Revista Ekos - Oficinas productivas, proveedores eficientes

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EQUIPO EDITORIAL

Ricardo Dueñas Novoa Presidente [email protected]

Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente [email protected]

Sofía Chávez Tamayo Gerente Regional Revista Ekos Negocios [email protected]

Francisco Flores Taipe Coordinación Económica Regional [email protected]

Silvana González Vega Coordinación Editorial [email protected]

Staff de Investigación María José Muñoz Rosero Ángel Cahuasquí Domínguez Xavier Gómez Muñoz Guillermo Morán Cadena

Andrea Mendoza Ojeda Subgerente Responsabilidad Social [email protected]

Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala [email protected] Juan Carlos Zabala jzabala@ ekos.com.ec Fausto Maldonado [email protected] Arelis Carbalí Apunte Editora Gráfica [email protected]

Staff de Diseño e Ilustración Alejandra Zárate Hernández César Álvarez Rojas Jairo Molina Morales Xavier Tuguminago

Fotografía: David Gómez Silvers Fotos: Shutterstock

Portada: Arelis Carbalí Apunte

COMERCIALIZACIÓN

Javier Salazar Ramón Gerente Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 209 / celular 0997626365 [email protected]

Mónica Vinueza Paz Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 210 / celular 0992522756 [email protected]

Andrea Ayoví Tamayo Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 252 / celular 0998324330 [email protected]

OPERACIONES, ATENCIÓN AL CLIENTE Y SUSCRIPCIONES

Karla García Arias Subgerente Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251 [email protected]

Fernanda Mendoza Coppiano Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 244

Evelyn Pulupa Panza Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 265 [email protected]

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CONTENIDO

NUESTROS COLABORADORES

EN ESTA EDICIÓN...

Impresión Ediecuatorial

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

NOS VISITÓ

DON PEPPERS

RENÉE MAUBORGNE

FERNANDO LARRAÍN

En 128 años, CBC tejió una red de esfuerzo y rentabilidad. Aníbal Mujica, su CEO en Ecuador, da más pistas

Reconocido durante la última década como la autoridad en el concepto "Customer-Focused-Organization". Es cofundador de la consultora internacional Peppers&Rogers Group.

Coautora del best-seller Blue Ocean Strategy. Es la mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011.

Director de Desarrollo de la Facultad de Economía y Empresas de la UDP (Chile), antes fue Director MBA de la Universidad Adolfo Ibañez (Chile).

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Gracias al esfuerzo y eficiencia de los proveedores, una oficina puede estar en marcha y ser altamente rentable.

OFICINA PRODUCTIVA

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CONTACTO

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador [email protected]

Fe de erratas En la edición No. 228 de abril de 2013 en la página 72, en la que se muestran los activos de las diversas entidades financieras, existe un error en el cuadro de Cooperativas, específicamente en los datos de los activos del año 2012 para las entidades Mushuc Runa y CACPECO. Los datos correctos son CAPECO (130,563,696.49) y Mushuc Runa (127,091,290.00).

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Oficina productiva, proveedores eficientes

EDITORIAL

Buen ambiente laboral, traba-jo en equipo y camaradería son factores que, sin duda, promue-ven la efectividad y resultados positivos en una empresa. Sin embargo, hay una pieza clave a considerar en este engranaje: el proveedor.

Su eficiencia en tiempos, aseso-ría, calidad de materiales, pro-ductos en stock para solventar emergencias inesperadas y aten-ción personalizada contribuyen (o no) a que una empresa cumpla sus objetivos. Así, los proveedo-res eficientes se convierten en el eslabón imprescindible en la ca-dena de producción empresarial.

Al mismo tiempo se encargan de dinamizar la economía desde dos aspectos: el primero, que para satisfacer los requerimientos de bienes y servicios para una em-presa, los proveedores se especia-lizan en una actividad y, por lo tanto, se convierten en econo-mías de escala.

El segundo aspecto es que a me-dida que aumenta esta deman-

da se requiere mayor personal laboral para cumplir con los re-querimientos que como provee-dor mantienen, lo que al mismo tiempo impulsa la creación de más plazas de trabajo.

El Equipo de Revista Ekos pre-senta un listado de más de 90 proveedores y un desglose por los sectores más destacados (Manu-factura, Comercio, Información y Comunicación, Actividades In-mobiliarias, Actividades Profe-sionales, Científicas y Técnicas, Actividades de Servicios Adminis-trativos de Apoyo y Salud) para conocer el desempeño de estos aliados estratégicos.

También compartimos con Us-ted, Estimado Lector, un informe sobre las relaciones comerciales entre Ecuador y Estados Unidos. Adam Namm, Embajador, dialo-gó en exclusiva con Revista Ekos sobre el actual escenario y los desafíos pendientes.

Estimado Lector, esperamos que disfrute de esta edición.

Recuerde visitar nuestro portal www.ekosnegocios.com@revistaekos

REVISTA EKOS NEGOCIOS

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PANORAMA EMPRESARIAL

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En el marco de la conferencia Marketing y Distribution 2013 realizada en EE UU, la empre-sa inmobiliaria Pronobis, a tra-vés del Hotel Sonesta Guayaquil, recibió un galardón en reco-nocimiento al mejor equipo de ventas del año. Esta edificación

El proyecto del Parque Industrial de Quito (PIQ) colocó su primera piedra. El pasado 10 de abril ini-ció la construcción y desarrollo de la zona Industrial de Itulcachi en el Distrito Metropolitano de Quito. Al evento acudieron auto-ridades del Cabildo, representan-

Hyundai lanzó su propuesta de innovación técnica y cualitativa de sus productos. La renovación de su marca está basada en el concepto Moderm Premium, el cual brinda al consumidor nuevas experiencias a través de la imagen de sus instalaciones. En Ecua-dor, desde 2012, se trabaja en este proyec-to que está apegado a las ideas de mo-dernidad y estilo, con el objetivo de atraer a potenciales clientes y fidelizar la marca.

Continental Tire Andina S.A. presentó sus estrategias corporativas fijadas hasta el año 2020, en el evento "Andina Retreat Lide-razgo y Futuro". Se concentrarán en el de-sarrollo de un nuevo portafolio de produc-tos, la responsabilidad social, así como en temas de RR HH. Philipp von Hirschhe-ydt, Presidente Ejecutivo, resaltó que estas propuestas están basadas en su alto com-promiso por mejorar el servicio al cliente.

Hotel Sonesta premiado en EE UU

Nueva zona industrial en Quito

Presentación de estrategias Renovación de imagen

abrió sus puertas en 2011, cuenta con 112 habitaciones y está ubica-da en el centro financiero de Gua-yaquil. Sergio Torassa, Presidente de Pronobis, mencionó que el pre-mio resume el esfuerzo del equi-po humano y reafirma las prácticas de gestión comercial de la firma.

tes de las empresas: Aditmaq, Inta-co, Fibran e Iselec y actores sociales de las comunidades de Itulcachi, La Cocha y El Belén. Este proyec-to está planificado con el objeti-vo de la implantación permanen-te de las industrias. Se preveé la apertura del PIQ para el año 2014.

Por su parte, Santiago Galárra-ga, Gerente General de Sonesta Guayaquil, afirmó que su traba-jo se basa en incorporar elevados estándares de calidad de servicio a nivel de hotelería y este pre-mio impulsa a seguir con un óptimo trabajo en el día a día.

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PANORAMA EMPRESARIAL

La Corporación Nacional de Te-lecomunicaciones (CNT EP) pre-sentó su primer reporte de Res-ponsabilidad Corporativa, en el que se detallan los indicado-res económicos, sociales y am-bientales con los que trabaja y con los que establece un com-

Seguros Sucre presentó el Se-guro Agrícola a los miembros de la Corporación Nacional de Pequeños Agricultores y Sec-tores Afines, del cantón Daule, provincia del Guayas. Su finali-dad es proteger las inversiones agrícolas realizadas en los cul-

La firma calificadora PCR Pacific Credit Ra-ting informó que Banco Solidario mejoró su calificación de riesgo nuevamente, es-ta vez de “AA” a “AA+”. Esta puntuación fue otorgada en función de los resultados obtenidos a diciembre de 2012. Con esta notificación la entidad bancaria confirma su solidez financiera con buenos antece-dentes de desempeño y gestión sostenida.

La empresa de seguridad 593 Security se posiciona en el mercado ecuatoriano con la prestación de servicios en vigilancia física y electrónica. Cuenta con un equipo humano profesional en el tema de vigilanca equi-pada, señalética, implementos de seguri-dad industrial, entre otros. Además cuen-ta con el servicio de seguridad electrónica: instalación de cámaras de video vigilancia, monitoreo y control de comunicaciones.

Responsabilidad Corporativa

Seguro Agrícola para cultivos

Propuesta Empresarial Calificación Positiva

promiso para mejorar la calidad de vida de sus grupos de interés.

Al acto asistieron funcionarios de CNT EP, entre ellos, César Regala-do, Gerente General, quien resaltó la propuesta estratégica de la Cor-poración de impulsar políticas de

tivos contra fenómenos natura-les y biológicos que se presenten inesperadamente. La prima del se-guro agrícola está subsidiada por el Gobierno en un 60%, mientras que el 40% es asumido por el ase-gurado, así lo explicó Ericka In-triago, ejecutiva de la empresa.

Responsabilidad Corporativa co-mo eje transversal de desarrollo. Además, destacó los nuevos pro-yectos como canales de comuni-cación con clientes e inclusión de Derechos Humanos en su am-biente laboral. Con estas acciones la empresa reafirma su plan estra-tégico de RSC para el año 2013.

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MIRADOR INTERNACIONAL

América Móvil invierte en evento mundial

Google presenta nueva aplicación

Dos firmas de moda abren mercado

La expansión del mercado tex-til en América Latina se reafir-ma, las cadenas de ropa colom-bianas PatPrimo y Seven Seven abrirán tiendas en el centro co-mercial Lima Norte, en la capi-tal de Perú. La marca Seven Se-ven cuenta con un promedio de 30 almacenes en Colombia. Por

El gigante de las telecomunicacio-nes anunció la compra de los dere-chos exclusivos de transmisión de los Juegos Olímpicos de Río-2016.Esta acción contempla la transmi-sión en todas las plataformas de medios de la firma a lo largo de América Latina, excepto Brasil. El portavoz de América Móvil anun-ció en un comunicado de prensa, que es la primera vez que consi-

Crear notas, fotos o notas de voz son las ventajas de la nueva apli-cación que promueve Google para sus usuarios tecnológicos: Google Keep. Por el momento, esta nue-va dinámica funciona en la com-putadora y únicamente en móviles con Android 4.0. El programa nace con la idea de ser una herramienta útil y minimalista para suplir al tra-

guen una exclusividad de este ti-po en una cita olímpica. Su giro de negocio se concentra en la te-lefonía fija y móvil, Internet y te-levisión por cable en 17 países de América Latina, donde cuenta con unos 260 millones de suscripto-res. Con esto la firma consta como nuevo socio del Comité Olímpico Internacional.

dicional bloc de notas. La compa-ñía tendrá el reto de competir con dos marcas fuertes como Micro-soft que cuenta con la aplicación OneNote, de serie tanto en Offi-ce como en su tableta de recien-te creación. Además, con Everno-te, creada por Phil Libin, es una de las compañías de crecimiento más rápido y sostenidas en el mundo.

su parte la firma de ropa Pat Primo tiene unas 23 tiendas en el mis-mo país. Durante el primer bimes-tre del año, la inversión colombia-na directa en el exterior creció 34,3 %, a USD 94 millones, según indi-ca la Balanza Cambiaria.

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MIRADOR INTERNACIONAL

SAB Miller apunta al crecimiento

La multinacional cervecera tiene planeado un crecimiento de su ne-gocio en la región. La compañía, que tiene más de un 90 % del mer-cado de cerveza en Colombia, Pe-rú, Ecuador, Honduras y El Salva-dor, tiene por estrategia aumentar el consumo entre sus principales clientes de bajos ingresos atacan-do las ventas ilegales de alcohol e introduciendo nuevos empaqueta-

mientos como las botellas de 750 ml. Así lo manifestó Karl Lippert, Jefe Regional de SABMiller para América Latina.

Además, indicó que el consumo de cerveza per cápita -de SABMiller- aún es bajo en México y Brasil. Sin embargo, la firma está motivada para mejorar esta situación.

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Edwin Chávez Zavala es el nuevo Gerente General de Siemens en Ecuador y Perú.

Unión Soviética y obtuvo su MBA en la Universidad San Francisco de Quito, con mención en mar-keting. Además tomó cursos de posgrado en países como Suecia y EE UU. Sus conocimientos están conectados con temas de petró-leo, energía, infraestructura y ciu-dades e industria, entre otros.

El alto ejecutivo ha labrado una nutrida carrera dentro de la mul-tinacional y ha estado a cargo de diversas áreas. Inició su traba-jo hace 12 años en la firma, fue Gerente de Transmisión y Distri-bución de Energía y Gerente Ge-neral de Ecuador; en los últimos cinco años se ha desempeñado como CEO de Siemens Chile y a la vez Gerente de Industria e In-fraestructura y Ciudades.

to y cursó la ca-rrera de Ingenie-ría Eléctrica en la Universidad Téc-nica Nacional de Donetsk en la ex

Su propuesta

Las estrategias sentadas por Chávez serán clave para el futuro de la sub región. Sus expectativas se fijan en el crecimiento sosteni-ble de la firma, elevar el volumen de negocio con rentabilidad y fo-calizarse en resultados, no solo vender, sino vender con ganancia. Además, prioriza el desarrollo del capital humano y responsabilidad social. “Hay que unir esfuerzos, crear sinergias y valorar lo que se hace en cada país”.

A la par de este nombramiento, la panorámica de la multinacional alemana reafirma su confianza en la región, para mejorar e inno-var procesos entre Ecuador, Perú y Bolivia. La propuesta: pensar en el desarrollo de negocios para am-pliar su portafolio de productos, soluciones y servicios, por medio de cuatro líneas de negocio: Ener-gy, Healthcare, Industry y Infras-tructure and Cities.

por: Equipo Ekos Negocios / fotografía: Cortesía Siemens

L as riendas de Siemens cam-bian con el reciente direc-

cionamiento en la gerencia gene-ral de Ecuador y Perú, a cargo del ecuatoriano y empresario Edwin Chávez Zavala.

La compañía anunció al CEO a inicios de marzo de 2013. El eje-cutivo, quien ya estuvo a cargo de Ecuador hasta el 2008 impul-sará sinergias laborales en la re-gión, teniendo a cargo también la supervisión de las operaciones de la empresa en Bolivia. Los tres países conforman la Sub Región Pacífico, parte de la región Aus-tral-Andina, del conglomerado mundial de Siemens.

El nuevo directivo nació en Qui-

Edwin Chávez Zavala, nuevo Gerente General de Siemens.

SIEMENS PRESENTA A SU NUEVO CEO

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ANÍBAL MUJICAEn 128 años, CBC tejió una red de esfuerzo y rentabilidad. Su CEO en Ecuador da más pistas

E Ecuador, Guatemala, El Sal-vador, EE UU, Panamá, Mé-

xico y 11 países más cobijan las operaciones de la Corporación de Bebidas Continental y del Caribe. Antes Cabcorp y desde enero de este año, CBC es una empresa que ha labrado una historia en 128 años. Una trayectoria que le per-mitió en 2011, recibir el reconoci-miento como mejor embotellador de PepsiCo. a nivel mundial.

CBC, compañía familiar de bebi-das que nació en Centroaméri-ca de la mano de Enrique Casti-llo Córdova, se atrevió a Soñar en grande, como reza uno de sus va-lores corporativos. Era 1885 y na-cía la empresa que actualmente cuenta con un nutrido portafolio de productos entre los que se in-cluye la emblemática Güitig, pro-ducto ecuatoriano.

En efecto, CabCorp ha sabido in-crementar su propuesta con di-versas marcas fuertes de cada país donde opera. En el caso de Ecuador, CBC arribó en 2012 para formar un joint venture con otra empresa centenaria: The Tesalia Springs Co. Esta importante ope-ración incluyó a Delisoda, embo-telladora en Ecuador de las mar-cas de Pepsico Internacional. Se

Nos visitó

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trató de una exitosa alianza pa-ra cuajar una oferta global en el mercado de bebidas.

Tesón… en esa palabra bien se puede resumir el andar de esta empresa, dirigida en Ecuador por Aníbal Mujica, quien charló con Mauricio Morillo, Vicepresiden-te de Corporación Ekos, sobre la incursión de CBC en la geografía nacional y el impacto de las mar-cas que la compañía maneja .

Pepsi, una relación a largo plazo

La cultura organizacional de CBC es potente. Sus colaboradores se desafían a sí mismos cada día por-que están convencidos de que los sueños no tienen límites. Viven la experiencia de trabajar con pasión y liderazgo. Así lo reconoce el alto ejecutivo, quien también cuenta, que ser por más de 70 años em-botellador de Pepsi en Guatema-la y Centroamérica, es apenas una de las cartas exitosas de presen-tación de esta organización, que

hoy se enfoca en ganar nuevos mercados para marcas ecuatoria-nas emblemáticas como Güitig, Tesalia y 220V, entre otras.

Adicionalmente, la multinacional Pepsico es accionista de CBC con un 20% de participación, lo cual confirma la sinergia que las dos organizaciones han cosechado.

Para CBC, su capital humano re-presenta el motor del éxito. Los planes de expansión incluyen ca-pacitaciones constantes y he-rramientas que permiten que su gente crezca al mismo ritmo de la Organización. Aquí, enfatiza el CEO, el 95% de nuestros profe-sionales son ecuatorianos. “Ecua-dor cuenta con profesionales de gran nivel. Creemos que es una de nuestras fortalezas más importan-tes”, recalca.

La experiencia de CBC, está mar-cada por hitos. Por ejemplo, en 1935 adquirió la fábrica de bebi-das y hielo La Mariposa en Gua-

Tras el joint venture entre Tesalia Springs Co. y CBC, la organización tiene en sus manos el manejo de Güitig. El emblemático producto nació en 1880 cuando se empezó a embotellar el agua mineral de las vertientes del Cotopaxi que llegaban a Machachi. Estas fuentes son reconocidas por su milagroso contenido mineral y de origen natural. En varias ocasiones Güitig ha recibido la Medalla Superior de Oro en Monde Selection (Bruselas). Una vez más, en 2103, es merecedora de este reconocimiento por su calidad y sabor inigualables.

UNA MARCA INSIGNE PARA ECUADOR

Este anuncio de Güitig data de 1906 y fue publicado en Diario El Comercio.

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• CBC ofrece a sus consumido-res el portafolio más completo de bebidas con marcas líderes globales como: Pepsi, 7Up, Güitig, 220V, Tesalia, Mirinda, Grapette, Gatorade, Brahva, Petit y campestre entre otras marcas regionales.

• CBC corporación multinacio-nal fundada en Guatemala presente en 17 países (Guate-mala, EE UU, México, Belice, El Salvador, Honduras, Nica-ragua, Costa Rica, Panamá, Colombia, Ecuador, Jamaica, Haití, República Dominica-na, Puerto Rico, Barbados, Trinidad y Tobago), 10 plantas de producción con la más alta tecnología y una cartera de 380 000 clientes.

UN TRABAJO SOSTENIDO EN LAS AMÉRICAS

temala; en 1976, tras 34 años de manejo de la marca Pepsi, logró el liderazgo de esa marca; en 1998 fue nombrado embotellador ancla de PepsiCo para Centroamérica y dos años más tarde, la organiza-ción se unió a Cervecería Ambev para ejecutar una alianza con In-Ben Interbrew (Bélgica), pasando a ser la mayor cervecera del mundo.

Es evidente que CBC ha sacado provecho de su experiencia y de las buenas negociaciones labra-das. Gracias a la asociación con Bon Appetit-LivSmart (El Salva-dor), CBC amplió su portafolio a jugos, néctares y otras bebidas naturales. Hoy CBC cuenta con el portafolio más completo y grande de América y el Caribe, con bebi-das carbonatadas, isotónicos, ju-gos, néctares, agua y cerveza. Sin embargo, su relación más sólida, la alianza estratégica con Pepsi-Co, la convirtió en la franquicia más antigua de Estados Unidos y le sirvió para ser reconocida, en 2011, como el mejor embotella-dor del mundo (reconocimiento hecho por Pepsico).

Como bien afirma el CEO, CBC “ha construido relaciones sólidas con las compañías de bebidas y alimentos más importantes del mundo”. En sociedad con Ambev, por ejemplo, desarrolló un porta-folio de cerveza con marcas na-cionales y globales en cada país presente. Finalmente, con la uni-dad de negocios Livsmart, orien-tada a las bebidas nutritivas y sa-ludables, exporta sus productos a más de 20 países.

Este fuerte enfoque en la compe-titividad, en la convicción y en la cultura son los responsables del nuevo nombre de Cabcorp. El lo-go de CBC, compuesto por cinco “C” entrelazadas, es el reflejo del compromiso de la compañía por generar diferencia y valor agrega-do con cada producto que ofer-tan. Las “C” también dan pie para hablar de los clientes, consumido-res y comunidades donde la em-presa opera.

“Somos la compañía de bebidas más grande de la región. Tene-mos el portafolio más diversifi-cado, somos líderes en diferentes

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categorías. Estamos en pleno pro-ceso de expansión hacia Sudamé-rica y tenemos grandes planes de crecimiento local”, enfatiza el al-to ejecutivo.

Lograrlo tiene mucho que ver con la calidad de sus productos, la ex-celencia operativa, la responsabili-dad social y ambiental y su gente. “Somos responsables con nues-tra gestión empresarial y estamos enfocados en desarrollar nuestras capacidades al máximo para brin-dar a nuestros clientes y consu-midores las mejores opciones del mercado”.

Productos como Tesalia cuentan con certificaciones internacionales de calidad de la NSF y Kosher.

[ [La filosofía CBC en la geografía nacional

CBC posó sus ojos en Ecuador porque “es un país en franco cre-cimiento, es un país desde don-de se puede importar y exportar", menciona Mujica. A la par reco-noce a este como una nación ávi-da de consumo y gente que quie-re cuidar su salud, ahí hay un mercado creciente", resalta.

“Nuestro objetivo es ganar parti-cipación de mercado ecuatoriano" afianzado por marcas destacadas como las manejadas por The Te-salia Springs Co. Luego llegará una segunda fase de acción don-de se considerará exportar pro-ductos nacionales estrella como Güitig, 220V y Tesalia. Así como traer otras marcas de CBC. Final-

mente se teje una red de inter-cambios de ejecutivos ecuatoria-nos para que entreguen su aporte en otras filiales de la compañía.

La estructura eficiente de traba-jo se cierra con un exitoso mode-lo de distribución que CBC tam-bién aplica en Ecuador. Hablamos de una de sus fortalezas para lo-grar una gestión robusta en ca-da punto de venta. La organiza-ción trabaja en más del 90% con su propia cadena de entrega de productos, mientras que del por-centaje restante se encarga un tercero, a fin de que todas las pro-

vincias cuenten con sus productos y un servicio de calidad. La em-presa recibió el reconocimiento de parte de Corporación Favorita, como “Mejor Proveedor de Bebi-das 2012”.

Aníbal Mujica, ejecutivo de am-plia experiencia en el mercado de consumo y multinacionales (antes estuvo en Ambev y Plumrose) es, sin duda, el mejor representante de la cultura organizacional CBC, donde no se cree en las jerarquías ni en las distancias. No en vano, el CEO carece de oficina privada y se funde en el trabajo diario de cada unidad con los colaborado-res. Este hombre, de personalidad cálida, se declara enamorado de Ecuador y agradecido por “la gi-gantesca hospitalidad" recibida.

Instantáneas de la charla entre Anibal Mujica, CEO de CBC Ecuador, y Mauricio Morillo, Vicepresidente de Corporación Ekos.

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dose acreedor al reconocimiento Ekos de Oro 2012.

Si bien son grandes logros, según Enrique Beltrán, presidente ejecu-tivo de Banco Internacional, al-canzarlos ha requerido trabajar con “disciplina, prudencia y cali-dad”, valores determinantes que han llevado a que esta institución reciba la calificación de riesgo AAA- por parte de las calificado-ras BankWatch Ratings y Pacific Credit Ratings, que corresponde al máximo escalafón otorgado en el sistema financiero ecuatoriano.

Durante estos cuarenta años, Banco Internacional ha consegui-do otros logros importantes como ser el primer banco con presen-cia en la Amazonia; actualmente

de créditos co-merciales, al des-tinar el 80% de su cartera en el sector producti-vo. Además, ce-rró el año como el segundo Ban-co más eficiente del país, hacién-

cuenta con 90 puntos de aten-ción a nivel nacional, incluyen-do sus dos nuevas agencias en las provincias de Loja y El Oro. Por otra parte, su red de más de 400 cajeros automáticos la convierte en la tercera más grande del país.

No obstante, más allá de las cifras, Banco Internacional se ha caracte-rizado por preocuparse por el de-sarrollo de la comunidad al llevar a cabo constantes actividades de responsabilidad social. En la actua-lidad, destina recursos para apo-yar a entidades, como Fundación El Triángulo; la cual a través del programa “Juntos para Crecer” ve diariamente recompensado su es-fuerzo con las sonrisas de los niños con capacidades especiales.

Resumir 40 años de aciertos y aprendizajes no es tarea fácil. Atrás quedó ese 29 de mayo de 1973, atrás quedaron los logros y el trabajo realizado. En adelan-te, a Banco Internacional solo le resta sostener su visión de querer ser más y convertirse en el mejor banco del país, gracias al apoyo de todos sus clientes.

INTERNACIONAL, PIONERO DE LA BANCA NACIONAL, CELEBRA SU ANIVERSARIO

C uarenta años hay que saber cumplirlos. Es una “edad”

que devela el entusiasmo y dina-mismo de la juventud, así como la sabiduría de la experiencia. Es-tos momentos son aquellos que generan reflexión y reafirman la voluntad de mirar siempre ha-cia adelante. Para Banco Interna-cional, sus cuarenta años de vida, de trabajo perseverante y acucio-so significan: contribuir al desa-rrollo socioeconómico del país a través de una administración efi-ciente, que impulsa las ideas y los proyectos de sus clientes.

Hasta hoy, esta entidad no solo ha crecido hasta alcanzar 400 mil clientes a nivel nacional, ha llega-do a posicionarse como el segun-do banco del país en colocación

por: Equipo Ekos Negocios / fotografía: Cortesía Banco Internacional

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N o es sorpresa para la in-dustria automotriz eu-

ropea que los balances corres-pondientes al periodo 2012 no fuesen tan auspiciosos como en años pasados luego de la cri-sis de deuda que sacudió algu-nas estructuras económicas en el Viejo Continente. Sin embar-go, para el Grupo Audi el año 2012 fue histórico: registró nue-vamente cifras récord en lo que a ventas se refiere con un cre-

AUDI, CONFERENCIA ANUAL 2013En 2012, el fabricante alemán, pese a la crisis económica, consiguió cifras de ventas récord sostenidas sobre un nutrido plan de expansión.

cimiento del 11,7%. Esto es, de 1 302 659 unidades entregadas en 2011, la marca consiguió lle-gar a las 1 455 123 unidades, más allá de su propia proyección, calculada para el rango de 8% a 10% de crecimiento.

Para Rupert Stadler, Presiden-te del Consejo Directivo de AUDI AG, 2012 significó un éxito para todo lo que la marca representa

hoy por hoy en el mundo auto-motriz. “Hemos superado los ob-jetivos que nos habíamos fijado, afirmó Stadler, con un incremen-to superior a las 360 mil unida-des en los dos periodos anterio-res, lo que nos permitirá alcanzar nuestro objetivo parcial de ven-der 1,5 millones de automóvi-les en 2015. Tenemos intención de continuar con mayor fuerza nuestro crecimiento en 2013”.

por: Ángel Cahuasquí, enviado a Alemania / fotografía: Cortesía Audi

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El objetivo completo del Grupo Audi es alcanzar las dos millones de unidades para el año 2020.

Revista Ekos tuvo oportunidad de estar presente en los cuarteles principales de Audi en Ingolstadt (Alemania) durante la Conferen-cia Anual de Prensa 2013, en la cual la marca de los cuatro aros resumió sus logros económicos y anunció sus planes de expansión. En efecto, el grupo incrementó sus ingresos en la última etapa en más del 10%, alcanzando los € 48 771 millones.

En esa nueva planta, Audi ge-nerará 3 800 plazas de trabajo enfocadas en la generación si-guiente del icónico Q5.

China es hoy por hoy uno de los tres mercados más importantes para Audi; allí el fabricante ale-mán ha sido reconocido por la máxima satisfacción de los usua-rios. “Hacia la cantidad siempre que haya calidad” es el lema que la firma ha impregnado sobre sus estándares de producción y de-sarrollo. Es así que además de su enorme capacidad de producción programada para los siguientes

Del mismo modo, intensificó su plan de inversiones para los tres siguientes años hasta niveles históricos que sobrepasarán los € 11 000 millones.

Las aspiraciones de Audi incluyen la ampliación de sus plantas de fabricación en Alemania, Hun-gría y China para satisfacer la ac-tual demanda mundial -un auto cada 22 segundos-; la construc-ción de una nueva planta en ese país asiático; y, la construcción de una nueva planta en San José Chiapa, México, que inaugurará sus operaciones en 2016 y que no solo dinamizará las entregas hacia Estados Unidos y Europa, sino también hacia las regiones de Latinoamérica y el Caribe.

tres años (700 000 unidades por año), Audi inauguró un centro de investigación y desarrollo en Pe-kín enfocado en las tendencias y gustos del mercado asiático.

La estrategia de la marca es glo-bal y se gestiona sobre tres pi-lares: vanguardia, deportividad y sofisticación. Audi ha establecido el atributo de vanguardia no solo en cuanto a lo tecnológico sino a la propia percepción del con-sumidor, lo que ha facilitado su crecimiento en China (allí su evo-lución de ventas se promedió en 2012 en un 29,6%).

Para Sebastian Mackensen, Di-rector Regional para las Améri-

El programa de inversión de Audi - hasta 2015- será de 11 mil millones de euros.[ [

En la foto principal de nuestro artículo se ve a la plana mayor de Audi; Rupert Stadler, CEO del grupo (tercero izq.). En la foto superior está Sebastian Mackensen, Director Regional para las Américas.

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cas, el Grupo Audi es optimista acerca del desarrollo de la marca también en nuestra región, pues considera que el mercado poco a poco se va estabilizando.

Por su lado, Axel Strotbek, miem-bro del Consejo de Dirección co-mo responsable de Finanzas y Organización de AUDI AG, com-partió algunas cifras: “nos desa-rrollamos mejor que la industria en general en todos los países en donde tenemos presencia".

Algunos mercados automotrices se fueron a la baja; pero gracias a nuestros atractivos modelos compactos, “como el nuevo Au-di Q3, fuimos capaces de igualar nuestro récord de ventas registra-do el año anterior. Conseguimos, además, el más dinámico creci-miento en Europa Central y Eu-ropa del Este. En Rusia, vendimos un 44,1% más de vehículos que en 2011, mientras el mercado

evolucionó ahí apenas al 10,9%” Lo mismo sucedió en Norteamé-rica: la economía se expandió en un 12,4%, mientras las ventas del fabricante alemán se incre-mentaron en un 18,5%.

En Alemania, el Audi A6 Avant es responsable del fuerte creci-miento de la marca. Sus ventas aumentaron un 38,9%, hasta al-canzar en 2012 los 63 100 autos.

a cabo (ampliación de la capaci-dad productiva, altos costos de marketing en los mercados más competitivos y el lanzamiento de modelos). Si bien 2013 presenta-rá secuelas de la crisis económica en Europa, la marca deja ver en los primeros meses un crecimien-to del orden de los 9 puntos, lo que hace prever que la tendencia al finalizar el ejercicio se ubicará dentro de los márgenes estraté-gicos establecidos (del 8 al10%).

Solo en Alemania en las plantas de la compañía se contratarán 1 500 personas.[ [

La fortaleza de la estrategia de Audi muestra resultados históri-cos en más de 50 mercados, lo que ha hecho que sus beneficios sean apenas ligeramente más ba-jos que el año anterior pese a las enormes inversiones que se llevan

En el presente año aparecerán el Audi A3 sedán, modelos deporti-vos como el RS 6 Avant y el RS 5 Cabriolet, lo que afianzará su ofensiva de posicionamiento en los mercados más dinámicos: China y EEUU.

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U sar el adjetivo innovador para describir un producto

o una idea es una jugada segu-ra de comunicación y relaciones públicas. Es una de esas palabras felices que siempre logran una reacción positiva. A todos nos gustan las cosas innovadoras. O por lo menos, nos gusta pensar que lo son. Pero más allá del uso publicitario del término, el con-

LA INNOVACIÓN, EMPRESA Y ENTORNO

Xavier Vizcaíno, MBA Máster en Innovación, Consultor y Profesor de la Universidad San Francisco de Quito (USFQ)

La innovación es inseparable de la competitividad; requiere un ambiente adecuado para consolidarse.

cepto “innovación” es trascen-dental en la economía.

Michael Porter opina que la in-novación y la competitividad son inseparables, ya que los mercados son progresivamente sensibles a las mejoras continuas: “La com-petitividad de una nación depen-de de la capacidad de su indus-tria para innovar y mejorar. Las

empresas consiguen ventajas competitivas mediante innova-ciones. Las empresas ya no com-piten con productos, sino con conceptos que llevan a una ac-tualización permanente.

Los consumidores prefieren pro-ductos que evolucionan; por ejemplo, cuando un comprador elige un tipo de smartphone, es

muy probable que adquiera también varias de sus versiones posteriores. La búsqueda de in-novación no debe limitarse a la “novedad” de un producto. Se requiere que la propuesta que la empresa presenta sea recibida en forma po-sitiva. Si el mercado no acoge la idea, no se puede hablar de innovación.

Liderar cambios profundos y tener nuevas aptitudes laborales es parte de la innovación.

La innovación tiene un importante compo-nente de creatividad empresarial. Sin embar-go, los ingredientes más importantes de la in-novación son la investigación científica y el desarrollo tecnológico. En este sentido, las empresas innovadoras buscan establecerse en un ambiente en el que existan recursos o in-puts para la innovación, ya que esta no puede subsistir en ausencia de ellos. Los inputs más importantes para la innovación son:

• Instituciones (ambiente político, de nego-cios y marco regulatorio).

• Capital humano e investigación.

• Infraestructura (especialmente las TIC).

• Sofisticación del mercado (crédito, inver-sión y competitividad).

• Sofisticación de las empresas, especial-mente, gestión del conocimiento.

La innovación juega un rol vital al establecer el plan estatégico en las empresas. El cambio puede generar una sensacion de vértigo e in-certidumbre al principio, pero seguramente en el futuro se verán los resultados.

[pág. 30]

ECUAJUGOS Y TETRA PAK, DÚO DE LA CALIDAD LÁCTEA

Revista Ekos conoció el pa-so a paso del proceso de pro-ducción en Ecuajugos, ubica-da en Cayambe, en donde los estrictos controles de calidad (que empiezan en las fincas ga-naderas, hasta la distribución) marcan su filosofía de trabajo. Buenas Prácticas en Finca (BPF),

E n Ecuajugos S.A. DPA E (Dairy Parthers Americas

Ecuador), Alianza Nestlé-Fonte-rra, se fabrican más de 80 pro-ductos bajo marcas reconocidas en el mercado: La Lechera, Nido, La Vaquita, Svelty, Nesquik, Yo-gu-Yogu, Natura, Huesitos, Ave-na Nestlé.

Responsabilidad con los ganade-ros y con la comunidad en la que se desenvuelven, así como su vi-sión sobre sus productos conju-gan el éxito de Nestlé.

A esto se suma su acierto de vin-cularse con un aliado estratégico para la cadena: Tetra Pak

En Ecuajugos (Alianza Nestlé-Fonterra) se procesan 250 000 litros de leche al día. Tetra Pak, aliado clave.

Visitamos a El palpitar de la industria

por: Silvana González Vega / fotografías: David Gómez Silvers

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Recolección, la fase más importante

Los productos lácteos bajo la marca Nestlé tienen importan-te presencia en varias categorías en el mercado: leches UTH (Ul-tra High Temperature), leches en polvo y bebidas de sabores a ba-se de leche.

Para elaborar las leches UTH y bebidas de sabores (achocolata-das, de vainilla, frutilla, etc.) se inicia con la recolección de la materia prima (leche), que pro-viene de las 800 fincas asociadas, de la Costa, Sierra y Oriente.

Esta es la fase más crítica de toda la cadena de valor, pues su obje-tivo es minimizar los riesgos de contaminantes en las actividades de suministro. Es la única mane-ra en la que se garantiza la cali-dad y disponibilidad de produc-tos idóneos.

Todas las fincas proveedoras de leche para DPA E disponen de un tanque de enfriamiento (finan-

ciados por DPA E a cinco años plazo y sin interés) con capacidad desde 500 hasta 10 000 litros. La vaca es ordeñada y la leche obtenida a 38°C es inmediata-mente conducida a la tina de enfriamiento donde alcanza los 4°C. en menos de tres horas ga-rantizando así la conservación de la calidad.

Antes de retirar la leche de la finca, el transportista de DPA E realiza la prueba de alcohol pa-ra determinar la acidez de la le-che, ( si esta corta a la prueba no se colecta); se toman diariamen-te muestras de leche para traza-bilidad en caso de desvío de la misma. Los pequeños ganade-ros asociados en tinas comuna-les antes de entregar la leche ha-cen un test para determinar que la leche este libre de residuos de antibióticos.

DPA E incentiva la producción de leche de calidad, para lo cual se toman muestras en la finca pa-ra analizar el contenido de grasa, proteína, células somáticas, carga

Después de estrictos controles, la leche es almacenada en grandes tanques antes de ser preparada con sus respectivas fórmulas. Personal capacitado, tecnología de punta y buenas prácticas de manufactura son parte de la cadena.

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bacteriana y el ganadero recibe un incentivo según su conteni-do. DPA E bonifica la leche que proviene de fincas libres de Bru-celosis y Tuberculosis certificadas por Agrocalidad del Ministerio de Agricultura.

Para garantizar la calidad e ino-cuidad del lácteo desde su ori-gen en la finca hasta la fábrica DPA E tiene su programa de BPF que lo lleva a cabo desde 2007; a la fecha el 70% de la leche vie-ne de fincas que implementan las BPF.

La recepción y termización de la leche

Esta etapa empieza directamente en la Planta DPA E, cuya capaci-

dos) por un espacio de entre 14 y 18 segundos; se trata de una es-terilización ´comercial´ (llamado así porque en la producción, es-tadísticamente no hay la posibi-lidad de la presencia de microor-ganismos). En esta esterilización se elimina al 100% la presencia de posibles bacterias.

Esto garantiza que los lácteos sean completamente estériles; de ahí que los productos se conser-ven sin refrigeración hasta por seis meses y en algunos casos hasta un año; pero además esto es posible porque son empacados en envases Tetra Pak.

DPA E apoya a los ganaderos con asistencia técnica así como insumos.

dad de recepción es de alrededor de 360 000 litros/día.

El primer paso es realizar nueva-mente una investigación exhaus-tiva sobre el estado de la leche que aun está en el tanquero. Es-te proceso tiene una duración de tres horas.

El siguiente paso es la termiza-ción; la leche es sometida a una pasteurización inicial a 78 grados centígrados, para enfriarla hasta los cuatro y seis grados. En este momento el lácteo recién es al-macenado.

Entre la recepción y el almace-namiento hay un paso interme-dio en el que se clasifica la leche entre descremada y entera; la la leche es sometida nuevamente a calor para minimizar la carga mi-crobiológica para almacenarla.

Estandarización

Se hace un ajuste de sólidos gra-sos. Por medio de fórmulas ma-temáticas se mezclan cantidades de leche entera y descremada pa-ra obtener varios tipos de leche.

La ultrapasteurización (UHT)

El proceso UHT consiste en elevar drásticamente la temperatura de la leche (a 144 grados centígra-

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Llenaje Aséptico

Desde aquí todo el producto se maneja con total asepsia: todos los tanques y tuberías tienen ba-rreras de vapor, para garantizar los sellos en donde van a estar colocadas válvulas a fin de evitar contaminaciones externas.

Hay una serie de controles desde la limpieza, preparación del equi-po y condiciones de operación. Esto contribuye a que el conte-nido dentro del envase Tetra Pak sea seguro para el consumo.

Las máquinas de llenaje asépti-co, por donde pasará la leche pa-ra ser empacada en los envases tienen condiciones de aire estéril. El cartón recibe un baño con pe-róxido (agua oxigenada), el cual es retirado con aire estéril; final-mente unos rodillos escurren el excedente de este líquido. El ar-mado de los envases es automá-tico con máquinas de Tetra Pak y la leche ya formulada de acuerdo con su respectiva receta de cada producto es envasada.

El producto empacado en carto-nes pasa a unas bodegas de al-macenamiento en donde entra a una etapa de cuarentena pa-ra garantizar su completa ino-cuidad. Solo en este momento el producto es liberado y enviado a los puntos de distribución.

Tetra Pak: Protege lo Bueno

Los lácteos, jugos y bebidas bajo la marca Nestlé son envasados en cartones asépticos desarrollados por Tetra Pak. Este tipo de enva-ses garantiza que toda la cadena de producción es higiénica, asép-tica y con la más alta calidad.

Philippe Delouche, Gerente Ge-neral de Tetra Pak de Ecua-dor, asegura que el concepto de Tetra Pak se resume en su eslo-gan "Protege lo bueno" ya que por medio de sus capas de recu-brimiento se garantiza el conte-nido nutricional y seguridad de las bebidas. "Estos envases con-tribuyen a que los costos logísti-cos bajen y la seguridad alimen-taria aumente".

Son envases asépticos con seis capas de protección que, cuan-do son combinados con un pro-cesamiento de UHT permiten que los alimentos líquidos se conser-ven a temperatura ambiente has-ta por más de un año. Además, la mercancía perecedera puede ser guardada, recorrer grandes dis-tancias sin la necesidad de in-fraestructura de cadena de frío.

Las barreras de protección de los envases son seis.

La primera: polietileno que im-permeabiliza el envase y prote-ge los alimentos de la humedad atmosférica externa. Dos: cartón que le da forma, estabilidad y ri-gidez al envase. Tres: polietile-no que permite la adhesión entre el cartón y la capa de aluminio. Cuatro: aluminio, que actúa co-mo barrera contra la luz y el oxí-geno. Gracias a este material (aluminio) se garantiza la pro-tección de sus vitaminas y nu-trientes.

La quinta capa está compuesta por polietileno que optimiza la adhesión del aluminio. Seis: Po-lietileno que previene el contac-to del producto con las otras ca-pas del material de envase.

Tetra Pak es una firma que está alrededor del mundo con su propuesta desde 1952.[ [

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@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

por: Equipo Investigación Ekos / fotos: Ekos e Internet

Decisiones acertadas, instalaciones cómodas y colaboradores motivados contribuyen al desarrollo de una empresa. En este objetivo los proveedores son los aliados estratégicos.

OFICINA PRODUCTIVA, PROVEEDOR EFICIENTE

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

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Estos detalles marcan la dife-rencia entre las organizaciones; las preocupaciones de unas se-rán la falta de tinta para la im-presora, mala conectividad, mala distribución de las líneas telefó-nicas, seguridad, transporte y lo-gística, alimentación, uniformes, etc.; mientras que en otras em-presas los ejecutivos concentran sus energías en construir equipos de alto rendimiento para generar ideas y brindar valor agregado.

La pieza clave en este engranaje y para que todo marche al mis-mo ritmo es el proveedor de ser-vicios, bienes y productos. Su eficiencia en tiempos, asesoría, calidad de materiales, productos en stock para solventar emergen-cias inesperadas y atención per-sonalizada contribuyen (o no) a que una empresa cumpla sus ob-jetivos. Así, los proveedores efi-cientes se convierten en el esla-

B uen ambiente laboral, tra-bajo en equipo y compa-

ñerismo son factores claves que promueven la efectividad y resul-tados positivos en una empresa.

Al mismo tiempo, la productivi-dad laboral dentro de la oficina aumenta cuando se dispone de espacios cómodos y ergonómicos para los colaboradores, así como de la provisión de suministros y herramientas que faciliten la eje-cución de su trabajo.

Un proveedor eficiente se convierte en un eslabón clave en la cadena de producción de una empresa de cualquier sector.[ [

bón imprescindible en la cadena de producción empresarial.

Al mismo tiempo se encargan de dinamizar la economía desde dos aspectos: el primero, que para satisfacer los requerimientos de bienes y servicios para una em-presa, los proveedores se especia-lizan en una actividad y, por lo tanto, se convierten en econo-mías de escala.

El segundo aspecto es que a me-dida que aumenta esta deman-

da se requiere mayor personal laboral para cumplir con los re-querimientos que como provee-dor mantienen, lo que al mismo tiempo impulsa la creación de más plazas de trabajo.

Por la importancia que presentan los proveedores dentro la cade-na productiva y administrativa en esta edición Revista Ekos inves-tigó y detectó a estos actores. A continuación su aporte, núme-ros, propuestas de valor y aporte en sus respectivos sectores.

Proveedores: un vistazo a sus datos y cifras

En conjunto estas empresas fac-turaron un total de USD 8 039 millones en ventas, durante el ejercicio fiscal 2011. Esta cifra representa el 10,28% del Pro-ducto Interno Bruto (PIB) re-

gistrado para el mismo año. En comparación con el 2010, las mismas empresas reportaron USD 6 942 millones en ventas , por lo que el incremento es del 15,75%.

De igual manera, generaron alre-dedor de 47 600 plazas de em-pleo, lo cuales son ocupados ple-nos, por lo que si se compara con el total nacional del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), se destaca que este seg-mento representa el 1,50%.

Del total de compañías y de acuerdo a su actividad económi-ca se resume que el 46,83% se encuentran ubicadas en el sector de Comercio; seguido por el seg-mento de Información y Comu-nicación (14,9%); y en tercer lu-gar se Manufactura (11,07%).

La participación de sectores com-plementarios como Salud abarca el 5,3%; Actividades Profesiona-les, Científicas y Técnicas, con el 4,3%; Actividades Administrati-vas y de Apoyo con un 4,3%.

Los resultados obtenidos se pue-den resumir en la siguiente ta-bla clasificada por provincias, en donde se evidencia que existe un importante porcentaje de parti-cipación de Azuay sobre el total nacional con un 4,84%. No obs-tante, las grandes provincias Pi-chincha y Guayas son las grandes

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protagonistas con una participa-ción de 50,05% y 44,82%, res-pectivamente. Cuadro 2.

Comercio, Información y Comunicación, los sectores protagonistas

Es ahí cuando la información y el conocimiento son vitales para alcanzar un desarrollo real y sos-tenido y es también en ese mo-mento cuando el papel de un proveedor eficiente es clave.

De acuerdo al presente análisis los proveedores ubicados en el sector Comercio son los más so-licitados; dentro de esto el sector de tecnología es uno de los más demandados y de los sectores de comunicación e información.

Sin una adecuada dotación de tecnología el desarrollo de una empresa sería inviable. Un ejem-plo de ello es que los países con mayor penetración de tecnolo-gía de información y comunica-ción (TIC’S) experimentan una productividad laboral siete veces mayor, en comparación a los que son menos intensivos.

Por ejemplo, en Colombia el Mi-nisterio TIC por su afán de mo-dernizar el Estado y de llevar In-ternet a todos los rincones del país, con grandes logros que co-locan a Colombia entre los paí-ses con mejores indicadores de conectividad de Latinoamérica.Ecuador tiene una similiar visión.

En Guayas y Pichincha están concentrados la mayoría de proveedores. Azuay ocupa un buen lugar con servicios de Comercio y Manufactura.

Cuadro 1: Participación de los proveedores en los sectores económicos (no. de empresas)

Sector Participación (%)

MANUFACTURA 11,7%

CONSTRUCCION 2,1%

COMERCIO 46,8%

TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO 3,2%

ACTIVIDADES DE ALOJAMIENTO Y DE SERVICIO DE COMIDAS 1,1%

INFORMACION Y COMUNICACIÓN 14,9%

ACTIVIDADES INMOBILIARIAS 6,4%

ACTIVIDADES PROFESIONALES, CIENTIFICAS Y TECNICAS 4,3%

ACTIVIDADES DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO 4,3%

SALUD 5,3%

Fuente: Superintendencia de Companías y SRI.

Cuadro 2: Participación de proveedores por provincia ( en función de ingresos)

Provincia N. Empresas Ingresos operacionales 2011 (USD)

Participación (%)

AZUAY 3 388 704 000 4,84%

GUAYAS 30 3 603 015 828 44,82%

LOJA 1 12 985 031 0,16%

MANABI 1 10 775 478 0,13%

PICHINCHA 59 4 023 520 596 50,05%

Total general 94 8 039 000 933

Fuente: Superintendencia de Companías y SRI.

De ahí que las empresas dedica-das a proveer servicios tecnoló-gicos y de telecomunicación son las que más destacan en el país, las cuales se han multiplicado gracias a la acelerada penetra-ción de Internet.

Metodología

Para establecer el ranking se se-leccionó a proveedores de acuer-do a su actividad económica y se los clasificó a través del Clasifica-ción Industrial Uniforme (CIIU),

desagregado en cuatro dígitos, en las siguientes categorías: fa-bricación de papel; impresión de libros; fabricación de artícu-los plásticos; venta de artículos tecnológicos; equipos de oficina; servicio de comida; servicio de seguridad; guardianía, medicina prepagada; etc.

La clasificación de las firmas pro-veedoras se encuentra por sector económico y según la actividad específica que realice. Las activi-

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Los proveedores de servicios de información y tecnología están entre los que más destacan.

dades económicas seleccionadas se detallan en el Cuadro 1.

Se consideraron sectores como Salud (medicina prepagada), Ac-tividades Profesionales, Científi-cas y Técnicas, Servicio de Co-mida, Actividades Inmobiliarias para el análisis, ya que son sec-tores que proveen de servicios complementarios y fundamenta-les para conseguir el mejor am-biente y condiciones laborales.

La información utilizada para el análisis corresponde al año 2011, con fecha de corte agosto del 2012; ésta fue entregada por el Servicio de Rentas Internas (SRI).

Para la evaluación, se considera-ron, a las grandes empresas, es decir a aquellas cuyas ventas al 2011 fueron mayores a USD 10 millones, encontrando posterior a un análisis meticuloso de la disponibilidad de información, se

obtuvo un total de 94 empresas.

Para clasificarlas se tomó en cuenta las características en cuanto a ventas y rentabilidad, construyendo un índice sobre 100 puntos, lo que contribuye a la discriminación de la ubicación entre empresas, según las condi-ciones que presenten.

Hay que destacar que se tomó en cuenta la variación del ingre-so entre los años 2010 y 2011, porque una empresa que ha-ya tenido grandes ventas en un año específico, no necesariamen-te puede ser considerada mejor

que otra; por lo tanto se tomó en cuenta su crecimiento o de-crecimiento entre los dos perio-dos para un cálculo adecuado, ya que un incremento en sus ventas significa que de una u otra ma-nera sus estrategias comerciales están funcionando.

La rentabilidad evidencia la im-portancia que tiene el desarrollo de una compañía, para calcular cual es el porcentaje de sus ven-tas que representan utilidad.

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RODRIGO ENDARADOCENTE

UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

Las compañías proveedoras aportan significativamente al PIB del país

El sector servicios en la econo-mía ha evolucionado en y el cual entran y salen participantes. Los que se mantienen y progresan es debido a su fortaleza en buscar y lograr nuevas formas de ha-cer negocios y de satisfacer a sus clientes porque aprovechan los adelantos de la tecnología.

¿Cuál es la relación en-tre el sector productivo y el administrativo?

La inversión en servicios se ha incrementado rápidamente en el mundo. Este sector es responsable de una fuerte generación de em-pleo y más cuando la economía se desarrolla. En Ecuador se percibe una tendencia importante hacia los servicios, ya que su participa-ción con respecto al PIB represen-taría aproximadamente un 51%.

¿Por qué una oficina debe ser muy productiva en esta época?

Las empresas no deben ser sola-mente eficientes en el manejo de sus operaciones, deben enfocarse también en la orientación de ser-vicio a sus clientes y comprome-terse con la eficiencia. Al satisfacer esas necesidades se obtiene como resultado un cliente fidelizado, y mientras se sumen miles de clien-tes de este tipo, significa que se hizo un trabajo productivo.

¿Cuál es el beneficio que generan los proveedores en las empresas y, por tanto, en la economía?

Las empresas proveedoras ven-den servicios especializados y, a través de esta especialización, las

empresas que las contratan llegan a obtener varios beneficios, como por ejemplo: contar con un servi-cio rápido, eficiente y desarrollado que le facilitará concentrase en el manejo de su negocio principal.

¿Cuál es el efecto de una especialización producti-va en la economía? ¿Có-mo ésta cataliza el enca-denamiento productivo?

Un país no puede quedarse en la explotación de sus materias primas, porque esto dificultará en el largo plazo su crecimiento. Las compañías deben propender a especializarse en los produc-tos o actividades que sean las de mayor productividad en su nicho de mercado. La especialización les conducirá a buscar productos o actividades que ofrezcan mejoras en la calidad y esto les transporta-rá a escalar a productos de mayor sofisticación, lo que incrementará su productividad y crecimiento.

¿Existen las condiciones adecuadas para el fo-mento productivo de los proveedores en la econo-mía ecuatoriana?

En términos generales el Gobierno ha procurado dar incentivos a los diversos sectores productivos a través de la creación de leyes como es el “Código Orgánico de la Pro-ducción, Comercio e Inversiones”.

Dichos incentivos generales como por ejemplo el de la reducción progresiva de tres puntos porcen-tuales en el Impuesto a la Renta (IR); o, el caso de las deducciones adicionales para el cálculo del IR para incentivar la mejora de pro-ductividad, innovación y para la producción eco-eficiente.

LOS SERVICIOS Y SU APORTE ECONÓMICO

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Manufactura# de

empresas 12

Ingresos OP.

2010 2011

551.297,52 602.213,75

Utilidad 34.260,05

Construcción# de

empresas 2

Ingresos OP.

2010 2011

61.211,20 31.933,76

Utilidad 2.531,35

Comercio# de

empresas 43

Ingresos OP.

2010 2011

3.785.368,54 4.456.403,53

Utilidad 329.193,90

Transporte y almacenamiento# de

empresas 3

Ingresos OP.

2010 2011

45.065,26 81.482,64

Utilidad 4.802,30

Información y comunicación # de

empresas 14

Ingresos OP.

2010 2011

1.996.914,96 2.264.662,94

Utilidad 728.403,43

10 SECTORES CON BUEN DESEMPEÑO

Diez son los sectores más influyentes como proveedores para una oficina en Ecuador cuyo valor facturado (empresas con ingresos mayores a USD 10 millones), durante el año 2011, ascendió a USD 8 039 millones. Otro dato importante a destacar es que las empresas dedicadas a la provisión de materiales y servicios para las oficinas generaron 47 600 plazas de empleo.

* la información presentada (Ingresos O.P. y Utilidad) está expresada en USD miles.

[pág. 40]

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Actividades inmobiliarias# de

empresas 6

Ingresos OP.

2010 2011

130.186,80 154.358,56

Utilidad 12.379,95

Salud# de

empresas 5

Ingresos OP.

2010 2011

207.996,91 234.043,09

Utilidad 19.947,39

Actividades profesionales, científicas y técnicas

# de empresas 4

Ingresos OP.

2010 2011

57.660,68 85.232,88

Utilidad 4.011,37

Actividades de servicios administrativos y de apoyo

# de empresas 4

Ingresos OP.

2010 2011

92.836,17 114.788,29

Utilidad 5.018,88

Actividades de alojamiento y de servicio de comidas

# de empresas 1

Ingresos OP.

2010 2011

13.763,70 13.881,50

Utilidad 2.765,89

El proveedor es un aliado decisivo para la economía. USD 1 402 millones representaron las ganancias registradas por las grandes empresas que ofertan artículos de oficina, según los datos reportador durante su ejercicio fiscal 2011. Y las organizaciones analizadas reportaron USD 6 942 millones en ventas durante 2010, por lo que el incremento a 2011 fue de 15,75%.

[pág. 41]

Fuente: Servicio de Rentas Internas (SRI) y Superintendencia de Compañías, Ejercicio Fiscal 2011, Fecha de corte: agosto de 2012

[pág. 42]

LOS PROVEEDORES MÁS DESTACADOS (USD MILES)

Rk. Empresa Sector Provincia Ingresos 2010 Ingresos 2011 Utilidad Índice Ekos

1 OFICINA COMERCIAL RAYMOND WELLS CIA. LTDA.

Computadoras, comunicación y tecnología PICHINCHA 8.508,26 24.148,72 4.881,39 64

2 INMOBILIARIA TERRABIENES S.A. Promotores, inmobiliarias, bienes raíces GUAYAS 5.809,22 10.973,46 1.381,85 58

2 RECKITT BENCKISER ECUADOR S.A. Productos de belleza limpieza y cuidado PICHINCHA 10.157,06 12.642,14 3.282,70 58

4 SHERLOCTECH SOLUTIONS S.A. Telecomunicaciones PICHINCHA 9.194,38 14.136,92 2.751,99 56

5 CONSORCIO ECUATORIANO DE TELECOMUNICACIONES S.A. CONECEL Telecomunicaciones GUAYAS 1.247.893,89 1.434.382,83 603.674,79 54

6 3M ECUADOR C.A. Comercio al por mayor diverso GUAYAS 32.734,33 40.425,18 7.825,78 52

6 COMPUTADORA SAN EDUARDO S.A. COMPSESA Computadoras, com. y tecnología GUAYAS 6.176,49 11.648,41 1.386,96 52

6 INMOBILIARIA LAVIE SA Promotores, inmobiliarias, bienes raíces GUAYAS 13.375,45 18.679,05 4.013,14 52

9 OTECEL S.A. Telecomunicaciones PICHINCHA 524.411,85 583.038,83 109.061,55 48

9 SIHAMA SERVICIOS INTEGRALES DE HOTELERIA ALIMENTACION Y MANTENIMIENTO C. L. Servicio de cattering PICHINCHA 13.763,70 13.881,50 2.765,89 48

9 SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES SETEL S.A Telecomunicaciones PICHINCHA 14.045,42 14.567,94 2.545,01 48

9 JOHNSONWAX DEL ECUADOR S. A. Industria Química GUAYAS 12.204,02 12.375,87 2.158,15 48

13 MC CANN ERICKSON ECUADOR PUBLICIDAD SA Publicidad y mercadeo PICHINCHA 5.431,33 27.940,66 758,24 46

13 ALPHACELL S.A. Computadoras, comunicación y tecnología GUAYAS 9.547,07 21.536,80 977,48 46

15 KRAFT FOODS ECUADOR CIA. LTDA. Comercio al por mayor diverso PICHINCHA 54.484,30 82.660,68 8.426,52 44

16 DELOITTE & TOUCHE ECUADOR CIA. LTDA. Servicios jurídicos y de auditoría PICHINCHA 12.308,02 13.455,78 2.178,74 42

16 BIC ECUADOR (ECUABIC) S.A. Fabricación de artículos de plástico GUAYAS 28.193,87 28.404,10 4.651,73 42

16 EVEREADY ECUADOR C.A. Comercio al por mayor diverso PICHINCHA 18.561,68 18.921,52 2.619,18 42

16 DOSMILCORP S.A. Promotores, inmobiliarias, bienes raíces GUAYAS 11.593,84 13.335,55 1.832,34 42

20 TIENDAS INDUSTRIALES ASOCIADAS TIA S.A. Supermercados GUAYAS 312.637,25 399.367,30 30.613,06 40

20 AMERICAN CALL CENTER S.A. (AMERICALL) Telecomunicaciones GUAYAS 10.589,21 13.207,41 1.561,85 40

20 SERVIENTREGA ECUADOR S. A. Logística GUAYAS 16.876,15 21.451,92 1.674,43 40

20 DHL EXPRESS (ECUADOR) S. A. Logística PICHINCHA 26.507,64 32.303,27 3.112,48 40

20 KUEHNE + NAGEL S. A. Logística PICHINCHA 1.681,46 27.727,45 15,40 40

20 INACORPSA DEL ECUADOR S.A. Computadoras, comunicación y tecnología PICHINCHA 16.397,29 20.705,59 1.486,57 40

Nota: A las empresas que empatan en puntaje, se les asigna la posición más alta disponibleFuente: Servicio de Rentas Internas (SRI) y Superintendencia de Compañías, Ejercicio Fiscal 2011, Fecha de corte: junio de 2012

Ranking en función del índice Ekos, el cual se obtuvo a través de la ponderación de los indicadores de rentabilidad y crecimeinto en ventas del último año.

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20 OSRAM DEL ECUADOR S.A. Comercio al por mayor diverso GUAYAS 9.447,84 11.829,00 1.327,84 40

27 SERVICIOS DE SEGURIDAD ARMILED CIA. LTDA. Seguridad PICHINCHA 19.836,44 29.329,78 1.122,16 38

27 SEGURIDAD NACIONAL Y PROFESIONAL SENAPRO CIA. LTDA. Seguridad PICHINCHA 11.853,53 16.818,44 1.043,17 38

27 EDIECUATORIAL S. A. Industria gráfica PICHINCHA 11.497,80 10.985,28 1.539,19 38

27 ALCATEL-LUCENT ECUADOR S. A. Productos de ferretería y afines PICHINCHA 21.668,24 32.973,80 1.080,91 38

31 CORPORACION FAVORITA C.A. Supermercados PICHINCHA 1.284.036,72 1.488.840,88 158.256,50 36

31 GERARDO ORTIZ E HIJOS C LTDA Comercio al por mayor diverso AZUAY 133.963,87 158.712,46 11.594,60 36

31 SALUDSA SISTEMA DE MEDICINA PRE-PAGADA DEL ECUADOR S. A.

Medicina prepagada y seguros de salud PICHINCHA 92.239,73 104.072,38 12.149,16 36

31 CARTONES NACIONALES S.A. I CARTOPEL Industria maderera y papel AZUAY 121.634,13 126.752,72 10.995,33 36

31 EASYNET S.A. Telecomunicaciones GUAYAS 10.006,01 12.051,02 1.102,51 36

31 CORREA & HERMANOS COMPAÑIA LIMITADA DE COMERCIO COHECO CIA. LTDA.

Otras actividades especializadas PICHINCHA 19.749,09 20.701,44 1.806,92 36

31 GRUPASA GRUPO PAPELERO SA Industria maderera y papel GUAYAS 90.490,80 105.199,58 7.375,95 36

31 MEDICINA PREPAGADA CRUZBLANCA S. A. Medicina prepagada y seguros de salud PICHINCHA 11.610,28 12.392,58 1.453,71 36

31 CANELO S.A. Supermercados PICHINCHA 8.607,07 10.309,97 1.025,51 36

31 GRAPHICSOURCE C.A. Industria maderera y papel PICHINCHA 9.444,83 10.978,84 824,12 36

41 PYCCA S.A. Comercio al por mayor diverso GUAYAS 50.423,70 66.046,21 4.129,80 34

41 SERVICIOS CYBERCELL S.A. Computadoras, comunicación y tecnología PICHINCHA 13.174,65 16.384,89 690,60 34

41 PUNTONET S.A. Telecomunicaciones PICHINCHA 12.963,29 15.907,38 738,95 34

41 COMPUTADORES Y EQUIPOS COMPUEQUIP DOS S.A.

Computadoras, comunicación y tecnología PICHINCHA 25.877,33 34.113,27 995,00 34

41 INTCOMEX DEL ECUADOR S.A. Computadoras, comunicación y tecnología PICHINCHA 63.373,12 76.894,59 2.325,61 34

41 IBM DEL ECUADOR C.A. Servicios Diversos PICHINCHA 35.652,38 44.255,68 2.369,47 34

41 INDUSTRIA MANUFACTURERA DE PRODUCTOS DE OFICINA IMPO CIA. LTDA. Industria maderera y papel GUAYAS 16.949,94 20.600,67 782,24 34

41 BINARIA SISTEMAS C LTDA Tecnología de información, software PICHINCHA 16.840,55 21.963,63 1.354,90 34

41 VIRUMEC S.A. Productos de belleza limpieza y cuidado PICHINCHA 10.594,03 14.549,93 528,97 34

41 BMI IGUALAS MEDICAS DEL ECUADOR S. A. Medicina prepagada y seguros de salud PICHINCHA 27.343,62 35.221,07 1.931,47 34



[pág. 44]


41 PROCTER & GAMBLE ECUADOR CIA. LTDA. Comercio al por mayor diverso PICHINCHA 53.103,28 67.511,65 1.288,46 34

41 GRUPO SUPERIOR S.A. Promotores, inmobiliarias, bienes raíces PICHINCHA 43.102,61 55.275,34 2.716,54 34

41 PYDACO PRODUCTORES Y DISTRIBUIDORES COMERCIALES C LTDA

Comercio al por mayor diverso PICHINCHA 54.439,59 67.609,73 2.963,53 34

54 MAKROCEL CIA. LTDA Telecomunicaciones PICHINCHA 18.652,18 28.976,17 39,82 32

54 GRISOFT S.A. Comercio al por mayor diverso GUAYAS 9.541,01 14.763,47 203,78 32

56 CORPORACION EL ROSADO S.A. Supermercados GUAYAS 766.129,33 867.827,37 50.925,21 30

56 G4S SECURE SOLUTIONS ECUADOR CIA. LTDA. Servicios de guardias de seguridad. PICHINCHA 33.288,90 37.309,64 1.108,27 30

56 MEGA SANTAMARIA S.A. Comercio al por menor diverso PICHINCHA 235.839,79 271.065,01 15.108,74 30

56 ECUASANITAS SA Medicina prepagada y seguros de salud PICHINCHA 44.574,73 46.941,82 3.010,30 30

56 CARRO SEGURO CARSEG S.A. Seguridad GUAYAS 27.857,30 31.330,43 1.745,28 30

56 PRODUCTORA CARTONERA S.A. Manufactura diversa GUAYAS 100.706,67 117.093,60 4.278,30 30

56 CARTIMEX S.A. Computadoras, comunicación y tecnología GUAYAS 75.779,81 88.646,74 1.663,40 30

56 SONDA DEL ECUADOR ECUASONDA S.A. Computadoras, comunicación y tecnología PICHINCHA 12.359,17 12.404,75 756,26 30

56 MEDICINA PARA EL ECUADOR MEDIECUADOR-HUMANA S. A.

Medicina prepagada y seguros de salud PICHINCHA 32.228,55 35.415,25 1.402,75 30

56 AKROS CIA. LTDA. Tecnología de información, software PICHINCHA 26.272,18 27.582,39 991,82 30

56 DISMEDSA S.A. Promotores, inmobiliarias, bienes raíces GUAYAS 36.390,10 41.468,42 2.000,41 30

56 TECNOMEGA C.A. Computadoras, comunicación y tecnología PICHINCHA 74.865,13 82.627,38 3.002,45 30

56 CORPORACION DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS S.A. CORDIALSA Supermercados PICHINCHA 25.379,17 28.748,99 466,17 30

56 ELECTRONICA SIGLO XXI ELECTROSIGLO S.A. Computadoras, comunicación y tecnología GUAYAS 79.033,73 92.650,79 2.295,42 30

56 XEROX DEL ECUADOR S.A. Computadoras, comunicación y tecnología PICHINCHA 19.840,37 22.464,98 1.327,03 30

56 DATAPRO S.A Computadoras, comunicación y tecnología PICHINCHA 10.450,28 11.429,82 336,01 30

56 CORRUGADORA NACIONAL CRANSA S.A. Industria maderera y papel PICHINCHA 31.315,27 31.461,59 1.890,66 30

56 RIVAS & HERRERA PUBLICIDAD S.A. Publicidad y mercadeo PICHINCHA 26.648,81 28.273,13 586,04 30

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[pág. 45]


56 REPRESENTACIONES CELULARES GUERRERO & RODRIGUEZ CIA. LTDA.


56 MEGAMICRO S.A. Computadoras, comunicación y tecnología PICHINCHA 35.876,59 38.156,53 962,94 30

56 IMELDA DE JARAMILLO CIA. LTDA. Comercio al por mayor diverso LOJA 10.863,40 12.985,03 468,38 30

56 GARWICH S.A. Publicidad y mercadeo GUAYAS 13.272,52 15.563,32 488,35 30

56 PROVEEDORA DE PAPELES ANDINA S.A. PROPANDINA

Comercio al por mayor diverso PICHINCHA 20.769,20 22.062,97 815,81 30

56 ARTES GRAFICAS SENEFELDER C. A. Industria gráfica GUAYAS 21.420,23 25.307,45 812,20 30

56 RILOMAX S.A. Comercio al por mayor diverso GUAYAS 9.852,69 11.124,14 176,21 30

81 SUPERMERCADO DE COMPUTADORAS COMPUBUSSINES CIA. LTDA


81 INTEM S.A. INTERMEDIARIOS EMPRESARIALES Computadoras, comunicación y tecnología PICHINCHA 15.412,80 20.415,56 196,90 28

83 IN.CAR.PALM. INDUSTRIA CARTONERA PALMAR S.A. Manufactura diversa AZUAY 101.006,54 103.238,82 1.074,72 24

83 MULTISERVICIOS JUAN DE LA CRUZ S.A. Supermercados PICHINCHA 50.529,91 51.131,41 210,98 24

83 GLOBAL TELEMATIC SOLUTIONS GTSECUADOR CIA. LTDA.


83 DESCASERV ECUADOR S.A. Tecnología de información, software PICHINCHA 37.573,60 11.555,02 1.073,93 24

83 DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS PRODUDIS CIA. LTDA. Supermercados GUAYAS 12.222,32 12.610,60 53,19 24

83 MANANG S.A. Comercio al por mayor diverso MANABI 9.820,30 10.775,48 33,65 24

83 IMPRENTA MARISCAL CIA. LTDA. Industria gráfica PICHINCHA 18.637,44 22.191,10 35,61 24

90 LA CUADRA COMPAÑIA INMOBILIARIA Y COMERCIALIZADORA S.A. INMOSOLUCION

Promotores, inmobiliarias, bienes raíces PICHINCHA 19.915,59 14.626,75 435,68 22

91 CRONIX CIA. LTDA. Telecomunicaciones PICHINCHA 11.151,79 10.063,92 55,93 20

91 GAECO S.A. Computadoras, comunicación y tecnología GUAYAS 34.559,54 30.151,18 262,12 20

91 TELECOMUNICATION - CITY S.A. TELECISA Computadoras, comunicación y tecnología GUAYAS 13.743,77 12.963,96 73,61 20

94 EKRON CONSTRUCCIONES S.A. Obras de Ingeniería civil e industriales PICHINCHA 41.462,12 11.232,31 724,43 18




[pág. 46]

RANKING SECTORIAL

Pos. Rk. Empresa Provincia IO 2010 IO 2011 Utilidad Índice Ekos

1 9 JOHNSONWAX DEL ECUADOR S. A. GUAYAS 12.204.020,94 12.375.871,00 2.158.145,00 48

2 16 BIC ECUADOR (ECUABIC) S.A. GUAYAS 28.193.865,39 28.404.103,00 4.651.733,00 42

3 27 EDIECUATORIAL S. A. PICHINCHA 11.497.801,94 10.985.278,00 1.539.194,00 38

4 31 CARTONES NACIONALES S.A. I CARTOPEL AZUAY 121.634.132,61 126.752.715,00 10.995.328,00 36

5 31 GRUPASA GRUPO PAPELERO SA GUAYAS 90.490.795,22 105.199.576,00 7.375.951,00 36


1 1 OFICINA COMERCIAL RAYMOND WELLS CIA. LTDA.

PICHINCHA 8.508.257,39 24.148.717,00 4.881.387,00 64

2 2 RECKITT BENCKISER ECUADOR S.A. PICHINCHA 10.157.062,71 12.642.144,00 3.282.704,00 58

3 6 3M ECUADOR C.A. GUAYAS 32.734.327,57 40.425.180,00 7.825.779,00 52

4 6 COMPUTADORA SAN EDUARDO S.A. COMPSESA

GUAYAS 6.176.494,84 11.648.409,00 1.386.958,00 52

5 13 ALPHACELL S.A. GUAYAS 9.547.068,61 21.536.804,00 977.475,00 46


1 4 SHERLOCTECH SOLUTIONS S.A. PICHINCHA 9.194.377,73 14.136.919,00 2.751.988,00 56

2 5 CONSORCIO ECUATORIANO DE TELECOMUNICACIONES S.A. CONECEL

GUAYAS 1.247.893.889,22 1.434.382.827,00 603.674.791,00 54

3 9 OTECEL S.A. PICHINCHA 524.411.847,59 583.038.829,00 109.061.547,00 48

4 9 SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES SETEL S.A

PICHINCHA 14.045.415,75 14.567.944,00 2.545.011,00 48

5 20 AMERICAN CALL CENTER S.A. (AMERICALL)

GUAYAS 10.589.205,09 13.207.408,00 1.561.846,00 40

Puede ser un producto acabado (listo para su utilización), o semi-acabado, en el sentido de que constituye un insumo para otra industria manufacturera. El producto de las refinerías de alúmina, por ejemplo,

Se trata de la venta sin transformación de cualquier artículo y la realización de servicios secundarios para la venta al por mayor y menor son los pasos finales en la distribución de la mercadería. Contiene la reparación de

Producción y distribución de productos informáticos y culturales, distribución de medios para transmitir o distribuirlos, así como comunicaciones, datos, actividades de la tecnología de información. Procesamiento de datos

es el insumo que se utiliza en la producción primaria de aluminio; el aluminio primario es el insumo de las fábricas de alambre de aluminio; y el alambre es el insumo de las unidades que fabrica alambre.

vehículos automotores y motocicletas. En la venta sin transformación se considera incluir las operaciones usuales asociadas con el comercio (selección, clasificación y montaje de bienes, etc.)

y actividades del servicio de la información. Los componentes principales de esta sección son actividades de edición, incluyendo actividades de edición, grabaciones de sonido, programación, etc.

SECTOR MANUFACTURA

SECTOR COMERCIO

SECTOR INFORMACION Y COMUNICACIÓN

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1 2 INMOBILIARIA TERRABIENES S.A. GUAYAS 5.809.218,72 10.973.459,00 1.381.850,00 58

2 6 INMOBILIARIA LAVIE SA GUAYAS 13.375.449,36 18.679.052,00 4.013.136,00 52

3 16 DOSMILCORP S.A. * GUAYAS 11.593.839,33 13.335.551,00 1.832.336,00 42

4 41 GRUPO SUPERIOR S.A. PICHINCHA 43.102.611,92 55.275.336,00 2.716.541,00 34

5 56 DISMEDSA S.A. GUAYAS 36.390.100,45 41.468.416,00 2.000.410,00 30


1 13 MC CANN ERICKSON ECUADOR PUBLICIDAD SA

PICHINCHA 5.431.334,71 27.940.662,00 758.243,00 46

2 16 DELOITTE & TOUCHE ECUADOR CIA. LTDA. PICHINCHA 12.308.015,87 13.455.775,00 2.178.738,00 42

3 41 IBM DEL ECUADOR C.A. PICHINCHA 35.652.379,00 44.255.679,00 2.369.468,00 34

4 56 RIVAS & HERRERA PUBLICIDAD S.A. PICHINCHA 26.648.814,21 28.273.125,00 586.043,00 30

5 56 GARWICH S.A. GUAYAS 13.272.518,09 15.563.319,00 488.345,00 30


1 27 SERVICIOS DE SEGURIDAD ARMILED CIA. LTDA. PICHINCHA 19.836.443,47 29.329.779,00 1.122.162,00 38

2 27 SEGURIDAD NACIONAL Y PROFESIONAL SENAPRO CIA. LTDA.

PICHINCHA 11.853.528,09 16.818.443,00 1.043.169,00 38

3 56 G4S SECURE SOLUTIONS ECUADOR CIA. LTDA. PICHINCHA 33.288.897,15 37.309.638,93 1.108.273,17 30

4 56 CARRO SEGURO CARSEG S.A. GUAYAS 27.857.301,81 31.330.428,00 1.745.278,00 30


1 31 SALUDSA SISTEMA DE MEDICINA PRE-PAGADA DEL ECUADOR S. A.

PICHINCHA 92.239.729,50 104.072.375,00 12.149.155,00 36

2 31 MEDICINA PREPAGADA CRUZBLANCA S. A. PICHINCHA 11.610.284,10 12.392.579,00 1.453.708,00 36

3 41 BMI IGUALAS MEDICAS DEL ECUADOR S. A. PICHINCHA 27.343.615,22 35.221.065,00 1.931.470,00 34

4 56 ECUASANITAS SA PICHINCHA 44.574.729,29 46.941.822,00 3.010.303,00 30

5 56 MEDICINA PARA EL ECUADOR MEDIECUADOR-HUMANA S. A.

PICHINCHA 32.228.552,43 35.415.246,00 1.402.753,00 30

Incluye a las actividades de arrendadores, agentes o corredores en una o más de las siguientes operaciones: compra o venta de bienes

El trabajo de estos profesionales debe tener un nivel elevado de capacitación y poner a disposición de los usuarios conocimientos y

Abarca diversas actividades de apoyo en actividades empresariales o negocios generales que aportan a la actividad económica del país. Se

Esta actividad comprende actividades a corto y a largo plazo de hospitales generales o especializados, médicos, quirúrgicos, psiquiátricos o de

raíces, alquiler de las propiedades inmobiliarias y prestación de otros servicios de las propiedades inmobiliarias.

aptitudes especializadas. Por su parte la actividad científica es una de las principales características del mundo contemporáneo.

detallan trabajos como: asistencia en trabajos de oficina, apoyo en la atención de clientes y otros servicios con fines administrativos.

rehabilitación de toxicómanos, destinados a estancias breves o prolongadas; sanatorios, preventorios, etc.

SECTOR ACTIVIDADES INMOBILIARIAS

SECTOR ACTIVIDADES PROFESIONALES, CIENTIFICAS Y TECNICAS

SECTOR ACTIVIDADES DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO

SECTOR SALUD

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Cómo promover el rol innovador de los equipos de trabajo y aumentar la productividad.

A penas ha transcurrido una década desde que la Inter-

net, los dispositivos inalámbricos e innovadores equipos tecno-lógicos, con gran capacidad de procesamiento de datos, se han convertido en herramientas para la optimización en la gestión ad-ministrativa. Ellos han cambiado tanto los procesos que, hoy en día, no podemos imaginar có-mo se trabajaba antes sin correos electrónicos, escáneres, impreso-ras, teléfonos móviles ni redes de comunicación multimedia.

Xerox una vez más rompe los es-quemas tradicionales con una innovadora propuesta: la oficina inteligente. Su fin es promover el rol colaborativo e innovador de los equipos de trabajo, aumentar la productividad en los procesos de negocio y minimizar costos dentro de lógicas sustentables.

Revolución tecnológica

Alcanzar estos objetivos es posi-ble a través del uso de equipos multifuncionales, centros sofisti-cados de procesamiento de do-cumentos, cuyo sistema permite capturarlos, enrutarlos y archi-varlos por sí mismos. Los docu-mentos pueden ser digitalizados directamente a los sistemas elec-trónicos. La digitalización de la información optimiza recursos,

Oficina inteligente: el espíritu de la empresa actual

una gestión documental eficien-te y avanzar hacia el concepto de oficina cero papeles, reduciendo el impacto medioambiental.

Las nuevas tendencias

Basándose en los documentos, Xerox ha desarrollado las siguien-tes tecnologías que perfeccionan la productividad y la eficiencia en los procesos:

• Tecnología sustentable, con características de ahorro de energía, consumibles biode-gradables, así como la me-jora de flujos documentales

debido a las herramientas de control, escaneo y comparti-ción de datos.

• Centralización de los re-cursos tecnológicos; y, por último, las herramientas de productividad, como impre-sión móvil, drivers universa-les, administración remota, entre otros.

Ahora que la oficina se basa en un circuito de comunicación in-teligente, dinámico, sustentable y proactivo, el éxito de la empresa no obedece ya a la cantidad de horas de trabajo, sino a la calidad del tiempo empleado y a la efec-tividad de cada una de esas horas.

Por: Colaboración Xerox Ecuador

[pág. 52]

¡ Amplitud! ¡Sencillez! ¡Mo-dernidad! Son tres palabras

en las que se conjuga la actual construcción de oficinas.

Las empresas buscan espacios con plantas amplias, libres de paredes y sin cubículos aislados; necesitan contar con estructu-ras flexibles para modificarlas de acuerdo a su modelo de negocio y en el que la comunicación fluya rápida y efectivamente.

Los cubículos altos y las oficinas con puertas cerradas quedaron atrás. Esta es la era de los pane-les más bajos entre los escritorios y, en ciertos casos ninguno; se priorizan zonas designadas pa-ra conversar y fomentar sesiones espontáneas entre colaboradores para resolver problemas.

La Ingeniera Cristina Carrera, re-presentante de la firma Inmobi-liaria Dinámica de Construcción C.A., afirma que esta propuesta tomó fuerte impulso en Ecuador desde hace tres años. Chile, Perú y Colombia también siguen esta tendencia; no obstante en países, como Estados Unidos, esta incli-nación surgió hace una década.

Las constructoras han reaccio-nado frente a las demandas de este segmento y presentan pro-puestas innovadoras de diseño, en donde se destina total liber-tad para distribuir los espacios, y donde se puede optimizar servi-cios. “En Quito se construyen to-rres corporativas, que de acuer-do con las normas municipales, línea de fábrica y ubicación, van desde los tres pisos (zonas como

Oficinas que incentivan la productividad laboral

Cumbayá) hasta los 16, (sectores como la Avenida 12 de Octubre). El número de metros cuadrados oscila entre los 1 800 y 2 100; sin embargo, de acuerdo al ta-maño de una corporación tam-bién existen opciones desde los 200 metros. “En promedio una persona ocupa un espacio de 10 metros”, explica Carrera.

Las firmas inmobiliarias le apues-tan a las medianas empresas y a las multinacionales. “Éstos últi-mos saben que este tipo de espa-cios mejoran la efectividad y pro-ductividad. Requieren espacios donde los empleados se puedan reunir fácilmente en vez de los cubículos y oficinas aisladas que causaron sensación en los años 60 y que, si bien proporciona-ban mayor privacidad, se carecía

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EL ESPACIO IDEAL PARA TRABAJAR

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de trabajo en equipo e interrela-ción entre compañeros, así como entre jefes y subalternos”, señala Carrera. De ahí que, por lo gene-ral lo que más se edifica son pi-sos completos entre los 1 800 y 2 100 metros cuadrados.

El sector público es otro actor que ha dinamizado este tipo de construcciones. Así, según un es-tudio de la consultora inmobilia-ria Gridcon, la demanda usual de oficinas que tenía Quito se incre-mentó por los requerimientos de las entidades estatales.

Además, se destaca el ingreso al mercado de oferta de un impor-tante volumen de oficinas desti-nadas a consultorios médicos, en zonas consolidadas como “clus-ters de servicios de salud” (al-rededores de los hospitales Vo-zandes y Metropolitano, Clínicas Pichincha y Pasteur), así lo afir-ma Ángel Gordón, Gerente Gene-ral de Gridcon.

El ingeniero Jorge Rosero, de la Constructora Inmobiliaria Rose-ro & Asociados, menciona que en Quito aproximadamente exis-ten 18 proyectos, con un pro-medio de inversión cada uno de USD 5 y 8 millones. Actualmen-te el precio por cada metro varía entre USD 1 600 y USD 1 800.

Zonas corporativas

En Quito, los sectores de la Caro-lina, República del Salvador, Ave-nida Amazonas y Cumbayá han sido las zonas corporativas por excelencia. Su fácil acceso, cer-canía a zonas de esparcimiento, centros de negocios y relajación han sido sus grandes fortalezas.

En Quito y Guayaquil el precio por m2 de una oficina oscila entre los USD 1 600 y 1 800.[ [

Pero hay nuevas ubicaciones identificadas: La Paz, Cabecera norte del ex Aeropuerto (Quito) y Nuevo Aeropuerto (Tababela). En estos sectores tienen las mis-mas condiciones de servicios y se pueden generar nuevos negocios.

Similar tendencia en Guayaquil

Desde noviembre de 2012 en el Puerto Principal se empezó a di-namizar este nicho. Están en marcha tres nuevos proyectos in-mobiliarios, hoteleros y corpo-rativos, en los que se invierten USD 83 millones, según Pablo Chambers de Consultora Futurio.

Un hotel boutique, un centro corporativo y un complejo em-presarial, comercial y de depar-

tamentos son los proyectos. A finales de 2012 empezó la edi-ficación del América Centro Cor-porativo, impulsado por el Grupo Aries. Este proyecto, que com-prenderá tres edificios de cinco, seis y siete pisos en la avenida de las Américas, demandará USD 15 millones.

Las oficinas corporativas se están desarrollando por las facilidades de financiamiento del Biess. ¿Las zonas preferidas? A lo largo de la Av. Jorge Pérez Concha, conocida como Circunvalación por los an-tiguos residentes de Urdesa Cen-tral, al menos 10 nuevas edifica-ciones reemplazan las antiguas viviendas familiares. Ellas acoge-rán actividades comerciales, de oficinas y clínicas.

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Hay industrias totalmente atraí-das a adoptar este tipo de insta-laciones: tecnología, telecomuni-caciones, marketing de productos y servicios, empresas de consul-toría y agencias de publicidad.

Hay corporaciones que por su tipo de negocio, es difícil que adopten una política Open Offi-ce, por ejemplo el sector banca-rio, que en general cuenta con estructuras organizacionales ver-ticales, donde es vital respetar numerosos procedimientos, nor-mativas y jerarquías. Las empre-sas de energía y las petroleras,

suelen tener una estructura or-ganizacional vertical, sin embar-go están preocupadas de crear relaciones mucho más amigables y flexibles entre la línea y los em-pleados, donde se fomenta mu-cho el trabajo en equipo, la for-mación y el desarrollo.

Si bien es necesario abrir los espa-cios para la comunicación, mejor desempeño y transparencia, hay que preocuparse por la ergono-mía; no solo por demostrar que son de “puertas abiertas” deben sacrificar la salud ocupacional de los colaboradores.

La distribución del espacio ha mutado para mejorar en todo aspecto productivo.

C on el pasar del tiempo los empresarios se han visto

obligados a reducir costos tam-bién en infraestructura de las oficinas. En el mundo ya es muy raro observar aquellos espacios grandes dedicados al trabajo de una sola persona y con ello, la demostración de jerarquías.

Las organizaciones que imple-mentan este tipo de apertura también suelen estar a favor de la flexibilidad horaria, una mayor inclusión de mujeres en todas las áreas y le otorgan mucha impor-tancia a la comunicación y a la formación y desarrollo del per-sonal, por ende su preocupación hacia el desarrollo productivo de las operaciones de la compañía.

Cuando un empleado está a gus-to en la empresa donde labora es más productivo porque entrega toda su capacidad creativa. Es-to es frecuente en organizacio-nes Open Office o “puertas abier-tas”, donde el activo más valioso es el personal, que además de re-cibir beneficios o buenos salarios, gozan de movilidad para no caer en la rutina y dispone de espacios únicos para relajarse.

Esta idea está ejecutándose va-rios países: Argentina, Brasil, Es-tados Unidos, Singapur, México, Europa, inclusive en Ecuador.

“OPEN OFFICE”, LA NUEVA VISIÓN

por: Alejandra Troya, Consultora Senior

Fotos: QBE, oficina matriz (Quito Norte)

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LORENA RODRÍGUEZGERENTE DE RR HH

QBE SEGUROS COLONIAL

Un ambiente ideal de oficina permite la armonía de sus colaboradores.

La estructura física de una ofici-na aporta, en gran medida, a la productividad de los colaborado-res. A esta propuesta se une QBE y hace que su ambiente laboral y el diseño arquitectónico de sus instalaciones sea vean reflejados en su prestigio.

Desde la gestión del área de Talento Humano, ¿qué características de-be tener el espacio físico laboral para ser atrac-tivo?

El espacio debe estar adaptado a las necesidades de una compa-ñía, el giro de su negocio y a las funciones que los colaboradores realizan. La magia se da cuando una empresa combina su misión; visión, además del sector al que sirve y un buen asesoramiento ar-quitectónico. Es una comunión con la identidad corporativa.

¿Qué estrategias tomaron en cuenta para estructurar el espacio físico de las oficinas de QBE Seguros Colonial?

Fueron tres conceptos básicos que se utilizaron en el diseño de las oficinas: Fuerza, Seguridad e Innovación, los que son coheren-tes con la visión y misión de QBE. Además con nuestra amplia plaza pública en la parte delantera de nuestro edificio, deseamos generar una sensación de bienvenidad a nuestras instalaciones.

¿Qué necesidad existió para dar un giro en el espacio físico de QBE?

La necesidad fue el proyectar hacia

adentro con nuestros colaborado-res e inversionistas y hacia afuera con la comunidad en general, lo que queremos, en lo que creemos y nuestro amor por lo que hacemos. El cambio fue en 2009, del edificio Eteco hacia las nuevas instala-ciones de QBE cuya construcción empezó el 24 de abril de 2007. Es así que la edificación propia de la firma representa un ícono arqui-tectónico en Quito.

¿Cómo incide la estruc-tura de la oficina ideal en el trabajo diario?

Es un plus importante al momento de atraer al talento humano. En nuestro caso, la luz natural que ingresa al edificio provoca en los colaboradores mayor actividad, movilidad y felicidad. Además, las oficinas de QBE aportan como-didad al colaborador, lo que hace que ellos sientan compromiso con la empresa.

¿Si hablamos de resul-tados: ¿qué han experi-mentado en QBE con el rediseño de sus oficinas?

De acuerdo a ciertos estudios, el compromiso con la compañía conocido como “engagement” incrementa un 18% la rentabilidad de una empresa. Si un lugar de trabajo aporta con esta cifra para el desarrollo de objetivos y ren-tabilidad, es signo de que si está haciendo una buena inversión.

Podemos concluir que producti-vidad y ambiente van de la mano: Para QBE Seguros Colonial es im-portante vincular siempre la visión y misión de la compañía y permitir a los empleados que hagan suyo el espacio de trabajo.

LA PERSPECTIVA DESDE EL CAPITAL HUMANO

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I nnovación, estilo y buen di-seño componen el concepto

que impulsa Fragma Design, em-presa dedicada a la adecuación de arquitectura interior, solucio-nes en modulares de oficina y ex-hibición comercial. En 1999 es-te emprendimiento salió a la luz gracias a la idea de los gemelos: Sebastián y Esteban Ponce Dáva-los. La firma se ha destacado por gestionar exitosos proyectos lo-cales y promoverlos hacia Colom-bia, Panamá y Perú.

Hace nueve años su giro de ne-gocio se focalizó en el diseño ar-quitectónico para locales comer-ciales; su cartera de clientes en esta línea es amplia, entre las que destacan: Funky Fish, Libri Mun-di, República del Cacao, Pical, Entrepapeles, Q2 Store, Doit, Se-

guros Interoceánica, Franz Vie-gener, Lan, entre otras.

Actualmente Fragma desarrolla su nueva línea local de modu-lares de oficina bajo el nombre de Fragma Office y tiene la re-presentación de la marca europea Levira, en Ecuador. Oficinas prác-ticas y exclusivas llegan al cliente después de un elaborado trabajo de diseño, propuesta de ilumina-ción y cromática y presentación 3D del espacio. Los proyectos son ejecutados por arquitectos nacionales y extranjeros.

Conceptos vanguardistas con formas modernas y líneas rectas conforman esta propuesta y que se apegan al gusto de los nuevos líderes empresariales, una recien-te generación que busca innovar

SUS DISEÑOS CAUTIVAN Y VIAJAN AL EXTERIOR

y proyectar su identidad corpora-tiva a través del ambiente laboral. Parte de su estrategia empresarial y de mercadeo es trabajar en el desarrollo web y redes sociales y de esta manera exponerse a la vi-trina mundial del diseño.

Como servicio complementario, la compañía trabaja como repre-sentante de la marca panameña Maex fabricante de materiales de exhibición. Adicionalmente Frag-ma Desing busca fusionar su tra-bajo hacia la línea hogar y cubrir la demanda de este sector.

Datos de la Empresa: Fragma Desing Dirección: Av. 12 de Octubre y Orellana. Edf. Lincoln, planta baja. Teléfono: (593 2) 2 520 -278

Web: www.fragmadesign.com

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H ablar de ATU es hablar, no solo de una empresa, de

una imagen o de una marca cui-dadosamente planificada a través del tiempo, es evocar una emo-ción que viene a la mente cuan-do recordamos y percibimos la presencia de la marca ATU, ge-neración tras generación, en to-dos sus productos: archivadores metálicos, escritorios y otros ele-mentos que han sido parte de las empresas más importantes del país que han confiado en la cali-dad y el profesionalismo de ATU.

Han pasado 74 años, tiempo que ha dado a ATU la experiencia y la oportunidad de trascender las fronteras en busca de otros espa-cios para mostrarse al mundo y posicionarse a escala nacional e internacional.

Esa es la marca ATU, cuya calidad es su valor de éxito a la hora de fabricar un producto y dotarlo de excelencia y durabilidad.

ATU, consciente de las tenden-cias actuales en la que está to-

UNA EXPERIENCIA DE INNOVACIÓN DÍA A DÍA

talmente inmerso, se preocupa de la ergonomía y la innovación que ha permitido visualizar las tendencias del fututo y proponer soluciones en los espacios cola-borativos mediante la aplicación de la tecnología, que facilita el desenvolvimiento del usuario, los tiempos y el ritmo laboral.

Esta empresa también es pre-cursora en Ecuador en el diseño de espacios interiores, con solu-ciones integrales y un servicio y productos de alta calidad. Los es-pacios interiores han sido impor-

La empresa se vuelve cómplice de la comodidad a través del uso de la ergonomía diseñando espacios colaborativos que apoyan a la productivad.

Línea de sistema de oficinas IOZ

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tantes en la trascendencia de la marca, las divisio-

nes de espacio son el producto más importante.

Vivendi, por ejemplo, una de las líneas ATU, ha

permitido a la marca ofrecer a sus clientes calidad

total en un solo producto, que incluye soluciones

en la electrificación, hace tres años se reinven-

tó esta línea de espacios de trabajo con el lanza-

miento de Teamwork, línea que nació por las exi-

gencias de comunicación en el trabajo, sumadas

a la necesidad de interrelación del talento huma-

no. El resultado fue satisfactorio: generó eficacia

en los espacios colaborativos.

Y siempre inmerso en la demanda del mercado y a

la vanguardia, ATU lanzó en enero otro sistema de

oficinas que se acopla a los nuevos requerimien-

tos del tiempo y del cliente, un sistema más senci-

llo y práctico y, por lo tanto, más económico, que

conlleva conceptos livianos, combinados con ac-

cesorios ligeros como pantallas y faldones en sus

productos. Todo en concordancia con la temáti-

ca elegida por el cliente, con naturaleza y formas

geométricas limpias para estructurar ambientes

que evocan el concepto inspirador de esta línea: el

movimiento y dinamismo.

Marcar tendencia en el país es la característica de

la empresa, proponer los colores que serán el hi-

lo conductor de la imagen corporativa aplicada a

los espacios laborales, combinados con las textu-

ras que llegan a ser necesarias para generar ritmo

en las propuestas son aspectos indispensables en

el desarrollo de toda propuesta; todo, con un só-

lo objetivo: la armonía en el espacio laboral y la

satisfacción absoluta del cliente.

ATU con sus 74 años de experiencia, plasma su renovación de imagen con un nuevo showroom en Quito: cambio estratégicamente planificado. [ [

Línea de sistema de oficina TEAMWORK

Nuevo Showroom, QuitoAv. 6 de Diciembre y Whymper.

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L a firma Saz Computers es-tá presente en el mercado

ecuatoriano hace siete años. Lle-garon con dos ideas claves para el desarrollo de su negocio: ser una tienda de tecnología infor-mática y satisfacer en totalidad las necesidades del consumidor final.

Sin embargo, a partir del segun-do año de labores apuntaron al crecimiento e innovación con la apertura del área corporativa de negocios ‘Saz Corporativo’ para extender sus servicios y produc-tos específicamente a empresas privadas y al sector público. Es-ta área es parte fundamental del equilibrio económico de la em-presa de tecnología.

Presentes en Quito, Guayaquil e Ibarra a través de tiendas tecno-

lógicas y con el trabajo de eje-cutivos de venta corporativos, el portal de compras públicas y el desarrollo web corporativo han llegado a consolidar su propues-ta comercial a nivel nacional.

Sus principales productos son equipos informáticos de escri-torio, portátiles, soluciones mó-viles, servidores, licenciamiento Microsoft, impresoras, suminis-tros, soluciones IP, cámaras de seguridad, entre otros. Además, ofertan marcas: Samsung, Intel, Microsoft, HP, Toshiba, Epson, BenQ, Canon, Asus, Dell, etc.

La organización trabaja direc-tamente con sus públicos obje-tivos, fomentando la comuni-cación con ellos por medio del marketing directo y la activación

SAZ COMPUTERS PROVEECALIDAD Y GARANTÍA

de redes sociales; esto ha sido de gran beneficio para el posiciona-miento de su marca e imagen, también para la conexión con los fabricantes de excelencia mun-dial para representar a sus mar-cas en el Ecuador.

Como actividad complementaria Saz Computers expone sus pro-ductos en convenciones espe-ciales para presentar tecnología de primera mano, ser el provee-dor tecnológico ideal y estable-cer relaciones comerciales favo-rables.

Datos de la Empresa: Saz Computers Dirección: Av. Eloy Alfaro N32-476 y Pablo Suarez Esq. Teléfono: (593 2) 323 8031

Web: www.saz.com.ec

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E l fomento de las relaciones comerciales se han conver-

tido en los últimos años en el principal objetivo de los países, ya que la motivación y la con-ducta de los individuos así como el de las empresas, son las mis-mas; por lo cual, aspectos como ganancia del comercio, patrones del comercio, política comercial y determinación del tipo de cam-bio, son considerados para la to-ma de decisiones de inversión.

EL COMERCIO ENTRE ECUADOR Y EE UULa relación entre ambas naciones aun puede fortalecerse; existen oportunidades comerciales, así como desafíos pendientes. Una radiografía.

El comercio internacional es una herramienta que fomenta el cre-cimiento económico de un país, por ello, se convierte en una ne-cesidad política, la cual busca conseguir las mejores relaciones de intercambio comercial y de esta manera dinamizar la econo-mía de manera estratégica.

Para asegurar las ganancias del comercio se debe garantizar un

aumento competitivo de la pro-ducción. La estrategia a conside-rar es la consolidación de las ca-racterísticas y condiciones de los factores de producción; recono-ciendo la diferenciación y jerar-quía entre estos. Así se aseguran ganancias constantes y seguras en el tiempo.

Los efectos del comercio pueden tener repercusiones positivas y

por: Investigación Ekos / fotografía: Ekos

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negativas. La primera es el cre-cimiento económico garantizado por el constante intercambio en-tre naciones, aumento de la com-petitividad de un país mejorando la calidad de su producción, etc. En contraposición, el comercio externo genera una “dependen-cia” entre naciones, que acarrea resultados opuestos a los objeti-vos de un país, dependiendo de la coyuntura internacional que se encuentra por fuera las acciones políticas locales. De igual manera el desarrollo desigual de las na-ciones genera un efecto negati-vo para las relaciones comerciales por las diferencias en las condi-ciones de producción.

Los acuerdos entre países para fomentar el intercambio comer-cial son el soporte indirecto para asegurar a los productores y co-merciantes de cada nación una relación de beneficio mutuo, en la mayoría de los casos. La Atp-dea y GSP, los cuales representan un sistema de preferencias aran-celarias suscritas con los Estados Unidos, fomentan el desarrollo de los países de la región Andina.

Ecuador: su contexto y actual realidad

Las exportaciones ecuatorianas se han caracterizado histórica-mente por una fuerte dependen-cia hacia los productos primarios, principalmente el petróleo, bana-no y cacao entre otros.

La evolución de las exportacio-nes depende en gran parte del precio del petróleo, es así que en 2009, pese a que no existió una reducción significativa en el nú-mero de barriles comercializados, se evidenció una importante re-ducción en el monto del total de

exportaciones. (revisar Gráficos). En la coyuntura actual se han in-crementado los ingresos para el país, como efecto de la depen-dencia que existe frente al pre-cio de este producto, cualquier variación en el mismo tiene una importante incidencia en la acti-vidad económica del país.

En este entorno, las exportacio-nes totales para 2012 ascendie-ron a USD 23 852 millones, ex-perimentando un crecimiento del 6,85%, en relación a 2011. Las importaciones totales para 2012 fueron de USD 24 042 millones, siendo la materia prima para in-dustria la que ocupa el primer lu-gar con un 22,61% sobre el total de las importaciones; de ahí que exista una balanza comercial ne-gativa de USD 190 millones.

La composición de las exporta-ciones para 2012, según el Banco Central del Ecuador (BCE), está en su mayoría representada por petróleo crudo con un 69%, se-guido por banano y plátano con un 11,28% y camarón con el 7%.

De igual manera, la dependen-cia en el comercio internacional se puede ver según el destino de las exportaciones. Analizando los datos se observa el 78,4% se des-tinan a América, el 14,3% a Eu-ropa y el 6,6 % a Asia.

En el registro comercial de Ecua-dor, EE UU abarca el 44,70% so-bre el total de exportaciones, le sigue Perú (8,35%) y Colom-bia (4,44%). Es de gran relevan-cia analizar las características de

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la relación comercial entre Ecua-dor y Estados Unidos. En líneas generales, ésta se ha manteni-do estable durante los últimos años, ubicando a las exportacio-nes para el año 2012 en un to-tal de USD 10 662 millones FOB, donde se registraron 1 190 par-tidas de exportación a este país. No obstante las exportaciones se concentraron en petróleo, cama-rón, banano y rosa.

Según datos del BCE, para este año, el caso de las importaciones existe una mayor diversificación de productos importados con al-to valor agregado dentro de sus respectivas ramas económicas, resaltando una alta participa-ción de diesel 2 con un porcen-taje de 22,27%; nafta disolvente con 10,36%; aceite de soya con 2,77; de igual manera produc-tos tecnológicos como aparatos de tratamiento y procesamiento de datos con 2,77%, aparatos re-ceptores de televisión con 1,2% y maquinas y aparatos para impri-mir con 1,2%.

Según Cristian Espinosa, Director Ejecutivo de Amcham), las ven-tas de Ecuador a EE UU deberían crecer rápidamente y consolidar-se con un desarrollo de nuevos productos de mayor valor agre-gado para dicho mercado. Por otra parte, según el Banco Cen-tral del Ecuador, las exportacio-nes para 2012 con Estados Uni-dos aumentaron solamente en 9,13% en relación al 2011, debi-do al bajo crecimiento de volu-men de exportaciones.

La importancia de los convenios comerciales

El hecho de que un país cuente con los diferentes tipos de con-

venios de comercialización faci-lita la inserción de la producción nacional en el mercado interna-cional. Estos acuerdos atraen la inversión extranjera, por lo que los convenios sólidos entre paí-ses afianzan el crecimiento y de-sarrollo económico.

Ecuador cuenta con acuerdos bi-laterales y multilaterales (Ver In-fografía) que otorgan una prefe-rencia arancelaria para ingresar a diferentes países. Estas son me-didas que eliminan o disminuyen la discriminación en los arance-les aduaneros. Por su lado, Co-lombia y Perú han enfatizado su interés en un manejo adecuado de las relaciones internacionales, por lo que cada uno cuenta con

12 acuerdos comerciales; Ecua-dor, según datos del Sistema de Información sobre Comercio Ex-terior de la Organización de las Naciones Unidas, tiene ocho.

Espinosa señala que la inciden-cia que tienen los Tratados de Li-bre Comercio de Colombia y Perú en las relaciones comerciales en-tre Ecuador y EE UU generará un efecto indirecto beneficioso pa-ra el futuro del país; no obstan-te Perú y Colombia se benefician actualmente de una política ba-sada en la confianza y la apertura para mejorar sus relaciones con los Estados Unidos.

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ACUERDOS COMERCIALES -AMÉRICA DEL SUR-

ColombiaExportaciones USD 60 273,62 millones FOB

Balanza comercial USD 5 000,85 millones FOB

Acuerdos Multilaterales Miembros de la OMC

Acuerdos de libre comercio

Asociación Europea de Libre Comercio (AELC),Canadá, Chile, Colombia - Triangulo del Norte (El Salvador, Guatemala, Honduras), México, Estados Unidos, Corea del Sur *, Unión Europea *, Panamá **

Acuerdos de alcance parcial

CARICOM, Costa Rica *, *Venezuela, Turquía **, Israel **, Japón **

Acuerdo de complementacion economica

CAN - MERCOSUR, Cuba - ALADI

ChileExportaciones USD 78 277 millones FOB


Acuerdos multilaterales Miembros de la OMC

Tratado de libre comercio

Canadá, México, Estados Unidos , Corea del Sur, EFTA, China, Panamá, Perú, Australia, Colombia, Turquía, Malasia , Centroamérica en su conjunto

Acuerdo de Asociación Económica

Unión Europea, Japón, Ecuador, Nueva Zelanda, Brunei, Singapur

Acuerdo de complementación económica

Bolivia, Venezuela, MERCOSUR, Argentina

Acuerdo de Alcance Parcial

India, Cuba

Bolivia

Exportaciones USD 7821,89 millones FOB


Acuerdos multilaterales Miembros de la OMC

Acuerdo de complementación económica

México, Venezuela

Acuerdo de Alcance Parcial

Chile, MERCOSUR, Cuba - ALADI

Esquema Preferencia Unilateral

Estados Unidos, Unión Europea, Japón, Canadá

Zona de Libre Comercio CAN

PerúExportaciones USD 45 639,45 millones FOB

Balanza comercial USD 4 527 millones FOBAcuerdos Multilaterales Miembros de la OMC


Asociación Europea de Libre Comercio (AELC), Canadá, China, Corea del Sur, Estados Unidos , Panamá, Singapur, Tailandia, Chile, Costa Rica *, Guatemala *, Honduras **, El Salvador **


Unión Europea (sistema general de preferencias ), Venezuela *

Acuerdo de complementación Económica

México (ACE 8), MERCOSUR - Perú (ACE 58), Cuba - ALADI

Acuerdo de asociación económica

Japón

BrasilExportaciones USD 24 2579,78 millones

Balanza comercial USD 19 430,65 millones FOBAcuerdos multilaterales Miembros de la OMC


MERCOSUR - Israel, MERCOSUR - Perú (ACE 58, MERCOSUR - Bolivia (ACE 36), MERCOSUR - Chile

Acuerdos de Alcance parcial

Suriname (AAP.A25TM Nº 41), MERCOSUR-Colombia, Ecuador y Venezuela(ACE 59), MERCOSUR-India, MERCOSUR-México -Sector, automotor (ACE 55), México (AAP.CE 53), Guyana (AAP.A25TM No38), Argentina (ACE 14), Uruguay (ACE 2)

Ecuador

Exportaciones USD 23 852,02 millones FOB

Balanza comercial USD -189,51 millones FOBAcuerdos Multilaterales Miembros de la OMC

Uniones aduaneras Comunidad Andina


MERCOSUR (Colombia, Ecuador y Venezuela), Ecuador (ACE 65), México (ACE 29), Cuba - ALADI , Venezuela, Guatemala

Información 2012* aún no vigente

** en negociaciónEFTA: European Free Trade Association

Fuente: Sistema de información sobre comercio exterior (OEA), Instituto Boliviano de Comercio Exterior, Ministerio de comercio Industria y turismo (Colombia), Ministerio de comercio Exterior

y turismo (Perú), Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales. (DIRECON-Chile), Departamento administrativo Nacional de Estadística (DANE-Colombia), Instituto Nacional de

Estadística e Informática (INEI-Perú) , Banco Central de Brasil, Banco Central del Ecuador, Banco Central de Chile , Banco Central de Bolivia

A continuación se presenta un resumen de los acuerdos comerciales vigentes y en negociación de los países pertenecientes a la Comunidad

Andina y Brasil. Adicional a ello, se muestran las cifras de exportación y el resultado de la balanza comercial a diciembre de 2012.

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Adam Namm, Embajador de EE UU en Ecuador, disecciona el quehacer comercial.

L as relaciones diplomáti-cas formales entre Ecua-

dor y Estados Unidos iniciaron en 1825, cuatro años después de que la Gran Colombia empe-zara a regir. Los lazos comercia-les y diplomáticos permitieron que Ecuador sea uno de los cua-tro países en el hemisferio que, a más de Embajada, cuente con

por: Investigación Ekos / fotografía: Ekos

DESAFÍOS DE LA RELACIÓN COMERCIAL

un Consulado General. Los otros países con esta oficina son Cana-dá, México y Brasil. Actualmen-te se construye la nueva sede del Consulado en el Puerto Principal.

Adam Namm es el Embajador de los Estados Unidos en Ecua-dor desde mayo del 2012. En una entrevista exclusiva con Revista

Ekos, dialogó con Ricardo Due-ñas, Presidente de Corporación Ekos, sobre los lazos comerciales entre las dos naciones, sus lec-turas sobre el comercio bilateral y el vínculo que el diplomático guarda con el país.

Es evidente que los vínculos en-

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tre las dos naciones, como bien explica Namm, desde antaño son extremadamente fuertes, ante todo porque Estados Unidos es el primer socio comercial de Ecua-dor. “En 2012 el comercio alcan-zó más de USD 17 000 millo-nes”, indica. Según información de la Embajada del Ecuador en Washington, existen casi 2 mi-llones de ecuatorianos y sus des-cendientes que residen en EE UU, unos de forma legal y otros no. Por su parte, el Embajador ha-ce hincapié en que el número de estadounidenses que residen en Ecuador va en aumento (la ma-yoría de ellos son jubilados).

Sin embargo, el tema comercial es el que más concita la aten-ción, más aún cuando no se ha definido qué sucederá con los tratados de las dos naciones.

De cara a la Atpdea

El planteamiento político del Ecuador en cuanto a las rela-ciones comerciales es contar con una propuesta alternativa a los Tratados de Libre Comercio. Es decir, acuerdos que permitan li-bertad comercial, acceso a inver-siones y respeto por la propie-dad intelectual. Además, Ecuador busca acuerdos para el desarro-llo con Canadá y la Unión Euro-pea en los que primen facilidades comerciales e incluyan elemen-tos de cooperación para generar igualdad de desarrollo para los países involucrados.

Sin embargo, con Estados Unidos el escenario presenta algunos de-safíos: Ecuador no ha delineado una propuesta comercial y a su vez, el Congreso de EE UU no se ha pronunciado al respecto a la Atpdea.

Namm anota, “por ahora, fran-camente, veo muy difícil la re-novación de la Ley de Preferen-cias Arancelarias Andinas, Atpdea (que vence el 31 de julio de este año). La razón principal es que Ecuador sería el único país be-neficiario de este sistema. Re-cordemos que Bolivia fue retira-da del programa por el Congreso en 2008 por no cumplir con su compromiso en la lucha y erra-dicación de drogas... Es difícil

mantener un sistema regional para un solo país”.

El diplomático recalca que el es-cenario ideal para Estados Uni-dos es lograr la firma de un TLC, “ese es el estándar y si uno em-pieza desde Canadá hasta Chi-le, todos los países que lindan con el Océano Pacífico, excepto Ecuador, tienen Tratados de Li-bre Comercio”.

El Embajador considera que los acuerdos comerciales entre na-ciones, hoy en día, están toman-do la forma de Tratados de Li-bre Comercio. Namm recuerda que hace varios años se trató de negociar un TLC con los países

EE UU no dejará de ser el principal socio comercial de Ecuador. En 2012 hubo un comercio de más de USD 17 000 millones entre ambos países.[ [

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andinos. Sin embargo, respecto a Ecuador, el gobierno estadouni-dense está a la espera de una propuesta. “Estamos pendientes, es una relación importante para Estados Unidos y para Ecuador, ya que somos su principal socio comercial”.

El Embajador deja claro que EE UU es respetuoso de la so-beranía del Ecuador y, por tan-to, de cada una de sus decisio-nes y estrategias comerciales. “Comprendo que el Presidente Rafael Correa considera que una razón fuerte para no tomar un TLC es el sistema monetario ac-tual. Cuando un país no tiene su propia moneda no puede contro-lar la tasa de cambio y si el dólar es muy fuerte, Ecuador perdería competitividad. Entiendo las de-cisiones soberanas del país”.

Diálogo en marcha

En la actualidad, se busca reto-

mar conversaciones entre la Em-bajada de Estados Unidos y la Cancillería. Se mantuvieron va-rias rondas de diálogo bilateral durante los años 2009 y 2010. El diálogo quedó suspendido entre 2011 y 2012 como consecuencia de la expulsión recíproca de los embajadores.

“Hace seis meses nos reunimos con el Canciller Ricardo Patiño y acordamos reiniciar los diálogos. Todavía estamos formulando la agenda”. Esta agenda contendrá cinco ejes principales: comercio e inversión, migración, medio am-biente, desarrollo y seguridad. El embajador Namm espera reiniciar el diálogo este año.

Desafío pendiente

Por otro lado, el diplomático re-lata que está pendiente la deci-sión de la Casa Blanca sobre el pedido de Ecuador para que la exportación de brócoli, alcacho-fa y rosas se considere dentro del SGP (Sistema General de Prefe-rencias). El pedido es objeto de un estudio técnico a cargo de la Oficina del Representante Co-mercial de los Estados Unidos (USTR).

“Julio será un mes decisivo pa-ra determinar algunos lineamien-tos bajo los cuales se regirán las relaciones comerciales de los dos países”, concluye Namm.

La exportación de brócoli, alcachofa y rosas hacia EE UU podría ingresar al SGP.[ [

Adam Namm, Embajador de Estados Unidos (izquierda) junto a Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos.

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CRISTIAN ESPINOZAPRESIDENTE EJECUTIVO

AMCHAM

La participación y competitividad de Ecuador con EE UU debe aumentar

¿Cuál es su perspectiva de las relaciones comerciales entre Ecuador y EE UU en la última década?

Las relaciones comerciales bilate-rales con los EE UU se han mante-nido estables durante los últimos años. La estabilidad en tiempos en que nuestros principales com-petidores crecen y aumentan su participación y competitividad en el mercado norteamericano, no es necesariamente lo que esperamos.

Las ventas de Ecuador a EE UU deberían estar creciendo y con-solidándose con un desarrollo de nuevos productos de mayor valor agregado para dicho mercado.

¿Cuál es la situación?

Se puede afirmar con relativa seguridad que la falta de creci-miento del comercio bilateral tiene que ver con ausencia de nuevas inversiones. No se registra un flujo importante de inversión, local y ex-tranjera, hacia el sector productivo ecuatoriano y eso sin duda refleja la falta de confianza.

¿Qué beneficios otorgan la Atpdea y SGP?

La Atpdea (Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradica-ción de la Droga) y el SGP (Sistema Generalizado de Preferencias) han sido los esquemas de preferencias que han beneficiado al Ecuador y que son los responsables de que las exportaciones se hayan diversificado medianamente en los últimos años. Gran parte de las de-nominadas “exportaciones no tra-dicionales” han florecido y crecido al amparo de estos esquemas.

¿Qué escenarios hay frente a la renovación o no de un Atpdea en el Congreso de EE UU?

El sector privado ecuatoriano y el Gobierno Nacional deben buscar una aproximación con represen-tantes del Congreso de EE UU para incentivar que se promuevan una extensión de las preferencias.

Las ventajas que se derivan del Atpdea para los dos países y des-virtuar las opiniones negativas que presentan al Ecuador como un país que no promueve el mejoramien-to de las relaciones bilaterales. Es importante demostrar que estas generan bienestar y empleo.

¿Cuál es la incidencia que tienen los TLC de Colombia y Perú en las relaciones comerciales de Ecuador con EE UU?

En Perú y Colombia el incremento de los flujos comerciales y la me-joría en la composición y diversi-ficación de su comercio, tanto en bienes y servicios son un reflejo de la definición de un marco legal estable que atraiga la inversión. Los méritos de esta política se irán viendo en el tiempo y sin duda ello tendrá un efecto beneficioso indi-recto para el Ecuador.

¿Qué oportunidades comerciales mutuas hay entre Ecuador y EE UU?

Las oportunidades comerciales del Ecuador con EE UU son compara-tivamente las más relevantes para el desarrollo económico del país. El principal socio en este caso es la mayor potencia mundial. La cerca-nía geográfica y la apertura de EE UU deben ser aprovechados.

LAS ACTUALES RELACIONES COMERCIALES

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que cubrir los aranceles que pa-gan los productos de otros paí-ses. El beneficio que represen-ta la Atpdea para exportadores ecuatorianos vence en junio de 2013, por lo que existe incerti-dumbre sobre el impacto.

La unidad de Análisis Económico analizó las exportaciones y pro-ductos beneficiados del Atpdea, generando un escenario de los efectos que tendrá la eliminación de estas preferencias.

Comercio de Ecuador- EE UU bajo Atpdea

Las exportaciones petroleras de Ecuador hacia EE UU con Atp-dea, entre los años 2007-2011 representaron en promedio del periodo el 91.6% del total.

En 2011 Ecuador no contó con la Atpdea durante ocho meses, no obstante las exportaciones to-tales de los productos que nor-malmente se benefician de esta preferencia se incrementaron en: 2010: 294,4; 2011: 374,6 millo-nes de dólares, respectivamente.

En cuanto a las exportaciones no petroleras con Atpdea, éstas al-canzaron los USD 422 millones en 2012 y se concentran princi-palmente en tres productos (ro-sas, atún no enlatado y Gypso-phila) con una participación de 92,6% del total de exportaciones no petroleras con Atpdea.

En el caso de rosas y gypsophi-la, estos productos conforman el 25% y 21.5% respectivamente

Un repaso sobre las exportaciones ecuatorianas hacia Estados Unidos

A l año 2012 el Ecuador re-gistró un monto de expor-

taciones de USD 23,852 millones, de los cuales EE UU represen-ta el 44.7% del total exportado, consolidándose como el princi-pal socio comercial del Ecuador y cuyo monto de exportaciones ( USD10,662 millones) es superior al de cualquier región o grupo de países con los que el Ecuador mantiene relaciones comerciales.

Las exportaciones se mantienen crecientes, a excepción del año 2009 en el que caen en 45% de-bido a la crisis financiera que ex-perimentó EE UU y que conllevó la contracción de su demanda.

Por su cuenta, las exportaciones petroleras hacia Estados Unidos representaron el 78.5% al 2012 (USD 8,365 millones), lo que re-fleja una alta dependencia del país hacía este producto, que en el comercio con Estados Unidos tiene pocos contrapesos como camarón (4.8%), banano (3%), oro (2.6%), rosas (2%), cacao (1.1%), atún (0.9%) y gypsophila (0.5% del total exportado).

Muchos exportadores que ingre-san a EE UU se ven favorecidos por los beneficios comerciales como el SGP o la Atpdea ya que se permite el ingreso de múltiples productos ecuatorianos sin tener

EL IMPACTO DE LA ATPDEA

por: Unidad Análisis Económico / fotografía: Ekos

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1990: EE UU firmó el Andean Trade Preference Act (ATPA) para combatir el narcotráfico comprometiendo a Bolivia, Ecuador, Colombia y Perú a la erradicación del cultivo de coca y el combate contra las drogas, ofreciéndoles un acuerdo comercial unilateral y permitiendo el ingreso libre de aranceles a 6 900 productos, Para aplicar a la exportación libre de aranceles hacia EE UU estos artículos

BREVE RESEÑA CRONOLÓGICA DEL TRATADO

deben cumplir tres requerimientos: 1) El 35% del valor agregado de los productos debe ser del país exportador, pudiendo usar un 15% de componente de Estados Unidos. 2) Si se utilizan componentes externos para elaborar el producto éste debe ser convertido en un nuevo producto. 3) Los productos deben ser exportados desde el país que aplica a este diferimiento EE UU.

2001: ATPA vigente hasta el 4 de diciembre.2006: se dio a conocer la nueva ley que ratificó las preferencias como la Atpdea incluyendo 700 productos más. 2008: Se canceló esta ayuda a Bolivia falta de cooperación.2011: Cancelación del acuerdo a Ecuador. Extensión del plazo hasta junio de 2013.

del total importado por parte de Estados Unidos, teniendo como principal competidor a Colombia (que mantiene firmado un Trata-do de Libre Comercio con EE UU) que concentra el 71% y 42% res-pectivamente de las importacio-nes de estos dos productos.

El riesgo que enfrenta este sector es que al eliminarse la Atpdea los aranceles Ad-valorem se pueden establecer en 6.8% y 6.4% res-pectivamente, incrementando los costos del producto nacional.

El atún enfrenta un mayor per-juicio potencial dado que sola-mente representa el 8.9% del to-tal importado de este producto en Estados Unidos y al finalizar la Atpdea el arancel ad-valorem puede pasar a 35%, con com-petidores como Tailandia, China y Vietnam que concentran cada uno el 46,5%, 8,2% y 7,9% de las importaciones de atún no en-latado de Estados Unidos.

Impacto y estrategias ante la finalizacion de la Atpdea

Dentro de los productos que reci-ben los beneficios arancelarios de la Atpdea, es posible que algu-

nos de ellos pasen al SGP. Si bien las exportaciones petroleras es-tán dentro de la Atpdea, es muy poco probable que sean grava-das con aranceles. Así, el escena-rio del impacto de la terminación de la preferencia se enfoca en las exportaciones no petroleras que reciben el beneficio.

Entre las flores (rosas, claveles, cri-santemos y gypsophillias), atún y hortalizas, suman 419 de los 422 millones de exportaciones con esa ley, convirtiéndose en el gru-po sensible ante la eliminación de la preferencia. Sin embargo, la eliminación de este esquema no implica que estos productos

no vayan a entrar al mercado es-tadounidense, sino que tendrán que pagar un arancel por entrar a este mercado.

El detalle de aranceles sobre es-tos productos se presenta en el cuadro 1. Si bien el pago de aranceles encarece el producto, no implica que se dejen de con-sumir o vender, más aún en pro-ductos como las flores.

Competir con los mismos produc-tos de Colombia especialmente y Perú será más complejo, lo que obliga a los productores locales a diferenciar y posicionar más su producto o reducir sus márgenes

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Cuadro N°1.- Productos no petroleros más relevantes en las exportaciones hacia EEUU bajo Atpdea. Miles de dólares FOB, periodo 2010-2012

Producto 2010 2011 2012

Participación en la

Importación de EEUU

Arancel Máximo Aplicado

Competidores

Rosas 168.538,61 74.790,38 210.560,68 25,06% 6,80% (70.89%) Colombia, (1.6%) Guatemala, (1.53%) Mexico

Preparaciones o conservas de Atunes, listados y bonitos.

33.146,93 16.660,42 92.328,45 8,88% 35,00% (46.54%) Thailand, (8.16%) China, (7.87%) Vietnam

Gypsophila, Aster, Alstroemeria, Gerbera, Otras

69.691,18 28.974,99 88.037,88 21,54% 6,40% (42.23%) Colombia, (14.57%) Netherlands, (10.92%) Canada

Las demás hortalizas, cocidas en agua o vapor, congeladas

7.223,22 3.673,95 14.536,80 4,65% 14,90% (53.68%) Mexico, (10.52%) Guatemala, (7.04%) Canada, (6.24%)

China

Hortalizas y las mezclas de hortalizas (otras)

7.266,90 2.883,97 7.746,65 2,64% 14,90% (29.35%) Peru, (10.55%) China, (8.7%) Mexico, (7.11%) Canada

Claveles 4.513,78 1.193,92 4.062,25 1,56% 6,40% (96.90%) Colombia

Placas y baldosas, de cerámica, pavimentacion o revestimiento

2.221,77 695,52 2.544,59 0,31% 8,50% (27.48%) Italy, (25.89%) China, (22.69%) Mexico, (9.24%) Spain

Crisantemos 1.341,57 598,13 1.845,16 1,22% 6,40% (97.82%) Colombia

Espárragos frescas o refrigeradas 170,74 45,95 165,25 0,04% 21,30% (55.8%) Peru, (42.84%) Mexico, (1.29%) Canada

Camisas, blusas de punto, para mujeres o niñas. De algodón

13,49 136,17 0,02% 19,70% (20.72%) Vietnam, (19.63%) China, (18.64%) Indonesia, (9.12%)

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de rentabilidad. Ante este último escenario, el Gobierno ecuatoria-no ha propuesto la devolución de los aranceles que paguen los ex-portadores por ingresar al merca-do estadounidense, lo que puede mitigar la reducción en los már-genes de retorno, pero no ayuda a la competitividad con produc-tos similares en un mercado con competidores mundiales.

La buena noticia es que Estados Unidos presenta signos de recu-peración y con éste el consumo de los hogares, que implica un mayor mercado para los oferen-tes. Esta coyuntura obliga a los exportadores locales a diferen-ciarse buscando mayor eficiencia y competitividad de sus produc-tos para hacer frente a una com-petencia externa cada vez más diversificada y con mayor gene-ración de valor.

Fuente: USITC / BCE

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Por: Andrea Mendoza Ojeda Subgerente de Responsabilidad Social CORPORACIÓN EKOS www.ekosnegocios.com

El espectro de acción de la Res-ponsabilidad Social Corporativa RSC se amplía cada vez más, así, no podemos negar que el plane-ta sufre una gran incongruencia en lo referente a la gestión ali-mentaria.

Según cifras oficiales de la FAO, Organización de la Naciones Uni-das para la Agricultura por sus siglas en inglés, se desperdician cerca de 1,3 mil millones de to-neladas de comida al año, es de-cir un tercio de los alimentos que se producen para el consumo hu-mano; además, se estima que en el año 2050 habrá nueve billones de personas hambrientas en el mundo y cada vez menos tierras disponibles para la agricultura.

Los datos demuestran que el 41% de los alimentos que terminan en la basura pertenece a hogares; 40% a la industria distribuidora; 14% de hoteles y restaurantes, y 5% de supermercados.

En este sentido, ¿qué deben ha-

cer las empresas, los consumi-dores, y la sociedad? ante una problemática que requiere solu-ciones para evitar una crisis de sostenibilidad alimentaria en el planeta. Cada vez más, hay zo-nas donde la comida se desper-dicia arrojándola a la basura, y otras donde las personas sufren de desnutrición.

No solo África Subsahariana ex-perimenta altos niveles de ham-bre, hay países desarrollados y en vías de desarrollo, que también tienen un alto porcentaje de po-blación con este problema.

El desperdicio de alimentos en los países industrializados, es un problema, en la mayoría de los casos provocado, tanto por los

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Situación Alimentaria Mundial: una gestión eficiente de recursos que evita el desperdicio de alimentos.

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En los países industrializados se desperdician 670 millones de toneladas de alimentos al año.

minoristas como, por los consu-midores, que arrojan alimentos comestibles a la basura. El des-perdicio per cápita más alto en el mundo está en los consumi-dores de Europa y Norteamérica con 95-115 kg, al año.

Este tema se presenta como una oportunidad para implantar es-trategias de RSC en las empre-sas cuyo negocio gira en torno al sector alimenticio. De ahí que surjan proyectos como Banco de Alimentos, organizaciones sin fi-nes de lucro que buscan mitigar la falta de comida, a través de alianzas con empresas privadas (productoras y comercializadoras de alimentos) y sociedad civil por medio de donaciones.

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Los alimentos que reciben son los que presentan fallas de em-paque o etiqueta; excedentes de producción; con fecha de venci-miento cercana; donaciones vo-luntarias, que son aptos para el consumo humano.

Bajo esta línea, son cada vez más, las organizaciones que se suman a programas contra el desperdicio alimentario. Por ejemplo, la cam-paña “La alimentación no tiene desperdicio”, liderada por la Aso-ciación Española de Fabricantes y Distribuidores, que cuenta con el apoyo de centenares de em-presas y asociaciones del sector de alimentos que están compro-metidas con este problema. Es un proyecto pionero en Europa.

Indudablemente, las empresas de alimentos tienen la necesidad de gestionar eficientemente sus re-cursos, ya que estas pérdidas de alimentos pueden darse en las fases de producción, recolección, post-cosecha, procesado no ade-cuado, siendo una oportunidad de mejora a través de una ma-yor inversión en infraestructura, transporte, y empaquetado.

Es aquí donde los proyectos sos-tenibles, les permiten obtener resultados ganar-ganar a largo plazo, se evitan costos de alma-cenaje, transporte y re-utiliza-ción de productos no vendibles, pero aun aptos para el consumo humano.

Este desperdicio y pérdida de ali-mentos también representa el desaprovechar importantes re-cursos en el planeta, entre los que podemos incluir agua, tierra, energía, mano de obra, junto con la producción innecesaria de ga-ses de efecto invernadero, contri-buyendo con el problema sobre el calentamiento global.

El compromiso de las empresas y la sociedad civil radicará en evi-tar el desperdicio, y dar un uso apropiado a los alimentos, a tra-vés de pequeñas y simples accio-nes entre las cuales están: donar alimentos, comprar lo que real-mente consumiremos, exigir el compromiso de las empresas para asegurar la reducción de sobran-tes, y así poder mitigar el dilema entre, el desperdicio alimenticio, y el hambre en el mundo, lo cual tendrá un impacto económico, social y medio ambiental para la sociedad.

Las frutas, hortalizas, raíces y tubérculos tienen la tasa más alta de desaprovechamiento. [ [

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Por: Roque Morán Latorre Presidente Ejecutivo IRSE - ECUADOR

www.irse-ec.org

Inequidad y pobreza

A fines del siglo XIX e inicios del XX, Vilfredo Pareto, destacado investigador italiano, con su pro-lífera labor, logró combinar las ciencias económicas con la so-ciología y la filosofía.

Afamada es la aplicación que se creó, para la Calidad, como útil herramienta de análisis conocida como el “Diagrama de Pareto”, que consiste en la identificación gráfica y precisión cuantitativa de los “pocos vitales y muchos triviales”.

Esto se originó a partir de aque-lla aseveración de que el 20% de la población italiana, a la sazón, poseía el 80% de la propiedad, asunto que preocupaba honda-mente a Pareto, con lo que de-mostró de manera fehaciente que la distribución de la riqueza era inequitativa.

Tal afirmación calza perfecta-mente en el tiempo que vivimos,

donde las brechas entre ricos y pobres sigue grave, de tal mane-ra y magnitud, que se ha impul-sado, a nivel mundial, iniciativas laudables desde las sociedades con mayores recursos para com-batir la pobreza y el hambre.

Nuevos paradigmas

Mirando nuestra región, donde las diferencias mencionadas son aún más lastimeras, surgen co-rrientes que han reaccionado an-te paradigmas caducos que antes soslayaron la responsabilidad so-cial y que la siguen postergando, concediéndole solo paños tibios.

Vemos a las claras que sistemas económicos, capitalistas y comu-nistas, aparentemente sólidos, se descomponen trágicamente lue-

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Hambre y pobreza... azotes de la humanidad que nos antañen a todos.

Sistemas económicos, capitalistas y comunistas se descomponen trágicamente.

go de haber estado disfrazados, entre varias falacias, en el derro-che, la falta de transparencia y atropellos contra la ética; basta que recordemos la hecatombe de hace un par de años en Estados Unidos, también Grecia, España y, últimamente, en Chipre: quie-bran grandes empresas, haciendo tambalear la economía de dichas naciones y provocando una trá-gica descomposición social que, sin dramatizar, han traído ham-bre, pena y muerte.

El Banco Mundial y la ONU

El último boletín No. 365, del Banco Mundial, nos anunció la noticia: “…el próximo 2 de abril (2013), el presidente del Gru-po del Banco Mundial, Jim Yong

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Kim, analizará el ambicioso obje-tivo de acabar con la pobreza ex-trema en el plazo de una gene-ración, en un discurso titulado: “Una meta asequible: Un mundo sin pobreza”.

Excelente impulso del que es-peramos se emprendan acciones definitivas y eficaces. Por otro la-do, la Organización de las Nacio-nes Unidas (ONU), por iniciati-va de Kofi Annan, convocó a la Cumbre del Milenio, celebrada en septiembre de 2000 en Nueva York, que congregó al mayor nú-mero de dirigentes estatales de la historia, con el fin de establecer de manera conjunta el futuro de la humanidad.

Así, los Jefes de Estado y de Go-bierno de los 189 estados miem-bro de Naciones Unidas crearon lo que se conoce como “Obje-tivos de Desarrollo del Milenio”. Los llamados ODM son ocho y tienen, cada uno, metas muy concretas, con respectivos indi-cadores que pretenden una eva-luación objetiva del avance en la consecución de cada objetivo. El año límite para el cumplimiento de estas metas es el 2015.

ODM: objetivo 1

Al momento concentrémonos en el primer Objetivo del Milenio: “Erradicar la pobreza extrema y el hambre”.

Según el informe de “Correspon-sables.com”, de marzo de 2012, Ban Ki-moon, el Secretario de la ONU, aseveró en un informe per-tinente que “la reducción de la pobreza, las condiciones de vi-da en los tugurios y el acceso al agua potable, han sido alcanza-das tres años antes de la fecha lí-mite fijada en 2015”, y continúa: “estimaciones preliminares indi-can que, en 2010, el porcentaje de personas viviendo con menos de 1,25 dólares al día se redujo a más de la mitad respecto a los ni-veles de 1990.

De esto podemos hacer una lec-tura preliminar. La más prepon-derante significaría que la prime-ra de las metas relacionadas con el Objetivo de Desarrollo del Mi-lenio reducir la pobreza extrema a la mitad respecto a su nivel en 1990 ha sido ya alcanzada mu-cho antes de la fecha límite de cumplimiento, el año 2015”. ¡Fe-licidades!... ¿Será legítima tanta eficacia?

El año meta para cumplir con los “Objetivos de Desarrollo del Milenio” de la ONU es el 2015.[ [

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Por: Mauricio Ramírez . Voluntario del Banco de Alimentos Diakonia de Guayaquil http://www.bancoalimentosgye.org

El problema del hambre

Según recientes informes publi-cados por la FAO sobre seguridad alimentaria a nivel mundial, casi 870 millones de personas sufren hambre, de las cuales 49 millones están ubicadas en América Latina y El Caribe.

Pese a este avance, aún persis-ten obstáculos. Por ejemplo, en numerosos países se observa un incremento alarmante de enfer-medades no transmisibles, rela-cionadas con malos hábitos ali-menticios que a su vez generan sobrepeso y obesidad en las po-blaciones urbanas y rurales (3,3 millones de niños menores de cinco años en el 2010).

El problema de la inseguridad ali-mentaria y nutricional es un te-ma complejo que trasciende a los Estados y a la capacidad de pro-ducción de alimentos, pues sus causas no solo se encuentran al-rededor de la falta de alimentos, sino en el acceso a los mismos.

Un estudio científico de actua-lidad realizado por Ugo Gentili-ni (2013), señala que “el hambre también existe en los países ri-cos, donde cerca de 60 millones de personas acuden anualmente a los bancos de alimentos. Esto equivale a toda la población de Francia o Italia y representa cerca del 7.2% de la población de los países de ingresos altos”.

Bancos de alimentos en el mundo

Los Bancos de Alimentos son una iniciativa sustentada por el sector privado y empresarial, cu-yos esfuerzos involucran a la so-ciedad civil, las microempresas y las corporaciones, donde surgen modelos de gestión diversos pero con un mismo objetivo: la lucha

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Los bancos de alimentos: aliados en la lucha contra el hambre y la malnutrición.

La misón de los Bancos de Alimentos es ser un puente entre la abundancia y carencia.

contra el hambre. Con la misión de ser “un puente entre la abun-dancia y la carencia de alimentos en la sociedad”.

El primer banco de alimentos nació en Phoenix, Estados Uni-dos y fue fundado en 1967 por John van Hengel, quien recogió donaciones para un comedor de la comunidad de la iglesia de St. Vincent de Paul. Como volunta-rio visitó a los encargados de su-permercados en todo el valle de Phoenix, persuadiéndolos de do-nar el alimento comestible pero ya sin un valor de venta.

La Red Mundial de Bancos de Alimentos (Global Foodbanking Network - GFN, por sus siglas en inglés) tiene como meta promo-

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ver y difundir la creación de orga-nizaciones similares para aliviar el hambre en el mundo, propor-cionando habilidades, contactos, motivación e información sobre fuentes de financiamiento a nivel mundial. En la actualidad, la idea se ha extendido a través de Cen-tro América Canadá, Sudamérica y últimamente en África y Asia.

Hoy en día se discute en varios foros mundiales acerca de la so-beranía alimentaria. Este tér-mino adquiere relevancia luego del Foro Mundial de Soberanía Alimentaria en Europa, Krems, 2011, donde se propuso cambiar la manera en que se producen y consumen los alimentos. Los te-mas más relevantes allí tratados

-y que forman parte de la decla-ración final- son entre otros: me-jorar la distribución de alimentos, mejorar las condiciones sociales, cambiar las políticas públicas de gobernanza del sistema agrario.

Programas de RSE y Bancos de Alimentos

Este artículo plantea una re-flexión, a la vez que ofrece una alternativa viable para las empre-sas ecuatorianas que aún no han desarrollado un programa propio de RSE. No obstante hay varias oportunidades.

Una opción válida es asociar-se a un banco de alimentos pa-ra generar un impacto positivo

en la lucha contra el hambre y la malnutrición en nuestra socie-dad. Un Banco de Alimentos es un emprendimiento social y es-tructurado que debe cumplir con estándares operativos propues-tos por la GFN y su gestión de-be tener una visión empresarial, aplicando valores de solidaridad, transparencia, innovación, segu-ridad alimentaria y rendición de cuentas.

Para que exista un trabajo con-junto entre las empresas y los bancos de alimentos, debe en-tenderse su rol e impacto, capaz de generar sinergia y cooperación por una misma causa.

En nuestro país hay dos inicia-tivas: una en Quito, dedicada a la recolección de alimentos pe-recederos para brindar un servi-cio de comedores, y la de Banco de Alimentos Diakonia en Gua-yaquil apoyadas por instituciones voluntarias del sector privado.

En Quito y en Guayaquil hay dos iniciativas para recolectaralimentos y luego donarlos.[ [

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Importante aporte al medio ambiente

Calidad: Acción y compromiso

Páramos que garantizan agua para Quito

Noé Sushi Bar desarrolla programas sobre ahorro de agua, papel y energía eléctrica. Además, han realizado una revisión de sus insumos para que estos sean biodegradables y

Para la empresa avícola Avitalsa, la calidad es sinónimo de compromiso y responsabilidad. Así lo demuestran proyectos emblemáticos para la compañía lanzados en el último año ,como son: la implementación

La Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento (EPMAPS) adquirió las haciendas Mudadero, Antisana y Contadero (14 mil hectáreas) para su conservación y recuperación. La compra de los

reciclables. Actualmente en Noé Sushi Bar las fundas son 100 % biodegradables y tarrinas reciclables.

El objetivo de estas acciones es invitar a la sociedad hacia la reflexión y acción en base al ahorro de recursos naturales, evitar su mal uso y reducir los impactos de la basura en el medio ambiente.

de tecnología de punta para el tratamiento de residuos orgánicos en la planta de procesamiento, la ejecución de programas de desarrollo dirigidos a sus colaboradores y la generación de estructuras productivas que incluyen a pequeños empresarios independientes como socios estratégicos para la firma.

predios garantiza la potabilización y consumo en Quito. Antisana y Contadero integran un 60% de la superficie de la cuenca aportante al embalse de La Mica, mientras que Contadero preserva el agua del río Pita. Así, se mantienen las fuentes para provisión de agua potable para más de un millón de personas.

GACETILLAS

Para Noé Sushi Bar es indispensable implementar políticas de Responsabilidad Social en todos sus locales y oficinas a nivel nacional.

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Estos proyectos reafirman las prácticas innovadoras que fomenta la empresa avícola Avitalsa.

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por: Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

PRÁCTICA 1: IBM

“Thinkplace” es una herramienta abierta y de colaboración, que per-mite que todos los empleados pue-dan aflorar posibles oportunidades de crecimiento del negocio, iden-tifiquen soluciones para las nece-sidades vitales de los clientes y del negocio y, finalmente, que aporten ideas para mejorar los procesos.

Resultados:

El resultado ha sido muy favorable no sólo en cuanto a ideas gene-radas sino que también ahora los colaboradores sienten que tienen un lugar donde pueden acudir pa-ra compartir, para aprender y a tra-vés de la cual pueden llegar a ser reconocidos.

Aprendizaje:

Para IBM es fundamental inculcar a las personas ciertos principios para participar en este tipo de foros en-tendiendo que lo que publican no sólo es un reflejo de ellos mismos como personas, sino de lo que repre-senta ser un IBMer.

Antecedentes:

IBM es una de las compañías de Tecnología de la Información más grandes del mundo, tiene presencia en 170 países y más de 400.000 co-laboradores a nivel mundial y 650 colaboradores directos en el Perú. Ha sido reconocida en la lista de Great Place to Work® como una de las Mejores Empresas para trabajar de manera continua desde el año 2004, ocupando en el 2012 la posi-ción #3 en la lista de empresas entre 251 y 1.000 colaboradores

Situación observada:

En el año 2004, en el foro virtual WorldJam, al cual se invita a todos los empleados de IBM en el mundo, a lo largo de unos días, a exponer ideas, preguntas y plantear discusiones, e nació la iniciativa de “Thinkplace”.

Solución implementada:

Acciones realizadas

Colaboración

MEJORES PRÁCTICAS

PLANIFICAR LA CARRERA PROFESIONAL

Veo con mucha frecuencia que los profesionales toman de forma muy li-gera las decisiones de tomar alterna-tivas laborales y de cambio de traba-jo. Su análisis está muy concentrado en la remuneración económica y poco análisis en otros elementos que son fundamentadles para su desarrollo:

La carrera profesional es muy corta como para cometer errores al escoger el empleador. Una mala decisión ten-drá un costo en tiempo de aproxima-damente 2 a 3 años desperdiciados. Me refiero a 2 años de frustración en un mal lugar para trabajar y un año en buscar un nuevo trabajo. Adicio-nalmente el curriculum se ve afectado por la alta rotación que para futuros empleadores es tomado en cuenta.

Para un profesional de 35 años se esperaría que no tenga más de 3 empleos anteriores de 4 años míni-mo cada uno y que cada experien-cia haya sido costructiva. Es triste ver profesionales con esa edad con 6 y más trabajos en lugares don-de permanecieron 2 o 3 años en ca-da uno demostrando inestabilidad. Para que alguien agote el proceso de empleo en la empresa se requie-re mínimo 4 años para en ese perío-do haber tenido la oportunidad de aprender y mostrar todo el potencial.

EMPRESAS

• IBM

• Kimberly-Clark Perú

Empresas que han estado entre las Mejores Empresas para Trabajar en Perú 2012.

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Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

PRÁCTICA 1: IBM

PRÁCTICA 2: KIMBERLY-CLARK PERÚ

Para ser una empresa rentable y mantenerse a lo largo del tiempo, las empresas deben evolucionar al ritmo del mercado, incluso, adelantándose a sus necesidades, brindando soluciones innovadoras y creativas. Por ello, las empresas deben estar abiertas y dispuestas a oír a TODOS sus colaboradores, ya que ellos son el corazón que impulsa el cambio en sus organizaciones.

Kimberly-Clark es una empresa dedicada a la producción y comercialización de productos para el cuidado e higiene personal, del hogar y de las industrias desde hace más de 140 años. Cuenta con más de 56.000 colaboradores en 45 países y cuenta con más de 1.500 colaboradores en el Perú. Ha sido reconocida en la lista de Great Place to Work® como una de las Mejores Empresas para trabajar de manera continua desde el año 2003, ocupando en el 2012 la posición #1 en la lista de empresas de más de 1.000 colaboradores.

Comentarios

PRÁCTICA 2: KIMBERLY-CLARK PERÚ

Apoyo profesional

Instructor: Programa Amautas

Por: Ivy Castro / Consultora Senior División Great Place to Work® Institute Perú

Solución implementada:

Bajo esa mirada Kimberly-Clark creó el Programa Amautas, que se viene desarrollando con gran éxi-to y a través del cual los colabora-dores encuentran la mejor manera de hacer las cosas, identificando el origen de los problemas y propo-niendo alternativas de solución.

Resultados:

Amautas ha contribuido en los úl-timos años a la mejora del rendi-miento de todas las líneas de pro-ducción logrando el ahorro de miles de dólares y mejorando los indicadores de seguridad, calidad, centerlining y housekeeping.

Aprendizaje:

Entendemos la importancia de pro-mover ambientes donde los cola-boradores puedan compartir expe-riencias de mejora continua y logren cuestionar los procesos y encontrar ideas innovadoras.

Antecedentes:

Kimberly-Clark es una empresa de-dicada a la producción y comercia-lización de productos para el cuida-do e higiene personal, del hogar y de las industrias, desde hace más de 140 años.

Cuenta con más de 56.000 colabo-radores en 45 países y más de 1.500 colaboradores en el Perú. Ha sido re-conocida en la lista de Great Place to Work® como una de las Mejores Empresas para trabajar de manera continua desde el año 2003, ocu-pando en el 2012 la posición #1 en la lista de empresas de más de 1.000 colaboradores.

Situación observada:

Para Kimberly-Clark es importante que la gente con más experiencia transmi-ta sus conocimientos a otros colabora-dores y que juntos puedan encontrar la eficiencia en diversos procesos.

Por: Érika Gusukuma / Consultora Senior División Great Place to Work® Institute Perú

GERENCIALES EN PERÚ

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Camaradería, capacitación e igualdad rigen el día a día de esta organización.

Q uien conozca de cerca el día a día de Floreloy puede

afirmar que se trata de una organización que se esfuerza por crear un ambiente amistoso para compartir información relevante para la toma de decisiones, con sus colaboradores.

Es una práctica constante las reuniones con el Comité de Tra-bajadores, así como desayunos con la Gerencia General. En fin,

se trata de un clima de confian-za y amistad, donde los colabo-radores expresan con libertad sus ideas e inquietudes.

Estas y otras prácticas dan forma a la gestión de Talento Humano de la florícola. Mario Flores, Ge-rente de Recursos Humanos, afir-ma: “nos interesa compartir el día a día con nuestros trabajado-res. Nosotros no tenemos marca-dos los puestos ni las jefaturas”.

FLORELOYDETALLES QUE MARCAN LA DIFERENCIA

FLORELOY S.A. es una empresa que busca el bienetar de sus colabora-dores, con énfasis en su desarrollo profesional y sobretodo en su ca-lidad de vida; conscientes de que el éxito personal se vea reflejado en el óptimo desempeño laboral.

Para cumplir con esta iniciativa, Floreloy S.A. vela constantemente por las necesidades de sus colabo-radores con el fin de establecer me-canismos, procedimientos y progra-mas que les permitan ayudar a las personas a alcanzar sus objetivos.

Misión: Producir flores de cali-dad singular, que sobresalgan en el mercado, con la finalidad de superar la más altas expectativas de nuestro clientes; mantenien-do parámetros de responsabilidad social y promover el desarrollo del nivel de vida de los colaboradores.

Visión: Ser líderes en la producción sostenida de rosas de la más alta calidad, con capacidad de responder con excelencia y rapidez a los re-querimientos de nuestros clientes y mantener la fidelidad de los mismos en base a la oportunidad y excelen-cia en las relaciones comerciales...

CV: Mario Flores suma 14 años en Floreloy y 12 en el área de Recur-sos Humanos. Integró por dos años el área administrativa y posterior-mente ingresó a Gestión de Talento Humano. Está casado y tiene cuatro hijos. Practica fútbol y atletismo.

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Y enfatiza, “todos somos igua-les, la única diferencia es el cargo que tenemos, pero todos somos trabajadores. Y esa visión nace desde la Gerencia General.

De hecho desde esta área se da el ejemplo para propiciar mayor camaradería y, por tanto, generar empatía, confianza, compromiso y una excelente productividad. “Más allá de la calidad de la flor, en nuestra empresa, un ejecutivo tiene que cumplir con la gente”.

En ese camino, Floreloy ha si-do merecedor de importantes reconocimiento, como estar en la lista de mejores lugares pa-ra trabajar, realizada por el Ins-tituto Great Place to Work Ecua-dor. “Estamos muy orgullosos de lo que hemos logrado. Hace tres años se tomó la decisión de eje-cutar nuevas prácticas y políticas, la gente aprecia mucho eso”.

Nuevos horizontes

Desde el departamento de Recur-sos Humanos se hacen esfuer-zos para dar un giro sustancial a las “capacitaciones habitua-les”, como las cataloga el eje-cutivo. “Queremos cambiar ese paradigma, para que los colabo-radores salgan de la rutina diaria del trabajo. Hemos implementa-do cursos de carpintería, mecáni-ca, computación y tejido que nos han ayudado a que la gente vea que no solo nos preocupamos para que sean mejores trabajado-res, sino que queremos mejorar su estilo y calidad de vida”.

En esa línea también se hacen importantes esfuerzos para que los trabajadores de Floreloy con-cluyan los distintos niveles de es-

De 2008 a 2011, Floreloy fue parte del listado de mejores empresas para trabajar en Ecuador.

Floreloy dota a sus colaboradores de herramientas (capacitaciones) para mejorar su calidad de vida.

colaridad y siempre se desafien a crecer profesionalmente.

Tras estos planes y esfuerzos, la empresa cuenta con excelentes indicadores. Por ejemplo, el nivel de rotación es bajo. Como ante-cedente se debe saber que dentro de las florícolas, existe un 10% mensual de rotación en prome-dio; sin embargo, Floreloy tiene una rotación anual de 10%.

A ello se suma que el 5% del per-sonal es antiguo (más de cinco

[ [[ [

años) y el resto está entre los 3 y 5 años.

Pensar en el otro

Sí, Floreloy es una familia uni-da. A lo largo del año Recursos Humanos planifica actividades de integración como paseos, fes-tejos navideños donde las fami-lias del colaborador son los invi-tados de honor. Floreloy también es una familia solidaria. “Llega-mos a nuestra gente -que viene del sector campesino- con talle-res para matrimonios y padres.

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La sólida empresa ecuatoriana vive un momento importante tras su reingeniería de marca.

E n sus 28 años de vida, Gru-po Difare ha ganado su si-

tial en el mercado farmacéutico y ha dejado por sentado su pulcra labor y prestigio por el desarro-llo de sus colaboradores, clientes y comunidad. Su premisa: contri-buir con la calidad de salud de los ecuatorianos.

Menuda labor solo puede ser sustentada por un equipo sólido e informado. Ahí radica el reto del área de Comunicación de esta

organización, cuya cabeza, Sylvia Banda, Gerente de Asuntos Cor-porativos, asevera que en la em-presa hay una plena conciencia que la comunicación interna es clave para cumplir con los nue-vos objetivos y metas planteadas.

“2012 fue clave para Difare. So-mos una empresa con personas comprometidas, una organiza-ción joven, que en 28 años ha lo-grado tener más de 3200 colabo-radores, lo cual dificulta un poco

GRUPO DIFARE • g

DETALLES QUE MARCAN LA DIFERENCIA

Grupo Difare es un conjunto de em-presas de capital 100% ecuatoriano que desde 1984, ha impulsado el sec-tor farmacéutico del país a través de sus tres divisiones de negocio: Dis-tribución, Desarrollo de Farmacias y Representaciones de Productos.

Grupo Difare, con el fin de impulsar el crecimiento de micro empresa-rios farmacéuticos, creó en 2000 y 2006, respectivamente, Farmacias Cruz Azul y Farmacias Comuni-tarias. Actualmente ambas cuen-tan con más de 950 locales en 145 poblaciones del país. Desde 2002, esta división impulsó la cadena Pharmacy´s, cumpliendo la prome-sa de ser la mejor experiencia en compra de farmacias gracias a su variedad de productos, atención profesional, personalizada y ágil.

CV: Sylvia Banda es Licenciada en Comunicación con mención en Re-laciones Públicas y Comunicación Organizacional. Dos especializacio-nes en comunicación Estratégica y Responsabilidad Social. Cuenta con una maestría en Comunicación y Marketing y un diplomado en Mar-keting. Previamente trabajó en In-teragua y Conecel. Practica yoga y gusta del cine independiente latinoamericano como europeo.

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la comunicación pero, al mismo tiempo, se convierte en un reto: mantenerlos informados”. La eje-cutiva menciona ese año porque fue el periodo donde se cristalizó el giro en la imagen corporativa de Grupo Difare, con una revita-lización de marca que involucró la estructura, gestión e imagen de la compañía.

“Cambiar la imagen corporativa, fue una transformación de 360 grados -la segunda que se hace en estas casi tres décadas de la-bor-”. Y agrega, “se trata de un logo más actual, que transmite positivismo, dinamismo y seguri-dad”. Esta reingeniería de la mar-ca se enfocó en una tipografía moderna y con un fuerte énfa-sis en el verde, color que siempre ha sido parte del grupo porque denota vivacidad, fortaleza, sol-vencia y está ligado al concepto de salud.

Siempre comunicados

En Difare se crearon formatos de interacción y medios para “inspi-rar a los colaboradores hacia la meta común del grupo”, dice la ejecutiva. “Con el lanzamiento del logotipo nació Yo soy Difa-re, campaña interna fuerte que nos permitió reforzar lo que re-presenta la actividad del Grupo”.

Esta campaña se compuso de ac-tivaciones, merchandising, can-ción corporativa interpretada por

“Uno de nuestros mayores logros es haber creado la exitosa franquicia Cruz Azul”.

el coro Difare y una comunica-ción que estimulaba la participa-ción de los colaboradores.

Y hubo más. La campaña, cuya primera etapa duró un año, tu-vo un ringtone con la canción “para que la gente la tenga en el celular”. La aceptación por par-te de los colaboradores se mostró en iniciativas como la creación del hashtag: #yosoydifare como muestra del orgullo por pertene-cer al Grupo.

“Para lograr esta interacción se debe medir constantemente la comunicación y ella nace del apoyo de todos; el departamento de comunicación es un facilita-dor. Estamos convencidos en que la comunicación debe ser efecti-va y afectiva”, asevera Banda. La comunicación interna también se vale de pantallas dispuestas en cada área. La segunda etapa de esta campaña lleva el nombre Yo Soy Difare, Vivo con Valores. Se refiere a vivir a plenitud va-rios valores como: transparencia, confianza, persistencia, compro-miso y responsabilidad, “valores que se los viven en el trabajo y desde la parte persona.

[ [“El valor de una marca es vital y cuidamos cada día de él, nuestro mayor intangible”.[ [

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APPLE HIZO DE LA MÚSICA UN NEGOCIO RENTABLE

Si hay una empresa que halló su oceáno azul esa es la niña bonita de Silicon Valley. Su clave: ver en la música un nicho de mercado único y extenso.

RENÉE MAUBORGNE / Coautora del libro Blue Ocean Strategy. Codirectora del Blue Ocean Strategy Institute y Profesora de Estrategia y gestión en INSEAD. Está entre las expertas más prominentes del mundo en estrategia e innovación de negocios y creación de riqueza en la economía del conocimiento. Es profesora en INSEAD en Fontainebleau, Francia. Además, es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de los negocios, en la cual quedó en el top 2 en 2011.

A pple se ha caracterizado por ser una empresa de ojos abier-

tos e intuitiva; capaz de captar opor-tunidades de negocio únicas. En esa línea, a finales de los años 90, por ejemplo, observó el intercambio ma-sivo de archivos de música. Progra-mas de intercambio de música tales como Napster, Kazaa y LimeWire, ha-bían creado una red de amantes de la música, entendidos en el uso del Internet que -libre pero ilegalmen-te- compartían música alrededor del mundo. Para 2003, se compartían ilegalmente más de dos mil millones de archivos de música cada mes.

Mientras que la industria discográ-fica luchaba por detener el caniba-lismo físico de CD, la descarga de música digital ilegal continuaba cre-ciendo. Dado que la tecnología pa-ra que cualquier persona descargue música sin tener que pagar US$19 por un CD era libremente disponible,

la tendencia hacia la música digital era clara. Esta fue enfatizada por la rápida y creciente demanda de reproductores MP3 como el iPod de Apple. Apple aprovechó esta tendencia decisiva con una clara trayectoria al lanzar al mercado la tienda de música por In-ternet iTunes en el 2003 (hasta hoy, la más famosa del globo).

Por medio de un acuerdo con cinco de las principales compañías discográficas –BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group y Warner Brothers Records–, iTunes ofreció descargas legales de canciones, fáciles y a la carta. iTunes permitió a sus consumidores navegar libremente por una biblioteca de 200 mil canciones, es-cuchar muestras de 32 segundos y descargar una canción indivi-dual por 0,99 centavos, o un álbum entero por US$ 9,99.

Al permitir que las personas pudiesen comprar canciones indivi-duales y ponerles precios, estratégicamente más razonables, iTu-nes eliminó un factor de molestia clave para el consumidor: la ne-cesidad de comprar un CD entero cuando solo querían una o dos de sus canciones.

Otro diferenciador

iTunes también sobrepasó a su competencia al proveer calidad de sonido, al igual que funciones de navegación intuitiva, búsqueda y exploración. Para poder descargar ilegalmente una canción, pri-

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Apple miró con detenimiento, en los 90, el intercambio masivo de archivos de música. Para dar accesibilidad a la gente creó iTunes y iPod.

mero se necesita buscar la can-ción, el álbum o al artista. Si se busca una placa entera, se debe conocer los nombres de todos los tracks y su orden.

De hecho, es raro encontrar un álbum completo para descargar en un solo sitio. La calidad de so-nido es mediocre ya que la ma-yoría de personas queman CD a una tasa de bits baja para ahorrar espacio. Además, la mayoría de las pistas disponibles refleja los gustos de adolescentes, de modo que, aunque existen miles de mi-llones de canciones disponibles, el alcance es limitado.

En contraste, las funciones de búsqueda y exploración de Apple son consideradas las mejores en la industria. Adicionalmente, los editores de música de iTunes in-cluyen una serie de característi-cas usualmente encontradas en las tiendas de discos, así como iTunes esenciales tales como: mejores bandas de Glam Rock o mejores canciones de amor, fa-voritas, listas de reproducción de celebridades y las listas Billboard.

La calidad de sonido de iTunes es considerada la mejor, ya que codifica canciones en un forma-to conocido como AAC, el cual ofrece una calidad de sonido su-perior a la de MP3, incluyendo aquellas quemadas a una tasa de bits muy alta.

Los consumidores han acudi-do masivamente a iTunes, y las compañías discográficas y artis-tas también han salido ganando. Bajo iTunes, estos reciben 65% del precio de compra de cancio-nes descargadas digitalmente, beneficiándose finalmente de la moda de descargas digitales.

Adicionalmente, Apple protegió a compañías discográficas aún más al concebir una protección de derechos de autor que no se convertiría en un inconvenien-te para usuarios -que se habían acostumbrado a la libertad de la música digital en el mundo post Napster- pero satisfaría a la in-dustria discográfica.

La tienda de Música iTunes per-

mite a sus usuarios quemar can-ciones a iPods y CD hasta siete veces, suficiente para fácilmente satisfacer a los amantes de la mú-sica, pero no para hacer de la pi-ratería profesional un problema.

Hoy en día, la tienda de música iTunes ofrece más de ocho mi-llones de canciones. iTunes es el principal minorista de música en los Estados Unidos, con ventas que exceden los cinco mil millo-nes de canciones.

El iTunes de Apple ha abierto un océano azul en música digital, con la ventaja adicional de au-mentar el atractivo de su extre-madamente y exitoso reproduc-tor iPod.

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TENER UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO ES CRUCIAL EN LA EMPRESA

Sustentabilidad y buena imagen ante los stakeholders son algunas de las ventajas.

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L a complejidad del mundo de los negocios, creciente

en el último tiempo, ha coloca-do presiones y desafíos sobre las empresas y sus líderes.

Por un lado está la preocupación del día a día, la relación con los proveedores y clientes, la opera-ción. etc. Pero, por otro está la capacidad que tenga la empresa de anticipar los riesgos futuros y de posicionarse en un mercado competitivo e innovador.

En esta misma sección se ha he-cho hincapié en los temas coti-dianos de la empresa. Sin em-bargo, y dado el nuevo escenario empresarial, en el que se busca la

sustentabilidad en el largo plazo se ha tornado relevante el con-cepto de gobierno corporativo.

Las siguientes citas resumen la relevancia del concepto gobier-no corporativo. “The proper go-vernance of companies is as cru-cial to world economic growth as the governing of countries”. Ja-mes Wolfenson, Presidente. Ban-co Mundial (1999)

FERNANDO LARRAÍN / Director de Desarrollo Facultad Economía y Empresa, [email protected]

@falarrai

“If management is about run-ning businesses, governance is about seeing they are run pro-perly. All companies need gover-ning as well as managing… this is a key role the board must under-take”. Bob Tricker (1984).

Entonces uno puede decir que el gobierno corporativo se refiere a las estructuras y procesos para la dirección de las empresas.

Velar por los derechos de los accionistas es una práctica del Gobierno Corporativo.[ [

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Que el gobierno corporativo se refiere a las relaciones entre la gerencia, la junta de directores, accionistas mayoritarios, accio-nistas minoritarios y otros acto-res relevantes (stakeholders). El gobierno corporativo es la ins-tancia donde la empresa entre-ga su gobernanza a un directo-rio que a su vez es capaz de velar por los intereses de los actores. El impacto a nivel nacional se resu-men en el cuadro N 1.

Factor atractivo para la inversión

Hace algunos años atrás McKin-sey (2002) a través de una en-cuesta a ejecutivos intentó medir si es que el gobierno corporati-vo era rentable desde el punto de

Las firmas con un buen Gobierno Corporativo reciben un valor más alto.[ [

El Gobierno Corporativo se refiere a las estructuras y dirección de las empresas

vista de la empresa. En teoría el valor de mercado de la compa-ñía debería ser mayor mientras su desempeño financiero mejore, los riesgos se disminuyan y aumente la confianza de los inversionistas.

Los resultados sugieren que los inversionistas institucionales es-tán dispuestos a pagar hasta un 28% más, en mercados emergen-tes, por aquellas compañías que posean un buen gobierno corpo-

rativo (los resultados menciona-dos concuerdan con la evidencia internacional en India, Malasia, México y Corea, entre otros).

Junto con lo anterior existe un amplio cuerpo de evidencia em-pírica que muestra la relación positiva y virtuosa entre un buen gobierno corporativo y empresas que reciben un valor más alto. Dichas empresas son percibidas como más amigable a los inver-

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sionistas siempre que se respetan los derechos de los accionistas.

¿Cuál es la motivación para for-mar un directorio que vele por el gobierno corporativo?

El diagrama N1 evidencia una serie de factores que motivan la creación de un gobierno corpo-rativo para la empresa. El acceso al capital o bien la reducción del costo de capital en países como Ecuador, Perú y muchos otros es crucial para poder financiar la operación y mantener los costos lo más bajo posible.

El hecho de poder enfrentar las presiones externas que coloca el mercado a los negocios a través de distintas visiones y de pensa-miento estratégico. Poder balan-cear los intereses de los distintos accionistas y poner los intereses de la compañía por sobre los de un accionista en particular. Re-solver los problemas de goberna-

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Se debe crear Directorios así como un sastre confecciona trajes hechos a la medida.[ [

bilidad, liderazgo y sucesión en empresas familiares. Asegurar la sustentabilidad de largo plazo. Y por último alcanzar mejores re-sultados operacionales.

Estos temas de alguna u otra ma-nera están cubiertos en los prin-cipios que entrega la OECD como buenas prácticas de gobiernos corporativos: (i) garantizar la ba-se de un marco eficaz para el go-bierno corporativo; (ii) velar por los derechos de los accionistas y las funciones clave en el ámbito de la propiedad; (iii) tratamien-to Equitativo de los Accionistas; (iv) el papel de las partes intere-sadas (stakeholders) en el gobier-no corporativo; (v) revelación de datos y transparencia; y (vi) las responsabilidades del consejo.

La composición del directorio: Traje a la medida, con diversidad

Aun cuando hay muchos gurúes que han intentado dar con el nú-mero exacto de directores y su composición lo cierto que es no existe una regla de oro.

Las empresas deben confeccio-nar sus directorios como un sas-tre hace un traje a la medida. En otras palabras, el directorio debe responder a las necesidades de la empresa. Por ejemplo, un em-prendimiento requiere un perfil de los directorios diferente a una empresa grande que opera en el retail. Lo mismo ocurre en el caso de una empresa familiar o de una mediana empresa.

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Una encuesta reveló que un 16% de directores tomarían acciones en relación a temas de Gobierno Corporativo.[ [

Por ejemplo el promedio de di-rectores en Europa es de 12 mientras que en Alemania es de 17 y en Finlandia de 8.

En Brasil el 5% son mujeres, en Chile el 2% a diferencia del Reino Unido en donde llegan al 17%. La edad promedio de los directo-res en Europa es de 58 años y se reúnen en promedio nueve veces

dad cultural y diferentes expe-riencias en ampliar la perspectiva estratégica de una empresa. Pa-ra ver si la teoría iba de la mano con la realidad McKinsey (2012) realizó un estudio que miraba la composición de los directorios y el ROE (return on equity) y los márgenes de la empresa antes de interes e impuestos (EBIT). Dicho estudio fue realizado entre 2008 y 2010 a 180 empresas listadas

Al mismo tiempo el EBIT era de un 14% superior en promedio para aquellas con directorios que se presentaban más diversos.

Por otra parte, la firma de con-sultoría Deloitte (2012) conside-rando la relevancia de la diversi-dad indagó en sí efectivamente las empresas estaban preocupa-das de estos temas y tenían po-

al año por unas dos a cuatro ho-ras cada sesión.

Lo que sí es relevante a la hora de conformar un directorio es velar por la diversidad de éste. Muchas razones existen para justificar el por qué un directorio diverso de-biera tener un desempeño mejor que uno homogéneo: piense por ejemplo como impacta la varie-

en bolsa en países como Fran-cia, Alemania, Inglaterra y Esta-dos Unidos.

Los resultados fueron consisten-tes con la teoría. Las empresas que presentaban directorios más diversos tenían en promedio un ROE 53% superior que aquellas con menos diversidad.

líticas claras para ello. Un 16% de los directores consideraban la diversidad importante y estaban dispuestos a tomar acciones con el fin de incrementarla.

Mientras que un 28% mencionó que consideraba que la diversidad tenía valor pero no que no toma-rían acciones en esta área.

Fuente: IFC (2009). Practical Guide to Corporate Governance

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BIG DATA Y LA GESTIÓN BASADA EN LA EVIDENCIA

Las compañías analíticamente competitivas comienzan con los hechos y el análisis y luego desarrollan una evaluación.

DON PEPPERS / Fue el primero en publicar un texto universitario sobre Customer Relationship Management, CRM. Durante la última década, ha sido reconocido como la autoridad en el concepto “Customer-Focused- Organization”. Además, es cofundador de la consultora internacional Peppers & Rogers Group, considerada como la más destacada en orientación hacia el cliente.

E s un deber de enormes propor-ciones mantenerse al tanto con

la tecnología. Por ejemplo, la tecno-logía ha facilitado el gran incremen-to en el volumen de información que estamos acumulando hoy. Dicha in-formación no se encuentra simple-mente en la forma de documentos empresariales, estadísticas guberna-mentales o informes científicos, tam-bién son datos generados a través del esfuerzo individual de miles de millo-nes de personas que actúan indepen-dientemente, por medio de informa-ción contenida en blogs y páginas de sitios web, actualizaciones de estado,

fotos, videos, comentarios, revisiones de productos, mensajes de texto, podcasts, botones de “me gusta” o “compartir” y también check-ins de lugar.

Una gran cantidad de esta información podría ser repetitiva, erró-nea o banal, sin embargo, sigue siendo información. Se estima que la cantidad de información disponible para la raza humana aumenta en un 60% cada año, duplicando la información exis-tente en menos de dos años. Algunos futuristas estiman que has-ta mediados de la presente década el volumen de información po-dría duplicarse cada tres días.

Sin duda, el deseo de la gente de “ser social” es uno de las claves atrás de esta tendencia. Socializar con otros genera más infor-mación, y socializar en línea genera la información aun más rá-

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Toda empresa debe estar preparada para aplicar herramientas analíticas sofisticadas para poder entender la información que se genera actualmente.

pido. Las plataformas de los me-dios sociales nos dan derechos a jactarnos. Capturar una foto de una celebridad en escena desde la primera fila e impresionar a los amigos. Flickr y otros sitios tie-nen unas características más re-finadas que Facebook, pero es-ta ha logrado ser el depósito más grande del mundo de fotos por-que además de no solo mostrar tu foto, puedes también etique-tar a tus amigos.

La mayoría de la información que estamos creando es en una for-ma no estructurada de datos: gra-baciones de llamadas de servicio

al cliente y los chat en línea, res-puestas a encuestas abiertas, imá-genes, videos, correos electrónicos y tweets. Hay tantos datos no es-tructurados que cualquier empre-sa razonable debe estar preparada para aplicar más y más herramien-tas analíticas sofisticadas para po-der entender la información. Esto se denomina “big data”.

Aunque la big data empieza a inculcarse en compañías de todo tipo, de todas maneras no reque-rirá solamente nuevas herramien-tas y técnicas, sino también un cambio en el pensamiento actual de muchos gerentes. La mayo-ría de nosotros no reconocemos nuestra parcialidad y las fallas inherentes a los seres humanos cuando se trata de datos objeti-

Fuente: Peppers & Rogers Group

vos y cuantificables y estadísticas. Esto no significa que el juicio y la intuición no son importantes, o que los estudios estadísticos o analíticos no deberían contener errores, sin importar qué tan so-fisticados sean.

Sin embargo, los gerentes ten-drán que poner más atención a las cifras actuales, y tendrán que sentirse más cómodos con el idioma y los principios de me-jores prácticas en el análisis de estadísticas y matemáticas, gru-pos de control, correlaciones y causas, desviaciones estándares, y el significado de estadísticas, etc. Entonces tendrán que estar preparados para usar los análisis para formar objetivamente sus propios juicios. Desafortunada-mente, nuestra tendencia natural

suele ser que tomamos una deci-sión y luego buscamos la eviden-cia para apoyarla. Sin embargo, para los negocios las consecuen-cias económicas de permitir un proceso erróneo para la toma de decisiones sería más severa, por-que la existencia del big data sig-nifica que probablemente se po-dría encontrar algunos hechos que apoyarían cualquier decisión.

En los negocios, la cantidad de datos que ahora comienza a en-volvernos requerirá la implemen-tación de una nueva disciplina de gestión basada en la evidencia. En cualquier compañía competi-tiva a nivel analítico, la gestión debe comenzar con los hechos, números y el análisis, y después desarrollar una evaluación.

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E n general se otorga mayor credibilidad por parte de

instituciones financiadoras de es-tudios e investigaciones a la pro-mesa de “datos duros” (cuantita-tivos), pero en los últimos años este escenario ha cambiado, cada vez es mayor la apuesta por los métodos cualitativos.

Como referencia al 12vo Estudio Anual de la Industria de inves-tigación de mercados y Opinión Pública en México, el 84% de la facturación de las empresas espe-cializadas en la disciplina aún co-rresponde a estudios cuantitativos, pero es interesante ver que desde el 2008 el crecimiento de métodos cualitativos ha sido vertiginoso, es-te mercado creció 4 veces su valor en 5 años.

Es más rápido preguntar a la gente qué piensa, pero si se pone atención en cómo actúan se entiende más.

Por esta razón es cada vez más im-portante comprender ambas me-todologías y saber cuándo debe-mos usar una u otra, o ambas.

¿Cuál es la diferencia?

La extensa y continua discusión que se produce alrededor de las dos grandes ramas metodológi-cas de la investigación ha genera-do que autores especializados de-diquen capítulos enteros a definir la naturaleza de cada una de estas.

Para entender la diferencia, debe-mos reconocer los términos claves: metodología, método y técnica.

Por metodología entendemos al plan de investigación que permite cumplir los objetivos enmarcados en una ciencia.

Por método nos referimos a la “forma” de llegar a un objetivo.

Finalmente, por técnica se entien-de al conjunto de herramientas es-

En un mundo tan cambiante la información se convierte en una de las mejores inversiones.[ [

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EL DEBATE METODOLÓGICO: CUALITATIVO VS. CUANTITATIVO

por: Lauren Kressler / Unidad Inteligencia de Mercados, Corporación Ekos

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pecíficas que permitirán llegar al resultado.

•Porunlado,aquellasdeuncor-te narrativo y detallado en la des-cripción, que buscan la forma (la naturaleza, esencia, la manera) son cualitativas.

•Ydelotro,aquellasqueusanhe-rramientas formales –estadística, construcción de modelos–, que buscan la cantidad (datos de fre-cuencia, intensidad y conteo) son cuantitativas.

Por definición, según Juan Carlos Tojar Hurtado (2006: Pg.142) “Lo cualitativo es lo no cuantitativo”1.

También define a lo cualitativo “por contraposición a los proce-dimientos cuantitativos”² . Es por esto que en investigación cualitati-va muchos expertos consideran un pecado incluir data numérica en los resultados que arroja este tipo de levantamiento de información.

¿Cómo escoger cuál utilizar?

Al momento de hacer una inves-tigación, lo primero que debemos aclarar es el objetivo que persigue el estudio, nos podemos acercar a la problemática central definiendo si la respuesta buscada responde a cómo o cuánto.

Se escoge al análisis cualitativo cuando se quiere conocer a pro-fundidad temas relacionados con la vida de los participantes, his-torias, percepciones, experiencias, conocimientos, actitudes, prácti-cas, opiniones, sueños, anhelos…

Esta metodología es conveniente cuando deseamos conocer porqué individuos o grupos se comportan

de la manera en que lo hacen, tan-to de forma cotidiana como cuan-do hay sucesos importantes o aisla-dos que impactan en la percepción o actitudes de las personas.

En cambio, cuando queremos obte-ner números / datos duros / cuan-tificados (frecuencias, intensidad), poder ponderar, expandir y analizar tendencias de datos, requerimos un estudio cuantitativo. Este nos per-mite dimensionar datos.

Lo primero que debemos aclarar es el objetivo que persigue el estudio.[ [

1Tojar Hurtado, Juan Carlos. (2006). Investigación cualitativa (pp142).

Madrid: Editorial la Muralla. ²Tojar Hurtado, Juan Carlos. (2006).

Investigación cualitativa (pp143). Madrid: Editorial la Muralla.

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L a actividad de una econo-mía se refiere a la capaci-

dad y dinamismo con que fluyen el consumo, el crédito, la inver-sión y la producción entre los di-versos agentes que conforman una sociedad. La medición de la actividad económica, por tanto, resulta clave al momento de co-nocer la situación de la demanda de un mercado y su capacidad de adquirir una determinada canti-dad de producción en base a un ingreso determinado.

Cuando aumenta la actividad económica se entiende que me-joran las variables relacionadas a ella, de esta forma un incremen-to de la actividad es el resultado de un mayor ingreso, de mayor acceso al crédito, de un mayor

Análisis de la economía ecuatoriana a través del Índice de Actividad Económica y su ciclo.

gasto público, que termina ge-nerando mayor consumo y pro-ducción y menor desempleo.

Para un tomador de decisión, aprovechar los momentos de tiempo en los que varía la acti-

en momentos de baja actividad ayudará a prevenir pérdidas por un exceso de stock de producto que no se vende en el mercado.

Pero aún más importante que aprovechar los momentos de alta

El nivel de la actividad económica determina la vitalidad de un país. [ [

vidad es clave, pues si se tiene la capacidad productiva en mo-mentos de alta actividad el efec-to en los resultados será alto. De la misma forma, definir una es-trategia productiva conservadora

actividad o mantener prudencia en momentos de baja actividad, al monitorear la evolución y ten-dencia de la actividad económi-ca se formulan expectativas que ayudan a los tomadores de deci-

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ECUADOR: NUEVA FASE EN SU CICLO ECONÓMICO

por: Víctor Zabala-Juan Carlos Zabala, -Unidad de Análisis Económico / gráficos: Unidad de Análisis Económico

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sión para anticiparse al mercado, aprovechando los momentos de crisis para ganar mayor participa-ción de mercado al conocer que viene un repunte, o realizando ajustes para mantener su market share en las etapas de desacele-ración.

El mejor indicador para medir la actividad económica es el PIB, sin embargo, presenta limitacio-nes. Una de ellas es la periodici-dad de la información (anual o trimestral), y la otra, es el rezago con el que se entregan los datos (seis meses o más). Por este mo-tivo, la Unidad de Análisis Eco-nómico de Corporación Ekos de-sarrolló un índice mensual que mide la situación de la actividad económica, anticipándose a los datos del PIB.

Este índice se actualiza y anali-za mensualmente dentro del ser-vicio de INFOCLUSTER y puede ser consultado en la sección ma-croeconómica del Sistema de in-formación Económica y Clusters (SIEC), para entregar información relevante, oportuna, específica y actualizada.

Un vistazo a la economia ecuatoriana a través del Índice Ekos

Al analizar la evolución del ín-dice Ekos de Actividad Econó-mica se observa que durante el período 2006-2008 la actividad económica mantiene una ten-dencia creciente, impulsada por el incremento del gasto del go-bierno que pasó de USD 6 700 millones de dólares en 2006 a USD 14 400 millones aproxima-damente en 2008. Este incre-mento en el gasto público se lo-gra gracias al uso de los recursos

que se mantenía en el CEREPS y al alto precio del petróleo que en julio de 2008 alcanzó su record histórico al reportar un valor de USD 140,73 por barril WTI.

Sin embargo, la contracción de EE UU y la Unión Europea du-rante 2007 y 2008, generó una reducción de las exportaciones y producción nacional lo que inci-de en una reducción de la acti-vidad económica durante el año 2009, tal como se puede consta-tar al observar el PIB de la eco-nomía ecuatoriana que pasa de USD 61 762 millones en 2008 a USD 61 550 millones en 2009.

A partir de 2010 y gracias al em-puje que se le da a la economía mediante sucesivos incremen-tos del gasto público, financia-dos principalmente por endeu-

damiento externo y mayores exportaciones petroleras por par-te del Estado, se observa una re-cuperación de la actividad eco-nómica.

Desde 2011, el indicador presen-ta resultados por encima de los 60 puntos. Esto se ha debido a los elevados precios del petró-leo, que han permitido financiar el gasto público. El incremento en el nivel de actividad econó-mica ha tenido una importante incidencia en el desarrollo de al-gunos sectores, especialmente el de construcción, potenciado tan-to por el aumento de la inversión pública como por el mayor acce-so a crédito hipotecario otorgado por la banca pública. A su vez, el menor nivel de desempleo y tasa de inflación anual menor al 5%, han sido factores puntuales que

El Índice Ekos mide la situación económica, anticipándose a los datos del PIB.[ [

[pág. 108]

han llevado al incremento de es-te índice.

No obstante, las variaciones a la baja que se registran en el índice se dan como resultado del déficit comercial no petrolero, al igual que el déficit fiscal y el incre-mento de la deuda externa. De tal manera que, si bien se ha da-do un incremento de la actividad económica, ésta se ha genera-do con problemas de sostenibili-dad. De todas maneras, la activi-dad económica en su conjunto se mantiene con expectativas favo-rables en el corto plazo.

Acorde al Índice de Actividad Económica para el último trimes-tre de 2012 se espera un creci-miento en el PIB trimestral entre 1 y 2%, en base a estimaciones propias este valor se encontrará cercano al 1,2%.

Una herramienta para establecer tendencias

Para conocer la evolución y ten-dencia de la economía en el lar-go plazo se ha calculado el Índi-ce de Ciclo Económico a partir de los datos del Índice de Actividad Económica. Toda economía pre-

Un valor inferior a 40 puntos en el índice de actividad, representa una situación de alto riesgo en la economía, lo que implica que sus indicadores económicos son poco favorables para el desarrollo de su actividad económica. Esta situación se caracteriza por tasas de crecimiento económico trimestral menores al 0,5%.

Un valor entre 40 y 70 presenta una situación económica de riesgo moderado en la que se deben mantener precauciones dado por tasas de crecimiento económico trimestral bajas entre 0.5% y 1,5%, situación que generalmente va acompañada de elementos como un fuerte endeudamiento o una reducción del precio del petróleo que puede comprometer el nivel de crecimiento alcanzado.

Un valor superior a 70 puntos implica un entorno favorable en su conjunto que puede venir acompañado de altas tasas de crecimiento económico y una expansión de la demanda y del ingreso real familiar.

DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS DEL ÍNDICE

senta en su evolución un proceso cíclico que se puede dividir en: Recuperación, Expansión, Des-aceleración y Recesión.

Al observar el Índice de Ciclo Económico de Corporación Ekos se establece que la economía ecuatoriana ha entrado en el ini-cio de la etapa de desaceleración económica, lo que implica que a mediano plazo se puede esperar una disminución de la actividad económica, mientras que en el corto plazo, será más dificultoso mantener los mismos niveles de actividad económica que reporta el índice actualmente.

De esta forma, no es convenien-te una estrategia expansiva en el mediano plazo puesto que las condiciones de la economía ten-derán a deteriorarse a no ser que ocurra un shock positivo que en-cause el ciclo en una fase expan-siva, que se puede dar si la inver-sión pública expande la oferta en la economía aumentado la pro-ducción, empleo y manteniendo niveles bajos de precios, o si se atrae inversión extranjera o au-mentan los precios internaciona-les de petróleo y commodities.

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EVENTOS MUNDO EMPRESARIAL

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1] CONFERENCIA José Luis Orihuela, experto en

comunicación digital, visitó Nestlé para impartir una conferencia a sus colaboradores. En la gráfica (de izq. a der.): Xavier Torres, Gerente General Yagé; Verónica Ugalde, Gerente de Marketing Relacional y Digital Nestlé; y el conferencista José Luis Orihuela.

2] NUEVA MARCA EN EL MERCADO

En días pasados se llevó a cabo el lanzamiento de la marca Veris en las ciudades de Quito y Guayaquil. En la gráfica constan: Jorge Wills, Gerente General, Tatiana Nielesen, Gerente Comercial, y Juan Sevilla, Presidente de Salud S.A. 3

3] INICIATIVAS DE RESPOSABILIDAD SOCIAL

Cervecería Nacional entregó microcréditos a madres de familia de Guayaquil. Se ve a Luis Távara, Director Social de Hogar de Cristo; Paola Loor, Jefa de Responsabilidad Social de CN; Marilú de Brescia, Relacionista de Hogar de Cristo, y Andrés Bolek, Gerente de Marca de CN.

4] CONCURSO DE INNOVACIÓN Movistar respalda el Concurso Nacional

de Innovación en TIC, promovido por el Mintel. De izquierda a derecha: José Manuel Casas, Presidente de Telefónica Movistar Ecuador; Ricardo José Quiroga, Viceministro de la Sociedad de la Información y del Conocimiento, y Diego Santoliva, Gerente General de la firma Schneider Electric.

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3] GOBIERNO LOCAL Rubén Flores, Administrador General

del Municipio, Macarena Valarezo, Concejala, Pablo Ponce, Concejal, y Patricio Ubidia.

4] EMPRESARIOS Gonzalo Chiriboga, Presidente

de Confiteca, Carmen Chiriboga, Directora de Confiteca, Christoph Henry, Gerente General de la firma República del Cacao, y Gonzalo Chiriboga (hijo), Gerente General de Confiteca.

1] INVITADOS En las instalaciones del nuevo

Aeropuerto Internacional Mariscal Sucre de Quito vemos a Andrew O‘Brian, el nuevo Presidente Ejecutivo de Quiport S.A., Sandra Riled, Gerente de Quiport, y Ronald F. Mustain, Vicepresidente de Allied Aviation.

2] LA CEREMONIA Rafael Correa, Presidente

Constitucional de la República de Ecuador, Agusto Barrera, Alcalde del Distrito Metropolitano de Quito, y Gustavo Jalkh, Presidente del Consejo de la Judicatura.

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EVENTOSINAUGURACIÓN NUEVO AEROPUERTO INTERNACIONAL DE QUITO

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EVENTOS MUNDO EMPRESARIAL

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1] NUEVOS VEHÍCULOS En la presentación de la nueva

línea de vehículos pesados de la firma automotriz Daewoo vemos a Patricio Vasquez, Gerente General Central Motors, Noh Kyoung - Won (Country Manager Latin America Daewoo), Kim, Hyoun - Gon (International Customer Care D.G Mgr) Daewoo) y Patricio Marinio (Gerente de Post - Venta).

2] PRÁCTICAS EMPRESARIALES

Latina Seguros lanzó el Plan de Incentivos 2013 para sus socios comerciales y asesores. En la foto: Antonio Arosemena, Gerente General, Raul Nieto, Gerente Regional Quito, Omar Vargas, Gerente Nacional de Vida.

3] PRESENTACIÓN Cinascar hizo oficial la presentación

de los camiones Dongfeng (Viento del Este). Entre los presentes estuvieron Richard Sánchez, Gerente de Postventa de Cinascar, Luis Fernando Paredes, Gerente Nacional de la División Vehículos Comerciales, Paolo Lignarolo, Gerente General de Cinascar, y Xavier Abad, ex Ministro de Industrias.

4] NUEVO SMARTPHONE Claro y BlackBerry presentaron el nuevo

Black Berry Z10. El evento tuvo lugar en el restaurante ZAO en Quito. En la gráfica: Mariano Sánchez, Gerente Relaciones Comerciales BlackBerry, Nicolas Guillen, Gerente de Servicios de Valor Agregado de Claro, y Daniel Baudino, Gerente de Producto BlackBerry.

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EVENTOS

3] PRESENTACIÓN La firma automotriz Mazda dio a

conocer el nuevo modelo BT 50. En la foto: Vatricio Sánchez, Gerente de Abastecimiento, Francisco Restrepo Gerente General, Verónica Sión Ministra del MIPRO, Camilo Pazmiño, Gerente de Relaciones Institucionales, y Luis Zurita, Gerente Industrial.

4] DESARROLLO WEB En el Hotel Hilton Colón, en Quito, se

llevó a cabo la presentación de la nueva página web de Camecol. Al evento asistieron: Nancy Caballero, Directora Ejecutiva, Santiago Bustamante, Presidente de Camecol, Alejandro Baraya, Socio Fundador, Ariana Gutierrez, Directora, y Luis Menesses, Director Principal.

1] RESPONSABILIDAD CORPORATIVA

Deloitte realizó un desayuno para presentar resultados del estudio: “Responsabilidad Corporativa; factor estratégico para el crecimiento”. En la gráfica: Paulina Batallas, Gerente de Área de Marketing, y Alejandra Troya, Senior del Àrea de Responsabilidad Corporativa.

2] INICIATIVA VERDE JW Marriot Quito e Iniciativa Yasuní

ITT desarrollaron una rueda de prensa para hablar sobre el proyecto. En la foto: Maite Ulloa, Directora de Eventos y Marketing de JW Marriot, Ivone Baki, Secretria de Estado para la iniciativa ITT, y Francisco Lasso, Gerente Interino de JW Marriot.

MUNDO EMPRESARIAL

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3] REGISTRO E INGRESO AL TORNEO:

Ricardo Tourdecos, Boris Cornejo y Francisco Moreno.

4] GRUPO LISOVA Empresa líder en factoring y

arquitectura financiera, ofreció en el Club Arrayanes de Quito un torneo de golf con más de USD 20 mil en premios. Cerca de 200 personas entre invitados y jugadores disfrutaron de varias actividades organizadas por los auspiciantes y anfitriones durante una amena jornada.

1] PARTICIPANTES DEL TORNEO:

De izquierda a derecha: Darío Chiriboga y Pedro Vásconez.

2] GANADORES DE VIAJE A LAS VEGAS:

Bernardo Calisto y Xavier Enmanuel reciben premio de las representantes de UNITED AIRLINES.

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EVENTOS TORNEO DE GOLF

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3] 1ER LUGAR, HCP 0-12: De izquierda a derecha: Raúl Vaca,

Ma. Caridad Martínez, Fernanda Cardona y Juan Pablo Burbano.

4] DURANTE LA CELEBRACIÓN DEL TORNEO:

Jorge Khamis, Juan Carlos Barrera, Miguel Ángel Salazar y Fuad Khamis.

1] OUTFIT: Paulina Guerra y Sonia Cortez,

ganadoras Mejor Outfit Deportivo

2] PARTICIPANTES DEL TORNEO:

Tomás Wright y Paúl Wright

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EVENTOS TORNEO DE GOLF

[pág. 116]

E l crecimiento para Ecua-dor en el año 2013, man-

tendrá una perspectiva positiva, dado que la estimación actual es de 4,45%. En la región la tasa ecuatoriana, se encuentra entre las más altas de la región, des-pués de Paraguay (11%), Pana-má (8,98%), Perú (6,28%) y Chile (4,93%). Venezuela, por su parte, está a la cola con un crecimiento estimado de 0,073%.

De igual manera, Ecuador regis-tró una tasa anual de inflación de 3% en el mes de marzo des-pués de un incremento mensual de 0,44%. Dentro de la región esta tasa es baja, pero superior al 1,91% de Colombia y 2,59% de Perú.

La coyuntura internacional sigue marcada por perspectivas menos favorables para la Unión Euro-pea, porque se teme una reduc-ción de la calificación de riesgo de Alemania. A su vez, la eco-nomía estadounidense conti-núa con buenos resultados ma-croeconómicos, lo que mejora las expectativas de los inversionistas.

Información generada por:

UNIDAD DE ANÁLISIS ECONÓMICO

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GENERALPERSPECTIVA

Mes feb-13 feb-12 Difer. dic-12 Difer.

Tasa Pasiva (%) 4,53 4,53 0,00 4,53 0,00

Tasa Activa (%) 8,17 8,17 0,00 8,17 0,00

Tasa Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0,00 9,33 0,00

Costo real del dinero (%) 15,00 16,64 -1,64 15,56 -0,56

Inflación Anual (% Var.) 3,01 6,12 -3,11 5,41 -2,40

Inflación Mensual (% Var.) 0,44 0,90 -0,46 0,40 0,04

Precio del Petróleo (US$/barril) 97,23 103,02 -5,79 93,88 3,35

RILD (Millones US$) 4373,03 3368,09 1004,94 2482,53 1890,50

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.

INDICADORES ECONÓMICOS AL FINAL DEL PERIODO

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S. Financiero

Pese al cese de operaciones del Banco Territorial, los depósitos se incrementaron en el sistema financiero. Esto demuestra que los agentes económicos toma-ron el cierre de esta empresa co-mo un caso puntual, sin generar retiro de fondos del resto de en-tidades.

Así, los depósitos a plazo en el sistema de bancos privados, se incrementaron de USD 5 602 mi-llones a USD 6 192 millones en-tre marzo de 2012 y marzo de 2013, lo que equivale a un creci-miento anual del 10,6%. Adicio-nal a ello, se observa una mejora en la composición de los venci-mientos, ya que los depósitos a plazo entre 91 y 180 días au-mentan del 18,4% al 21,1%.

Analizar el comportamiento de los depósitos es sumamente im-portante dada la coyuntura del sistema financiero, en el cual el crecimiento de la cartera y la participación de las entidades en el mercado dependen del creci-miento de los depósitos, más que del patrimonio.

RANGO DE CAPTACIONSALDO ENE

- 12% DEL TO-

TALSALDO ENE

- 13% DEL TO-

TALCRECIMIENTO

ANUAL (SALDO)

CRECIMIEN-TO ANUAL

(%)

DE 1 A 30 DÍAS 1.716.289.512,20 30,6% 1.907.097.682,03 30,8% 190.808.169,83 11,1%

DE 31 A 90 DÍAS 1.932.162.622,31 34,5% 2.009.530.288,64 32,4% 77.367.666,33 4,0%

DE 91 A 180 DÍAS 1.030.075.500,14 18,4% 1.306.131.549,24 21,1% 276.056.049,10 26,8%

DE 181 A 360 DÍAS 643.463.729,54 11,5% 699.847.091,63 11,3% 56.383.362,09 8,8%

DE MÁS DE 361 DÍAS 278.873.641,63 5,0% 272.738.055,47 4,4% -6.135.586,16 -2,2%

DEPOSITOS X CONFIRMAR 1.240.708,84 0,0% 1.228.238,40 0,0% -12.470,44 -1,0%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO 5.602.105.714,66 100,0% 6.196.572.905,41 100,0% 594.467.190,75 10,6%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros.

ESTRUCTURA DE CAPTACIÓN DE DEPÓSITOS A PLAZO

Sector fiscal

En 2012, se registró un déficit fiscal de USD -2 090,2 millones, lo que representó un incremento del 88,34% con respecto a 2011. A su vez, la participación de es-te déficit en el PIB se ubicó en 2,4%, una cifra 0,2 puntos por-centuales más que en 2011. El in-cremento de ingresos se dio gra-cias al incremento en los precios del petróleo en 2012, junto con el aumento de las recaudacio-nes tributarias. No obstante, es-te aumento no ha podido cubrir el incremento del gasto público, lo que ha llevado a mayores ne-cesidades de financiamiento para cubrir esta brecha.

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Sector externo

En el primer bimestre del año, Ecuador registró un déficit de USD -132,33 millones, luego de que en febrero se registre un su-perávit de USD 15,48 millones. Estos resultados se consiguen debido al constante incremento que se da en las importaciones, a pesar de las medidas de restric-ción adoptadas. Un aspecto po-sitivo es el incremento de las ex-portaciones no petroleras, tanto las tradicionales como las no tra-dicionales que aumentaron en este bimestre 13,46% y 14,21% respectivamente, frente a 2011.

2012 2013Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES 4.147.030 29,08% 4.048.809 -2,37% 100,00%

Petroleras 2.609.259 36,94% 2.297.969 -11,93% 56,76%

No Petrol. Tradicionales 728.228 21,88% 826.280 13,46% 20,41% Banano 366.324 10,85% 432.720 18,13% 10,69% Camarón 180.645 37,86% 210.391 16,47% 5,20%No petrol. No tradicionales 809.543 17,29% 924.560 14,21% 22,84% Total primarios 265.805 21,29% 291.756 9,76% 7,21% Flores 169.451 11,47% 138.775 -18,10% 3,43% Total industrializados 543.738 15,92% 632.804 16,38% 15,63% Enlatados pescado 152.224 44,40% 236.991 55,69% 5,85%TOTAL IMPORTACIONES 3.785.024 19,15% 4.160.977 9,93% 100,00%Bienes de consumo 755.776 15,34% 750.579 -0,69% 18,04%No dudareos 411.509 6,98% 417.247 1,39% 10,03%Duraderos 344.267 22,29% 333.331 -3,18% 8,01%Combust. Y lubricantes 760.273 22,68% 972.441 27,91% 23,37%Materias Primas 1.209.823 22,08% 1.301.895 7,61% 31,29%Agrícolas 169.590 21,93% 179.683 5,95% 4,32%Industriales 884.450 20,06% 974.765 10,21% 23,43%Construcción 155.783 39,77% 147.447 -5,35% 3,54%Bienes de capital 1.050.653 16,94% 1.121.963 6,79% 26,96%Agrícolas 12.598 22,02% 18.425 46,25% 0,44%Industriales 709.830 22,97% 774.234 9,07% 18,61%Equipos de transporte 328.224 4,50% 329.304 0,33% 7,91%

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

CIFRAS DE LA BALANZA COMERCIAL A NOVIEMBRE (MONTOS EN MILES DE DÓLARES FOB)

Revista Ekos - Oficinas productivas, proveedores eficientes

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