Revista Desarrollo Empresarial

ArrendamientoFinancieroPág. 36

TIPS FISCALES CALIDAD

Cadena de valorPág. 32

Revista Mensual Mayo 2010 Año XIV Núm. 136

Cadena deSuministros

PRESIDENTEING. ROGELIO ALEJANDRO HOIL CANUL

VICEPRESIDENTEC.P. LAUREANO JESUS CEBALLOS FUENTES

TESOREROARQ. ALBERTO FRANCISCO ZAPATA SOUZA

SECRETARIOARQ. MARIO HUMBERTO

CASTILLO QUINTAL

COMISARIOLIC. YOLANDA APOLINAR QUIJANO

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTOING. JORGE MANUEL SOSA ESCALANTE

CONSEJO COORDINADOREMPRESARIAL DE CAMPECHE

DIRECTORIO

Consejo Coordinador Empresarial de Campeche

Calle Arturo Shiels Cárdenas Lotes 1, 2 y 3 entre Av. Joaquín Clausell

y calle sin nombre, colonia Ah Kim Pech.C.P. 24010. San Fco. de Campeche, Campeche.

Tel.: 01 (981) 81 1 98 90 / (981) 1 98 94

DESARROLLO EMPRESARIALDE CAMPECHE

Sede Campeche

Consejo Directivo

PRESIDENTE VICEPRESIDENTE

SECRETARIO TESORERO

VOCALES

Q.F.B. NIDIA CÁRDENAS BARRERAPROFRA. LUZ MARÍA LORÍA ESQUIVELING. GABRIEL HOIL CANULLIC. BEATRIZ BALMES ARCEOLIC. ALEJANDRO AZAR PÉREZING. CUAUHTÉMOC GORDILLO GUTIERREZSr. VÍCTOR MANUEL ÁVILA GRANADOSSr. CÉSAR H. GARCÍA HERNÁNDEZ

REVISTA

COORDINADORA EDITORIALL.C.C. AMELIA PATRICIA LAYNEZ LANDERO

DISEÑO EDITORIALL.D.G. ALFREDO ABRAHAM MAY HERNÁNDEZ

DESARROLLO EMPRESARIAL es una revis ta mensual elaborada por DE-CAM, A.C. (Campeche) y por el Consejo Coordinador Empresarial de Campeche. Los artículos publicados expresan la opinión del autor o au-tores sin que ésta tenga que coincidir con la opinión de los organismos, cuando así fuera se especificará claramente. Se permite la reproduc-ción de los artículos citando la fuente.

Desarrollo Empresarial de Campeche A.C.

Calle Arturo Shiels Cárdenas Lotes 1, 2 y 3 entre Av. Joaquín Clausell

y calle sin nombre, colonia Ah Kim Pech.C.P. 24010. San Fco. de Campeche, Campeche.

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Editorial

LIC. BEATRIZ BALMES ARCEOTesorera del Consejo Directivo de DECAM, A.C.

San Francisco de CampecheMayo 2010

Si hoy desayunamos un par de huevos estrellados bañados en salsa de tomate, con frijolitos, chile habanero, aguacate, tortilla fresca y un tazón de chocolate para rema-tar. Y si por curiosidad nos preguntarnos cómo llegaron estos alimentos a nuestra mesa ¿Cuál sería la respuesta?

Si estuviéramos en 1965, viviendo en un provincia en una ciudad pequeña, aislada, la respuesta seria la siguiente: los huevos los recogimos en el gallinero del patio, el aguacate de la mata pegada a la barda, el chile habanero de la siembra del traspatio y los tomates del huerto del vecino que los vendió por módica suma. Quizás no sabría-mos de donde trajeron los granos de chocolate, pero la molienda la habríamos hecho en el molino de la esquina que nos vendió la tortilla.

Hoy en día el mismo desayuno significa muchas cosas. Frijoles cultivados en el bajío, productora de huevos del centro de la península, tomates guaje del noroeste del país, chiles habaneros que seguro no fueron cultivados en china sino por el rumbo de Chiná. El chocolate en grano puede venir de tabasco o de la central de abastos de la capital de la República… o lo compramos ya empacado en el “super”. Si somos afortunados, el aguacate lo cosechamos de la mata que está en nuestro patio.

Los productos alimenticios que actualmente adquirimos en el mercado o en las grandes tiendas de autoservicio para satisfacer nuestra necesidad primaria de la ali-mentación, vienen de diferentes lugares, involucran a muchas compañías productoras de materias primas, empacadoras o transformadoras que proporcionan valor agrega-do, transportistas, distribuidoras, mayoristas, vendedoras al detalle. Todo antes de que tengamos un sabroso desayuno en nuestra mesa. Nos resulta cómodo ir a la tienda y poder preparar nuestros alimentos. Pero detrás de la comodidad se articula la actividad conocida como cadena de suministro, que trabaja para la satisfacción del consumidor final.

Una definición de “cadena de suministro” señala que “es literalmente una cadena de eslabones (procesos y actores) que buscan satisfacer las necesidades del cliente. Cada eslabón “produce” una parte del producto final, llámese transportar, producir, almacenar, embarcar, comprar, etc.”

Las cadenas de suministro aplican para toda clase de productos: muebles, revistas, ropa, bolsas etc. ¡Y tan fácil que es adquirirlos hoy en día!

Cadena de suministro

DESARROLLO EMPRESARIAL No.136, MAYO 2010 - Cadena de Suministro4

Contenido

PORTADALa cadena de suministro o cadena de abasto, es una compleja serie de procesos, intercambios y flujos de bienes entre diferentes entidades y dentro de la empresa misma. Sus tres grandes ramificaciones, el suministro, la manufactura y la distribución involucran a casi todos los sectores económicos. ¿Sabe donde se ubica su negocio?Le invitamos a seguir leyendo casos locales de administración exitosa de la cadena.

Cadena de SuministrosP. 26

DESARROLLO EMPRESARIAL No.136, MAYO 2010 - Cadena de Suministro 5

ContenidoForo Empresarial

Formulación de estrategias de poisicionamientoDESTACAMOS

Página 306

El doble cultivo de maíz y soya8Concluye curso de cocina francesa10Prevención de riesgos, seguridad e higiene en el trabajo

14

Imagen y comunicación en el trabajo16Organización Sociopolítica Maya24Trabajadoras de la educación26“La gran mujer que admiro”27Baja la participación de mujeres como empleadoras

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Cadena de valor32Arrendamiento financiero36

Formulación de estrategias de posicionamiento

30

ENTORNO EMPRESARIAL


A desechar el “síndrome acusado de la precariedad” para en-trar a la modernidad que exige el Siglo XXI y hacer de Campeche un estado en crecimiento porque “los empresarios son una for-taleza de lucha que mira hacia adelante con nuevos modelos”, el gobernador del Estado, Fernando Ortega Bernés, inauguró el Foro Empresarial, donde legisladores federales del PRI presenta-ron dos conferencias magistrales sobre “Competitividad” y “Cómo enfrentar la pobreza e impulsar el crecimiento económico”.

Foro Empresarial


ENTORNO EMPRESARIAL

El mandatario campecha-no apuntó que ha dicho en todo momento, “que los

campechanos tenemos que dejar de hablar de que somos un Estado muy rico, de que tenemos muchas ventajas comparativas, porque de nada sirve presumirlas, de nada sirve poseerlas, si esas ventajas comparativas no se convierten en ventajas competitivas”; y esto re-quiere de un proceso largo, arduo, de un proceso que demanda entre-ga y sacrificio, pero vale la pena.”Si no lo hacemos, nos acompañará en el futuro el síndrome acusado de la precariedad”, advirtió.

“Miro con esperanza, y como no voy a mirar con esperanza, el aliento, el ánimo, el estímulo, la vo-luntad y las ganas de lucha de los empresarios de todo el Estado. Me alienta mucho que desde los Con-sejos Coordinadores Empresariales, tanto de Carmen, como de Campe-che, estén constituidas, fortalezas de lucha. Mirando hacia adelante, comprometidos en el decidido e in-evitable camino de contar con visio-nes mucho más amplias para ir por nuevos modelos y, sobre todo, por trabajar juntos y apostarle al reto fundamental que tiene este Estado y que es hacerlo crecer”, añadió.

El evento organizado por el Consejo Coordinador Empresarial de Campeche en coordinación con el Comité Directivo Estatal del PRI, fue abierto con el discurso de Rogelio Hoil Canul, presiden-te del CCEC, quien agradeció al presidente priista Alejandro Mo-reno Cárdenas la oportunidad de escuchar las propuestas de los empresarios campechanos “que

serán impulsadas en los foros le-gislativos” y para lo cual firmaron un acuerdo de colaboración sin ánimos de hacerlas “banderas de las promesas sin sustento”.

Alejandro Moreno Cárdenas, senador de la República y dirigen-te priista estatal, expresó que sin duda “este evento dejará frutos, dejará compromisos con el sector empresarial y cómo los legisladores debemos ir cada día a comprome-ternos para defender la propuesta de los empresarios campechanos, por ello mi reconocimiento (por la organización del Foro Empresarial) al presidente del Consejo Coordi-nador Empresarial, Rogelio Hoil”.

Señaló que en el evento los le-gisladores priistas demostrarán en sus conferencias magistrales “cómo defendemos la competitivi-dad, cómo podemos generar más y mejores empleos en una pro-puesta seria y clara, para tener la certeza de contar con herramien-tas claras para poder enfrentar este tema tan importante que es

la generación de empleos, la tran-quilidad, la paz social y sobretodo el crecimiento económico de Cam-peche y del país”.

Moreno Cárdenas aseguró que en este foro se presentarán “con claridad la propuesta económica que tenemos y que defendemos en el Congreso de la Unión. Hoy como un partido responsable, con un gobierno claro y cierto, lo que queremos dejar, legarle a los ciu-dadanos, es la herramienta que nosotros tenemos como propues-ta para dar mejores resultados”.

Al evento realizado en el Centro de Convenciones Siglo XXI asistió el sector empresarial; organizacio-nes no gubernamentales y el sec-tor educativo y las conferencias magistrales estuvieron a cargo del senador Eloy Cantú Segovia, presi-dente de la Comisión de Competi-tividad de la Cámara de Senadores y el diputado federal Jesús Alberto Cano Velez, secretario de la Comi-sión de Hacienda y Presupuesto de la Cámara de Diputados.


ENTORNO EMPRESARIAL

El Doble Cultivo de Maíz y Soya

Opción Para Productores CampechanosLa Empresa Comercializadora Mayorista del Golfo (CMG), llevó

a cabo un recorrido demostrativo a productores de diversas co-munidades del Estado en lo que es su primera superficie cosecha-da de maíz y soya, con lo que demuestra los beneficios de cultivar en un solo ciclo anual y bajo sistemas de riego.

Demostraron que el aprovechamiento de las tierras para doble cultivo, es una realidad y es una opción para aquellos productores del cam-

po, que quieren hacer su tierra más rentable y asegu-rar una producción de hasta 5 toneladas por encima de lo que actualmente cosechan, que es de 2.5 a 3 to-neladas por hectárea promedio, tan sólo de maíz.

Los promotores del proyecto de la empresa CMG, encabezados por Bruno Dematei, explicaron que el mercado de la soya, cada vez se fortalece más debido a que es un grano que sirve en la alimentación pe-cuaria, junto al sorgo y el maíz amarillo; además de que los productores campechanos tienen un gran po-tencial al tener un mercado cautivo como lo son las


ENTORNO EMPRESARIAL

empresas yucatecas que se dedican a la pro-ducción y distribución de alimento pecuario en todo el país, las empresas que se dedican a la elaboración de aceites, y los productores pecuarios particulares que necesitan abaste-cerse de alimento para sus animales.

A manera de ejemplo mencionaron que la empresa avícola Críos, importa más de 10 mil toneladas de granos de soya, sorgo y maíz ama-rillo, mensual para la alimentación avícola.

Los técnicos explicaron que si los produc-tores apostaran a la siembra de soya, podrían aprovechar los subsidios del Gobierno Fede-ral, a través de programas como el PROCAM-PO (los que ya tienen, que es de mil 300 pe-sos), y Pro Oleaginosas 2010 (que es de mil 100 pesos por hectárea).

“Además si el productor asegura un sistema de riego para su cultivo, esto le garantizaría por lo menos hasta 10 toneladas de produc-ción por hectárea en doble cultivo, en verano la soya y en inverno maíz, el resultado sería por lo menos 2 toneladas por hectárea de soya y 8 toneladas por hectárea de maíz promedio, mucho más de lo que actualmente producen, que en promedio va de las 2 a 3 toneladas so-lamente de maíz”, dijeron.

En el recorrido por el Rancho el Yibel, tam-bién estuvieron presentes profesionistas téc-nicos y servidores públicos del INIFAP, FIRCO, CONAGUA y SAGARPA.

Sobre la soya y el maíz (cultivo doble)La soya en el mercado internacional está

alrededor de 5 mil 400 pesos por tonelada; y es una oleaginosa que fertiliza la tierra mediante el nitrógeno que genera y la deja lista para otro cultivo, en este caso de maíz, además de que el cultivo de la soya requiere menos agua que otros cultivos, lo que la hace más resistente a los cambios drásticos del clima. Por eso la recomendación es sembrar Soya en verano, y en inverno Maíz.

En Campeche hay 104 productores de di-versas comunidades, que están programados para sembrar soya este año en 12 mil has, asesorados por la CMG; sin embargo a ni-vel estatal están programadas la siembra de más de 20 mil has., con productores de otras organizaciones y que se asesoran con otros promotores.

De la superficie cosechada, en el Rancho El Yibel, el rendimiento fue de 8.3 toneladas de maíz por hectárea en una superficie que seis meses atrás fueron sembradas con Soya.


BREVES EMPRESARIALES

Con la elaboración de diversos platillos, concluyo el curso de cocina francesa que corresponde a las practicas teóricas y prác-ticas del Seminario de Cocina Internacional, organizado por De-sarrollo Empresarial de Campeche y la Fundación Avanza.

El Seminario impartido por el chef Rafael Meneses López en la parte teórica habló sobre la gastronomía de Francia, conside-rada como una de las más importantes del mundo. Está caracte-rizada por su variedad, fruto de la diversidad regional francesa, tanto cultural como de materias primas, pero también por su refinamiento.

Concluye curso de Cocina francesa



Hizo una descripción de un día típico en Francia, que comienza con un ta-zón de café au lait, un croissant y una

fina rebanada de pan generosamente unta-da con mantequilla y mermelada. La comi-da y la cena son bastante similares, pueden incluir un primer plato de fromage de tête pâté o bouillabaise (sopa de pescado), se-guido de un segundo plato de blanquette de veau (estofado de ternera en salsa blanca) y, por último, un plateau de fromage (tabla de quesos) o una tarte aux pommes (tarta de manzana).

Antes de las comidas, se suele servir un aperitivo, como el Kir (vino blanco endulza-do con sirope), el digestif (coñac o brandy Armagnac) se sirve al final. Otras bebidas que ayudan a la digestión y estimulan la con-versación son: el café exprés, la cerveza, los licores como el pastís (90% de alcohol, con sabor a anís y primo de la absenta) y los me-jores vinos del mundo.

Destacó que Francia ha alcanzado uno de los primeros puestos mundiales en cuanto a la calidad de sus vinos, cuya evolución ha ido a la par de los constantes avances



técnicos efectuados a partir del siglo XVII, sobre todo bajo la influencia de eclesiásticos y órdenes monásticas. “De hecho, gracias a ellos la viticultura pudo sobrevivir a los períodos de invasiones de la Alta Edad Media”.

A continuación mencionamos algunos de los ingre-dientes más utilizados en la gastronomía de Francia:

Legumbres: patatas, judías verdes, zanaho-• rias, puerro, nabos, berenjenas, calabacines, champiñones.Frutas: naranja, tomates, clementinas, peras, • melocotones, manzanas, uvas, ciruelas, cere-zas, membrillo, lima.Carnes: pollo, pavo, pato, ganso, venado, cer-• do, cordero, ternera, conejo, caballo.Pescados/Mariscos: bacalao, sardinas, atún, • salmón, trucha, mejillones, ostras, camaro-nes, calamar.



El chef Meneses López también hablo de los que-sos. Francia da para mucho si tenemos en cuenta que es un país en el que aseguran se producen más de 350 tipos de quesos, desde el joven Camembert al famoso Roquefort pasando por una gran cantidad de nombres, sabores, colores y texturas diferentes que convierten a Francia en casi un paraíso para los amantes del queso.

Durante las clases, los participantes elaboraron recetas de este país, como son: Ensalada Anjou, Con-fit de canard avec tatin de pomme et tomates confi-tes, Pots de crème au café (Natilla de café), Soufflé au fromage (Soufflé de queso), Poularde farcie aux oignons á la bretona (Pollo relleno con cebollas a la bretona), Mousse de mangue et grand marnier, Mousse d'avocat et crevettes au coulis de tomate, Filete de boeuf Wellington (Filete de res Wellington), Epinard a la branche (Espinacas al ramo), Crêpes Su-zette (Crepas Suzette).



IPN concluye el diplomado empresarial

Prevención de riesgos, seguridad e higiene en el trabajo

Un total de 20 personas cul-minaron satisfactoriamente el Diplomado Empresarial “PRE-VENCIÓN DE RIESGOS, SEGU-RIDAD E HIGIENE EN EL TRA-BAJO”, que se llevó a cabo en

la modalidad presencial en el Instituto Politecnico Nacional (IPN), sede Campeche, del 11 de noviembre del 2009 al 10 de marzo del presente año, con una duración de 180 horas.



En el evento de clausura, el director del IPN, José Guadalupe Cruz Romero, señalo que hoy, las instituciones públicas y privadas atra-viesan un gran problema en lo referente a la Seguridad e Higiene

con que se realizan las actividades diarias provocando con ello, altos rie-gos para los trabajadores y para sus clientes o usuarios en lo particular.

“Ello a pesar de la existencia en nuestro país de Leyes y Reglamentos que inciden sobre los Centros de Trabajo, de dependencias tanto guber-namentales como privadas”, agregó.

Por este motivo -dijo- el Instituto Politécnico Nacional a través del Centro de Educación Continua Unidad Campeche, ofreció al empresa-rial, el tema actualizado de Seguridad a través del Diplomado Empresa-rial de “Prevención de Riesgos, Seguridad e Higiene en el Trabajo”.

A esta ceremonia de entrega de diploma a los participantes acudieron:Mario Castillo Quintal, Secretario del Consejo Coordinador Empresarial de Campeche, Q.F.B. Nidia Cárdenas Barrera, Presidenta de DECAM, A. C.; Fernando Sánchez Vega, Presidente de la CMIC; Yolanda Apolinar Quijano, Presidenta de CANACINTRA; Ignacio Sánchez Núñez, Presidente de la Fundación Avanza Campeche, A. C.; Roberto Rodríguez Adam, Presidente de la Asociación de Maquiladoras de Exportación de Campeche, A. C.; y el Ing. Fernando Almeyda Cobos, Presidente de la Asociación de Egresados Politécnicos de Campeche, A. C.

Este diplomado inicio el 11 de noviembre del 2009 y concluyó el 10 de marzo del presente año, en total tuvo una duración de 180 horas, y una participación de 20 personas.



Imagen y comunicación en el trabajo

Un total de 50 personas participaron en el cur-so Imagen y Comunicación Ejecutiva, que se llevo a cabo los días 26,27 y 29 del mes abril

del presente año, dirigido a todo el personal de la empresa, con el proposito de incrementar la produc-tividad laboral.

El curso fue organizado por Desarrollo Empresarial de Campeche (DECAM) a.c., con el objetivo de que el participante/trabajador motive sus actitudes po-sitivas y reconosca los beneficios de ser cordial con el cliente. Desarrolle habilidades para lograr proyec-tar una imagen armonica con estilo personal y logre una mejor comunicación interpersonal en el ámbito personal.

El tema fue impartido por la Dra. Luz Virginia Pa-checo Quijano, licenciada en psicología; maestra en educación superior; doctora en psicología humanisti-ca. Varios diplomados: Desarrollo Humano, Psicome-tría, Psicología Industrial.

En el curso se trataron los temas:1.- La imagen Positiva interna: autoestima, au-

toconocimiento, autoaceptación, autorrespeto y autoafirmación.

2.- La imagen positiva externa habla más fuerte que tus palabras: la indumentaria, tu postura, los gestos, la voz, el tono y su modulación.

3.- Atención al cliente: el buen servicio se basa en la actitud de quien sirve.

Esta capacitación tuvo una sistencia de 50 per-sonas, y se realizo los días 26, 27 y 29 de abril del presente año, en la sala de capacitación del Consejo Coordinador Empresarial de Campeche (CCE), en el horario de 5:00 a 9:00 de la noche.

Al finalizar las participantes recibieron constancia de manos de la licenciada Beatriz Balmes Arceo, teso-rera del Consejo Directivo de DECAM, en representa-ción de la presidenta Quím. Nidia Cárdenas Barrera.


Cadena de

Suministros

Entrevista

ENTREVISTA CADENA DE SUMINISTROS


Toda empresa está inmersa en alguna cade-na de suministro, más aún, probablemente se encuentre en más de una, como proveedor o

como cliente. Una Cadena de Suministro se extiende desde los proveedores de nuestros proveedores, has-ta los clientes de nuestros clientes.

El capacitador especialista en temas de Seguridad, Calidad, Educación y Liderazgo, José Manuel Simá Ayón define a la cadena de Suministros como el pro-ceso que existe entre la empresa y el mercado, y en que en ella intervienen diversos factores y actores; el económico y el humano respectivamente. Técnica-mente es el contrato por el cual una de las partes se obliga mediante un precio, a ejecutar a favor de las otra prestaciones (periódicas o continuadas) de cosas para que las consuma o las incorpore a otras, o las transforme a fin de fabricar otras mercaderías.

Señala que el objetivo es de proveer a las usua-rios ó clientes, sobre las diversas necesidades sobre bienes y servicios, según convenga. Es decir implica desde la materia prima de algo hasta su consecución final ó el producto terminado. Pero no pasar por alto su balance y su capacidad de entrega ó producción.

Indica que se aplica en todas las áreas comercia-les y humanos que crean una necesidad; ahí hay un potencial para abastecer sus necesidades básicas de consumo ó servicio.

Considera que esta dentro de las prioridades de los ejecutivos o dueños de las empresas, porque sirve para el control de sus funciones y además facilita el éxito en la misma empresa. Además implica grandes flujos económicos para la empresa; también maximi-za el valor de un producto y esto se traduce en ganan-cias para le propia empresa.

Explica que se desarrolla por medio de un acuerdo, de una necesidad ó a través de un organizado sistema de control que lleva a la empresa, organización ó ins-titución a alcanzar una meta y/ó a suministrar bienes o servicios para satisfacer necesidades y a alcanzar el éxito de todos sus planes. Para ello se necesitan una serie de funciones prácticas, como por ejemplo:

Administrar• Servir• Controlar• Abastecer• Y Distribuir•

Simá Ayón precisa que mas que desventajas, po-demos decir que producen ventajas, porque sincro-nizan la acción de los productos y/ó servicios y nada se desperdicia finalmente durante el proceso de su aplicación, cuando hay conocimiento y se saben eje-cutar las acciones de su existencia.

Incluso indica que si no se cumple esta cadena po-drían haber riesgos, porque no habría por ejemplo un destino final para un producto terminado. Ahí es donde se produciría una gran perdida, pero por lo ge-neral cuando planeamos algo, tenemos que trabajar para quien va dirigido, cuál es su mercado, cuánto es el costo aplicado y cuánto es el costo final y si será útil ó no. y esto lo hacemos con pruebas piloto, en los productos, por ejemplo, cuando hay promociones ó la introducción de un nuevo producto, para ver si es aceptado ó no.

Además, dijo, que si no se aplica no hay creci-miento y sí pérdidas económicas, porque ya el fin de toda empresa, que es ampliar su patrimonio y sus ganancias, se atrofiarían y se iría a la bancarrota. Y los signos iniciales, es cuando se empieza a operar con números rojos.

a) dividir las necesidades de los clientesb) Requerimientos de servicios y rentabilidadc) Planear y/optimizar recursosd) buscar la novedad de nuestro producto (acercar a los clientes)e) estrategias para mantener actualizados a los clientes/proveedores, y con éstos aplicar el méto-do “Ganar-Ganar”f) Vision de servicios y productos en forma concien-te, con una clara visión para los demás (clientes)h) Acostumbrarse a usar indicadores, financieros,

ENTREVISTACADENA DE SUMINISTROS


Judith DagerAdministradora general de Pato Pizza.

Julian HigueraDirector General de Industrias Kojo.

humanos, etc., para la evaluación de los logros, traducidos en ganancias.

Subraya que se administra mediante un proceso de planificación, se realiza la ejecución y posterior-mente el gran éxito que es el control de las operacio-nes todo con el propósito de satisfacer las necesida-des del cliente con tanta eficacia como sea posible.

Precisa que aquí intervienen, el interesado de ha-cer la cadena, el ó los proveedores comprometidos, el equipo fabricante si es necesario, distribuidores finales.

El consultor de negocios señala que en todo el proceso se pueden aplicar diversas herramientas de calidad, pero apunta que el que siempre funciona es el “método Deming”, por su contenido y su veracidad práctica y laboral.

“Hay otros como por ejemplo, el de la autoevalua-ción, que es el usado mucho en el extranjero. exis-ten también algunas empresas que les convencen los

círculos de calidad y otros como el análisis de coste beneficio”, agrega Simá Ayón.

Menciona la aplicación del outsorcing como una herramienta de apoyo, pero también determinante para aumentar la capacidada de servicio, de ganan-cias y de éxito.

Sobre la revisión de el proceso de cadena de su-ministros recomiendo la aplicación de el método de autoevaluación, así como también los gráficos de control y de cuadros.

Señala que se revisa el proceso y la planeación estratégica, juntamente con las mediciones de des-empeño que son las que procesan y encaminan la determinación de la subsistencia de la cadena de suministro.

Por último aconseja aplicar este proceso por los resultados que se obtienen como son:Beneficios eco-nómicos, mejores y mayores contratos con entes productivos, optimización de recursos y por consi-guientes mejores precios de los productos y servicios

José Manuel Simá AyónCapacitador de la empresa Chac Mol.



para los clientes, que finalmente son lo que salen ga-nando y la razón de la existencia de una cadena de suministro. Sin logística no hay clientes satisfechos

Industrias KojoEn Campeche, Industrias Kojo, especialista en la

industria hotelera, es uno de los mejores ejemplos en el desarrollo de la cadena de suministro.

En entrevista con el gerente general, Ing. Julián Hi-guera describe el proceso logístico que lleva a cabo KOJO Worldwide, líder en la manufactura de línea de blancos y cortinas, que ha servido a la Industria Ho-telera por más de 29 años – desde un concepto hasta la culminación de sus productos.

El empresario explica que todo inicia con la labor de venta de los vendedores principalmente ubicados en la ciudad de San Diego, California, USA, quienes mediante diversas estrategias contactan a sus clien-tes, que son empresarios de hoteles, posteriormen-te hacen una visita personal, y continúan las platicas mediante correos electrónicos y teléfono hasta ce-rrar el pedido. Y luego cada determinado tiempo los vuelven a visitar.

El equipo de vendedores se estiende en Hawai, Nueva York, Boston, Huta, Las Vegas, Chicago, entre

otras ciudades de E.U.; además cuentan con repre-sentantes de ventas en Canadá, y en México (ubi-cados en Cancún, Yucatán, Monterrey, Ciudad de México y Baja California).

Asimismo indica que luego de cerrar el negocio con el cliente, viene el proceso de maquila que inicia con el pago del cliente de un 50 por ciento de la coti-zación, con ello se crea una orden de venta.

Señala que el Corporativo realiza trabajos para ca-denas de hoteles de diversas partes del mundo, inclu-so en Japón, y en lo particular la planta en Campeche maquila pedidos de México, el Caribe, Centroamérica y la parte Este de Estados Unidos.

De acuerdo a su logística, hacen los envíos por bar-co a través de puerto Progreso, en Yucatán, y llegan a la parte norte de Florida, de ahí se hacen todos los trámites de exportación y se distribuye vía terrestre, para lo cual se contrata una empresa para que trasla-de la mercancía a donde quiera que se encuentre el hotel, este puede estar ubicado en Nueva York, Chi-cago o Florida.

Dentro del proceso de venta, se define algunos de los tiempos importantes, como es la elaboración de la materia prima principal que es la tela, que se compra a los fabricantes, algunos de ellos ubicados

Indstrias Kojo: Vista de una estación de trabajo en la planta.

ENTREVISTACADENA DE SUMINISTROS


en México, en USA, y en China. El vendedor ofrece las diferentes telas al cliente, y este decide de acuerdo a color, textura y precios.

Cuando cualquiera de las plantas del corporativo reciben la orden de venta, viene especificado el tipo de tela y el proveedor de la misma. En el contrato se le hace énfasis los tiempos de entrega del pedido.

“Los fabricantes de tela tienen su periodo de fabri-cación, que oscila entre seis a 12 semanas. Si el clien-te escogió una tela que se hace en China, nosotros tenemos que contactar a un proveedor de allá, ahí hay que sumar el tiempo de fabricación y el traslado, un tiempo promedio entre China al puerto de Los Án-geles es de 45 a 55 días”, aclara Julián Higuera.

“A nosotros nos hacen un pedido y estamos de-pendiendo del proveedor de tela, estamos surtiendo en 2 meses y medio y hasta 3 o 4 meses. Además del tiempo del viaje del barco, se le adiciona lo de adua-na, descargas, y pago de impuestos”, continúa.

El empresario precisa que el Corporativo cuenta con una logística, desde que llega la materia prima a la planta y se envie a donde esta ubicado el hotel. La asignación de la fabricación se realiza mediante la unicación geografica y carga de trabajo. “Si nos llega trabajo de Nueva York, lo puede hacer tanto Baja Ca-lifornia Norte como la de Campeche”.

Aclara que definitivamente si algo falla en la logís-tica, el costo lo absorve la empresa. “Nosotros vamos absorber ese costo para que el cliente quede conten-to y satisfecho”.

Señala que para supervisar este trabajo, en el inte-rior de la empresa hay un director de importaciones y exportaciones, de logística, de planta, en el caso de Campeche, hay un director general y un director de logística dedicado específicamente a enviar y recibir cualquier producto que se ocupe en la planta.

Comenta que la principal falla en logística que se ha presentado en la planta es el aplazamiento del tiempo de recibir la tela, porque una vez que se tie-nen en la planta se asume el control total , por lo que se puede apresurar la fabricación, y el envío se pro-grama antes.

Añade que la empresa ademas de elaborar las cortinas, las instalan, cuentan con un grupo de per-sonas que realizan este trabajo dentro de un plazo

establecido, de tal forma que al terminar este proce-so, al día siguiente las habitaciones de los hoteles ya son rentadas.

Sobre el manejo del almace, el gerente general de la planta Campeche de Industrias Kojo Julián Higue-ra indica que esté opera en base a pedido, se realiza una lista de material que se va utilizar para elaborar determinado trabajo y se compran.

El material sobrante no es mucho. Además de telas tienen que contar con otras materias primas como: elásticos, plomos, etiquetas, pellón sólido, ganchos metálicos. Y mantienen un stop de hilos, color blan-co y natural, y cierres color blanco.

Higuera resalta que todo este proceso no se pidie-ra cumplir en tiempo y forma sin contar con una plan-tilla laboral, integrada por 48 empleados operativos y administrativos. Agrega que la empresa cuenta con un programa de control total administrativo que ma-neja la parte contable y de materiales.

“Nuestra principal función es cumplir las nece-sidades de los clientes, sobre todo en las fechas de entrega, y la clave del éxito para cumplir es el desa-rrollo de todo un proceso de logística”, finaliza el ge-rente general de Industrias Kojo en Campeche, Julián Higuera.

Pato PizzaPato Pizza, antes Pizza Hot, es una de las nuevas

opciones de comida rapida en esta ciudad capital de Campeche, con la diferencia que ofrece una pizza he-cha con los ingredientes que pide el cliente.

En entrevista con Judith Dager Castilla, adminis-tradora general desataca la iniciativa emprendedora del propietario de este negocio, don Carlos Guardado Gay, con el proposito siempre de brindar un mejor servicio a los clientes.

Recuerda que a pesar del riesgo que implicaba cambiar la marca, tomaron la decisión de hacer los cambios, Pizza Hot Beach ubicada en los portales de San Francisco pasa al nombre de La Torreta y Pato Pizza, las sucursales en Plaza Girasol y Solidaridad Nacional.

Pato Pizza inició operaciones en el mes de octubre del 2009 y La Torreta, en febrero del presente año. A la fecha tiene 16 años el negocio que inicio como



Pizza Hot Beach.La Torreta esta dirigida a un nicho de mercado que

busca una pizza estilo gourmet y en Pato Pizza se hace la pizza con los ingredientes que pide el clien-te. Han establecido en la atención telefónica la frase: “como va querer su pizza hoy”, y el eslogan es “la piz-za que te gusta a tu alcance” y se manejan dos tama-ños, chica y grande.

Además que son mas económicas, de tal manera que se ha hecho que el producto sea accesible para el nicho de mercado de bajo poder adquisitivo.

Al referirse al tema de cadena de suministro, Da-ger Castilla comenta que tienen alrededor de 10 pro-veedores, que los abastece de todos los insumos que se requieren para la elaboración de las pizzas.

Todo se concentra en un solo almacén y de ahí se reparte a las sucursales. Ese surtido se realiza en base a las requisiciones diarias de los encargados de las sucirsales.

Señala que tienen una calendarización de la recep-ción de los proveedores, que depende de la materia pri-ma, por ejemplo surten abarrote (puré de tomate, piña en almíbar, levaduras, entre otras) cada 15 días; bebi-das (refresco de cola) cada tres veces a la semana.

Mencionan que han dejado de elaborar las be-bidas naturales como el té frío, ahora lo compran a otra empresa campechana que surte diario. Asimis-mo las carnes frías se adquiere diario y la harina cada semana.

Aclara que por el tipo de alimentos que se ofrece, se rota el producto de almacén para evitar pérdidas de los insumos no perecederos, y se compra solo los que se requieren.

“No se busca aprovechar ofertas porque no es conveniente para la empresa comprar algún insumo que no tiene una rápida salida. En cuestión de crédi-tos se busca de 60 y hasta 90 días”, precisa la admi-nistradora general.

Hace mención los problemas derivados de la cri-sis económica, que ocasiono disminuir el número de empleados de la empresa, por lo que ahora el perso-nal administrativo también se encarga de comprar, y surtir el almacén.

Destada que la estandarización de los procesos ha ayudado a reducir los costos. “Hemos hecho los procesos lo mas sencillos posible para que cualquier persona lo pueda manejar. Los encargados de las pi-zerias realizan un inventario todas las noches, con la información de lo que recibieron, el consumo, y el sobrante”.

Manejan dos stop, uno de lunes a jueves y el otro de viernes a domingo. Ese stop se maneja de acuerdo a las ventas.

Los encargados son responsables todas las noches de enviar sus inventarios junto con la hoja de requisi-ción de compras.

Por las mañanas, la persona que recibe el produc-to revisa en base a lo solicitado y firma de recibido. Cuando un producto no hay se les indica que lo sigan ordenando hasta que lo surtan.

Además manejan un formato de merma, lo que se echa a perder se reporta y se prueba para confirmar la información. Los cocineros tienen la instrucción de probar diario todos los insumos para confirmar que ninguno este en mal estado.

Asegura que la aplicación de control de inventario y la coordinación de las tres tiendas ha creado un há-bito de supervisión y ha traído beneficios a la empre-sa en la reducción de tiempos y costos .

Por ejemplo la elaboración de una pizza se ha re-ducido de 25 a 15 minutos, es decir un 40 por cien-to. El servicio de entrega a domicilio no tiene limites, solamente se han establecido horarios por seguridad del personal. Con el teléfono tienen el servicio “Sí-gueme”, en las mañana si el cliente llama a la sucursal de Solidaridad Nacional se traslada automáticamen-te a Plaza Girasol.

Agrega que tiene un año de haber estadarizado todo el proceso de suministro de los insumos de la empresa que se ha reflejado en la atención de aproxi-madamente mil 500 clientes en las sucursales de Pato Pizza y el doble de La Torreta .

Por ello, reconoce que la aplicación y la adminis-tración de la cadena de suministros es básica en todo negocio, además de ver resultados en utilidades, se logra dar buen servicio a los clientes.

¡Decam te acerca AMECE!*(*Asociación Mexicana de Comercio Electrónico)

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Mayores informes: Calle Arturo Shiels Cárdenas, lotes 1, 2 y 3 entre calle Joaquín Clausell y calle sin nombre, Colonia Ah-Kim-Pech. San Fco. de Campeche, Campeche.

Teléfono: (981) 81 - 1 98 92, Fax: 81 - 6 88 77.


RAICES

Sociopolítica

La incomprendida grandeza mayaPor Manuel Valladares Hernández

El Halach Uinic (Hombre Verdadero): Que era el soberano absoluto y la máxi-

ma autoridad política. El era quién se encar-gaba de dictar leyes, administrar la justicia y organizar el comercio y gobernaba asesorado por un Gran Consejo, integrado por los principa-les jefes de aldea y sacerdotes. El Halach Uinic era divinizado y en muchos casos tenía el cargo de supremo sacerdote. Vivía en un palacio rodeado de sirvientes y esclavos. Músicos, bailarines y una especie de bufones amenizaban sus momentos de esparcimiento. Este cargo se traspasaba de pa-dre a hijo. Si éste aún era menor de edad, ejercía como regente el hermano del señor difunto.

Ah Cuch caboob: Ellos eran miembros del consejo asesor. Y

siempre estaban acompañados por ayudan-tes mensajeros, que recibían el nombre de kuleloob.Los Bataboob:

Eran jefes de las aldeas, que cumplían fun-ciones civiles, militares y religiosas. Y estaban encargados de mantener lazos y obligaciones

Organización

En términos generales, comienza di-ciendo Carlitos, las ciudades mayas se dividían en dos sectores: El urbano, en el que se encontraban los residentes del centro ceremonial, la clase dirigente, sacerdotes, artesanos y mercaderes, y el rural, en el cual habitaba la gente del campo y cada ciudad funcionaba como un Estado ordenado jerárquicamente por los siguientes personajes:


RAICES

entre los campesinos y el centro ceremonial, es-pecialmente en lo referido al trabajo tributario y el servicio militar. Los Bataboob, eran elegidos por el sumo sacerdote de entre los miembros de la nobleza. No pagaban impuestos y eran como una corte real. Los funcionarios menores también gozaban de privilegios mientras ejer-cían sus cargos

El Nacom: Era la suprema autoridad militar, y

se elegía cada tres años en relación a sus hazañas militares.

Los Tupiles: Eran los policías o

guardianes, que ve-laban el correcto cumplimiento de las leyes.

Los Ah holpopoob: Eran los jefes de los linajes, y cumplían las

órdenes de los Ah cuch caboob. Cada funcionario llevaba implementos dis-

tintivos de su cargo: indumentaria, tocado, aros, collares, anillos. Los principales eran transporta-dos en literas cargadas por esclavos, y recibían

a la gente común sentada en una especie de trono. La clase sacerdotal tenía un gran poder, ya que solo ellos conocían el desarrollo de las estaciones y los movimientos de los astros, de gran importancia en la vida económica maya. El sumo sacerdote (Ahuacán) poseía los secretos de la ciencia astronómica, redactaba los códi-ces y organizaba los templos. Por debajo de él estaban los ahkin, encargados de elaborar los discursos religiosos; los chilán o adivinos, y los ahmén, que eran los hechiceros/curanderos.

Los sacerdotes eran la clase más culta, ya que sabían leer y organizaban el calendario median-te la astronomía y las matemáticas. Además, se dedicaban al estudio de la arquitectura.

Durante el período clásico, los sacerdotes detentaron el poder político, que posterior-mente les fue arrebatado por los guerreros. La dignidad de supremo sacerdote tenía carácter hereditario.

Los artesanos y los campesinos constituían la clase inferior, llamada ah chembal uinicoob. Ellos debían trabajar y además pagar tributos a los altos dignatarios civiles y religiosos. Por lo general, los campesinos se encontraban en las selvas, agrupados en pequeñas comunidades. Vivían a bastante distancia del centro de las ciu-dades, pero cerca de los terrenos de cultivo.

Pese a la distancia, iban periódica-mente al centro urbano, donde compra-ban bienes traídos desde el exterior, que intercambiaban por alimentos y trabajo. En los meses en los que no trabajaban en las labores agrícolas, acudían a ejecutar las tareas encomendadas por los dirigen-tes. Su trabajo permitió la construcción de pirámides, templos, palacios y otros

monumentos que caracterizan a sus centros ur-banos.También asistían a ceremonias religiosas, efectuaban sacrificios personales y recibían la administración de justicia.

En el último nivel estaban los esclavos o pen-tacoob. Podían ser prisioneros de guerra (desti-nados a los sacrificios humanos), se compraban en las poblaciones vecinas o eran ladrones y asesinos que adquirían esa condición.


MUJER PROTAGONISTA

Trabajadoras de la educaciónMás de un millón de mujeres

De la población ocupada femenina, 6.8 por ciento se desempeña como maestra, mientras que en el caso de los hombres es sólo el 2.5

por ciento.Según información de la Encuesta Nacional de

Ocupación y Empleo 2009, segundo trimestre, hay alrededor de 1.7 millones de maestros/as, de los cua-les 674 mil son hombres y 1.1 millones mujeres, es decir, 163 maestras por cada 100 maestros.

En 2007, 23.6 por ciento de mujeres y dos por cien-to de hombres impartía clases en preescolar; 42.1 por ciento y 37.0 por ciento en primaria; 20.9 por ciento y 33.8 por ciento en secundaria; y 13.4 por ciento y 27.1 por ciento en medio superior, respectivamente.

La mayor parte de la población de profesores y profesoras tiene entre 30 y 49 años de edad. De los hombres, 24.7 por ciento tenía entre 30 y 39 años y 32.7 por ciento entre 40 y 49 años de edad. Los por-centajes correspondientes a las mujeres son 27.0 por ciento y 32.7 por ciento respectivamente.

Información relacionada con los ingresos que re-ciben los profesores muestra que a medida que el ingreso aumenta, el porcentaje de mujeres es menor comparado con el de los varones: 6.3 por ciento de los hombres y 10.2 por ciento de las mujeres gana de uno a dos salarios mínimos. Para dos a tres salarios mínimos, los porcentajes correspondientes son 9.8 por ciento y 12.3 por ciento, y el 35.6 por ciento de los maestros y 22.4 por ciento de las maestras gana más de cinco salarios mínimos.

Asimismo, 79.8 por ciento de las mujeres y 82.7 por ciento de los hombres tienen acceso a instituciones de salud (públicas y privadas), otorgado por su trabajo.

Cabe mencionar que 60.1 por ciento del total de profesores se encuentra laborando en zonas más ur-banizadas (100 mil o más habitantes o capitales de estado).

En 2009, 58 por ciento del personal académico que trabajaba en la UNAM eran hombres y 42 por ciento mujeres.


MUJER PROTAGONISTA

El Instituto de la Mujer del Estado de Campeche, como parte de las acti-vidades para la conmemoración del

Bicentenario de la Independencia y Centenario de la Revolución Certamen convoca al público en general a participar en el certamen “La gran mujer que admiro”:

1. Cómo participarPara ser parte de “La gran mujer que admiro”

puedas compartir una entrevista hecha a la mujer que admires por su trabajo, su dedicación, su esfuerzo, por su aportación a alguna actividad o por su historia personal. En caso de ser una mujer que ya haya fallecido puedes enviarla a manera de anécdota o contándonos la historia de su vida.

Texto: Capturando tu historia envíala •como en archivo Word al correo [email protected] o bien envíala vía Facebook al contacto IMEC Difusión, como nota.Video: Sube tu vídeo en youtube y •envíamos la liga.Word, haciéndolo llegar en sobre con tus •datosalaoficinadelIMEC.

2. Mecánica Todas las historias serán subidas a la página

web del IMEC www.iemujer.gob.mx y estarán disponibles para ser leídas por todos, igualmente se subirán las ligas de you tuve con las historias que nos envíes. En el caso de personas mayaha-blantes o de cualquier otra lengua se podrá enviar

vídeo en la lengua original de la entrevistada. Todos los trabajos deberán llevar los datos del

autor: nombre, edad, domicilio, teléfono y correo electrónico.

Los textos recibidos escritos a mano se esca-nearán y subirán al sistema tal y como fueron enviados. Las historias pueden ser de grupos migrantes o de personas que hayan vivido algún episodio de la historia de nuestro estado y país.

El límite son hasta 3 cuartillas con 7,500 •caracteres.Audio: Límite: hasta 2 MB (aproximada-•mente de 2 a 3 minutos).Extensión de formato: MP3 y MP4.•Video: Límite: hasta 10 MB (aproximada-•mente 5 minutos,aunque puede variar dependiendo el •formato).Extensiones de formato: FLV, AVI, WMV, •MPEG, MPG, MPG4.Adicionalmente, podrás agregar una foto-•grafía para ilustrar tu historia, procurando que éstas no pesen más de 1 MB para que no haya problemas al ser adjuntadas.

3. Criterio de exclusiónEl único criterio de exclusión hacia un relato

que quiera formar parte de es que en él aparezcan ofensas, lenguaje inadecuado, o atente contra algún grupo religioso, étnico o estrato social.

La convocatoria está abierta hasta el 15 de septiembre de 2010.

C O N V O C A T O R I A

“La gran mujer que admiro”


MUJER PROTAGONISTA

De acuerdo con datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo 2009, existen un mi-llón 937 mil 182 empleadores/as en el país, de

los cuales 366 mil 507 son mujeres y un millón 570 mil 675 son hombres.

La brecha que hay en este grupo ocupacional es notable, pues menos de la quinta parte del total son mujeres, relación que se ha mantenido en los últimos tres años: En 2007 el 81.1 por ciento eran hombres por 18.9 por ciento mujeres; en 2008, 81.4 por ciento hombres por 18.6 mujeres; y en 2009, 80.1 por ciento hombres por 18.9 por ciento mujeres.

La distribución por edad de las mujeres y los hom-bres empleadoras/es es parecida, pues ocho de cada diez empleadoras/es tienen entre 30 y 59 años de edad. El rango de 40 a 49 años concentra alrededor de la tercera parte de ambos sexos.

La distribución por estado conyugal muestra dife-rencias por sexo: seis de cada diez empresarias y nue-ve de cada diez empresarios son personas casadas o

Las mujeres se encuentran subre-presentadas en el grupo de emplea-dores/as. Si bien esta categoría re-presenta un porcentaje pequeño de la fuerza de trabajo (4.5% del total de la población ocupada), analizar la presencia de las mujeres en ella es relevante debido a que son las personas que tienen la propiedad de los medios de producción y de los bienes y servicios que se generan y perciben ingresos provenientes de la propiedad y administración de empresas.

Baja la participación de mujeres comoempleadoras


MUJER PROTAGONISTA

unidas. Por otro lado, existe una proporción mayor de mujeres que no comparten el hogar con una pareja, ya sea porque son solteras (16.7%), separadas (5.3%), divor-ciadas (6.6%) o viudas (9.1%), de manera que ellas representan 37.7 por ciento del total de empleado-ras, en comparación con 13.2 por ciento del total de hombres que se encuentran en la misma situación.

Al observar la posición en la es-tructura de parentesco, se encuen-tra que el porcentaje de empleado-ras que no están unidas en pareja (37.7%) es similar al porcentaje que se declara jefa de hogar (35.3%). Adicionalmente, entre las empresa-rias es mayor el porcentaje de jefa-tura del hogar con respecto al total de la población ocupada de mujeres (22.1%) y a la población en general (23%). En cuanto a los empleadores, nueve de cada diez se declara jefe del hogar.

Asimismo, nueve de cada diez empresarias tienen uno o más hijas/os, predominando el rango de una a dos hijas/os con 41.1 por ciento, mientras que siete de cada diez mu-jeres ocupadas tienen una o más hi-jas/os y prevalece el rango de una a dos hijas/os con 31.9 por ciento.

El nivel de escolaridad muestra diferencias por sexo, que indican que las mujeres que pertenecen a este grupo ocupacional cuentan con mayor escolaridad que los hombres. Los porcentajes de empleadoras con

secundaria completa y con estudios de nivel medio superior y superior son mayores en comparación con los que muestran ellos.

El nivel de ingreso de las/os empleadoras/es es más elevado que el de la población ocupada to-tal. Casi la mitad del primer grupo se concentra en los rangos de más de tres salarios mínimos, mientras que solamente la quinta parte del segundo obtiene este mismo in-greso por su trabajo.

Sin embargo, a pesar de la tras-cendencia del ingreso como un factor que potencia la autonomía de las mujeres, al hacer la com-paración por sexo, las diferencias en el ingreso se mantienen tanto entre empleadoras/es como en el resto de la población ocupada, ya que los hombres se encuentran representados en mayor porcen-taje en el rango de más de cinco salarios mínimos en ambos casos.

El sector de actividad econó-mica en que se desempeñan las/los empleadoras/es muestra dife-rencias por sexo: el 85 por ciento de ellas se concentra en el sector terciario de la actividad económi-ca, es decir, el comercio y los ser-vicios. Ellos, en cambio, participan en un 50.5 por ciento en este mis-mo sector y tienen mayor presen-cia que las mujeres en el sector se-cundario, que agrupa a la industria manufacturera extractiva, de la electricidad y de la construcción, y

en el sector primario, que incluye agricultura, ganadería, aprovecha-miento forestal, pesca y caza.

Respecto al tamaño de la uni-dad económica, la ENOE 2009 in-forma que ocho de cada diez uni-dades económicas en el país son micronegocios. Dentro de este tipo de empresas, la proporción de mujeres es mayor: 87.2 por cien-to de las empleadoras y 74.5 por ciento de los empleadores están al frente de un negocio que tiene entre uno y cinco trabajadoras/es en el caso del comercio y los servi-cios o de uno a 15 trabajadoras/es si pertenece a la industria.

ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

30 DESARROLLO EMPRESARIAL No.136, MAYO 2010 - Cadena de Suministro

Se debe empezar a contemplar la idea de cómo una empresa se pude comunicar mejor con el segmento meta lo que tiene que ofrecerle. Aquí es donde la publicidad desempeña su papel vital. Una estrategia de posicionamiento incluirá ideas o temas particulares que deben comunicarse con efectividad si es que el programa de marketing ha de tener éxito.

Formulación de estrategias de posicionamiento

Por Abraham Trujillo Camacho

grupo seleccionado al cual se va a dirigir la estrategia. También son consistentes en un plano interno y a lo largo del tiempo y presentan temas simples y distintivos.

Empecemos con la cuestión de sustancia. Para que una estrategia de posicionamiento sea efectiva y así permanezca a lo largo del tiempo, la organización debe estar comprometida a crear valor sus-tancial para el cliente. Por ejemplo debe crear una campaña publici-taria que presente a sus emplea-dos como la gente mas brillante, amable y servicial que usted siem-pre quiere conocer. La compañía pide a su agencia de publicidad que presente un tema musical pegajoso que recuerde a las per-sonas los grandes beneficios que

Cualquier estrategia de po-sicionamiento buena in-cluye varios elementos

esenciales. Las estrategias de po-sicionamiento efectivas se basan

en compromisos significativos de recursos organizaciona-

les para producir valor sustancial para el seg-

mento meta. En-tiéndase esto

como el


ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

pueden esperar de su empresa. Muchas empresas en el mundo gastan millones de dólares presentando estos anuncios una y otra vez, y se ganan la lealtad perdurable de su personal.

Esto es ¿correcto? Bueno si, tal vez si, tal vez no, ciertamente tendrá

que crear una nueva campaña publicitaria para ha-cer consientes a los clientes de lo que la compañía puede ofrecerles, pero todo se vendrá abajo si ellos llegan con grandes expectativas y el personal de la empresa no las cumple.

El posicionamiento efectivo comienza con la sus-tancia. En la estrategia de “servicio amable,” “o tra-bajamos siempre con la calidad,” “o la seguridad es nuestra prioridad”. Esto significa mantener los servi-cios atractivos y limpios, agregar mejor iluminación a todas las áreas y elevar la calidad de los servicios disponibles. Capacitar al personal y motivarlo para participar y satisfacer las necesidades. Efectuar un cambio significativo en sus centros de procesos es en parte costoso y que requiere tiempo, pero sin un cambio sustancial no puede haber esperanzas de re-tener limpio de algún riesgo la compañía.

Una estrategia de posicionamiento también debe ser consistente en lo interno y consistente a los largo del tiempo.

En relación a la consistencia interna, todo debe trabajar en combinación para reforzar una percep-ción clara a los ojos del consumidor a lo que una marca significa. Los consumidores tienen defensas de percepción que les permiten filtrar o ignorar la mayoría de los mensajes publicitarios a los que están expuestos día a día. Penetrar el ruido y establecer lo que una marca representa es un reto tremendo para cualquier anunciante, pero es un desafío que se faci-lita mediante un posicionamiento consistente. Si año tras año un anunciante comunica los mismos temas básicos al segmento meta, el mensaje puede llegar

a penetrar y conformar la forma como los consumi-dores perciben la marca. Si bien el texto especifico cambia, el centro temático de la campaña no lo hace. Y se puede manejar el enfoque consistente de larga duración.

La proposición de valor de una marca es la decla-ración de los beneficios funcionales, emocionales, y de autoexpresión entregados por la marca que ofre-ce valor a los clientes del segmento meta. Una propo-sición de valor equilibrada es la base para la elección de la marca y la lealtad del cliente y es crítica para el éxito continuado de una empresa.

Estructura metodológica el plan de publicidad

Introducción.• Resumen ejecutivo.• Panorámica.• Análisis de situación.• Contexto histórico.• Análisis de la industria.• Análisis del mercado.• Análisis de los competidores.• Objetivos.• Puntos de comparación cuantitativos.• Métodos de medición• Criterios para el éxito• Marco de tiempo• Asignación de presupuestos• Métodos • Cantidad• Justificación• Estrategia.• Articulación clara y concisa de cómo el plan lo-• grara los objetivosEjecución.• Estrategia de textos• Plan de medios• Consecuencias y contingencias.•


CALIDAD

Cadena de valor Herramienta vital para los negocios

Por: Dr. Francisco Gerardo Barroso

Tanoira

Universidad Anáhuac Mayab

En una ocasión, hace algunos años, un amigo empresario me comentó que había gastado mu-cho dinero en su negocio. Cambió la fachada, compró computadoras nuevas y envió a sus tra-bajadores a cursos de capacitación. Sin embargo, estaba decepcionado porque las ventas siguieron igual y los trabajadores no incrementaron su pro-ductividad como él esperaba.


CALIDAD

Cadena de valor ¿Por qué se dio tal situa-ción? Le respondí di-cha pregunta con otra

pregunta: ¿en qué te basaste para lo que hiciste? ¿Representaban dichos cambios una mejora real para tus clientes?

Allí está la clave. No se trata de gastar más, sino de hacerlo inteli-gentemente, es decir, de invertir. Más que un gasto, lo que se eroga tiene que ser una inversión en tér-minos de satisfacción del cliente, lo que a la larga redundará en ma-yor satisfacción para la empresa y para quienes trabajan en ella. Es cuestión de identificar los puntos clave del negocio o corazón del mismo, llamado en ocasiones core business, de manera que se ge-nere valor agregado, ya que toda mejora hecha a favor del cliente es una mejora a favor de la empresa, pero no al revés. Para esto es muy

útil pensar en la cadena de valor, la cual es una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa u organización en general desempeña, así como la interacción entre dichas partes para lograr una ventaja compe-titiva (Porter, 1999). En la figura (arriba) puede verse que hay dos partes: las actividades primarias y las de soporte. Las primarias son aquellas relacionadas con la pro-ducción de bienes y servicios y que, de faltar alguna de ellas, se in-terrumpiría el proceso productivo afectando de manera inmediata a la empresa. Todo comienza con la logística interna o hacia adentro, es decir, lo que tengo que hacer para que mis insumos lleguen adecua-damente y en el tiempo correcto, así como el manejo adecuado de los mismos. Una vez estos en la empresa siguen las operaciones

Cadena de valor (Porter, 1999)

Infraestructura de la Empresa

Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico

Compras

Logística hacia

adentro

Op

erac

ion

esMarketing y ventas

Logística hacia afuera

Act

ivid

ades

de

So

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rte

Act

ivid

ades

Pri

mar

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ServiciosPostventa

VALOR

Mar

gen


CALIDAD

o actividades de producción de los bienes, lo cuales una vez ter-minados tienen que llegar a los respectivos clientes (logística ha-cia fuera) mediante los esfuerzos adecuados de marketing y ventas, ofreciendo servicio post venta para seguimiento y mantenimien-to de la calidad. Si alguna de estas etapas faltara, la empresa se vería afectada inmediatamente. Lógico, pero así es. Cabe mencionar que la gráfica se presta muy bien para explicar un proceso productivo en una fábrica, pero en el caso de em-presas comerciales y de servicio, logística hacia fuera y marketing/ventas son una misma actividad.

En la parte superior están las actividades de apoyo como direc-ción, finanzas, recursos humanos (personal), compras que no sean insumos, así como desarrollo de tecnología. Acompañan al proceso productivo a lo largo de la vida de la empresa. Sin embargo, si alguna de estas actividades faltara, la em-presa no se vería afectada de ma-nera inmediata siempre y cuando las actividades primarias estén bien establecidas. Esto quiere de-cir que podrá faltar el director o el gerente de personal, pero si las ac-tividades primarias están adecua-damente establecidas, la empresa seguirá operando. Por otro lado, si no se contara con un director por mucho tiempo, por ejemplo, po-dría correrse el riesgo de pérdida

de orientación hacia la visión de la empresa. Las actividades pri-marias y de apoyo deben estar coordinadas para que la empresa genere valor para los clientes.

¿En qué invertir?Antes de contratar personal ad-

ministrativo o adquirir equipo de cómputo para la gente de la ofici-na, pregúntese primero cómo está su cadena primaria ya que de muy poco le servirá tener oficinas muy bonitas, una fachada deslumbran-te y las computadoras de última generación si tiene problemas de logística, si existe alta rotación del personal y se afecta la producción, o si no puede vender lo que está produciendo. El dinero que una empresa erogue para sus activi-dades de soporte sin que las pri-marias estén bien establecidas se convertirá en un gasto y no en una inversión.

Otro punto es la capacitación. Siempre se escucha que es una in-versión, pero esto no es automá-tico. El que sea una inversión de-pende de qué tan bien se realice la detección de las necesidades de capacitación (DNC) y se elaboren los programas respectivos para sa-tisfacer dichas necesidades. Si los programas y actividades de capa-citación corresponden adecuada-mente a las necesidades de la em-presa y efectivamente le ayudan a mejorar, entonces la capacitación

“.La ignorancia es más cara no sola-

mente por los erro-res que se pueden cometer, sino por los clientes que se

dejan de ganar. Para que cada peso inver-tido en capacitación

pueda reflejarse... es preciso que realmente sea

una inversión.”

???


CALIDAD

será una inversión. Sin embargo, si solo se trata de cursos que se le ocurrieron al jefe o temas de moda pero sin vinculación con las necesidades de la empresa, entonces los esfuerzos de capacitación serán un gasto ya que las cosas no mejorarán. De Usted dependerá que la capacitación sea un gasto o una inversión.

En un congreso vi una manta que decía: “Sr. Empresario…si Usted piensa que la capacitación es cara, entonces pruebe la ignorancia”. ¡Totalmen-te cierto! La ignorancia es más cara no solamente por los errores que se pueden cometer, sino por los clientes que se dejan de ganar. Para que cada peso invertido en capacitación pueda reflejarse en mayores utilidades, menor rotación y mayor productividad, es preciso que realmente sea una inversión.

Para finalizar...Pues aquí se encuentran las respuestas al amigo que mencioné al

principio de este artículo. Si los clientes piden mejores productos, ma-yor rapidez de respuesta o un surtido más amplio, es allí donde hay que invertir en primer lugar. Probablemente él debió haber visto cómo está su cadena primaria en lugar de invertir en las actividades de apoyo en ese momento. Nosotros estamos en el mercado para satisfacer a los clientes resolviendo o ayudándoles a resolver sus problemas y lograr su satisfacción. Calidad y buen servicio... ¡no hay recetas mágicas! Me-diante la cercanía al cliente, la revisión de nuestra cadena de valor y decisiones inteligentes podremos generar el valor que nuestros clientes necesitan y tener las empresas fuertes que México requiere.

ReferenciaPorter, Michael (1999, diciembre). La nueva era de la estrategia. Ges-

tión (edición especial), pp. 27-39.


TIPS FISCALES

Esto, más la carga financiera, y los gastos adi-cionales que contemple el contrato. Al venci-miento de éste, la arrendadora, con base en

el Artículo 27 de la Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito, y a elección del arrendatario, se aplica una de las diferentes opciones terminales que se establecen:

Transferir la propiedad del bien, mediante un • pago inferior al valor del mercado, al momen-to de realizar la operación.Prorrogar el contrato estableciendo pagos in-• feriores al que se fijó durante el plazo inicial del contrato.Obtener parte del precio por la enajenación a • un tercero del bien objeto del contrato.Que se establezca un plazo forzoso que sea • igual o superior al mínimo para deducir la in-versión en los términos de las disposiciones fiscales, o cuando el plazo sea mayor, se per-mite a quien recibe el bien, que al término del plazo ejerza cualquiera de las opciones ante-riormente señaladas.

Arrendamiento financiero

Por Alfonso Hernán Hernández GóngoraContador Público Certificado.Presidente del Colegio de Contadores Públicos de Campeche, A.C.

El arrendamiento finan-ciero se establece a través de un contrato mediante el cual se compromete a otorgar el uso o goce tem-poral de un bien al arren-datario, ya sea persona fí-sica o moral, obligándose este último a pagar una renta periódica que cubra el valor original del bien.


TIPS FISCALES

Que la contraprestación sea equivalente o su-• perior al valor del bien, al momento de otorgar su uso o goce.Que se establezca una tasa de interés aplicable • para determinar los pagos y el contrato se ce-lebre por escrito.Que se establezca una tasa de interés aplicable • para determinar los pagos y el contrato se ce-lebre por escrito.Que se consigne en el contrato tanto el valor • del bien arrendado, así como el monto que co-rresponde al pago de intereses.

Es importante destacar que en las operaciones de arrendamiento financiero, el arrendatario tiene como responsabilidad cubrir los gastos correspondientes a mantenimiento, seguro y costo de operación del equipo.

¿Cuáles son las características del Arrendamien-to Financiero?

Financiamiento del 100% del bien arrendado, • la arrendadora solamente cobra en el pago

inicial que incluye una renta en depósito, la comisión de apertura y gastos por estudio.Se protege el flujo de efectivo de las empresas, • debido a que el cliente no tendrá que utilizar su flujo de operación diaria para la compra de un activo fijo.Se obtienen importantes descuentos por pago • de contado al adquirir los bienes, ya que al contar el cliente con una línea de crédito este tendrá la opción de negociar con el proveedor el mejor precio de contado, con el apoyo de los especialistas de la Arrendadora y sus alian-zas con diferentes agencias.Mayor rapidez en el otorgamiento de líneas de • crédito, la arrendadora cuenta con una estruc-tura de créditos ágil. Se pacta al finalizar dentro del contrato la ven-• ta del bien a valor de mercado, o en su caso, la entrega del bien arrendador.

¿Cómo debo realizar la Aplicación Contable? De acuerdo a lo que establece el boletín D5, (Arren-

damientos), de Normas de Información Financiera.

CONCEPTO A. FINANCIERO A. PURO Propiedad Fiscal SI NO Se considera Pasivo SI NO Pago inmediato del IVA SI NO Opción de compra al final SI NO Tasa de interés más alta NO SI Deducción vía depreciación SI NODeducción de pago de rentas Intereses más IVA SI

ARRENDAMIENTO FINANCIERO VS PURO


TIPS FISCALES

La aplicación contable para el cliente se establece de la siguiente manera:

Se debe registrar el bien • como un activo fijo de la empresa y llevar a cabo la depreciación contable.El monto total de arrenda-• miento se debe registrar como una obligación en el pasivo.Las rentas pagadas serán • prorrateadas a pagos de intereses y capital para su total deducción

¿Qué aspectos fiscales debo tomar en cuenta?

Se entiende por enaje-• nación de bienes los que se realizan por medio del arrendamiento financie-ro, de acuerdo al artículo 14 del Código Fiscal de la Federación.El arrendatario considera el • monto original de la inver-sión como la cantidad para la aplicación de la deprecia-ción de acuerdo al artículo 37 y 38 del Impuesto sobre la Renta.De acuerdo al tipo de activo • se aplicará la depreciación para su deducibilidad según

lo establece los artículos 39 y 45 del impuesto sobre la Renta.

¿Qué es Arrendamiento Puro?

El arrendamiento puro se esta-blece mediante un contrato, el uso o goce temporal de un bien, pero con la diferencia de que no existe opción de compra al término de la vigencia del contrato.

Por lo tanto, las Arrendadoras no contraen obligación alguna de enajenar el bien, ni de hacerle par-tícipe al arrendatario del importe de la venta que se haga del bien a un tercero.

En el caso de que al término del contrato exista un contrato de compraventa del bien entre la Arrendadora y el arrendatario, el bien tendrá que ser enajenado al valor comercial o de mercado.

¿Cuáles son las características del Arrendamiento Puro?

El pago efectuado mensual-mente como renta se considera como un gasto de operación el cual se lleva directamente a resultados.

El bien dado en arrendamiento puro no se considera como acti-vo fijo de la empresa por lo que no podrá realizar la depreciación correspondiente.

“El arrendamiento puro se establece mediante un con-

trato, el uso o goce temporal de un

bien, pero con la diferencia de que

no existe opción de compra al término

de la vigencia del contrato.”

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