Revista Ekos Edición 218

No 218 / junio 2012

El pulso del mercadolaboral se acelera

además,ESPECIAL

DE SEGUROS

2012

El sector privado setoma al mercado

EXECUTIVE TRAININGEL 4 DE SEPTIEMBRE LLEGARÁ

A QUITO EL GURÚ DEL CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT (CRM), DON PEPPERS.

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Consejo editorial

Ricardo Dueñas Novoa Presidente [email protected]

Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente

Miembros: Alfredo Pallares Patricio Peña Mónica Villagómez Olga Cavallucci Tommy Schwarzkopf José Bustamante Nicolás Espinosa Ignacio Pérez Sebastián Borja Diego Mosquera Esteban Sevilla Mauricio Salem Pedro Merlo Patricio Álvarez Pedro Gómez Centurión Ricardo Estrada Lourdes Luque Juan Montero Patricio Tinajero

Sofía Chávez Tamayo Editora Gerente de Producto Revista Ekos Negocios Publicaciones Especiales [email protected]

Francisco Flores Taipe Coordinación Económica [email protected]

Staff de Investigación Daniela Barona Cordero, Ángel Cahuasquí Domínguez, Xavier Gómez Muñoz, Silvana González Vega, Renata Ortiz Bahamonde, Guillermo Morán Cadena, Cristina Tamayo Jaramillo

Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala, Juan Carlos Zabala, Fausto Maldonado

Arelis Carbalí Apunte Coordinadora Gráfica [email protected]

Staff de Diseño e Ilustración Alejandra Zárate Hernández, César Álvarez Rojas Jairo Molina Morales, Christian Toapanta Jaramillo, Xavier Tuguminago

Portada: Alejandra Zarate Hernández Foto portada: shutterstock

Fotografía Cecilia Puebla shutterstock

ComerCializaCión

Teléfono: (593-2) 244 33 77

Carla Gudiño Jarrín Gerente Comercial Revista Ekos Negocios Ext. 204 / celular 090456206 [email protected]

María Tereza Brandao Ext. 210 / celular 092522756 [email protected]

Michelle Rocha Dito Ext. 253 / celular 098324333 [email protected]

Paulina Montúfar Lalama Ext. 236 / celular 089402032 [email protected]

operaCiones y atenCión al Cliente

Karla García Arias Subgerente Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251 [email protected]

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contenido

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El modelo Herbalife sedujo a Fausto Arcos, su actual Director Country en Ecuador. Conózcalo.

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expeCtativas en el merCado asegurador

La prohibición a los bancos, de tener compañías de seguros, así como el

endurecimiento de normas técnicas, redibuja el mercado asegurador.

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Las cifras de empleo empiezan a sentir los efectos de una época de cambios.

Un vistazo al mapa salarial del país.

el pulso del merCado salarial se aCelera

{pag. 26}

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REVISTA EKOS NEGOCIOS

Impresión Ediecuatorial

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

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Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador [email protected]

www.ekosnegocios.com

Fe de erratas: En la edición 217, en la página 23, el gráfico de Balanza comercial entre Ecuador y Colombia está errado. A las cifras indicadas se debe aumentar un cero al final. En esa misma edición, en el Especial se hace referencia al índice de pobreza actual, esa cifra corresponde a 2010 y no a 2011. En el año pasado este indicador es de 28,6% de acuerdo con el INEC. Ofrecemos disculpas por estos errores e imprecisiones.

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Cifras para no perder de vistaeditorial

El equipo de investigación de Re-vista Ekos Negocios consideró pertinente analizar el cambian-te mercado salarial de Ecuador. El momento es el idóneo porque las regulaciones laborales han sufrido cambios sustanciales. Además, se evidenció un despunte de las re-muneraciones del sector público, en cargos medios, en relación al sector privado.

El país presenta datos positivos en cuanto a empleo de acuerdo a la última información provista por el Instituto Ecuatoriano de Estadísti-ca y Censos (INEC). Estas cifras di-cen que a marzo de 2012 la ta-sa de desempleo se ubicó en 4,9% frente al 7% registrado en el mis-mo período de 2011. Esto, según el titular de esa institución, Byron Villacís, se debe a una reactivación de la economía, especialmente en los sectores de manufactura y comercio.

Si se compara este indicador con los países vecinos, Ecuador man-tiene una posición privilegiada ya que el desempleo en Colombia al-

canza el 10,4% mientras que en la capital peruana se registra un 8,1% de acuerdo a los datos de los organismos oficiales de estadísti-cas de esas naciones. En este mis-mo estudio del mercado laboral, el INEC resalta que el 80,9%, es decir, 2 millones de personas están em-pleadas en el sector privado y el 19,1% en el público, relación que se ha incrementado levemente en los últimos años. En relación a los salarios destaca que los del sector público están por encima de los del privado -en mandos medios-.

Además, Estimado Lector, dentro de nuestra temática central, des-taca el Especial de Seguros 2012. El sector asegurador juega un pa-pel importante dentro de las acti-vidades de intermediación finan-ciera, ya que su actividad no solo permite disminuir el riesgo de las inversiones, sino que también su actividad logra generar fuentes al-ternativas de ahorro e inversión. Conozca a sus principales actores y cuál será el nuevo escenario para estas empresas.

recuerde visitar nuestro portal www.ekosnegocios.com

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pAnorAmA empresarial

La Misión Manuela Espejo de la Vicepresidencia de la República junto a la Mutualista Pichincha hicieron la entrega de ocho casas en las ciudades de Ambato, La-tacunga y Riobamba. Estas se encuentran adaptadas a las necesidades de personas con discapacidad. El pro-grama de la Vicepresidencia, hasta el momento, ha entregado 13 viviendas de un total de 50 que forman parte del convenio.

El Consejo Nacional de Valores, que preside la Super-intendencia de Compañías, con el fin de proteger los intereses de los participantes en el mercado de valores, emitió nuevas normas. El objetivo macro es establecer la idoneidad de quienes manejan los recursos en ad-ministradoras de fondos y fideicomisos, de igual ma-nera en calificadoras de riesgo, auditoras externas y casas y bolsas de valores.

Apoyo para la recuperación

En el marco del programa de Responsabilidad Social Corporativa, Cuido mi Destino, LAN ECUADOR y la Municipalidad de Cuenca llevarán a cabo la firma de un convenio interinstitucional de apoyo para la recuperación de las Plazoletas de Las Monjas y la Merced, dos lugares emblemáticos de la capital Azuaya. Este es el tercer año que la aerolínea realiza esta acti-vidad en la ciudad de Cuenca.

mercado de valores compromiso social

Buenos resultados

Unibanco presentó su Memoria Institucional 2011. Este importante ejercicio empresarial da fe del camino recorrido por la institución ban-caria en la oferta de productos y servicios, manejo de sus principales cifras, colaboradores, clientes, proveedores, entre otros. El resultado obtenido durante el año pasado reflejó el adecuado y buen manejo del negocio y de los riesgos asociados al mismo.

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pAnorAmA empresarial

Xerox presentó las diferentes innovaciones y descu-brimientos realizados a lo largo de sus 100 años de historia durante el Congreso de Innovación, organiza-do por la Universidad San Francisco de Quito. Entre llos se destancan el uso de la impresora de tinta só-lida, el mouse de tres botones, la impresión láser, las primeras computadoras de escritorio, entre otras. Para Xerox la innovación es el pilar y esencia de la marca.

Celebrity Xpedition auspició el seminario ¿Por qué es importante medir la Huella de Carbono?, en el marco de las actividades de RSE que se llevan adelante en el país. El seminario contó con la destacada partici-pación del expositor internacional, José Magro Gon-zález. Durante un día se reunió a los representantes de distintas empresas, quienes conversaron en torno a los beneficios de la medición de la huella de carbono.

Yanbal en el corazón

Con el objetivo de continuar transformando vidas y lograr la prosperidad de más mujeres y sus familias a través de la Oportunidad Yanbal, la com-pañía salió a las calles para pintar al Ecuador de Naranja. Más de 700 co-laboradores de Yanbal, en siete ciudades junto con Directoras de Ventas dieron un alto a sus actividades y se tomaron las calles para pintar la his-toria de Yanbal en el corazón de más mujeres.

tecnología e innovación sobre la huella de carbono

Valor compartido

Nestlé presentó su Informe de Creación de Valor Compartido. El docu-mento contiene los avances más relevantes generados por la empresa durante el año 2010, con relación a su forma de hacer negocio, nutri-ción, agua y gestión ambiental, desarrollo rural y así como con su gen-te. De esta manera, Nestlé buscan trascender los criterios de Responsa-bilidad Social Corporativa, para armonizar los intereses de accionistas y sociedad, a fin de generar ventajas integrales, tangibles y duraderas.

Más del mundo empresarial en: www.ekosnegocios.com

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FAUSTO ARCOS

U n negocio exitoso que no requiere de publicidad.

Un producto capaz de cambiar la vida de las personas. Un mo-delo mundial diferente y que en Ecuador ha captado la atención de miles de personas. Hablamos de Herbalife, una empresa global de nutrición y venta directa.

Su fuerte son los productos que ofrece, los cuales incluyen su-plementos alimenticios y pro-ductos de cuidado personal. Y uno de sus mayores testigos y fiel consumidor es Fausto Arcos, Country Director de Herbalife Ecuador.

El ejecutivo comprobó desde ha-ce dos años que la oferta de esta empresa, por medio de la comer-cialización y venta de sus pro-ductos a través de una inmensa red de distribudores indepen-dientes que opera desde más de 80 países, es una atractiva opor-tunidad financiera y la posibili-dad real de mejorar la salud.

En un nuevo encuentro en Ekos Negocios, junto a Ricardo Due-ñas, Presidente Ejecutivo, el CEO compartió sus experiencias co-mo alto ejecutivo de una empre-sa que él bautiza como “única”.

el country director de Herbalife ecuador comparte la esencia del negocio.

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nos visitó una entrevista exclusiva con

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Un camino

Aunque Arcos creía que su bagaje empresarial lo conducirían a for-jar su propio negocio, Herbalife le demostró lo contrario. El Country Director labró su CV desde muy temprano y desde otras geogra-fías. Al finalizar sus estudios de Diseño Industrial y Comunica-ción Visual en Brasil, fundó una agencia de comunicación.

Luego su instinto empresarial lo llevó a Nabisco, donde permane-ció por siete años y conoció de cerca las herramientas de mar-keting. Cerrado ese ciclo, arribó a Kraft, experiencia de más de una década y que le permitió re-correr el mundo al punto de pa-sar el 40% de su tiempo sobre un avión. Esa forma de vida le hizo creer fervientemente en “la im-portancia del contacto físico y en la diversidad que existen en los negocios”, comenta.

De regreso en Ecuador, su fami-

lia -su esposa y dos hijos-exigía anclarse. En ese nuevo escenario nació Zon, un restaurante bajo un modelo sustentable (comida sana, cocina en vivo y en direc-to). Pero Herbalife dio su gol-pe maestro al ofrecerle la máxi-ma jefatura. “Con el ego un poco grande pensaba que ya conocía sobre las corporaciones macro y que había rodado el mundo. Pero el modelo de Herbalife me sacó un wow”, asevera.

Un modelo

“El modelo Herbalife rompe con el paradigma de las ventas de re-tail”, cuenta. ¿Por qué? Pues, no utiliza ninguno de los cana-les tradicionales para comerciali-zar sus productos y todo se cen-tra en la venta personalizada y en los resultados que la gente expe-rimenta.

Para sustentar este engrenaje, la empresa apoya a su red de dis-tribuidores independientes con lo

Decir Herbalife es decir salud; la empresa cree en la posibilidad de influir para que la población adquiera hábitos sanos como hacer deporte. Por ello, Herbalife Ecuador apoya a atletas olímpicos y juniors en su formación, quienes viven la experiencia de tomar los reconocidos batidos de la marca para complementar su alimentación y mejorar su desempeño.

Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos, junto a Fausto Arcos, Country Director de Herbalife Ecuador.

vida aCtiva, vida sana

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Los primeros pasos: Entre los años 1980 y 1990, Herbalife co-menzó sus actividades en EE UU Canadá, Australia, Reino Unido, Nueva Zelanda, México y España.

Un hito: En la década de los 90 se expande por Francia, Alemania, Israel, Portugal, República Checa, Hong-Kong, Italia, Japón y los Paí-ses Bajos. Luego arribó a Venezue-la, Argentina, República Domini-cana, Bélgica, Polonia, Dinamarca, Suecia y las Filipinas. A mediados de los 90, Herbalife inicia sus acti-vidades en Rusia, Taiwán, Austria, Suiza, Brasil, Sudáfrica, Finlandia y Noruega.

Imponente presencia en el glo-bo: Más adelante su presencia se extendió a Grecia, Corea, Chile, Tai-landia, Indonesia, Lesoto, Botsua-na, Namibia, Turquía y Suazilandia. En 1999 se establece en Jamaica, Islandia, India y la República Es-lovaca. Comenzando el año 2000, Herbalife se expandió por muchos países de Centro y Sudamérica.

Hoy está presente en 81 países, su última incorporación ha sido Uruguay.

el mundo se rinde a herbalife

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que Arcos cataloga como una pa-rafernalia científica. Desde el la-boratorio de Estados Unidos, el departamento de investigación y desarrollo de la empresa se com-binan la experiencia de los espe-cialistas que desarrollan los pro-ductos con un equipo altamente calificado -científicos y médicos-.

Herbalife, en el año 2003, otor-gó un subsidio al Centro de Nu-trición Humana de la Universidad de California, Los Ángeles (UCLA) para establecer el Laboratorio Ce-lular y Molecular Mark Hughes, para que continúe con las in-vestigaciones en el campo de la ciencia de la nutrición humana.

A él se suma un Centro Científico y de Desarrollo de Producto de 3 mil metros cuadrados en Torran-ce, California. Adicionalmente, en agosto de 2007, la empresa en-tregó otro subsidio de investiga-ción al Centro Nacional de Pro-ductos Naturales de la Facultad de Farmacología de la Universi-

dad de Mississippi. El subsidio permite identificar y estudiar los químicos biológicamente acti-vos que se encuentran en plantas botánicas, mismos que pueden usarse en el desarrollo de suple-mentos dietarios y productos de cuidado personal en el futuro.

Terminar con una pandemia llamada obesidad

Herbalife nació en la cabeza de Mark Hughes, quien soñó con un mundo saludable. Tras perder a su madre, quien intentaba se-guir una dieta para controlar su peso, Hughes transformó la ad-versidad en oportunidad. El re-sultado: productos con los que cambió positivamente la vida de millones de personas.

Lo que empezó como una ven-ta desde el baúl de un auto se transformó en una empresa de renombre mundial que ataca una terrible pandemia llamada obesidad. Por ello, la corpora-

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el modelo de negocio de Herbalife crea un espacio de mercado propio y genera un fuerte sentido de pertenencia.

se dedican al negocio en forma completa o part-time.

Arcos, además, indica que la ren-tabilidad del negocio es eviden-te ya que un distribuidor que comienza, tras un año y medio, aproximadamente, de gestar y concretar ventas, puede recibir un buen ingreso al mes. Arcos lo resume bien: “Se trata de vender, hacer un mercado y ganar clien-tes. De esa manera se llega a un mínimo de cuotas, cuando se es-tá en un nivel distribuidor”.

La RSE se la vive, no se la cuenta

“Hacemos lo que es correcto, ho-nesto y ético. Este valor nos ri-ge desde la forma en que reali-zamos nuestro negocio, hasta el compromiso que tenemos con nuestras comunidades y el mo-do en que tratamos a nuestros empleados y Distribuidores Inde-pendientes”.

La empresa apoya a la Fundación Familia Herbalife y su programa Casa Herbalife, asimismo cuenta con el programa Viva Verde.

La estrategia de crecimiento de la empresa da fe de la posibilidad de penetrar en los hogares y en la dieta de consumo. Se trata de impulsar una vida sana.

ción cuenta con dos plantas de producción; el 80% surge de EE UU y el otro en 20% provie-ne de Brasil, China y Europa. Esa imponente presencia también se traduce en cifras de impacto; la facturación global de la empresa en 2011 fue de USD 5,4 billones de ventas retail.

Arcos con gusto indica que “te-nemos dos productos intangi-bles: la mejora de la nutrición y la mejora de la vida económica a través de mercadear productos”.

En Ecuador, Herbalife está pre-sente con la línea básica de pro-ductos (alimento y suplementos), ítems de altísimo valor agregado en lo que es la nutrición.

Cualquier persona puede ser par-te de esta empresa multinivel, basta que firme un acuerdo de distribución ya sea para vender los productos o para consumir-los. “En el país tenemos una ba-se sólida de distribuidores que

Este quiteño, hijo de españoles, estudió en el Colegio Alemán y comenzó a viajar desde los 17 años. En EE UU terminó sus estudios secundarios; en Brasil cursó la universidad. Tiene un masterado en Finanzas.

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N o importa que tan exito-so y talentoso es usted, ha

cometido errores y ha adquirido malos hábitos. Algunos son an-tiguos, y otros, al parecer, han aparecido de repente. Los com-portamientos que le han funcio-nado hasta el momento pueden ser ahora inefectivos.

Un CheqUeO A SU lideRAzgO

por: miguel j. roldán / Coach presidente de tisoC*- instructor escuelA de empresAs

preguntas que debe hacerse desde el coaching antes que sea demasiado tarde.

Tiene el máximo grado en Coaching, Máster Coach de Supervisión, se dedica a dar conferencias, seminarios y talleres en el mundo y a supervisar la implantación de proyectos corporativos de coaching en empresas y organizaciones. Es MBA por la EAP de París.

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Los líderes exitosos no siempre están en el buen camino, pero han desarrollado técnicas para el reconocimiento de sus vulnera-bilidades y realizar los ajustes lo más pronto posible.

Es en este punto, donde el coaching es el mejor aliado. La

mejor manera de hacer ajustes rápidos es dar un paso atrás pe-riódicamente, observar y pregun-tarse varias cuestiones clave.

Le aconsejo hacerlo cada tres o seis meses, este tiempo depende de la naturaleza de su propio ne-gocio y del mercado.

Pregúntese a si mismo cómo lo está haciendo y lo que debe hacer de manera diferente. Asegúrese de contestarse con la verdad.

¿Cómo lo esta haciendo usted?

Los líderes deben hacerse preguntas que se dirigen a siete áreas. No hay respuestas “correctas”, por su-puesto. Algunas de estas preguntas van a resonar más que otras.

Los siete puntos importantes de control del lideraz-go que deben examinarse son: Visión y Prioridades; Manejo del Tiempo; Feedback; Planificación de la sucesión; Evaluación y Alineamiento; Liderar bajo presión; y, mantenerse fiel a si mismo.

El coaching nos dice que tener buenas respuestas es mucho menos importante que tomarse el tiempo para hacer preguntas duras y honestamente exami-nar nuestras fortalezas y debilidades. Las cuestiones propuestas en cada una de estas áreas de liderazgo están destinadas a despertar su reflexión. Usted, ba-sándose en este esquema puede construir su propia lista de preguntas.

El objetivo aquí es obtener información valiosa so-bre cómo puede mantenerse en el camino correc-to en un entorno empresarial en constante cambio. Puede utilizar esta lista de preguntas sobre su li-derazgo cada pocos meses para su autoevaluación.

El coaching es su mejor aliado

Los líderes exitosos no cesan de hacerse -y hacer a los otros- preguntas difíciles para mantener el rum-bo en un mundo de rápidos cambios. Recuerde que debe dar un paso atrás y ganar nuevas perspectivas para que esté preparado con un nuevo plan de jue-go cuando se produce el cambio. No vea los errores cuando sea demasiado tarde.

Estas preguntas están diseñadas para encender en usted una seria introspección. Ellas pueden ser aún más productivas si las discute con un coach.

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AUdi, OdA A lA exqUiSiTez

Todo empieza con lingotes de aluminio, transportados por una grúa de 54 toneladas hasta un horno de fundición. En seis horas y bajo el abrasador calor de 730 grados centígrados surge un ma-terial idóneo para lo que luego serán los paneles de este coche. Éste incluye magnesio y silicio.

P oner un pie en la centena-ria planta de Audi en Nec-

karsulm, Alemania, es un deleite asegurado para los sentidos. La verdad es que en este centro no se producen autos sino joyas del automovilismo como el afamado R8, basado en el auto concepto Audi Le Mans.

Excelencia pura

El Audi R8 es imponente no so-lo por sus curvas aerodinámicas sino porque en un 90% es he-cho a mano. Los ejecutores son los colaboradores más antiguos de Audi, quienes conocen a pro-fundidad cada centímetro cúbico de esta nave.

conozca el nacimiento del imponente r8, modelo basado en el auto concepto Audi le mans.

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Visitamos a el palpitar de la industria

{Por: Sofía Chávez Tamayo, enviada a Alemania} {Fotos: Cortesía AUDI}

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El modelo posee el bastidor Audi ASF, sistema de tracción integral quattro y la tecnología FSI (In-yección Directa de Gasolina).

El Audi R8 tiene una nutrida historia que comenzó en 1899 cuando August Horch fundó una empresa automotriz que llevaba su nombre y que en 1932 se fu-sionó con Audi, DKW y Wanderer para dar origen a Auto Union AG. Cuatro empresas que hoy por hoy siguen representadas en los logos de la marca alemana.

Esta corporación nunca tuvo te-mor al cambio ni a los retos, ha creado desde motocicletas has-ta coches de lujo y de carreras. Auto Unión pasó a formar parte del Grupo Volkswagen en 1964 y finalmente en 1985 se quedó ba-jo el nombre AUDI AG.

El corazón

En el Audi R8, el motor (V8 o V10) es su razón de ser. Su rendi-miento comienza cuando llega a

la salas de prueba para demostrar por qué es el Rey de Diamantes. Un equipo lo somete a pruebas como funcionar a 8 700 revolu-ciones por minuto, potencia in-trínseca a los autos de carrera.

En la línea de montaje

El esqueleto del auto es una oda a la exquisitez y a la paciencia, ya que se forma por 5 mil piezas distintas, casi todas instaladas a mano. Se trata de un esqueleto hecho de aluminio ultraligero, cuyos ejes trasero y frontal son suficientemente largos como pa-ra entregar mejor adherencia en las curvas, frenado y aceleración.

En la sala de montaje soldadores arman la estructura principal. Los ensambladores sujetan los com-ponentes a una mordaza de al-ta presión para luego dar paso a la soldadura con sopletes que ge-neran hasta 900 grados de tem-peratura. Veinte minutos des-pués, cuando el compartimento frontal está terminado, es la ho-

El rendimiento guarda relación directa con su compacta y ligera carrocería. Audi es la única compañía del mundo capaz de hacer un auto enteramente de aluminio.

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En la planta (foto) también se construyen los A4, A6, Audi allroad quattro y A8; y se manufacturan piezas para las carrocerías de los Audi TT y Q7.

ra de elaborar el de pasajeros y el mamparo trasero. El resulta-do final es una estructura rígida, lista para recibir el primer panel de carrocería, el techo hidrofor-mado. Estas piezas, también de aluminio, absorben la suficiente energía para evitar que la cabi-na del conductor sufra el impac-to en caso de un accidente.

Armado el exterior, un escáner tomográfico comprueba la pre-cisión dimensional de cada com-ponente, con 95 sensores láser se revisa 220 puntos de la estructu-ra en apenas cinco segundos. El escáner detecta imperfecciones minúsculas como una centésima parte de un cabello humano.

La piel

Los trabajadores adosan los pa-neles que confieren al deporti-vo sus distintivas líneas. El ma-letero y puertas se colocan. La arquitectura del habitáculo está orientada hacia el conductor, el volante, como cualquier deporti-

vo moderno, es chato en su par-te inferior. El tapizado, de cuero.

Ya colocado el motor en la parte trasera -junto a él hay dos bom-bas de aceite-, su montaje con-cluye con la instalación del sis-tema de escape y resto del tren de rodaje. En la parte posterior se añade el parachoques, la tapa del motor y las luces traseras. Luego viene el parabrisas, la batería, el parachoques delantero, el volan-te y el air bag del conductor.

El toque, legado de las carreras, es el alerón trasero. Y, por su-puesto, se coloca el distintivo de honor de Audi, los cuatro anillos.

Y si tenemos que hablar de las llantas, cada una cuenta con un amortiguador electromagnético de conducción suave (se vale de un fluido viscoso con minúsculos imanes para absorber el impac-to de los baches). Finalmente el Audi R8 baja al piso. Ahora, la carretera lo espera.

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el aeropuerto m. sucre se convertirá en un centro de convenciones.

C on una inversión de al me-nos USD 130 millones y

una infraestructura que abar-ca las 11,7 ha de espacio, Qui-to espera convertirse en uno de los cinco principales destinos de turismo de negocios de Latinoa-mérica y el mundo, gracias a la construcción del nuevo Centro de Convenciones Mariscal Sucre.

Según Eduardo Dousdebés, Se-cretario de Desarrollo Producti-vo y Competitividad del Distrito Metropolitano de Quito (MDQ), el turismo de negocios es el que mayor desarrollo económico trae a una ciudad por el impacto eco-nómico y de retorno. Es así que con la construcción del Centro de Convenciones Mariscal Sucre

para la ciudad.

La construcción de este muy bien equipado proyecto -es la prime-ra infraestructura sudamericana construida específicamente pa-ra alojar eventos, convenciones y congresos- correrá a cargo de una empresa privada que será se-leccionada mediante concurso público internacional. La moda-lidad de contrato será Construc-ción, Operación y Transferencia (BOT por sus siglas en inglés), es decir, el ganador del concurso se encargará de poner el capital ne-cesario para la construcción del centro y para su operación por un tiempo determinado.

Dousdebés recalca que el ca-

se busca al me-nos duplicar la cantidad de tu-ristas de nego-cios que llegan a la ciudad y así generar un im-pacto económi-co de entre USD 60 y USD 80 mi-llones anuales

bildo no pondrá dinero para la construcción del Centro, “sola-mente se facilitará el terreno y la infraestructura actual del aero-puerto”, pero espera que la Inver-sión Extranjera sea de al menos USD 130 millones. El Secretario aclaró que el tiempo de conce-sión será proporcional al capital destinado para el Centro de Con-venciones, es así que se estima un periodo de operación de al menos 25 años, pero “preferimos que inviertan más y así dar ma-yor plazo de concesión”, acota.

Actualmente hay acercamiento de inversionistas de Qatar y Chi-le quienes están muy interesados en edificar el Centro de Conven-ciones. Los aspectos más impor-tantes a considerarse para elegir al ganador serán: experiencia en operaciones de centros de con-venciones, experiencia construc-tiva y capacidad financiera.

El Secretario de Desarrollo y Pla-nificación también comentó que el proyecto surge gracias a dos grandes oportunidades que se presentan en la actualidad:

{Por: Ekos Negocios} {Foto: Cecilia Puebla}

Quito, epiCentro de negoCios

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Eduardo Dousdebés, Secretario de Desarrollo Productivo y Competitividad del MDQ.

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arena de espeCtáCulos

estaCionamientos

Centro de ConvenCiones y reCinto ferial

estaCión multimodal metro

Centro de negoCios y ComerCio

arena al aire libre

boulevard y arena de espeCtáCulos

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Capacidad: 8 000 personas en es-pacio cubierto y 30 000 al aire libre.Sistema acústico específico para la realización de eventos y espectácu-los. Contará con un auditorio y área de vestíbulos y servicios en un área de 15 000 m2.

Capacidad: 2 500 vehículos. Alojará al mismo tiempo espectáculos y asistentes del Parque del Lago. Será determinante para evitar aglomera-ciones en el área.

Cuenta con un área de aproximada-mente, 25 000 m2 lo que lo pondrá entre los más competitivos de Lati-noamérica.

Espacio de llegada para los asisten-tes al Centro y al Parque del Lago. De allí se conectarán a corredores exclusivos hacia los valles de Ca-rapungo, Calderón y barrios como Cotocollao.

Cuenta con un área de aproxima-damente 50 000 m2 y contará con: oficinas temporales para empresas nacionales y extranjeras. Además tendrá espacios de ocio, entretenimiento y gastronomía. Así como un área de comercio temático para promocionar la cultura quiteña.

Contará con un área de 24 000 m2 con la finalidad de acoger eventos y espectáculos masivos, parecidos a los que se efectuaron en la Feria Quitumbe de 2010.

Conectividad: Quito es una ciu-dad equidistante a todas las ciu-dades del continente lo que fa-cilita la llegada de turistas de diferentes partes; mucho más ahora que está próximo a inau-gurarse el nuevo Aeropuerto de Quito, que permitirá crear rutas directas hacia la ciudad.

Movilidad: el Metro de Qui-to busca solucionar el problema de movilidad de la ciudad capi-tal. La primera parada multimo-dal estará en la cabecera sur del Centro de Convenciones, lo que permitirá el desplazamiento de turistas de una manera rápida, eficiente y de gran calidad.

Se estima que la construcción del proyecto inicie en enero de 2013. Las obras tomarán entre 24 y 32 meses. Con esta obra, además, se espera crear entre 500 y 800 pla-zas de empleo directa y alrededor de 1 500 indirectas.

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Alto poder de procesamiento en un solo cuerpo, seductor atributo de la nueva Z1.

HP pone a disposición del mercado ecuatoria-no la Z1, un equipo poderoso y eficiente

que permitirá al usuario tener un ordenador con el poder de procesamiento de una workstation tradi-cional en un formato que permite ahorro de espacio y un área de visualización grande.

z1, pOdeR en Un SOlO CUeRpO

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la primera workstation all-in-one del mundo

Pantalla de 27 pulgadas, admite hasta 1,07 mil millones de colo-res y cuenta con un ángulo de visualización de 178 grados.

Memoria con Código de Corrección de Errores evita interrupciones durante el procesamiento de grandes volúmenes de información

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Su chasis permite un fácil y rápi-do acceso a los componentes in-ternos para simplificar tareas de mantenimiento y actualización.

La Z1 por dentro

Sistemas operativos Windows 7 Professional (32 bits y 64 bits); SUSE Linux

Enterprise Desktop

ProcesadoresIntel® Core™ i3-2120 de 3.3 GHz; Intel® Xeon® E3-1280

de 3.5 GHz.

MemoriaCuatro ranuras de memoria. Hasta 32 GB, DDR3 ECC/ 8

GB DDR3 nECC, 1600 MHz

ExpansiónHasta 2 unidades de disco duro internas de 2,5 pulgadas, hasta una unidad de disco duro interna de 3,5 pulgadas

Soluciones gráficasIntel HD Graphics 2000, Intel HD Graphics P3000; Tarje-

tas 3D de gama alta, media y baja NVIDIA.

Garantía

Garantía limitada por tres años, de lunes a viernes, de 8:00 a 17:00, al siguiente día hábil para

piezas, mano de obra y soporte telefónico 24x7; los tér-minos ycondiciones pueden variar.

CaraCterístiCas de una workstationUna workstation es un equipo que permite realizar actividades específicas que requieren un alto nivel de procesamiento, tales co-mo: trabajos de diseño y arqui-tectura, monitoreo de mercados en bolsa de valores, procesos de sísmica de ingeniería petrolera y geología, especialistas médicos en varios campos, entre otros.

Lamentablemente muchas per-sonas desconocen el funciona-miento de este equipo y se li-mitan a compararlo en precios, afirmó Diego Cepeda, Gerente de producto PSG Comercial para PEB (Perú, Colombia y Ecuador). Es por ello que HP, líder mundial en producción y venta de estos ordenadores, creó la línea Z210.

Esta línea, explica Cepeda, cuen-ta con las características básicas de una workstation, a un precio módico, que permitirá que más personas disfruten de la potencia de estos equipos.

z1 una innovaCión fuera de serie

Una muestra de la fuerte apues-ta de HP a los equipos all-in-one es la producción de la nueva Z1. Una workstation de excelente

rendimiento, ideal para estudian-tes o ejecutivos con requerimien-tos moderados de procesamiento de datos.

Equipada con tarjetas gráficas profesionales, memoria ECC y un procesador Intel® Xeon® de cua-tro nucleos, la Z1 permite realizar los procesos a gran velocidad, pe-ro, sobre todo, deja en el pasado las tediosas interrupciones de sis-tema. Su pantalla de 27 pulgadas, cuenta con luz LED que admite más de mil millones de colores.

Sin embargo, una de sus mayo-res ventajas es la simplicidad de

diseño de la Z1, lo que ofrece la posibilidad de cambio de piezas, por parte del usuario. De esta manera incrementar la potencia de su equipo y actualizarlo a las novedades del mercado.

Lamentablemente muchas per-sonas desconocen la diferencia entre una PC y una workstation, por ello todavía invierten ho-ras para llevar a cabo tareas de compilación y renderización que podrían hacerse en minutos con los equipos HP; los cuales, están certificadas por los principales fabricantes de software de diseño asistido por computadora, geolo-gía, entre otros.

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Fuente: HPLas características completas las puede encontrar en www.ekosnegocios.com

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@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

{por: Investigación Ekos Negocios} {fotografía: Ekos Negocios e Internet}{gráficos e infografías: Arelis Carbalí}

las cifras de empleo empiezan a sentir los efectos de una época de cambios. en esta edición, revise el mapa salarial y laboral del país.

EL PULSO DEL MERCADO LABORAL SE ACELERA

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

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M ejores salarios y condicio-nes laborales, más bene-

ficios, inclusión de las personas con discapacidad* y menos ho-ras de trabajo han sido algunas de las banderas de lucha de los trabajadores a lo largo del tiem-po, a escala mundial. Y cuando ya se pensaba que la victoria es-taba en camino de ser ganada, la crisis mundial empezó a generar un alarmante índice de desem-pleo que deja desamparado a un gran porcentaje de la Población Económicamente Activa (PEA).

La Organización Internacio-nal del Trabajo (OIT) prevé que en 2012 el desempleo afectará a 200 millones de personas de 3,3 mil millones de trabajadores que existen en el globo. La tendencia es creciente si se considera que la tasa de desempleo ha pasado de 5,5% en 2007 a 6% en 2012, cifra en la cual se ha mantenido desde hace algunos años.

La entidad estima que en caso de que el mundo tenga una tasa de crecimiento económico de 4%, el desempleo afectará a 203 millo-nes de personas en 2013 y a 204 en 2014 y con tendencia crecien-te para los siguientes años. En el caso de que el mundo crecie-ra un 2%, el panorama sería más desalentador con 211 millones de desempleados en 2013 y cerca de 212 para el año 2014.

El virus del desempleo

El panorama mundial se agrava aún más si se observa los dramá-ticos cuadros en ciertos países.

España: las personas sin empleo sumaron los 5 639 500 y la ta-sa de desempleo se ubica en el

24,1% -en 2012-. Portugal: 771 000 personas sin trabajo o un 15,3%. Irlanda: 14,5% de ín-dice de desempleo y Francia con el 10% de acuerdo a los datos de la Organización para la Coopera-ción y el Desarrollo Económicos (OCDE).

remesas desde España pasaron de USD 1,3 millones en 2006 a USD 1 millón en 2011. Mientras que en Estados Unidos se reduje-ron de USD 1,6 millones en 2007 a USD 1,1 en 2011, de acuerdo a la información del Banco Central del Ecuador (BCE).

Un panorama más alentador para Ecuador

En contraposición, en abril de este año, la OCDE registraba que Corea (3,4%), Austria (4%) Japón (4,5%), Holanda (5%) y México (5,1%) eran los países desarrolla-dos que registraban menor tasa de desempleo en el mundo.

Ecuador también presenta datos positivos en cuanto a empleo, de acuerdo a la última información provista por el Instituto Ecua-toriano de Estadística y Cen-sos (INEC). A marzo de 2012 la tasa de desempleo se ubicó en 4,9% frente al 7% registrado en el mismo período de 2011. Es-to, según el titular de esa insti-tución, Byron Villacís, se debe a una reactivación de la economía, especialmente en los sectores de manufactura y comercio.

Si se compara este indicador con el de los países vecinos, Ecua-dor mantiene una posición pri-vilegiada ya que el desempleo en Colombia alcanza el 10,4% y en Lima, la capital peruana, se re-gistra un 8,1% de acuerdo a los datos de los organismos oficiales de estadísticas de esas naciones.

la crisis mundial des-estabilizó el empleo. ecuador está “relativamen-te” a salvo.

En Estados Unidos tiene una ta-sa de 8,1% de desempleados a abril de 2012.

Esta situación ha provocado que solo en 2011, unos 11 000 ecua-torianos retornen de España, uno de los países europeos más afec-tados por la crisis. Algunos com-patriotas se han acogido al Plan de Retorno Voluntario promovi-do por la Secretaría Nacional del Migrante (Senami) y a los dis-tintos programas que promueve el Gobierno. Esa entidad estima que solo en el país ibérico existen unos 200 000 ecuatorianos que no pueden acceder a un empleo.

Para la economía del país, este regreso no solo representa más demanda de empleos sino, ade-más, una baja en uno de los que fueren los ingresos más represen-tativos de Ecuador. En efecto, las

* Lea los testimonios de varios ejecutivos con discapacidad en: www.ekosnegocios.com

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Evolución anual del Mercado Laboral

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* porcentaje de la PEA

Nota: el porcentaje corresponde a la participación dentro del total de ocupados.

Desglose de ocupados ( en millones de personas)

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No Clasificado por sectores Servicio Doméstico

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Nota: para que la suma sea del 100% hace falta incluir a los ocupados no clasi�cados.

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Un incremento de sueldos entre el 4% y 6%, para 2013 es la esti-mación que tiene la mayoría de empresarios (46,9%) consultados por la firma Deloitte.

Estas respuestas se enmarcan en el estudio Barómetro de Empresas, Mayo 2012 que realizó la con-sultora a 134 altos ejecutivos de compañías cuya facturación su-pera los USD 9 241 millones y en total, su número de colaboradores es superior a 50 525 personas.

Un 21,5% de los empresarios consultados indicó que el incre-mento salarial se ubicará entre el 6% y 8%. Y un grupo más opti-mista (12,3) considera que será de entre el 8% y 10%. Además, con una expectativa de alza superior al 10% se ubica un 10,1% de los entrevistados.

En general, el 52,7% de los empre-sarios consultados sí espera que exista un aumento en el valor de las remuneraciones del personal mientras que para un 38,2% este se mantendrá estables. Y un 9,1% considera que este caerá.

salariOs: Un escenariO pOsitiVO

En la investigación trimes-tral de mercado laboral (a mar-zo de 2012), el INEC resalta que el 80,9%, es decir, 2 millones de personas, está empleado en el sector privado y el 19,1% en el público, relación que se ha incre-mentado levemente en los cuatro últimos años (Ver Gráfico*).

La tasa de subempleo también bajó en el primer trimestre del año en comparación con el mis-mo período de 2011, al pasar de 50% a 43,9%. Mientras que el índice de ocupación se incre-mentó de 41,2% al 49,9% en el mismo periodo de tiempo. En es-tas cifras y otras se sustenta la afirmación del Gobierno Nacio-

nal respecto a que 930 mil per-sonas dejaron de ser pobres en Ecuador entre 2006 y 2011.

La otra cara de la moneda...

Sin embargo, los despidos de cer-ca de 10 000 profesionales del sector público han ocasionado inestabilidad y temor en las ins-tituciones estatales, de acuerdo a afirmaciones de personas vincu-ladas al sector y consultadas por el equipo de Ekos Negocios.

Además, existen otros sectores que han dejado al personal fuera del campo laboral como el de los casinos o las Pymes debido a la

Fuente: INEC

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implementación del Salario Dig-no y otras reglamentaciones que han regulado el empleo.

La pal abra clave en esta edición es: salarios

En Ecuador las remuneracio-nes totales, entre sector pú-blico y privado, ascendieron a USD 13 700 millones en 2010. De estos, USD 6 940 millones co-rresponden a lo desembolsado por el segundo grupo mientras que USD 6 785 fueron percibidos por los funcionarios públicos.

Del total país de remuneracio-nes, Pichincha es la provincia que mayor participación tiene (48%) con el desembolso de USD 6 591 millones. Le sigue Guayas con el 22% o USD 3061 millo-nes y Azuay con el 5% o el pago de USD 681 millones en salarios a su PEA.

En un estudio realizado por el Ministerio de Relaciones Labo-rales (MRL), que representa un primer acercamiento al mapa sa-larial de Ecuador y que será pre-sentado en los próximos meses, se analizan los datos de remune-raciones de algunas de las 500 empresas más grandes de Ecua-dor, según sus ventas. El estu-dio comprende el análisis de 220 empresas que fueron las que pre-sentaron la información del ejer-cicio fiscal 2011 al Ministerio de Relaciones Laborales (se toma en cuenta las compañías que entre-garon sus datos hasta el 19 de abril de 2012). De ellas se con-sideraron a los 100 mayores em-pleadores. El Equipo de Ekos Negocios le invita a conocer más sobre este estudio. Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales - INEC

Fuente: INEC

En 2011, en promedio, el salario en Ecuador se incrementó un

millones de personas en el mundo estarían desempleadas para 2013 (de una PEA de 3,3 mil millones de personas) si el mundo crece al 4%, según estimaciones de la OIT.

del pago total de las remuneraciones del país se concentra en Pichincha

El 26% de las remuneraciones totales de las 100 empresas más grandes se destina a las mujeres, mientras que los hombres reciben el:

del total de remuneraciones del país es desembolsado por las 100 empresas más grandes en Ecuador

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El mercado salarial en Ecuador

Según el Censo Económico 2010 del INEC, Ecuador repartió alrededor de USD 13 725 millones en salarios, un 23% del PIB y alre-dedor del 10% de las ventas del país.

A continuación se hace un análisis com-parativo de remuneraciones, donde se rela-ciona los datos de país frente a las grandes empresas del sector privado. La infomación corresponde a los 100 mayores empleado-res, elegidos entre las 500 empresas más grandes de Ecuador, que presentaron su in-formación al Ministerio de Relaciones La-borales (MRL) hasta el 19 de abril de 2012.

Así, por ejemplo, la remuneración mensual de una persona que trabaja en el sector de tecnología puede ser de USD 460,83 a ni-vel país. Este mismo valor promedio se in-crementa en el caso de los salarios de las 100 empresas más grandes, donde el pa-go es de USD 1 012,02. Sin embargo, no en todos los sectores sucede lo mismo. Por ejemplo, en actividades de salud, la remu-neración mensual promedio de Ecuador es de USD 805,58 y en los 100 grandes em-pleadores se reduce a USD 559,84.

Por otro lado, el sector que mejor paga en función de sus ventas a nivel país es el de actividades de salud con un 30% destinado a las remuneraciones. Sin embargo, en el caso de las 100 empresas más grandes este porcentaje baja al 5,83%. En el sector pri-vado de los grandes empleadores se desta-ca agricultura y plantaciones en las cuales el 24,75% va para salarios en comparación con el 15,39% que se destina a escala país.

Hay que tomar en cuenta que las activida-des de salud de las 100 firmas más grandes representan el 2,20% del total de remune-raciones (en valores absolutos). En el caso de tecnología la situación difiere: las 100 firmas más grandes concentran 72,87% del pago total de salarios de ese sector.

Tecnología (incluye telecomunicaciones) 460,83 1 012,02 Comercialización y venta de productos 649,25 494,65 Producción industrial de bebidas y tabacos 786,67 737,66 Industria alimenticia 718,50 531,41 Agricultura y plantaciones 466,08 341,85 Productos industriales 625,17 665,18 Transporte y logística 829,00 698,16 Información y comunicación 621,33 809,84 Actividades de salud 805,58 559,84

Tecnología (incluye telecomunicaciones) 4,03% 3,15%Comercialización y venta de productos 0,48% 5,00%Producción industrial de bebidas y tabacos 8,25% 5,21%Industria alimenticia 8,10% 7,20%Agricultura y plantaciones 15,39% 24,75%Productos industriales 2,08% 6,86%Transporte y logística 10,16% 8,42%Información y comunicación 7,39% 11,99%Actividades de salud 30,48% 5,83%

remuneraciones promedio Mensual (en UsD)

remuneraciones sobre ventas de cada sector

Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales (MRL), INEC: Censo Económico 2010Más información en:www.ekosnegocios.com

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Cifras de los 100 mayores

empleadoresPorcentaje de influencia de los 100 mayores

empleadores en relación al total país

Tecnología (incluye telecomunicaciones) 109,08 63,94 72,87%Comercialización y venta de productos 287,32 147,17 51,22%Producción industrial de bebidas y tabacos 80,44 30,02 37,31%Industria alimenticia 509,69 175,42 34,42%Agricultura y plantaciones 170,95 16,36 9,57%Productos industriales 843,36 53,23 6,31%Transporte y logística 393,18 17,74 4,51%Información y comunicación 222,75 8,79 3,94%Actividades de salud 848,61 16,88 2,20%

Tecnología (incluye telecomunicaciones) 15 867 5 265 33,18%Comercialización y venta de productos 283 829 24 793 8,74%Producción industrial de bebidas y tabacos 8 528 3 391 39,76%Industria alimenticia 59 117 27 508 46,53%Agricultura y plantaciones 36 077 3 988 11,05%Productos industriales 207 809 6 668 3,21%Transporte y logística 39 522 2 117 5,36%Información y comunicación 29 873 904 3,03%Actividades de salud 87 780 2 512 2,86%

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remuneraciones anuales totales (en UsD millones)

empleados remunerados (en número de empleados)

Tecnología (incluye telecomunicaciones) 109,08 63,94 72,87%Comercialización y venta de productos 287,32 147,17 51,22%Producción industrial de bebidas y tabacos 80,44 30,02 37,31%Industria alimenticia 509,69 175,42 34,42%Agricultura y plantaciones 170,95 16,36 9,57%Productos industriales 843,36 53,23 6,31%Transporte y logística 393,18 17,74 4,51%Información y comunicación 222,75 8,79 3,94%Actividades de salud 848,61 16,88 2,20%

Tecnología (incluye telecomunicaciones) 15 867 5 265 33,18%Comercialización y venta de productos 283 829 24 793 8,74%Producción industrial de bebidas y tabacos 8 528 3 391 39,76%Industria alimenticia 59 117 27 508 46,53%Agricultura y plantaciones 36 077 3 988 11,05%Productos industriales 207 809 6 668 3,21%Transporte y logística 39 522 2 117 5,36%Información y comunicación 29 873 904 3,03%Actividades de salud 87 780 2 512 2,86%

[pág. 34]

Productos industriales y farmacéuticos

CARGO SUELDO

Presidente Ejecutivo 27 981,33

Gerente General N/D

Ingreso anual CEO 335 775,96

Remuneración mayor / menor* 82,28

Director Regional de Recursos Humanos 19 646,37

Director Comercial 18 921,19

Director Financiero 18 597,77

Director de Planta 17 847,78

Director de Recursos Humanos 11 187,18

Gerente Zonal 10 782,67

Gerente de Contraloría 7 150,00

Gerente de Suministros 6 695,42

Gerente de Mercadeo 6 600,00

Gerente de Operaciones 6 523,18

Gerente de Mantenimiento 6 84,35

Gerente Legal 5 478,60

Gerente de Auditoría Interna 4 400,00

Vendedor 3 343,21

Auditor 2 381,31

Operador de Inventarios 961,31

Asistente de Administración Comercial 846,13

Chofer 588,76

Auxiliar de Servicios Generales 489,59

Operador de bodega 486,94

Auxiliar Legal 461,82

Auxiliar de archivo 432,51

Operador de equipo pesado 421,46

Guardián residente 340,08

Transformación de alimentos

CARGO SUELDO

CEO Regional 27 965,42

Gerente 22 177,25



Vicepresidente de Fábrica 18 944,89

Gerente Administrativo 18 265,09

Gerente Financiero 17 241,47

Vicepresidene de Operaciones 16 209,33

Director de Industria 12 963,14

Vicepresidente de Campo 10 790,23

Vicepresidente de Molinería 10 559,01

Vicepresidente de Maquinaria 9 544,34

Vicepresidente de Tract. 9 303,12

Jefe de Prov. Expr 8 438,56

Contador General 8 221,62

Jefe de Ventas 7 845,79

Jefe de Agronomía 7 719,69

Auditor General 5 384,93

Jefe de Sistemas 3 841,52

Asistente 3 321,55

Contador 3 267,11

Médico de centros médicos 1 617,99

Secretaria 1 488,57

Cortador 1 206,19

Trabajador general 985,85

Chofer 959,97

Mecánico interno 931,81

Conserje 922,46

Bodeguero 917,86

Transporte y logística

CARGO SUELDO


Gerente General 22 054,87



Director Financiero 9 999,95

Gerente de Gestión Humana 7 409,61

Gerente de Tecnología e Informática 6 214,11

Gerente Comercial 6 082,92

Gerente de Terminal de Contenedores 5 741,63

Gerente de Mantenimiento 4 448,97

Gerente de Terminal Multipropósito 5 021,12

Gerente de Seguridad Portuaria 4 783,50

Gerente Financiero 4 408,48

Gerente de Logística y Almacenamiento 4 395,81

Gerente de Operaciones de Muelles 4 394,02

Gerente de Operaciones de Patios 4 394,02

Gerente de Servicio al Cliente 4 394,02

Analista de Tesorería 990,97

Analista Contable Ctas. por Cobrar 983,67

Analista Tesorería Ctas. Locales 979,20

Analista de Contabilidad 975,38

Analista de Tesorería 963,48

Analista de Administración de personal 884,01

Inspector de Seguridad Industrial 882,92

Mensajero Administrativo 638,60

Asistente de Bodega de Repuestos 638,07

Mensajero de Tesorería 364,36

Mensajero de Gerencia 360,75

Auxiliar de Tesorería 294,30

BencHMarKinG salarial ecUaDOr 2011

A continuación, un comparativo salarial de empresas reales que participan en sectores destacados de la economía. Las empresas consideradas para este análisis fueron elegidas por el Ministerio de Relaciones Laborales, en función del número de trabajadores y la productividad por trabajador. Cabe recalcar que dentro de cada sector pueden existir otras empresas con salarios superiores o inferiores a los aquí presentes.

CEO Mando alto Mando medio Operativos

[pág. 35]

Tecnología (incluye Telecomunicaciones y TIC’s)

CARGO SUELDO


Gerente General N/D



Director Comercial 17 808,15

Director Financiero Administrativo 15 327,41

Director de Recursos Humanos 15 151,83

Director de Servicio al Cliente 14 342,18

Director de Operaciones 13 706,35

Director de Sistemas 12 255,66

Jefe de Atención y Comercialización 3 123,53

Jefe de Negocios Corporativos datos 3 053,35

Jefe de Servicios de Telefonía fija 2 481,91

Jefe de Coordinación plan expan e inst. 2 346,69

Jefe de billing e interconexión 2 208,67

Jefe de Calidad del Servicio 2 208,67

Analista Senior de Contabilidad 999,43

Supervisor de Contact Center 986,67

Cajero de operaciones 754,20

Asistente de Gerencia Regional 746,06

Analista de Contabilidad 742,21

Auxiliar de bodega 708,31

Capacitador (a) 622,78

Secretaria 589,67

Operador Contact Center 583,35

Auxiliar de bodega 480,31

Chofer 440,33

Operador 389,00

Mensajero 385,13

Agricultura y plantaciones

CARGO SUELDO

Director Unidad de Negocio 7 427,04



Remuneración mayor/menor* 24,98

Director de Operaciones 5 000,04

Director de Ingeniería y Mantenimiento 3 999,96

Director de Post-cosecha, Pedidos y Logística 3 768,96

Biólogo de Laboratorio 2 700,00

Director de Gestión de Talento Humano 2 000,04

Director de Adquisiciones y Comercio Exterior 1 880,04

Jefe de Seguridad y Salud Ocupacional 1 819,96

Jefe de Laboratorio de Suelos 1 727,04

Jefe de Área 1 700,04

Jefe de Costos, Presupuestos y Tesorería 1 700,04

Jefe de Logística Local 1 675,02

Jefe Administrativo 1 299,96

Jefe de Gestión Talento Humano 1 262,46

Jefe de Sistemas 1 080,00

Asistente de Gerencia 908,30

Contador 900,00

Jefe de almacén 750,00

Celador nocturno 543,52

Jornalero agrícola 540,67

Trabajadora agrícola 512,00

Asistente de cuentas por pagar 480,03

Asistente administrativa 480,00

Asistente de Post-cosecha 450,00

Producción 394,10

Obrero agrícola 391,42

Comercialización y venta de productos

CARGO SUELDO





Gerente Regional 5 482,83

Administrador 2 899,73

Sub-administrador Cajas 1 293,85

Jefe de Almacén 1 290,88

Sub-administrador de Almacén 1 235,07

Sub Jefe de Almacén 897,94

Cajeros 1 072,32

Control y vigilancia interna 793,64

Cajero perchero 757,89

Auxiliar de servicios 745,81

Limpieza 734,30

Empacadores 717,72

Cajero 627,23

Secretaria 617,89

Auxiliar almacen/bodega 528,32

Recibidor pagador 528,25

Un comparativo de los sueldos percibidos por sector

Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales. Fecha de Corte: 19 de abril de 2012.

ND: información no disponible (no registraron datos). * : Relación entre el empleado que menos gana en la

compañía vs. el CEO de la misma.

Las empresas seleccionadas corresponden al grupo de las 500 más grandes del país en función de sus ventas y son un ejemplo que grafica parte de la organización interna de una compañía en sus diferentes segmentos administrativos. Cabe recalcar que se eliminaron algunos cargos para facilitar la comparación, sin embargo, las nóminas completas las podrá encontrar en www.ekosnegocios.com.

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escala y con sueldos atractivos, mientras que los que están den-tro no han recibido un incremen-to en su remuneración (excepto los de escala de remuneraciones de los 20 grados, con un aumen-to del 5,37% este año) e incluso destaca los bajos sueldos que tie-nen algunos burócratas. Por ello, insiste en que haya una categori-zación adecuada.

Al igual que a Hurtado, la asam-bleísta Nivea Vélez, miembro de

lOs salariOs pÚBlicOs siGUen al alZa

la comisión de los derechos de los trabajadores y de la seguridad social, explica que le preocupa, que los nuevos cargos que se co-locan lleguen sin el concurso de méritos necesario y bajo la for-ma de contratos, lo que coloca al nuevo personal en situaciones de precariedad y en ciertos casos, ganando sueldos muy por debajo del promedio.

Y aún más allá de ese tema, la le-gisladora se pregunta “¿qué pa-sará si baja el precio del crudo?”. Lo señala debido a que los sala-rios del sector público se susten-tan en las rentas que vienen del petróleo y que en este momen-to resultan positivas para el país. Allí, dice, el sector público será el que más se verá afectado.

Por otro lado, para el titular del INEC, Byron Villacís, los salarios públicos están muy por encima de los del sector privado, según indicó en un conversatorio sobre empleo.

Para Eddy Troya, Professional Di-vision Manager de Manpower, el sector público atrae a los ejecu-tivos con sueldos que están en-tre un 30% y 60% por encima del promedio. Sin embargo, re-comienda analizar si el salario cubre temas como la exposición política y la inestabilidad.

los altos salarios de las nuevas contratacio-nes generan malestar en el sector.

Y a son 10 000 los emplea-dos públicos despedidos

según las últimas cifras del Mi-nisterio de Relaciones Laborales y se prevé que continúen las sa-lidas. Esto ha generado un ma-lestar al interior de las entidades estatales según cuenta Remigio Hurtado, Presidente de la Confe-deración Nacional de Servidores. Sin embargo, esto no es lo único en lo que piensan quienes están dentro de estas instituciones.

Las nuevas contrataciones y los altos salarios también causan in-comodidad en el sector público. Para Hurtado, el problema radica en que los funcionarios que lle-van varios años dentro de las ins-tituciones públicas no han podi-do ascender de puesto o acceder a un mejor salario, a pesar de la experiencia que acumulan.

Para él, los nuevos empleados acceden con un grado alto en la

Lea más sobre los salarios de los altos ejecutivos públicos en: www.ekosnegocios.com

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FranciscO Vacasministro dE

rELacionEs LaboraLEs

“el ministerio aplica más control para que las empresas cumplan las normas”

¿El pago del Salario Digno está afectando al índice de ocupación?

Es necesario aclarar que el Salario Digno lo tienen que pagar solo quienes generan utilidades. Así, por ejemplo, el empleador no tiene que pagar el Salario Digno a una trabajadora del servicio domésti-co, ya que no está en una activi-dad productiva. En el caso de las Pymes, pagan solo aquellas que hayan generado utilidades. Y el pago sale de la utilidad de los ac-cionistas que es el 85%.

¿Cuál es la estrategia para bajar el subempleo?

Los índices de subempleo han dis-minuido y esto responde a mayor control por parte del Ministerio. Actualmente hay gente que tiene una mejor calidad de empleo por-que ya la han afiliado al IESS, le pagan horas extras, etc. Estamos llegando a una mejor cultura de cumplimiento laboral. Y en el caso del no cumplimiento se debe pagar una sanción. Además, hay reins-pecciones de control

De esta manera, el empleador será inspeccionado las veces que sean necesarias y pagará la multa hasta que se cumpla con la normativa.

¿Qué sucede hoy con las empresas que demoran el pago de utilidades?

El Ministerio tiene más control so-bre esto. El año pasado se hizo 26 mil inspecciones, cuando el promedio normal era de 600 anua-les. Con esto se obliga a que las empresas cumplan. Antes el nivel de incumplimiento era del 80% ahora está por la mitad. Además,

los canales de comunicación están abiertos, ya que se puede hacer una denuncia anónima a través de las líneas telefónicas, sitio web, correo electrónico, Twitter… Así no se pone en riesgo que el empleado sea despedido.

¿El Ministerio cuenta con mayor información?

El Ministerio no contaba con in-formación estadística general. Con los nuevos sistemas operativos ini-ciamos un proceso de recopilación de la misma. Por ejemplo, actas de finiquito, registro de contratos, registro de pago de utilidades y de décimo tercero, décimo cuarto... Hoy nos interconectamos con el Servicio de Rentas Internas.

En otro tema, ¿los despidos en el sector público continuarán?

Este es un proceso de aplicación de la norma legal. Está en la Ley Orgánica del Servicio Público y en su reglamento y también en el De-creto del Presidente Rafael Correa. Esto obedece a una reestructu-ración y a un tema presupuesta-rio. Se seguirá con el proceso en función de la reestructuración que sea planteada por las instituciones y también de acuerdo al presu-puesto. En concreto, existirán más procesos de compra de renuncias, pero estos obedecen a un tema de reestructuración y presupuesto.

¿La Policía continuará con los desalojos a los despedidos?

Lo que se busca es precautelar, que no haya desmanes o posibles agre-siones en contra del funcionario que hace la notificación.

entreVista

¿el salario Digno empuja el desempleo?

2 012 empezó con polémica en el escena-rio laboral. Por un lado el salario bási-

co se estableció en USD 292 (en 2010 fue de USD 264) y, por otro, el Gobierno dispuso que el salario básico se debía revisar anualmente y con carácter progresivo hasta alcanzar el lla-mado Salario Digno. Finalmente, pidió que el salario básico debía tender a ser equivalente al costo de la canasta básica familiar (USD 560).

De ese modo nació el Salario Digno, encami-nado a cubrir las necesidades básicas del tra-bajador y su familia y con él llegaron sus efec-tos: empresarios obligados a alcanzar el Salario

el Mrl, mediante acuerdo no.0005, fijó en UsD350,70 el sa-lario Digno 2011.

Digno (siempre y cuando se trate de socie-dades o personas naturales obligadas a lle-var contabilidad; si al final del período fis-cal tuvieren utilidades del ejercicio; y, si en el ejercicio fiscal, hayan pagado un anticipo al Impuesto a la Renta inferior a la utilidad) y menor cantidad de empleadores dispuestos a contratar personal, en especial como jornale-ros y otras ocupaciones.

Hasta marzo de este año, las empresas debie-ron pagar una compensación a los empleados cuyos salarios (contabilizando los ingresos proporcionales de los décimos, bonos, fondos de reserva, entre otros) no llegaron al estima-do por el Código de la Producción, represen-tado a finales del año 2010.

En 2011 el valor de este fue de USD 350,70, mismo que se calcula con una división entre la canasta básica familiar y 1,6 referente al número establecido de perceptores del hogar.

ciación y marcan la diferencia cuando un ejecutivo top quiere cambiarse de una empresa a otra.

Kari González, Country Manager de la empresa de coaching y li-derazgo MDP Ecuador, explica que los ejecutivos de alto nivel se motivan, principalmente, por temas como tener un paquete accionario de la compañía en la que se insertarán.

Un altO salariO es lO QUe MenOs iMpOrta a lOs eJecUtiVOs tOp

Por ello, para Esteban Prado, psi-cólogo y coach certificado de ICC (International Coaching Com-munity), es necesario que cuan-do un ejecutivo sea requerido en una empresa vaya con una idea clara de cómo negociar. Una de las claves es tener claro lo que se denomina rueda de valores, que son unos cuatro u ocho temas que son importantes para el eje-cutivo como: tiempo con la fa-milia, viajes…

Así, la remuneración económica actualmente pierde impacto en el en torno actual de los ejecuti-vos de alto nivel, considera Troya, ya que este tipo de profesionales buscan empresas donde, además de un buen salario, le ofrezcan opciones de desarrollo profesio-nal, una mejora en la calidad de vida y las herramientas para al-canzar los objetivos.

“Además de lo que ya he conse-guido, ¿qué me ofrece esta nueva empresa?”, es lo que según Pra-do debe preguntarse un ejecuti-vo que piensa cambiar su lugar de trabajo. Esto porque por lo ge-neral los líderes empresariales son personas que ya han alcanzado ciertas metas en la vida.

Los especialistas consultados coinciden en que en el país, al-gunas empresas todavía no se han dado cuenta de la importan-cia de ofrecer este tipo de bene-ficios a sus ejecutivos más im-portantes mientras que en las multinacionales ya se ven este ti-po de prácticas.

paquetes de acciones, be-neficios en salud y otros forman parte del salario emocional

A unque el salario es un te-ma básico a la hora de sen-

tarse a negociar con un ejecutivo de alto nivel, no es el único ni el más importante.

Si bien los ejecutivos top están interesados en conseguir una re-muneración adecuada a su apor-te laboral, actualmente la ten-dencia apunta a que busquen también otro tipo de beneficios que no necesariamente tienen que ver con lo económico.

Eddy Troya, Professional Division Manager de la consulto-ra Manpower, destaca que existe un concepto que define las nue-vas necesidades de los ejecutivos: el salario emocional. Vacaciones extendidas, horario flexible, ayu-das en la educación de los hijos, entre otros temas, son priorita-rios al momento de una nego-

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UtiliDaDes, GancHO para la prODUctiViDaD laBOral

L a participación de utilida-des a trabajadores (pro-

fit-sharing) es una práctica apli-cada en todo el mundo, con la finalidad de incentivar a los em-pleados a mejorar su accionar y eficiencia mediante una gratifi-cación adicional a sus remunera-ción, al final de un periodo fiscal.

Esta práctica nació voluntaria-mente en EE UU (1794) y con el paso de los años varios países la adoptaron como obligatoria. Así las naciones incluyen en sus le-gislaciones esta repartición, que puede ser en efectivo, acciones o bonos. Un estudio efectuado por la Organización para la Coo-peración y el Desarrollo Econó-mico (OCDE) concluyó que exis-

te una relación positiva entre este incentivo y la productividad del personal. Por ejemplo, en Francia se encontraron mejoras de has-ta el 40% gracias a esta práctica.

Según el estudio, la práctica más común es que la participación en utilidades sea de entre el 3% a 5% de la remuneración total del em-pleado, o un porcentaje de las utili-dades del año. En el caso de Ecua-dor, la legislación obliga a repartir el 15% de las utilidades, uno de los montos más altos en el mundo.

En 2011, en Ecuador se repartie-ron USD 978 millones en utilida-des y se beneficiaron a aproxi-madamente 1,2 millones de trabajadores. La media local fue

Más información sobre utilida-des por sectores y comparativos de este pago entre distintas naciones, ingrese al portal:

www.ekosnegocios.com

de USD 795, sin embargo, los sectores como Transporte, Pesca y Construcción superaron la me-dia con más del doble. Mientras que Servicios y Agricultura fueron las menos favorecidas.

A continuación, se presenta el ranking de las empresas que más dinero destinan para pagar utili-dades a sus trabajadores. La in-formación proviene de la Su-perintendencia de Compañías y corresponde al ejercicio fiscal 2010.

Rk 2011

Rk 2010 Razon social Categoría

15% participación de utilidades trabajador (USD millones)

Rango de utilidad por trabajador (USD)

Total ventas (USD millones)

Ventas / trabajador (USD)

Participación utilidad en ingresos

1 1Consorcio Ecuatoriano de Telecomunicaciones S.A. CONECEL

Telefonía Celular 69,58 + de 20 000 1.247,89 512.692,64 5,58%

- 2 Andes Petroleum Ecuador Gas y petróleo 22,95 + de 20 000 763,11 1.257.177,31 3,01%

2 3 Corporación Favorita C.A.Comercialización y venta de productos

22,84 1 000 - 5 000 1.284,04 179.635,80 1,78%

4 4 Cervecería Nacional CN S.A. Manufactura Diversa 19,15 10 000 - 15 000 321,09 187.112,65 5,96%

3 5 Holcim Ecuador S.A. Manufactura Diversa 18,91 15 000 - 20 000 358,28 331.436,28 5,28%

5 6 Otecel S.A. Telefonía Celular 16,04 10 000 - 15 000 524,41 440.682,22 3,06%

- 7 Constructora Herdoiza Guerrero S.A Construcción 8,99 10 000 - 15 000 55,69 108.981,33 16,15%

9 8 Petro Oriental S.A. Gas y petróleo 8,40 N/D 112,56 N/D 7,46%

- 9 Técnica General de Construcciones S.A. Construcción 7,49 10 000 - 15 000 70,09 98.307,77 10,69%

18 10 ENAP Sipetrol S.A. Gas y petróleo 7,11 + de 20 000 83,53 870.060,10 8,52%

8 11 Corporación El Rosado S.A.Comercialización y venta de productos

6,84 500 - 1 000 766,13 98.083,39 0,89%

24 12 General Motors del Ecuador Automotor Importadores 6,71 + 20 000 266,17 1.415.774,37 2,52%

11 13 Lafarge Cementos S.A. Manufactura Diversa 6,44 + 20 000 140,54 486.286,83 4,58%

20 14 Hidalgo e Hidalgo S.A. Construcción 5,93 1 000 - 5 000 198,07 56.705,37 2,99%

6 15 Schlumberger Surenco S.A. Gas y petróleo 5,84 5 000 - 10 000 224,73 361.886,51 2,60%

- 16 Construmercado S.A. Comercio al por mayor 5,74 N/D 411,09 N/D 1,40%

7 17 Unilever Andina Ecuador S.A. Manufactura Diversa 5,60 N/D 222,08 N/D 2,52%

15 18 Acería del Ecuador CA Adelca Industria Metálica 5,41 1 000 - 5 000 204,64 168.709,46 2,64%

- 19 Aymesa S.A. Industria automotríz 5,25 5 000 - 10 000 213,28 360.270,23 2,46%

10 20 Omnibus BB Transportes SA Industria automotríz 5,24 10 000 - 15 000 789,64 1.655.424,14 0,66%

16 21 Halliburton Latin America S.A. LLC. Gas y petróleo 5,10 N/D 143,15 N/D 3,56%

- 22 Arca Ecuador S.A. Manufactura Diversa 4,83 1 000 - 5 000 316,52 90.433,44 1,53%

- 23 Oleoducto de Crudos Pesados (OCP) Ecuador S.A. Transporte 4,71 N/D 273,61 N/D 1,72%

12 24 Procesadora Nacional de Alimentos C.A. Pronaca

Manufactura Diversa 4,68 500 - 1 000 649,81 101.485,74 0,72%

22 25 Yanbal Ecuador S.A. Productos de belleza 4,39 5 000 - 10 000 165,40 243.234,50 2,66%

eMpresas QUe MÁs DinerO Destinan a UtiliDaDes

Información de ventas y 15% participación utilidades fue obtenida de los Estados Financieros presentados hasta el 25 de julio de 2011, de las 1 000 compañías con mejores ingresos operacionales del país. Para calcular el rango de utilidades repartidas se tomó la información de número de trabajadores fue recopilada por el Ministerio de Relaciones Laborales hasta el

19 de abril de 2012 y corresponde al total de trabajadores contratados en el periodo 2010-2011. Fuente: Superintendencia de Compañías, Ministerio de Relaciones Laborales, Guía de Grandes Empleadores Ekos Negocios.

Rk 2011

Rk 2010 Razon social Categoría

15% participación de utilidades trabajador (USD millones)

Rango de utilidad por trabajador (USD)

Total ventas (USD millones)

Ventas / trabajador (USD)

Participación utilidad en ingresos

1 1Consorcio Ecuatoriano de Telecomunicaciones S.A. CONECEL

Telefonía Celular 69,58 + de 20 000 1.247,89 512.692,64 5,58%

- 2 Andes Petroleum Ecuador Gas y petróleo 22,95 + de 20 000 763,11 1.257.177,31 3,01%

2 3 Corporación Favorita C.A.Comercialización y venta de productos

22,84 1 000 - 5 000 1.284,04 179.635,80 1,78%

4 4 Cervecería Nacional CN S.A. Manufactura Diversa 19,15 10 000 - 15 000 321,09 187.112,65 5,96%

3 5 Holcim Ecuador S.A. Manufactura Diversa 18,91 15 000 - 20 000 358,28 331.436,28 5,28%

5 6 Otecel S.A. Telefonía Celular 16,04 10 000 - 15 000 524,41 440.682,22 3,06%

- 7 Constructora Herdoiza Guerrero S.A Construcción 8,99 10 000 - 15 000 55,69 108.981,33 16,15%

9 8 Petro Oriental S.A. Gas y petróleo 8,40 N/D 112,56 N/D 7,46%

- 9 Técnica General de Construcciones S.A. Construcción 7,49 10 000 - 15 000 70,09 98.307,77 10,69%

18 10 ENAP Sipetrol S.A. Gas y petróleo 7,11 + de 20 000 83,53 870.060,10 8,52%

8 11 Corporación El Rosado S.A.Comercialización y venta de productos

6,84 500 - 1 000 766,13 98.083,39 0,89%

24 12 General Motors del Ecuador Automotor Importadores 6,71 + 20 000 266,17 1.415.774,37 2,52%

11 13 Lafarge Cementos S.A. Manufactura Diversa 6,44 + 20 000 140,54 486.286,83 4,58%

20 14 Hidalgo e Hidalgo S.A. Construcción 5,93 1 000 - 5 000 198,07 56.705,37 2,99%

6 15 Schlumberger Surenco S.A. Gas y petróleo 5,84 5 000 - 10 000 224,73 361.886,51 2,60%

- 16 Construmercado S.A. Comercio al por mayor 5,74 N/D 411,09 N/D 1,40%

7 17 Unilever Andina Ecuador S.A. Manufactura Diversa 5,60 N/D 222,08 N/D 2,52%

15 18 Acería del Ecuador CA Adelca Industria Metálica 5,41 1 000 - 5 000 204,64 168.709,46 2,64%

- 19 Aymesa S.A. Industria automotríz 5,25 5 000 - 10 000 213,28 360.270,23 2,46%

10 20 Omnibus BB Transportes SA Industria automotríz 5,24 10 000 - 15 000 789,64 1.655.424,14 0,66%

16 21 Halliburton Latin America S.A. LLC. Gas y petróleo 5,10 N/D 143,15 N/D 3,56%

- 22 Arca Ecuador S.A. Manufactura Diversa 4,83 1 000 - 5 000 316,52 90.433,44 1,53%

- 23 Oleoducto de Crudos Pesados (OCP) Ecuador S.A. Transporte 4,71 N/D 273,61 N/D 1,72%

12 24 Procesadora Nacional de Alimentos C.A. Pronaca

Manufactura Diversa 4,68 500 - 1 000 649,81 101.485,74 0,72%

22 25 Yanbal Ecuador S.A. Productos de belleza 4,39 5 000 - 10 000 165,40 243.234,50 2,66%

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L a seguridad y salud ocupa-cional es una responsabili-

dad legal y un incentivo para los trabajadores. Milyon Ribadenei-ra, Gerente General de Tecnipre-ven, nos habla sobre el tema.

¿Por qué en una empre-sa es transversal el tema de la Seguridad y Salud Ocupacional?

Porque, además de ser una obligación ética y social, es una obligación legal contemplada en las leyes nacionales vigentes. Los derechos humanos, son derechos inherentes a todas las personas, estos son, entre otros, derecho al trabajo, a la vida, a la salud, siendo éste el bienestar físico y mental; cuando hablamos de los trabaja-dores, que son el principio y fin de todo proceso productivo en una empresa u organización, es obligación de la misma respetar estos derechos contemplados y

garantizados en las leyes, tanto nacionales como tratados interna-cionales.

¿En Ecuador se vive una cultura respecto a es-te tema o a qué falencia nos enfrentamos?

Pienso que nos encontramos en proceso, toda vez que los emplea-dores están haciendo conciencia de ésta obligación.

Los Organismos de Control han emprendido una campaña de inspecciones y de auditorías a las diferentes empresas, con el fin de verificar el cumplimiento de las disposiciones legales vigentes, en materia de Seguridad y Salud. Unos empleadores, por temor a las sanciones, otros por satisfacer las exigencias éticas y sociales, de-sarrollan acciones conducentes a cumplir con ellas; podríamos decir que estamos en el camino para alcanzar una cultura preventiva.

¿Cuál es el entorno ju-rídico respecto a este tema en el país? ¿Cuáles son las transformaciones más importantes que se han llevado a cabo?

Existen alrededor de 30 cuerpos legales, sin embargo uno de los más importantes es el Instrumen-to Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo y su Reglamento, que ordena la implementación de un Sistema de Gestión con cuatro pilares: Gestión Administrativa, Gestión Técnica, Gestión del Talen-to Humano y Procesos Operativos Básicos.

Riesgos del Trabajo del IESS, aco-giendo lo determinado en estos cuerpos legales, dispuso la obliga-ción de implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud, que contempla los pilares anterior-mente mencionados, y que con el objetivo de verificar su cum-plimiento, en Octubre del 2010, se expidió el Reglamento para el

seGUriDaD y salUD OcUpaciOnal

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Tecnipreven S.A. es una empresa líder en servicios de Seguridad y Salud Ocupacional. Es un compa-ñía en la que sus técnicos, avala-dos por el por el MRL y el IESS, realizan procesos que cumplen con las exigencias técnico legales requeridas por los Organismos de Control, garantizando la efectivi-dad y validez de lo que propone.

Su misión, poner a disposición de las empresas, la más alta experien-cia y conocimientos para brindar servicios innovadores, hechos a la medida, que mejoren, protejan y satisfagan la demanda de sus clientes.

Sistema de Auditoría de Riesgos del Trabajo “SART”, con lo cual se sacramenta la obligación de que todas las empresas que apliquen, lo implementen.

Tecnipreven promueve un sistema de gestión. ¿Qué implica esto? ¿De qué herramienta esta-mos hablando?

Tecnipreven S.A, conocedora de las exigencias legales vigentes en materia de Seguridad y Salud, y consciente de la responsabilidad de brindar ayuda a las empresas para que satisfagan dichas exigencias, propone y promueve la implanta-ción del sistema de gestión, exi-gido y controlado por Riesgos del Trabajo del IESS, mismo que es una herramienta técnica que conduce a implementar medidas preventivas sistematizadas para evitar acciden-tes, enfermedades ocupacionales, cuida la infraestructura, mejora el ambiente laboral, y por ende, la productividad, cumple con las leyes nacionales e internacionales vigentes.

Nuestra empresa, a través de su equipo técnico y alianzas interna-cionales de reconocido prestigio, brinda los mejores servicios, para que las empresas cumplan de una manera eficiente y eficaz, lo exigi-do por los Organismos de Control.

¿Qué pasa con el tema de las multas? En Ecua-dor, ¿cuáles son las me-didas por incumplimien-to a las normativas? ¿Son realmente eficien-tes? ¿Qué hacer?

Las sanciones van desde multas hasta prisión y sierre temporal de la empresa en caso de incumpli-miento de la normativa existente.

Considero que los empleadores no deben actuar por temor a las mul-tas y sanciones sino por conciencia social, por cuidar de sus trabajado-res procurando su bienestar, de esa manera conseguirán fidelidad, res-peto y más entrega a la empresa,

un trabajador motivado produce más, se involucra y se empodera de ella.

Cuando hablamos de Seguridad y Salud Ocu-pacional hablamos de beneficios para ambas partes (empleado y em-pleador). ¿Cuáles son estos?

Desde luego que la Seguridad y Salud, aplicada técnica y correcta-mente, es un gran negocio y con resultados favorables, tanto para trabajadores como para los em-pleadores.

Un trabajador sano y bien cuida-do es un trabajador satisfecho y motivado, desarrolla una respuesta afectiva a su trabajo y a su empre-sa, es un trabajador que ve cum-plidas sus necesidades y realizadas las diferentes aspiraciones que tiene de su trabajo; desarrolla una ineludible conexión entre “SATIS-FACCIÓN LABORAL” “MOTIVACIÓN” y “CONDUCTA o ACCIÓN”, lo que conduce a aumentar sus potencia-lidades y favorece su creatividad, esto no tiene valor pecuniario tangible.

Para el empleador, el beneficio ra-dican en el ahorro que tiene de los costos de un accidente o enferme-dad profesional, éstos son: pérdi-das de instalaciones, maquinaria, producto, materia prima, pagos de reparaciones o sustituciones de materiales, pagos de clínicas, indemnizaciones al o a los traba-jadores lesionados, etc. Estos son fácilmente cuantificables, pero tras de ellos existe un sinnúmero de costos intangibles, difícil de identi-ficar y cuantificar, que no tiene un valor contable, o cuya valoración se rige por criterios esencialmente subjetivos, como son: pérdida de clientes, pérdida de la imagen de la empresa y desprestigio de su mar-ca, procesos judiciales, sin contar lo que significa tener trabajadores y familiares con sufrimiento, in-satisfechos, desmotivados, con un entorno de trabajo no gratificante.

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MilyOn riBaDeneiragErEntE gEnEraL tEcniprEvEnt s.a.

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@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

{por: Unidad de Análisis Económico e Investigación Ekos Negocios} {fotografía: Ekos Negocios}

la prohibición a los bancos de tener compañías de seguros, así como el endurecimiento de normas técnicas redibuja el mercado asegurador.

EXPECTATIVAS EN EL MERCADO ASEGURADOR

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

[pág. 49]

E l 12 de julio es el plazo fi-nal para que las entidades

bancarias liquiden sus asegura-doras. Un proceso que ha tenido más de una posición contraria, pero que se espera sea la punti-llada final para la consolidación de este mercado en Ecuador.

Y es que con 44 entidades (a fi-nes de 2011 el mapa asegura-dor quedó con 43 aseguradoras ya que ACE Seguros adquirió Río Guayas), el sistema asegurador ecuatoriano es uno de los más numerosos de la región, pero la demanda del mercado es peque-ña en relación al número de insti-tuciones. Es así que la imposición de normativas más rigidas como la exigencia de capitales adecua-dos para el funcionamiento, ma-yor cantidad de reservas y me-jores capitalizaciones son otros factores a considerar en el turbu-lento año que le espera al siste-ma asegurador.

Un panorama del mercado

El sistema asegurador juega un papel determinante dentro de las actividades de intermediación fi-nanciera, ya que su actividad no solo permite disminuir el riesgo de las inversiones, sino que tam-bién genera fuentes alternativas de ahorro e inversión.

A nivel mundial las actividades de las empresas de seguros se han diversificado y transformado a tal punto que los productos y servi-cios que estas instituciones ofre-cen han traspasado las operacio-nes financieras tradicionales. De ese modo, se han enfocado en el desarrollo de los mercados finan-cieros, respaldando o producien-do, incluso, derivados financieros

o productos sintéticos con altas tasas de rendimiento y buenas calificaciones de riesgo.

La diversificación de operacio-nes permitió el crecimiento de las empresas de seguros a ni-vel mundial, entrelazando a este sector con el escenario financie-

En conjunto, el sistema de se-guros privados alcanza los USD 1 044 millones en activos, lo que representa el 1,6% del PIB de la economía ecuatoriana y el 3% del total del sistema finan-ciero, incluyendo a las institucio-nes financieras tradicionales.

El sistema de seguros se destacó durante 2011 por un crecimien-to llamativo de sus operaciones, que ha llevado a que sus activos aumenten en un 23,2% anual, lo que traducido a ganancias, re-presentó USD 128,5 millones en resultados técnicos y USD 66,6 millones en utilidades brutas.

De esta forma la rentabilidad so-bre activos (ROA) del sistema de seguros privados fue del 6,4%, 0,5% más que el 5,9% reportado en el año 2010.

Este crecimiento, tanto en ac-tivos como en rentabilidad, ob-servado en los últimos años, se explica en gran parte por el dina-mismo evidenciado en la cartera de crédito del sistema financie-ro tradicional, que ante la inca-pacidad de incrementar sus már-genes de rentabilidad a través de una mayor tasa de interés activa -por las regulaciones existentes en la misma- encontraron en el sistema de seguros una alterna-tiva rentable para realizar ventas cruzadas de servicios relaciona-dos al crédito.

De esta manera los ingresos de las empresas de seguros au-mentan conforme se incremen-ta la cartera de crédito del sis-tema bancario. Sin embargo, con la venta de las entidades asegu-radoras, y la aprobación de leyes que pueden desacelerar el crédito

las utilida-des brutas del sistema de seguros cerraron en UsD 66,6 millones.

ro tradicional y con los mercados bursátiles. Sin embargo, a partir de la crisis financiera de 2007 y 2008, en la que muchas empre-sas de seguros atravesaron se-rias dificultades, que terminaron en el cierre o salvataje por parte de los gobiernos a instituciones emblemáticas (un ejemplo puede ser AIG, que colapsó por asegurar los títulos hipotecarios generados por los Hedge Funds), la regula-ción en torno al crecimiento y di-versificación se ha endurecido. ¿El resultado? Más controles en la actividad de las instituciones.

En Ecuador durante 2011, el sis-tema de seguros privados se con-formó con la participación de 44 entidades, de las cuales seis se especializan en el segmento de seguros de vida y 38 entida-des mantienen la mayor parte de sus operaciones en el mercado de seguros generales.

[pág. 50]

(como el de hipotecas y vehícu-los), el panorama puede cambiar.

El SOAT aún ejerce peso en el sistema

Un factor que ha contribuido al incremento de los ingresos y re-sultado de las empresas de segu-ros en los últimos años, corres-ponde a las ventas relacionadas al Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT), que ha per-mitido a algunas instituciones in-crementar sus volúmenes de pri-ma neta y mejorar sus márgenes de rentabilidad.

De esta forma la prima neta pa-gada se ubicó en USD 1 336,6 millones, USD 229 millones más que los observados en 2010, lo que refleja una tasa de creci-miento del 20,7%, aumento que va acorde al desarrollo de la car-tera de crédito del sistema finan-

ciero tradicional de 22,8%. Esto demuestra la correlación existen-te entre el crecimiento de la car-tera de crédito y de las primas netas de las empresas de seguros.

Giro en las operaciones

Si bien las ventas cruzadas de las entidades financieras no son la única fuente de ingresos de las empresas de seguros, se demues-tra la importancia de las empre-sas de seguros para las entidades bancarias en la generación de re-sultados en los últimos años.

En este sentido, los cambios en regulación que obligan a vender las empresas de seguros y otras empresas conexas pertenecientes a las entidades financieras tradi-cionales, puede generar un fuerte impacto en la rentabilidad de las entidades bancarias para 2012.

RENTABILIDAD PARA LOS ACCIONISTAS ROE

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La venta de las aseguradoras por parte de las entidades bancarias será una oportunidad latente para las empresas enmarcadas en el seg-mento. Ésto, considerando que an-tes, las empresas e intermediarios de seguros vinculados presentaban sus ofertas a través de un único canal de cobro: tarjetas de crédito, cuentas de ahorro, corrientes, etc., dejando de lado a las compañías que no tenían relación directa con estas instituciones.

Se ha creado, entonces, la opor-tunidad para que inversionistas nacionales o extranjeros adquieran total o parcialmente las acciones de una aseguradora o bróker de seguros, para consolidarse como grupos mas grandes y abrir nuevas oportunidades de negocio. Sin embargo, para las empresas que no tengan relación directa con la opción de compra, la oportunidad puede mermarse en caso de que la venta cuente con un convenio comercial de exclusividad, en el que por un tiempo determinado, la nueva empresa ofrezca seguros con el mismo canal financiero.

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Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: Unidad de Análisis Económico Ekos Negocios.

[pág. 52]

La ley de hipotecas y vehículos, propuesta por el Presidente, Rafael Correa, hace un par de meses, preocupa a algunos actores del sector de seguros. Esto se debe a las implicaciones que podría tener en el mercado debido a que, en la actualidad, buena parte su negocio gira en torno a los créditos otor-gados para la adquisición de estos dos bienes (autos y viviendas).

Según la propuesta, que hace unas semanas la Asamblea entregó al Ejecutivo; en caso de que un titu-lar de crédito no pueda pagar su deuda, esta podrá ser saldada úni-camente con la entrega del bien en cuestión. Esto entre otros aspectos como la asignación del 5% del patrimonio técnico de todos los bancos para crédito hipotecario.

César Robalino, Presidente de la Asociación de Bancos Privados, indicó que las consecuencias de la aprobación de esta Ley son la desaceleración de la entrega de créditos, por tanto puede incidir de manera negativa en el crecimeinto económico del país.

“Los bancos se pondrían más rigu-rosos en el otorgamiento de cré-dito y en los avalúos, además de una reorientación de los negocios crediticios”, indició en una reciente presentación para la prensa.

Esto hecho puede afectar direc-tamente a los ingresos de las compañías aseguradoras, quienes tienen una relación muy estrecha con el negocio crediticio (ver p. 60). Sin mencionar el riesgo moral que puede incentivarse con la Ley, por un posible no pago de la deuda.

hIpOTECAS: OTrA lEy A TOmAr En CUEnTA

Otro aspecto llamativo del sector asegurador es que dada la exis-tencia de 44 actores, su nivel de concentración no es compara-ble con el del sistema bancario, ya que la participación de las 10 entidades de seguros más gran-des en activos es del 53%; en utilidades, el 69%; y, en prima neta pagada, se trata del 56%.

Estos niveles de participación le representan al sistema un índice de Herfindahl de 4%, que repre-senta bajos niveles de concentra-ción y define a la estructura de este mercado como el de un mer-cado en competencia.

Los niveles de rentabilidad alcan-zados también se explican porque los niveles de costos no se han visto afectados por el incremen-to del número de operaciones. De esta forma, pese a que los cos-tos por siniestros aumentaron en

USD 42,6 millones en 2011 frente al periodo 2010, (USD 241,1 mi-llones), la relación de costo por siniestro sobre prima neta pagada se mantiene en 18%.

En lo que se refiere a los indica-dores de desempeño financiero por entidad se observa que en el sistema de seguros las enti-dades reportan buenos indica-dores de rentabilidad, liquidez y de cobertura.

Mientras tanto, los indicadores en los que debe mejorar el siste-ma son los relacionados al costo operativo y morosidad de la car-tera de primas, que si mejoran podrían afectar aun más a los resultados técnicos y a los már-genes de utilidad.

Sus actores

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Vaz es la más rentable del segmento se-guros genera-les. pichincha se destaca en seguro de vida.

desempeño financiero reporta-dos a la Superintendencia de Bancos y Seguros a diciembre de 2011, se observa que las entida-des con mayor utilidad sobre su patrimonio (ROE) en el segmento de seguros generales fueron Vaz Seguros (32,4%), AIG Metropoli-tana (28,4%), Generali (26,3%), Confianza (26,1%) y Equinoccial (24,8%), mientras que en el seg-mento de seguros de vida fueron Seguros Pichincha (60,8%), Bupa (35,8%) y BMI (30,4%).

En el indicador de tasa de uti-lidad técnica, por su parte las entidades de seguros generales que reportaron mejores resul-

tados durante 2011 fueron: Se-guros Confianza (164,5%), ACE (60,1%), Unidos (48%), Cervan-tes (41,9%) e Hispana (40,7%), mientras que en el caso de segu-

ros de vida las que mejores resul-tados técnicos presentaron fue-ron Bupa (162,3%), Pichincha (43,7%) y BMI (20,6%).

Las entidades que reportaron mejores indicadores de eficien-cia, medida a través de sus costos operativos en relación a la pri-ma neta pagada en el segmen-to de seguros generales fueron: Seguros Sucre (9,1%), Río Gua-yas (12,6%), Unidos (15,7%), Cervantes (16,7%) y Rocafuerte (18,3%), mientras que en el seg-mento de seguros de vida fue-ron Latina Vida (12,4%), Pan- American Life (24,6%) y Seguros Pichincha (26,7%).

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DieGO sOsaprESIdEnTE EjECUTIvO qBE SEGUrOS COlOnIAl

los reyes del mercado asegurador

QBE Seguros Colonial es la com-pañía líder del mercado asegu-

rador en Ecuador. Cuenta con un primaje de USD 150 millones y está presente en casi todos los segmen-tos del sector. Cerró con cerca de 400 000 asegurados en 2011.

Una de las principales ventajas de QBE, según Diego Sosa, Presidente Ejecutivo, es ser parte de uno de los grupos aseguradores más grandes del mundo, con una amplia red de sucursales y puntos de venta a nivel del país, así como tener una marca sólida que en la actuali-dad tiene el mayor top of mind en Ecuador en el mercado asegurador.

La prima de seguros crece más que el promedio de crecimiento de la economía, y QBE acompaña ese mayor crecimiento. Al consultar al ejecutivo sobre las variaciones que se vendrán en el mercado, con la venta de las firmas de las entida-des bancarias, aseguró que todo cambio generará oportunidades, es así que buscará consolidar sus posiciones y crecer más. “QBE está

convencida que la competitividad aumentará, pero confía en sus capacidades para competir y cree firmemente que tiene ventajas para afrontar los cambios”.

En este sentido, la aseguradora busca armar una estructura ge-rencial y técnica eficiente, donde todos los niveles de la compañía entiendan la importancia de su trabajo y tengan claro los objetivos del grupo, con una administración de puertas abiertas que haga sentir a las personas que forman parte de una empresa exitosa. “Buscamos formar a personas que trabajen en lo que les gusta y que les guste donde trabajan”

En relación al mercado, Diego Sosa afirmó que existen muchas em-presas para un mercado pequeño como el ecuatoriano y que espera se consolide en el corto plazo con el ingreso de competidores que ele-ven los estándares de calidad

TESTImOnIO

[pág. 56]

las entida-des más eficientes son sucre en se-guros genera-les y latina en vida.

En lo que se refiere a los indi-cadores de morosidad las en-tidades que reportaron menor morosidad por prima en el seg-mento de seguros generales fue-ron La Union (3,5%), Vaz Segu-ros (6,9%), Alianza (10,6%), ACE (13,8%) y Porvenir (15,2%), mien-tras que en el segmento de segu-ros de vida fueron Pan-American Life (0,4%), Bupa (14,9%) y Lati-na Vida (33,6%).

perspectivas

En vista que durante 2012 se es-pera un crecimiento de la econo-mía alrededor del 5%, que inci-dirá en el aumento de depósitos

y crédito, las perspectivas del sis-tema de seguros privados son po-sitivas en lo que respecta a creci-miento de primas netas, activos y resultados operacionales.

Sin embargo, las entidades que conforman el sistema asegurador aún deben trabajar en la mejora de sus indicadores de eficiencia y morosidad, lo que permitirá te-ner un sector más estable y sóli-do en el tiempo.

Impacto del cambio de regulación

La regulación y los controles nor-mativos sugeridos por el Comité de Basilea se han endurecido en torno a la capacidad de riesgo que pueden asumir las entida-des aseguradoras, por lo que al momento, el sistema financiero ecuatoriano se encuentra en pro-

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JOsé repettOGErEnTE fInAnCIErO

SEGUrOS EqUInOCCIAl

Disciplina y talento marcan la visión

Hace algún tiempo el mercado de seguros no crecía ya que su

producción bordeaba los USD 900 millones. Mientras que ahora, por el dinamismo que existe son casi de USD 1 400 millones que se ven-den en primas en Ecuador.

Somos 43 compañías las que bus-camos agrandar el porcentaje de participación en el mercado y esto representa mucha competencia.

Seguros Equinoccial es parte de un grupo asegurador que tiene 40 años en el mercado y desde hace 20, los accionistas tomaron la de-cisión de escindir a la compañía en dos. Así, crearon una organización de vida que se llama Equivida y otra de salud prepagada: Salud S.A. Todas estas empresas, más el co-rredor Tecniseguros, forman parte del Grupo Futuro, que sumando las primas que generan en conjunto, forman el grupo asegurador más grande del país.

Solo Equinoccial tiene una partici-pación en el mercado del 7% y es

la segunda compañía más grande de Ecuador. El principal ramo de esta compañía es el de vehículos con el que atienden a cerca de 50 mil asegurados.

La calidad de servicio y la reputa-ción de la compañía son los dos valores que nos ha colocado en esa posición. La solvencia y la confian-za son, además, pilares muy impor-tantes para tener la preferencia de los asegurados.

Es necesario recalcar que a partir de 2010, la compañía inició un nuevo desafío denominado ‘Visión Viable’ que consiste en trabajar en función a lo que el cliente necesita. Esto, a más de generar más in-gresos para la compañía, persigue una mejor calidad de vida de todos alrededor de Seguros Equinoccial.

Para cumplir ese sueño, Equinoc-cial está trabajando en tres pilares que guían la visión: un personal de alto desempeño, un pensamiento y un proceso disciplinados.

TESTImOnIO

[pág. 58]

las nuevas normativas endurecerán la capacidad de riesgo de las asegura-doras.

ceso de adopción de las nuevas normativas dictadas.

Estas regulaciones harán que las entidades asuman riesgos en re-lación a sus niveles de patrimo-nio lo que limitará el crecimiento de operaciones financieras que realizan las aseguradoras a no ser que se incrementen los ni-veles de capital reportados en el sistema.

Así los niveles de patrimonio téc-nico serán de vital importancia a la hora de medir la solvencia y estabilidad del sistema de segu-ros privados, ya que de acuerdo a

las nuevas regulaciones, las insti-tuciones que no cumplan con los indicadores de patrimonio técni-co deberán capitalizar sus insti-tuciones o limitar su crecimiento,

lo que afectará a los resultados financieros a final de año.

Otro aspecto importante de la normativa es la calificación de riesgo de las entidades asegura-doras, que permita transparentar los riesgos de corto y largo pla-zo que asumen las empresas de seguros y que a través de un ra-ting permita conocer al público las instituciones más sólidas, al igual que lo que ya ocurre con el sistema bancario.

Aparte de la adopción de las re-comendaciones del Comité de Basilea, dentro de los cambios le-

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eDwin astUDillOprESIdEnTE EjECUTIvO

ACE SEGUrOS

ace se consolida con río Guayas

ACE Seguros ha crecido en un promedio de entre 15% y 20%

cada año. El año pasado cerramos con USD 66 millones de produc-ción frente a los USD 12 millones que alcanzamos en 2000.

Un 70% de la cartera corresponde al seguro masivo (personas, pólizas de incendios, robo… ) y el 30% res-tante viene de seguro de propie-dad. En esta última categoría he-mos crecido más o menos un 10% anual y en los seguros masivos ha sido del orden del 60% o 70% -aunque ahora hemos alcanzado una curva del 30%-.

La compañía prioriza el tema de la rentabilidad. No nos preocu-pa el market share; tampoco los negocios muy grandes, que en la práctica son poco rentables. Por eso apuntamos a los negocios en los que el retorno es mucho mayor a lo habitual.

Además, somos una compañía calificada como AAA por el Bank Watch Ratings. Pero eso no es to-

do, ya que buscamos convertirnos en una gran lugar para trabajar. Por ello, desde hace tres años ve-nimos trabajando con el Instituto Great Place to Work® y nos hemos colocado entre las mejores empre-sas para trabajar.

Llevamos 50 años de trabajo en Ecuador y la idea siempre fue expandirnos en el negocio. Con la Ley, que obligaba a las institucio-nes bancarias a desvincularse de las aseguradoras, concretamos la compra de Río Guayas.

Desde hace un par de años ya mostramos interés por adquirir esa aseguradora, pero no se concretó. Sin embargo, la coyuntura y nues-tra relación con Banco de Guaya-quil facilitó la adquisición, por la cual ACE pagó USD 55 millones.

Con estas acciones buscamos afianzarnos en lo que somos fuer-tes: transporte, incendios, acciden-tes personales y también consoli-darnos en vehículos y vida.

TESTImOnIO

[pág. 60]

JaVier cárDenas UriBeprESIdEnTE EjECUTIvO

SEGUrOS COnfIAnZA

Mayor competencia, ¡bienvenida!

Con una participación de 20% del mercado de seguros de

fianzas y 40% del mercado de se-guros de crédito, alrededor de 250 beneficiarios y un sistema organi-zacional adecuado para fomentar la innovación y eficiencia laboral. Es el CV de Seguros Confianza, uno de los principales protagonistas en el mercado asegurador del país.

Esta compañía familiar, comanda-da por Javier Cárdenas Uribe, está convencida que los cambios que se viene en el mercado -de la mano de la venta de aseguradoras por parte de las entidades bancarias- serán positivos por la mejora de la competitividad que traerá.

“Siempre y cuando existan reglas claras, el ingreso de más actores en el mercado es positivo. Eso no solo incentivará a la creatividad, sino que permitirá consolidar un mer-cado, a mi opinión, con exceso de competidores”, acotó Cárdenas.

El mercado asegurador crece con la economía, es así que el buen

momento económico vivido por Ecuador empujó a un crecimien-to sostenido de Confianza, que aceleró su decisión de apostarle al segmento de seguros de crédito.

En la actualidad, Confianza cuenta con un 40% de la participación de mercado en el segmento de cré-ditos, un segmento pequeño pero con grandes perspectivas de creci-miento. La clave, afirmó Cárdenas, será cuando el país se industrialice más y empiece a exportar manu-facturas, “eso no solo ampliará el mercado local sino que permitirá mirar nuevos retos en el exterior”.

Al consultarle sobre el futuro eco-nómico del país, Cárdenas aseguró que se ha hecho mucho en temas de movilidad, energía y educa-ción; sin embargo, considera que un sistema dependiente de gasto público no es sostenible por lo que recomienda que a mediano plazo la política debe enfocarse a la ma-yor participación privada.

TESTImOnIO

la compra de río Guayas por parte de ace a fines de 2011 fue por UsD 55 millones.

gislativos importantes que afec-tarán la composición del siste-ma de seguros privados durante 2012, se destacan la ley que obli-ga a las instituciones bancarias a liquidar las empresas de segu-ros relacionadas con los grupos financieros a su haber.

Este es un aspecto importante ya que de acuerdo a lo explica-do, varias instituciones bancarias y operadoras de tarjeta de cré-dito operaban simultáneamente con empresas de seguros relacio-nadas a su grupo financiero pa-ra realizar las ventas de servicios atadas a operaciones de depósi-tos y crédito. El hecho de que las

entidades bancarias estén obli-gadas a liquidar su participación en las empresas de seguros ge-nerará oportunidades para una nueva conformación del siste-

ma de seguros, dado que podrán existir fusiones como la observa-da entre ACE Seguros y Río Gua-yas a principios de 2012.

Otras entidades que finaliza-ron o están en proceso de venta son: Seg. Pichincha (Banco del Pichincha), Produseguros (Pro-dubanco), Seguros Unidos (Ban-co del Austro), Seguros Sucre (Banco del Pacífico) y Seguros Cervantes (Banco Internacional).

La información que presenta-mos en la página 66 resume la información de la Superinten-dencia de Bancos y Seguros.

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lOs prOtaGOnistas Del sisteMa aseGUraDOr

A continuación, lea un análisis profundo de las tres entidades más grandes del sistema asegurador en función a sus activos. La información aquí presente corresponde al ejercicio fiscal 2011 y se tomó de los balances presentados a la Superintendencia de Bancos y Seguros. La compañía más grande en 2011 fue QBE-Seguros Equinoccial con un market share de 10%.

QBE Seguros Colonial

CuentasUSD

Participación de mercado

2010 2011 2010 2011

Activos 89.438.840,11 106.759.842,80 10,54% 10,22%

Deudores por primas 27.449.414,20 31.826.675,62 30,69% 29,81%

Resultados técnicos 11.760.222,92 17.654.786,23 6,14% 6,87%

Utilidades 4.855.756,10 4.758.612,77 4,83% 3,57%

Prima neta pagada 136.025.554,4 150.421.079,38 6,14% 5,63%

Costo de siniestros 13.561.187,4 26.112.566,96 3,41% 5,40%

Seguros Equinoccial

CuentasUSD


2010 2011 2010 2011

Activos 71.279.529,99 86.016.912,02 8,40% 8,23%



Utilidades 3.464.913,02 5.017.038,48 3,44% 3,77%



Seguros Sucre

CuentasUSD


2010 2011 2010 2011

Activos 50.554.724,34 52.687.137,76 5,96% 5,04%



Utilidades 4.596.685,66 3.334.779,64 4,57% 2,50%



es la institución más grande del sistema asegurador del país, representa el 10,2% del total de activos del mercado y ocupa también el primer lugar en prima neta pagada (UsD 150,4 millones).

la segunda institución más grande en activos y prima neta pagada en el sistema, al interior de las empresas aseguradoras más grandes, es una de las que mayores utilidades reporta después de aiG.

seguros sucre es la tercera institución más grande en activos y prima neta pagada, es la entidad más eficiente de los seguros generales en los indicadores de costo operativo del sistema.

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Gastos de operación

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Cobertura Primasvencidas

Cesión de Reaseguros

Siniestralidad neta retenida devengada











Utilidad técnica

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Utilidad técnica

AIG METROPOLITANA

SEGUROS UNIDOS

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Utilidad técnica

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Utilidad técnica

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Utilidad técnica

PANAMERICANA DEL ECUADOR

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Utilidad técnica

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SEGUROS UNIDOS

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Utilidad técnica

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SEGUROS UNIDOS

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Utilidad técnica


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Liquidez (activo corriente / pasivo corriente); Rentabilidad para los accionistas ROE (utilidad o pérdida del ejercicio / patrimonio promedio); Rentabilidad de activos ROA (utilidad o pérdida del ejercicio / activo promedio); Tasa de gastos de operación ([gastos administración + comisiones pagadas netas]/PNP); Endeudamiento ([pasivo- Reg. Div - reservas técnicas] / total patrimonio)

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lOs prOtaGOnistas Del sisteMa aseGUraDOr

AIG, Seguros Unidos y Panamericana del Ecuador cierran el compendio que recoge la evolución de las principales empresas aseguradores de Ecuador. Aquí se presenta la posición de las compañías respecto a 10 indicadores de solvencia, eficiencia y rentabilidad, así como la evolución en la participación de mercado de cada una de las entidades.

AIG Metropolitana

CuentasUSD


2010 2011 2010 2011

Activos 44.883.605,27 52.674.737,00 5,29% 5,04%



Utilidades 4.706.430,55 8.749.135,19 4,68% 6,57%



Seguros Unidos

CuentasUSD


2010 2011 2010 2011

Activos 31.467.126,37 51.468.406,71 3,71% 4,93%



Utilidades 2.344.032,28 2.890.280,06 2,33% 2,17%



Panamericana del Ecuador

CuentasUSD


2010 2011 2010 2011

Activos 39.406.841,12 43.505.787,58 4,64% 4,16%



Utilidades 1.870.062,18 2.420.525,97 1,86% 1,82%



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Utilidad técnica

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SEGUROS UNIDOS

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Utilidad técnica

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SEGUROS SUCRE

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SEGUROS COLONIAL

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Utilidad técnica

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ROE

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Endeud

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Primasencidas

técnica

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SEGUROS SUCRE

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SEGUROS UNIDOS

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aiG Metropolitana es la cuarta entidad más grande en activos y la sexta en prima neta pagada. es la entidad más rentable del sistema de seguros privados.

Quinta entidad en activos y décima en prima neta pagada. es la tercera entidad con menor costo operativo después de seguros sucre y río Guayas. cuenta con la de mejor tasa de utilidad técnica junto con ace seguros.

panamericana es la sexta entidad más grande en activos y la novena en prima neta pagada. está en la posición 9 (más rentables) al reportar un rOe de 15.3%.


Morosidad cartera de primas (primas por cobrar vencidas / primas por cobrar); Cobertura primas vencidas (provisiones / primas por cobrar vencidas); Cesión reaseguro ([costo de siniestros + gastos de administración -resultados de intermediación] / ingreso devengado); Tasa de siniestralidad neta retenida devengada (costo de siniestros / prima neta retenida devengada); Tasa de utilidad técnica

SEGUROS GENERALES

ENTIDADLiquidez (activo corriente/pasivo corriente)

ROE: (utilidad del ejercicio/patrimonio promedio)

ROA: (utilidad del ejercicio/activo promedio)

Morosidad Primas (primas por cobrar vencidas/primas por cobrar)

Cobertura Primas vencidas (provisiones/primas por cobrar vencidas)

Siniestralidad neta retenida devengada (costo de siniestros / prima neta retenida devengada)

COLONIAL 99,6% 10,3% 2,9% 47,5% 7,0% 49,1%

EQUINOCCIAL 111,8% 24,8% 4,3% 18,2% 3,2% 54,7%

SUCRE 152,2% 11,9% 3,8% 40,0% 4,2% 79,0%

AIG METROPOLITANA 202,7% 28,4% 12,7% 44,9% 16,3% 34,6%

UNIDOS 210,8% 23,1% 4,6% 49,5% 36,7% 48,4%

PANAMERICANA DEL ECUADOR 107,1% 15,3% 3,8% 34,5% 14,7% 53,7%

RÍO GUAYAS 140,4% 12,2% 3,5% 19,4% 14,4% 55,2%

ACE 99,5% 10,7% 4,9% 13,8% 2,9% 44,2%

LATINA SEGUROS 102,9% 2,9% 26,0% 26,4% 37,7%

ASEGURADORA DEL SUR 120,1% 11,7% 3,2% 17,0% 10,0% 36,0%

CÓNDOR 229,3% 1,1% 0,7% 56,3% 9,4% 72,9%

MAPFRE ATLAS 111,9% 10,6% 3,6% 50,3% 14,6% 49,3%

ECUATORIANO SUIZA 134,2% 3,8% 1,3% 30,3% 1,9% 37,2%

INTEROCEÁNICA 100,5% -23,7% -5,5% 50,4% 5,9% 73,4%

GENERALI 141,2% 26,3% 8,8% 17,8% 7,8% 52,2%

BOLÍVAR 138,3% 5,4% 1,5% 27,4% 14,4% 36,0%

ORIENTE 90,3% 7,2% 1,4% 43,6% 8,1% 48,2%

HISPANA 119,2% 8,2% 2,4% 36,9% 34,5% 14,5%

CERVANTES 121,1% 23,8% 8,2% 32,2% 6,9% 33,5%

CONFIANZA 102,2% 26,1% 6,3% 96,5% 41,4% 42,5%

ROCAFUERTE 151,3% 20,9% 7,7% 23,1% 13,7% 37,4%

ALIANZA 117,0% 8,7% 2,1% 10,6% 24,5% 41,7%

COOPSEGUROS 119,9% 0,8% 0,2% 45,6% 4,1% 53,5%

VAZ SEGUROS 201,0% 32,4% 6,4% 6,9% 1,8% 65,5%

LA UNIÓN 141,4% 4,2% 2,3% 3,5% 42,0% 63,8%

SWEADEN 94,8% 10,3% 1,7% 38,3% 10,1% 47,4%

CONSTITUCIÓN 62,3% 2,2% 0,7% 67,3% 19,5% 41,0%

PORVENIR 107,3% 0,8% 0,2% 15,2% 7,5% 33,2%

CENSEG 113,4% 0,2% 0,1% 61,5% 23,8% 38,3%

TOPSEG 119,6% 15,7% 7,5% 61,9% 23,8% 27,7%SEGUROS DE VIDA

ENTIDADLiquidez (activo corriente/pasivo corriente)

ROE: (utilidad del ejercicio/patrimonio promedio)

ROA: (utilidad del ejercicio/activo promedio)

Morosidad Primas (primas por cobrar vencidas/primas por cobrar)

Cobertura Primas vencidas (provisiones/primas por cobrar vencidas)

Siniestralidad neta retenida devengada (costo de siniestros / prima neta retenida devengada)

PICHINCHA 153,7% 60,8% 19,1% 38,9% 1,8% 28,4%

EQUIVIDA 147,3% 28,0% 8,7% 62,5% 0,9% 37,0%

PAN AMERICAN LIFE 218,6% 17,7% 8,5% 0,4% 131,9% 46,8%

COLVIDA 133,7% 1,0% 0,3% 72,3% 24,8% 30,7%

BMI 159,7% 30,4% 13,5% 33,9% 0,5% 18,7%

BUPA 147,0% 35,8% 14,3% 14,9% 2,8% 17,9%

LATINA VIDA 137,4% 9,7% 3,5% 33,6% 2,0% 71,0%

LONG LIFE SEGUROS LLS 145,9% 0,8% 0,3% 100,0% 50,9% 56,5%

inDicaDOres De lOs actOres Del sectOr

www.ekosnegocios.comLas tablas no incluyen a las aseguradoras con activos menores a USD 5 millones. Además, no se incluyó a Produseguros porque fue de reciente creación. Más información en:

[pág. 68]

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so para los colaboradores y público en general, para difundir constante-mente la filosofía, objetivos y logros de la empresa; para lo cual, se trans-miten mensajes a través del noticie-ro institucional “PETROVIDA”. En ese espacio se resaltan aspectos de la gestión empresarial y que gene-ran orgullo en los colaboradores. La transmisión se realiza en GAMA TV, los días domingos a las 09:30.

Resultados:

El programa también se publica internamente como retroalimenta-ción para los colaboradores sobre los valores organizacionales, pre-sencia de marca en el país, logran-do acrecentar el nivel de orgullo de los trabajadores por pertenecer a EP Petroecuador.

Aprendizaje:

El nivel de orgullo por el trabajo per-sonal, influye favorablemente para el involucramiento de los colabora-dores en sus labores, aumentado la productividad, el sentido de equipo y el compromiso con la empresa.

Antecedentes:

La Empresa Pública de Hidrocarbu-ros del Ecuador EP Petroecuador desarrolla en su gestión las fases de exploración, producción, transpor-te de crudo y derivados, refinación de crudo, comercialización inter-na y externa, preservando el medio ambiente, contribuyendo a la utili-zación racional y sustentable de los recursos naturales.

Situación observada:

El reto de la empresa es mante-ner y reforzar la identificación de un colaborador con las políticas y metas de la organización. Tras la elaboración de un estudio de am-biente laboral, la variable “Orgullo de los colaboradores por el trabajo personal”, destacó.

Solución implementada:

EP Petroecuador implementó un medio audiovisual de fácil acce-

Índices de Retención por niveles de cargo

Fuente: Resultados Great Place to Work®

práctica 1: EP PETROECUADOR

Noticiero institucional “petrovida”

SECTOR PÚBLICO

SectoR público

Desde luego que existen muchas diferencias en la gestión de una em-presa u organización pública y una empresa u organización privada. Una de ellas es que lo público se orienta hacia generar valor a la sociedad y lo privado también, pero además persigue rentabilidad económica y así podríamos citar otros ejemplos. Pero también es cierto que hay muchas cosas en común y una de ellas es que toda organización cuenta con seres humanos que colaboran día a día en la gestión y los seres humanos tene-mos necesidades que son comunes independientemente de la naturaleza de la organización.

De la investigación de Great Place to Work® se evidencia que la Credibili-dad, Respeto, Imparcialidad, Cama-radería y Orgullo son requerimientos básicos el momento que un colabo-rador evalúa a un empleador.

En todos los continentes donde se valora el ambiente laboral tene-mos casos de éxito de empresas y organizaciones públicas que han demostrado que sí es posible ser un gran lugar para trabajar. El camino de construcción de la excelencia en ambiente laboral puede ser distinto pero el objetivo es el mismo.

{Por: Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

EMPRESA

• Petroamazonas EP (2009 y 2010)

Empresa pública que ha estado en las mejores empresas para trabajar 2005-2011:

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

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94,20

94,00

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93,60Directores/Jefes Administrativos Asistencial Operativo

EP Petroecuador 2011 Sector

90

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94,7494,85

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93,60Directores/Jefes Administrativos Asistencial Operativo

EP Petroecuador 2011 Sector

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{Por: Víctor Eduardo Campo/ consultor Great Place to Work®}

{Por: Paúl Brito / consultor Great Place to Work®}

personal. El Programa de Evaluación del Desempeño por Competencias fue implementado por la Gerencia de Administración y Gestión del Talen-to Humano bajo la modalidad de 360°, 270°, 180° y 90° lo que facilitó la identificación de la brecha existen-te entre el perfil del puesto y el del trabajador. Gracias a esos resultados se planteó un programa de desarrollo para cada servidor y servidora.

Resultados:

La evaluación de resultados permi-tió verificar la producción laboral de acuerdo con las metas y objetivos or-ganizacionales y de cada área, así se facilitó un óptimo control de la plani-ficación estratégica. El índice de cum-plimiento de los indicadores de ges-tión por niveles ocupacionales superó el 94% en todas las instancias.

Aprendizaje:

Un aspecto fundamental para lo-grar el éxito en la implementación del modelo por competencias fue el apoyo de la alta dirección. Otro, la comunicación de doble vía entre los actores directos.

práctica 1: EP PETROECUADOR

práctica 2: EPMAPS

Antecedentes:

La EPMAPS provee servicios de agua potable y de saneamiento al Distri-to Metropolitano de Quito, con res-ponsabilidad social y ambiental, enfocados en un modelo de gestión basado en dos pilares fundamenta-les que son: eficiencia y calidad.

Situación observada:

En el sector público ecuatoriano las oportunidades que proporcionan las empresas para desarrollar el talento de sus colaboradores van a paso len-to; mientras que a escala mundial, la gestión de talento humano por com-petencias es una tendencia.

Solución implementada:

El enfoque del Sistema de Evaluación por Competencias implementado busca generar resultados clave que aporten valor a la organización me-diante la identificación de las com-petencias críticas requeridas por el

El orgullo es una dimensión que se desarrolla cuando se hace sentir a los colaboradores que su contribución a la organización es especial y única. Cuando se transmite a los colaboradores que son ellos los que marcan la diferencia y generan valor y gran impacto para la organización.

Los sistemas de evaluación dentro de las empresas permiten a los líderes tener una idea clara de las competencias y espacios de mejoramiento que tiene cada colaborador dentro de ellas. Esto con la finalidad de establecer programas de desarrollo (personal y profesional) con cada colaborador potencializándolas y permitiendo el crecimiento del colaborador.

comentarios

práctica 2: EMPRESA PÚBLICA METROPOLITAnA DE AgUA POTABLE y SAnEAMIEnTO

Sistema de evaluación por competencias

cumplimiento por niveles de cargo

Fuente: Resultados Great Place to Work®

mejoReS pRácticaS geRencialeS

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

[pág. 70]

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oswaldo paredes, Gerente de Mercadeo, afirma que las ventas y el marketing van de la mano.

O swaldo Paredes es un fiel creyente de la teoría del

mexicano Sergio Zyman, quien invita a que las áreas de mercadeo escuchen ‘profundamente’ a los vendedores y logren que ellos vendan con orgullo.

Los ejecutores de la estrategia de mercadeo

“En adición al análisis del sector y de contar con herramientas de investigación de mercados debe-mos estar muy cerca de nuestros

vendedores”, afirma Paredes. Jus-tamente esta articulación “-tre-mendamente fuerte- del equipo comercial”, es parte de la cultura de Salud S.A.

Nos referimos a una empresa que reconoce a sus vendedores “como los verdaderos generadores del ingreso y de asesoramiento para nuestros clientes”. “Nues-tros ejecutivos de venta tienen la libertad de llegar sin ninguna cita, sin ningún formalismo an-

SalUD S.a.DETALLES qUE MARCAn LA DIfEREnCIA

Salud S.A. será el pionero en Ecua-dor en lanzar a la venta planes de medicina prepagada en línea. De esta manera se complementarán los servicios existentes como chat de atención, revista on-line y el micro sitio de Oncocare, pensan-do en la comodidad del cliente.

Por otro lado, dentro de los valo-res de marca está la generación de bienestar, por tanto uno de sus ejes es el apoyo al deporte a través de sus competencias: El Re-to y el Raid Salud S.A. Asimismo el auspicio a deportistas de élite co-mo el escalador Santiago Quin-tero, Pepe Jijon y Karina Neuman.

CV: Ingeniero Comercial (ES-PE), Maestría en Administración de Empresas (IDE); y, Diplomado en Estrategia Comercial (TEC de Monterrey). Previamente trabajó por siete años en el área de Mar-keting y Ventas de Movistar. En Sa-lud S.A. suma dos años de labores.

[pág. 71]

“Somos más de 750 personas apasionadas por cuidar la salud de nuestros clientes”.

200 ejecutivos a nivel nacional componen la fuerza de ventas y asesoría.

te las gerencias para exponer sus sugerencias a los productos. Ese vínculo se logra con mucha con-fianza”, relata el Gerente.

Los ejecutivos comercia-les de Salud S.A. son aseso-res entrenados para evidenciar el costo-beneficio frente a una en-fermedad o un accidente, versus contar con un plan de medici-na prepagada. Por ello, es lógico que la empresa trabaje por entre-gar a la fuerza de ventas los me-jores beneficios y herramientas tecnológicas. “Desde el año pa-

sado hicimos una inversión de USD1 millón -esta se replicará en los próximos cinco años-, enfoca-do al paquete remunerativo, he-rramientas y escuela de ventas pa-ra nuestros asesores”.

Vive bien, vive mejor

Bajo ese lema se ejecuta la es-trategia de comunicaión de Sa-lud S.A. “ Promovemos el bienes-tar. Debemos generar conciencia de lo importante de cuidar nues-tra salud, para ello empleamos todos los canales (página web,

revista en línea, visitas a empre-sas con consejos de nutrición y ejercicio, auspicio a deportistas y organización de competencias).

En la empresa, uno de los pilares de su día a día es la confianza. Por ello no extraña que más del 20% de la cartera de clientes los acompaña por más de 10 años. Precisamente la confianza es uno de los pilares de la arquitectura

de marca de Salud S.A. A ella se suman otras dos aristas: la inno-vación y el bienestar.

Para conseguirlo, la empresa entrega servicios de calidad y pro-ductos diferenciados. Así nació con éxito, en 2009, Oncocare, producto diseñado para cubrir enfermedades de cáncer y que ahora cuenta con 30 mil clientes. A esto se suma las ventajas de nuestra red “Cero Trámites” que le permite al cliente acceder con facilidad a servicios médicos y ol-vidarse de tramites de reembolso.

El camino ejecutado por Salud S.A. le ha garantizado un 40% de participacion del mercado.

A mediano plazo se trabaja para lanzar nuevos planes que cu- bran necesidades específicas (por ejemplo, hipertensión, diabe-tes, etc.). “Nuestra estrategia es ampliar la cobertura de los pla-nes existentes y complementar-los con nuevos productos en un mercado natural que ya tenemos identificado y en el que estamos posicionados”.

[pág. 72]

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annabelle rodríguez, Directora de recursos Humanos, cree en el valor agregado de su área.

E volucionar, trascender, ge-nerar un círculo virtuoso es

la gran tarea y acierto de pocas organizaciones. Nestlé Ecuador es una de ellas, su aval es una nutrida historia de aciertos.

Nestlé en Ecuador tiene “aproxi-madamente 60 años de expe-riencia al servicio del país, tiem-po en el cual se ha posicionado en miles de hogares ecuatoria-nos, gracias a la variedad y cali-dad de sus productos. Annabelle Rodríguez, es parte de esa histo-ria, esta ejecutiva lidera el área

de Recursos Humanos y junto a su equipo se enfoca en “proveer prácticas y herramientas que per-mitan a los líderes de la organi-zación dirigir a sus equipos para la consecución de sus objetivos”.

Mundialmente la estrategia de recursos humanos se basa en tres puntos clave que son: la gente, el desempeño y la cultura de la or-ganización.

La gente, motor del éxito: Nestlé cuida del desarrollo de sus

neStlÉDETALLES qUE MARCAn LA DIfEREnCIA

Nestlé fundamenta su éxito en una clara estrategia de negocio y una base sólida de valores y principios que direccionan su manera de ha-cer negocios en el mundo. Como parte de este modelo, su enfoque en la Gente, Valores y Cultura cons-tituye una ventaja competitiva para la consecución de sus resultados.

En Nestlé Ecuador, Recursos Huma-nos trabaja para apoyar la implemen-tación de esta estrategia mediante una estructura que permite la co-nexión con el negocio que considera:

- Business Partners: aseguran el en-tendimiento de los diferentes nego-cios y áreas y la implementación de las acciones de Recursos Humanos.

- Centros de especialidad: desarro-llan productos y servicios de acuerdo a las necesidades de la organización.

- Centro de Servicios: servicios ope-racionales y foco en optimización.

CV: Tiene más de 20 años de ex-periencia en Recursos Humanos. Es Administradora de Empre-sas y tiene varias certificaciones en RH. Su experiencia se inició en PriceWaterhouseCoopers en el área de consultoría geren-cial. Lleva 14 años en Nestlé y 4 años en la dirección del área.

[pág. 73]

Nestlé trabaja para generar mayor equilibrio de género y un ambiente de flexibilidad e inclusión.

Nestlé Ecuador se nutre del trabajo de 2 500 colaboradores a nivel nacional.

colaboradores y Anabelle lo ex-plica en pocas y bien pensadas palabras: “La persona adecua-da, en el momento adecuado, en el lugar adecuado”. Es por esto que nuestras acciones están bien focalizadas en la administra-ción del talento para garantizar la sostenibilidad del negocio en el largo plazo, sobre la base de procedimientos estandarizados de valoración del talento en toda la organización y de calibración al más alto nivel gerencial para asegurar la visibilidad y la estra-tegia de desarrollo y sucesión de los colaboradores.

Performance a alto nivel: “Bus-camos conseguir los resultados de la compañía a través la pues-ta en manifiesto de los colabo-radores de su máximo potencial y así generar una cultura de alto desempeño”.

Para ello, “acompañamos a los lí-deres de la organización a fin de alinear, comunicar, medir avan-ces y dar coaching y feedback a sus colaboradores en relación a sus objetivos para la consecución de los resultados de negocio”.

Herramientas como el PE (Per-formance Evaluation) permiten hacer un seguimiento individual en un sistema estandarizado a

nivel mundial para garantizar es-te proceso. “No solo medimos los resultados sino además cómo lle-gamos a ellos con competencias relacionadas a enfoque de re-sultados, cooperación proactiva,

practica lo que predicas e inicia-tiva”, resalta Annabelle.

La cultura es el cimiento: “Nest-lé se enorgullece en tener una cultura particular. La cultura es la base de todo lo que hacemos y que determinan la manera en que Nestlé opera en todo el mundo”, comenta, enfática, Annabelle. Añade, “por tanto, a nivel com-pañía, tenemos esfuerzos impor-tantes de comunicar de una ma-nera constante y consistente a nuestros colaboradores, los Prin-cipios Corporativos y además co-

nectar esto con el quehacer dia-rio de nuestra compañía. Esto lo hacemos mediante un concepto de comunicación simple: “Noso-tros hacemos Nestlé”, que es la plataforma comunicacional de la compañía.

Midiendo el avance: En Nestlé se mide el avance de las accio-nes con un seguimiento de los KPI´s del área. Una herramienta en la organización es la medición de clima y cultura organizacional que se denomina: “Nestlé y Yo”.

[pág. 74]

LA RSE EXIGE DISCIPLINA Y RIGOREl Marketing verde y la Sexta Disciplina son los dos tópicos que nuestros colaboradores analizan y explican en esta edición.

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con la participación de:

[pág. 75]

S i hay una característica si-ne qua non de la Respon-

sabilidad Social Empresarial es la disciplina, es decir el rigor con que se deben medir y exponer las acciones empresariales.

Sobre ese escenario, el Consorcio Ecuatoriano para la Responsabi-lidad Social (CERES) analiza có-mo entender el Marketing Verde. Se lo debe hacer desde un rol de mediador entre los intereses indi-viduales (en este caso organiza-cionales) y el interés público, el uso de los recursos naturales, or-

ganizacionales y humanos como reservas finitas en el planeta.

Ceres también indica que la va-riable ecológica se convierte pues, en un mercado tan com-petido como el actual, en un va-lor agregado y diferenciador del producto, además de ser un pun-to estratégico que fortalece la imagen de la organización, es un elemento de vital importancia en la estrategia de comunicación.

Por su lado, el principal del Ins-

tituto de Responsabilidad Em-presarial -Ecuador- (IRSE), Ro-que Morán, nos da su profunda visión sobre La Quinta Discipli-na, best seller del estadouniden-se Peter Senge.

El gurú en Gestión Organizacio-nal subrayó, como una de sus cinco disciplinas propuestas, el “Pensamiento sistémico”, que ac-tualmente es aplicado como uno de los ocho principios para apli-car y conseguir la ISO 9001 entre los requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad.

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El “marketing ecológico” y la Responsabilidad Social

El Marketing es la manera que utilizan las organizaciones pa-ra dar a conocer las ventajas del consumo de los productos o ser-vicios a sus públicos, esta labor implica el uso de estrategias que tienen como resultado mayor rentabilidad, ya sea en términos económicos o de imagen para la organización.

El Marketing Verde, también lla-mado Marketing Ecológico o Marketing Sustentable, incorpora el concepto de ser Eco Friendly (amigable con el ambiente). La American Marketing Association define al Marketing Verde como “el marketing de productos que son seguros para el medio am-biente” e incluye acciones como: elaborar productos y/o servicios que tomen en cuenta tanto el producto en si, como su cadena de valor, la venta y el uso que el consumidor dará a los desechos.

ducto respetuoso con el medio ambiente o sostenible, es decir que, en su proceso de fabricación y comercialización se usaron los recursos de manera eficiente, se ahorró materia prima, energía y agua sin sacrificar la rentabilidad de la empresa.

La variable ecológica se convier-te pues, en un mercado tan com-petido como el tradicional, en un valor agregado y diferencia-dor del producto, además de ser un punto estratégico que fortale-ce la imagen de la organización, un elemento de vital importan-cia en la estrategia de comunica-ción externa. Estudios realizados por Terra Choice, firma cana-diense consultora en marketing y medio ambiente, señalan que “sólo el 2% del número de los autoproclamados productos ver-des o ecológicos en las tiendas, cumplen plenamente con lo que anuncian en sus etiquetas”.

Los consumidores buscan, ca-da vez más, productos amiga-

la variable ecológica es un valor agregado y diferenciador del producto y de la empresa.

El estadounidense Philip Kot-ler, economista y especialista en mercadeo, incorpora al concepto de Marketing Ecológico un rol de mediador entre los intereses indi-viduales (en este caso institucio-nales) y el interés público, el uso de los recursos naturales, organi-zacionales y humanos como re-servas finitas en el planeta.

Pero, ¿qué es un producto verde? Este concepto es relativo, porque un producto puede ser “verde” en mayor o menor proporción, pero su cadena de producción siempre supondrá un daño al medio am-biente. Por ello es más cercano a la realidad referirse a un pro-

<por: Diana c. Bolaños Encargada de comunicación cErES

www.redceres.org

El marketing ecológico responsable debe incorporarse a la gestión de la responsabilidad Social Empresarial

[pág. 77]

la estrategia de Marketing Ecológico responsable incorpora proyectos sostenibles.

bles con el planeta, sin embargo la publicidad no es su fuente de información, prefieren documen-tarse de los organismos que cer-tifican y de fuentes independien-tes que les permitan identificar la veracidad de los contenidos que encuentran en las etiquetas y co-merciales.

Por ello, el Marketing Ecológi-co responsable busca establecer políticas centradas en la manera correcta de dar a conocer infor-

pora proyectos sostenibles en el tiempo y procesos integrales de Responsabilidad Social con el ambiente, en contraste, no cons-tituye acciones puntuales y a corto plazo, también conocidas como “greenwashing” o lavado verde de cara, prácticas engaño-sas sobre beneficios ambientales y productos no amigables con el planeta que inducen a la compra equivocada en el consumidor.

Este tipo de publicidad que usa como enganche el tema ecológi-co, pero que confunde al consu-midor, genera incredulidad y des-confianza en la sociedad, no sólo hacia las empresas que realizan un trabajo responsable y com-prometido, sino también hacia las políticas públicas enfocadas a preservar el ambiente.

Pecados del marketing verde engañoso

Terra Choice Environmental pu-blicó un estudio titulado “The six sins of Greenwashing”, o “Los seis pecados del marketing ver-de engañoso”. El estudio seña-la que el 99% de los mil pro-ductos estudiados realizaban greenwashing. Las acciones co-

mación veraz, confiable y com-probable para satisfacer las ne-cesidades “ecológicas” de su consumidor o desarrollarlas.

Definir y aplicar el Marketing Verde de forma responsable es un proceso complejo, debido a la di-ficultad para diferenciarlo tanto en estrategia, mensaje y medios del marketing convencional. El reto supone, además, una rede-finición de “lo verde” y una con-figuración de mensajes creíbles y veraces. En países como México y España se discute el uso ade-cuado del término ecológico y se analiza la posibilidad de restrin-gir el uso de la palabra “verde” en la publicidad.

Una estrategia de Marketing Ecológico Responsable incor-

munes son: 1. El ocultamiento de información sobre otros im-pactos ambientales en la cadena de valor.

2. Falta de pruebas que verifi-quen sus afirmaciones “verdes”.

3. Ambigüedad e imprecisión en los conceptos como “verde”, “ecológico” o “sostenible”, no se comunica el proceso que siguie-ron para lograr colocar estos tér-minos en su publicidad.

4. Afirmación irrelevante: pre-sentan como ventajas ecológicas de su producto información que cualquier producto contiene.

5. Mentirilla: declaran certifica-dos de algún aspecto ambiental que mejoraron sin haberlo hecho. No aparecen en las listas de las organizaciones que lo certifican.

6. El menor mal: publican sus ventajas frente a la competencia respecto a los impactos ambien-tales, sin embargo existen otros aspectos del producto que resul-tan más nocivos.

[pág. 78]

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Un best seller

Hace dos décadas, a fines del año 1992, después de estudiar y pro-cesar La Quinta Disciplina de Pe-ter M. Senge, su afamado libro best seller en temas de perfeccio-namiento organizacional, empe-zamos a aplicar su enseñanza en nuestras labores, asesorías y con-ferencias.

Hoy apreciamos -aún más- que, similar a Senge, existen virtuosos que describen bien el presente, pero vislumbran el futuro de una manera inusitada. Analizar esa obra, en este corto artículo, se-ría una fallida pretensión; tan so-lo queremos abordar un pequeño aspecto de su libro que nos brin-da siempre oportunas y actuales lecciones.

Mensajes encubiertos

Entre los múltiples elementos de su contenido, nos llamó la aten-ción un pequeñísimo detalle: aquella frase que exhibe, bajo el título principal de la obra, “Cómo

el más corto de todos, de ape-nas ¾ de página, trae como epí-grafe” -entre signos de interro-gación- “¿La sexta disciplina?”. A ello quisiéramos referirnos ahora.

Enfoque sistémico

Cuando Senge subrayó, como una de sus cinco disciplinas pro-puestas, el “Pensamiento sistémi-co”, quizá no imaginó que esa, con ligeras variaciones, llegaría a ser aplicada como uno de los ocho principios que resaltaría la ISO 9001 entre los requisitos pa-ra un Sistema de Gestión de Cali-dad, que lo empezó a preconizar desde su penúltima versión (año 2000).

Senge afirma que los negocios y las otras empresas humanas son sistemas; claro, tiene razón, la organización no puede abstraer-se de su entorno cada vez más complejo, en medio del avan-ce vertiginoso de la modernidad, sin lograr convertirse en un pi-ñón más que es movido por otro y que a su vez este mueve a otro.

la organización está día a día en proceso de aprendizaje y, por tanto, de innovación.

impulsar el aprendizaje en la or-ganización inteligente”.

Nos pareció leer, entre las líneas de tan decidor mensaje, varias insinuaciones: la primera, que la organización necesita apren-der, que es erróneo pensar que ya lo sabe todo; la otra, que si existen organizaciones inteligen-tes, quiere decir que hay también de las otras, no tan inteligentes o nada inteligentes; además, ex-presa que la organización inte-ligente es la que siempre desea aprender, innovar, otear el hori-zonte, en la búsqueda de hacer las cosas cada vez de mejor ma-nera. En el capítulo 19 del libro,

<por: roque Morán latorre presidente Ejecutivo irSE – EcuaDor www.irse-ec.org

responsabilidad Social Empresarial... ¿la sexta disciplina de peter M. Senge?

[pág. 79]

la rSE es considerada una disciplina que rige la excelencia organizacional.

Es un engranaje en el que todos dependen en distintas proporcio-nes de otros, consolidando un sistema en el que se hace inevi-table engranar perfectamente.

Cimientos del futuro

El enfoque sistémico que nos propone Senge, junto a lo que bien sugiere en su mencionado capítulo 19, “echar cimientos del futuro” con “base en dominar las

do, especialmente, en la Norma ISO 26000, lo holístico de la RSE, precisamente, nos demuestra a las claras lo que Senge afirmó dos décadas atrás: se habían echado cimientos para el futuro que la generación actual está enfrentan-do, que se lo conoce como el de-safío de la sostenibilidad: lo eco-nómico, lo social y lo ambiental.

Son tres ámbitos con numerosos y variados aspectos que precisan una tesonera labor, con base en el aprendizaje, principalmente, de los grupos de interés –inter-no y externos- de las organiza-ciones, que exigen disciplinas di-versas, que ameritan respuestas y acciones rápidas, sin posterga-ciones, ni descuidos.

La Sexta Disciplina

Rápido se menciona la pala-bra “disciplina”, pero ¿qué exi-ge e involucra? De acuerdo a la 23ra edición del Diccionario de la Lengua Española, entre varias acepciones, es la “doctrina, es la instrucción de una persona, es-pecialmente en lo moral”.

posibilidades que presentan las actuales disciplinas del aprendi-zaje”, nos hace ver sucesos que, en un tiempo podrían parecer-nos inconexos, como aquello -en ese entonces- del motor jet y el radar, que juntos, sin aún perci-birlos complementarios, resulta-ron significativos en el progreso de los negocios para aeropuertos, pilotos y mecánicos, manufactu-ración de aeronaves y aerolíneas comerciales.

Esos cimientos de futuro de los que nos habla Senge, nos indu-cen a imaginar el complejo reco-rrido en la trayectoria desafiante que ha trazado la búsqueda de la excelencia organizacional.

Holismo de la RSE

Como es ya conocido y resalta-

Si afirmamos que la RSE está fundamentada en lo ético y en lo moral, podemos aseverar que es verdaderamente una disciplina; si sumamos a los elementos de Senge, que los expusimos antes, podríamos decir que la RSE, con todo su bagaje de ingredientes, se ubica como esa sexta discipli-na anunciada por Peter Senge.

Exigencias y requisitos

Una disciplina sin un marco de autenticidad, estrictez, seriedad y cumplimiento de obligaciones, no resulta tal. Desde que Senge escribió su obra, mucha agua ha corrido bajo el puente, su pro-puesta, seguramente, no tiene mayores variaciones, pero la crisis que enfrenta la humanidad, que no sólo es económica y financie-ra, es más un conflicto entre lo moral y el lado contrario exige la aplicación de un disciplina fé-rrea, que ha venido para arraigar-se, tan oportuna y necesaria, esa es la RSE.

CuARtA OPCIóN: SER DIfERENtE

la solución para las empresas es buscar alternativas allí donde nadie las ve y construir ideas innovadoras para llegar al éxito

S eguramente usted habrá es-cuchado en reiteradas oca-

siones expresiones como: “Son las ideas locas las que mueven el mundo” o “Los locos viven in-ventando mundos y los cuerdos viven en mundos inventados”. Sin duda, estas frases nos son fa-miliares y aunque a momentos

nos parezcan absurdas e incom-prensibles, son una realidad.

De hecho, Kahian Krippendorff, uno de los máximos exponen-tes en estrategia empresarial que dictó una conferencia-taller en Quito como parte del programa

Executive Training 2012 de Cor-poración Ekos, develó que las personas que tienen ideas desca-belladas y observan oportunida-des donde otros simplemente no las ven son aquellos visionarios que se adelantan para estar por encima de su competencia.

presentan:

auspiciado por:

[pág. 81]

Especialista en estrategia, ex consultor de Mckinsey, y autor de tres libros de estrategia de negocios: the art of the advantage, Hide a dagger behind your smile y the Way of innovation.

las publicaciones demuestran que el profesor Krippendorff lleva más de una década estudiando el conflicto corporativo con el propósito de brindar respuestas a los problemas empresariales.

Kaihan Krippendorff trabaja regularmente con corporaciones grandes y pequeñas que incluyen a Microsoft, J&J, ryder, DHl, y Fidelity investments, en las cuales enseñó a diseñar estrategias de crecimiento osadas e innovadoras. además, dicta conferencias en EE uu, Europa, asia y américa.

obtuvo su MBa en la Escuela de Negocios de columbia y en la Escuela de Negocios de londres. Su BSE en Finanzas lo cursó en la Escuela Wharton de la universidad de pennsylvania y su BSE en ingeniería lo obtuvo en la misma universidad.

Y son los llamados out thinkers quienes cumplen con este per-fil. Su característica primordial es que piensan diferente y hacen de ello su fortaleza; no se fijan so-lamente en un punto en específi-co sino en todo lo que les rodea.

El proceso a seguir para lograrlo es imaginar, seccionar, expandir, analizar y vender ideas y, aun-que suene extraño, no todas las personas logran ser creadoras, sin embargo, la elección de serlo o no es una decisión personal.

Probablemente en algunas oca-siones usted ha pasado por mo-mentos difíciles en su empresa o a nivel personal y ha determinado que la única solución que tiene es escoger una de tres opciones: ir a casa, esperar o enfrentar el problema. En ese sentido, la lógi-ca dura sería enfrentar el proble-ma pero Krippendorff hace una reflexión y nos evoca a repen-sar que hay una Cuarta Opción, que es la que eligen los ganado-res. Ellos son quienes buscan al-ternativas innovadoras y utilizan esta diferenciación como una es-trategia para llegar al éxito.

Usted se preguntará cómo fun-ciona esta opción. La respuesta es simple: mientras unas personas buscan productos o servicios nue-vos que se pueden implementar en el mercado a través de “ideas locas”, la competencia hace caso omiso a sus competidores porque considera que esas ideas nunca se van a ejecutar por lo disparatadas que parecen. Es en ese momento en que la Cuarta Opción triunfa, “primero ellos te ignoran, después

se ríen de ti y después, tú ganas”, dijo Mohandas Gandhi en una de sus frases célebres.

Asimismo, Krippendorff afirmó, “cuando ellos se rían de usted por hacer algo diferente, usted estará haciendo un nuevo patrón para cambiar al mundo. Esta es la única manera de triunfar y es el truco”, mencionó. Y agregó, “mientras tanto usted habrá ga-nado mercado por el impacto de su producto, al cual seguramen-te la competencia deseará co-piar y de hecho lo hará, pero para cuando despierten y reaccionen, en aproximadamente 10 o 15 años, este producto ya no tendrá el mismo valor que tuvo en un inicio. Y usted se habrá converti-do en un out thinker”.

Para determinar el valor de una empresa y crear Cuartas Opciones en varias áreas del negocio es ne-cesario tomar en cuenta las ocho dimensiones que recomienda Kri-pendorff para ser eficiente.

Las ocho dimensiones

Posición: es imprescindible co-nocer cómo se encuentra la em-presa; cuáles son las debilidades y fortalezas y cómo la competen-cia la ubica en el mercado.

Precio: el valor de los productos puede ser diferente al de la com-petencia. El costo mensual, anual o por medio de membresías no implica necesariamente que sea más caro o barato.

Producto: se refiere a la patente o marca registrada del producto.

KaiHaN KrippENDorFF

ExPOSITOR

[pág. 82]

Lugar: se relaciona con el em-plazamiento; de qué manera los productos se distribuyen o llegan a su destino final: los clientes.

Promoción: es cómo se comunica con su cliente por medio de las relaciones públi-cas, contactos, ges-tión de ventas, plan de medios, publici-dad y marketing.

Procesos: la clave es que estos se destaquen por ser únicos, llama-tivos y fáciles de aplicar.

Experiencia física: que el cliente experimente algo diferente al re-cibir un producto es una ventaja competitiva que no muchos han explorado: aroma, sabor, tacto.

Personal: está orientado a con-trolar y organizar al talento hu-mano que conforma la empresa.

No es preciso contar con gente solo por su inteligencia sino tam-bién por la diversidad y ética en el servicio al cliente.

Las estrategias que definen el mañana se resumen en coordinar lo descoordinado, crear algo de la nada, crear nuevas categorías, crear ocasiones y lo primordial: imaginar el futuro, expandir sus conocimientos y vender ideas.

el 4 De SeptiembRe llegaRá a QUito el gURú Del cUStomeR RelationShip management

Don peppers afirma que fidelizar al cliente brinda excelentes resultados en el posicionamiento de la empresa

Don Peppers fue el primero en publicar un texto universitario

sobre Customer Relationship Management, CRM. Durante la última década ha sido reconocido como la autoridad en el concepto: “Customer-Focused-Organization”.

Es co-fundador de la consultora internacional Peppers & Rogers Group, considerada como la más destacada en orientación hacia el cliente. Hoy en día apoya con sus servicios de consultoría a empresas que constan en el Fortune 500.

la voz De loS ejecUtivoS

Andrés ViteriGerente Generalrepública del cacao

gustavo gutiérrezGerente GeneralSu Ferretería - Gutiérrez Navas

Javiera RoblesDirectora regional Sierra claro

Es una excelente exposición. Abre la mente de la gente y da más opcio-nes para seguir adelante. La Cuarta Opción de la que habla el expositor es una muy buena herramienta de trabajo para implementar en nuestro quehacer profesional. En general, todas las personas deberíamos apli-carla a diario.

Las técnicas expuestas son muy modernas. Son estrategias que aún desconocemos pero que nos van a servir para el desarrollo del mercado. Para nosotros, que tenemos un buen posicionamiento en el mercado a ni-vel nacional, aplicar estas estrategias nos va a ser de utilidad para marcar la diferencia.

Es uno de los mejores expositores en el tema de estrategia. Es concreto, sencillo y utiliza técnicas fáciles de aplicar a todo tipo de empresas. La exposición te permite ser muy crítico contigo mismo, con lo que estás haciendo y, como él bien lo dijo, con visión hacia el futuro y pasos adelan-tados al de tu competencia.

Mayor información sobre el taller de Don Peppers en Quito: [email protected]

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EvENtoS high potentialS pRogRam 2012 - execUtive tRaining

1] En el taller estuvo presente Jaime Ruales, Vicepresidente Técnico de Aseguradora del Sur.

2] Vemos a los representantes de Primax, Rodrigo Godoy, Gerente Comercial, y Carlos Gonzalez, Gerente General.

3] Diego Luna, Gerente General de Ecuawagen, Nicolas Espinoza, Presidente de Automotores y Anexos, y Xavier Fernandez, Vicerrector de la Universidad Internacional del Ecuador.

4] Alejandro Pazmiño, Gerente General de Romero y Pazmiño Constructores y Andrés Viteri, Gerente General de República del Cacao.

5] Javiera Robles, Directora Regional Sierra de Claro, y Eduardo Dosudebés, Secretario de Desarrollo Productivo y Competitividad del Municipio de Quito.

6] Patricio Ponce, Gerente Regional de Pacificard, Kaihan Krippendorff, expositor, y Carlos Burgos, Vicepresidente Financiero de Banco Internacional.

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EvENtoS mUnDo empReSaRial

1] UniÓn eURopea El Día de Europa se celebró en Quito. Se ve a Dominique Wauters, Consejero de Cooperación, Peter Schwaiger, Encargado de Negocios ai, y, Mauro Mariani, Consejero Político de la Unión Europea.

2] encUentRo De empReSaS públicaS

Othon Zevallos, Gerente General de la EPMAPS y Luz Elena Coloma, Gerente de Quito Turismo durante la rueda de prensa para presentar el I er. Encuentro Internacional de Empresas Públicas 2012.

3] chevRoletLa marca de vehículos presentó su nuevo vehículo Chevrolet Orlando. En la gráfica, Catalina Páez, Gerente de Producto y Esteban Vega, Gerente de Mercadeo, ambos de GM-OBB

4] FUze tea Coca-Cola lanzó su nueva bebida Fuze Tea en un evento cuyo tema central fue la fusión. Los ejecutivos de la compañía: Marcelo Boffi, Gerente de la Región Andina, Mónica Horcades, Gerente General de la firma en Ecuador, Esteban del Castillo, Gerente de Marca Fuze Tea y Juan Carlos Barrera, Gerente General de Arca Ecuador.

5] QUito tURiSmo Eduardo Dousdebés, Secretario

de Desarrollo Productivo y Competitividad del Distrito Metropolitano de Quito, y Rafael Roldán, Presidente del Campus Party, estuvieron presentes en la inauguración de la Tienda El Quinde.

6] cinaScaR La empresa china de vehículos

presentó su nuevo Chery Cross. Arturo Barbosa y Dumani Sánchez, representantes del Ministerio de Industrias y Productividad junto a Paolo Lignarolo, Gerente General de Cinascar S.A.

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publicación de la bolsa de Valores de Quito

El sEctor privado sE toma al mErcado

Empresas de todo tipo y tamaño acuden cada vez más a la bolsa de valores para financiarse.

Codepret, Moderna Alimentos y Memorial

financian su expansión a través de la bolsa.

[pág. 90]

créditos

CreCe seCtor privado

ciFras

Más papel CoMerCial

aCCiones al alza

La compañía de tecnología emite obligaciones.

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mEmorial siguE crEciEndo

modErna sE consolida

Su intención es constituir un fideicomiso.

{pág. 97}

La empresa planea más emisiones en el futuro.

{pág. 100 }

las titularizaciones realizadas por las empresas del sector privado en bolsa de valores en el primer cuatrimestre del año alcanzaron los usd 114 millones.

las emisiones de papel comercial realizadas por las empresas del sector privado en la bolsa de valores ascendieron a usd 28 millones en los primeros cuatro meses de 2012.

la emisión de acciones en la bolsa de valores por parte de las empresas del sector privado sumó alrededor de usd 1,1 millones entre enero y abril de este año, según cifras de la bolsa de Valores de Quito.

114 millones

1,1 millones

DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R.DIRECTORA ADJUNTA / Mónica VillagómezEDITORA / María Teresa EscobarILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Equipo Ekos NegociosFOTOS / Cecilia Puebla e Internet

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

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28 millones

codEprEt dEbuta En bolsa

[pág. 91]

por: patricio peñaDirector General

Estimados amigosEditorial

E n la última temporada he-mos sido testigos de la ma-

nera cómo se han venido introdu-ciendo cambios significativos al funcionamiento de las institucio-nes del sistema financiero y nos aprestamos al tratamiento de una nueva Ley de Mercado de Valores.

En el sistema financiero se ha restringido el ámbito de su fun-cionamiento, prohibiendo a los grupos e instituciones financie-ras ser propietarios de compañías de seguros, de casas de valores y de compañías administradoras de fondos y fideicomisos. Con la aprobación, por parte de la Asamblea Nacional, de la ley que regula el mecanismo de hipote-cas, se restringe el mecanismo de pago, tratándose de prime-ra vivienda, al valor del inmue-ble hipotecado y se prohíbe que el deudor, tratándose de prime-ra vivienda, comprometa su pa-trimonio para el pago de la obli-gación adeudada.

Estas disposiciones, a no dudarlo, traerán como consecuencia una mayor intermediación financie-ra de aquellas operaciones que se desenvolvían en el ambiente bur-sátil, es decir que ya eran materia de desintermediación financie-ra. También traerán consigo el endurecimiento de las condicio-nes a partir de las cuales las ins-tituciones financieras otorgarán crédito para vivienda, probable-mente restringiendo el monto del crédito. Lo propio ocurrirá con el financiamiento de vehículos.

En el proyecto de Ley de Merca-do de Valores que el Ejecutivo se apresta a remitir a la Asamblea Nacional se determina que los fideicomisos en garantía ya no podrán constituirse para garan-tizar operaciones de crédito con el sistema financiero, algo difícil de entender, pues el fideicomiso en garantía se ha constituido en los últimos años en el mecanis-mo más eficiente para el sector corporativo, a efectos de estruc-turar sus programas de apalanca-miento con el sistema financie-ro. Habrá que estar atentos a los resultados de esta medida.

El proyecto de Ley de Merca-do de Valores también incorpora importantes reformas a la Ley de Compañías, siendo la más tras-cendente de ellas la que consis-te en restringir al máximo el ob-jeto social de las compañías de comercio. De ahora en adelante y en dos años las empresas exis-tentes solo podrán desarrollar sus actividades alrededor de un úni-co objeto social.

También habrá que evaluar las consecuencias de esta medida, que va a propender a la prolife-ración de compañías, impidiendo que se desarrollen economías de escala y encareciendo los costos transaccionales de las actividades mercantiles.

En suma, continúan los cambios con afectación para la vida em-presarial del país.

[pág. 92]

codepret emite obligaciones Química ariston emite obligaciones

noticias nacionalEs

ctH emite papel comercial

La Corporación de Desarrollo de Mercado Secundario de Hipotecas (CTH) presentó una emisión de papel comercial por hasta USD 3,8 millones. Los recursos captados se destinarán a la sustitución de pasivos y a capital de trabajo. Los papeles fueron calificados AA por BankWatch Ratings. La emisión se divide en las clases A9, por USD 600 mil a 120 días de plazo; clase A10, por USD 800 mil a 150 días de plazo; A11, por USD 800 mil a 180 días de plazo; A12, por USD 800 mil a 210 días de pla-zo y A13, por USD 800 mil a 270 días de plazo. Los papeles tienen cupón cero (no pagan intereses) y el capital se pagará al vencimiento. El estructurador y pagador es CTH, el representante de los obligacionistas es Pólit & Pólit Abogados.

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consermin emite obligaciones

Construcciones y Servicios de Minería (Consermin) realizó su primera emisión de obligaciones, por hasta USD 4 millones. Los papeles recibieron una calificación AA de Pacific Credit Rating. Los recursos se destinarán a sustitución de pasivos y a ca-pital de trabajo. La emisión tiene plazo de 1 800 días y tasa de interés fija y anual de 7,50%. El pago de capital e intereses es trimestral. El estructurador financiero es In-vestum Finanzas Corporativas; el estructurador legal, Moore Stephens; el colocador, Metrovalores Casa de Valores; y, el representante de los obligacionistas, Goldenbond.

Codepret realizó su primera emisión de obligaciones por USD 1 millón. Los papeles recibieron una calificación de AA- por parte de Pacific Credit Rating. Los recursos captados se destinarán a sustitución de pasivos, inversión en investigación y desarrollo de proyectos. La emisión se divide en serie A, por USD 500 mil a 1.080 días de plazo y con tasa de interés fija y anual de 8%; y serie B, por USD 500 mil a 1.440 días de plazo y con tasa de 8,25%. El pago de capital e intereses es trimestral. El estructurador financiero y colocador es Plusvalores Casa de Valores, el estructurador legal es Leonel González Estudio Jurídico y el representante de los obligacionistas es Consulprolegal.

Química Ariston emitió obligaciones por USD 1,5 millones. Los papeles recibieron una calificación de AA- por parte de Pacific Credit Rating. Los recursos captados se destina-rán a compra de activos, a capital de trabajo y a restructu-ración de pasivos. La emisión se divide en serie A, por USD 1 millón a 1.800 días de plazo y con tasa de interés fija y anual de 8%; y serie B, por USD 500 mil a 1.800 días de plazo y con tasa de 8%. La amortización de capital e inte-reses es trimestral. El estructurador financiero y colocador de la emisión es Analytica Securities, el estructurador legal es Lugo & Lugo y el representante de los obligacionistas es Avalconsulting.

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la sabana forestal coloca acciones

novafood emite pagarés

La Sabana Forestal colocó 240.000 acciones ordinarias y nominativas, equivalentes al 99,99% del capital de la empresa. La Sabana Forestal se convierte en la undécima plantación del Grupo Siembra que coloca exitosamente sus acciones en el mercado. Los papeles recibieron una calificación de AA+ de Pacific Credit Rating. El valor nomi-nal de cada acción es de USD 1 y no se encuentran clasifi-cadas por series. Con esta plantación ya son más de 2.000 las hectáreas de teca que Siembra coloca entre inversio-nistas nacionales e internacionales. La Sabana cuenta con 253 hectáreas. El agente colocador del proceso es Advfin SA Casa de Valores.

Novafood realizó su segunda anotación de pagarés a la orden en el Registro de Valores no Inscritos (REVNI), por USD 500 mil. Los papeles no tienen calificación de riesgo al no ser éste un requisito para cotizar en ese mercado. Los recursos captados se destinarán a capital de traba-jo. Los papeles tienen plazo de 540 días, pagan una tasa de interés fija y anual de 8,5% y están amparados por garantía general. La emisión consta de títulos físicos múltiplos de USD 5.000. El pago de intereses es trimestral y la amortización de capital se realizará al vencimiento de los pagarés. El asesor y colocador es Amazonas Capital Markets y el pagador es Banco Amazonas.

noticias nacionalEs

río manso exa emite papel comercial

Extractora Agrícola Río Manso Exa realizó su primera emisión de papel comercial, por USD 5 millones. Los papeles recibieron calificación AA de CRH Humphrey´s. Los recursos captados se destinarán a capital de trabajo y/o sustitución de pasi-vos. La serie 1, por USD 1 millón, tiene un plazo de hasta 359 días, el papel será emitido de forma materializada (títulos físicos) o desmaterializada (electrónicos) a petición de los obligacionistas. El representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados, el estructurador legal y financiero y colocador de la emisión es Accival Casa de Valores.

topsy emite obligaciones

Heladosa SA (Topsy) emitió obligaciones por hasta USD 2,5 millones. Los papeles re-cibieron una calificación de AA de CRH Humphrey´s. La emisión se divide en serie A, clase 1, por USD 500 mil a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés equivalente

a la Tasa Pasiva Referencial (TPR) del Banco Central más 3%. Y clase B, serie 2, por USD 2 millones a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés fija y anual de 7,50%. El pago de capital e intereses es trimestral. El colocador es Silvercross, el pagador es

Banco de Guayaquil y el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

Río Manso

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Codepret deBUta en el MerCadola compañía ecuatoriana tiene planes de expansión en colombia, españa, bolivia y chile.{Por: Infomercados}

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C odepret debutó en el mer-cado de valores con una

emisión de obligaciones por USD 1 millón. La compañía, que fue fundada en 2004 como el pri-mer gestor de recargas electró-nicas conectado a la red de la operadora celular Otecel, tiene planes para expandirse en los ne-gocios de dinero electrónico y de

recargas electrónicas para servi-cios de telefonía y televisión por suscripción.

“Somos un grupo concentrado en telecomunicaciones, que evo-lucionó de dealer de teléfonos a una empresa que tiene negocios en desarrollo de plataformas y de software. Adicionalmente, so-

mos líderes en recargas electró-nicas para telefonía celular”, dice Fausto Valencia, Presidente Eje-cutivo de Codepret.

Los recursos captados con la emi-sión de obligaciones en la Bolsa de Valores de Quito se destinarán a la sustitución de pasivos con el sector financiero, a inversión en

[pág. 95]

investigación y desarrollo; así co-mo a proyectos de banca móvil y de comercio móvil y al fortaleci-miento de la plataforma tecnoló-gica de la empresa con miras a su expansión internacional.

Parte de los recursos también se destinará a capital de trabajo pa-ra el negocio de recargas electró-nicas para celulares, mercado en el que Codepret se propone cre-cer un 20% este año, de acuerdo con Valencia.

La bolsa de valores es “una al-ternativa de financiamiento más barata; pero el mayor benefi-cio es que nos permite acceder a recursos financieros a un pla-zo mayor y es por esto que es-cogimos la opción de emitir obligaciones”, agrega Valencia y explica que “una empresa co-mo la nuestra, que invierte mu-cho en las áreas de investigación, desarrollo y tecnología, necesi-ta la tranquilidad de contar con un financiamiento a mediano y largo plazos”.

Codepret no solo espera crecer en el mercado ecuatoriano de recar-gas de saldo para teléfonos celu-lares, donde aún existe un 15% de personas con planes pre pago que no usan las recargas electró-nicas sino las viejas tarjetas plás-ticas con banda magnética. La empresa también tiene los ojos puestos en la expansión de otros negocios que están incursionan-do en la modalidad de recargas electrónicas, como por ejemplo la televisión por suscripción.

Valencia. Se refiere a la iniciativa del Banco Central para impulsar en el país los pagos electrónicos.

El Banco Central ha invitado a Codepret, entre otras muchas empresas, a participar en los es-fuerzos para desarrollar el di-nero móvil, que no es otra co-sa que permitir a las personas el pago de compras y el ac-ceso a transacciones banca-rias a través de sus teléfonos celulares.

“Nosotros tenemos una red que abarca 24 mil puntos de atención en todo el país, con conexio-nes para instituciones y empre-sas que no cuentan con plata-formas. Ese sería nuestro aporte en el negocio de dinero móvil”, explica Valencia.

Codepret inició operaciones en 2004 como gestor de recar-gas para telefonía móvil, pero el despegue de la empresa fue en 2007 cuando cerró una nego-ciación con una plataforma de transacciones alojada en Serbia,

Crecimiento activos 2009-2010 236,79%

Activos totales (30 Noviembre 2011) USD 4,9 millones

Activos corrientes 69,98%

Activos fijos 27,30%

Otros activos 2,72%

Crecimiento del pasivo 2009-2010 282,08%

Crecimiento del patrimonio 52,68%

indicadorEs FinanciEros dE codEprEt

Las recargas electrónicas son so-lo el primer paso hacia el llama-do dinero móvil, hacia la ban-ca móvil, el comercio móvil y las transacciones móviles en general, que es uno de los negocios más atractivos para un integrador de servicios de telecomunicaciones, como Codepret.

“El sistema de dinero móvil, que está comenzando a implemen-tarse en Ecuador, también va a requerir de recargas y esperamos que a finales de año ese proyecto se concrete y que el país sea pio-nero en Latinoamérica en el de-sarrollo de esta aplicación”, dice

Fuente: Plus Valores-Codepret

la empresa apuesta por el desarrollo del negocio del dinero electrónico.

Fausto ValenciaPresidente Ejecutivo de Codepret.

[pág. 96]

lo que le permitió sacar al merca-do ecuatoriano los primeros POS, que son terminales parecidas a las de Datafast (el sistemapara tarjetas de crédito y débito) que se usan para vender las recargas electrónicas.

“En 2010 adquirimos nuestra plataforma transaccional XY Pre-pago, que es la que tenemos en este momento y gracias a esto nos volvimos multimarca, es de-cir, empezamos a vender recargas de Movistar, Claro, CNT, Alegro, DirectTV”, dice Néstor Rosero, gerente general de Codepret.

Actualmente, la empresa está ampliando los servicios que pres-ta la plataforma XY Prepago para soportar otras operaciones, como las transacciones de banca móvil y de cobro de servicios públicos.

Todos los desarrollos y conteni-dos de la plataforma XY Prepago los realizan ingenieros ecuatoria-nos de InfoQuality. La compa-ñía es una subsidiaria del grupo y cuenta con una fábrica de soft-

ware en Riobamba, donde traba-jan los mejores estudiantes de la Escuela Politécnica de Chimbora-zo (Espoch).

Codepret está desarrollando ya una nueva plataforma 100% ecuatoriana para fortalecer el proceso de transacciones móvi-les. “En 10 años veo a la empre-sa como el líder en el negocio de transacciones móviles y dinero electrónico en el país y con una presencia importante en la re-gión”, dice Valencia.

La empresa acaba de abrir, en no-viembre, su oficina en Bogotá y comenzó operaciones en Colom-bia en mayo de 2012, de la mano de su socio colombiano SkyOne. Valencia asegura que “existe una proyección de negocios muy in-teresante en Colombia porque la aceptación de las transacciones móviles es muy alta y hay pocos competidores”.

Codepret también ha desarrolla-do una página web para venta de recargas para celulares a los

ecuatorianos en España y Es-tados Unidos y abrió una ofici-na en Barcelona. “En el futuro, cuando el dinero móvil esté más difundido en el mundo, la idea es que la gente pueda enviar re-mesas a través de estas platafor-mas”, agrega Valencia.

La compañía también ha reci-bido propuestas de inversionis-tas en Bolivia y Chile en donde existe interés de replicar el mo-delo de negocio de recargas elec-trónicas que se ve en Ecuador. Empresas de Panamá y Costa Ri-ca también empiezan a mostrarse interesadas.

“Ecuador es uno de los países la-tinoamericanos con mayor pene-tración de teléfonos celulares; a eso se suma el hecho de que te-nemos muchos emprendimientos en las áreas de tecnología y de software, lo que nos ha llevado a un desarrollo enorme de las re-cargas electrónicas y del uso de mensajes SMS”, dice Valencia.

Como el mercado ecuatoriano es pequeño y hay muchas empresas incursionando en los negocios de tecnología, la competencia se ha vuelto fuerte, de manera que las empresas del sector han tenido que ser muy proactivas y rápidas a la hora de desarrollar nuevos modelos de negocio.

“A la bolsa vamos a regresar siem-pre. Es una excelente alternativa de financiamiento. Esta primera experiencia ha sido muy buena y en la medida en que nuestro ne-gocio vaya creciendo y desarro-llándose esperamos volver y oja-lá con una emisión más grande”, promete Valencia.

Néstor Rosero Gerente General de Codepret.

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tras un proceso de consolidación la empresa persigue el liderazgo en el mercado de alimentos.

T ras un proceso de conso-lidación que comenzó en

2008, Moderna Alimentos salió recientemente a bolsa con una primera emisión de papel co-mercial. El objetivo del grupo es “ir creando un nombre en el mercado, porque vemos que es una buena opción para financiar nuestra expansión”, dice Gonza-lo Correa, presidente ejecutivo-de la empresa, cuya estrategia es crecer en el segmento de alimen-tos con valor agregado.

Desde ya Moderna Alimentos tie-ne planes para volver al merca-do de valores en el futuro, con emisiones de otros tipos de ins-

trumentos, como obligaciones ordinarias y obligaciones conver-tibles en acciones (OCA’s), pero será después de 2012 porque las necesidades de este año ya han sido cubiertas con la emisión de papel comercial de USD 5 millo-nes dentro de un programa de hasta USD 8 millones. Los recur-sos captados con esta emisión serán destinados al remplazo de pasivos bancarios.

“Contamos con una generación importante de caja y unos índi-ces muy sólidos, entonces toda-vía tenemos mucho espacio pa-ra emitir deuda en el mercado de valores”, dice Correa.

La tradicional compañía ecuato-riana Moderna Alimentos, fun-dada como un negocio familiar en 1956 bajo el nombre de Pa-nificadora Moderna, comenzó un proceso de consolidación en 2008 que la llevó a convertirse en un grupo corporativo. Dentro de este proceso el hito más impor-tante fue una fusión, en 2009, con sus actuales socias: Molinos Electro Moderna y Molinos del Ecuador (parte del grupo esta-dounidense Seaboard).

El giro principal de negocios de estas tres empresas era la impor-tación de trigo, la molienda del grano y la comercialización de la harina. Tras la fusión Moder-na Alimentos emerge como lí-der del mercado ecuatoriano en este segmento.

El siguiente paso fue la compra en 2010 de los activos de Mo-linos La Unión, entre los que cuenta una planta de pastificios, lo que le permite a Moderna Ali-mentos incursionar el negocio de pastas. En 2011 la empresa obtu-

{Por: Infomercados}{Fotos: Ekos Negocios}

la nuEva EstratEgia dE modErna

Gonzalo Correa, Presidente Ejecu-tivo de Moderna Alimentos.

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vo créditos de IFC y de Corpora-ción Interamericana de Inversio-nes (CII).

Y en septiembre del año pasa-do, Alimentos Moderna absorbió a las compañías Reyventas, una comercializadora que cuenta con una red de distribución nacional, y Miller Ecuador, una empresa-que produce harina y comercia-liza fideos.

Con las fusiones se incorporaron a Moderna no solo nuevos acti-vos sino socios internacionales de la talla de Seaboard Corpo-ration y Continental Grain. “Las fusiones y las consolidaciones en esta industria son una tendencia mundial, representan ventajas en costos de operación, en volúme-nes de importación de materia prima, en eficiencia, en econo-mías de escala y en alcance na-cional”, dice Correa.

La idea de buscar alianzas que pudieran apuntalar el crecimien-to del negocio partió de Mo-derna. La administración de la empresa descubrió que tenía vi-siones compatibles con las de sus actuales socios: “encontra-mos que el futuro compartido era más atractivo que el futuro individual, logramos la fusión y es algo bueno porque hemos ge-nerado una mayor capacidad de inversión que beneficia a todos”, agrega Correa.

La compañía resultante de es-te proceso de consolidación tie-ne un objetivo estratégico claro, consolidarse en el mercado na-cional de productos alimenticios con valor agregado, teniendo en cuenta que Ecuador está pasan-

do por un proceso que supone el crecimiento de una clase media en la que ambos integrantes de la pareja trabajan.

Las nuevas familias de clase me-dia en las que ambos esposos trabajan hace que tengan más poder adquisitivo, pero menos tiempo para preparar las comi-das familiares. Este hecho incre-menta la demanda de alimentos sanos de preparación rápida, co-mo por ejemplo las pastas, los fi-deos y las pre mezclas para tortas y cupcakes.

“Queremos ser líderes en el mer-cado de alimentos en Ecuador. Ya tenemos el liderazgo en el proce-so de alimentos de trigo”, dice

Correa y agrega que “solamente después de que hayamos consoli-dado una posición en el país em-pezaremos a buscar la incursión en mercados internacionales”, en donde les espera una fuerte com-petencia con gigantes regionales, como la peruana Alicorp.

Ventas por producto línea industrial

Fuente: Moderna-Mercapital

Ventas por producto línea de consumo

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Harina Trigo Subproductos Grasas Azúcar Pre mezclas

Fuente: Moderna-MercapitalHarina YA Panadería Pastelería Pre mezclas Pastas Otros

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Ventas por producto línea industrial

Fuente: Moderna-Mercapital

Ventas por producto línea de consumo

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Harina Trigo Subproductos Grasas Azúcar Pre mezclas

Fuente: Moderna-MercapitalHarina YA Panadería Pastelería Pre mezclas Pastas Otros

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1%

moderna alimentos no descarta nuevas ad-quisiciones de activos.

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Moderna Alimentos tiene tres grandes líneas de negocio: la línea industrial, que abarca la pro-ducción de harina de trigo, subproductos, grasas, azúcar, esencias y coberturas para tortas; la línea de consumo masivo, constituida por pan fresco, pastas, fideos y pre mezclas para tortas, y la línea de distribución, que comercializa productos como granos secos, aceites comestibles, conservas, lico-res y vinos.

La empresa cuenta con cinco molinos de tri-go ubicados en Manta, Cajabamba, Cayambe y Amaguaña; además de una planta de pre mez-clas en Manta, una planta de extrusión en Ama-guaña, una planta de panadería y una planta de galletería en Quito, y una planta de fideos en Ca-yambe, para una capacidad total de producción de 855 toneladas diarias.

“Estamos en un proceso permanente de inversión en nuestras líneas de negocio, que ha sido finan-ciado con la generación de caja de la empresa”, explica Correa. Para este año Moderna Alimentos planea inaugurar un molino y una planta nueva de sémolas de trigo en Cayambe y el año pasa-do abrió una línea de espagueti. La compañía ha venido invirtiendo a un ritmo anual de USD 5 a USD 6 millones por año y planea mantener esa dinámica en 2012.

En el futuro y tras consolidarse en el mercado nacional, dice Correa, si la empresa identifica op-ciones de crecimiento a gran escala que puedan requerir emisión de acciones, “analizaremos una apertura de capital en bolsa; pero es algo que se verá en cinco o diez años, cuando la empre-sa ya esté consolidada en Ecuador y empecemos a analizar posibilidades de internacionalización”.

Sobre su salida a bolsa con una primera emisión de obligaciones este año, Gonzalo Correa des-taca que Moderna Alimentos tiene “excelentes relaciones con el sistema financiero ecuatoria-no y con la banca internacional; pero nos fal-taba abrirnos un espacio y crear una reputación en el mercado de valores ecuatoriano”, de for-ma tal que “a medida que nuestro crecimiento lo requiera podamos acceder al sistema bursátil de manera permanente para financiarnos”.

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listos para eMitir nUevos papelesmemorial trabaja en la estructuración de productos bursátiles para financiar sus nuevos proyectos.{Por: Infomercados}

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L uego de tres exitosas emi-siones en bolsa, dos de pa-

pel comercial y una última de obligaciones a cuatro años de plazo, la empresa de servicios exequiales Memorial tiene planes para estructurar un fideicomiso que le permita financiar nuevos proyectos a través de otros ins-trumentos como la titularización.

Pablo Cevallos, gerente general Memorial, dice que las obliga-ciones de la empresa se han ven-dido tan bien que la compañía ya piensa en regresar al mercado de valores para financiar su ex-pansión en ciudades como Qui-to, Manta y Guayaquil y en otros países, como Panamá, Colombia y México.

“Hemos vendido toda la emisión de obligaciones en un solo día y eso nos muestra que el mercado está ávido de proyectos de inver-sión innovadores y nos dice que nuestra marca genera confianza entre los inversionistas”, agrega.

El proyecto estrella de Memo-rial es su Necrópoli, un mode-

Pablo CevallosGerente General de Memorial.

[pág. 101]

lo de edificio que reúne salas de velación, crematorio y columba-rios (nichos para colocar ceni-zas). Cevallos define el concepto de Necrópoli como una inver-sión inmobiliaria funeraria. “Es un proyecto que ha despertado el interés de inversionistas de todo tipo”, agrega.

Memorial nació en 1994 en Qui-to, cuando la empresa abre la primera edificación de la ciudad diseñada y construida para alber-gar salas de velación. “Luego vi-mos que había una gran oportu-nidad en el mercado para vender servicios funerarios a las asegu-radoras y así nació nuestra visión de los planes de previsión”, agre-ga Cevallos.

Desde 1997 la empresa empieza a trabajar con el sector de segu-ros para ofrecer un valor agrega-do a los productos principales de las aseguradoras, como pólizas de vida, pólizas de accidentes y gastos médicos, fondos de jubi-lación y es cuando la compañía experimenta un salto.

Memorial también decidió dirigir su estrategia de negocios hacia el concepto de previsión, con pla-nes de asistencia familiar y pla-nes corporativos pre pago bajo la marca Prever, lo que le permi-tió armar un fuerte portafolio de clientes y una cartera.

La última innovación de Memo-rial fue el edificio Necrópoli en el norte de Quito, que tiene más de 11.000 columbarios en donde se colocan los cenizarios (urnas con las cenizas) y ofrece otros ser-vicios como helipuerto, salas de velación, crematorio, guardería infantil, centro de asistencia si-

cológica, cajero automático, ser-vicios funerales online y cemen-terio virtual.

“Cada persona alojada en los co-lumbarios tiene un espacio en el cementerio virtual para ser visita-da a través de internet, los seres nunca más dejaremos de existir, pasaremos de una existencia real a una virtual”, dice Cevallos.

El 30% de los columbarios de la primera Necrópoli de Quito ya está vendido. Cada espacio cues-ta entre USD 1.500 y USD 3.000, dependiendo de la ubicación o de si el columbario es individual o doble. Los espacios se pueden comprar a crédito como parte de un plan de previsión o al contado y el contrato para su uso tiene un plazo de 99 años.

Hacia el futuro inmediato Me-morial planea expandirse con el concepto de Necrópoli. Existen proyectos en firme para cons-truir tres edificios más en Qui-to: en el sur, en la Av. Occidental y en Cumbayá. Cada uno tendrá un promedio de 10 pisos, depen-diendo de las regulaciones muni-cipales, y albergará entre 10 mil y 15 mil columbarios.

“Tenemos anteproyectos para construir edificios en Manta y en Guayaquil, que serían desarrolla-dos de manera simultanea y bus-cando parte del financiamiento en la bolsa. Nuestra intención es entrar fuertemente al mercado de valores”, explica Cevallos.

La empresa también está desarro-llando un ante proyecto en Pana-má, donde abrió su propia fune-raria hace seis años y en donde

este año compró la marca de la funeraria Le Blanc. “Ahora vamos hacia el esquema de Necrópoli en Panamá”, explica Cevallos y aña-de que existen además dos ante-proyectos para construir edificios en Colombia (en Bogotá y en Ca-li), de la mano del socio local Jar-dines de Paz; también existe un ante proyecto en México.

Por otro lado la empresa es “due-ña y creadora de la franquicia Memorial Necrópoli y ya tenemos a varios inversionistas interesa-dos en comprar esas franquicias”, asegura Cevallos.

Para financiar todos esos proyec-tos, Memorial está planeando es-tructurar un fideicomiso que sirva de base para emitir nuevos ins-trumentos financieros. Una de las alternativas en estudio es reali-zar titularizaciones de flujos fu-turo o emitir títulos sobre la car-tera inmobiliaria que generan los columbarios. Cevallos dice que la empresa está analizando la mejor alternativa y que en 180 días po-drían salir con una emisión”.

Memorial tampoco descarta la posibilidad de vender, más ade-lante, acciones en la bolsa.

De acuerdo con Cevallos, el ob-jetivo de Memorial es “cambiar el concepto de cultura funeraria en Ecuador y en América Lati-na. El funeral es un evento social y nuestra Necrópoli está diseña-da para que las personas que han perdido a un ser querido puedan despedirlo en las mejores condi-ciones posibles y con un mejor estado emocional; mientras que nosotros nos encargamos de pla-near y organizar todo”

[pág. 102]

L as proyecciones para la economía ecuatoriana en

2012 son alentadoras en mate-ria de crecimiento. Si bien no se proyecta una tasa de 7,8% como la de 2011, la estimación que se maneja es de 4,8%.

En este marco el desempleo tam-bién se mantiene por debajo del 5% de acuerdo a estimaciones oficiales. Estos son los resulta-dos que más se difunden desde el Gobierno junto con estimacio-nes de reducción de la pobreza.

Si bien se han modificado algu-nas metodologías para la me-dición de los indicadores, el al-to nivel de gasto público ha sido un factor determinante para el desempeño de la economía, lo que ha tenido una importante in-cidencia en el manejo de las cuen-tas fiscales, principalmente en las necesidades de financiamiento.

Por su parte, la inflación mensual en abril se ubicó en 0,16%, por lo que el índice anual se redujo a 5,42%. Estos resultados hicieron que la canasta básica se ubique en USD 588,48.

perspectiva general

Mes abr-12 abr-11 Difer. dic-11 Difer.

Tasa Pasiva (%) 4,53 4,60 -0,07 4,53 0,00

Tasa Activa (%) 8,17 8,34 -0,17 8,17 0,00

Tasa Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0,00 9,33 0,00

Costo real del dinero (%) 16,27 15,85 0,42 16,27

Inflación Anual (% Var.) 5,42 3,88 1,54 5,41 0,01

Inflación Mensual (% Var.) 0,16 0,82 -0,66 0,40 -0,24

Precio del Petróleo (US$/barril) 104,87 113,93 -9,06 98,83 6,04

RILD (Millones US$) 3787,39 4164,84 -377,46 2957,62 829,76

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, ESV.

Balanza Comercial (USD millones FOB)

Exportaciones totales (USD millones FOB)

Tasas de interés nacionales (en %)

Crédito al sector privado (USD millones)

Composición de cartera por vencer a marzo (USD millones)

Evolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones)

Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida que no devenga intereses

Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: Equipo Ekos Negocios




Fuentes: JP Morgan, Bancos Centrales de Ecuador y Perú, Ministerio de Finanzas de Venezuela

Fuente: Servicio de Rentas Internas, ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Banco Central del Ecuador, MEFElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Importaciones totales (USD millones FOB)

Total Petrolera No petrolera

Recaudación tributaria mensual (USD millones) Negociaciones por emisor (USD miles)

Sector Industrial Sector Servicios Sector Financiero

Evolución de la deuda externa pública (Millones de dólares) Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

deuda externa pública Renta variable Renta fija

Precio del petróleo ecuatoriano (USD por barril a Diciembre)

Dólares por barril en el mes de agosto

Índices bursátiles

Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index)

Brasil Colombia Ecuador México Perú Venezuela

Montos negociados por tipo de papel

Guayaquil Nacional Quito

(USD miles)(USD miles)

Renta IVA ICE A vehículos Otros

Pasiva Activa Costo real del dinero Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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Crédito Crédito Crédito Comercial Consumo Crédito

Vivienda Microempresa

2009 2010 2011 2012

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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Total No petrolera Petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Total Petrolera No petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Yahoo FinanzasDow Jones Nasdaq Merval (der.) Bovespa (der.)

220 189 792 220 208

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Obligaciones con el público Depósitos a la vista Depósitos a plazo

Tasas de desempleo en la región a marzo de 2012

Fuente: Institutos locales de estadísticaElaborado por: Unidad de Análisis Económico



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Sep. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr.

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8,30% 9,20%

11,90%

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Ecuador México Brasil Perú Venezuela Colombia

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559,68

6.3917.318

1.710 2.261

24096525,65

15598919,19

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Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril

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may-10 Ago Nov Feb may-11 Ago Nov Feb may-12

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Variación anual índices de precios

Fuente: INEC y ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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Total Alimentos Vestido Alquiler Muebles Salud Transporte

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6,03 5,49

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3,56 3,08

1,80

5,42

6,11 5,68

2,47

4,73 4,23

5,65

3.547,50 3.547,50

4.580,77

1.517,88

2.725,26 3.046,92

1.468,40

562,09

6.521,21 3.891,96

37.633,20 37.633,20

17.376,46

10.904,53 7.140,15

10.810,21 5.191,78

275.830,00

Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr

294.075,59

359.809,27 359.809,27

422.566,24

281.229,29 258.773,99

331.484,59 281.022,21
































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RANGO DE CAPTACION SALDO MAR - 11 % DEL TOTAL SALDO MAR- 12 % DEL TOTAL CRECIMIENTO ANUAL (SALDO)

CRECIMIENTO ANUAL (%)

DE 1 A 30 DÍAS 1.262.127,20 30,6% 1.716.289,51 30,6% 454.162,31 36,0%

DE 31 A 90 DÍAS 1.363.620,25 33,1% 1.932.162,62 34,5% 568.542,37 41,7%

DE 91 A 180 DÍAS 825.187,50 20,0% 1.030.075,50 18,4% 204.888,00 24,8%

DE 181 A 360 DÍAS 458.225,56 11,1% 643.463,73 11,5% 185.238,17 40,4%

DE MÁS DE 361 DÍAS 209.913,15 5,1% 278.873,64 5,0% 68.960,49 32,9%

DEPOSITOS X CONFIRMAR 1.050,96 0,0% 1.240,71 0,0% 189,75 18,1%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO 4.120.124,61 100,0% 5.602.105,71 100,0% 1.481.981,10 36,0%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ECONESTAD, ESV

perspectiva del sector monetario y financiero

La ley aprobada por la Asam-blea que pretende que las ins-

tituciones financieras presten el 5% de su patrimonio en crédito de vi-vienda, ha sido tomada con mucha preocupación por analistas y ejecu-tivos de las diversas instituciones fi-nancieras, que consideran que for-zar al sistema a cumplir una cuota en un segmento de crédito puede incrementar el riesgo de las opera-ciones crediticias y puede terminar afectando la calidad de cartera del sistema.

Más aún si se considera que el cré-dito de vivienda reportado por el sistema financiero apenas represen-ta el 9.4% del total de la cartera de crédito y que la evolución de este tipo de cartera presenta una tasa de crecimiento anual de -4.5%.

Estructura dE captación dE dEpósitos a plazo

elaborado por:

unidad de análisis económico

[pág. 106]

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sector externo

A nivel comercial, en el pri-mer trimestre del año se

registró un superávit comercial de USD 403,63 millones, lo que se alcanza gracias a un superávit de USD 2 654,82 en la balanza comercial petrolera.

En este escenario, el registro más alto del precio del petróleo den-tro las estadísticas tiene una im-portante incidencia. Pero de la misma forma, la balanza comer-cial no petrolera se ubica en USD -2 2251,20 millones en el primer trimestre de 2012, debido al in-cremento de las importaciones que supera al de las exportacio-nes no petroleras.

2011 2012Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES 5.344.027 2922,78% 6.126.578 14,64% 100,00%

Petroleras 3.104.003 3847,87% 3.802.024 22,49% 62,06%

No Petrol. Tradicionales 1.128.389 1315,10% 1.114.150 -1,26% 18,19% Banano 627.939 555,68% 553.458 -11,86% 9,03% Camarón 265.028 6620,33% 291.305 9,92% 4,75%No petrol. No tradicionales 1.111.635 23,98% 1.210.405 8,89% 19,76% Total primarios 318.976 18,12% 365.131 14,47% 5,96% Flores 202.679 11,28% 220.166 8,63% 3,59% Total industrializados 792.659 26,51% 845.274 6,64% 13,80% Enlatados pescado 168.348 11,88% 238.462 41,65% 3,89%TOTAL IMPORTACIONES 5.019.618 24,00% 5.722.135 14,00% 100,00%Bienes de consumo 1.014.294 17,83% 1.188.536 17,18% 20,77%Duraderos 417.726 6,29% 522.360 25,05% 9,13%No duraderos 596.567 27,53% 666.176 11,67% 11,64%Combust. Y lubricantes 1.034.667 35,50% 1.147.201 10,88% 20,05%Materias Primas 1.641.646 18,97% 1.824.739 11,15% 31,89%Agrícolas 219.550 17,87% 221.303 0,80% 3,87%Industriales 1.277.367 20,76% 1.392.247 8,99% 24,33%Construcción 144.730 6,61% 211.190 45,92% 3,69%Bienes de capital 1.319.130 28,81% 1.550.477 17,54% 27,10%Agrícolas 26.223 53,95% 22.444 -14,41% 0,39%Industriales 886.105 31,07% 1.035.119 16,82% 18,09%Equipos de transporte 406.802 22,90% 492.915 21,17% 8,61%

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

ciFras dE la balanza comErcial a FEbrEro (usd milEs Fob)
































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Miércoles, 20 de junio de 2012 Hotel J.W. Marriott

Quito – Ecuador

Un evento de Corporación EKOS, pionero en su categoría

• Cifras y proyecciones económicas del sector• Estudio de Percepción de servicio al Paciente • Avances del sector• Infocluster: Herramienta de análisis orientada a la toma de decisiones estratégicas

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Información:

E C U A D O R 2 0 1 2

Dr. Joseph Bujak, University of Rochester

Rutgers UniversityBujak and Associates

Management Sector Salud

Dr. Marcos Vergara, MSc. Escuela de Salud Pública, Universidad de ChileCómo sumar esfuerzos públicos y

privados en la provisión de servicios de salud: el caso de Chile

AUSPICIANTES:

[pág. 108]

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sector fiscal

A nivel fiscal, tanto el precio del petróleo como las recaudacio-

nes tributarias se mantienen eleva-das. Esto ha permitido a su vez que el gasto fiscal también sea elevado, tanto en los rubros corrientes como de capital.

No obstante, hasta el mes de marzo el saldo de la deuda exter-na se ubicó en USD10 096 mi-llones debido a las necesidades de financiamiento que, a pesar de los altos ingresos, existen en las cuentas fiscales.

A su vez, se realizó un pago de la deuda del Gobierno con el IESS de USD 1 556 millones, de los cuales USD 238 millones fueron en efectivo en tanto que los USD 1 318 millones restantes fueron en títulos de deuda.

En las poblaciones de frontera se han aplicado medidas de control al contrabando de gas, no obs-tante se ha anunciado que no se eliminarán los subsidios, en to-do caso en este año el gasto se mantendrá elevado debido a que es un periodo electoral.
































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[pág. 110]

mundo bursátil


En abril los montos negociados por tipo de papel a nivel nacional crecieron en 6,44% respecto al año anterior. Con relación a marzo la tendencia es decreciente en 15,22%. Del total negociado 53,9% se concentró en la Bolsa de Valores de Quito y el restante 46,1% en la Bolsa de Valores de Guayaquil.

negociaciones por tipo de emisor

Abril trajo un decrecimiento en el total de negociaciones por tipo de emisor de 60,57% con respecto a marzo. El sector financiero fue el que peores indicadores registró con -74,39%, el sector industrial decreció 59,69%, y el sector de servicios decreció 51,81%. La parti-cipación de los servicios representó 40,02%, de la industria 44,67% y el sector financiero 15.32%.

tipos de títulos negociados en el sector privado y público

En abril, las negociaciones del sec-tor privado y público decrecieron 15,22% en relación a marzo. Se negoció 51,97% menos en títulos de renta variable y 13,98% menos en renta fija. Estos últimos tienen una participación del 98,15% y los títulos de renta variable 1,85%.

acciones negociadas

PRODUBANCO es el emisor que más acciones negoció en el merca-do al 18 de abril de 2012 alcan-zando un total de 3 000 acciones, seguido de RETRATOREC S.A. que negoció 2 855 acciones.

EMISORA VALOR NOMINAL

PRECIO MÁXIMO

ULTIMO PRECIO

Nº DE AC-CIONES AL

CIERRE

FECHA ÚLTIMA NEGOCIACIÓN

PRODUBANCO 1 1,375 1,25 3000 ABR-18-2012

RETRATOREC S.A. 1 3,85 3,5 2855 ABR-13-2012

SOCIEDAD AGR. SAN CARLOS 1 1,023 0,93 1371 ABR-18-2012BANCO PICHINCHA 1 1,661 1,51 655 ABR-16-2012CORPORACIÓN FAVORITA C.A.

1 4,532 4,12 545 ABR-18-2012

LA SABANA FORESTAL (PLAINFOREST) S.A.

1 13,2 12 300 ABR-16-2012

HOLDING TONICORP S.A. 1 6,05 5,5 200 ABR-17-2012

BANCO DE GUAYAQUIL 1 1,936 1,76 167 ABR-18-2012

HOLCIM ECUADOR S.A. 5 63,8 58 38 ABR-18-2012

HOTEL CIUDAD DEL RIO 5000 5500 5000 1 ABR-16-2012

OMNI HOSPITAL 6000 8250 7500 1 ABR-10-2012

Fuente: Bolsa de Valores de Quito

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abr-11 abr-12

3,88

6,03 5,49

2,31

3,56 3,08

1,80

5,42

6,11 5,68

2,47

4,73 4,23

5,65

3.547,50 3.547,50

4.580,77

1.517,88

2.725,26 3.046,92

1.468,40

562,09

6.521,21 3.891,96

37.633,20 37.633,20

17.376,46

10.904,53 7.140,15

10.810,21 5.191,78

275.830,00


294.075,59

359.809,27 359.809,27

422.566,24

281.229,29 258.773,99

331.484,59 281.022,21

Revista Ekos Edición 218

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