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EDITORIAL Ser gerente hoy

A diferencia de quienes lideraron las empresas peruanas el siglo pasado, las nuevas generaciones que están entrando al mundo de la gerencia en el Perú no só-lo tienen un país pacificado y en crecimiento sino que tiene an-te si un set de herramientas tec-nológicas y gerenciales diferen-te. Eso facilita e incrementa su potencial profesional y hace más competitiva a las organizaciones.

Los que ven esta tendencia y sa-ben aprovecharla tienen una ma-yor posibilidad de ascender en el mundo gerencial y directivo. Y el éxito en los negocios, sea en em-presas grandes o pequeñas, es la llave que permite acceder al lla-mado Estilo Ejecutivo. Algunas de sus manifestaciones externas son los autos, los dispositivos electrónicos que ayudan a la em-presa a mejorar su productividad. Acceder a una permanente edu-cación gerencial ayuda a mante-nerse competitivo y empleable.

Esta edición, la primera del año de nuestra publicación, está orientada a que usted conozca un poco más sobre el Estilo Eje-

cutivo. Al respecto, exploramos cómo la tecnología móvil está revolucionando la gerencia de la mano de las aplicaciones móvi-les corporativas, cómo la oferta de posgrado está mejorando las habilidades gerenciales y directi-vas y damos una mirada al bo-yante mercado de autos para ge-rentes que con sus más de 6,000 unidades vendidas con precios por encima de los US$ 50,000 en el 2013, da cuenta del poder de compra de nuestra clase geren-cial.

Finalmente, les contaremos sobre las primeras acciones que está implementado el Ministerio del Ambiente para que las empresas asuman compromisos para miti-gar el cambio climático, así como también sabrá más sobre los ga-nadores de la úlima premiación Great Place to Work Perú.

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RAÚL DIEZ CANSECO TERRYUna adversidad lo hizo emprendedor desde muy joven. Convencido de que la única forma de erradicar la pobreza es distribuir el conocimiento, lidera uno de los grupos educativos más importantes del país.

E l emprendedor nace por necesidad y se hace por

oportunidad comenta Raúl Diez Canseco Terry, líder de la Cor-poración Educativa San Ignacio de Loyola y abanderado del em-prendedurismo en el país, recor-dando sus inicios en el mundo de los negocios. Y es que el des-pido de su padre de la gerencia general de la Fábrica de Galletas Fénix durante la toma ilegal de las empresas del Grupo Prado a inicios del gobierno de Juan Velasco Alvarado en 1968, llevó al entonces joven universitario a emprender su negocio educa-tivo, a la vez que mantenía sus estudios de Economía en la Uni-versidad del Pacífico. Esa fue la semilla de la posterior Academia Preuniversitaria San Ignacio de Loyola.

Con el apoyo de los padres je-suitas de las instituciones donde hizo sus estudios escolares y uni-versitarios, Diez Canseco pudo pasar de la enseñanza individual a la grupal, lo cual le permitió crecer. “Lo bonito de esta histo-ria es que se da esa situación de la necesidad y la oportunidad. Yo supe aprovechar la oportunidad ante una necesidad”, afirma. De esa forma, Diez Canseco reme-

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otros creerán en ti?”, se pregun-ta. “Creer para crear, crear para crecer”, agrega como lema.

Como la convicción no es sufi-ciente, el segundo factor de éxi-to es la pasión. “¿Qué es lo que hacemos cuando nos hemos ena-morado de alguien y no nos da bola? ¿Decimos qué importa o comenzamos a maquinar como conquistarla? Mando flores, una carta, hablo con el amigo, co-mienzo a perseguirla hasta que la conquistamos. Esa misma pasión debes poner cuando te planteas una meta”, explica coloquial-mente.

A la convicción y pasión, el em-presario afirma que hay que ponerle la “garra”. Al respecto, explica que detrás de todas las historias de éxito de los grandes hombres “hay historias de fraca-sos que las fuiste amalgamando y lo convertiste en el éxito que buscabas”, señala. Y, por último,

Se inició en el mundo de los negocios en 1968 enseñando matemáticas a escolares, para luego fundar la academia San Ignacio de Loyola en 1970, iniciando así la Corporación San Ignacio de Loyola. En la década de los ochenta, constituyó el Instituto San Ignacio de Loyola (1983), el Colegio San Ignacio de Recalde (1985) y el colegio San Ignacio de Loyola en Paraguay (1987). Paralelamente, fue pionero de los negocios de fastfood, inaugurando la cadena Kentucky FriedChicken en 1981, a la que le siguieron Pizza Hut(1982), Burger King (1993), Chili´s (1996) siendo además el primer emprendedor en traer el concepto de delivery al país. Otras franquicias que introdujo son Starbucks, Cosmic Bowling Larcomar y Señor Frogs.En 1995 fue cofundador de la Universidad San Ignacio de Loyola, trajo la franquicia Junior Achievement un año después,para luego abrir la Escuela de Posgrado de la USIL en 1998. En el 2005 inauguró la Escuela de Chef, que luego dio paso al Restaurant-escuela Don Ignacio y a la pastelería Di Patisserie. Su apuesta culinaria lo llevó a abrir San Ignacio College en Miami. Más recientemente abrió sus puertas la Escuela de Chef en Lima Norte.

PERFILmora cómo una crisis financiera familiar lo llevó a ser un empren-dedor en los duros tiempos de la dictadura militar.

Hoy en día, tiene alrededor de 17,000 alumnos en la Univer-sidad San Ignacio de Loyola y presencia en Arequipa y Cusco, además de tener instituciones educativas en los Estados Unidos (Miami) y en Paraguay. También ha sido pionero en el negocio de las franquicias (ver Perfil).

Los factores de éxito

Reflexionando si el emprende-dor nace o se hace, Diez Canse-co identifica varias capacidades existentes en todo emprendedor pero subraya que hay cuatro fac-tores determinantes para el éxi-to en la vida. “Lo primero es la convicción: si tú no tienes segu-ridad sobre lo que quieres en la vida y no estás convencido de lo que quieres hacer, ¿por qué los

Reunión con jóvenes emprendedores de Tarapoto (región San Martín)

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dado que el éxito no depende de la suerte, éste depende de la constancia que es el cuarto fac-tor de éxito.

Este discurso, reflejado en su libro El arte de emprender, enraizado en el mundo real lo ha llevado por diversas ciudades del mundo. Así, esta publicación ha sido pre-sentada en la Universidad de Es-tudios Internacionales de Beijing (China), así como en Francia y en los Estados Unidos. Igualmente sus ideas han sido expuestas en importantes escenarios como el reciente Foro Mundial de Líderes, organizado por la Alianza Global de las Pequeñas y Medianas Em-presas (GASME) el año pasado en China.

Emprendedurismo en acción

Habiendo promovido el empren-dimiento en el país, Diez Canse-co reconoce que la interacción con los jóvenes le ha permitido perfeccionar su prédica y diseñar programas específicos ante las necesidades de la gente. Un claro ejemplo de ello fue el programa “Creer para Crear”.

Al respecto, el empresario re-cuerda que tras dictar su charla sobre emprendedurismo en la

Universidad San Martín, en Tara-poto, dos jóvenes le hicieron ver que aún con una buena idea, los emprendedores no tenían acceso al financiamiento. Estas mismas personas, motivadas por su dis-curso, lograron convencer a uno de los personajes más ricos de la región para avalar su proyecto de implementación, una planta de harina de plátano. Ello les per-mitió obtener un préstamo que previamente les fue negado.

Tomando en cuenta esta expe-riencia, Diez Canseco diseñó el programa “Creer para crear”, el mismo que presentó al Banco In-teramericano de Desarrollo (BID); y conseguió una donación de US$ 1 millón. Con estos recursos, más los aportados por empresas peruanas y multinacionales lí-deres en el país, constituyó una fiduciaria para avalar estos em-prendimientos de manera que puedan obtener préstamos del sistema financiero a menores costos.

Si bien la fiducia ya no opera, pues el acuerdo con el BID era por 10 años, el empresario recuerda que logró comprometer a empre-sas como IBM, Microsoft, Coca Cola, Graña y Montero, Integra y al desaparecido Grupo Wiese y a grupos económicos como Rome-

ro y Wong. El resultado de esta iniciativa fue de más de 200 em-prendimientos avalados. Además de un aval, el programa implicó el acompañamiento y apoyo a la gestión de estos nuevos nego-cios, lo cual se canalizó a través de la Universidad San Ignacio de Loyola (USIL).

Aporte educativo y social

Como un ejemplo palpable de la influencia de su tío, el ex Presi-dente Fernando Belaunde Terry, Diez Canseco recuerda que él le enseñó que “la única manera de distribuir riqueza en países emer-gentes era la justa y equitativa distribución del conocimiento. Es decir, si quieres eliminar pobreza, tienes que estudiar”, hoy reme-mora.

Con esa enseñanza en men-te, Diez Canseco se entusiasma cuando recuerda la presencia de 700 jóvenes de la zona del Valle del Río Apurímac, Ene y Mantaro (VRAEM) pertenecientes al pro-grama gubernamental Beca 18, quienes están estudiando en la USIL. “Tenemos ashaninkas a los que se les enseña en español, in-glés y ashaninka. Lo mismo con mashinenkas”, cuenta. “Ese mes-tizaje del que hablaba Fernando Belaunde Terry lo veo en la USIL

“La única manera de distribuir riqueza es la justa y equitativa distribución del conocimiento. Si quieres eliminar pobreza, tienes que estudiar”, dice, recordando una enseñanza de su tío, el ex Presidente Fernando Belaunde Terry.

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todos los días”, afirma con orgu-llo.

Igualmente importante ha sido la capacitación, que tras ga-nar un concurso, la USIL dio a 500 maestros de educación ini-cial provenientes de Apurímac, Huancavelica y Cerro de Pasco, las regiones más pobres del país. Igualmente han capacitado a 900 docentes del Callao, dos de los cuales se ganaron una beca para perfeccionarse en el Japón.

Diez Canseco resalta que el Go-bierno debe abrir más locales del Colegio Mayor, pues se capacita a los más destacados alumnos de tercero, cuarto y quinto de se-cundaria. Para graficar la calidad de ellos, menciona que la mayo-ría de las becas que concede la USIL a sus mejores alumnos han sido otorgadas a los egresados de este colegio.

“Estoy viviendo el resurgimiento

USIL SE EXPANDE

En abril del año pasado, la Universidad San Ignacio de Loyola firmó un acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo, en virtud del cual obtuvo un crédito de US$55 millones para invertir en proyectos educativos hasta el 2015.Estos recursos se usarán en mejorar la infraestructura en los dos campus en La Molina, en la construcción de laboratorios de química y física mecánica en el campus de Huachipa, además de comprar un terreno de 15,000 metros cuadrados para ampliar la sede en Arequipa. Finalmente, se construirá un edificio de ocho pisos en la sede en Lima Norte, el mismo que albergará al Instituto de Emprendedores que comenzará a operar este año.

del Perú”, concluye, recordan-do lo que se está logrando con Beca 18, con el Colegio Mayor y el apoyo que da la USIL a ambos programas.

Recuerda que le sugirió al presi-dente Ollanta Humala completar el eslabón pendiente en esta ini-ciativa: contratar a estos egresa-dos en la administración pública. “Esto revolucionaría al Estado, pues son personas con valores y bien educados”, explica, a la par que agrega que deben ser bien remunerados. Eso lo asoció a una enseñanza que le dio el ex pre-sidente colombiano Álvaro Uribe, quien le contó que el secreto de sus exitosas dos administraciones fue tener a los mejores profesio-nales en las instituciones claves para el desarrollo de su país. “Sin duda, el que estudia triunfa, pero el Gobierno te dice anda a triun-far por allá”, cuestiona.

Reunión de fin de año con jóvenes de Beca 18 que estudian en la USIL y con autoridades universitarias.

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PUBLIRREPORTAJE

PUBLIRREPORTAJE

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EL ORGULLO DE LEVAR ANCLAS

rectamente de la Marina de Gue-rra del Perú, el ingreso a sus insta-laciones es estrictamente riguroso.

El Gerente de Recursos Huma-nos, Rafael Cánovas, sostie-ne que la mayor fortaleza del SIMA y el activo más valioso son sus colaboradores, divididos entre

L legar y entrar al SIMA Ca-llao, es ver en cada espacio

barcos de gran tonelaje en los di-ques, talleres donde se van ar-mando las naves o se reparan. Más de 2.000 personas laboran aquí sobre un terreno de 300.000 m2. Al ser una empresa estatal de derecho privado que depende di-

ingenieros y personal técnico de amplia experiencia, con la capaci-dad suficiente de responder a las situaciones más complicadas, plan-teando soluciones innovadoras.

El SIMA fue creado en 1950 y fue progresivamente ampliando su capacidad operativa primero ha-

El SIMA es una de las empresas navieras más competitivas de América del Sur.

Visitamos a El palpitar de la industria

por: Christian Schunke / fotografía: Equipo Ekos

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cia la construcción naval, sien-do pionera de esta actividad en la región y luego dedicándose a la fabricación de grandes estruc-turas metal mecánicas. En la ac-tualidad, es una de las principa-les empresas de la región. Brinda una gama de productos y servi-cios como construcciones nava-les, reparaciones, metal mecáni-ca, armas y electrónica. Cuenta con tres sedes ubicadas en el Ca-llao, Chimbote e Iquitos.

Centro de operaciones

En el caso del Callao, el principal centro de operación, es el único en el país con la capacidad de aten-der embarcaciones de alto y ba-jo bordo, así como a las unidades de la Marina de Guerra del Perú. Sus instalaciones tienen un área de 300.000 m2, sobre la cual existen diques y gradas de gran tamaño donde se desarrollan proyectos de construcción de hasta 50.000 To-neladas de Peso Muerto (TPM), y reparaciones de todo tipo de em-barcaciones de hasta 25.000 TPM, igualmente cuenta con talleres de-bidamente equipados.

Por su alta competitividad en el Pacífico Sur, empresas de países como Chile, Ecuador, Panamá o España demandan al SIMA, no solo las reparaciones de sus bar-cos, sino además la construcción de las mismas, que en promedio toma entre 12 a 14 meses.

El proceso

¿Cómo es el proceso de la cons-trucción? Sin importar las to-neladas, el proceso es el mismo. El paso inicial es el diseño. Aquí las consideraciones para los di-ferentes buques varían. Se par-te del proyecto conceptual con el dimensionamiento básico, la elección de las características principales y los criterios de opti-mización. Luego, se realiza el cál-culo de cargas, tensiones y defor-maciones, a que debe someterse una embarcación.

Hay que tener en cuenta los pa-rámetros de construcción naval, además, de aquellos relativos a la seguridad y a los peligros para la salud, así como los asuntos rela-cionados al medio ambiente.

1. Cortado de planchas de acero.2. Armado partes y pintura.3. Armado de la estructura las naves.4. Pruebas finales en las naves en los diques.5. Submarinos en el Syncrolift de Chimbote.

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Ingresos totales por año

2012: S/. 382 millones.

2013: S/. 487 millones.

Ingresos por línea de negocios 2013.

Construcción Naval: S/. 300 mi-llones.

Reparaciones: S/. 100 millones.

Metal mecánica (puentes): S/ 87 millones.

DATOS ECONÓMICOS

En el SIMA laboran más de 2.000 personas sobre un terreno de 300.000 m2.[ [

El componente básico es la plan-cha de acero. Estas se cortan, con-forman, curvan y trabajan de la forma necesaria para darles la con-figuración definida en el diseño.

A continuación, las planchas se envían a los talleres de construc-ción, donde se ensamblan para formar diversas unidades y sub-conjuntos. En esta fase se em-piezan a montar las conduccio-nes, los equipos eléctricos y el resto de las instalaciones, que se integran en las correspondientes unidades. Estas se realizan apli-cando técnicas de soldadura ma-nual y/o automática. A continua-

ción, se trasladan las unidades a una zona a cielo abierto, donde se unen para formar módulos o unidades aún mayores. Además, se realizan nuevas operaciones de montaje y soldadura.

Asimismo, todas las unidades y soldaduras se someten a inspec-ciones de control de calidad y pruebas radiográficas, ultrasóni-cas y de otro tipo, tanto destruc-tivas como no destructivas. Se pasa a limpiar las unidades con chorros de arena y se dejan lis-tas para los trabajos de perfilado y pintura. Se utilizan diversos ti-pos de pintura desde productos al agua hasta revestimiento. Esto dependerá de las condiciones a las que vaya a estar expuesta. En

general se siguen normas especia-les según las zonas del barco: ba-jo el agua, línea de flotación, su-perestructuras superiores, recintos internos y depósitos, cubierta a la intemperie y equipo suelto.

Unidades

Una vez terminadas, las unidades de mayor tamaño se trasladan a la zona de montaje final, donde se ensamblan unas con otras pa-ra dar forma al buque. Una vez más se realizan numerosos tra-bajos de ajuste y soldadura. Con el casco estructuralmente termi-nado y estanco, se procede a la

botadura, que se hace deslizando el buque desde la grada de cons-trucción hasta el agua, inundan-do el dique seco.

Ya en el agua hay que aparejar-lo. Este trabajo exige gran canti-dad de tiempo y de equipamien-to: instalación de conducciones, instalación de equipos de co-cinas y camarotes, aislamiento, instalación de equipos electróni-cos y ayudas a la navegación y montajes de las máquinas y otros aparatos auxiliares.

Una vez finalizada la fase de apa-rejamiento, el buque se somete a una serie de pruebas en el muelle y en el mar durante las cuales se

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verifican todos sus sistemas, has-ta tener la certeza de que es ple-namente funcional y operativo. Cualquier sistema que por alguna razón no supere las pruebas, es retirado, revisado y reparado. Asi-mismo, los depósitos han de pa-sar las correspondientes pruebas estructurales mediante llenado con agua y el posterior examen de su estabilidad estructural. También se comprueban los sis-temas eléctricos y de ventilación.

Realizar estas pruebas de la cons-trucción en etapas facilita la re-solución de averías gracias a la mayor accesibilidad a todos los

sistemas, aunque las pruebas con sistemas completos siempre han de efectuarse a bordo del bu-que. Una vez realizadas todas las pruebas con el buque amarrado, este se hace a la mar y se some-te a pruebas de navegación antes de que se considere plenamente operativo a efectos de navegabi-lidad y se entregue al cliente.

Proyectos

El trabajo en SIMA nunca se de-tiene. Tienen en cartera la cons-trucción de cuatro remolcadores oceánicos para Ultratug Chile, por un valor de US$ 26 millones que operarán en Colombia. Tam-

bién se construyen cuatro barca-zas petroleras para la Autoridad del Canal de Panamá, con capa-cidad de transportar 36.000 ga-lones.

El proyecto más importante se-rá la construcción de un bu-que multipropósito para la Ma-rina que está valorizado en US$ 60 millones y que se traba-jará con la coreana Daewoo In-ternacional en la transferencia tecnológica. Este será el buque militar más grande del Pacífico Sur. Finalmente, la firma recibirá S/. 220 millones para su moder-nización.

Fuente: SIMA

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REVISTA EKOS NEGOCIOS

por: Investigación Ekos / fotografía: Ekos

Los productos y servicios que requiere un alto ejecutivo deben ser flexibles y útiles.

ESTILO EJECUTIVO: INNOVADOR Y VERSÁTIL

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekos

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U n CEO (Chief Executive Officer) es el líder de toda

empresa, un modelo indiscutible a seguir y quien marca la estra-tegia de juego. Toma las decisio-nes, así como la última palabra.

Son altos ejecutivos que necesi-tan contar con un equipo cien por ciento eficiente, implemen-tar los más innovadores sistemas de gestión para mejorar su pro-ductividad y generar las mejo-

res relaciones con sus stakehol-ders. Tareas complicadas, pero no imposibles. El mercado ofre-ce planes y productos para que un alto ejecutivo acceda a uni-versidades con profesores de re-ferencia y compartir experiencias o dudas con alumnos de otras parte del mundo a través de un sólo clic. Para su confort y segu-ridad se han diseñado automó-viles con modelos innovadores y totalmente exclusivos.

No faltan los dispositivos que fa-cililitan su movilidad y los con-tacto inmediatamente con sus clientes; asistir a una reunión en vivo aunque esté fuera de su ofi-cina, incluso fuera del país.

Así es el alto ejecutivo de Perú: innovador y versátil. Y el merca-do está listo para adaptarse a su agenda y ritmo diario, contribuir a su productividad y mejorar su estilo de vida.

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La tecnología logra un ambiente flexible, lo cual mejora la productividad.

Productividad y Tecnología: una fórmula ganadora

El Perú, gracias a sus indicadores y al crecimiento sostenido de los últimos años, es visto por los in-versionistas como un lugar atrac-tivo para hacer negocios.

El PBI se triplicó con respec-to al año 2000 y el crecimiento per cápita ha venido recuperán-dose después de tres décadas, se-gún lo reporta el Consejo Nacio-nal de Competitividad del Perú, en su Informe 2012-2013.

Este dinamismo está apalancado por el aumento de la inversión privada y porque hay más empre-sas que cuentan con un lideraz-go y dirección profesional, tie-nen implementados modelos de gestión avanzados, emplean ca-pital humano eficiente y están a la vanguardia con respecto a las Tecnologías de la Comunicación e Información (TIC).

Estas cualidades son sus aliadas para generar valor y tener una presencia dinámica en cualquier mercado en el que se encuentren.

Son compañías que saben cómo innovar y aprovechar sus recursos para mejorar su productividad, al abrirse a más horizontes y aten-der nuevos segmentos y opor-tunidades de negocio. Cuentan con servicios y plataformas que giran en torno a la automatiza-ción, control de calidad, proce-sos e implementación de nuevas tecnologías.

Las grandes tendencias

La tecnología en el lugar de tra-bajo ha evolucionado mucho

desde los días de las máquinas de fax y de los teléfonos móviles que pesaban más de un kilo.

Pero aún quedan más cosas por venir: podemos esperar reuniones holográficas, asistentes robóticos y colegas a los que solo conozca-mos en forma de un avatar. Aquí lo que podría esperar encontrarse en el trabajo hacia el 2020.

El tiempo es oro. Bajo esta pre-misa las empresas dedicadas al desarrollo de nuevas tecnologías, en el afán de ofrecer productos innovadores y que ahorren tiem-po y dinero, están lanzando artí-culos sofisticados que contribu-yen a la productividad.

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¿Ejemplos? La firma Regus se asoció con Rinspeed para desa-rrollar un automóvil sin conduc-tor llamado XchangE, el mismo que se exhibió en el Salón del Automóvil de Ginebra en marzo de este año.

El diseño de XchangE permite gi-rar los asientos delanteros hacia atrás, creando de esta manera un espacio para trabajar y organizar reuniones de cuatro personas. Gracias a los sistemas de info entretenimiento del automóvil, los pasajeros también se podrán conectar a su oficina y trabajar

rá cuando necesite hacer una lla-mada o enviar un correo.

Además, las baterías se carga-rán utilizando energía solar, por lo que no necesitará estar cerca de un tomacorriente. El disposi-tivo conceptual “Morph” de No-kia ya está explorando estas ca-pacidades.

La era de las oficinas virtuales

Si la tecnología permite trabajar desde cualquier lugar, no hay ne-cesidad de que las personas va-

yan a las oficinas tradicionales todos los días o que los negocios paguen los altos costos de man-tener acuerdos de propiedad del siglo XX.

Esto ya es una realidad en varias organizaciones. En más de 100 países en el mundo ya se están utilizando espacios de trabajo flexibles y salas para que el per-sonal trabaje desde lugares más prácticos y flexibles. Las empre-sas dedicadas a esto implemen-tan las innovaciones de la comu-nicación por video, tele presencia y businessworld.

Un estudio de Regus demostró que el 75% de los empresarios asegura que el trabajo flexible aumenta la productividad.

productivamente. Regus tiene el compromiso de ayudar a la gen-te a trabajar mientras se desplaza de un lugar a otro.

Además de aumentar la produc-tividad, los profesionales podrán disfrutar de una mayor flexibili-dad horaria. Con la posibilidad de ocuparse de los negocios en cualquier parte que estén, ya no será tan necesario dejar de lado la vida familiar.

Llegar muy lejos

La línea entre portátiles, tablets y teléfonos móviles se difumi-na cada vez más. En el futuro, el dispositivo que traerá consigo se podrá utilizar como un reloj de pulsera o un collar y se abri-

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Adiós a las pantallas

Los investigadores del Institu-to Tecnológico de Massachusetts han desarrollado un prototipo llamado SixthSense, una prenda dispositivo (wearable technolo-gy) que convierte al mundo que lo rodea en una computadora. ¿Quiere escribir un correo elec-trónico? Proyecte un teclado al aire y comience a escribir. ¿Ne-cesita navegar en internet? Apa-rece una pantalla, donde puede navegar con pequeños gestos. Con este tipo de tecnología ya no tiene la necesidad de llegar a un lugar para acceder a la pantalla.

Las impresoras

Las impresoras son verdaderas

aliadas a la hora de ahorrar re-cursos. En 2013 las impresiones en 3D acapararon la atención de las empresas porque imprimen a mayor velocidad y contribuyen al ahorro de energía y de papel. Son dispositivos cada vez más peque-ños y funcionales que se acoplan en cualquier espacio.

Se prevé que más compañías adopten este tipo de impreso-ras como una medida económica para ahorrar costos al momento de fabricar productos.

¿Y para las pequeñas empresas?

Un caso interesante se presenta en las micro y pequeñas empre-

Un asesor o representante de ventas podría hacer unas siete u ocho horas de trabajo productivo por día, utilizando un automóvil sin conductor.

sas (Mypes), así lo sostiene Car-los Neira, Gerente para la Región Andina, Centroamérica y el Cari-be de Intel.

Hasta diciembre de 2013 se de-tectó que en el Perú existían al-rededor de 3,5 millones de micro y pequeñas empresas, las cuales a pesar de contar con presupuestos ajustados buscan herramientas de tecnología de la información (TI) para incrementar su produc-tividad, sobre todo, buscan he-rramientas de gestión porque son conscientes de que sus entornos informáticos son inseguros ya que no actualizan el software de sus PC.

También están atentos a la im-

portancia de realizar copias de seguridad de sus datos u otro ti-po de tareas básicas, porque caso contrario están más vulnerables a todo tipo de amenazas, lo que recae en la continuidad y la pro-ductividad de la empresa.

De ahí que más allá de moder-nizarse este segmento se intere-se por la tecnología para encon-trar aplicaciones que mejoren su seguridad y disponer con super-visión continua de su software; contar con copias de seguridad; estar listos para una restauración de datos; y, bloquear dispositivos USB para evitar virus y la trans-ferencia no autorizada de datos.

Entre las aplicaciones para me-jorar la productividad las Mypes se interesan por adquirir centros de mantenimiento para realizar comprobaciones diarias de las computadoras de escritorio (co-nocidas como PC) y ejecutar au-tomáticamente actualizaciones de software y tareas de manteni-miento fuera del horario laboral, incluso con el PC apagado.

Y las industrias

Si se analizan las industrias y el desarrollo de cada empresa en adoptar tecnología para mejorar su productividad se deduce que la industria financiera es la que más invierte, así lo analiza Neira.

Este comportamiento se presenta porque los beneficios se reflejan en ahorros operativos y ventajas tanto para las instituciones fi-nancieras como para sus clientes al permitirles que sus transaccio-nes sean algo amigables, senci-llas y rápidas. Las consecuencias se plasman en la fidelización del cliente. Es un ganar-ganar.

El sector de hidrocarburos es otro que invierte en tecnología, y al tener un precio de barril sobre los USD 100 hay total disponibilidad para adquirir equipos de última tecnología.

BYOD, con paso fuerte

Los dispositivos personales em-piezan a ser parte del ecosistema

de una empresa. Se trata de la tendencia (BYOD, por sus siglas en inglés) Bring You Own De-vice, lo que se traduce en “Trae tu propio dispositivo”. Este com-portamiento se está imponiendo como una política dentro de las empresas peruanas.

Nuevo tipo de comunicación

En vez que el rostro de un com-pañero de trabajo aparezca en la pantalla de una computado-ra cuando realice una telecon-ferencia, un avatar en 3D de esa persona aparecerá en la pantalla. Microsoft ya está trabajando en una tecnología de tele presencia holográfica que usa cámaras in-frarrojas para “crear un hologra-ma de un usuario remoto en 3D para hacer reuniones cara a cara”.

Podría trabajar y socializar fácil-mente en varios países distintos con tan solo tocar un botón, por lo que red profesional y social podría ser realmente global.

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APLICACIONES MÓVILES A LA MEDIDAMundo de las aplicaciones móviles corporativas comienza a despertar en el Perú.

para hacer la consulta, así como también al área de créditos y cobranzas para conocer la línea de crédito del cliente. En ambos casos, la posibilidad de que la línea esté ocupada o que nadie conteste hubiera puesto en riesgo la venta, más aún en el caso de que el comprador esté en un país con un horario di-ferente y que no coincida con el de las operaciones de estas áreas.

Si bien éste puede ser un ejemplo trivial, sirve para graficar claramente la importancia que tienen hoy en día las aplicaciones móviles en el mundo corpo-rativo, uno en el que la movilidad y la rapidez en los

S entado frente a un cliente, éste le plantea la opción de hacer una gran compra de un insu-

mo que usted vende, pero con la condición de que la respuesta sea inmediata pues tiene a su compe-tencia en la línea interesada en hacerse de esta ope-ración. Usted entra a la aplicación móvil de ventas de su empresa y tras cotejar en inventarios que hay el stock pedido y que las condiciones crediticias del cliente son adecuadas, lanza una oferta que le per-mite cerrar un contrato por US$ 2 millones.

En un escenario sin aplicaciones móviles corpora-tivas, usted hubiera tenido que llamar a almacén

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Coordinador Editorial: Hugo Gallegos C.

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“Estimamos que en el 2015 el 50% de las empresas tendrán al menos una aplicación móvil corporativa”, estima al respecto, José Carlos Escobar, Gerente de Telefónica Grandes Empresas.

negocios exigen un acceso inme-diato a la información necesaria para tomar decisiones y para que las operaciones estén en marcha.

Aplicaciones en el corporativo

Cuando uno habla de aplicacio-nes móviles en el Perú quizás lo primero que le venga a la mente sea Crazy Combi, las de los ban-cos, cines o taxis. En su primer estadio, éstas fueron principal-mente desarrolladas para los usuarios en general (o a nivel de business-to-consumer, B2C), en tanto que las compañías de ce-lulares desarrollaban aplicaciones como toma de pedido, teleme-tría, ubicación de flota sobre te-léfonos básicos o ya sea sobre los

smartphones iniciales. Es impor-tante recalcar, al respecto, que en el Perú ya se han venido desarro-llando aplicaciones móviles en el pasado por lo que el reto actual es hacerlo sobre dispositivos más complejos como las tablets o los smartphones.

José Carlos Escobar, Gerente de Marketing de Servicios de Voz Fijo-Móvil de Telefónica Grandes Empresas, señala que si bien ha habido una mayor adopción de aplicaciones móviles desde hace dos años, éstas han estado orien-tadas hacia el personal de campo u operativos a los que se les da-ba equipos de menor costo y con menos prestaciones. Su expecta-tiva es que el mercado dé el gran salto pronto. “Estimamos que en

el 2015 el 50% de las empresas tendrá al menos una aplicación móvil corporativa”, vaticina.

Los expertos consultados coin-ciden en que las empresas han apostado inicialmente por apli-caciones móviles orientadas ha-cia el consumidor final (B2C) con lo que lograron un mejor relacio-namiento y posicionamiento, así como quizás más ventas. “Recién están empezando a descubrir el potencial en el uso de aplica-ciones móviles de forma interna (business to employee, B2E) pa-ra acelerar los procesos, facilitar acceso a información y mejorar la productividad de sus emplea-dos”, afirman Guillermo Mayer y Alejandro Montenegro, Chief Technologist y Mobility Architect

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de Spanish Latin America HP En-terprise Services, respectivamen-te. No obstante, existe preocupa-ción pues este proceso se estaría dando en forma descoordinada entre las diferentes unidades de negocios incluso con enfoques distintos aun cuando éstas es-tén orientadas hacia los mismos usuarios internos. Como conse-cuencia de ello, existen potencia-les problemas de mantenimiento y agilidad en el futuro. El caso de las empresas que sí han he-

Cabe precisar que existe el caso de las empresas que han desa-rrollado aplicaciones móviles pa-ra los entornos B2C y B2E. Ese puede ser el caso de un banco que tenga aplicaciones para sus clientes, a la vez que tenga otras para que su fuerza de venta pue-da colocar créditos en línea.

Para Ricardo Odría, Director Mer-cado Corporativo de Claro Perú, las aplicaciones móviles que más se demandan son las de toma de

uno de los inhibidores a la mayor penetración de las aplicaciones móviles corporativas internas es que se percibe que son caras pa-ra el número de usuarios de las mismas. Odría complementa que el costo final de una aplicación estará en función de la comple-jidad de la misma. En este caso, la firma cuenta con moldes de toma de pedidos, cobranzas, re-visión de inventarios, control de recorridos, entre otros que abara-tan el costo del desarrollo.

El 70% de las tablets no tienen las capacidades gráficas o de procesamiento para trabajar con aplicaciones móviles corporativas.

cho desarrollos móviles de forma coordinada no está exento de problemas: los especialistas indi-can que no se han considerado adecuadamente aspectos como la seguridad, escalabilidad y co-nectividad a las aplicaciones de back-end o provisión de redes.

pedidos, que abarcan interaccio-nes de la fuerza de venta que es-tá en el campo para colocar pedi-dos, consultar inventarios, ver el perfil crediticio del cliente, hacer pre-aprobaciones en línea y ace-lerar los despachos.

Teobaldo Palacios, experto en tecnología móvil, comenta que

Un problema adicional es el aún reinado de las conexiones Wifi en los dispositivos móviles que hay en el mercado. Si bien no hay cifras confiables, existe consenso en que esto pasa de manera mayoritaria. Considerando la dominancia del Bring Your Own Device (BYOD), no existiría una masa crítica co-nectada de manera permanente.

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Eligiendo lo mejor

Hoy en día con una infinidad de modelos de tablets, smartphones, phablets (un intermedio entre las dos primeras) y las ultrabooks “2 en 1” (laptops convertibles en tablets), lo cierto es que los gerentes y ejecutivos tienen un mayor menú de opciones para su entretenimiento, vida social y trabajo. Súmele a ello la tenden-cia del BYOD que la podrá cons-tar en la cantidad de compañeros de trabajo que ven sus correos corporativos y algunas aplicacio-nes en dispositivos móviles de su propiedad.

Existe consenso en que el BYOD ha sido entusiastamente acepta-do por las empresas locales. Sin embargo, el ahorro logrado al no invertir en la compra de dispo-sitivos móviles para la plana ge-rencial o jefatural ha tenido co-mo contrapartida una diversidad de equipos y sistemas operativos móviles que se vuelve un proble-ma al momento de desarrollar una aplicación móvil.

A ello hay que sumarle que no todos estos equipos están hechos para operaciones de negocios. “El 70% de las tablets no tienen las capacidades gráficas o de proce-

samiento para trabajar con apli-caciones móviles corporativas”, resalta Palacios. Esto es cierto en la medida en que la invasión de tablets chinas que han inundado el mercado están hechas princi-palmente para el entretenimien-to (consumo multimedia, juegos, manejo de redes sociales y correo electrónico), no así para activida-des más complejas. Al respecto, Karin Salmón, Gerente de Cana-les Perú y Bolivia de Motorola Solutions, llama la atención que el uso de estos dispositivos de consumo masivo traen problemas en el mundo corporativo pues, por ejemplo, tienen baterías de menor duración y eso puede ha-cer perder horas de trabajo y cor-tar operaciones de negocios. “Los gerentes de tecnología están entendiendo que una solución móvil en un equipo de consumo pudo ser una solución en su mo-mento pero ya es el momento de dar el siguiente paso”, afirma.

Por ejemplo, Motorola Solutions, HP y Toshiba han lanzado equi-pos más orientados hacia el cor-porativo tanto por sus mayores capacidades como por su robus-tez, mayor duración de la batería y mejor capacidad de procesa-miento y de gráfica, además de

La tendencia del Bring Your Own Device (BYOD) ha generado la necesidad de asegurar y administrar la información corporativa que se descarga en los smartphones, tablets o phablets. Ello implicará implementar tecnología de administración de dispositivos móviles (MDM, por sus siglas en inglés) pero además otras políticas que afectarán a cada una de las áreas donde se usen estos equipos.Aunque no hay una política única pues dependerá de cada realidad empresarial, ello implicará definir cuáles y cuántos dispositivos se administrarán, quién pagará los planes de datos en forma total o parcial, qué regulaciones están vinculadas a los datos a descargar (hay normas que exigen la encriptación en determinados sectores regulados), qué medidas de seguridad se necesitarán, qué aplicaciones estarán prohibidas, qué aplicaciones corporativas podrán ser accesadas (por ejemplo, correo, la de CRM, entre otras), qué información se recolectará de los dispositivos de los usuarios y cuáles nunca se recabarán y qué tipo de acuerdo de uso aceptable se obligará firmar a los tenedores de los dispositivos móviles.Otra recomendación que se hace es que la afiliación al programa de BYOD sea simple, lo cual puede lograrse con un correo o un link al site corporativo donde se acepten las políticas y el acuerdo de uso aceptable. Para no complicar al área de sistemas, los dispositivos comprendidos en el programa deberían ser configurados con el MDM de manera remota, lo cual comprende configurar el correo, la red privada virtual (VPN), los documentos corporativos y el contenido, así como las aplicaciones internas y externas. Cabe precisar que la data personal del empleado debe ser considerada como sagrada y no debe ser afectada por la implementación del MDM.

MIRANDO LA SEGURIDAD

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nuevos atributos de seguridad como la encriptación de la data corporativa. A ello se suma, una oferta más amplia de smartpho-nes y tablets con el sistema ope-rativo Windows Phone 8 que ofrece la suite Office, dado que los sucedáneos en las tiendas de aplicaciones de Android o iOS (de Apple) no replican adecua-damente la performance de estos paquetes de productividad.

Más allá de marcas, los ejecuti-vos de HP señalan que antes de comprar las tablets, las organiza-ciones deben tener definida una estrategia de movilidad y basar la decisión en los requerimientos de negocio.

Para Ronald Armas, Gerente de Tecnologías y Negocios para Operadores Móviles de Microsoft Perú, las firmas peruanas han comenzado a ser conscientes de esta problemática, por lo que los operadores está enfrentando una mayor demanda por dispositivos móviles que vengan con un pa-quete de datos adecuados y con algunas aplicaciones móviles im-plementadas. Esto es corrobora-do por el ejecutivo de Claro para el caso de las grandes empresas:

“la mayoría de nuestros clientes pide empaquetar una solución que abarque los equipos, la co-nectividad y la aplicación”, dice, y agrega que ello aplica no sólo a la plana gerencial, sino también al personal de campo.

Aunque todavía de manera inci-piente, las aplicaciones móviles para optimizar las operaciones están comenzando a ingresar a las empresas peruanas. Ello vie-ne de la mano de lo que podría ser un gradual retroceso en la tendencia de BYOD. Ello tanto por la compra de dispositivos móviles por parte de las firmas como por la creciente demanda por el arrendamiento de tablets y smartphones, según ha repor-tado IBM Global Financing Perú. ¿Ya lo está evaluando su organi-zación?

Una solución móvil en un equipo de consumo pudo ser una solución pero ya es el momento de dar el siguiente paso.

Aunque los expertos coinciden en que el tráfico de datos generados por las aplicaciones corporativas consume menos datos que una aplicación móvil multimedia o de entretenimiento, lo cierto es que la explosión de la tenencia de equipos smartphones, phablets y laptops conectadas a la internet está gestando un potencial cuello de botella en el futuro inmediato.Tal como ha alertado la Asociación para el Fomento de la Infraestructura Nacional (AFIN), teniendo como referencia un reciente informe del Instituto Nacional de Defensa del Consumidor (Indecopi), existe en la actualidad un déficit de 14,000 antenas a nivel nacional. Esta carencia se explica por las barreras que ponen las municipalidades de Lima y provincias para la instalación de nueva infraestructura para la prestación de servicios de telecomunicaciones.Pese a que el gobierno dio una ley para priorizar las inversiones en telecomunicaciones, esta normativa no está siendo cumplida por los gobiernos locales. Esta situación no permite a los operadores hacer las inversiones necesarias para garantizar los niveles de calidad y cobertura que demandan los usuarios. Tal como han alertado los operadores, para solucionar este problema e implementar nuevas tecnologías se necesita cuando menos triplicar el parque actual de antenas. Caso contrario, la explosión en el tráfico de datos podría empezar a generar problemas dentro de unos meses.

¿SE VIENE UN CUELLO DE BOTELLA?

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PROVEEDOR: CLARO SEGMENTO B2ELas soluciones de telemetría permiten controlar y adquirir datos constantes desde cualquier lugar y en tiempo real. Todo esto, mediante el uso de sensores y dispositivos de control remoto que garantizan operaciones ininterrumpidas, alarmas de fallos y ajustes remotos.

La administración y monitoreo remoto por medio de soluciones móviles, permite a los administradores, gestionar los dispositivos desde una ubicación única, aumentando la eficiencia, consolidando los recursos, mejorando el servicio y disminuyendo los costos.

SOLUCIÓN:TELEMETRÍA PARA MEDIR SUMINISTRO DE ENERGÍA ELÉCTRICA

PROVEEDOR: CLARO SEGMENTO B2EEsta solución móvil está destinada a la industria farmacéutica. El sistema móvil de visita médica ha sido diseñado para atender los requerimientos de los laboratorios farmacéuticos cuyos profesionales visitan de forma programada a médicos. El objetivo de la aplicación es generar demanda mediante la presentación de tratamientos y medicamentos actuales para ciertos padecimientos, entregar muestras médicas y dar seguimiento en relación con el médico (CRM). Permite mejorar el control del cumplimiento de las actividades asignadas al personal, reporta el avance de productividad (cumplimiento de visitas por días), controlar el despacho de muestras médicas por destino y cantidad, entre otros.

SOLUCIÓN:AUTOMATIZACIÓN DE LAS GESTIONES DE LOS VISITADORES MÉDICOS

PROVEEDOR: TELEFÓNICASEGMENTO B2EDiseñada para el sector de defensa y seguridad, esta solución móvil permite contar con conectividad hacia una nueva central de comunicaciones que brinde servicio de datos a las unidades de patrulla inteligentes.

Sus beneficios son la interconexión entre la red privada de datos de la oficina central y las líneas móviles con tecnología 3G para las patrullas; la conectividad hacia una nueva red que distingue el tráfico a otros destinos; y se tiene un solo proveedor como único punto de contacto.

SOLUCIÓN:CONECTIVIDAD PARA NUEVA CENTRAL DE COMUNICACIONES

PROVEEDOR: TELEFÓNICASEGMENTO B2EEl cliente es una empresa de consumo masivo que necesitaba una solución móvil que le permita visualizar y contar con la trazabilidad (estados) de los despachos de productos, así como entrega de dispositivos móviles a una empresa colaboradora en la distribución de sus productos.

Esta solución permite al cliente enfocarse en el core de su negocio y tener un solo proveedor como punto de contacto. Además permitió que los usuarios tengan indicadores del estado de atención de modo que pueda saber cuáles pedidos ya fueron visitados, cuáles tienen no visita y cuáles se encuentran sin visitar.

SOLUCIÓN:TRAZABILIDAD DEL DESPACHO DE PRODUCTOS

CASOS DE APLICACIONES MOVILES CORPORATIVAS

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SOLUCIÓN:SOLUCIÓN DE VENTAS, COBRANZAS Y DESPACHOS

SOLUCIÓN:VISUALIZACIÓN DE PRODUCTO INSTALADO

SOLUCIÓN:PROCESAMIENTO DE ACCIDENTES DE TRÁNSITO

SOLUCIÓN:APROBACIÓN DE GESTIÓN REMOTA DE DOCUMENTOS

PROVEEDOR: CLAROSEGMENTO B2EEl sistema de gestión comercial ha sido diseñado para empresas que cuentan con equipos de trabajo en campo bajo la modalidad de preventistas, cobradores, despachadores, quienes visitan cada punto de acuerdo a una ruta pre-fijada realizando su labor comercial, y en algunos casos transportando al día siguiente el pedido y/o documentación para completar el ciclo.

La solución permitió elevar la productividad del equipo comercial en campo, redujo costos operacionales, mejoró el servicio de sus clientes al ser más rápido el proceso de atención, así como la comunicación entre el equipo de ventas para no duplicar esfuerzos, entre otros beneficios.

PROVEEDOR: TELEFÓNICASEGMENTO B2ELa solución móvil fue desarrollada para un cliente del sector de retail y servicios. Esta permite la aprobación y gestión de documentos de forma remota desde dispositivos móviles, disminuyendo los tiempos de respuesta en los procesos internos dentro de la empresa.

Esta solución integral le permitió al cliente dedicarse al core del negocio y tener una interconexión entre una red privada de datos y las líneas móviles con tecnología 3G para aplicación móvil

EMPRESA: MITSUBISHI ELECTRIC COOLING & HEATINGSEGMENTO: B2C / B2BMediante una aplicación móvil de realidad aumentada se le muestra al cliente cómo se verá el aire acondicionado o los calefactores en la oficina o en su sala de estar. Estas imágenes están en 3D y pueden ser visualizadas en un iPad.

La aplicación ayudó a Mitsubishi a concretar ventas y a mejorar la satisfacción del cliente pues cómo se vería el equipo en el ambiente donde se le instalaría, siempre había sido una duda constante.

EMPRESA:ICICI LOMBARD GENERAL INSURANCE (INDIA)SEGMENTO: B2CEsta solución está diseñada para ayudar a los clientes de la aseguradora luego de un accidente de tránsito. La aplicación permite presentar una reclamación, incluyendo fotos tomadas con la cámara del equipo, la misma que es recibida por el centro de datos de la firma. Los funcionarios de la aseguradora pueden mirar el daño remotamente y tomar una decisión sobre la reclamación presentada o pueden optar por hacer una investigación más detallada. Además pueden realizar todo el flujo de trabajo del reclamo (workflow) desde sus tablets. Como resultado, la productividad de estos empleados subió entre 30% y 40% dado que podían evaluar más autos por día.

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EMPRESA: STARBUCKS USA

SEGMENTO: B2CConsiderada una empresa innovadora en el mundo móvil, Starbucks tiene múltiples aplicaciones móviles que van desde pagos hasta pedidos desde los dispositivos. En el primer caso, la aplicación tiene un sistema que escanea un código de barras 2D que permite pagos móviles. Es considerada una de las soluciones de pago móvil más usada en los Estados Unidos. La solución también maneja la información de la tarjeta de fidelidad, encuentra tiendas en zonas cercanas a donde está el usuario móvil, indica qué está pasando en una tienda y qué hace ésta por su comunidad.

EMPRESA: RÍMAC SEGUROSSEGMENTO: B2CEsta aplicación móvil fue lanzada como parte de la campaña Verano 2014. Disponible para smartphones, ésta permite acceder a los servicios de chofer de reemplazo, médico online y atención de emergencias de manera directa. Antes de la aplicación, el 10% del acceso al portal de la aseguradora se hacía desde smartphones por lo que la expectativa de la firma es incentivar el uso de servicios virtuales durante la temporada veraniega.

Rímac App está disponible para los sistemas Android y iPhone, pudiendo descargarse de manera gratuita desde cualquier de sus tiendas de aplicaciones.

EMPRESA: BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚSEGMENTO: B2CEntre las transacciones que se pueden realizar están las transferencias entre las cuentas BCP del usuario y la de otros clientes del banco, consulta de saldos, pago de tarjetas de crédito, siendo lo más novedoso su servicio de pago compartido para dividir las cuentas entre varias personas sea cual fuere el establecimiento comercial donde se encuentren.

Con 221 mil clientes del banco que usan la plataforma móvil, la meta del banco es llegar al 500 mil usuarios que hagan en total cerca de 40 millones de operaciones hacia finales de año. Está disponible para Androin y iOs (Apple).

PROVEEDOR: WISETRACK PERÚ

SEGMENTO: B2BAplicación móvil de monitoreo y alertas para dispositivos móviles como smartphones y tablets. Está basada en flujos de entrega definidos en el dispositivo y cargados en forma flexible. Por cada flujo se crea un archivo, el mismo que es cargado en el equipo. Este es leído por la aplicación que genera el flujo necesario.

Esta solución móvil es usada en Hermes (toda su flota de blindados), Nestlé, Glencore, Antamina, DHL, SK Rental (maquinaria pesada en las minas), entre otras.

SOLUCIÓN:PAGO MÓVIL

SOLUCIÓN:RÍMAC APP

SOLUCIÓN:BANCA MÓVIL BCP

SOLUCIÓN:WISETRACK RETAIL FOR ANDROID

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BACKOFFICE A LA MANOSoftware de ERP, CRM y Business Intelligence ya están en el mundo de los móviles

E l mayor uso de los smartphones y de las ta-blets a nivel corporativo ha llevado no sólo a

la generación de nuevas aplicaciones corporativas a este entorno sino que además ha hecho que las soluciones de backoffice (ERP, CRM, business Inte-lligence, principalmente) hayan tenido que migrar a interfases que permitan interactuar con éstas tra-tando de tener una participación y nivel de acceso a la información similar a la que se tenía en las desktops. Una tendencia a la que se han subido lí-deres de esta industria como SAP u Oracle, por citar algunos casos.

Los empresarios peruanos se han sumado a esta tendencia. Según Michel Steiert, Innovation Sales Director Southern Latin America de SAP, más del 70% de los 50 principales clientes de SAP en el país, ya están incorporando esta innovación, pues están buscando ser más eficientes en sus operaciones, a la vez que están optimizando las cadenas de abasteci-miento y de distribución.

Software a la mano

La primera solución de backoffice en saltar al mun-do de los dispositivos móviles fue el CRM, pues la fuerza de ventas, los clientes y el personal de servi-

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cio están constantemente en las calles. De esta forma, la gestión de ventas es manejada remota-mente y se tiene un mayor con-trol sobre la misma y sobre los vendedores, inclusive.

Un tiempo después las soluciones de ERP hicieron lo propio. En el caso de SAP, esta migración se ha dado a través de SAP Fiori, que es una plataforma amigable que permite llevar las operaciones o transacciones que se realizan en este software al mundo móvil. Actualmente hay 110 de ellas en esta modalidad, pudiendo hacer-se, por ejemplo, aprobación de gastos o requisiciones de gasto de esta manera en una interface similar a la del desktop. La ex-pectativa de la firma es migrar todas las operaciones del ERP al entorno móvil.

Con el auge del analytics en los negocios, las soluciones de busi-ness intelligence también pasaron al mundo móvil. Así, Steiert resal-ta que los ejecutivos ya no van con los dashboards en su laptop cuando van a una reunión sino que los usan sobre sus tablets.

Pero no sólo los software tradi-cionales de backoffice han pasa-do al mundo móvil, sino que las empresas líderes del sector están implementando soluciones com-plementarias igualmente para ser accesadas sobre un smartphone o una tablet. Así, por ejemplo, la gestión y la rendición de viajes ya cuentan con aplicaciones pro-pias que se enlazan con el ERP. Un ejemplo de ello, son las suite de mantenimiento y reposición de inventarios que, por ejemplo, explotan el uso de las cámaras digitales que traen estos dispo-sitivos móviles. Otro caso, basado en el concepto de machine-to-machine- son las aplicaciones de mantenimiento preventivo de las maquinarias que, a través de sen-sores, mandan información a los ERP para emitir órdenes de man-

tenimiento cuando sea necesario.

Pero terceros actores también forman parte de la era del bac-koffice móvil. En ese sentido, las firmas líderes del sector están apoyando a un ecosistema de desarrolladores de aplicaciones hechas sobre estas plataformas, ya habiendo partners peruanos haciéndolo. En el caso de SAP, esto ha llevado a crear una tien-da de aplicaciones propia donde los clientes pueden comprar es-tas soluciones móviles.

La primera en saltar a los dispositivos móviles fue el CRM, pues la fuerza de ventas y el personal de servicio están constantemente en la calle.

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APLICACIONES: UNA MIRADA LEGALComisión Federal de Comercio de los Estados Unidos da recomendaciones sobre aplicaciones

L as aplicaciones móviles son una herramienta importan-

te que tienen las empresas para promover sus productos y/o ser-vicios y llegar directamente al cliente y consumidor final.

Muchas ofrecen a sus clientes y público en general, aplicaciones sin pago alguno pues contienen servicios básicos y esperan, a tra-

vés de la fidelización de quienes las adquieren, que se demanden versiones mejoradas que implican mejores prestaciones. Éstas, por cierto, implican realizar pagos a través de una tarjeta de crédito.

Dada la importancia de abordar estos nuevos e importantes temas, la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos (FTC) ha elabo-rado un informe que da un set de recomendaciones para los usuarios de aplicaciones móviles.

Alejandro García VargasSocio Estudio Rodríguez Larraín

Sobre la privacidad

El informe señala que cuando des-cargas aplicaciones es probable que ésta pida autorización para acceder a la lista de contactos de teléfonos y e-mail, registro de llamadas, da-tos transmitidos por internet, in-formación de su calendario, datos de localización y código de iden-tificación exclusivo del móvil. Se recomienda que antes de aceptar se sepa quién desarrolló este pro-grama y la utilidad de la aplicación.

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La FTC sugiere al usuario re-flexionar si la autorización so-licitada guarda relación con el propósito de la aplicación. Señala que algunas aplicaciones recolec-tan datos de localización, a veces para ofrecer mapas, cupones de tiendas cercanas o información sobre alguien que tal vez usted conozca en las redes sociales, co-mo Facebook, Linkedln, Twitter, entre otras.

Sobre la publicidad

El regulador señala que muchas veces cuando se descarga apli-caciones, éstas tienen anuncios publicitarios pues los publicistas y anunciantes consideran que los usuarios harán clic en los de su interés. Después las redes de publicidad reúnen la información que las aplicaciones recolectan, incluyendo los datos de localiza-ción y la combinan con la que el usuario suministró cuando se re-gistró para acceder a un servicio de compra en línea. De esta ma-nera la red móvil de publicidad puede enviar anuncios orienta-dos para alguien con determi-nadas preferencias y ubicación geográfica específica.

Sobre la seguridad

Otro tema de interés –anota la FTC- es el tema de los programas maliciosos (malware) y problemas de seguridad. Se recomienda que cuando el móvil avise que hay actualizaciones disponibles para sus aplicaciones, éstas se reali-cen, y también se hagan exten-sivas en el sistema operativo del teléfono. Ello porque las actuali-zaciones frecuentemente ofrecen “parches de seguridad” para pro-teger su información y su equipo contra programas maliciosos y evitar que éstos infecten el móvil o la tablet.

Cuidando a los niños

La FTC descubrió que algunas aplicaciones para niños podrían recolectar y compartir informa-ción personal, permitir que ellos gasten dinero –incluso en el caso de aplicaciones gratuitas-, ofre-cen publicidad y establecen en-laces con redes sociales. Por ello es importante leer su descripción, calificación del contenido, co-mentarios de usuarios e investi-gar un poco sobre el creador de la aplicación.

Además, antes de darle el móvil o la tablet a sus hijos, debe revisar

las configuraciones, y pueda res-tringir los contenidos de acuerdo con lo que sea apropiado para la edad de su hijo. Igualmente recomienda usarlas para así estar al día sobre las aplicaciones para niños, a la vez que se debe hablar con ellos para definir cuáles son las reglas para usar estas aplica-ciones.

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PERDIDOS EN LA REDES SOCIALESLos gerentes necesitan ser socialmente más activos si quieren seguir vigentes.

millones), y la Presidenta de AOL, Arianna Huffing-ton (más de 1.4 millones).

Según datos de la consultora Llorente y Cuenca, el 93% de los CEO locales está desprotegido en Twit-ter. Su Mapa de Poder Online destaca que los más poderosos en esta red son Gastón Acurio (más de 548,000 seguidores al momento de hacer el estu-dio el año pasado), Cecilia Blume (28,744) e Inés Temple (13,208), quedando todos detrás de varios políticos y artistas. “Uno como líder tiene la obli-gación de ser más abierto, compartir más sus ideas, conocimientos, sus experiencias y eso lo facilitan

S ólo el 32% de los CEO de las Forbes 500 par-ticipa en las redes sociales con al menos una

cuenta en Facebook, Twitter, LinkedIn o Google+, según un estudio publicado por CEO.com en agos-to del año pasado. Para la consultora internacional Weber Shandwick se espera que esta participación salte de 42% a 63% en cinco años, según datos revelados en mayo del 2013.

Teniendo en cuenta la cantidad de seguidores en Twitter y por su presencia de alcance global, los CEO con mayor cantidad de seguidores son el fun-dador de Virgin Group, Richard Branson (más de 3.5

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En Twitter, los CEO con mayor cantidad de seguidores son el fundador de Virgin Group, Richard Branson (más de 3.5 millones) y la presidenta de AOL, Arianna Huffington (más de 1.4 millones).

mucho las redes sociales”, dice esta última como sustento al por qué los gerentes deben participar en las redes sociales.

Error de percepción

El estudio de Webeer Sandwick señalaba que las causas para no estar son que hacerlo era con-siderado algo riesgoso, no se le ve un retorno, no es considerado algo vinculado a su industria, por falta de tiempo o porque no se percibe que haya una demanda por ello.

Sin embargo, no estar es un error estratégico pues se considera que un CEO socialmente activo está mejor equipado para liderar a su organización en los tiempos de la Web 2.0. Además, su presencia mejora la comunicación con los

diferentes stakeholders, se hace más creíble, aporta a la imagen de la marca y da un toque huma-no a la organización.

Un estudio de Brandfog resalta que los gerentes deben ser cons-cientes de que han cambiado las expectativas de los consumidores con respecto a las marcas, espe-rando un contacto más directo con estas y con sus líderes. En ese sentido, señala que hay una conexión directa entre la parti-cipación en las redes sociales, la intención de compra y la lealtad de marca. Además, si esta pre-sencia está bien articulada con respecto a la misión y valores de la firma, ésta se convierte en un imán para atraer talento.

Redes sociales y gerentes

El reporte de CEO.com daba cuenta de que la red social prefe-rida era LinkedIn (27.9%), segui-das por Facebook (7%, registran-do un descenso), Twitter (5.6%) y Google+ (1%). Para Fernando García, Director de Llorente y Cuenca, el orden sería LinkedIn, Twitter y Facebook en el caso de los gerentes generales peruanos, principalmente; consideración que comparte Inés Temple, Pre-sidenta Ejecutiva de LHH-DBM.

Ambos coinciden en que Linke-dIn es considerado un espacio más profesional, en tanto que los que tienen Facebook lo hacen más para relaciones personales y familiares. En el primer caso, García recomienda usar esta red

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social para emitir información sobre todas las dimensiones que impactan en la reputación de la empresa.

Al respecto, Temple indica que se debe tener una cuenta en Linke-dIn de todas maneras y participar al menos una vez al mes pos-teando contenido. En el caso de Twitter destaca que es como un blog corto que permite una ex-presión más libre, siendo la que da mayor capacidad de tener in-

municación exploran los temas con los que el ejecutivo se sien-te cómodo, lo que más le gusta o sabe. Estas preferencias están incorporadas en una matriz de contenidos que tiene temas que encajan con su personalidad”, explica.

En esa línea destaca el caso del CEO de Telefónica a nivel inter-nacional, Álvarez Payete, quien en su cuenta de Twitter no sólo habla de temas de telecomuni-

cribir nada que no quieras que vea todo el mundo, en tanto que el otro es contar hasta diez lue-go de escribir un mensaje para luego releer éste antes de pulsar ’Enviar’.

Si bien se espera que el CEO ca-pacitado en su participación en las redes sociales tenga buen cri-terio, en caso se genere una crisis por un mal mensaje, se recomien-da recurrir a los manuales de res-puesta a las crisis para identificar,

Hay una conexión directa entre la participación en las redes sociales, la intención de compra y la lealtad de marca.

fluencia. Por su parte, Facebook se basa en los amigos, la cual puedes limitar por privacidad.

Aspectos de estrategia

Para García, la presencia de los CEO en las redes sociales debe estar alineada a los planes estra-tégicos de la compañía de tres a cinco años. “Típicamente, el CEO junto con un consultor de co-

caciones y de la compañía sino que también comparte informa-ción sobre su pasión por correr. “Eso te da un toque de huma-nidad indispensable para generar credibilidad y empatía”, comenta García.

Para evitar que los CEO cometan errores en las redes sociales, Gar-cía les da dos consejos: no es-

valorar la gravedad y, en fun-ción a ella, definir las acciones a implementar. Justamente para identificar estos problemas, el rol del community manager es vital para realizar un monitoreo online sobre lo que se dice acerca de la reputación de la empresa y sobre el CEO en las redes sociales.

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Se tiene que tener una cuenta en LinkedIn de todas maneras y participar al menos una vez al mes posteando contenido.

Yo persona, yo gerente

Para Temple, la participación en las redes sociales es muy impor-tante para la construcción de una identidad profesional y de una marca personal. Tras reconocer que el hecho que los headhunters y otros reclutadores de talento miren las redes sociales puede ser un inhibidor a la participación de los gerentes en ellas, la experta indica que la participación ade-cuada permite tener cierto con-trol sobre lo que se dice de uno en internet. Eso pasa por buscar un punto medio en las cosas que uno dice en el ámbito personal y profesional sin excluir ninguno de estos ámbitos pues la perso-na es una integridad. Hacerlo lo alejará de sus colaboradores y de potenciales clientes.

Frente a la presencia de los lla-mados “trolls” –personas que se dedican a atacar de manera agresiva y, a veces sin sustento, en las redes sociales- ambos ex-pertos recomiendan tener mucha mesura en las respuestas, incluso pudiendo obviarse éstas cuando sea necesario.

Finalmente, si bien la presencia de los gerentes es baja actual-mente, la expectativa es que gra-dualmente vaya aumentando en la medida en que los llamados nativos digitales (profesionales que han nacido en la era de la internet) vayan ocupando las po-siciones gerenciales en las orga-nizaciones.

1. Usan un set amplio de herramientas sociales. No sólo postean mensajes en Twitter, sino que distribuyen la información de la empresa a través de muchos canales, según una planificación estratégica.2. Poseen un blog. Tienden a tener sus propios blogs, pues ven el valor de su participación, el contenido original y a las comunicaciones como una forma de transmitir sus puntos de vista sobre el contexto.3. Mejoran el website de la compañía. Casi todos los CEO socialmente activos postean mensajes en múltiples formatos en la página web de la empresa (video, mensajes, fotos, etcétera), pues ésta sigue siendo el primer nivel de acceso para cualquiera que esté buscando información sobre la firma. 4. Ellos mismos son los autores. Cerca de dos tercios de ellos postean sus propios mensajes pues probablemente se hayan dado cuenta de que es más eficiente y porque se sienten más cómodos haciéndolo. La consultora no recomienda tener a terceros, salvo en determinadas circunstancias como podría ser resumir un discurso dado por éste.5. No piensan en el corto plazo. Los CEO socialmente activos habrían entendido que la tecnología y las redes sociales son el futuro de la distribución de contenidos y no quieren quedarse atrás de una revolución que recién ha comenzado.6. Son espontáneos pero no tan informales. Su estilo de comunicación es espontáneo y formal. En ese sentido, son capaces de mantener la formalidad de la oficina pero les hacen ver a los stakeholders que ellos pueden reaccionar rápido y sopesan las oportunidades.7. Se conectan con una variedad más amplia de stakeholders externos. Se enfocan más en las audiencias externas en sus actividades sociales, especialmente sus colegas de la industria, inversores, medios y posibles empleados. Ellos ven el valor social de las redes y las usan para destacar las ventajas de la compañía.

Fuente: Webeer Sandwick

SIETE HÁBITOS DE CEOS ALTAMENTE SOCIALES

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EMPLEABILIDAD EN JUEGODemanda por programas de posgrado aumenta con participantes de todas las edades

“Tengo como 13 ó 14 amigas de más de 40 años que son presidentas o gerentes generales de com-pañías que en los últimos cinco años han sacado su MBA”, afirma Inés Temple, Presidenta Ejecutiva de LHH-DBM Perú, quien además confiesa que ha completado el suyo hace dos años.

Esta es una realidad cada vez más palpable en el mundo de la alta gerencia: poseer estudios de pos-grado es un requisito para seguir creciendo. Esto pues en el actual mundo competitivo, la experien-cia que tenga un profesional debe estar acompaña-da de una sólida base teórico-práctica que brindan

estos programas. Además se ha vuelto un tema de sobrevivencia frente a la gente más joven que llega con más capacitación por lo que hay que mantener-se empleable.

Cuestión de empleabilidad

“Hace cinco años había muchos ejecutivos de al-to nivel que no tenían una maestría o un MBA y se sentían perfectamente cómodos. Ahora se sienten como desnudos cuando tienen un curriculum vi-tae que acaba con estudios universitarios”, agrega la ejecutiva. Justamente eso explica el por qué es cada vez más frecuente ver profesionales jóvenes y

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“En el actual mundo competitivo, la experiencia que tenga un profesional debe estar acompañada de una sólida base teórico-práctica que brindan los estudios de posgrado”.

senior estudiando en las escuelas de posgrado.

Eso ha llevado a algunas escue-las a ofrecer programas de pos-grado segmentados por rangos de tiempo de experiencia. Ci-tando el caso del PAD de la Uni-versidad de Piura, José Ricardo Stok, Director de la Maestría Se-nior Executive MBA del PAD de la Universidad de Piura, recuerda que poseen MBA para gente con dos años de experiencia, otro pa-ra gente con más de siete años y, desde hace tres años, cuentan con un programa senior para eje-cutivos con más de 10 de prác-tica profesional. Otras escuelas también ofrecen otros esquemas de segmentación.

Guillermo Quiroga, Director de la

Escuela de Posgrado de la UPC, recuerda que hace 20 años el mundo se dividía entre los que tenían maestría y los que no, pe-ro con la mayor cantidad de pro-fesionales haciéndolos, el dife-rencial ahora está en el programa que uno lleva pero sobre todo en cuánto logra desarrollar sus ha-bilidades gerenciales. Esto últi-mo pues ya no basta con cono-cer sino que también se valora el saber hacer de una manera co-rrecta para la empresa, el país y consigo mismo, por lo que la res-ponsabilidad social y la ética son muy importantes. A ello se suma la disposición del ejecutivo para dar lo mejor de si, cómo fructifi-que lo aprendido y cómo explote la red de contactos que logró en la escuela.

¿Qué estudiar?

Karen Santillán, gerente de la Red Alumni y Bolsa de Trabajo de la Universidad del Pacífico, señala que un ejecutivo debe diseñar un plan de desarrollo de su carrera profesio-nal que le permita explotar su ex-periencia laboral, enriquecer sus co-nocimientos y gestionar su red de contactos. “No puede vivir sin un plan pues eso implica que vives sin una estrategia. Tienes que saber cla-ramente qué quieres hacer, cuándo y cómo”, complementa Temple.

Teniendo esto en mente, el profe-sional de hoy debe planificar si to-mará un MBA, una maestría espe-cializada, diplomados o cursos de especialización. Incluso aquellos que han llevado maestrías en el pa-sado tienen el deber de mantenerse capacitados.

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Con respecto al dilema si llevar un MBA o una maestría espe-cializada, Stok se inclina por la primera. Si bien es válido que si una persona se orienta hacia las finanzas, opte por una maestría especializada en este rubro, esto hará que limite sus opciones de movilidad y tendrá menos capa-cidad para evaluar, por ejemplo, las estrategias comerciales o las operaciones y cómo éstas impac-tan en las finanzas de la empresa.

Para Quiroga, la opción de las maestrías especializadas es una tendencia mundial pues si bien un MBA puede ser útil para una persona que ha pasado por varias áreas y apunta a una gerencia general, las especializadas ayu-dan a participar en un rubro en el que cree estará su futuro pro-fesional. En todo caso, el directi-vo señala que aún es marginal la demanda de personas que bus-can una segunda maestría en el país.

En cambio lo que sí tiene una demanda importante es la ofer-ta de diplomados o programas de capacitación continua. Esto pues permiten adquirir conocimien-tos muy específicos, novedosos o

sirven para cerrar ciertas brechas que dejó una maestría. Pero tam-bién son una alternativa ante la movilidad laboral. Por ejemplo, si una persona pasa de marketing a operaciones podría necesitar to-mar estos programas dado que no tendrá tiempo de hacer una maestría específica en el tema.

“El directivo es el responsable de su carrera profesional y eso es importante. Él es el que tiene que planificar cuando hará una maestría generalista o especiali-zada y, en función a eso, tiene que ver qué tipos de trabajo va a tomar, cómo va a capitalizar esa inversión y cuán actualizado es-tará”, enfatiza Quiroga. Y es que la toma de estos programas no son una garantía per se del éxito profesional.

Finalmente, Ricardo Alania, Di-rector del área Académica de Ca-pital Humano de Postgrado UPC, señala que todo profesional debe sumarle a su línea de carrera una línea de vida que es aquella “que unida al conocimiento nos da la motivación de crecer y ser”.

BUSCANDO UN BALANCE

Un elemento importante para llevar con éxito los estudios de posgrado es la necesidad de balancear la vida personal, familiar y profesional. José Ricardo Stok, Director de la Maestría Senior Executive MBA del PAD de Piura, afirma que eso debe ser evaluado junto con el postulante para definir la viabilidad de sus estudios. Así, por ejemplo, un ejecutivo que recién acaba de ascender a una gerencia podría requerir tomarse un tiempo para dominar el cargo.Las maestrías exigen tiempo y esfuerzo pero si el participante lo logra habrá madurado profesionalmente. ”Es un tema de prioridad, de aprovechar el tiempo al máximo, ser eficiente, saber balancear y eso es finalmente lo que hace un directivo en su día a día”, complementa Guillermo Quiroga, Director de la Escuela de Postgrado de la UPC.

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L a innovación está en el ADN de la Universidad Peruana

de Ciencias Aplicadas (UPC) y por tanto es un valor que siempre ha caracterizado al Postgrado de es-ta casa de estudios. Una muestra de ello es que fue la primera ins-titución del país en crear progra-mas de Postgrado especializados en áreas específicas del mundo empresarial, logrando convertir-se en socio educativo estratégico para la formación de ejecutivos especializados en las áreas más importantes de las empresas pe-ruanas.

En este sentido, tomando como base su profundo y actualizado conocimiento de las necesidades empresariales; y considerando

que hoy en día el capital huma-no es uno de los valores más im-portantes de toda organización, presenta la Maestría en Dirección Estratégica del Factor Humano. Un programa de postgrado espe-cializado en formar profesionales para destacar, de manera funcio-nal y estratégica, en la gestión del capital humano en las em-presas.

Ricardo Alania, Director del Área Académica de Capital Humano de Postgrado UPC, señala que este programa especializado está enfocado en tres grandes áreas complementarias: la gestión es-tratégica, que integra a la organi-zación a sus lineamientos direc-trices; la gestión operativa, que

PROFESIONALES EN FACTOR HUMANO CON VISIÓN ESTRATÉGICA

provee las herramientas necesa-rias para la función diaria e im-pacta en el cumplimiento de los objetivos estratégicos; y la ges-tión organizacional, que brinda el conocimiento de los entornos sobre los cuales se construyen las dinámicas sociales que soportan el desarrollo de la empresa.

Fortaleciendo competencias

A través de esta maestría especia-lizada, los participantes desarro-llarán una serie de competencias que potenciarán su desempeño y gestión de los recursos humanos en sus empresas. Se capacitarán en el diseño y funciones especí-ficas de esta área, en los planos funcional y estratégico, logrando comprender y transmitir a la alta dirección la importancia y rol de los recursos humanos dentro de la estrategia corporativa.

Asimismo, desarrollarán compe-tencias funcionales complemen-tarias, las cuales abarcan dos ejes: finanzas y operaciones, pues un especialista en recursos humanos debe conocer ambas áreas para saber cómo usarlas en la gestión del factor humano. Adicional-mente, uno de los aspectos di-ferenciadores y más valorados de Postgrado UPC es el desarrollo, en paralelo, de habilidades directivas personales que complementen la formación profesional.

Los egresados de la Maestría Especializada en Dirección Estratégica del Factor Humano de Postgrado UPC estarán preparados para interactuar y potenciar las áreas operacionales y funcionales de las empresas, alcanzando una visión y rol más estratégicos.

El programa se enfoca en gestión estratégica, operativa y organizacional.

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A diferencia del pasado, cuando el marketero to-

maba decisiones basadas en su intuición y criterio, hoy en día el ambiente altamente competitivo de los negocios hace imprescindi-ble la especialización para que sus decisiones tengan mayor sustento y efectividad. “Ahora existen di-versas alternativas para resolver cualquier problema, para abordar a un consumidor o para comuni-car. Los directivos de las empresas necesitan conocer mucho más el entorno y a su competencia, saber cómo decide el consumidor, qué alternativas tienen para tomar

una decisión y cómo ésta impacta en su relación con el cliente”, ex-plica Liliana Alvarado de Marsano, Directora del Área Académica de Marketing de Postgrado UPC.

Una característica innovadora de esta maestría especializada es que posee un enfoque multidis-ciplinario, el cual se encuentra plasmado en su malla curricular. “Otras disciplinas deben comple-mentar la formación del mar-ketero de hoy para ayudarlos a entender cómo decide el consu-midor, tales como la sociología, la antropología, la economía, la

MARKETEROS PARA LOS NUEVOS TIEMPOS

psicología, la semiótica y la neu-rociencia”, agrega Alvarado.

Preparando al Chief Marketing Officer

“La malla curricular está basada en las competencias que necesi-ta el ejecutivo de marketing pa-ra desempeñarse eficientemente, pensado que terminará siendo el Chief Marketing Officer (CMO) de sus organizaciones en cinco o diez años”, afirma Liliana Al-varado.

Asimismo, destaca que la maes-tría brinda gran importancia al desarrollo de habilidades directi-vas que debe dominar todo alto directivo en una organización, las cuales se promueven en diver-sos talleres de soft skills que se dictan como parte del programa. “Buscamos complementar la for-mación de competencias funcio-nales y directivas, con habilida-des personales como capacidad de comunicación, negociación, liderazgo, entre otras”, resalta Alvarado.

Esta maestría especializada tiene una duración de 18 meses, lue-go de los cuales los futuros CMO egresarán con una Doble Certifi-cación Internacional: como Ma-gíster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial otorgada por la UPC y un Máster otorgado por la Escuela de Negocios de la EOI de España.

Con una propuesta basada en el desarrollo de habilidades directivas, la Maestría Especializada en Dirección de Marketing y Gestión Comercial de Postgrado UPC prepara a los futuros Chief Marketing Officer de las organizaciones.

Los directivos necesitan conocer cómo sus decisiones impactan en el cliente.

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ADEX: UNA PLATAFORMA MULTISERVICIOSAdex reformula la oferta de su Escuela de Comercio Exterior para responder mejor a las necesidades del mercado en gestión empresarial y negocios internacionales.

agricultura o pesca, por ejemplo. Hay un abanico amplio vinculado a las necesidades del comercio in-ternacional en tres niveles.

El primero es a nivel del operario que necesita he-rramientas conceptuales y metodológicas para ser más eficiente. También estamos apostando por las gerencias donde el foco está puesto en que está pasando a nivel internacional en cuanto al comer-cio exterior, cuáles son los trends más importantes, cuáles son las fortalezas que debemos desarrollar. Finalmente, están los CEO y la alta dirección pa-

L a Escuela de Comercio Exterior de Adex imple-mentará una nueva visión educativa este año.

Al respecto hablamos con Alfredo Menacho, su Di-rector.

¿Bajo qué premisas se está reestructurando la oferta de programas de la Escuela?

La oferta, a nivel de diplomado, se dará tanto en comercio internacional como en gestión y adminis-tración de negocios. Además hay temas específicos como logística, manejo de canales de distribución,

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ra quienes estamos desarrollando charlas con expertos internacio-nales.

¿Cuáles son su público objetivo dentro de esta nueva concepción?

Tenemos tres públicos diferen-tes. Uno es el empresarial priva-do donde tenemos el nivel bási-co, el gerencial y alta dirección. Vamos a generar productos pa-ra todos ellos. El segundo es el corporativo pues vemos que hay necesidades en el manejo de las operaciones internacionales y so-bre cómo internacionalizar nues-tras empresas. Creemos que allí hay un mercado súper importan-te que tiene que ver con el de-sarrollo nacional. Los participan-tes recibirán herramientas que no existen en este momento en el país. Por ejemplo, nuestra visión es desarrollar la Responsabilidad Social como una herramienta de gestión de la rentabilidad social. El mercado global está muy en-focado en esto.

¿Cuál es su tercer público objetivo?

Es el Estado y es crucial pues es lo que ralentiza el crecimiento del Perú dado que éste no se ha re-formado. Ya hemos empezado a trabajar con la Sunat pero el pro-yecto pasa por todo el aparato es-tatal: gobierno nacional, regiona-les y locales. Esto pasa por alinear los intereses y los conocimientos de gestión del Estado con los de la empresa privada. Estamos lan-zando una propuesta académi-ca que le permitirá al funcionario estatal entender la naturaleza de la actividad privada.

Dado que hay competencia a nivel de

la educación gerencial, ¿cuáles son sus valores diferenciales?

Se ha hecho un trabajo bastan-te bueno en gestión empresarial por parte de las escuelas de ne-gocios, lo que nos diferencia es el enfoque. El pensamiento debe ser global ante la internacionali-zación de las empresas. Además tenemos una historia como gre-mio. También, traeremos ponen-tes internacionales y eso no pa-sará desapercibido.

Proviniendo de un gremio empresarial, ¿la casuística a enseñar será local?

Algunos de nuestros profesores son exportadores y tienen expe-riencias concretas que compartir. Eso es más interesante para al-guien que quiere tener una visión global.

¿Llevarán esta nueva oferta a sus sedes regionales?

Las regiones tienen que pasar por el aro de la capacitación. Tene-mos sedes en Arequipa, Chicla-yo y Piura y estamos mejorando mucho. La nueva propuesta pro-ducirá un cambio muy fuerte allí.

Cabe agregar que la Escuela tam-bién tiene presencia internacio-nal. Hemos dictado un diplo-mado en El Salvador y creamos la Escuela de Comercio Exterior en Bolivia, que es semejante a la nuestra.

¿Qué herramientas diferenciales tiene la escuela?

Tenemos el sistema de informa-ción Adex Data Trade que es una

herramienta muy importante y se la damos nuestros alumnos.

¿Competirán en el mercado de educación inhouse?

La diversidad de asociados de Adex nos facilita la entrada a la educación inhouse. Nos interesa además fortalecer el área de pro-yectos del gremio pues ha estado creciendo año a año y eso llevó a crear la unidad de consultoría. Nos estamos convirtiendo en una multioferta de servicios empresa-riales.

La Escuela de Comercio Exte-rior recoge las últimas tendencias globales en materia de educación para la gestión internacional, la experiencia nos hace creer que podemos tener un crecimiento cuali-cuantitativo muy impor-tante. Es una nueva visión que aportará al desarrollo nacional.

Dada la intención de reflejar las tendencias globales que impactan en los negocios, ¿cómo recogen como Escuela y como gremio la preocupación por el cambio climático?

Nuestro gremio es una suerte de caja de resonancia de lo que son las grandes tendencias sobre co-mercio internacional y sobre cul-tura empresarial internacional. No podemos seguir con una éti-ca empresarial de segunda gene-ración, tenemos que ir hacia la sostenibilidad. La COP 20 será un espejo donde nos miraremos para ver cómo estamos.

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MANEJANDO CON ESTILOTenencia de autos de alta gama caracterizan al segmento gerencial

“Dime qué carro usas y te diré quién eres”, podría ser una derivación del clásico refrán dado que la tenen-cia de un vehículo de alta gama está asociado con la imagen de éxito profesional y en la vida. Con 6,497 autos con precios por encima de los US$50,000 ven-didos el año pasado, este segmento está creciendo considerablemente, afirma Edwin Derteano, Presiden-te de la Asociación Automotriz del Perú (AAP).

Jorge Martínez, Gerente Comercial de la marca Volk-swagen en el país, estima que el mercado de autos para la plana gerencial representaría el 5% del mercado de autos livianos en el 2014, considerando para ello mo-

delos con precios a partir de US$25,000.

Con respecto a la práctica de dar un auto a la alta ge-rencia o dirección, César Antúnez de Mayolo, profesor de la Escuela de Posgrado de la Universidad del Pací-fico, comenta que es una práctica en el caso de em-presas que facturan más de US$ 100 millones. Estima que, en este caso, esto se hace para el 80% de los ge-rentes generales y para cerca del 60% de los gerentes senior. Gonzalo Flechelle, Jefe de la marca Audi, cal-cula que el 70% de los vehículos para gerentes es ad-quirido por las empresas, en tanto que la diferencia es por los mismos dueños de las firmas.

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Conociendo la demanda

Las categorías que se demandan son sedan, SUV y pick up, ex-plica el gerente de Volkswagen. Los representantes automotrices consultados coinciden en que lo que buscan los gerentes al com-prar estas unidades son vehículos que den seguridad, performance, potencia, confort y estatus, sien-do el primer atributo el más valo-rado en el caso de la alta geren-cia o dirección de las empresas. Otros elementos importantes pa-ra decidir la compra son el pres-tigio de la marca, las funcionali-dades de seguridad y el servicio post venta.

Hay consenso sobre el nivel de información con que llegan los clientes a las tiendas. En ese sen-

tido, se observa que éstos han hecho una indagación completa por internet, buscando algo simi-lar en la oferta local. Sin embar-go, no todos esos atributos han sido configurados para las uni-dades que llegan al país, por lo que deben asesorarlos sobre pro-ductos sucedáneos para cerrar las ventas.

Igualmente importante se torna la personalización de las unida-des. Al respecto, tanto Audi co-mo Mercedes-Benz permiten a los clientes configurar el auto se-gún las preferencias del consu-midor. Para Flechelle, la persona-lización puede darse tanto en los interiores como exteriores. En el primer caso, los pedidos pueden venir por aspectos de audio, en-tretenimiento, motor, potencia,

tapicería, entre otros. En cuanto a los exteriores, lo más demanda-do son los aros en cuanto diáme-tro y forma.

En algunos casos, esto implicará mandar especificaciones al fabri-cante, lo cual implicará un tiem-po de espera estimado en no más de cuatro meses para que la uni-dad pueda ser entregada al clien-te. Pero esa espera incluso pue-de darse en algunas unidades de alta gama de las cuales se tiene poco stock en las tiendas.

¿Qué se viene?

Dado que recientemente se ha dado la actualización que cada año realiza la marca, Flechelle co-menta que la principal novedad será el lanzamiento del mode lo

El 70% de los autos para gerentes es adquirido por las empresas y la diferencia por los mismos dueños de las firmas.

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Bacau que es una SUV compacta que tendrá un precio por debajo del promedio del Cayenne (precio promedio US$80,000). A un valor de US$65,000 se espera que pue-da ser una SUV de entrada para Porsche y compita en un merca-do en el que antes no participa-ban. La expectativa con respecto a este modelo es alta en la marca.

En el caso de Mercedes Benz, tras el lanzamiento de las clases A y B el año pasado, en agosto esta-rá llegando la nueva Clase C, que implica un cambio de modelo.

Hacia setiembre arribará el nue-vo GLA que es una pequeña SUV “y como novedad llegará el Black Serie Final Edition, que es el ala de gaviota”, señala Carriquiry.

Finalmente, Volkswagen repor-tó que este año tendrá vehículos en versiones limitadas orientadas precisamente a clientes que bus-can funcionalidades especiales y únicas.

Los gerentes buscan seguridad, performance, confort y estatus, siendo el primero el más valorado en el caso de la alta gerencia.

Hacia finales del 2012, la Sunat decidió poner topes a la compra de vehículos destinados a la dirección, representación y administración. Paulo Icochea, asociado del Estudio Rodríguez-Larraín recuerda que el costo de adquisición del vehículo no debe ser mayor a 30 UIT, lo que representaría un tope de S/.114,000 este año. A ello se agrega una relación entre los ingresos netos de la empresa con el número de vehículos sobre los que pueden deducirse los gastos. “Estas limitaciones apuntan a evitar la utilización de gastos que disminuyan la base imponible de cálculo del Impuesto a la Renta”, dice, a la vez que agrega que el uso debe estar destinado a actividades propias de la firma. “Lo que debe medirse es la razonabilidad en el uso del vehículo y que el contenido de los comprobantes de pago reflejen vinculación con el mismo”, complementa.Para Edwin Derteano, Presidente de la Asociación Automotriz del Perú (AAP), esta medida es contraproducente pues no toma en cuenta todos los ingresos relacionados que generan estas unidades, las mismas que generan desde derechos aduaneros hasta impuestos diversos.En el caso de la Clase E de Mercedes Benz, que era la más demandada por el sector corporativo pero que salía fuera del tope establecido, Divemotor tuvo que trabajar con la fábrica para sacar una Clase E Business Edition con algunas prestaciones menos para estar dentro de la normativa y no perder ese mercado. Con Chrsyler se trabajó en una Gran Cherokee Limited. Lo mismo hizo la competencia.

FRENANDO LA COMPRA

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LA TECNOLOGÍA TOMÓ LOS AUTOS

y sugerirían rutas alternas, entre otras opciones.

Por su parte, Google está traba-jando con Mercedes Benz para incorporar su producto Google Glass como una forma de ex-tender el sistema de navegación luego de estacionar un vehículo. Esto implicaría que el conductor escribiría su dirección en Google Glass, dispositivo que transferiría esta información al navegador del auto cuando el chofer entra al vehículo y se conecta con el teléfono móvil. Cuando sale del carro, la navegación retornará al lente digital para que la perso-na pueda completar el viaje. En tanto que Audi, Hyundai, Hon-da y General Motors han declara-do su apoyo al sistema operativo Android.

Novedades palpables

Recientemente, Apple y Ferra-

ri presentaron el modelo Ferrari FF que incluye la tecnología de reconocimiento de voz Siri para controlar los sistemas de infor-mación y entretenimiento del ve-hículo, a la vez que integra dos iPad mini en los reposacabeza como sistema de entretenimien-to para los pasajeros de atrás.

Por su parte, Chevrolet lanzó su modelo Impala 2014 el mis-mo que ofrece como adicional el sistema OnStar 4G LTE que con-vierte al auto en un Wifi hots-pot de modo que los pasaje-ros pueden conectar sus tablets, smartphones o laptos para nave-gar por internet.

Entre tanto se terminan de con-figurar estos desarrollos futu-ros, Intel ha predicho que habrá 152 millones de autos conecta-dos a la Internet en las pistas en el 2020.

L os rumores sobre una ne-gociación entre Apple y el

fabricante de autos electrónicos Tesla es una muestra de la in-vasión tecnológica en la indus-tria automotriz. Al respecto, cir-culan rumores sobre un posible iCar que revolucione el negocio automotriz.

Su rival Samsung Electronics pa-rece que llevará la lucha tecnoló-gica con Apple también al terre-no de los autos. En ese sentido, esta firma planearía utilizar la tecnología de los smartphones en la navegación automotor y en los sistemas de entretenimiento. Dada su tecnología se especula que tendría ventanas hechas de paneles planos transparentes que mostrarían mapas y otras infor-maciones a los pasajeros del auto sin afectar la visibilidad, podría seleccionar música de acuer-do con el estado de ánimo del conductor, analizarían el tráfico

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AUTOS TECNOLÓGICOS

Trae el Attention Assist que detectará si el chofer está somnoliento, Assist Plus que previene choques al activar los frenos si una colisión es inminente y un sistema de navegación inteligente, Comand, que tiene una pantalla de gran tamaño. También proyectará información para el chofer sobre el parabrisas. Otras opciones son el Bas Plus Brake Assist System, que aumenta la presión en los frenos según el tráfico, en tanto que Pre -Brake hace lo mismo cada vez que detecta peatones o vehículos estacionados.

2015 MERCEDES C-CLASSA

Ofrece como opción adicional el OnStar 4G LTE que convierte al auto en un hotspot que permite a los pasajeros navegar por internet usando sus smarphones, tablets y computadoras portátiles. Además correrá aplicaciones de información y entretenimiento de manera directa. Por ejemplo, el auto descargará música, noticias, ruta del auto, estado del tiempo, entre otros desde el 2015.

2014 Chevrolet Impala

Traerá un sistema multimedia con una pantalla de 5 pulgadas. Hay unidades con pantallas táctiles de 8 pulgada y un sistema de sonido de nueve altavoces con subwoofer. Pero lo más importante es el paquete SafetyTec que cuenta con control adaptativo de crucero y asistente de frenado, sistemas de detección de punto ciego, de trayectoria cruzada, de cambio de carril y advertencia de colisión frontal. También una función semi-autónoma de asistencia para el estacionado.

2015 CHRYSLER 200

La segunda generación de este sedán que saldrá al mercado en el 2015, trabajará con una aplicación de Google Glass que permitirá desbloquear las puertas y encender el coche, así como conectarse con el sistema OnStar de Hyundai. Para los amantes de Apple, este auto trabajará con el modo “Eyes Free” de Siri para acceder a mensajes, llamadas, navegación GPS. El Génesis también traerá integación a SoundHound y Pandora.

2015 HYUNDAI GENESIS

Fuente: PC Magazine, marzo 2014

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BEBIENDO CON ESTILOConsideraciones para tener un buen bar personal.

puede desarrollar coctelería, asimismo se puede pre-sentar una variedad de alternativas.

Por lo general, se estila consumirlas en ocasiones especiales. Sin embargo, las bebidas y coctelería están hechas para ser degustadas y disfrutadas en cualquier ocasión. Sin duda el momento de consu-mo según el tipo de licor está asociado al entorno, ya sea por la compañía, por la estación del año, por el estado anímico, etcétera.

En la actualidad toda bebida, ya sea alcohólica o no, se puede maridar en función a la propuesta de piqueos o comida. No existe una regla que defina que alguna bebida no se pueda maridar.

Por: Isaac Tejeda Rodriguez y Juan Farid Olaechea Rodriguez, Profesores Le Cordon Bleu Perú

L os licores de alta gama son una marca de esta-tus para el alto ejecutivo. Hoy en día, cuando

una persona desea adquirir una bebida, espirituosa o licorosa, se documenta en la búsqueda de infor-mación de las mismas. Por tratarse de un alto ejecu-tivo, el consumidor debería seleccionar bebidas que estén disponibles en catálogos de distribuidores y en revistas del mercado local e internacional.

Como buen anfitrión se debe seleccionar buenos aguardientes como es el caso de pisco, ron, vodka y whisky. Por otro lado, debe contar con aperitivos como, por ejemplo, vermouths y bitters diversos. Fi-nalmente, debe considerar en su stock licores, ya sean cremas o cordiales como un licor de naran-ja, café, anis, manzana o cualquier otra fruta, entre otros. Con estas bebidas base o fundamentales se

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TRABAJANDO CON MILLENIALSInca Kola se adapta para captar consumo de los nativos digitales

Boys”, banda juvenil que interpretó canciones a un grupo de platos peruanos tomando como base los comentarios que algunos de los 1.2 millones de fans de la marca en Facebook hicieron sobre estos. ”La campaña causó mucho impacto positivo para Inca Kola ya que es una forma de empoderar a los consumidores y hacer que ellos sean protagonistas”, resalta.

Justamente la participación de Inca Kola en redes sociales la ha hecho la marca con la mayor can-tidad de interacciones en Facebook. Su estrategia se basa en tres pilares: gastronomía, peruanidad y creatividad. A ello suman un formato ad hoc de su web para celulares y no descartan desarrollar apli-caciones móviles “cargadas de mucha innovación, creatividad, y sobre todo que sean útiles y divertidas para los jóvenes peruanos”, concluye Quiñones.

C onscientes de la necesidad de captar el consu-mo de las nuevas generaciones, Corporación

Lindley ha observado que es más difícil calar en los millenials (los llamados nativos digitales) pues vi-ven un contexto de mayor información y reciben muchos mensajes de diferentes marcas a lo largo de un día. “Por ello, desde Inca Kola optamos por hablarles en su lenguaje, enfocamos una comunica-ción emocional que llegue a vincularlos con nuestra marca y que se identifiquen con ella. Muestra de ello es esta última campaña “Persiguiendo el ve-rano”, en la que creamos historias que emocionen, vinculen, motiven y que se acerquen a la realidad”, señala Alfredo Quiñones, Brand Manager de inca Kola de Coca-Cola Perú.

Adicionalmente, la transnacional está dando cada vez mayor importancia a su estrategia digital. Un ejemplo de ello fue la campaña “Los Ñam Ñam

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PARA VIVIR MEJORTribeca amplía su portafolio y alista novedades en sus líneas.

tes como el lobby de un hotel, la entrada de un mall, entre otros.

A estos se sumará su apuesta por los edificios de vi-vienda de nivel medio y medio bajo. En este caso, la oferta está compuesta por pisos laminados de ma-yor espesor y durabilidad. Estos son provistos por la chilena Wiener en virtud a una alianza que tiene con esta firma que es líder en su mercado.

Siendo representantes del mobiliario de oficina pre-mium Steelcase, Tribeca ingresará al segmento de oficinas de nivel medio. Para ello, la compañía tiene una alianza con el grupo colombiano MUMA para vender mobiliario con prestaciones similares pero a un precio menor. Además gracias a la producción industrial de los mismos, estos tienen mejor ensam-blado y mayor durabilidad.

T ras haber tenido un crecimiento de ventas del 30% en el 2013, la firma de mobiliario y de-

coración de viviendas, oficinas y locales comerciales Tribeca, buscará repetir un buen año gracias a una serie de nuevos negocios. La expectativa es que las sinergías con Covering Perú, empresa que tiene el mismo accionariado más un estudio de arquitectos, permitan vender más. “Queremos abarcar un poco más de la torta en cada negocio”, dice Alberto Bo-nomini, su Gerente General, gracias a un portafo-lio conjunto que permitirá hacer más trabajos a un mismo cliente.

Un primer foco de atención serán las universidades y clínicas. Para estos, Tribeca tiene un portafolio para las áreas sociales: sala de espera, de enferme-ras, de quimioterapia o radioterapia, entre otras. Por su parte, Covering tiene una oferta en arquitectura urbana que son productos para embellecer ambien-

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MERCADO EN MOVIMIENTOKimberly-Clark aumentará la apuesta en pañales y pañitos húmedos

mociones de valor como pueden ser, por ejemplo, peluches coleccionables, adelanta Cillóniz.

Se supo que Huggies alista el lanzamiento de un pa-ñal en el segundo trimestre del año que será una re-novación de un producto existente. Igualmente, KC Perú fortalecerá la venta de pañitos húmedos, a la vez que seguirá apostando por las provincias, dado que éstas están creciendo a tasas mayores que Lima en los últimos cinco años. Cillóniz comenta que esto se debe tanto a la mejora en el poder de compra como a una mayor frecuencia de uso.

Tras indicar que el consumo diario promedio de pa-ñales es de cuatro unidades diarias, el ejecutivo co-menta que la edad promedio de dejar el pañal está en alrededor de los dos años y medio en el país.

C on un crecimiento de dos dígitos en el 2013, Kimberly-Clark Perú (KC Perú) alista una serie

de estrategias para mantener a Huggies con al me-nos su 64.5% de market share en el mercado perua-no. Miguel Cillóniz, Brand and Trade Manager de la unidad Baby & Child Care, dice que uno de los pilares de estos resultados fue la recepción que ha tenido el modelo Up & Go lanzado hace dos años. Orientado hacia el segmento premium, este produc-to registró un crecimiento del 200% en su segundo año. Igualmente importante fue la venta de pañitos húmedos que creció 80%.

Para el 2014, Huggies iniciará acciones para competir con los pañales de marca propia de los supermerca-dos. Si bien aún ocupa un nicho pequeño de merca-do, esta oferta se ha vuelto muy activa en campañas basadas principalmente en precios. La respuesta de la marca no los imitarán sino que se basarán en pro-

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PRIMERA CMRS 2013 La Cumbre Mundial de Responsabilidad Social reunió a 23 expertos y 7 000 asistentes para debatir acerca de la real situación de la RSE en el mundo.

L a Primera Cumbre Mundial de Responsabilidad Social

(CMRS), que se celebró en oc-tubre pasado en Quito-Ecuador y que fue organizada por Ekos, en conjunto con el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito reunió a 23 expertos en temas de Responsabilidad Social Empresa-rial y exhortó a los 7 000 asis-tentes a reflexionar acerca de los momentos decisivos que atravie-sa la economía mundial en todas

las regiones. ¿La principal con-clusión? Es clave desempeñar un papel fundamental en el restable-cimiento de un crecimiento fuerte y sostenible.

En este espacio se evidenció la real preocupación de actores públicos y privados sobre el futuro de una so-ciedad guiada por buenas prácticas que involucren a los ámbitos social, ambiental y económico. La iniciati-va se sustentó en ejemplos, que se

ejecutan en el mundo, sobre la im-portancia y las ganancias que se ge-neran cuando una empresa es res-ponsable con sus stakeholders.

Se identificaron a las empresas pio-neras en implementar esta doctrina; se descubrieron cuáles son las me-jores prácticas y el cómo debería ser la comunicación para trasmitirlas; se trató sobre las normas internaciona-les de Responsabilidad Social, dere-chos humanos, así como las pers-pectivas en el mediano y largo plazo.

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Durante la inauguración de la I Cumbre Mundial de Responsabilidad Social se ve a Alexander Mejía, Director Red Global de Centros CIFAL-UNITAR; Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos; Augusto Barrera, Alcalde del Distrito Metropolitano de Quito; Pablo Ponce, Presidente del Consejo Metropolitano de Responsabilidad Social; Eduardo Dousdebés, Secretario de Desarrollo y Competitividad del Municipio de Quito; y, María Zulema Vélez, Directora Ejecutiva de Icontec Internacional.

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I CUMBRE MUNDIAL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL 2013

Aleandra Scafati - Argentina / Gobierno de Buenos Aires Ponencia: Territorios Socialmente Responsables

Nuria Chinchilla - España IESE Business School Ponencia: Responsabilidad con las familias

Jorge Villalobos - México /

Presidente CEMEFI

Ponencia: Responsabilidad

social de las Mipymes

El objetivo del programa dentro del Gobierno de Buenos Aires es que la RSC se convierta en el eje central. Primero, se diagnosticó el estado económico y ambiental mundial; se analizó la crisis financiera y social de 2008 y la finaliza-ción de la segunda etapa del Protocolo de Kyoto. Así, se creó el modelo de Terri-torio Socialmente Responsable con po-líticas de articulación entre las empresas y la inclusión de nuevas generaciones.

La experta mide el impacto que una empresa puede causar sobre un grupo familiar. “Estamos acostumbrados a concebir a la vida laboral como opues-ta a la familiar, y esta mentalidad ha llevado a la gente a plantearse el dilema: ¿debo dedicar más tiempo y esfuerzo a lo uno o a lo otro?” Para Chinchilla no hay que escoger: una acción positiva en uno de los dos ám-bitos influirá positivamente en la otra.

Para Villalobos el fin de la empresa es proveer bienes y servicios de calidad, y que su núcleo sea siempre el ser humano; las utilidades son necesarias, pero la responsabilidad es mucho ma-yor. En las micro, pequeñas y medianas empresas la RS no es un lujo, sino una estrategia de ganar-ganar, y al ser un motor económico, su rango de im-pacto en conjunto puede determinar cambios drásticos de la sociedad.

Michael Hopkins - Reino Unido / Experto en Responsabilidad SocialPonencia: Economía global y RS

La Responsabilidad Social implica tratar a los grupos de interés (stake-holders) de manera responsable, ya sea externos –clientes, socios, medio ambiente- o internos –trabajadores de la empresa. Hopkins enfatizó que la sostenibilidad es de vital importancia para el crecimiento empresarial a largo plazo. El auge de la RSC en el mundo es evidente por ello es fundamental revalorizar su concepto y difundirlo.

Roberto Guzmán- Costa Rica / Asesor Ministro de Ambiente y EnergíaPonencia: Costa Rica y su gestión medioambiental

En ambiente Costa Rica es el más avanzado de toda América. En 1987, la cobertura de bosques se redujo a 28% en todo el territorio y fue cuando se decidió recuperar las áreas verdes. En 2010 llegaron a 53%, cifra sin com-paración con otros países del trópico. Hoy en Costa Rica se incita a las em-presas a ser proambientales. Su meta: ser el primer país con cero emisiones de carbono en el mundo para el 2021.

Kevin Houston -Reino Unido / CEO Carbon Masters. Ponencia: ¿Por qué reducir las emisiones de carbono es un buen negocio?

Varant Meguerditchain-

Australia / Standars

Australia. Ponencia: Casos

Rio Tinto y Banco Westpack

Eduardo Schubert -Brasil

Instituto de Consumo

Consciente Akatu. Ponencia:

El rol del consumidor en RS

Huoston está convencido de que una de las más grandes revoluciones está cerca, y es la que implica el cambio de la energía fósil por una sostenible y limpia. Las empresas deben preparar-se para el futuro, tratando de reducir los costos y la dependencia del pe-tróleo, buscando ser más eficientes, cambiar de tecnología para salir del ocaso del petróleo y de las energías que han afectado al planeta.

En 1992 Rio Tinto explotó un sector con población indígena en Brasil, la cual estaba inconforme con la presencia de la firma. Rio Tinto cambió sus prácticas y desde 1995 realiza actividades sos-tenibles. En 2002 Westpac, (banco más grande de Australia) tuvo problemas de campañas falsas de un producto. Se ejecutaron cambios inmediatos: diálogo con consumidores, control de sus licen-cias comunitarias y sociales.

La sociedad requiere cambiar su manera de consumir. Los consu-midores deben ser educados: no se puede tener una oferta sostenible sin consumidores conscientes. Deben involucrarse en la sociedad del desa-rrollo donde el consumo es un instru-mento de bienestar. El propósito de las empresas debe ser redefinido con una visión al futuro que promueva prácticas responsables.

[pág. 65]

Gustavo Yepes - Colombia / Director del Máster de RS de la Universidad Externado de Colombia. Ponencia: Principios educativos de RS

Evangelina Gómez -Ecuador / Vicepresidenta del CERES. Ponencia: Creación de Territorios Socialmente Responsables

Karin Huber -Austria / The

CSR Company

Ponencia: Una herramienta

para mejorar el ‘Core Business’

Los principios éticos de la RS em-piezan en la universidad. Considera que el dinero reduce el dilema ético; por eso hay que cambiar los valores sociales. La academia debe asumir un rol dinamizador de RS para formar líderes del futuro capacitados para asumir retos ante el modelo de con-sumo sustentable. En la universidad hay que promover prácticas sociales ejecutadas desde los estudiantes.

Para la construcción de un territorio socialmente responsable es necesario el involucramiento de los actores de la sociedad, administraciones públi-cas, ciudadanía y agentes sociales. Cada actor asume su desarrollo so-cial, desde su rol establecen vínculos de cooperación. La clave está en com-prender que es un proceso continuo, con un enfoque multidimensional y bajo una condición ética.

La protección de valor de la empresa significa crear valor. La mayoría de compañías, analistas y periodistas financieros se centran en acciones de capital financiero y de manufactura. Las empresas de inserción toman en cuenta las acciones de capital en su toma de decisiones, ya que la soste-nibilidad está tomando cuenta exacta del capital social, intelectual y físico, respecto de los negocios.

Roque Morán Latorre- Ecuador / Presidente Ejecutivo IRSE Ponencia: Normas y medición de la RSE

Las normas y reportes de RS obede-cen a una “necesidad de herramientas que aseguren alineamiento entre la gestión y valores organizaciona-les”. Las razones para implementar políticas de RS de deben a que la sociedad y los grupos de interés no se acostumbran a las publicaciones de autoalabanzas; anhelan una auténtica rendición de cuentas, con transparen-cia, con objetividad y justicia.

Adriana Alonso -Colombia / Directora Regional de Icontec Ponencia: Estándares Internacionales de Responsabilidad Social

El Dow Jones Sustainability Index es una referencia a nivel mundial bien valorada por sectores empresariales porque aporta información sobre la capacidad de las empresas para gestionar sus actividades de forma responsable, de acuerdo a las exigen-cias económicas, medioambientales y sociales. El objetivo de la RS es maximizar la contribución de la orga-nización al desarrollo sostenible.

Florencia Librizzi - EE UU/ Pacto Global de las Naciones Unidas. Ponencia: El rol de la academia para dinamizar la RS

‘Principios para la Educación Respon-sable’ es promovido por la ONU y su objetivo es crear una economía más sostenible e inclusiva mediante valores aceptados para prácticas con negocios responsables. La ONU crea profesio-nales para que sean arquitectos de un mundo mejor. Estas prácticas se logra-rán cambiando los programas acadé-micos de investigación y métodos de aprendizaje de gestión educativa.

I CUMBRE MUNDIAL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL 2013

Luis Felipe Hoyos - Colombia / Vice Alcalde de Medellín. Ponencia: Innovación para la vida

Kim Christiansen -

Dinamarca / Centro Danés

de Estándares Ponencia: La

sostenibilidad y la RSC

La Alcaldía de Medellín adapta la tec-nología creativamente para resolver problemas sociales de forma econó-mica, social y viables. La generación del Sistema Integrado de Transporte como una solución a la movilidad. Los ciudadanos tienen transporte limpio impulsado por electricidad. Otra pro-puesta está centrada en los espacios para el conocimiento y la diversión con nueve Parques -Biblioteca.

La RSC tiene su normativa internacio-nal; la más reciente es: la norma IS0 26 000 y la norma danesa DS 26001. Se han socializado para presentar las orientaciones internacionales, así como las especificaciones y directri-ces. DS ha desarrollado un estándar nacional Responsabilidad Social Cer-tificable, que ha certificado a más de 20 empresas pequeñas y medianas y hay más que están en progreso.

[pág. 66]

I CUMBRE MUNDIAL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL 2013

Luis Gallegos -Ecuador / Consejo de Derechos Humanos de la ONU. Ponencia: Las corporaciones transnacionales y DD. HH.

Fernando Prado -España / Reputation Institute España y LatinoaméricaPonencia: Reputación, RSC y Comunicación

La preocupación de los países del sur global es por la violación a los De-rechos Humanos provocadas por las operaciones de las transnacionales. La postura de Ecuador tiene un centenar de organizaciones y movimientos sociales mundiales, las cuales creen en un instrumento legal que indique cuales son las obligaciones de las corporaciones transnacionales en materia de derechos humanos.

La percepción de ser una empresa res-ponsable incluye en la reputación de la compañía (más del 40%). Si una firma es percibida como más responsable mejora su reputación y, por tanto, los comportamiento favorables de los grupos de interés. La construcción de una buena reputación aporta sosteni-bilidad a la inversión en RSC. Hay que romper la barrera entre ser responsa-ble y ser percibido como responsable.

Ini Onuk- Nigeria / Miembro del Word Economic FORUM. Ponencia: La comunicación de la RS

Alexander Mejía- Ecuador

/ Director CIFAL-UNITAR

Ponencia: Alianzas y Medio

Ambiente

Germán Granda - España /

Director General de Forética

Ponencia: RSE y Cadena de

Valor

En RS la comunicación es un acto de-liberado y consciente para transmitir los ideales de una organización. La comunicación debe estar orientada hacia dos vías y hay que tener lista una estrategia para afrontar momen-tos difíciles y cuestiones desafiantes. La empresa debe asegurarse de gene-rar confianza por medio de discursos creíbles, auténticos y transparentes y fiel a sus compromisos comerciales.

En 2015 vence el plazo para el

cumplimiento de los 8 Objetivos del

Desarrollo del Milenio promovidos

por la ONU para impulsar12 Objetivos

de Desarrollo Sostenible cuyo eje

transversal será la implementación de

alianza público privadas. Algunos de

los Objetivos de Desarrollo Sostenible

son consecuencia de los Objetivos

del Milenio pero hay un cambio de

fondo: las alianzas.

La competencia no puede basarse solo en una cuota de mercado y costes, por lo que una mayor relación con la comunidad aumenta la posibili-dad de obtener resultados tangibles a futuro. Hay incluir en el negocio a aquellos grupos de interés relevantes para su desarrollo. Por ejemplo, en la actualidad, el diálogo, la colaboración y el conocimiento serán pilares fun-damentales de la estrategia.

Iván Pino -España /Director de Comunicación Online Llorente & Cuenca Ponencia: La Responsabilidad 2.0

La comunicación de RSC se enfrenta al reto de la Transparencia en la Sociedad Red 2.0. están acostumbrados. Los encargados de responsabilidad social deberían plantearse prioridades en su acción. Se propone promover un ins-trumento de comunicación de la RSC que aproveche el marco del Informe Integrado y que se base en la capacidad de transparencia de los medios y redes sociales de internet.

Pablo Ponce -Ecuador / Consejo Metropolitano de Responsabilidad SocialPonencia: Un territorio socialmente responsable

El 26 de julio se proclamó como el día de la Responsabilidad Social en el Distri-to Metropolitano de Quito, bajo la orde-nanza 333. Esta conmemoración busca motivar a la ciudadanía la importancia de vivir de una manera responsable. Respaldando este objetivo se creó el Consejo Metropolitano de Responsabi-lidad Social, un espacio de participación para que los grupos se expresen sobre la situación actual y el fomento de la RS.

[pág. 67]

Por: Kevin Houston CEO Carbon Masters

Muchas organizaciones en el Pe-rú podrían preguntarse: ¿Por qué el cambio climático avanza con lentitud en el objetivo de llegar a un acuerdo global para hacer-le frente? En América Latina y el Perú, en particular, siguen sin es-tar claros acerca de las oportu-nidades que conllevan la evalua-ción de su huella de carbono y sus medidas para reducirlo.

Sin embargo, los ciudadanos del Perú comparten con el mundo tres retos importantes: en primer lugar, el calentamiento climáti-co es en gran parte causado por el continuo (en aumento) uso de combustibles fósiles; segundo, el aumento de la preocupación por la seguridad energética, los pre-cios del petróleo volátiles, los disturbios políticos, que abaste-cen gran parte de ese petróleo.

En último lugar, una necesidad general para limitar el uso ex-cesivo de los recursos del mun-do ya que la población crece. Lo que esta claro es que no po-

demos continuar con un nego-cio sin una visión de encontrar y construir una forma más soste-nible de crecimiento de las eco-nomías colectivas, reducción de desigualdad y la elevación de los niveles de vida. Me permito su-gerir que la mejor manera de lo-grarlo es mediante el estableci-miento y la construcción de una economía baja en carbono.

En ausencia de acuerdos globales es importante que las organiza-ciones aborden la naturaleza de su propia huella de carbono, al riesgo de carbono que se enfren-tan y tomar medidas inmediatas para reducirlo.

Incluso, si hay escepticismo, to-davía hay buenas razones para

La medición de la huella de carbono es un paso positivo hacia nuevas oportunidades.

que una economía baja en car-bono tenga sentido, por los su-cesos que se presentarán: el au-mento del precio del petróleo; incremento de personas en cla-se media a nivel mundial; y, los principales cambios en la infraes-tructura de energía.

¿Qué puede hacer el Perú para ejercer un papel inteligente y ha-cer frente al desafío que presenta el cambio climático? El consejo es iniciar el camino hacia un fu-turo bajo en carbono evaluando primero el riesgo de carbono me-diante la realización de una eva-luación de la huella de carbono de su organización.

Este proceso identificará áreas en las que se puede ser más efi-

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Medición de huella de carbono: un viaje que toda organización debe emprender.

ciente en el consumo energéti-co y que reduzca sus costos de energía y operación. Además, se puede identificar las partes más intensivas en carbono de sus operaciones o de la cadena de suministro y entonces se puede planear soluciones para reducir ese impacto en el tiempo. Tam-bién puede ayudar la identifica-ción de nuevas oportunidades para el crecimiento del negocio

Firmas como Walmart e Ikea hacen importantes avances en la medición de su huella de carbono.

cer auditorías energéticas gra-tuitas para sus proveedores con el fin de ayudarlos a identificar oportunidades para reducir los costos de energía, que a su vez la ayudaría a reducir las emisio-nes de carbono de su cadena de suministro. El éxito de este pro-grama permanente dirigió a Wal-mart a establecer objetivos ambi-ciosos en 2010 que les permitió reducir emisiones de carbono y

En EEUU, 35 de las 38 tiendas de Ikea están equipados con paneles solares, con una capacidad insta-lada total de 38MW y en todo el mundo el 50% del uso de energía de Ikea es ahora a partir de fuen-tes renovables.

En general, esto se ha traduci-do en el ahorro de Ikea Group de US$ 54 millones en ahorro de costos de energía en las tiendas

con la provisión de productos y servicios bajos en carbono. Este enfoque puede generar grandes oportunidades de negocios. Así lo demuestran los siguientes dos gigantes minoristas:

Walmart: Reducción de cos-tos al incentivar a sus proveedo-res a “hacerlo mejor”. En 2006, Walmart ya había progresado en la reducción de las emisiones de carbono mediante la mejo-ra de iluminación de sus alma-cenes, instalación de refrigera-dores y mejorar la eficiencia del combustible de su flota de 7 200 camiones. Sin embargo, estaba enfocado en ir más allá: habían calculado que más del 90% de su huella de carbono estaba en su cadena de suministro y pudo ver que este era el lugar donde la mayor oportunidad de reducir las emisiones de carbono yacía.

La solución de Walmart fue ofre-

costos a reducir 20 millones de toneladas de CO2 de su cadena de suministro hasta 2015.

Otro caso es Ikea, minorista de muebles para el hogar, con 305 tiendas en 26 países. Reciente-mente reportó un recorte en las emisiones de carbono de 19,3% en 2013 frente a 2012, y apun-ta a un recorte del 50% en 2020.

desde el año fiscal 2010.

Muchas organizaciones como Walmart e Ikea están descubrien-do que la medición de su huella de carbono es un positivo primer paso para convertirse en empre-sas con menos carbono y a la vez encontrar interesantes oportu-nidades de ahorro de costos, así como beneficios de reputación.

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UNA FERIA RESPONSABLELa asociación Perú 2021 alista la edición 11 de la Expoferia de Proyectos de Responsabilidad Social Empresarial y un nuevo Distintivo Empresa Socialmente Responsable, entre otras actividades, como parte de la celebración de sus 20 años de existencia.

E n el marco de las activi-dades por sus 20 años de

difusión de la Responsabilidad Social (RS) y Desarrollo Sosteni-ble en el país, la asociación Pe-rú 2021 realizará su tradicional EXPO RSE y lanzará el Distintivo ESR que distinguirá a las empre-sas con mayor compromiso con estos principios. Para hablar de ello, Ekos Negocios conversó con su gerente general, Henri Le Bienvenu.

¿Qué objetivos tiene la 11 EXPO RSE y cómo estos se alinean con los de la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (COP 20) a realizarse en Lima?

En el país hemos ido avanzan-do en la conciencia sobre la res-ponsabilidad social. Esto es muy importante y este año tenemos una gran oportunidad porque en el Perú se realizará la COP 20. El Ministerio del Ambiente está buscando que los ciudadanos tomen conciencia de que hay un cambio climático. Dentro de ello, nosotros ofrecemos la EXPO RSE, plataforma de intercambio de comunicación de las buenas prácticas empresariales que este año tiene como lema principal “El Poder del Compromiso”. Los peruanos debemos darnos cuen-ta de que si nos comprometemos a cosas reales, vamos a realizar cambios en el planeta.

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y tenemos la EXPO RSE, el Dis-tintivo, el Premio, el Simposio y las actividades por el aniversario. En el caso del Distintivo, éste es un autodiagnóstico público que harán las empresas, las que res-ponderán 120 preguntas divi-didas en cuatro grandes áreas: ética empresarial, calidad de vida en la empresa, vinculación con la comunidad y con el medio am-biente.

Se les pedirá sus políticas, qué procedimientos tienen para eje-cutarlas, qué evidencias pueden mostrar sobre lo que están ha-ciendo. Estas últimas pueden ser certificadas o no. Por ejemplo, puedo traer un certificado de Great Place To Work como ejem-plo de una certificación. Además se les pedirá indicar cómo infor-man las cosas que están hacien-do. Este informe puede ser audi-tado o propio.

Estas 120 preguntas generarán puntajes y habrá una que tenga el más alto. Se les dará el distin-tivo a aquellas que hayan ob-tenido entre el 75% y el 100% del puntaje más alto. Tiene que revalidarse cada año y espera-mos que vaya subiendo la valla. La campaña se inicia en abril, las empresas tendrán seis meses para hacer sus análisis y conseguir las

Hemos puesto esta plataforma al servicio del Ministerio del Am-biente. Ellos van a lanzar aquí toda su iniciativa hacia las em-presas y vamos a tratar de conse-guir un compromiso de parte de ellas hacia un mundo más limpio. Entonces sí estamos alineados.

¿Qué actividades contempla la EXPO RSE?

Esperamos tener más de 5,000 visitantes entre empresas nacio-nales e internacionales, agencias de cooperación, instituciones educativas, organismos de la so-ciedad civil y público en general. La EXPO RSE es un espacio don-de vamos a compartir las buenas prácticas que tienen las empre-sas. Además allí dictaremos ocho talleres prácticos para que la gente salga con herramientas to-talmente tangibles. Igualmente, realizaremos rueda de negocios entre empresas de tecnología limpia y diversas organizaciones.

¿Cómo va el grado de respuesta de las empresas y cuándo se llevará a cabo la EXPO RSE?

Tenemos poco más de 40 empre-sas participantes y la expectativa es llegar a 60 que es el espacio físico permitido. El año pasado participaron 56 compañías con cerca de 300 proyectos expues-tos. La EXPO RSE se realizará entre el 7 y el 9 de mayo en el campus de la PUCP.

Además de la EXPO RSE, ¿qué otras actividades contempla hacer Perú 2021 en el 2014?

En agosto cumplimos 20 años

Tenemos poco más de 40 empresas participantes en la EXPO RSE y la expectativa es llegar a 60.

pruebas, las evaluaremos y da-remos el Distintivo en enero del próximo año.

En cuanto al Simposio, general-mente tenemos un balance entre expositores nacionales e interna-cionales. Algunos temas que se podrían tocar son el Valor Com-partido de Michael Porter o la Visión 2050 del World Business Council, que va más allá de las visiones país para ser algo más global.

¿Cómo se relaciona el Distintivo con el premio anual que ustedes otorgan?

Son dos cosas diferentes. El Pre-mio Perú 2021 evalúa las buenas prácticas. De repente la empre-sa considera implementar un programa de nutrición para sus colaboradores, porque la visión de esta firma es que ellos deben comer bien. Esa es una buena práctica. Esta compite con otras y premiamos a la más creativa, replicable y que haya tenido un mayor efecto. El Distintivo lo que analiza es si la compañía tiene políticas y evidencias por lo que no mide programas sino que mira a toda la organización.

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ALIADOS POR EL AMBIENTEMinisterio del Ambiente y empresas se unen por el cambio climático.

de movilización que acompañará la organización de la COP 20. En ese sentido, la intención del ministe-rio es acercar esta cumbre a los ciudadanos.

Poniendo el hombro

La campaña “Pon de tu parte” propone alrededor de 40 compromisos a través de los cuales los ciudada-nos pueden comprometerse con el clima. Estos es-tán divididos en siete temas: ahorro de agua, uso racional de energía, protección de la biodiversidad, agricultura y forestación, huella de carbono, gestión de residuos sólidos y transportes sostenible y alter-nativo. Los compromisos son sencillos y buscan que

L a Conferencia de las Partes de la Convención Marco de Naciones Unidas sobre Cambio Cli-

mático, COP-20, es un buen motivo para poner en la agenda nacional la necesidad de que las empresas asuman compromisos para mitigar su impacto en el medio ambiente y así contribuir a reducir el cambio climático en el país.

Con esto en mente, el Ministerio del Ambiente junto con Avina, la Sociedad Peruana de Derecho Ambien-tal, ECODES, IPES, la Municipalidad Metropolitana de Lima y Ciudad Saludable, y Perú 2021 han lanza-do “Pon de tu parte” que será la principal campaña

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los ciudadanos los implementen como acciones de su día a día, destacan en el Minam.

La iniciativa busca destacar la re-lación que tenemos con el am-biente y la necesidad de que nos preocupemos por cuidar esta re-lación. “El cambio climático de-manda un valor ético porque la gestión ambiental y el enfrentar las consecuencias del cambio cli-mático debe partir de reconocer nuestra propia responsabilidad”, dice Manuel Pulgar-Vidal, minis-tro del Ambiente. “El cambio de conducta personal es la única vía para luchar contra el cambio cli-mático”, agrega.

Teniendo esto en mente, la cam-paña “Pon de tu parte” tiene co-mo objetivos el generar con-ciencia sobre temas ambientales, visibilizar y sensibilizar sobre la relación directa que tenemos con el ambiente y promover que ciu-dadanos, empresas e institucio-nes adopten nuevas prácticas a favor del clima.

Rol empresarial

Con respecto a la participación del sector empresarial, el Minam

busca que las compañías se su-men como aliados a esta campa-ña. Para ello, éstas deben asumir un compromiso para reducir sus emisiones de gases de efecto in-vernadero que sea medible y vin-culado a su gestión. Esta institu-ción espera resultados tangibles de estos compromisos en diciem-bre próximo.

Además de estos compromisos, la expectativa es que esta cam-paña haga que el empresariado genere estrategias que le permi-tan conectar su gestión empre-sarial y de responsabilidad social con el debate climático. Algunos temas son, por ejemplo, tecno-logías limpias que permitan se-guir creciendo y a la vez reducir las emisiones de carbono, meca-nismos de financiamiento para la conservación de bosques, efi-ciencia energética, entre otros te-mas claves.

“El cambio climático debe partir de reconocer nuestra propia responsabilidad”, dice Manuel Pulgar-Vidal, ministro del Ambiente.

COMPROMISOSASUMIDOS

Supermercados Peruanos: incentivar activamente el reuso de las bolsas ecológicas y a promover el reciclaje a través de las “Estaciones de Reciclaje” ubicadas en Plaza Vea y Vivanda.Red de Energía del Perú: reducir la huella de carbono mediante el uso eficiente de los recursosCálidda: promover el compromiso con el cuidado del medio ambiente en todos nuestros grupos de interés y acelerar el cambio de la matriz energética de clientes residenciales, comercios, industrias y autos de Lima y Callao.Telefónica: gestionar adecuadamente 100 toneladas de baterías en desuso procedente de redes y cinco toneladas en celulares y baterías de clientes de telefonía móvil.Alicorp: ser un aliado de la sustentabilidad en nuestro país, para ello medirá su huella de carbono y trazará metas hacia el 2021.

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ENTIDADES PÚBLICAS DEL ECUADOR:Primera medición de Clima Laboral y Cultura Organizacional

L a Secretaria Nacional de la Administración Pública del

Ecuador ha emprendido una ta-res inédita en el sector público, en la constante búsqueda del bienestar de sus funcionarios a través del mejoramiento del ambiente laboral y la cultura or-ganizacional para garantizar los mejores lugares para trabajar, dando cómo resultado la máxima calidad en sus servicios para sus mandantes.

Se ha iniciado un ambicioso pro-ceso que cumpla diferentes pa-rámetros, ejecutando acciones que forman parte de un plan estratégico en el desarrollo orga-nizacional y gestión del cambio, la combatividad, la producción, la calidad y la calidez en el ser-vicio en las instituciones, dando un paso adelante en compara-ción a gobiernos de otros países en América, siendo este ejercicio aplicado por pocos Estados en el mundo. Este estudio nos per-mite identificar diferentes opor-tunidades integrales de mejora dentro del funcionamiento de las instituciones públicas.

Cerca de 1600 servidores públi-

cos distribuidos en 16 institucio-nes de la Función Ejecutiva del Estado, valoraron a su institución en el 2013. La encuesta tuvo un carácter voluntario y confiden-cial, superando las expectativas generadas al alcanzar el 89,4% de participación. La metodo-logía, herramientas y encuesta fueron aplicadas por el Institu-to Great Place To Work, el cual genera una investigación global de asesoría y capacitación que apoya a las organizaciones a identificar, crear y mantener ex-celentes lugares de trabajo a tra-vés del desarrollo de culturas de alta confianza. Tras observar los resultados se puede determinar

que existen grandes fortalezas y muchas oportunidades de mejo-ra.

En el 2014 continuaremos con el resto de instituciones públicas del Estado, realizando 2 fases más; trabajaremos con 25,000 funcionarios públicos en enero y en octubre 90,000 funcionarios más, para seguir construyendo mejores lugares para trabajar en base a proyectos y planeación es-tratégica que garanticen el bien-estar y respeten los preceptos del buen vivir tanto para nuestros funcionarios como para la ciuda-danía en general.

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INNOVANDO POR SUS TRABAJADORESNuevos programas aumentarán su bienestar

de relajación y alegría a nivel físico o sicológico.

Como parte de este programa existe una supervisión y seguimiento de todos los requerimientos del perso-nal y apoyo integro a los colabora-dores. Esto comprende campañas de salud todos los meses, campañas de vacunación con descuento por pla-nillas, el alquiler de una cancha de fútbol para sus colaboradores una vez por semana, chequeos médicos preventivos adicionales a los ocupa-cionales, así como una evaluación nutricional con el programa Vive Re Bien que es manejado por su nuevo bróker Rehder.

“Adicionalmente tenemos la Pagina Web Vive Re Bien de Rehder, la que hemos complementado con ejer-cicios, deportes internos y para los familiares, campañas médicas todo el mes, tips Wellness, campañas de alimentos saludables. Hemos pues-to balanzas y tallimetros en todos los baños. Estamos constantemente obsequiándoles material Wellness que fomente y contribuya a un ini-cio de Vida Sana”, explica Nieri.

Para la empresa, el implementar estos programas ya tiene una re-tribución: los colaboradores están bastante motivados. “Se sienten más valorados, integrales y que son especiales para VisaNet pues notan que hay una mayor preocupación

GANADORES GREAT PLACE TO WORK PERU 2013

por ellos, así como más beneficios”, resalta la ejecutiva.

Mediciones de clima

La Cultura Highway de VisaNet y las prácticas laborales derivadas de ella han devenido en altos niveles de satisfacción al cliente. Al respecto, Nieri explica que la firma usa una batería variada de pruebas e indi-cadores para poder aproximarse al clima laboral.

Uno de ellos es la prueba Gestalt, la misma que apela al vínculo emocio-nal del trabajador con la empresa, dejando un poco de lado su percep-ción racional. En este caso, el factor Gestalt está por encima del 90% de satisfacción de los colaboradores, lo cual es considerado un nivel óp-timo. Otro nivel importante es el porcentaje de ausentismo que en promedio ha sido de 1.31% en los últimos cuatro años. A ello se suma, el índice de rotación voluntaria que es de 4% anual en la actualidad.

No contentos con ello, VisaNet está innovando también en este cam-po. “Estamos incorporando otros indicadores de medición más cua-litativos como, por ejemplo, el “pre-sentismo” que es el que las personas vengan a trabajar pero pensando en cualquier otra cosa menos en hacer su trabajo bien. ¡Eso creemos que es peor!”, finaliza Nieri.

H aber ganado nuevamente el reconocimiento Great Place

to Work Perú en la categoría de 30 a 250 trabajadores ha significado un nuevo reto para VisaNet de cara a seguir buscando el bienestar de sus colaboradores. Justamente, dentro de lo que llaman su Vía de Bien-estar, la procesadora de pagos está lanzando un programa innovador al que ha llamado Wellness.

Mediante este nuevo programa, VisaNet busca elevar el estado de bienestar de sus colaboradores y acercarse lo más posible a sus ne-cesidades, según precisa Annarita Nieri, su Directora de Capital Huma-no y Satisfacción al Cliente. Aunque ciertamente este estado dependerá de lo que busca cada colaborador, Wellness contribuirá con el estado

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RETORNO A LA CIMATras ausentarse en el 2012, JW Marriott volvió para ganar la categoría de más de 500 trabajadores.

lor humano y un sentimiento de familia hace que los asociados se sientan parte de la compañía. ”Se ha creado un vínculo tan cercano que todos luchan por cumplir las metas”, resalta la ejecutiva.

Desde que comenzaron a parti-cipar en el Great Place to Work Perú en el 2002, la cadena ha lo-grado tres veces hacerse del pri-mer puesto. Justamente la firma considera que sus buenas prác-ticas laborales le han permitido estar permanentemente dentro de los cuatro primeros puestos.

Creciendo juntos

La capacitación de los asociados es una pieza clave para su cre-cimiento y desarrollo profesio-nal. Esto les permite estar aptos para tentar una posición cuando las oportunidades se presentan. “Todos los puestos que tene-mos vacantes se publicitan in-ternamente y no se busca que la persona tenga una gran expe-riencia previa sino que tenga el potencial y las ganas de seguir

GANADORES GREAT PLACE TO WORK PERU 2013

superándose”, explica Guerra. En ese sentido, más del 90% de los cargos gerenciales en el hotel ca-pitalino están ocupados por aso-ciados que han sido promovidos, en tanto que el 95% del cusque-ño fueron asociados promovidos de Lima.

Otro elemento clave para el Ma-rriott es la comunicación hori-zontal. Para ello realizan diferen-tes actividades como el “Lunch and Learn”, actividad mensual donde se refrescan las políticas con los supervisores y gerentes, también el “Café con Walter”, o el Transfer Meeting que es una reunión trimestral con todo el personal. A esto se suman reu-niones diarias en cada área y el boletín diario.

Finalmente, esta cadena se preocupa por involucrar a la fa-milia de los asociados. Para ello se hacen actividades como vaca-ciones útiles, orientación profe-sional para los chicos de 13 a 18 años, entre otras.

C uidar a los asociados para que estos cuiden de mejor

forma a los clientes es el secreto del éxito de la cadena local JW Marriott. Esta política da muy buenos resultados: el índice de satisfacción del cliente es del 92% con un nivel de satisfac-ción de los asociados del 93% en Lima.

Como parte de esta filosofía, los asociados son el centro del ne-gocio. “Son un socio estratégi-co para el negocio pues, sin esa fuerza humana, la compañía no podría seguir avanzando ni cum-plir sus metas”, explica Andrea Guerra, Gerente de Recursos Hu-manos de la filial peruana.

Un buen ambiente de trabajo, ca-

“Son un socio estratégico pues, sin esa fuerza humana, la compañía no podría avanzar ni cumplir sus metas”

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LIDERMAN Y LIDERAZGO HUMANISTALa consistente apuesta por sus Liderman hace que retenga su talento y atraiga al de la competencia.

F undada en 1988, esta fir-ma pasó de tener cuatro

hombres de seguridad a 10,500 colaboradores en el Perú y otros 1,500 en Ecuador donde partici-pa en alianza. “Esperamos para el año 2018 ser 20,000 Liderman en Latinoamérica”, afirma Eduar-do Silva, Gerente General de la firma.

Para Liderman ganar la categoría de más de 1,000 trabajadores se debe a sus cuatro pilares: lide-razgo humanista, comunicación abierta, cultura organizacional y equilibrio de costos.

Pilares para el éxito

El liderazgo humanista es una vi-sión orientada hacia el Liderman

no hacia los resultados. “Todo lo que hacemos es para que ese hombre sea feliz”, dice Silva, quien destaca que esto es un esfuerzo consistente. Esto es reconocido por el personal por lo que cuidan su trabajo. Eso deviene en un alto estándar de servicio.

Pero el liderazgo humanista tie-ne un requisito previo. “El primer paso fue el equilibrio económico. Gastamos menos en algo para ha-cerlo en un programa de bienestar a la gente”, explica Silva.

La organización ha desarrollado un talento para identificar valores apreciables no monetarios para sus colaboradores, siendo el primero el buen trato. “Hacer las cosas de manera consistente y creíble hace que la gente incorpore la Cultura Liderman, crea en ella y que perci-ba un valor apreciable”, indica. A lo cual se suma un intenso progra-ma de capacitación en técnicas de seguridad y en valores.

GANADORES GREAT PLACE TO WORK PERU 2013

Parte de esa cultura es la comuni-cación abierta, por lo que todos los Liderman tienen acceso al celular del Gerente General. A ello le su-man la cultura organizacional que llaman “Los Cien Fanáticos”, quie-nes son trabajadores a los que la empresa les cambió la vida y creen que pueden generar oportunida-des para la gente y trabajan con ahínco para hacerlo realidad.

Reconociendo el valor de sus Li-derman, la empresa los ayuda a buscar un futuro mejor. Para ello ha diseñado un programa de ca-pacitación técnica de 72 horas que les permite recolocarse en sus clientes.

Las políticas laborales de Liderman no sólo le permite tener más clien-tes, sino también atraer el talento de otras empresas del rubro. “An-tes de 100 postulantes, entre 5% y 7% venían de la competencia aho-ra es 20% a 30% que ven que esto funciona”, finaliza Silva.

“Hacer las cosas de manera consistente y creíble hace que la gente incorpore como propia la Cultura Liderman”

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