adems, participan alre-dedor de mil 400 colaboradores y la planta est al 90% de su capa-cidad total.

La caa de azcar es cosechada manualmente y llega a la fbrica en camiones, que la descargan en la mesa de caa y de all pasa al desfibrador, donde se la prepara para una mejor extraccin del ju-go que se realiza en los molinos de trapiche que son accionados

to como jarabe clarificado en el que se forman las masas, que son de tres tipos, Pura, Baja y de Ter-cera, en el que se forman, ade-ms, los cristales.

En el proceso de centrifugado se separan los cristales de las masas, las masas sin cristales se deno-minan mieles que se reprocesan hasta agotarlas. Los cristalizados van al secador Vetek, y de ah a la seccin de envasadora automti-ca en formatos de medio, uno, dos y cinco kilos. Se enfarda ade-ms en bolsas mster de 10 ki-los y en sacos de 50 kilos. Luego,

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la planta produce energa elctrica para atender a una poblacin de 98 mil casas.[ [

por motores elctricos. El jugo obtenido, denominado mezcla-do, pasa por un proceso de clari-ficacin para eliminar impurezas y se obtiene uno clarificado, que luego llega al proceso de evapo-racin. En este ltimo tramo se cuenta con el Reboiler, el primero de su tipo en el pas. Hay que te-ner en cuenta que el jugo de ca-a clarificado es un 85% agua y un 15% sacarosa, por lo que pa-ra obtener azcar, como tal, hay que eliminar toda el agua.

Despus que el jugo ha sido con-centrado en la evaporacin se obtiene el jarabe crudo, que pasa una vez ms a la clarificacin pa-ra quitarle ms impurezas. De ah ingresa a los tachos de cocimien-

bolsas y fardos pasan a los alma-cenes que tiene una capacidad de 10 mil toneladas.

Proceso de alcohol

En el caso del alcohol, durante el proceso del azcar, se obtiene la melaza que contiene entre 48% y 50% de azcares fermentables y son almacenadas en piscinas que tienen capacidad para 4 mil to-neladas de melaza.

Para obtener alcohol, el proceso tiene dos etapas: la fermentacin de la melaza y la destilacin de los mostos. En el primero, se di-luye y luego por accin de leva-duras seleccionadas se producen los mostos con un 8% de alcohol.

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En el segundo, los mostos fer-mentados pasan a las columnas de destilacin y por accin del vapor se separa el alcohol recti-ficado de 96 y el industrial de 95, dando como sub producto la vinaza, que es enviada al campo por ser rica en materia orgnica.

Hay que tener en cuenta que en el inicio de todo este proceso hay un subproducto que se lla-ma bagazo que entra al caldero y se queman alrededor de 50 to-neladas por hora y produce 115 toneladas de vapor por hora que es utilizada a su vez para generar 15 MW. Este caldero tuvo una in-

versin de aproximadamente de S/. 26 millones y el turbogene-rador una inversin similar. Para conservar el agua, que es un re-curso que se utiliza a lo largo de todo la produccin, se construy una piscina de enfriamiento que trabaja a temperaturas de entre 30C y 40C y permite recircular 3.600 m3 por hora.

Gestin

Cada uno de estos procesos es-t automatizado y pasan por un riguroso control de calidad des-de los laboratorios. Adems, es-t respaldado por la certificacin ISO 9001:2008 y est en proceso

de certificar el FSSC 22000 con la que se asegura la calidad e ino-cuidad de los productos.

Todo este trabajo ha llevado a que la produccin mejore am-pliamente para este 2013. En el caso de la molienda de caa se espera llegar a la cifra de 1,3 mi-llones toneladas, y en el caso del azcar se espera alcanzar las 142 mil toneladas. En el caso del al-cohol se estima una produccin de 3,8 millones litros y una pro-duccin de energa elctrica de 105 mil Mwh, segn comentaron los voceros.

PROCESO DE PRODUCCIN DE AZCAR

Caldera

Desaireador

Ventiladores

Turbo bomba

Descargue de caa de azcar

Tolvade azcar

Clarificador

Molinos

Filtro

Calentador 1

Colador DSM

Estacin decocimientos

Estacin deevaporacin

Bagaz

o

Vapor de escape

18 psig.Turbogenerador

Picad

oras Tac

ho C

Crista

lizado

r

Centr

ifuga

Desfib

rador

Vapor de escape

18 psig.

Agua

de Imb

ibicin

Fuente: Paramonga

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la Manzana dE oroQu se requiere para revolucionar el mundo con una caja de madera? la historia de Apple inc. es la historia de la era digital.

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texto y diseo: ngel cahuasqu / infografa: Arelis carbali / fotografa: internet

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Wozniak y Jobs eran muy distintos. sin embargo, algo tenan en comn: la obsesin.

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s L a historia aparente de Apple nace hace ms de cuarenta aos, en una poca que difuminaba los bordes entre hippies y pioneros nerd. Sus fundadores, Wozniak y Jobs, salvando las obvias diferencias, estaban en esos lmites. Pasaban fcilmente de la manaca pasin crea-tiva a la naciente pragmtica corporativa de finales de los setenta, y juntos se corresponderan en esas dos vertientes. A Woz se le perdan las horas entre papeles, alambres, transistores rudimentarios; y a Jobs se le extenda un horizonte casi psicodlico a partir de esas conjuracio-nes mecnicas. Ese horizonte, finalmente, es el mundo como lo cono-cemos ahora: la Era Digital. Stephen Wozniak y Jobs son sus padres.

Es conocida la historia de garage de Bill Fernndez, el amigo mutuo. Ah naci la relacin entre Jobs y Wozniak, y ah naci Apple Com-puter. Como si se tratara de una banda de rock adolescente y no una compaa que a la vuelta de la dcada se convertira en el cono de una empresa moderna, sus dos fundadores trabajaron durante la no-che sobre las funciones informticas de una deslucida caja de made-ra, a la que bautizaron Apple I. Ese primer prototipo entusiasm a los participantes del Homebrew Computer Club, un grupsculo de afi-cionados a las computadoras que se maravillaron con las capacidades que desarrollaban los circuitos de Wozniak. Gracias a los rpidos mo-vimientos de Jobs, pronto consiguieron una orden por US$ 50.000 de una tienda local. We were in heaven -escribi Wozniak-. El problema era cmo conseguir dinero para construir 100 computadoras cuya ma-nufactura superaba los US$ 100 por unidad. Pero Jobs era muy per-suasivo; logr que un proveedor les diera un lote importante de piezas a crdito de treinta das, aun cuando no tenan ni propiedades, ni au-tos, ni nada para garantizar su pago.

Apple Inc. fue fundada en 1976 por Steve Jobs, Steve Wosniak y Ronald Wayne, un ao despus del lanzamiento del primer ordenador de la compaa, el sistema de computacin personal Apple I. Ese mismo ao, Michael M. Scott fue seleccionado como el primer presidente de Apple, y la compaa lanz su popular Apple II.

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HistoriA ilustrAdA de Apple:

APPLE:EVOLUCIN DE MARCA

1976

1977

1998

Inspirada en la manzana de Isaac Newton, la primera identidad de Apple era un grabado que pareca de otro siglo. Jobs orden cambiar-lo solo un ao despus (1976). As, de la mano de Rob Janoff naci uno de los diseos ms incnicos y reconocibles de la historia, al pun-to que hoy no necesita siquiera del nombre 'Apple'.

lneA del tiempo

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En 1979, Apple tena ms de 250 empleados y haba trasladado sus operaciones a Cupertino. En 1980 se lanz la Apple III y la compaa se hizo pblica en la bolsa de valores NASDAQ.

ekos presentar este 18 de octubre en lima a steve Wozniak, el cozarn tecnolgico de Apple.

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lneA del tiempo

El xito lleg. Pero como en todo innovador, el xi-to se parece menos a un objetivo que a una conse-cuencia de su vicio creativo. Wozniak y Jobs invir-tieron todo en desarrollar una versin mejorada de la revolucionaria Apple I. Lo hicieron con la mitad de circuitos, pero con el doble de capacidades. Me-joraron la velocidad, incluyeron colores y grficos de alta resolucin. Casi por travesura, crearon un altavoz que funcionaba en uno de los juegos. Pe-ro an era un objeto para expertos en informtica, para hackers, no para el usuario comn. La tabla de circuitos de Wozniak era oro, pero nicamente pa-ra ingenieros y proveedores, no para el "resto". De eso pronto se dio cuenta el mismo Jobs -que no era un ingeniero. El xito, dijo Jobs en una entrevista, pasa por asociar cosas que ya existen para formar algo que no existe todava y siendo obvio, nadie lo ha visto. No tard mucho en saber que deba agre-gar a la caja de circuitos una salida de video propia, un teclado y todo lo dems. En resumen: se busca-

ba establecer los estndares de lo que hoy entende-mos por computador personal. Ese computador fue el Apple II, al que no todos lo encontraron lgico en un inicio. Ronald Wayne, por ejemplo, que fue uno de los cofundadores de Apple, tena el 10% de acciones en una empresa que entonces no vala ca-si nada. Al no ver futuro en la Apple II como com-putador personal, abandon la compaa. De haber seguido, hoy su fortuna sera tan grande como el PBI de Costa Rica.

Por supuesto, otro pescador de oportunidades apa-reci. Mike Markkula invirti US$ 250.000 y ayud a poner en marcha comercial el proyecto informti-co ms influyente de la Era Digital: la masificacin de las PC. Para 1979, solo tres aos despus de la Apple I, la compaa ya contaba con 250 emplea-dos y todo se multiplicaba a gran escala. De ser una organizacin de US$ 5 millones pas a ser de la no-che a la maana una de US$ 100 millones. Y como

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lneA del tiempo

todo crecimiento pronunciado no todos los engranajes sopor-taron la fatiga. Las ventas de la Apple II fueron astronmicas, pe-ro sus lgicos sucesores, la Apple III y la Apple Lisa, fueron grandes fracasos comerciales en los aos que siguieron. Hubo errores en la conceptualizacin, disputas entre los equipos de trabajo y amplias contradicciones entre sus lde-res. Apple sobrevivi por el gran avance de la Apple II inicial, pero entre 1982 y 1985 la compaa naufragaba en la angustia de ser one-hit wonder, o empresa de un solo xito. Sus aos de pionera le generaron a la marca seguidores de culto, pero otros competido-res empezaron a mejorar sus PC y a ganar terrenos importantes. Steve Jobs abandon Apple en abril de 1985 como consecuencia de una lucha de poder con el en-tonces CEO John Sculley. Woz-niak tambin lo haba hecho dos meses antes. Los padres de Era Digital salan de su nave insignia.

En los doce aos que Apple Inc. tuvo fuera a Steve Jobs, la inno-vacin permaneci en el cora-zn de muchos empleados, pe-ro el gran espritu visionario de sus fundadores -el genio geek de

Wozniak y la pasin expansiva de Jobs- se haba diluido. Apple era una compaa del montn.

Se necesitaba tener esa energa transformadora que los haba inspirado en un garage a media-dos de los setenta y no los ma-nuales corporativos en los que se haba anquilosado a media-dos de los ochenta. Necesitaban una fbrica de ideas, un labo-ratorio de experimentacin con vistas -nuevamente- a la trans-formacin del mundo. De esos laboratorios sali la iMac, la computadora sin cables y con un diseo futurista. De esos la-boratorios sali el iPod, la mayor revolucin de la industria musi-cal de la historia. La reinvencin del telfono inteligente tal co-mo lo conocemos actualmente. La reinvencin de la computa-dora personal a travs del iPad.

En 12 aos Apple se convirti en la empresa de mayor capitaliza-cin burstil del mundo y lanz al mercado tres herramientas di-gitales que transformaron la co-nectividad de los seres humanos en la Era Digital, la Nueva Era Digital, que como la primera, tambin es de Apple.

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el mago Woz, el genio

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El genio, el padre de era digital, el revolucionario tec-nolgico o simplemente el Mago Woz. El hombre que hizo los ordenadores para personas se adelant a su tiempo y con su creatividad e innovacin permiti que hoy millones de personas tengan una computa-dora personal.

Desde sus primeros aos mostr una genialidad sin igual en el mundo de la tecnologa. A los 11 cons-truy su propia emisin de radio amateur y obtuvo su licencia de emisin. Poco tiempo despus, a los 13 aos cre una calculadora basada en transistores lo que le llev a ganar el primer lugar en una feria cien-

tfica, su padre fue quien le ense sus primeros co-nocimientos sobre matemticas y electrnica.

Al cumplir los 16 aos conoce a Steve Jobs y am-bos desde un garaje crean la Apple I. Existen muchas ancdotas detrs de primera PC personal. Una de ellas cuenta que Wozniak y Jobs vendieron su calculado-ra cientfica y su auto para poder juntar US$ 1.300 y construirla manualmente.

El Mago Woz dise la Apple I y II aadindole ca-ractersticas que facilitaran su uso. Woz integr f-cilmente un monitor de TV y un teclado, adems, la tarjeta se venda pre-ensamblada.

Sobre esos ordenadores dijo alguna vez que la cultu-ra de Apple se form porque detrs haba una tecno-loga muy superior al resto. Fueron los primeros orde-nadores que se fabricaban a bajo coste, con grficos, colores, sonido y lenguaje de programacin. Nuestra visin era un ordenador para personas, no para em-presas, la idea era que la gente pudiera usar el orde-nador en su casa para cosas tan simples como escri-

bir una carta. La creacin e innovacin de Woz nunca se detuvo. Cre una empresa denominada Cloud 9, dedicada a construir aparatos inalmbri-cos por control remoto para televisores y electro-domsticos, y fabric el primer mando a distancia universal en 1987.

Para 2001 fund Wheels of Zeus, cuyo acrnimo es WOZ, una empresa que crea tecnologa GPS sin cables con el fin de ayudar a encontrar a las personas las cosas de todos los das: hardware inalmbrico para hacer el seguimiento de la ubi-cacin fsica de objetos. Ese mismo ao se uni a la directiva de Danger, Inc., fabricante del Hip Top (tambin conocido como T-Mobile), donde se mantiene como miembro de la junta directi-va. En 2007, cuenta la historia de Apple en el li-bro iWoz.

lo simple es lo ms sofisticado, la idea revolucionaria de 'Woz'.

Anuncio que promocionaba la Apple II en 1978

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@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

Revista Ekos descubre el ADN de los hombres y mujeres sobre cuyos hombros recae la mayor responsabilidad empresarial: la estrategia.

EL ADN DE LOS CEO EN EL PERRecuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

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por: Equipo Ekos Negocios / fotografa: Equipo Ekos Negocios e Internet

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sagazmente por todo el cuerpo del negocio, detectar falencias, estragos; animar regiones sensi-bles; facilitar grandes cambios; y, dosificar estmulos.

El acrnimo CEO significa prin-cipal funcionario ejecutivo y puede hacer referencia, en es-paol, a varias denominaciones: presidente ejecutivo, gerente ge-neral, director ejecutivo. Depen-diendo de la nomenclatura de cada empresa. En definitiva, es el cargo individual de mayor rango y de mayor responsabilidad.

Es una suerte de elegido y en l se crea una interesante siner-gia entre la intuicin, el carcter analtico, la naturaleza intelecti-va, as como la fuerza indoma-

E l CEO (Chief Executive Offi-cer, por sus siglas en ingls) representa a aquella posicin compleja que establece la direc-cin del negocio e irriga una cul-tura organizacional en todos sus nodos de operacin.

No se trata de un cargo opera-tivo, como el de cualquier otro rgano ordinario. En el CEO in-tervienen -deben intervenir- la intuicin; el carcter analtico; la naturaleza transformadora, inte-lectiva; la fuerza irresistible de la creacin; y, tambin, por qu no decirlo, el pedestal del ego. Tales atributos le permiten desplazarse

En el CEO intervienen la intuicin; el carcter analtico; la naturaleza transformadora, intelectiva; la fuerza irresistible de la creacin. [

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ble de la creacin. Este lder por naturaleza tiene la capacidad de abarcar ms de una actividad y hacerlas todas eficientemente. Y el presidente o gerente general de una compaa estar siempre en la mira de su equipo, porque sus acciones son punto de par-tida para las estrategias y metas que rigen el da a da de una cor-poracin.

En l cobra sentido y forma la cultura corporativa, es un espejo para sus colaboradores y su ins-piracin. Por tanto, cuando ha-blamos de un CEO lo hacemos del cerebro y corazn de una

compaa y descifrar su ADN es una tarea obligatoria.

Gentica empresarial

Revista Ekos en un intento por desentraar los rasgos que defi-

nen mejor a sus lderes, desarro-ll por primera vez en el pas un estudio sobre su formacin, gus-tos, lecturas, deportes, idiomas, personajes admirados. En resu-men, un estudio aproximativo a su ADN empresarial que crea-r un espacio de reflexin inte-resante alrededor de los hombres y mujeres que encaminan buena parte de la economa nacional.

La encuesta se realiz en los pri-meros meses del ao, y estuvo dirigida a los CEO de las empre-sas ms grandes del Per. Estuvo compuesta por 16 preguntas, cu-yas respuestas fueron de a poco

alimentando detalles por dems significativos.

Uno de ellos, por ejemplo, ata-e a los momentos en la carrera de los CEO. Se lleg a determi-nar que ascendieron al mximo

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Cuando hablamos de un CEO lo hacemos del cerebro y corazn de una compaa y descifrar su ADN es una tarea obligatoria.[

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timn de una empresa aproxima-damente a los 36 aos, relativa-mente jvenes, pero ya con una experiencia laboral cercana a los 18 aos.

En cuanto a la formacin univer-sitaria nacional, la Universidad de Lima y la Pontificia Universi-dad Catlica del Per (PUCP) son las que los ms altos directivos han tenido en sus aulas. En rela-cin a los estudios de postgrado, un porcentaje importante tienen maestras y MBA; y especialida-des en Administracin, Finanzas y Marketing.

Hay, por tanto, una casi comple-ta superioridad de las institucio-nes educativas privadas en la for-macin acadmica de los CEO, al menos de aquellos que no estu-diaron en el extranjero.

Ms all del lado acadmico, el estudio de Revista Ekos despe-j algunas dudas sobre el depor-te que ms practican los lderes empresariales. El gran ganador fue el tenis, despus el ftbol y el running.

Una de las preguntas que ms atencin traer a nuestros lecto-res es la correspondiente al per-sonaje ms admirado por los CEO de las empresas ms grandes del pas. El conglomerado identifica a Steve Jobs a nivel internacional y dentro de los locales a Carlos Rodrguez Pastor.

Steve Jobs es uno de esos lde-res que ha logrado ir ms all de ser el cerebro y el corazn en una compaa. l se ha involucr en gran parte de los procesos y ope-raciones de Apple, inyectando ms all de la direccin, la ca-

pacidad creativa y el compromi-so de calidad en cada una de las ramas de desarrollo de Apple Inc.

La gastronoma no poda quedar de lado. Los restaurantes favori-tos de estos lderes fueron Fiesta y Rafael. Y sus platillos, el provo-cativo lomo saltado y el picante ceviche.

Competencias del CEO

Segn los especialistas, M. Lom-bardoy R. Eichinger de Korn /Fe-rry International, las 12 compe-tencias crticas correlacionadas con el desempeo para la posi-cin de CEO son:

Creatividad: tener la capacidad para generar ideas nuevas y ori-ginales y relacionar conceptos aparentemente inconexos.

El papel de un lder lo puedo resumir en tres aspectos; primero tiene que hacer que sus subordinados sean mejor que l; segundo, tender puentes para lograr la cohesin y la direccin; tercero, obtener resultados.

El papel de un lder debe ser motivar a su gente de forma oportuna y eficiente para lograr las metas trazadas y cumplir los objetivos e la empresa. El lder predica con el ejemplo y es admirado por su gente.

Un lder debe tener una visin clara de los objetivos de su empresa y sacarlos adelante; para ello, hoy ms que nunca, un buen lder debe construir una relacin de confianza con sus colaboradores, escucharlos y saber comunicar.

Leandro Maritegui SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A.

Fernando Parodi Zevallos HAYDUK

Marcelo EscobarCLNICA INTERNACIONAL

Manejo de la innovacin: saber cmo poner en prctica las ideas creativas de los dems y saber cmo estimular la propuesta de nuevas ideas.

Habilidad para motivar: crear un clima que incentiva a los de-ms a hacer su trabajo del mejor modo posible; motivar a muchos tipos de colaboradores directos y participantes de equipos o pro-yectos; determinar qu motiva a cada persona y usarlo para obte-nerlo mximo de ella.

Agilidad estratgica: ver el futu-ro con claridad; predecir las con-secuencias y tendencias futuras; poseer gran conocimiento y am-plia perspectiva.

Manejo de la ambigedad: ser capaz de enfrentarse a los cam-bios de forma eficaz; tomar de-cisiones y actuar sin contar con toda la informacin; no alterarse ante situaciones poco concretas.

Manejo de la visin y el pro-psito: transmitir la visin de un proyecto o un objetivo de mane-ra que inspire y capte la imagina-cin de los dems.

Construccin de equipos efec-tivos de trabajo: agrupar a las personas en equipos de trabajo cuando la situacin lo requiera; inculcar buen nimo y espritu en; y, promover el dilogo.

Manejo a travs de sistemas or-ganizacionales: disear prcti-cas, procesos y procedimientos; sentirse confortable dejando que los sistemas acten sin su inter-vencin directa; poder impacta-ren los resultados y en la gente remotamente.

Sabidura poltica: lograr mane-jarse adecuadamente en situa-ciones polticas complejas; tener-la sensibilidad para saber cmo las organizaciones y las personas funcionan; entender la poltica corporativa como una parte ne-cesaria de la vida organizacional y trabajar para ajustarse a ella.

Organizacin: ser organizado y planificador. Disear las activida-des con el suficiente detalle. Ser capaz de obtener resultados con pocos recursos/tiempo. Anticipar y planificar posibles problemas y obstculos.

Habilidad de mando: tomar de-cisiones que cuentan con escaso apoyo; fomentar las discusiones difciles y directas, no temer dar consejos y direcciones en poca de crisis; afrontar las adversida-des con decisin.

Habilidad de negociacin: ser ca-paz de solucionar divergencias con discrecin; ser una persona direc-ta, enrgica y diplomtica a la vez.

La habilidad de mando es, tal vez, la competencia ms destacada de un CEO.[

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El papel de un lder debe ser el de lograr el compromiso, la identidad con la empresa, integridad e iniciativa y entusiasmo.

REFLEXIONES DE LOS CEO EN PER

Jos de los HerosCONSORCIO MINERO HORIZONTE

Fuente: Encuesta ADN de los CEO de Revista Ekos, pginas web de cada universidad y Censo de Universidades y poblacin universitariaLos datos de alumnos son a 2012

Puntaje CEOPuntaje hijo de CEO

La universidad es el punto determinante para denir la vocacin de un profesional. Hasta el Censo Universitario de 2011, en Per existieron 113 entidades acadmicas superiores, sin embargo, nos preguntamos cul es la formadora de los actuales CEO de Per? Confan en la misma para sus hijos? Los resultados saltan a la vista en la siguiente infografa, en la cual la Universidad de Lima se destaca como 'la formadora' de lderes empresariales en el Per. Le siguen la PUCP y la Universidad del Pacco, est ltima con un marcado ascenso para las nuevas generaciones.

Callao

San Miguel

Lima (Cercado)

Brea

JessMara

Lince

San Isidro San Borja

SanLuis

LaVictoria

Miraflores

Barranco

Chorrillos

Santiagode Surco

La Molina

Surquillo

PuebloLibre

Magdalenadel Mar

28,6% 30,8%

14,3%

UNIVERSIDAD DEL PACFICO

UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

UNIVERSIDAD DE LIMA

11,5%

7,1% 15,4%

Ao de fundacin : 1962

No. Alumnos pregrado: 2.179

Oferta educativa: Maestras, diplomados y cursos de formacin continua



Oferta educativa: Maestras, doctorados y cursos de formacin continua



Oferta educativa: Maestras y cursos de educacin continua

LAS FORMADORAS DE LOS CEO

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JAvIER ZuIgA QuEvEDO DirECtOr

EsCuEla DE NEGOCiOsuNivErsiDaD DE lima

Desde hace 51 aos, esta institucin educativa brinda la ms slida formacin a sus alumnos de la Escuela de Negocios.

Tener como filosofa la orientacin de la bsqueda de la verdad cientfi-ca y la preparacin de profesionales altamente capacitados, con cultura humanstica y criterios de perma-nente actualizacin y superacin, ha ubicado a la Universidad de Lima como una institucin educativa que cobija a los ms altos directivos que hoy dirigen las principales empresas del pas.

En la encuesta realizada por Revista Ekos, el 30% de estos ejecutivos manifest que sus primeros aos de formacin acadmica se las brind la Universidad de Lima. Desde la Escuela de Negocios conformada por cinco carreras: Administracin, Economa, Contabilidad y Finanzas, Marketing y Negocios Internaciona-les. Cada uno tiene un perfil, pero un nico objetivo gerenciar: su propia empresa o convertirse en un gerente general.

El Director de esta Escuela, el Doctor Javier Zuiga, explica que el egresa-do de Administracin podr desen-volverse en el mundo de los recursos humanos y de la logstica. El alumno de Economa estar en la capacidad de entender el mercado de capitales como la compra y venta de acciones locales y del exterior. A su vez, desde Contabilidad y Finanzas, el contador estar preparado para trabajar en las sociedades de auditora y finan-zas. Negocios Internacionales se enfoca en inteligencia para comprar y vender productos. Por ltimo, en Marketing el egresado estar prepa-rado para enfrentar vnculos con el mercado y desarrollo de retail.

En su formacin, la Universidad le brinda un amplio conocimiento tan-to de las letras como de las ciencias.

Tiene una alta competencia en la lectura cualitativa como cuantitati-va. Y, claro est, un amplio conoci-miento matemtico, estadstico y modelos de negocios que son muy fuertes en las cinco carreas.

Esto se complementa con un desa-rrollo tecnolgico y la calidad de los docentes. En los laboratorios, los alumnos desarrollan una propuesta de negocios como si fuese el mundo real. Y los docentes ensean lo que hacen: el de finanzas imparte cono-cimiento sobre finanzas porque es lo que sabe hacer. Cada uno de ellos es exitoso, son gerentes o subgerentes de una gran empresa, remarca el Zuiga.

En las empresas

Esta formacin le permite al alumno ingresar a una compaa y engranar perfectamente en no ms de 20 das en la actividad organizacional y pro-ductiva. Le damos toda la exigencia acadmica, toda la modernidad tec-nolgica que existe para que logre sus objetivos, resalta el Director.

Desde la perspectiva de la Univer-sidad de Lima, el gerente de hoy tiene que ser un profesional que debe tener el conocimiento com-pleto de todo el desarrollo de una empresa desde la parte operativa, finanzas, recursos humanos y le da a sus alumnos, de las cinco carreras, conocimientos necesarios para que pueden llegar a convertirse en CEO en un promedio de 10 a 15 aos.

Finalmente, los alumnos saben que si estudian en la Universidad de Lima el valor marca les va a permitir lo-grar ese nivel y nosotros le imprimi-mos mayor fuerza al conocimiento, finaliza el doctor Zuiga.

universidad de Lima, las primeras puertas acadmicas de un CEO

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LOS PRIMEROS PASOS DE UN LDER

La formacin de un CEO inicia desde su nacimiento. Los valores y costumbres del hogar son claves para su desarrollo futuro, sin embargo, es en el colegio donde se pasa la mayor parte de la vida acadmica (12 aos) y como tal, es la base donde se sustenta el xito de un profesional. En ese sentido, no se desaprovech la oportunidad para consultar a los CEO cul es el colegio que elegiran para formar a sus hijos. Las respuestas dieron al Markham como la institucin ms apta para crear a los futuros lderes empresariales del Per.

Fuente: Encuesta ADN de los CEO, Gua de Colegiosdel Grupo educacin al futuro, pginas web de cada institucin

(1) Los datos de mensualidad e ingreso estan en US$

(2) En el ao de creacin gura el de su nuevo local

BI: Bachillerato Internacional

Ao de fundacin: 1946Distrito: MiraoresMensualidad: 930

Ingreso: 9,000BI: S

Web: markham.edu.pe

Markham College (1)

2

Ao de fundacin: 1979Distrito: La MolinaMensualidad: 792

Ingreso: 6,000Bi: S

Web: newton.edu.pe

Newton College (1)

3 San Silvestre School

Ao de fundacin: 1938Distrito: Miraores

Mensualidad: S/. 2,320Ingreso: US$ 7,500

BI: SWeb: sansilvestre.edu.pe

4 Franklin DelanoRoosevelt School (1)

Ao de fundacin: 1946Distrito: La MolinaMensualidad: 1,088

Ingreso: 8,500BI: S

Web: amersol.edu.pe

Cambridge CollegeLima (2)5

Ao de fundacin: 1991Distrito: Chorrillos


BI: NoWeb: cambridge.edu.pe

Santa Mara Marianistas6

Ao de fundacin: 1939Distrito: Surco


BI: No

32%

Otros

10%8%6%

4%

32%26%

14%

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jo de varios idiomas como ingls, alemn o francs y talleres extra-curriculares como pintura, teatro, msica y una serie de deportes.

mirada afuera

Estos colegios, adems, brindan bachillerato internacional el que permite a sus alumnos, despus de egresar del colegio, ir directa-mente a estudiar en una univer-sidad en el extranjero. Por ejem-plo, los del Roosevelt acceden a casi todas las universidades de EE.UU. o los del Humboldt a las de Alemania. Sin embargo, la de-manda ha crecido y las vacantes

ya no son suficientes. Zaragoza explica que el ingreso es difcil porque la cantidad de postulan-tes puede ser de 10 a 1 y esto por varias razones: el crecimiento del sector empresarial y la llegada de ejecutivos que buscan centros educativos que tengan bachille-rato internacional.

Asimismo en 2014, Chorrillos se convertir en un cluster educati-vo en el que universidades o co-legios ya estn operando o prxi-mo a hacerlo. Ya tenemos a la UPC, la Universidad Cientfica del Sur, Cambridge College, entre otras instituciones, resalta.

Los ejecutivos buscan escuelas que brinden a sus hijos buena infraestructura, maestros capacitados y el bachillerato internacional.

E l crecimiento de la eco-noma en el Per se expli-ca, principalmente, por la llega-da de grandes capitales privados, los cuales han apostado por di-versos proyectos. Segn el docu-mento Marco Macroeconmico Multianual (MMM) 2013-2015, aprobado por el Consejo de Mi-nistros, seala que la inversin privada crecer en torno al 11,5% y alcanzar el 23,3% del PBI en el ao 2015. Lo que se refleja en el aumento de empleo, en un mayor poder adquisitivo, el cre-cimiento de las empresas y la lle-gada de ejecutivos. En el caso de estos ltimos se quedan a traba-jar en el pas un promedio de 3 a 5 aos y llegan con sus familias, por lo que se ven obligados a buscar colegios que brinden una educacin globalizada.

El estudio realizado por Revista Ekos muestra que los planteles preferidos son del sector A como: Markham (26%), Newton (14%), San Silvestre (10%), Franklin Roosevelt (8%), Cambridge Co-llege (6%) y Alexander Von Hum-boldt (4%).

El Gerente General de Educacin al Futuro, Justo Zaragoza, al res-pecto dice que estos colegios tienen hoy una gran demanda porque garantizan una buena in-fraestructura, profesores con ca-pacitacin permanente, el mane-

COLEgIOS CON EDuCACIN gLOBALIZADA

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88%

PER

COLEGIO

UNIVERSIDAD

ESPECIALIZACIN

12%

31%

12%

OTROS

25% 4%

69%

58%38%

25%

13%Maestrias Estudios de especializacin

64,10% 61,50%

LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS MS IMPORTANTES DEL MUNDO

Fuente: Bloomberg Businessweek(1) Costo total del programa en US$, es el precio promedio para no residentes(2) Porcentaje de estudiantes que consiguen trabajo despus de 3 meses

Universidad de Chicago

Escuela: Booth School of BusinessCosto del programa (1): 111,587

Salario promedio: 115,079Empleabilidad (2): 95%

1Escuela: Harvard Business SchoolCosto del programa (1): 126,576

Salario promedio: 124,085 Empleabilidad (2): 95%

2

Harvard University

Escuela: The Wharton SchoolCosto del programa (1):

121,610 Salario promedio: 120,702

Empleabilidad (2): 95%

3

Universidad de Pensylvania

Liderazgo

64%MBA 21%Finanzas 10%Marketing

Estrategia

Gestin

Recomendados Trabajo destacado

Jim Collins Estudia los secretos para la longevidad de las compaas

Desarroll la tcnica de retroalimentacin de 360 gradosMarshall Goldsmith


Chan Kim and Rene Mauborgne Crear un nuevo mercado donde la competencia sea irrelevante

Cinco fuerzas de la organizacin industrialMichael E. Porter


Marcus Buckingham Enfocarse en las fortalezas de la persona ms que en sus debilidades

Mayor rendimiento de mujeres, minoras y lugares multiculturalesSylvia Ann Hewlett

Un gran CEO se forma al combinar dos habilidades: las duras (aquellas adquiridas en su vida acadmica) y las blandas (forjadas con vivencias y experiencias). A continuacin le presentamos las preferidas por los CEO peruanos. As como los centros de estudio y los personajes ms inuyentes de dicho entorno.

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U n Gerente General requiere de com-petencias que no todos los altos eje-cutivos tienen y muchas de ellas no se desa-rrollan necesariamente con la experiencia. En alguna medida es un tema de ADN y en es-te sentido no todos los gerentes divisionales cuentan con las caractersticas necesarias para estar a la cabeza de una empresa. Lo que no

ESPECIALIZACIN DE LA ALTA GERENCIA

invalida en absoluto sus mritos; simplemen-te se trata de otro tipo de habilidades. Ni me-jores ni peores, tan solo distintas.

El Director Adjunto de Centrum, Rubn Gue-vara, explica que ellos elaboran un perfil para todos sus ingresantes, el que despus de dos

aos de graduados se vuelve a elaborar y a los cinco aos una vez ms. Se procura ver con esto cmo incidi la formacin acadmica.

A decir del Guevara, ellos proveen al ejecutivo de diferentes herramientas y que mejoren sus habilidades como el decidir con certeza y que

El CEO: cuerpo y alma de la empresa

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88%

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COLEGIO

UNIVERSIDAD

ESPECIALIZACIN

12%

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12%

OTROS

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13%Maestrias Estudios de especializacin

64,10% 61,50%

LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS MS IMPORTANTES DEL MUNDO

Fuente: Bloomberg Businessweek(1) Costo total del programa en US$, es el precio promedio para no residentes(2) Porcentaje de estudiantes que consiguen trabajo despus de 3 meses

Universidad de Chicago

Escuela: Booth School of BusinessCosto del programa (1): 111,587

Salario promedio: 115,079Empleabilidad (2): 95%

1Escuela: Harvard Business SchoolCosto del programa (1): 126,576

Salario promedio: 124,085 Empleabilidad (2): 95%

2

Harvard University

Escuela: The Wharton SchoolCosto del programa (1):

121,610 Salario promedio: 120,702

Empleabilidad (2): 95%

3

Universidad de Pensylvania

Liderazgo

64%MBA 21%Finanzas 10%Marketing

Estrategia

Gestin


Jim Collins Estudia los secretos para la longevidad de las compaas

Desarroll la tcnica de retroalimentacin de 360 gradosMarshall Goldsmith


Chan Kim and Rene Mauborgne Crear un nuevo mercado donde la competencia sea irrelevante

Cinco fuerzas de la organizacin industrialMichael E. Porter


Marcus Buckingham Enfocarse en las fortalezas de la persona ms que en sus debilidades

Mayor rendimiento de mujeres, minoras y lugares multiculturalesSylvia Ann Hewlett

Un gran CEO se forma al combinar dos habilidades: las duras (aquellas adquiridas en su vida acadmica) y las blandas (forjadas con vivencias y experiencias). A continuacin le presentamos las preferidas por los CEO peruanos. As como los centros de estudio y los personajes ms inuyentes de dicho entorno.

se conviertan en mejores tomadores de deci-siones. Asimismo, se vuelven mejores comuni-cadores porque el MBA de Centrum los perfila y logra que sean buenos en ello.

Adems, en Centrum buscan que sus gradua-dos sean bilinges porque esa habilidad les permite ampliar el mundo, tener una red de

COMPETENCIAS DURAS Y BLANDAS

contactos y que trasciendan el mbito fron-terizo, regional. Guevara al respecto dice que todo CEO debe tener un horizonte, una vi-sin, un balance de corto y largo plazo. Por-que el mundo es cambiante, los mega cam-bios estn presentes. Como Kodak despus de ser la empresa dominante no supo leer lo que vena en trminos de tecnologa digital, ex-plica Rubn Guevara.

Para ello tambin es necesario que ese Geren-te General sea humilde y que no menosprecie lo pequeo o nuevo. Frente a todo esto, el CEO es el cuerpo y alma de la empresa porque la especie humana siempre ha evolucionado siguiendo a alguien. En cualquier organiza-cin que involucra ms de dos personas siem-pre hay alguien que dirige. Siempre tiene que haber un lder, finaliza Guevara.

6,1%

7,7%

Alemn

Portugus

11,5%

Francs

11,5%10,2% 24,5%94,2%

Italiano

Ingls

2%

3,8%

CEO que hablan dos idiomas28,8%

CEO que hablan tres idiomas7,7%

% de CEO que hablan ingls(idioma ms hablado)

% de CEO que hablan otros idiomas

% de CEO que hablan ambos idiomas

Clave

ES

PE

CIA

L

EL IDIOMA QUE HABLAN LOS CEO

El Gerente Acadmico del ICPNA, magster Leonardo Mercado, reconoce que el ingls sigue siendo el idioma ms importante para las comunicaciones y aquel que lo domine tiene acceso a mayores oportunidades de trabajo, capacitacin y estudios. Se ha

INGLS Y NEGOCIOS establecido que muchas empresas ofrecen mayores salarios a aquellos profesionales que tienen determinado nivel de dominio del idioma a travs de un examen internacional y su certificacin correspondiente. En el IPCNA son conscientes de esto. Cuentan con la metodologa denominada IMMERSIA, que promueve un

H oy ms que nunca resul-ta imprescindible aprender el idioma ingls. Cada da se em-plea ms en casi todas las reas del conocimiento y desarrollo humanos. Prcticamente puede afirmarse que se trata de la len-gua del mundo actual. Su apren-

dizaje ya no puede tratarse como un lujo, sino que es una nece-sidad evidente. Es ms, incluso se dice que quien no domine esa lengua estara en una clara situa-cin de desventaja profesional. Se estima que hacia 2015 unas 2.000 millones de personas ha-

blarn este idioma. En el caso de los CEO, en el Per el 94,2% ha-bla ingls. No obstante las rela-ciones econmicas y comerciales los obligan a manejar otros idio-mas como francs, alemn o por-tugus.

aprendizaje dentro de un entorno totalizador que va ms all de lo que se pueda lograr en un saln de clase. Provee a sus alumnos la posibilidad de aprender con clases dinmicas, un entorno tecnolgico y contar con oportunidades permanentes para que el alumno produzca, (oral y escrito).

[pg. 38]

[pg. 40]

A continuacin le presentamos un breve perl de las principales caractersticas de un CEO peruano. Adicional a ello, compartimos informacin de la lnea de carrera que siguieron para llegar a la posicin actual.

Geren

cia de Negocios Geren

cia Comercial

1 a 5 aostiempo en el cargo actual

26 a 35 aosedad en que ingreso

a empresa altual

Penltimo cargo antesde llegar a ser CEO

ltimo cargo antesde llegar a ser CEO

36 a 45 aoslleg a ser CEO

Edad promedio:40 aos

Nmero de hijos:2

Estado civil:Casado

Idiomas:Ingles

Estudiosde posgrado:

MBA

Deporte favorito:Tenis

Revista preferida:Harvard Business

Review

Tipo de lectura:Negocios

Cualidadadmirada:Innovacin

Competenciablanda:

Liderazgo

Plato favorito:Ceviche

Perfil del CEO Lnea de carrera CEO

Nota: Para determinar los cargos, antes de ser CEO, se uniformizaron las respuestas. As la Gerencia de Negocios y Comercial, pueden ser cargos anes o similares.

ES

PE

CIA

L

L a tendencia en el mercado muestra que los gerentes generales cada vez son ms jvenes. En la encuesta realiza por Ekos hay un 57% que afirma haber alcan-zado el puesto entre los 36 y 45 aos; pero muy cercana a esa cifra hay un 23% que re-conoce haberse convertido en CEO entre los 26 y 35 aos. En el mundo de los negocios

y las empresas existen muchos ejemplos de esa juventud. Uno de ellos es Mark Zucker-berg quien logr ser CEO de Facebook a los 27 aos. Otro caso emblemtico es el Andrew Mason, Presidente Ejecutivo de Groupon, que alcanz el puesto con la misma edad de Zuc-kerberg. Aunque Internet es el sector donde ms jvenes CEO han aparecido, tambin hay

casos en otros mbitos. Michael Reger, con slo 30 aos, es cofundador de la firma Nor-thern Oil & Gas. Necesit captar US$ 3 mi-llones de su entorno familiar y de amistades. La pregunta salta por s sola: qu buscan hoy las empresas: un gerente general joven o uno con algunos aos y experiencia. Para Mila-gros Calmet, Gerente Corporativo de Recursos

Entre la experiencia y la intuicin

CMO ES EL CEO PERUANO?

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A continuacin le presentamos un breve perl de las principales caractersticas de un CEO peruano. Adicional a ello, compartimos informacin de la lnea de carrera que siguieron para llegar a la posicin actual.

Geren

cia de Negocios Geren

cia Comercial

1 a 5 aostiempo en el cargo actual

26 a 35 aosedad en que ingreso

a empresa altual

Penltimo cargo antesde llegar a ser CEO

ltimo cargo antesde llegar a ser CEO

36 a 45 aoslleg a ser CEO

Edad promedio:40 aos

Nmero de hijos:2

Estado civil:Casado

Idiomas:Ingles

Estudiosde posgrado:

MBA

Deporte favorito:Tenis

Revista preferida:Harvard Business

Review

Tipo de lectura:Negocios

Cualidadadmirada:Innovacin

Competenciablanda:

Liderazgo

Plato favorito:Ceviche

Perfil del CEO Lnea de carrera CEO

Nota: Para determinar los cargos, antes de ser CEO, se uniformizaron las respuestas. As la Gerencia de Negocios y Comercial, pueden ser cargos anes o similares.

Humanos de Consulting Advisers, dice que es importante el expertise y la intuicin para los negocios. En relacin a la intuicin, segn una encuesta realizada por PRWeek/Burson-Marsteller, alrededor del 62% reconoci que se basa en gran medida en corazonadas o en la intuicin al tomar decisiones de negocios.

Esa intuicin se desarrolla, adems, por la experiencia. Para llegar al puesto de CEO, la

encuesta arroj que ocuparon diferentes ge-rencias: comercial, de planta, de negocios, de administracin o de operaciones, lo que les brind conocer mejor el ADN de la empresa y el sector. Por eso es necesario que su expe-riencia y conocimiento estn al nivel de la al-ta direccin. No olvidar tampoco la importan-cia que tiene el interactuar con las diferentes reas, involucrarse en los aspectos positivos y negativos de la empresa por ejemplo tanto en

una crisis como en la presentacin de algn producto.

Es importante que interacte con las perso-nas de la empresa para que pueda conocer la idiosincrasia de su entorno. No dejar solo al rea de recursos humanos, remarca Calmet. Tras conocer a la compaa podr desarrollar la estrategia de cara hacia el cliente externo y la intrategia, es decir, hacia sus colaboradores.

[pg. 42]

HITOSHITOS

BOLSA DE VALORES

FUNDADORES

PRODUCTOS

Steve Jobs (+)

SOFTWARE

BOLSA

Fundado1 de abril de 1976.

Steve Jobs (+) Steve Wosniak

Mac IPad

(Cifras llamativas: Primer trimestre scal 2013)

IPhone IPod

4 millones de unidades vendidas

VENDIDO

22,9 millones de unidades vendidas



VENDIDO VENDIDO VENDIDO

IPodIPodIPod

iPad

N122

3G 4:08 PM3G

Mail

4:08 PM

Weather Facebook

Camera Settings Calculator Chat

iCal Skype Youtube Gmail

Notes Maps iTunes

iTunes Iwork Final Cut Studio Logic Studio Xsan Aperture Safari

iTunes, software y servicios: US$ 3,68 millones en ingresos. iTunes se lleva US$ 2.100 millones, con un nuevo rcord en ventas de msica, series y pelculas.Accesorios: US$ 1,83 millones en ingresos.App Store: 500 mil millones de aplicaciones descargadas.

Ingresos: US$ 156,508 millones

Ganancias: US$ 41,733 millones Activos: US$ 176,064 millones

Valor de marca: US$ 76,568 millones

Valor de la accin: US$ 465.73

Valor de la empresa: US$ 427,540.50 millones

Transformar el mundo de las telecomunicaciones y colocar en el mercado dispositivos tecnolgicos capaces de realizar cosas inimaginables, son solo dos de los muchos logros que El Visionario pudo lograr en vida. Steve Jobs, creador del primer ordenador personal y principal impulsador de la msica digital y de los telfonos inteligentes, revolucion gracias a sus ideas innovadoras, el mundo que hoy conocemos.

Se deca que era "el millonario peor pago del mundo", ya que tena un sueldo de un dlar anual.En 1976, a los 21 aos, utiliz los US$ 25.000 que obtuvo con la venta de su furgoneta Volkswagen para fundar la compaa Apple junto con Steve Wozniak en el garage de su familia.

Fuentes: Fortune, Bloomberg, Interbrand, revista TIME y NASDAQ Los datos burstiles fueron tomados el 6 de agosto de 2012, al medio da hora local.

Fortuna de US$ 8.300 millones

Su muerte genera casi 10 mil tweets por segundo

ES

PE

CIA

L

LA ADMIRACIN POR UNA MANZANA

L a innovacin es sin duda, la ca-racterstica ms admirada por los CEO peruanos. Un claro ejemplo de ello, es la contundente victoria de

Apple, la nia bonita de Silicon Valey, que se destac como la marca favori-ta de los lderes empresariales al con-sultarles sobre temas de innovacin. Su

fundador y principal figura, Steve Jobs, recibi un reconocimiento similar, al ser elegido como el personaje de negocios ms admirado.

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HITOSHITOS

BOLSA DE VALORES

FUNDADORES

PRODUCTOS

Steve Jobs (+)

SOFTWARE

BOLSA

Fundado1 de abril de 1976.

Steve Jobs (+) Steve Wosniak

Mac IPad

(Cifras llamativas: Primer trimestre scal 2013)

IPhone IPod


VENDIDO

22,9 millones de unidades vendidas



VENDIDO VENDIDO VENDIDO

IPodIPodIPod

iPad

N122

3G 4:08 PM3G

Mail

4:08 PM

Weather Facebook

Camera Settings Calculator Chat

iCal Skype Youtube Gmail

Notes Maps iTunes

iTunes Iwork Final Cut Studio Logic Studio Xsan Aperture Safari

iTunes, software y servicios: US$ 3,68 millones en ingresos. iTunes se lleva US$ 2.100 millones, con un nuevo rcord en ventas de msica, series y pelculas.Accesorios: US$ 1,83 millones en ingresos.App Store: 500 mil millones de aplicaciones descargadas.

Ingresos: US$ 156,508 millones

Ganancias: US$ 41,733 millones Activos: US$ 176,064 millones

Valor de marca: US$ 76,568 millones

Valor de la accin: US$ 465.73

Valor de la empresa: US$ 427,540.50 millones

Transformar el mundo de las telecomunicaciones y colocar en el mercado dispositivos tecnolgicos capaces de realizar cosas inimaginables, son solo dos de los muchos logros que El Visionario pudo lograr en vida. Steve Jobs, creador del primer ordenador personal y principal impulsador de la msica digital y de los telfonos inteligentes, revolucion gracias a sus ideas innovadoras, el mundo que hoy conocemos.

Se deca que era "el millonario peor pago del mundo", ya que tena un sueldo de un dlar anual.En 1976, a los 21 aos, utiliz los US$ 25.000 que obtuvo con la venta de su furgoneta Volkswagen para fundar la compaa Apple junto con Steve Wozniak en el garage de su familia.

Fuentes: Fortune, Bloomberg, Interbrand, revista TIME y NASDAQ Los datos burstiles fueron tomados el 6 de agosto de 2012, al medio da hora local.

Fortuna de US$ 8.300 millones

Su muerte genera casi 10 mil tweets por segundo

Cuando Steve Jobs y Stephen Wosniak crearon los primeros ordenadores de la marca Apple I y Apple II- no se imaginaron las exitosas consecuencias que traeran sus visionarias mentes en los productos electrnicos y de software que existen en el siglo XXI. Sin duda, Apple es sinnimo de tecnologa, innovacin, minimalismo y sofisticacin, factores que lo convierten en unas de las marcas ms apreciadas del mundo.

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ES

PE

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LOS REFERENTES DE LOS CEO EN EL PER

N o es de extraarse que por la influencia, innovacin y ejemplo que el estadounidense Steve Jobs dej al mando de Ap-lle, sea el ejecutivo ms admira-do por los empresarios peruanos. Mientras que en el mbito local, el ms admirado fue Carlos Ro-drguez Pastor, Presidente de In-tergroup Financial Services Corp.

a NivEl lOCal

1. Carlos rodrguez Pastor

Es el Presidente de Intergroup Fi-nancial Services Corp, el holding que se consolid como banco pero que se expandi a travs de marcas como Real Plaza, Plaza Vea, Oechsle, Casa Andina, Inka-farma, Bembos e Innova Schools.

Como corredor de marato-nes, uno de sus lemas favoritos: Run Forrest Run!, frase que pronunci repetidas veces a fines de 2008, el ao en que el con-glomerado econmico que diri-ge no dej de crecer a pesar de la crisis financiera internacional. El corredor de fondo sabe que se necesitan aos de entrenamien-to para alcanzar una meta. Sabe que, adems de disciplina, cons-tancia y trabajo, se requiere un plan a largo plazo.

l motiv a su holding, que di-rige desde el piso 19 de la To-rre Interbank, para ser el grupo econmico ms importante del pas. Sus niveles de rentabilidad en negocios no financieros, as como su capacidad para seguir financiando su expansin, han merecido reseas en prestigiosas

publicaciones como Bloomberg Markets, que lo consider uno de los ocho multimillonarios ocul-tos del mundo.

2. Gastn acurio, el impulsor de la gastronoma peruana

Sin lugar a dudas es el impul-sor y embajador de la gastrono-ma peruana. Posee locales en Chile, Colombia, Ecuador, Vene-zuela, Panam, Espaa, Mxico, Argentina, Gran Bretaa y prxi-mamente en Brasil. Adems, es el organizador tal vez de la feria

gastronmica ms importante de la regin, Mistura.

3. Dionisio romero seminario, lder del Grupo romero

Con un patrimonio que ascien-de a US$ 1.300 millones, ejerci la presidencia de Credicorp, el ala financiera del Grupo. Esta inte-grada por el Banco de Crdito, Pacfico Seguros, el holding Gru-po Crdito, Credicorp Securities, Credileasing y otras empresas.

Una de las grandes verdades de la humanidad arma que todos, en alguna momento deben tener un mentor y un aprendiz. Conforme avanza la vida de una persona, el destino pone en su camino a muchos personajes, algunos cercanos, otros quiz inalcanzables, pero todos dejan siempre un aprendizaje (experiencia). Cules son esos personajes que dejaron huella en el accionar profesional de los CEO? Mirelo en la siguiente infografa.

Jack Welch

Bill Gates

3

2

Steve Jobs (+)

Tengo 77 aos. Trabaj en General Electric, donde fui el CEO ms joven de la empresa. Mis mritos fueron convertir a la compaa en una de las ms grandes del mundo y quintuplicar sus ganancias.

Soy el cofundador de Microsoft. Tengo 57 aos ymi reto cumplido fue expandir vertiginosamente la cartera de clientes con los productos estrella de la compaa Microsoft Windows y Ofce.

Empresa: AppleCofundador y CEO de la gigante tecnolgica hasta su muerte en 2011. El iPod, iPhone, iTunes, iPad fueron sus innovaciones que posicionaron a Apple.

Dionisio Romero

Gastn Acurio

3

2

Carlos Rodrguez Pastor

Con un patrimonio que asciende a US$ 1.300 millones, ejerci la presidencia de Credicorp, el ala nanciera del Grupo.

Posee locales en Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela, Panam, Espaa, Mxico, Argentina, Gran Bretaa y prximamente en Brasil. Adems, es el organizador tal vez de la feria gastronmica ms importante de la regin, Mistura.

Es el Presidente de Intergroup Financial Services Corp, el holding que se consolid como banco pero que se expandi a travs de marcas como Real Plaza, Plaza Vea, Oechsle, Casa Andina, Inkafarma, Bembos e Innova Schools

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ces todas sus acciones, salvo una. Ese mismo ao reciba la Medalla Nacional de Tecnologa del pre-sidente Ronald Reagan, cerrando con este reconocimiento esta pri-mera etapa como emprendedor.

Regres en 1997 a la compa-a, que se encontraba en gra-ves dificultades financieras, y fue su director ejecutivo hasta el 24 de agosto de 2011. En ese vera-no Apple sobrepas a Exxon co-mo la empresa con mayor capita-lizacin del mundo. En el ao de su muerte, su fortuna se valoraba en US$ 8.300 millones y ocupaba el puesto 110 en la lista de gran-des fortunas de la revista Forbes.

2. Bill Gate, filntropo y empresario

William Henry Gates III es un em-presario y filntropo estadouni-dense, cofundador de la empresa de software Microsoft. Su fortu-na se estima en US$ 72.7 mil mi-llones. Est casado con Melinda y ambos ostentan el liderazgo de la Fundacin Bill y Melinda Ga-tes, dedicada a reequilibrar opor-tunidades en salud y educacin a nivel local, especialmente en las regiones menos favorecidas.

3. Jack Welch, el CEO del siglo XX

Fue elegido ejecutivo del siglo XX. Entr a trabajar en la Gene-ral Electric Company en 1960 y en 1981 pas a ser el octavo di-rector general de la empresa. Du-rante su mandato, los beneficios de la compaa ascendieron a US$ 400.000 millones, con lo que esta se convirti en una de las em-presas ms grandes del mundo.

a NivEl muNDial

1. steve Jobs, un revolucionario

Fund Apple en 1976 junto con un amigo de la adolescen-cia, Steve Wozniak, en el garaje de su casa. Aupado por el xito de su Apple II Jobs obtuvo una gran relevancia pblica, siendo portada de Time en 1982. Con-taba con 26 aos y ya era millo-nario gracias a la exitosa salida a bolsa de la compaa a finales del ao anterior. La dcada de los 80s supuso la entrada de poten-

tes competidores en el mercado de los ordenadores personales, lo que origin las primeras dificul-tades empresariales.

Su reaccin fue innovar, o me-jor dicho, implementar. A princi-pios de 1984 su compaa lan-zaba el Macintosh 128K, que fue el primer ordenador perso-nal que se comercializ exitosa-mente. Despus de tener proble-mas con la cpula directiva de la empresa que l mismo fund, fue despedido de Apple Compu-ter en 1985. Jobs vendi enton-

Una de las grandes verdades de la humanidad arma que todos, en alguna momento deben tener un mentor y un aprendiz. Conforme avanza la vida de una persona, el destino pone en su camino a muchos personajes, algunos cercanos, otros quiz inalcanzables, pero todos dejan siempre un aprendizaje (experiencia). Cules son esos personajes que dejaron huella en el accionar profesional de los CEO? Mirelo en la siguiente infografa.

Jack Welch

Bill Gates

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Steve Jobs (+)

Tengo 77 aos. Trabaj en General Electric, donde fui el CEO ms joven de la empresa. Mis mritos fueron convertir a la compaa en una de las ms grandes del mundo y quintuplicar sus ganancias.

Soy el cofundador de Microsoft. Tengo 57 aos ymi reto cumplido fue expandir vertiginosamente la cartera de clientes con los productos estrella de la compaa Microsoft Windows y Ofce.

Empresa: AppleCofundador y CEO de la gigante tecnolgica hasta su muerte en 2011. El iPod, iPhone, iTunes, iPad fueron sus innovaciones que posicionaron a Apple.

Dionisio Romero

Gastn Acurio

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Carlos Rodrguez Pastor

Con un patrimonio que asciende a US$ 1.300 millones, ejerci la presidencia de Credicorp, el ala nanciera del Grupo.

Posee locales en Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela, Panam, Espaa, Mxico, Argentina, Gran Bretaa y prximamente en Brasil. Adems, es el organizador tal vez de la feria gastronmica ms importante de la regin, Mistura.

Es el Presidente de Intergroup Financial Services Corp, el holding que se consolid como banco pero que se expandi a travs de marcas como Real Plaza, Plaza Vea, Oechsle, Casa Andina, Inkafarma, Bembos e Innova Schools

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No es sencillo ser CEO, diariamente los lderes empresariales enfrentan un sinfn de retos, los cuales requeren mucho esfuezo para superarlos. Un trabajo de esta magnitud es agotador y nada ms relajante que practicar el deporte favorito junto con sus colegas. En Per, los CEO encuestados preeren al tenis y en segundo puesto al popular ftbol. Datos como estos muestran la diferencia cultural latinoamericana, ya que en diversos pases de Europa y EE.UU. el golf es la actividad lder entre los CEO. A continuacin presentamos el top 5 de las actividades preferidas por los altos ejecutivos.

Running

18%

Natacin

16%

Gimnasio

10%

Tenis

36%

Ftbol

22%

E l autocontrol emocional de los CEO es necesario para que los miembros de la empresa no sufran el estrs del directivo, pero tambin la compaa debe preocuparse por la salud mental y fsica de su lder. Uno de los principales retos a los que se enfrentan los altos ejecutivos a lo lar-go de su carrera es equilibrar y armo-nizar su vida profesional con la per-sonal.

Dedicarse nicamente a trabajar sin descanso (workaholics) se ha conver-tido en una prctica muy comn en la actualidad. Sin embargo, dedicar un tiempo prudencial para practicar un deporte es esencial, evita la mono-tona y la falta de inspiracin. No cabe duda que la salud es fundamental pa-ra una vida de calidad, pero tambin para un adecuado desempeo.

La actividad deportiva no solo brinda aspectos esenciales para el cuidado de la salud y ganarle la batalla al estrs, tambin puede aportar valiosas ense-anzas, especialmente en el desarro-llo de las competencias suaves. Tra-bajo en equipo, liderazgo, estrategia, perseverancia son algunas de las cua-lidades que el deporte puede brindar.

En el Per, el 36% de los gerentes ge-nerales practica tenis. El 22% y el 18% prefieren el ftbol y running. Otros apuntan a la natacin, el gimnasio, el basquetbol y el golf.

EQUILIBRIO CUERPO Y MENTE

ES

PE

CIA

L

[pg. 46]

[pg. 48]

LECTURAS DE LOS ALTOS EJECUTIVOS

I nformacin diaria y confiable, informa-cin integral y global. Bajo esta dos premisa los altos ejecutivos encues-tados por la Revista Ekos dieron a conocer cules fueron sus lecturas espe-cializadas y, con ello, se descifr cul es la tem-tica de mayor gusto. La lista es encabezada por Harvard Business Review (23,8%) y Businessweek (21,4%).

30,8%de los CEO lee noticias

relacionadas al mundo de la economa

La revista gerencial, publicada desde 1922 por Harvard Business School Publishing, ha sido la residencia editorial frecuente para conocidos eruditos y pensadores como Clayton M. Christensen, Peter F. Drucker, Michael E. Porter, Robert S. Kaplan, entre otros. HBR entrega las mejores prcticas gerenciales para ayudar al empresario de hoy.

Su primer nmero sali en septiembre de 1929 como The Business Week, bajo la direccin de Malcolm Muir. En 2009, tras la crisis econmica mundial, fue adquirida por la firma Bloomberg, cambiando su nombre a Bloomberg Businessweek. La publicacin semanal de negocios cada ao da a conocer las 100 marcas ms reconocidas de todos los continentes.

Publicacin semanal britnica de poltica, relaciones internacionales, negocios, tecnologa, ciencia y crticas de las artes dirigida a una audiencia mundial. En 2004 vendi alrededor de un milln de copias por semana, consiguiendo el mayor rcord de venta de su historia. Al ao, se publican alrededor de 240 mil ejemplares de la revista (versin en ingls).

Publicacin especializada en el mundo de los negocios y las finanzas. Desde 1986 la revista Forbes publica su lista de las personas ms ricas del mundo y la Forbes 20, menores de 25 aos: jvenes, ricos y famosos. Su sitio web est entre los recursos de ms confianza para los ejecutivos de negocios por lo que su lema es La herramienta del Capitalista.

Publicada por Time Inc., una divisin de Time Warner, fue fundada por Henry Luce y Britton Hadden en 1930. Fortune es conocida por su publicacin de ranking de riquez

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