Revista Desarrollo Empresarial

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Revista Mensual Julio 2010 Año XIV Núm. 138 Administración de personal

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Julio 2010

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Revista Mensual Julio 2010 Año XIV Núm. 138

Administraciónde

personal

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PRESIDENTEING. ROGELIO ALEJANDRO HOIL CANUL

VICEPRESIDENTEC.P. LAUREANO JESUS CEBALLOS FUENTES

TESOREROARQ. ALBERTO FRANCISCO ZAPATA SOUZA

SECRETARIOARQ. MARIO HUMBERTO

CASTILLO QUINTAL

COMISARIOLIC. YOLANDA APOLINAR QUIJANO

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTOING. JORGE MANUEL SOSA ESCALANTE

CONSEJO COORDINADOREMPRESARIAL DE CAMPECHE

DIRECTORIO

Consejo Coordinador Empresarial de Campeche

Calle Arturo Shiels Cárdenas Lotes 1, 2 y 3 entre Av. Joaquín Clausell

y calle sin nombre, colonia Ah Kim Pech.C.P. 24010. San Fco. de Campeche, Campeche.

Tel.: 01 (981) 81 1 98 90 / (981) 1 98 94

DESARROLLO EMPRESARIALDE CAMPECHE

Sede Campeche

Consejo Directivo

PRESIDENTE VICEPRESIDENTE

SECRETARIO TESORERO

VOCALES

Q.F.B. NIDIA CÁRDENAS BARRERAPROFRA. LUZ MARÍA LORÍA ESQUIVELING. GABRIEL HOIL CANULLIC. BEATRIZ BALMES ARCEOLIC. ALEJANDRO AZAR PÉREZING. CUAUHTÉMOC GORDILLO GUTIERREZSr. VÍCTOR MANUEL ÁVILA GRANADOSSr. CÉSAR H. GARCÍA HERNÁNDEZ

REVISTA

COORDINADORA EDITORIALL.C.C. AMELIA PATRICIA LAYNEZ LANDERO

DISEÑO EDITORIALL.D.G. ALFREDO ABRAHAM MAY HERNÁNDEZ

DESARROLLO EMPRESARIAL es una revis ta mensual elaborada por DE-CAM, A.C. (Campeche) y por el Consejo Coordinador Empresarial de Campeche. Los artículos publicados expresan la opinión del autor o au-tores sin que ésta tenga que coincidir con la opinión de los organismos, cuando así fuera se especificará claramente. Se permite la reproduc-ción de los artículos citando la fuente.

Desarrollo Empresarial de Campeche A.C.

Calle Arturo Shiels Cárdenas Lotes 1, 2 y 3 entre Av. Joaquín Clausell

y calle sin nombre, colonia Ah Kim Pech.C.P. 24010. San Fco. de Campeche, Campeche.

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Editorial

LIC. BEATRIZ BALMES ARCEOTesorera del Consejo Directivo de DECAM, A.C.San Francisco de CampecheJulio 2010

Al terminar nuestra preparación técnica o universitaria, seguramente en algún momento acudimos a solicitar empleo a una empresa, con hoja de solicitud con todos los datos pertinen-tes, la foto y la firma de compromiso de que es cierto lo que en ella escribimos. Dependiendo de la compañía (tamaño y complejidad) nos recibieron los documentos y nos señalaron la fe-cha probable de respuesta al término del plazo de recepción de solicitudes. La empresa debió evaluar todas las solicitudes para poder tomar la decisión de a quien contrataba.

Los datos generales relacionados en las hojas impresas de “solicitud de trabajo” o en su caso el currículum vitae: edad, sexo, nivel de estudios, experiencia de trabajo, último trabajo, salario percibido, referencias personales, objetivos, habilidades, etc. es información que fun-ciona como primer filtro, para que la empresa solicitante pueda contratar al personal más adecuado al puesto de trabajo y a los objetivos generales de la empresa, para lograr una ventaja competitiva.

En las MIPYMES la evaluación es simple, directa. En las grandes empresas la situación es más complicada. Tienen un departamento de recursos humanos que realizan entrevistas para conocer si el entrevistado tiene las competencias laborales para desempeñarlo, la actitud, la motivación. Cuando los puestos son de mucha responsabilidad y de alto nivel, pueden llegar a contratar los servicios de despachos especializados en las necesidades relacionadas con el capital humano de las empresas.

Una definición de la “administración de personal” señala que “es el campo de la dirección que se ocupa de planear, organizar y controlar las diversas actividades operativas que consis-ten en obtener, desarrollar, mantener y utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses a los cuales el organismo está establecido, se obtengan tan efectiva y económicamente como sea posibles y a la vez los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean servidos al más alto grado.”

Cuando se tiene dentro de la empresa al individuo adecuado para el cargo adecuado, es trabajo también de la administración de personal el desarrollarlo y mantenerlo dentro. En otras palabras capacitarlo para lograr habilidades más específicas que sean congruentes con el trabajo que realiza, que ayuden a mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento en beneficio del individuo mismo, de la empresa y en sentido más amplio de la comunidad en que está establecida. La importancia de la administración de personal se ha visto reflejada en la formación de especialistas en el área, despachos privados que dan servicio externo a las empresas en recursos humanos, reclutamiento, aplicación de test psicométricos, pruebas psiquiátricas, servicios de capacitación y desarrollo humano.

Todos tenemos aspiraciones de encontrar un buen trabajo. Nos corresponde de manera personal el capacitarnos para lograr habilidades que nos den más oportunidades de encon-trarlo, ya sea en el sector privado, público o generando nuestro propio empleo.

Administración del personal

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Contenido

PORTADASus empleados son importantes y usted lo sabe, pero conocer cómo debe crear lazos para fomentar la productividad y mantener el ánimo elevado de to-dos en la empresa puede ser más complicado.¿Sabe cómo administrar eficiente el capital humano de su empresa?¡Le invitamos a seguir leyendo!

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Contenido

Los sistemas de gestión

Hablando sobre capacitaciónDESTACAMOS

Página 38

6Prima de riesgo de trabajo8Higiene en los alimentos10Curso de cocina italiana12La literatura maya14Existen 104 mujeres por cada 100 hombres

24

La satisfacción del cliente26Sinergia + Trabajo en Equipo= manejo eficiente del personal

32

Curso de formación en el uso de internet25

Técnica de Estampación37Hablando sobre capacitación38

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ENTORNO EMPRESARIAL

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Los sistemas de gestión y los procesos del negocio

Por Elías Armando Gómez González

Como resultado del análisis y la planeación, las organizaciones diseñan estrategias para ser eficientes, con productos y servicios de calidad, orientadas al cliente y flexibles. Sin embargo hay que preguntarnos, ¿Por qué existen tantas orga-nizaciones ineficientes, rígidas, con poca calidad y que no consideran al cliente?

La respuesta se puede encon-trar preguntando a la alta dirección: ¿a quién le asigna-

ron la responsabilidad de aplicar y cumplir los objetivos e iniciativas estratégicos? Si la respuesta son cosas tales como:

Los resultados de la planeación sólo los conocen quienes partici-paron en ella. Los responsables de los logros de los objetivos y estra-tegias son los ejecutivos y/o la ge-rencia media de la organización.

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ENTORNO EMPRESARIAL

El cumplimiento de los objetivos y la estrategia es una tarea de todos los miembros de la organización.

Con lo anterior no es de extrañarse que los obje-tivos no se estén cumpliendo. En cualquier organi-zación lo que no se ha comunicado o se espera que hagan todos o en grupo, suele ser sinónimo de ha-bérselo asignado a nadie.

“Nadie” es un miembro de la organización muy eficiente, lo que a “nadie” se le encarga ¡”Nadie” lo hace! Otro personaje interesante es “alguien”, cuan-do se espera que “alguien” haga algo, lo más proba-ble es que nada pase. La razón es que “alguien” y “na-die” son la misma persona.

La primera recomendación para la alta dirección es la siguiente:

Busque a esos personajes llamados “nadie 1. y alguien” y destiérrelos para siempre de su empresa.Comunique a los miembros de la organización 2. los resultados de la planeación.Explique a los miembros de la organización las 3. razones del negocio que lo llevaron a estable-cerlo, y asegúrese de que son comprendidas.

Con lo anterior lograran que los resultados de la planeación estratégica dejen de ser secretos y sean compartidos. Esto permite a la organización saber: ¿Qué hay que hacer?, ¿Por qué hay que hacerlo? Y la importancia de lograrlo, sin embargo, es importante tener en cuenta que no se asegura que las cosas van a suceder como se planificaron.

Falta definir, en forma específica, quién y en qué momento debe hacer las cosas. Hay quienes para sol-ventar lo anterior:

Asignan a cada gerente, de forma específi-• ca, las actividades y metas necesarias para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización.Incluso, algunos van más lejos y establecen o • se aseguran que sus mandos medios lo hagan, las tareas y metas deben ser llevadas a cabo por los niveles operativos de la organización.

Esta táctica no es mala pero suele ser complejo y tardado establecer actividades claves y metas para todos los niveles de la organización, logrando que sean congruentes entre sí. Suele ser casi imposible establecer cuándo una persona debe hacer algo es-pecífico, en forma coordinada y coherente con los demás participantes.

Entonces, ¿A quién hay que encargarle la respon-sabilidad del cumplimento de las iniciativas y objeti-vos estratégicos? La respuesta es simple: Al sistema de gestión y a los procesos de negocio de la organi-zación, que son los elementos, las herramientas, los ideales para cumplir con esta responsabilidad. Ade-más, cuando esto sucede es muy fácil asignar al per-sonal directivo y operativo, de forma congruente, sus tareas y metas específicas, ya que ellos son los acto-res del sistema.

Para que esto ocurra la organización debe reco-nocer que:

El sistema de gestión no está formalmente de-• finido e implementadoEn la mayoría de los casos los procesos ya exis-• ten, mimetizados dentro de la forma de operar funcional. Por ello no son gestionados como procesos.Por ello, se requiere de un esquema integrador • que balancee las fuerzas y los recursos de la organización, para incrementar el valor agre-gado para los clientes y en consecuencia se al-cance la ventaja competitiva en el mercado.

Los sistemas y los procesos, como agrupamientos lógicos de actividades de transformación de insumos en productos o servicios, pueden verse en un esque-ma de negocios, por sus características de interfun-cionalidad, propósitos alineados y gestores de valor agregado, como los componentes más aptos y sensi-bles para la gestión y mejora continua del negocio.

Las organizaciones deberían de reconocer que los sistemas de gestión y los procesos que los integran son la mejor manera de crear y entregar valor a los clientes.

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ENTORNO EMPRESARIAL

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Cada año, en febrero, las empresas deben declarar ante el IMSS la prima con la cual cubrirán sus cuotas en el seguro de riesgos de trabajo durante el periodo com-

prendido del 1 de marzo al último día de febrero del año siguiente, por lo que es muy importante que las empresas

revisen oportunamente su siniestralidad y puedan cum-plir con esta obligación.

El Instituto aclaró que a pesar de ser considerados accidentes de trabajo, no deben incluirse dentro de la

siniestralidad de las empresas, aquellos accidentes que ocurran a los trabajadores al trasladarse de

su domicilio al centro de labores o viceversa.El Seguro Social agregó que están obligados

a presentar la determinación de la prima, aquellos patrones que cotizan en el seguro

de riesgos de trabajo, que cumplieron un año del 1 de enero al 31 de diciembre de

2009, cotizando en la misma actividad

Prima de riesgo de trabajoEl Instituto Mexicano del Seguro Social exhorta

a las empresas para revisar su siniestralidad, es decir, las enfermedades profesionales y los acci-dentes de trabajo que sufrieron sus trabajadores en el período del 1 de enero al 31 de diciembre del 2009, para determinar si permanecen en la misma prima de riesgo o si ésta cambia.

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ENTORNO EMPRESARIAL

económica y los que obtuvieron, al calcular su prima en el seguro de riesgos de trabajo, un resultado dife-rente al del año anterior.

Para facilitar el cumplimiento de esta obligación, el Instituto pone a su disposición dos vías para su presentación:

La primera permite a las empresas ahorrar tiempo y evitar desplazamientos, ya que a través de la pá-gina del IMSS, www.imss.gob.mx, pueden presentar la determinación a través del Sistema IMSS desde su Empresa (IDSE), empleando para ello el archivo que se genera en el Sistema Único de Autodeterminación de Cuotas.

Esta modalidad permite que el trámite se realice de manera ágil y sencilla, ya que el año pasado, de un universo de poco más de medio millón de empresas que presentaron su determinación, 57 por ciento la presentó por Internet. El empleo de este medio ha sido exitoso pues con respecto a 2007, su utilización prácticamente se triplicó al pasar de 99,489 patrones a 297,446.

De igual manera, como segunda opción, si el pa-trón desea hacer su trámite en forma presencial, puede obtener desde la página del IMSS el archivo electrónico para calcular la prima o bien, solicitar el formato en la Subdelegación correspondiente. En ambos casos, una vez llenado el formato, puede pre-sentarlo en la ventanilla de la oficina administrativa que le corresponda.

El Instituto, con el propósito de brindar apoyo a las empresas y patrones en el cumplimiento de esta obligación, ha puesto a su disposición materiales que podrán ser consultados en la página del IMSS (Banner Patrones) hasta el 1 de marzo de 2010, fecha en que concluye el período para presentar determinaciones:

Instructivo para la elaboración y presentación • de la Determinación de la Prima en el Segu-ro de Riesgos de Trabajo Derivada de la Re-visión Anual de la Siniestralidad en Oficinas Administrativas.Guía para la generación de la Determinación • de la Prima en el Seguro de Riesgos de Trabajo por medio del SUA, para ser enviada por Inter-net a través de IDSE.Spot de radio alusivo a la presentación de la • Determinación de la Prima en el Seguro de Riesgos de Trabajo.Archivo en Excel para la elaboración de la De-• terminación de la Prima en el Seguro de Ries-gos de Trabajo.

Para mayor información, llamar al Centro de con-tacto IMSS al teléfono 01 800 623 23 23, o bien acu-dir a los módulos de orientación en las Subdelega-ciones del Instituto.

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BREVES EMPRESARIALES

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Higiene en los alimentosCon el objetivo de fomentar la cultura de limpieza en el ma-

nejo de los alimentos entre los manejadores de comestibles de los establecimientos que ofrecen este tipo de servicio, Desa-rrollo Empresarial de Campeche, (DECAM) A.C. llevo a cabo el curso Higiene en los Alimentos, impartido por la doctora Mar-garita Hernández Vélez.

Los más de 50 participantes en el curso fueron instruidos en todos puntos que contempla la Norma Oficial Mexicana

NOM-251-SSA1-2009, prácticas de higiene para el proceso de alimentos, bebidas o su-plementos alimenticios.

Hernández Vélez señaló que la higiene de los alimentos tiene como objetivo prevenir

la contaminación de los alimentos. Es el con-junto de medidas necesarias para garantizar la inocuidad y salubridad de los productos alimenticios que consumimos.

La cadena alimentaria comprende desde el campo o producción primaria pasando por la preparación, fabricación, transformación, envasado, almacenamiento, transporte,

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BREVES EMPRESARIALES

distribución, venta y/o suministro de los alimentos o productos alimenticios al consumidor.

La doctora Hernández también hablo de la apli-cación del sistema de HACCP el cual dijo que no es propiamente un sistema de gestión de Calidad. Constituye una guía con principios y pasos a seguir para prevenir los riesgos de contaminación de los productos.

La gestión de la inocuidad de los alimentos, fres-cos (preparados) o procesados, es usualmente guia-da siguiendo los principios del sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control (HACCP, por sus siglas en inglés).

Recordó que el sistema fue presentado en 1971 por Howard Bauman de la Compañía Pillsbury, aten-diendo el interés de su principal cliente, la NASA, de garantizar la inocuidad de los alimentos. Desde sus inicios, el sistema cuenta con la aceptación y beneplá-cito de organizaciones internacionales que trabajan en el área de alimentos, en toda la cadena desde la producción a la comercialización. En la práctica se ha constituido en una norma de aceptación universal.

El propósito central de la inocuidad significa que el alimento no ocasionará daño o perjuicio a la salud.

Por lo tanto, el sistema HACCP complementa los otros esfuerzos en materia de alimentación, como los aportes benéficos a la propia salud y al bienestar de las personas. Forma parte entonces, de las herra-mientas para una calidad de vida satisfactoria.

El sistema se usa tanto en procesos de prepara-ción de alimentos (donde los productos frescos no son sometidos a alteraciones térmicas o químicas, como por ejemplo una ensalada de frutas) o procesa-dos. Ello implica conocimiento respecto a:

Las materias primas, su situación inicial y el mani-puleo de recepción.

Los procesos propiamente de preparación y procesamiento.

Los factores o situaciones en general que podrían ocasionar contaminación que provoquen daño al consumidor.

La lógica del sistema HACCP está basada en la pre-vención, lo cual implica prepararse para llevar ade-lante los procesos, así como establecer un sistema de control. Al finalizar el curso, los participantes re-cibieron constancias de participación de manos de la presidenta de DECAM, sede Campeche, Quím. Nidia Cárdenas Barrera.

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BREVES EMPRESARIALES

Curso de cocina italiana

En las sesiones, Meneses López, becario de la Fundación Avanza hizo un resu-men de la historia de esta cocina que

es, sin lugar a dudas, una parte muy impor-te de la cultura italiana. Conocida en todo el mundo, amada y continuamente imitada, ha sido capaz de dar placer y alegría de vivir en todas las latitudes.

Se trata de una cocina rica, nutritiva y sa-ludable, transmitida por siglos a través de la vida familiar. Su carácter es esencialmen-te campesino y, como tal, está vinculada a

nuestra tierra y a los frutos que produce en el curso de las estaciones: en consecuencia, es una cocina genuina y basada en ingre-dientes naturales.

Es rica en exquisitos platos únicos, como la pasta con verduras, hortalizas o legum-bres: ingredientes esenciales de nuestras tradiciones locales; pero también ofrece una gran variedad de carnes, excelente pescado (abundante en los mares de la península), quesos aromáticos y deliciosos postres. Con todo, es indudable que el elemento fuerte

Ha concluido el curso de Gastronomía Italiana que forma par-te del Seminario de Cocina Internacional, organizado Desarrollo Empresarial de Campeche (DECAM) A.C., y la Fundación Avanza, y que es impartido por el Chef Rafael Meneses López.

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BREVES EMPRESARIALES

en nuestra mesa es el “primer plato”, en todas sus variedades: pasta “seca” o en caldo, diferentes tipos de arroz guisado, sopas y minestrones, flanes, etc. Pero no podemos olvidar que gran parte de los pla-tos tradicionales más difundidos provienen de la co-cina pobre, campesina y de las clases menos pudien-tes que, en el transcurso del tiempo, han creado -no obstante las difíciles condiciones de vida- auténticas “especialidades”.

Un ejemplo de ello son las sopas a base de pan duro y verduras - como la ribollita y el acquacotta de la Toscana - y una gran cantidad de platos que, a pesar de basarse en ingredientes de bajo “linaje”, se han transformado en platos clásicos de la cocina ita-liana. Esto demuestra que el buen sabor de un plato se debe, esencialmente, a la combinación mágica y única de sabores y aromas, tiempos de cocción, dosis de ingredientes, capacidad creativa individual y es-mero durante la preparación.

Frecuentemente, en la preparación de una comi-da, es suficiente un detalle, un matiz, para superar las fronteras de un resultado “normal” y transformar cualquier plato en un verdadero triunfo del sabor. Por ese motivo, en la cocina italiana, la pasión es un re-quisito fundamental, sin el cual no es posible lograr la excelencia, como en todos los demás aspectos de la vida.

Si bien con variantes regionales, nuestra cocina mantiene sus platos “fuertes” en todo el territorio, y permite crear manjares más importantes cuando es elaborada con mayor riqueza de ingredientes por cocineros refinados y expertos. Por último, deseamos ofrecer un consejo para preparar un almuerzo “a la italiana”.

Se puede comenzar con una entrada de “crostini” (tostadas) a la napolitana y, luego de estos reconfor-tantes sabores mediterráneos, continuar con un pri-mer plato de macarrones con bróculi a la siciliana. Luego pasamos al segundo plato: un espléndido cor-dero de leche al horno con patatas tempraneras. Po-dríamos terminar aquí pero - como se sabe - siempre

queda un pequeño lugar para el postre. Por lo tan-to, podemos añadir al menú un aromático tiramisú: el postre ideal para coronar un almuerzo realmente excepcional.

Durante este curso se llevaron a la prácticas los si-guientes platillos: Fettuccine con queso ricota y lima entre dos pescados; pollo cacciatore en sartén; Panna cotta de chocolate y café; Permesana de berenjenas; conejo al azafrán de Navelli; verduras caramelizadas; frittelle venecianas; salmón a la italiana; pollo con fruta y tiramisú.

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RAICES

La incomprendida grandeza mayaPor Manuel Valladares Hernández

Bueno dice Carlitos, debemos empezar por analizar que es la Literatura, y al respecto tenemos que: El término lite-

ratura maya puede llegar a ser muy contro-vertido debido a las amplias confusiones que puede llegar a generar el pensar ¿qué es lo maya? y ¿qué podemos designar como lite-ratura maya? Al respecto deberemos consi-derar que literatura maya es aquella que fue escrita en una lengua maya por un indígena maya con conceptos fundamentalmente ma-yas. Esta definición no abarca sólo los textos coloniales considerados tradicionalmente como literatura maya, sino también los tex-tos contemporáneos escritos en lengua maya por los mayas, pues debido a la persecución, que en la época Colonial, tuvieron los ma-yas, abruptamente descartaron su escritura jeroglífica y asimilaron el alfabeto castellano.

Cumpliéndose así la profecía maya del adve-nimiento de una nueva enseñanza "El Len-guaje de Zuyua".

Interrumpiendo dice Rodri, que profun-damente interesado en la conversación, has-ta ese instante se mantuvo callado dice: El lenguaje de Zuyua, o Zuyua Than, es un tér-mino que aparece mencionado en los varios libros del Chilam Balam hasta ahora descu-biertos. Es este lenguaje un objeto de deba-te entre los antropólogos, filólogos e histo-riadores estudiosos de la civilización maya, ya que existen varias teorías acerca de qué es exactamente el llamado lenguaje de Zu-yua, y cuál era su función real. Tomando esto en cuenta, parece existir un consenso entre los estudiosos de que éste lenguaje se trata, al menos en parte, de un modo de escritura cargada con figuras poéticas, metafóricas y

Que interesante historia ¿No creen amigos? espetó Mari Jo, a su pandilla, así es, gritaron al unísono, tan eruditos muchachos, diciendo Victorcillo, des-de luego, gracias a tan inteligente ruso, se vino a conocer aún mas, el enor-me caudal cultural de nuestros mayas. Si, si, apresuradamente interviene Popí diciendo: Gracias a ello, algo de lo muchos alcances de sus conocimien-tos en las ramas del saber, han llegado a nosotros, pues desgraciadamente Landa, las huestes españolas, los saqueadores, el tiempo y lo perecedero de los materiales en que asentaban sus vivencias, han desaparecido.

La literatura maya

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RAICES

retóricas donde es posible que se escondan textos mitológicos, religiosos o históricos, detrás de un apa-rente conjunto de parábolas y acertijos. Bravo Rodri, bravo, aplauden todos tan breve disertación pero docta intervención.

Ya encarrilado Rodri, continúa diciendo; debemos considerar que hay ciertos elementos gramaticales y motivos que corresponden a todas las literaturas mayas. Entre ellos se encuentran la estricta sintaxis oracional usada, el uso constante de difrasismo, me-táfora y paralelismo, que parecen estar presentes en todos los diversos períodos de la literatura maya. Y que: Los dioses cifraron el cosmos para que los hom-bres leyeran en él su historia y su porvenir; Y para que los hombres al comprenderlo, se enorgullecieran de su linaje divino y su vocación sagrada. Los mayas, poseedores de la sensibilidad del artista y el don del mago, lograron descifrar el lenguaje de los dioses:

conocieron el poder de la palabra, la seducción de sus texturas, y dejaron a la posteridad su legado es-crito como testimonio de su paso en el planeta

La literatura maya prehispánica, estaba al servicio de la religión, pues la relación con la divinidad fue para ellos, el eje de la vida comunitaria. Así, al igual que la ciencia y otras disciplinas, el arte se concebía más como una expresión de lo sagrado que como una forma de creación personal o colectiva. La escritura misma era sagrada, y sólo la conocían unos cuantos hombres, por lo general sacerdotes, a quienes les eran revelados los designios de los dioses y las leyes divinas que mantenían el orden cósmico.

Así, los libros fueron objeto de veneración. En aquel entonces, los textos sagrados se leían en los ri-tuales y ceremonias litúrgicas para que la comunidad fuera consciente del sentido de su existencia, tal como hoy sucede con los libros de otras religiones, como la

Vaso de los 7 diosesUn concejo de dioses ayudan a instalar el Trono del jaguar. El texto narra que “en el 4 Ajaw 8 Kumk’u se impuso el orden, Su Centro en negro” El nombre del lugar, Ek’-u- Tan, hace referencia al estado previo a la creación como negro ya que el cielo no había sido levantado del mar primordial o Xibalbá.

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RAICES

judía o la católica. Además, eran anónimos. A nadie se le habría ocurrido firmar su obra, pues los autores no eran vistos como tales, sino como meros transmisores de la voluntad divina y de la herencia espiritual de su pueblo.

Los mayas crearon una escri-tura pictográfica de alto colorido y sumamente compleja, acaso la más desarrollada de la Améri-ca precolombina, y la plasmaron principalmente en códices -libros de papel ámate doblados en for-ma de biombo- a los que los ma-yas yucatecos llamaban amate. De éstos los más famosos son: el Dresdens, el Peresianus y el Tro-Cortesianus, conocidos también como códices de Dresde, París y Madrid, respectivamente, por ser las ciudades donde actualmente se encuentran; estos códices con-tienen, básicamente, información sobre los primeros conocimien-tos astronómicos y la invención del calendario. En cambio, hasta la fecha existen cientos de textos en piedra y en estuco, muchos de ellos sin descifrar.

Un ejemplo de la literatura prehispánica en estelas es la Ins-cripción de Palenque, en la que se narra la creación del mundo por los dioses ( en ella se describe el tiempo y el espacio como una mis-ma cosa, mediante la metáfora del dios del tiempo caminando para medir los límites del universo), a continuación se pasa a enunciar una lista de reyes hijos de los dio-ses y se justifica la legitimidad del gobernante actual, ya que él mis-mo es un dios e hijo de una dio-sa; esto mediante la asociación de

trece reyes, de los cuales él es el treceno, con los trece dioses del mundo superior.

De tan vasta producción litera-ria, pueden distinguirse dos tipos de libros: los que fueron escritos con fines legales, y los que se con-virtieron en los nuevos libros sa-grados. Los primeros sirvieron a los indígenas mayas como títulos de propiedad de las tierras here-dadas por sus antepasados; En ellos se estableció el origen de los

principales linajes y se narraron los acontecimientos más importantes de cada pueblo. No obstante, los autores desvirtuaron con frecuen-cia su propia historia, mezclándo-la con la de los hebreos, a fin de mostrar a las autoridades españo-las que habían asimilado las ense-ñanzas de los frailes.

Pero, a pesar de que, al menos en apariencia, los mayas habían decidido convertirse al catolicis-mo, hubo otros textos nacidos de

Una página del Códice DresdenActualmente existen cuatro códices mayas que reciben el nombre de la ciudad en la que se encuentran localizados. Éste códice reside en Staatsarchiv, Dresden, Alemania.

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RAICES

la necesidad de conservar la religión, las costumbres y la herencia mística prehispánicas; En ellos se reco-gieron los mitos cosmogónicos, buena parte de la tradición oral viva hasta entonces, y los principales acontecimientos del momento. Estos libros se leían en las ceremonias religiosas secretas de los mayas, prohibidas durante la Colonia y castigadas con pena de muerte para todos los participantes. Por ello, fue-ron celosamente guardados por las principales fa-milias de cada comunidad y heredados de padres a hijos.

Ésta fue la razón de que su existencia permanecie-ra oculta hasta el siglo XVII, cuando algunos de estos textos fueron hallados por destacados estudiosos de la cultura maya. Dentro de la literatura maya sobre-sale el Popol Vuh o Libro del Consejo, correspondien-te al pueblo quiché, obra narrativa que contiene el concepto de origen para aquella cultura y en la que intervienen seres sobrenaturales, bestias y fuerzas cósmicas. Aunque esta obra es la más representativa, los mayas, también dejaron libros como los siguien-tes: "El Libro de Chilam Balam" que es uno de los más famosos, pues refleja la desesperación del aborigen por la invasión de los conquistadores. Se hallaron va-rias versiones de esta obra, con contenidos distintos según el pueblo que la hubiera escrito, pues se ha-cían diferentes versiones en los distintos clanes. Pero por su contenido de diversos temas: religiosos, his-tóricos, literarios, sobre astronomía y calendarios, se puede apreciar toda la sabiduría del pueblo maya.

Se cree que sus autores fueron sacerdotes que transcribieron manuscritos sagrados, a los que acota-ron noticias locales y elementos de la historia de cada lugar. Eran considerados libros sagrados y se los leía en ocasiones especiales.las copias que se conservan no son las originales, sino transcripciones de alrede-dor del siglo XVI. El Chilam Balam (o el libro del adi-vino de las cosas ocultas) es una colección de libros escritos durante los siglos XVII y XVIII en lenguaje Maya, en el actual México y en ellos, nuestros mayas, pretendieron contener los secretos de la civilización Maya. Y es por eso que tales documentos son una fuente importante para el conocimiento contempo-ráneo de la religión, historia, folklore, medicina, y as-tronomía Maya.

Se supone que originalmente existieron una can-tidad mayor de libros (nombrados con el nombre del pueblo en los cuales fueron escritos) en la colección de Chilam Balam, aunque solamente un puñado han sobrevivido hasta hoy. Y son siguientes: Chilam Ba-lan de Maní; Tizimín; Chumayel; Kaua; Ixil; Tusik; Códice Pérez. Estos libros del Chilam Balam con re-lación al Maya Peninsular o Maaya T’aan, el Ritual de los Bacabes, el Libro de los Cantares de Dzitbalché, etc. constituyen textos que ejemplifican el alto gra-do de desarrollo del idioma cuyo caudal semántico se confirma en el Diccionario de Motul con el registro de 19,259 palabras. Fueron redactados después de la conquista española, y en ellos se relatan todos los sucesos de una comunidad, al igual que los hechos de los linajes gobernantes. El nacimiento, el acceso al poder, los matrimonios, las guerras y la muerte de los soberanos,

Estas magnificas obras literarias fueron legadas a la posteridad, dándonos a conocer la importancia que los actos humanos tenían para las futuras gene-raciones, lo que revela a su vez la presencia de una profunda conciencia histórica entre los mayas. La his-toria, medicina, cosmología, astronomía, cronología, etc. y textos no clasificados de los mayas. La mayor parte de estos textos son de género místico, otros contienen síntesis de relaciones de hechos con senti-do religioso. La última parte del manuscrito consiste en la transcripción de las profecías atribuidas al sa-cerdote Chilam y a otros más.

En el Estado de Campeche, aparte del Códice de Calkiní -que es el más conocido en la región- El libro de los cantares de Dzitbalché es el texto que influye de manera determinante en el ánimo y la vocación literaria de los escritores mayas del Camino Real. Este texto, es el único en el género propiamente literario de esa época, y lo constituye un conjunto de quince textos poéticos en lengua maya, cuya redacción se le atribuye a Ah Bam en 1742.

El Códice de Calkiní, Carta de los diez caciques al rey Felipe II, El libro de los cantares de Dzitbalché y El ritual de los Bacabes, son manuscritos que a la fecha constituyen el ejemplo del uso de la lengua escrita en el rescate de la historia y la literatura de este grupo étnico. Durante la época de la Colonia, periodo en el

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RAICES

cual algunos indígenas de la península de Yucatán, así como de la comarca ahcanulense, en Candelaria, Cam-peche, los Acalanes, aprenden la escritura del alfabeto latino y gracias a ello, se escribieron textos que son de valioso interés literario, histórico, geográfico, medici-nal y herbolario y ahora se conocen como los papeles de Pax Bolón Axa y de Pax Bolón Maldonado.

En la actualidad en lo que hoy conocemos como “mundo maya”, se hablan más de 30 lenguas distin-tas que comparten una raíz común —puramente abs-tracta— llamada protomaya por los estudiosos del

lenguaje. Nunca nadie ha escuchado una sola palabra dicha en esa lengua que, se supone, era la utilizada durante la vida diaria de los mayas.

Bueno dice Rodri, a todo esto amigos, muchos ha-blan de la desaparición de la cultura maya, pero el abuelo, siempre nos ha dicho que eso no es cierto, pues el desarrollo de la cultura, fue frenada por los conquistadores, sin embargo, las aportaciones cul-turales, han seguido fluyendo a través del tiempo y prueba de ello, es la magnífica obra del maestro cal-kiniense Jorge Miguel Cocom Pech*, que dice...

"Abuelo, ¿qué son las flores? -Las flores son los ojos de las plantas como tus ojos son las flores en el jardín de tu rostro. Por esas flores, ojos con aromas, las plantas, miran, alegran, atraen y curan el alma de los hombres".

"Abuelo, ¿qué son las mariposas? –Hijas de la llu-via, son las flores ambulantes de los caminos".

"Abuelo, ¿qué son las nubes? –Las nubes son ra-mas de árboles cargadas de agua que gustan pa-searse por los caminos del cielo. Blancas, grises o de colores, vuelan sobre el azul del infinito en busca del viento para jugar a las escondidas. ¡Ah!, si supieras ¡cómo se divierten en cubrirle la carilla amarilla al sol que sonriente las contempla!

"Abuelo, ¿qué son las avispas? –Las avispas son insectos parecidos a las hormigas grandes de tierra. Están dotadas de alas transparentes y tienen la cos-tumbre de colgar sus casas, hechas de una pasta seca

de papel en forma de globos. Gracias a las avispas el hombre conoció el papel y, con ese material, pudo hacer las hojas de los libros y cuadernos en donde tú escribes cuando vas a la escuela y haces la tarea".

"Abuelo, ¿qué son las cigarras? –Son insectos vo-ladores, parecidos a las cucarachas, pero más gran-des. Tienen la costumbre de pegarse en los tallos de los árboles. Los machos emiten un sonido parecido al de las ambulancias. Cuando lo oigas no debes espan-tarte, porque a través de ese sonido, los machos lla-man a sus hembras. Las cigarras son las ambulancias del monte. Algunas personas creen que ese chillido se debe a que las cigarras avisan que algo grave ha ocurrido, pero eso no es cierto".

"Abuelo, ¿qué son las libélulas? –Las libélulas son como palillos de colores que vuelan y gustan de posarse sobre el agua de los charcos y de las flores. El poder de vuelo que tienen se debe a que poseen

*ACERCA DEL AUTOR: Jorge Miguel Cocom Pech nació en Calkiní, en 1952. Es Profesor Normalista, Licenciado en Pedagogía, Ingeniero Agrónomo y especialista en Sociología Rural por la Universidad de Chapingo. Ha escrito poesía, prosa poética, crítica literaria, ensayos, editoriales, narrativa y columna política en periódicos y revistas de Quintana Roo. En el año 2001, la UNAM y el Tribunal Superior de Justicia del Estado de Quintana Roo, le publicaron el libro Mukult’an in Nool (Secretos del Abuelo), prologado por Miguel León Portilla.

FRAGMENTOS DE MUK’ULT’AN IN NOOLLOS SECRETOS DEL ABUELO

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RAICES

unas alas transparentes muy fuertes, que les sirven de impulso. Hay quienes piensan que el hombre, al observar detenidamente a las libélulas, se sirvió de los complicados y veloces movimientos de estas há-biles voladoras para inventar esos ruidosos aparatos de metal que conocemos como helicópteros. Las libé-lulas son los helicópteros del monte.

"Abuelo, ¿qué son los sapos? Los sapos son los eternos enamorados de la luna, al igual que los gri-llos y las luciérnagas son los eternos enamorados de la noche. Como a la luna y a las estrellas les gusta el chocolate, bajan a beberlo en el agua tranquila de los charcos. Por las noches, cuando la luna está comple-tamente desnuda y su imagen se agigante sobre el agua de los charcos, los sapos le piden a la luna que los bese; luego de recibir esa tierna caricia, los sapos emocionados, tomándose de las manitas, forman un círculo mágico y aplaudiendo con alegría emiten ese sonido que alguna vez te ha desvelado: lek, lek, lek, lek, lek, lek…"

"Abuelo, ¿y yo, quién soy? Tú, tú mi querido hijo, tu eres una pregunta viviente, tu eres una traviesa interrogación ambulante… en busca de respuesta sin fin".

"Abuelo, ¿qué son los pájaros? -Los pájaros son libres cometas ambulantes que, al posarse en las ra-mas de los árboles, nos regalan cantos y plegarias: la voz primera de la creación".

"El que quiera disfrutar el canto de los pájaros, ne-cesita construir jaulas, sino sembrar árboles. El can-to de los pájaros pertenece a todos. Nadie, nadie, a pesar de las jaulas es su propietario"."El canto de los pájaros en libertad es la palabra del Creador del Uni-verso; este canto al igual que la libertad del hombre, no se vende. No es una mercancía".

"¿De qué sirve escuchar el canto de los pájaros en las jaulas si en prisión no se expresa la alegría de vi-vir? Si quieres disfrutar del colorido plumaje y el canto de los pájaros, no aprisiones el lenguaje libertario de la naturaleza. El mejor atril de la música de las aves

son las ramas de los árboles. No olvides que quien le pone rejas a la libertad le pone candados a su con-ciencia, silencia su palabra y condena para siempre su dignidad".

"Abuelo, ¿qué es el silencio? –"El silencio es el len-guaje profundo de tu alma; y como alguna vez fuiste ave, los sueños son las alas de tu espíritu; y como al-guna vez fuiste preso, ser libre es tu vocación".

"Abuelo, ¿por qué yo no sueño? –En el Universo todo sueña y todos sueñan, pero no todos recuerdan sus sueños. Sólo lo recuerdan los limpios de corazón, los limpios de espíritu".

"El hombre cuando nace a la vida terrenal, ingresa a la geografía de los seres durmientes. Si no trabaja con el poder de su espíritu, si no trabaja con el poder de sus sueños, es un hombre que vive dormido". "El hombre que vive y no sueña es un hombre muerto en vida. Mas, ¡ay de aquel que no realiza sus sueños! Acosado por las pesadillas, acaba por su sucumbir al insomnio de una realidad que no es suya". "Soñar es un ejercicio del espíritu que trata de escapar de la pri-sión de la carne, y recordar tus sueños te servirá para tu superación interior".

"Por tu sangre sabrás el origen de tu cuerpo; pero por tus sueños sabrás el origen de tu alma" "Los sueños son una rendija de luz para el ejercicio del poder del es-píritu". "Los sueños son revelación para la rebelión".

"Recuerda siempre que en el Universo de la Natu-raleza los sueños se convierten en realidad. La lluvia es el sueño del agua; el humo es el sueño del fuego; el azul del cielo, es el sueño eterno del aire. Pero tú, que estás hecho de maíz amarillo, como esa luz que nos cobija. ¡Despierta! ¡Abre los ojos! ¡Abre el espíritu! Tú, mi querido hijo, tú mi querido nieto, tú hombre, ¡tú eres el sueño privilegiado de la tierra!

"El hombre que vive y no sueña, aunque viva mu-chos años, es un mutilado de espíritu, es un hombre muerto en vida. ¡Vive! ¡Realiza tus sueños! ¡Accede a su luz! Que tu vida, sueño que otros soñaron, será inmortal".

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ENTREVISTA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

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Administraciónde Personal

Estamos en la época en que las organizaciones deben consi-derar seriamente el tema de la excelencia en la administración del capital humano (personal). Los expertos pronostican que la competencia por obtener el mejor capital humano continuará. Todas aquellas empresas que tengan éxito al contratar y retener la mezcla perfecta de capital humano que guiará y fortalecerá su organización tendrán una ventaja competitiva que será difícil de vencer.

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ENTREVISTAADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

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Muchas son las definiciones al respecto pero lo cierto es, que la administración del Ca-pital Humano abarca todas las funciones y

responsabilidades dirigidas a atraer, contratar, desa-rrollar y retener los recursos de la gente, esenciales para el éxito de una compañía.

Sobre este tópico, nos comenta en una entrevis-ta el consultor de negocios, Armando Cervantes Pa-checo quien define a la administración del personal como un enfoque completo que incluye dos estrate-gias: La gestión del capital humano; el reclutamien-to, selección, capacitación, evaluación, desarrollo y recompensa o compensación. La otra estrategia es su dirección y liderazgo.

Considera que el factor humano es el principal re-curso y más importante de una organización. El re-curso humano es el que da la vida o puede provocar la muerte de una empresa, si no utilizan adecuada-mente su inteligencia y sus competencias.

Menciona la relación con el liderazgo, a través del cual se motiva y dirige a la gente (empleado) res-ponsabilidad que recae en las áreas de Recursos Hu-manos, ahora llamada de Capital Humano. Esta área es la responsable de desarrollar políticas, procesos y procedimientos adecuados para poder captar, rete-ner y desarrollar a la gente.

Recursos Humanos se coordina con todos los ni-veles de autoridad, desde supervisores de primera lí-nea hasta el director general de la empresa, para que juntos apliquen las estrategias más adecuadas para aprovechar al 100% las competencias o capacidades y el potencial de este recurso.

Aclara que la responsabilidad de la administración del personal se comparte. “Lo común es que los jefes descarguen esta responsabilidad en las aéreas de re-cursos humanos. Cuando sucede así, hay una fuga de capital humano, desmotivación y como consecuencia baja productividad”.

Sobre el manejo del personal, Cervantes Pacheco comenta que un buen jefe/líder necesita ser hábil en seleccionar, evaluar el desempeño, apoyar la ca-pacitación y aprovechar el resultado de esta, saber

compensar y reconocer el trabajo bien hecho. Y apli-car una nueva competencia es saber ser “coach” para poder liderear, comunicarse y motivar, y aprovechar el potencial de su gente.

“Un liderazgo participativo y desarrollador afecta directamente el desarrollo y producidora de la gente y repercute en el clima laboral. Es la gran diferencia entre empresas con ambientes saludables produc-tividad y felicidad, amor y entrega en lo que hacen, contra empresas u departamentos con todo lo conta-rio”, agrega el consultor de negocios.

Asimismo destaca que la comunicación es impor-tante entre el personal de una organización, toda vez que se sacan a la “luz” todas aquellas inquietudes du-rante las reuniones de trabajo.

Recomienda a los empresarios realizar estas re-uniones cada semana, para revisar resultados y anti-cipar el plan de trabajo de la siguiente semana.

Menciona que cuando no hay un buen manejo del personal en la empresa, suele presentarse una alta rotación, descontento, desmotivación, sentido de frustración y estancamiento personal. Ambientes agresivos o desmotivantes y la última consecuencia baja productividad.

Y en consecuencia aconseja a las áreas de Recur-sos humanos, revisar sus políticas y procesos de ad-ministración de su capital y humano, y trabajar con sus líderes en la capacitación, orientación y ayuda, para aplicar un estilo de dirección que sea más mo-derno y efectivo

En su experiencia como consultor, Armando Cer-vantes Pacheco nos platica que se ha encontrado un gran desperdicio de las capacidades y del potencial de la gente. “Generalmente solo ven lo que esta pro-duciendo la gente y creen que es suficiente, pero no alcanzan a visualizar todo lo que dejan de producir si tuvieran mejores prácticas de gestión. El tan desper-dicio de una organización, no es la luz, ni los materia-les o papelería, son los recursos humanos desperdi-ciados no aprovechados” afirma.

Por último comenta que la administración o mane-jo del personal se dirige en el futuro a crear ambientes

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ENTREVISTA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

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motivadores y de desarrollo, esto hacer del lugar de trabajo un lugar donde la gente se sienta que está cubriendo sus necesidades, y por lo tanto, se siente a gusto y con-tento, y orgullosos de sí mismo y de su empresa.

Por su parte, José Manuel Simá Ayón, consultor/instructor de cur-sos de temas relacionados a recur-sos humanos resalta la importan-cia del tema dentro de la empresa, en donde permite desarrollar una estructura organizacional que da como resultado puestos que tie-nen que ser cubiertos.

“La administración del personal nos va a permitir también analizar todos y cada uno de los perfiles del personal y tomar decisiones aserti-vas para integrarlos a un campo la-boral adecuado a su perfil. Dentro

de ellos podemos mencionar algu-nos: Actividades, comportamiento humano, criterios, desempeños, necesidades legales y satisfaccio-nes personales”.

Para este consultor de nego-cios la administración del perso-nal, es la dinámica que impulsa la debida utilización de los recursos humanos y tiene como objetivo combinar a los grupos sociales para imprimir mayor eficacia en el logro de sus objetivos. Con una novedad importante: orientan a procurar justicia y armonía dentro de los ámbitos de trabajo. Y en todo ello se necesita una dirección que se ocupa de planear, organizar y controlar las diversas actividades operativas.

Sin embargo considera que recae la responsabilidad de la

administración de personal, pri-mero en el jefe de personal, luego en el Departamento de Recursos Humanos que es la que va dirigir, controlar y evaluar dichos pues-tos y resultados laborales, y luego puede ser compartida por los ins-pectores de línea, de cada área.

También hace hincapié en que es de suma importancia el lideraz-go, porque nos va permitir llegar a la excelencia. Es decir un buen líder en la organización, va saber guiar con prudencia, sabiduría y responsabilidad, lo que le han confiado realizar. Es por ello que la capacidad para ejercer un lide-razgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración. El buen líder tiene una excelente administración de su personal y ellos a la vez tienen y comparten una experiencia mutua para hacer crecer a la empresa.

Además opinó que es saludable para la organización que en una sola persona recaiga la responsa-bilidad de la administración del personal, cuando no rebasa los 6 trabajadores; pero posteriormen-te, también es saludable contar con más de un auxiliar de recursos humanos, esto es para agilizar y garantizar el cumplimiento de las responsabilidades administrativas y finalmente llegue a su meta pro-gramada, que una es, lograr que todo el personal que labora esté a gusto y satisfecho con lo que está realización laboral.José Manuel Simá Ayón

instructor de cursos de temas relacionados a Recursos Humanos

Armando Cervantes PachecoConsultor de Negocios

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ENTREVISTAADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

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Simá Ayón menciona algunas de las técnicas se uti-lizan en la administración del personal, entre ellas:

• Recomendaciones: Son producto del compa-drazgo, la amistad y las componendas, de ahí que no sea una adecuada forma de selección.

• Cartas de referencia: Inadecuado porque no siempre se ajustan a la realidad.

•referencias orales: Mejores que las anteriores, se puede ahondar en determinados aspectos que se de-seen conocer.

• Impresión personal: La simple apreciación puede ser errónea, pues basta que intervengan sentimien-tos involuntarios de simpatía o antipatía para que la elección sea ineficaz.

• Currículo vitae: Presenta dificultad en que la ca-pacidad del aspirante no es verificada en la práctica.

• Entrevista: Se observan muchos rasgos de la personalidad, pero no se profundiza en aspectos prácticos.

• Período de prueba: Efectivo, pero si la admisión fue errónea se convierte en una pérdida de tiempo para ambas partes.

Como parte de la administración del personal, el instructor de cursos de desarrollo humano conside-ra que es necesario que la organización realice re-uniones constantes con el personal para una buena comunicación.

“Es necesario y obligatorio la comunicación, ya que si existe lo contrario, se puede caer en el riesgo de la incomunicación y con ello la empresa ya no funciona-ría correctamente y se iría a la quiebra. Perdiéndose así una gran oportunidad de trabajo y de experiencia profesional”, advierte Simá Ayón.

En este sentido menciona algunas situaciones que se presentan cuando no hay un buen manejo del personal en la empresa:

Baja la productividad1. Se desactiva el plus de la empresa2. Disminuye la motivación laboral3. Los empleados se disgregan y ya no prevalece 4. el orden.

Se pierde el interés del objetivo de la 5. empresa.

Por ello, recomienda algunas acciones se deben de tomar para enderezar la situación:

Revalorar el papel de la empresa y de su • personalConvocar a una nueva etapa de trabajo• Fomentar la Comunicación y mejorar el • servicioRealizar o actualizar las políticas internas de la • empresaAutoevaluar periódicamente el comporta-• miento del personal y los resultados ante la empresaMotivar todo el personal• Dar incentivos laborales• Fomentar la Capacitación• Realizar su programa de seguridad con énfasis • de renovarse constantemente en la preven-ción de riesgos laborales.Mejorar la satisfacción del ingreso económico, • en la nómina de los trabajadores.

Revela que ha presenciado algunos casos en que la empresa ha estado al punto de colapsar. “Pero gracias al ingenio y al interés del dueño o patrón por continuar reactivando un ingreso y un campo laboral, se ha motivado para el rescate de dichos momentos cruciales que ha vivido su empresa”.

Agrega que el reto diario del liderazgo es el éxito. “Tener un reto todos los días a vencer, es lo que nos da la oportunidad de crecer, desarrollar y producir lo que necesitamos.

Por ello –sostiene- el líder es el motor, el guía y el dirigente capaz, con honestidad, responsabilidad y afán de superación, que lleva a todo el personal a alcanzar la meta planeada diariamente por el tiempo que sea necesario, sin prejuicio y siempre con actitud asertiva y motivante. Hoy día este es el perfil que se necesita y se exige en toda empresa, que quiera ser capaz de competir y ganar, finaliza el consultor de ne-gocio, José Manuel Simá Ayón.

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MUJER PROTAGONISTA

Se estima que 108.4 millones de personas ha-bitan México en este año: 55.2 millones son mujeres y 53.2 son hombres (50.89% y 49.11%,

respectivamente).Según cifras del Consejo Nacional de Población

(CONAPO), ocho entidades federativas concentran un poco más de la mitad de la población del país (53.6%): Estado de México (15 millones), Distrito Fe-deral (8.8 millones), Veracruz (7.3 millones), Jalisco (7.1 millones), Puebla (5.7 millones), Guanajuato (5.1 millones), Chiapas (4.6 millones) y Nuevo León (4.5 millones).

El índice de femineidad (número de mujeres por cada 100 hombres) a nivel nacional muestra que hay casi 104 mujeres por cada 100 hombres. No obstante, ocho entidades federativas cuentan con menos muje-res que hombres: Baja California Sur, Baja California, Chihuahua, Sonora, Sinaloa, Nuevo León, Quintana Roo, Colima y Tamaulipas, fenómeno que se explica en buena medida porque estos estados son de atrac-ción migratoria.

La esperanza de vida para este año se estima en 77.8 años para las mujeres y 73.1 años para los hombres.

En tanto, la tasa global de fecundidad (número de hijos que en promedio tiene una mujer a lo largo de su vida reproductiva) pasó de 2.41 en 2000 a 2.05 hi-jos en 2010.

Por otra parte, en el conteo de 2005, el número de personas de cinco años y más que declararon hablar

lengua indígena fue de seis millones 11 mil 202. Esta cifra significa el 6.7 por ciento del total de población de cinco años y más residente en el país en ese año. El porcentaje denota una disminución relativa, ya que en 1990 las y los hablantes de lengua indígena repre-sentaban 7.5 por ciento de la población de cinco años y más y en 2000 el 7.1 por ciento.

El mayor volumen de dicha población se encuen-tra en Oaxaca (18.1%), le sigue Chiapas con 15.8 por ciento y Veracruz con 10.1 por ciento.

La distribución por sexo es parecida en cada en-tidad federativa, aun cuando debe destacarse que en las entidades federativas expulsoras de pobla-ción indígena, el número de mujeres rebasa al de los hombres y sucede lo contrario en las entidades de atracción.

El 11 de julio de 1989, el Programa de las Nacio-nes Unidas para el Desarrollo (PNUD) estableció esta fecha como el Día Mundial de la Población, pues se estima que el 11 de julio de 1987 nació el habitante número cinco mil millones del mundo.

La conmemoración de este día tiene como obje-tivo centrar la atención sobre la importancia de los asuntos relacionados con la población y sobre la necesidad de encontrar soluciones a las cuestiones referentes al crecimiento, la salud, la movilidad y dis-tribución de la población, el desarrollo, los recursos disponibles y el deterioro del medio ambiente, entre otras.

Fuente Inmujer.

Existen 104 mujeres por cada 100 hombres

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MUJER PROTAGONISTA

Curso de formación y actualización en el uso de internet

El Instituto de la Mujer del Estado de Campeche, en coordinación y con el apoyo de Casa Telmex Campeche, ofrece dentro de su programa de

capacitación permanente a las representantes de las Instancias Municipales de la Mujer, el curso de “For-mación y actualización en el uso de Internet y progra-mas de cómputo”.

El Curso de capacitación en tecnologías digitales de Representantes de las Instancias Municipales del Esta-do de Campeche, se realizará en 2 sesiones los días 17 y 31 de julio próximo en los horarios de 9 a 13 horas.

El curso está dirigido a las representantes de las instancias municipales en colaboración y con el apo-yo de Casa Telmex Campeche, quienes impartirán in-formación y formación básica al personal encargado de ejecutar los programas para las mujeres en los 11 municipios del Estado de Campeche.

La directora del Instituto de la Mujer del Es-tado de Campeche, Olga Angélica Tatúa Sánchez

procura la capacitación y formación, con el propósito de garantizar que tengan acceso a toda la informa-ción para un servicio de calidad a todas las mujeres campechanas.

Este curso, con el apoyo decidido de Casa Telmex es el inicio de actividades de apoyo y colaboración en beneficio de las mujeres campechanas, así como el apoyo de la directora de Casa Telmex, Marisol Al-cocer y de personal la Oficina Regional de Telmex en el Sureste.

Dentro del curso se impartirá conocimientos bási-cos para el uso de la Internet como una herramienta de comunicación y difusión, uso de programas para la elaboración de documentos y presentaciones.

El curso inicia el sábado 17 de julio próximo a las 9 de la mañana, con la participación de las represen-tantes de Instancias Municipales así como algunas personas que colaboran con ellas en las áreas corres-pondientes en los municipios.

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CALIDAD

Las medidas de satisfacción/insatisfacción

Anteriormente los análisis se limitaban a medi-das internas de la calidad del tipo ISO 9000. La medida de satisfacción mas evidente parecía

ser el nivel de ventas o de la cuota de mercado, del mismo modo que el nivel de insatisfacción parecía quedar reflejado en el número de quejas.

En realidad las cosas son más complicadas. Puede existir una diferencia importante entre lo que la em-presa piensa que desea el comprador y lo que real-mente quiere el cliente, o dicho de otro modo entre la calidad que concibe el fabricante y la calidad busca-da o percibida por el comprador, sin que este exprese

necesariamente su insatisfacción. De ahí la necesidad de preguntarle directamente al comprador y de medir formalmente su grado de satisfacción/insatisfacción, el interés de este tipo de estudios reside también en las comparaciones internacionales siendo rara vez idéntica la satisfacción por un mismo producto de país a país. Estos estudios permiten de igual modo análisis longitudinales, es decir, un seguimiento de la evolución de la satisfacción en el tiempo.

Por lo general describimos un producto o servicio en términos de varias dimensiones o características. Por ejemplo, después de recibir un servicio, describi-ríamos al proveedor del servicio como rápido, siempre

La satisfacción del comprador está en el centro de gestión del marketing, y, sin embargo sólo des-de hace poco las empresas se esfuerzan en medir sistemáticamente el grado de satisfacción de sus usuarios.

La satisfacción del clientePor Abraham Trujillo Camacho

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CALIDAD

disponible cuando se le necesita y desagradable. Estas descripcio-nes representan tres aspectos del servicio: capacidad de respuesta, disponibilidad y profesionalismo, respectivamente. Estas caracterís-ticas forman un subgrupo de to-das las dimensiones posibles por las que se describe el producto o servicio completo.

Podemos considerar las necesi-dades del cliente como las carac-terísticas del producto o servicio que representan dimensiones im-portantes. Se trata de las dimen-siones en las que los clientes basan sus opiniones respecto al produc-to/servicio. Se usara el término dimensiones de la calidad para describir estas dimensiones im-portantes. El propósito de deter-minar las necesidades del cliente es establecer una lista exhaustiva de todas las dimensiones impor-tantes de la calidad que describen el producto/servicio. Resulta esen-cial entender las dimensiones de la calidad para saber como definen los clientes la calidad del servicio o producto. Sólo si se comprenden las dimensiones de la calidad será posible diseñar mediciones para evaluarlas.

Aunque existen ciertas dimen-siones estándares de la calidad que se generalizan en muchos productos/servicios, algunas se aplican solo a tipos específicos de productos/servicios. Las dimen-siones de la calidad aplicables en muchas organizaciones de servi-cios incluyen la disponibilidad, ca-pacidad de respuesta, comodidad y oportunidad. Tales dimensiones

de la calidad se aplican al parecer, a muchas industrias de servicios, como la banca, hotelería y la in-dustria de los hospitales. Sin em-bargo, esta lista de dimensiones de la calidad no es exhaustiva para cada una de dichas industrias. La industria hospitalaria a su vez in-cluya dimensiones adicionales de la calidad, como la referente a los alimentos y la atención. De mane-ra semejante, otras industrias po-siblemente posean dimensiones de la calidad que definen de modo particular sus productos/servicios. Es importante que cada empresa identifique todas las dimensiones de la calidad para garantizar el en-tendimiento de la definición de calidad respecto a sus productos/servicios. El análisis de estos pro-porcionara un panorama amplio de esas dimensiones.

El establecimiento de las di-mensiones de calidad se relaciona con las personas que proporcio-nan el servicio/producto, que son quienes tendrían que estar en una buena posición para entender el propósito y la función del servicio/producto. Esta gente abarca desde las personas que participan en un círculo de calidad centrado en la resolución de un problema espe-cífico hasta aquellos que trabajan de manera independiente para entender mejor las necesidades de sus clientes. En ambos casos, esas personas se relacionan estre-chamente con el proceso comer-cial. En esencia, el proceso abarca dos pasos; identificar las dimen-siones y definirlas con ejemplos específicos.

El propósito de de-terminar las nece-sidades del cliente es establecer una lista exhaustiva de todas las dimensio-nes importantes de la calidad que des-criben el producto/servicio. Resulta esencial entender las dimensiones de la calidad para sa-ber como definen los clientes la cali-dad del servicio o producto.

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CALIDAD

La identificación de las dimensiones de la calidad, consiste identificar que dimensiones definen la cali-dad del servicio/producto. Esta lista de dimensiones se genera de varias maneras, empleando diferentes fuentes de información. Una posibilidad radica en in-vestigar las publicaciones (como revistas y publicacio-nes científicas, profesionales y especializadas) donde se analizan industrias específicas. Tales publicaciones podrían proporcionar dimensiones de producto/ser-vicio. Como ejemplo de la información encontrada en revistas científicas, los investigadores (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985) han concluido que la calidad del servicio se describe con base en 10 dimensiones. Sin embargo, los intentos de medir esas 10 dimen-siones revelan que los clientes solo distinguen entre cinco dimensiones (Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985) , lo que indica que las 10 originales se trasla-pan de manera considerable. Las cinco dimensiones de la calidad del servicio son: tangibles, confiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. Las

definiciones de estas dimensiones se presentan en una publicación sobre calidad de los servicios de los autores Zeithaml. Parasuraman y Berry (1990).

Otra forma de establecer una lista de las dimen-siones de la calidad consiste en estudiar el servicio/producto, este estudio debe incluir a las personas im-plicadas en el proceso comercial. Estas se encuentran en una buena posición para entender el propósito o la función de su trabajo en relación con la satisfacción de las expectativas de los clientes. Ese examen de ser-vicio/producto debe conducir a una lista de muchas dimensiones. Es probable que ciertas dimensiones coincidan con las que aparecen en el cuadro 1.1 o, una vez mas, podrían ser específicas de una industria u organización en particular. La lista inicial de dimen-siones será en términos generales como oportuno o profesional. Estos términos deben emplearse como guías para entender las dimensiones del servicio/producto. Cada término representa una dimensión de la calidad o necesidad del cliente en particular.

Disponibilidad de apoyo. 1. El grado hasta el que el cliente puede ponerse en contacto con el proveedor.

Capacidad de respuesta del apoyo. 2. El grado hasta el que el proveedor reacciona con prontitud ante el cliente.

Oportunidad del apoyo. 3. El grado hasta el que el trabajador se realiza dentro del marco temporal establecido por el clien-te, dentro del marco temporal negociado o ambos.

Integridad del apoyo. 4. El grado hasta que el trabajo total se completa.

Afabilidad de apoyo. 5. El grado hasta el que el proveedor muestra comportamiento y modales profesionales mientras trabaja con el cliente.

Cuadro 1.1 - Ciertas dimensiones de la calidad para las áreas de personal de apoyo y sus definiciones

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CALIDAD

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Aseveraciones que describen las dimensiones de la calidad de las areas de personal de apoyo:

Disponibilidad del apoyoObtuve ayuda del personal de apoyo cuando lo necesite.• El personal de apoyo siempre estuvo disponible para auxiliarme.• Puedo solicitar apoyo siempre que lo necesite.• El personal de apoyo estaba dispuesto cuando se le necesitaba.• Concerté reuniones con el personal de apoyo en horarios • convenientes.

Capacidad de respuesta del apoyoRespondieron con prontitud cuando solicite su ayuda.• Me ayudaron de inmediato cuando necesite su apoyo• Esperé poco tiempo para obtener ayuda después de pedirla.•

Oportunidad del apoyoCompletaron el trabajo de acuerdo con lo esperado.• Cumplieron con la fecha límite que establecí.• Terminaron sus deberes dentro del marco temporal estipulado.• El proyecto se concluyó a tiempo.•

Integridad del apoyoSe aseguraron de que cada aspecto del trabajo se completara.• Terminaron todo lo que se prometió.• Estuvieron ahí para proporcionar ayuda dese el principio hasta el • fin del proyecto.

Profesionalismo del apoyoEl personal se comportó de manera profesional.• El personal de apoyo me prestó atención.• El personal fue cortés.• El personal se interesó en lo que yo tenía que decir.•

Satisfacción global con el apoyoLa calidad del modo con el que el personal me trató fue alta.• El personal que me trató cumplió mis expectativas.• Estoy contento con el trato que me dio el personal.• Estoy satisfecho con el trato que me dio el personal.•

Satisfacción global con el productoLa calidad del trabajo final que realizaron fue alta.• El trabajo cumplió con mis expectativas.• Estoy satisfecho con el trabajo que me proporcionaron.•

El comportamiento de los compradores insatisfechos

Unos estudios llevados a cabo con usuarios de diferentes catego-rías han demostrado que: Tan solo un 3% de las transacciones de una empresa dan lugar quejas direc-tas dirigidas hacia ella. De media un 15% de las transacciones son objeto de quejas emitidas por via indirecta, hacia el equipo de ven-tas, vecinos o amigos. Otro 30% de las transacciones plantean pro-blemas a los compradores, pero sin desembocar en alguna forma concreta de comunicación con la empresa.

Para este último grupo de ob-servan dos tipos de razones o bien que los compradores insatisfechos minimizan el problema, o bien que son pesimistas respecto del des-enlace favorable que pueda tener su queja, debido a la posición de

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DESARROLLO EMPRESARIAL No.138, JUNIO 2010 - Manejo de Personal30

CALIDAD

fuerza de la empresa y/o a su inercia ante las quejas introducidas con autoridad.

En resumen, un 48% de las transacciones de una empresa mediana plantean problemas a los clientes, un grado de insatisfacción que no esta mas que muy imperfectamente medido por las quejas formales. En la medida en que una queja expresada es tratada efi-cazmente por el servicio posventa, el perjuicio para la empresa puede limitarse. En cambio lo que plantea un problema es ese 30% de insatisfechos que no dan parte de su insatisfacción, pero que pueden erosio-nar seriamente la cuota de mercado. Esta es la razón por lo que es importante adoptar una actitud proac-tiva en este campo, medir regularmente el grado de satisfacción/insatisfacción de la clientela e identificar sus causas, puesto que en numerosos sectores donde la demanda global se ha convertido en no extensible, cerca de un 80 a 90% de la cifra de ventas se realiza a menudo con los clientes existentes. Se comprende fácilmente la importancia de mantener la satisfacción de esta cartera de clientes.

Este tipo de análisis es tanto mas importante que en la mayoría de los casos, un cliente que ve que su queja es tomada en consideración confiara nueva-mente en la empresa. Estudios realizados por Avis y McKinsey han dado los siguientes resultados:

Para los clientes satisfechos la tasa de repeti-• ción de compra es del 92%.Para los clientes insatisfechos que no comuni-• can su insatisfacción, la tasa de repetición de compra desciende hasta un 78%, es decir, una perdida de un 14%.Para los clientes insatisfechos que informan de • su queja, pero que reciben una mala respuesta por parte de la empresa, la tasa de repetición de la compra cae hasta un 46%.Para los clientes insatisfechos que informan • de su insatisfacción y que reciben una buena respuesta por parte de la empresa, la tasa de repetición de compra es de un 91%.

El directivo de ICMA Internacional, que posee una amplia experiencia en estudios de satisfacción/insa-tisfacción considera que esa tasa de repetición de la compra es incluso mas elevada que la de los clientes

satisfechos. Los clientes que plantean problemas son pues a) los que están descontentos y no se quejan y b) los que se quejan pero no quedan satisfechos con el modo es que su queja es recibida y tratada en la empresa. Las pérdidas de clientes provienen de estos dos grupos y constituyen una forma de contrapubli-cidad de boca en boca, que puede ser tanto más cos-tosa para la empresa puesto que es difícilmente con-trolable. Parece ser en efecto, que los compradores insatisfechos comunican a sus amigos su experiencia con un producto o un servicio con el doble de fre-cuencia que un comprador satisfecho.

Tres conclusiones importantes pueden sacarse de estos trabajos sobre el comportamiento de clientes insatisfechos:

Hay que buscar activamente la identificación 1. del grado de satisfacción o de insatisfacción de los usuarios.Una queja no es en si misma un elemento ne-2. gativo ya que un cliente acepta un problema en la medida en que la empresa aporta una solución adaptada.Las quejas son una fuente importante de infor-3. mación que permite conocer mejor las expec-tativas de los compradores y la calidad percibi-da por los productos de la empresa.

En otros términos, la simple gestión de las quejas es una condición necesaria, pero no suficiente, de la estrategia de la clientela.

Métodos de medida de la satisfacción/insatis-facción

El modelo conceptual que esta en la base de los es-tudios de satisfacción/insatisfacción es una vez mas, el modelo multiatributos de actitud. Las preguntas básicas se hacen, por una parte sobre la importancia de cada atributo, y por otra sobre el grado de presen-cia percibida del atributo, llamado aquí satisfacción en el producto evaluado.

Generalmente se procede en tres etapas. Se em-pieza por evaluar el grado de satisfacción global del producto/servicio o del proveedor, después se evalúa la satisfacción y la importancia de cada atributo. Es-tas tres medidas tienen por base una misma escala

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CALIDAD

de 10 puntos, a la que se le aña-de la posibilidad de contestar “no sabe” (N), para terminar se miden las intenciones de repetición de compra.

La realización de este cuestio-nario se hará preferentemente por teléfono y no por correo, la expe-riencia demuestra que, de hecho, son los compradores insatisfechos los que contestan con mayor soli-citud a una encuesta postal, lo cual compromete la representatividad de la muestra. Estas preguntas pueden realizarse regularmente sobre una muestra representativa de la clientela de una empresa de-terminada, o sobre una muestra de usuarios de diferentes empre-sas que operen sobre el mismo mercado. Se trata entonces de estudios multiclientes que tienen la ventaja de permitir comparacio-nes entre competidores.

El análisis de la satisfacción de los clientes

Se calcula antes que nada, para cada atributo la media de las

evaluaciones así como la desvia-ción típica. Las puntuaciones obte-nidas son comparadas con las pun-tuaciones medias observadas en el sector estudiado. Esta comparación permite hacerse una idea bastante buena sobre las percepciones del mercado respecto de la calidad del producto. Las respuestas a las dife-rentes preguntas sobre el atributo se reparten sobre dos ejes, que re-flejan respectivamente las puntua-ciones medias de satisfacción y la desviación típica de las puntuacio-nes observadas. Una desviación típi-ca elevada significa que pocos clien-tes comparten la misma opinión. En cambio, una desviación típica baja es reveladora de una buena unani-midad en el seno de la muestra de clientes encuestados. La elección del punto de intersección de los ejes es delicada. En general, se coge el re-sultado medio de evaluaciones ge-nerales de firmas del sector, o bien el resultado del competidor mas pe-ligroso. Se obtienen así una matriz de dos dimensiones, que definen cuatro zonas.

Cuadrante superior izquierdoLa media de las puntuaciones es inferior a la del

sector y la desviación estándar es elevada. La

insatisfacción es distribuida: la mayor parte de

los clientes están insatisfechos, el resto algo me-

nos, esta situación puede deberse a una oferta

mal adaptada a las necesidades reales de los

clientes.

Cuadrante inferior izquierdoLos clientes están insatisfechos y de acuerdo en

reconocerlo. El caso es mas desfavorable.

Cuadrante superior derecho Los servicios ofrecidos tienen una media supe-

rior, pero la desviación estándar es elevada lo

que desvela el hecho de que los clientes tienen

opiniones divididas. Hablaremos entonces de

una “satisfacción distribuida”, lo que puede de-

berse a una falta de constancia en la calidad de

los servicios ofrecidos. La identificación de los

clientes insatisfechos permitirá identificar la cau-

sa de la insatisfacción y aportar acciones correc-

tivas individualizadas.

Cuadrante inferior derecho Los servicios ofrecidos tienen una media superior

a la media del sector y una desviación estándar

inferior. Los clientes están pues satisfechos y de

acuerdo en reconocerlo.

El análisis de las relaciones satisfacción/insatisfacción

La integración de las puntuacio-nes de importancia a los atributos permite después construir una he-rramienta de ayuda a la decisión, mas operativa, la comparación de las puntuaciones observadas respecto de la importancia de un atributo con las del grado de pre-sencia del atributo en el producto/servicio ofrecido resulta instructi-va porque permite verificar si la calidad del producto ofrecido esta adaptada a las expectativas del cliente.

DESARROLLO EMPRESARIAL No.138, JUNIO 2010 - Manejo de Personal 31

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DESARROLLO EMPRESARIAL No.138, JUNIO 2010 - Manejo de Personal32

ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

¿Qué es un equipo de trabajo?Un equipo es un grupo de per-

sonas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.

Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser con-seguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habi-lidades, información y, en general, las competencias, de las distintas

Sinergia + Trabajo en Equipo = manejo eficiente del personal

Por Alejandro Cervera Torres

En el proceso de manejo de personal hay factores fundamentales a destacar, uno de ellos es el Equipo de trabajo y sus tipos. Pero...

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DESARROLLO EMPRESARIAL No.138, JUNIO 2010 - Manejo de Personal 33

ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un es-fuerzo común, es sinergia.

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discu-sión en el equipo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un diálogo abierto se ayudan mu-tuamente hasta alcanzar una comprensión más ní-tida de la naturaleza del problema y de su solución más eficaz.

Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No pueden implantarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamen-te aparece cuando al interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.

¿Qué hace a un equipo diferente a un grupo?¿Se tiene un equipo solamente porque un grupo

de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta común, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos "ad hoc" pueden ser formados para trabajar en una sola reunión, o en proyectos de corta dura-ción. O los "grupos focalizados" que son reunidos con el sólo propósito de obtener información de entrada para un proyecto, no para que sus participantes tra-bajen juntos.

Tales grupos no reflejan las características típica-mente atribuidas a los equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso que se tenga un objetivo común. Y que se pretenda el al-cance de la meta cooperando y ayudándose mutua-mente. No hay equipo sin meta compartida.

¿Cuáles son las principales ventajas de trabajar en equipo?

Más motivación. Los equipos satisfacen necesida-des de rango superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus co-nocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.

Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales.

Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas tiene como re-sultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja en solitario.

Más creatividad. La creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensa-miento y la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas.

Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que estimula la co-municación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la organización.

Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran los resulta-dos. Características de los equipos eficaces.

¿Cuáles son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga algo rendimiento?

Liderazgo. Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados rea-licen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás.

Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión de ha-cia dónde va la organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organiza-ción, para que los esfuerzos se dirijan hacia la direc-ción correcta.

Metas específicas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo.

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DESARROLLO EMPRESARIAL No.138, JUNIO 2010 - Manejo de Personal34

ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

¿Por qué es importante para un equipo tener un propósito, una meta?

Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dónde van. Les pro-porciona una dirección. Un equipo tendrá más probabilidad de alcan-zar el éxito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propósito y me-tas. Si existe confusión o desacuer-do, el éxito del equipo será más di-fícil de conseguir.

Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miem-bros del equipo y los líderes, es otra característica de los equipos eficaces. También existirá dispo-sición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el com-promiso con las metas.

Comunicación eficaz. Son nu-merosas las investigaciones que demuestran que este es el pro-blema principal que perciben los empleados actualmente. El líder y los miembros del equipo deben intercambiar información y retroa-limentación. Deben preguntar: ¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Qué es correcto y qué es incorrecto? ¿Cómo lo puedo hacer mejor? ¿Qué necesitas para hacer mejor el trabajo?

Aprender durante el camino. ¿Hay progreso? ¿Cómo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroa-limentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta.

Por otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así.

Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensión.

Reconocimiento. El reconoci-miento es una clave para la moti-vación. La otra es el reto, el desa-fío. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresión verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad de presen-tar los resultados a la dirección, o una mención del trabajo realizado por el equipo hecho al resto de la organización, una carta de felici-tación,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus es-fuerzos y resultados.

¿Cuáles son las fases de un equipo de trabajo?

Trabajar en equipo no es fácil. Tampoco lo es dirigirlo. General-mente es necesario contar con un asesor externo al equipo que ayude a éste y a sus componentes a desplegar las habilidades y téc-nicas necesarias para alcanzar las metas.

Un elemento fundamental es el conocimiento de las fases por

Son numerosas las investigaciones que demuestran que (la

comunicación efi-caz) es el problema

principal que per-ciben los emplea-dos actualmente.

El líder y los miem-bros del equipo

deben intercam-biar información y retroalimentación.

Deben preguntar: ¿Cómo lo estoy

haciendo? ¿Qué es correcto y qué es

incorrecto?

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ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

35DESARROLLO EMPRESARIAL No.138, JUNIO 2010 - Manejo de Personal

las que atraviesa un equipo de trabajo. Hace varias décadas, un buen número de investi-gadores y expertos en dinámica de grupos describieron y explicaron cómo se desarro-llan y maduran los grupos. En años posterio-res, varios autores han sugerido modelos que planteaban la existencia de distintos niveles o fases de desarrollo de los grupos.

Componentes del grupo “tantean” las nor-mas del equipo e intentan definir los límites de sus tareas.

Agitación. En esta segunda etapa, apare-cen fricciones y maniobras para situar la posi-ción que cada uno tendrá en el equipo, lo que provocará respuestas emocionales.

Normalización. El tercer momento repre-senta un momento para el cambio en el que se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena vo-luntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente.

Realización. En la etapa final, el grupo co-mienza a aplicar su sentido de unidad en la ejecución de las tareas, desarrollando solu-ciones y efectuando progresos reales.

¿Qué equipos de trabajo existen? Los equipos de trabajo pueden agruparse

en distintos tipos, dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la partici-pación en ellos y otras características.

Definiremos aquí cuatro de ellos, así como sus rasgos más reveladores.

Círculos de Calidad. Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen volun-tariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El cír-culo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado.

Son los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equi-po. Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y ase-soramiento externo en general, ya que la ge-rencia les apoya completamente y les brinda

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DESARROLLO EMPRESARIAL No.138, JUNIO 2010 - Manejo de Personal36

ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

toda la ayuda que precisen.La dirección del círculo no tie-

ne que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distin-to del círculo coordine y dirija las reuniones.

Equipos de Progreso. También llamados "equipos de mejora" o "equipos de desarrollo".

Sus miembros se reúnen de for-ma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados.

Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve.

Generalmente se tratan proble-mas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es mul-tifuncional y multinivel. Los parti-cipantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y ex-periencia, así como del grado de involucración en el problema.

La duración y periodicidad de las reuniones depende de la ur-gencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de fre-cuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.

Equipos de Procesos. Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costes y el incremento de la efica-cia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso espe-cífico con el objetivo de mejorar-los, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería.

Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias

áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.

Equipos Autónomos. Son co-nocidos también con el nombre de "equipos de trabajo autoges-tionario" o de "equipos de traba-jo autodirigidos". Representan el grado de participación más am-plio ya que, en la práctica, la direc-ción delega en ellos importantes funciones.

El grupo adquiere una respon-sabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interfe-rencia de la gerencia.

Tienen atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar y despe-dir personal.

La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y, aunque ha demos-trado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

“En los equipos de mejora o “equipos de desarrollo”. Sus miem-bros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resol-

ver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve.”

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ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

Técnica de Estampación

Calidad y cumplir con fechas de entrega es lo que hace la diferencia con la competencia. Megatex es una pequeña empresa familiar que inicio

operaciones a principios de año, con el entusiasmo de los hermanos Arturo Alfonso y David Ricardo May García, de ofrecer al mercado local una nueva alter-nativa de impresión en serigrafía.

En entrevista, estos jóvenes emprendedores nos platicaron de donde surgió la idea de abrir un nego-cio de este tipo ante los vaivenes de la economía y con un mercado local donde se puede observar que existe un buen número de este tipo, “pero lo que marca la diferencia de la competencia es la calidad y el cumplimiento de la fecha de entrega que nosotros garantizamos”, indica Arturo Alfonso.

Aseguraron que a poco tiempo de empezar han tenido buenos resultados, han logrado hacer traba-jos para la maquiladora Karim´s Apparel & Textile. “Este es uno de los negocios en que no tienes que invertir mucho dinero, aquí hemos apostado aproxi-madamente 60 mil pesos”.

Explicaron que la serigrafía es un método de repro-ducción de documentos e imágenes sobre casi cual-quier material, que consiste en transferir una tinta a través de una gasa (anteriormente era con una seda, tensada en un marco, de ahí el nombre), el paso de la tinta se bloquea en las áreas donde no habrá imagen mediante una emulsión o barniz, quedando libre la zona donde pasará la tinta. Se sitúa la gasa, unida a un bastidor para mantenerla tensa, sobre el soporte a imprimir y se hace pasar la tinta a través de ella, aplicándole una presión moderada con una rasqueta, generalmente de caucho.

Agregaron que esta técnica es aplicada en cual-quier tipo de objetos, entre ellos:

Reproducciones de arte y de anuncios; en la • reproducción de obra de arte, pinturas, dibu-jos, carteles, etc.

En el estampado de tejidos, camisetas, vesti-• dos, telas, corbatas, material de deporte, cal-zado, lonas, y en todo tipo de ropa. En la impresión de plásticos. Marquesinas, pa-• neles, elementos de decoración, placas de se-ñalización y marcaje, tableros de control, etc. En la impresión de madera y corcho, para ele-• mentos de decoración, puestas, muebles, pa-neles, etc. En la impresión de calcomanías y etiquetas. • Decoración de cristal, para espejos y material, • para todo tipo de máquinas recreativas y de juego, y en cilíndrico para frascos, botellas, en-vases, jeringuillas, ampollas, vasijas, etc. En la producción de cartelería mural de gran • formato, las vallas de publicidad exterior, por la resistencia de las tintas a los rayos ultravioleta. En todo tipo de materiales para decoración de • escaparates, mostradores, vitrinas, interiores de tiendas, y, en cualquier escala, elementos de decoración promocionales y publicitarios. Decoración directa por medio de esmaltes y vi-• trificables de barro, cerámica, porcelana, etc. Etiquetas en aluminio, cartulinas, cueros.• Producción de circuitos impresos. • Decoración de corcho y madera. • Rotulación y marcaje con transportadores para • vehículos y material de automoción. Impresión de cubiertas para carpetas, libros, etc. • Impresión de artículos mercadotécnicos. Lapi-• ceros, llaveros, etc.

La empresa apuesta a posesionarse en el mercado local como una de las mejores en calidad y buen ser-vicio. Las instalaciones se encuentra ubicada sobre la carretera Antigua Campeche-Mérida S/N, kilómetro 7, unidad habitacional Colonial Campeche.

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ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

DESARROLLO EMPRESARIAL No.138, JUNIO 2010 - Manejo de Personal38

Hablando sobre capacitación

Por: Dr. Francisco Gerardo Barroso TanoiraUniversidad Anáhuac Mayab

Julio de 2010

Es como si fuera una relación causa-efecto: capacito y obtengo los resultados que estoy buscando. Sin embargo, en más de una oca-

sión dichos jefes se llevan la sorpresa de que, con todo y lo que han invertido en programas y cursos, sus ventas siguen sin mejorar y sus trabajadores no mejoran su desempeño. Por consiguiente, la deducción clásica es que la capacitación no sirvió y que, por lo tanto, no tiene caso invertir en ella.

Capacitación, entrenamiento y formación en competencias

No es lo mismo capacitación que entrenamien-to. Esto último se refiere a los esfuerzos que se realizan para que el trabajador mejore su técni-ca, habilidades y destrezas. La capacitación va más allá: es enseñar al ser humano a operar bien su máquina y ayudarlo a ser una mejor persona. Entonces, la capacitación es entrenamiento más educación. Si se logra una mejor persona es más probable tener un mejor trabajador, pero no po-demos decir lo mismo al revés. Una persona que calificaría como buen trabajador en cuanto a que

Hay una palabra que se ha vuelto una especie de panacea en el me-dio empresarial: “capacitación”. Si algo va mal con los trabajadores o si están desmotivados, es muy co-mún escuchar que el jefe diga que necesitan capacitación. Y si las ventas están disminuyendo, tam-bién se piensa que con capacitar al personal ya todo regresará a la normalidad.

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DESARROLLO EMPRESARIAL No.138, JUNIO 2010 - Manejo de Personal 39

ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

sabe de sus productos, servicios y domina la técnica en su trabajo, no necesariamente será mejor si no puede trabajar en equipo o si no puede convivir con sus demás compañeros.

En la actualidad se está hablan-do de formación en competencias, las cuales son una suma de cono-cimientos, habilidades y actitudes. Es dar a al individuo lo que nece-sita saber, ayudarle a desarrollar habilidad (saber hacer) y fomentar en él una actitud positiva hacia la empresa y quienes se relacionan con ella (saber ser). La capacita-ción será formación en competen-cias si contempla los mismos tér-minos, teniendo como centro a la persona misma en la construcción del bien común.

¿Es la capacitación una inversión?

Una de las creencias más di-fundidas es que la capacitación es una inversión. Sin embargo, esto no es necesariamente así. Para co-menzar, capacitar no es lo mismo que impartir cursos y menos aún si éstos no satisfacen una necesidad real de la empresa, lo que indica que no por decirse capacitación es una inversión automáticamen-te. Será una inversión si satisface una necesidad real y se traduce en beneficios para la organización, ya sea a través de un incremento en la satisfacción de los clientes, la disminución de la rotación y el ausentismo y, por consiguiente, mayor productividad y ventas.

Sin embargo, si esto no se cumple entonces aunque los cursos estén muy bonitos e interesantes, la ca-pacitación será un gasto. Entonces dependerá del compromiso de los directivos y del profesionalismo de quienes se dedican a la capa-citación el que ésta realmente sea una inversión y no un gasto.

En un congreso en Denver, Co-lorado, cuando trabajaba para una empresa estadounidense, re-cuerdo una frase que me impac-tó: “Sr. Empresario: si Usted cree que la capacitación es un gasto…¡entonces pruebe la ignorancia!”. El mensaje es claro…la ignorancia es lo más caro para cualquier or-ganización. Pero se trata de com-batir la ignorancia logrando que la capacitación sea una inversión.

Todo comienza con la voluntad y un adecuado DNC

A veces se cae en las modas del momento y hay quienes copian programas o simplemente cursos que han sido exitosos en otros la-dos, o se enteran de que un curso es “lo máximo” y lo implementan sin verificar si realmente corres-ponde a las necesidades de la em-presa, si el personal está prepara-do y si se cuenta con los recursos y la voluntad para seguir adelante.

Todo comienza con la detección de necesidades, el famoso DNC (detección de las necesidades de capacitación), el cual es para mí el paso más importante. Es verificar los indicadores de desempeño, estar en contacto con clientes y

“A veces se cae en las modas del

momento y hay quienes copian

programas o sim-plemente cursos

que han sido exito-sos en otros lados,

o se enteran de que un curso es “lo

máximo” y lo im-plementan sin ve-

rificar si realmente corresponde a las necesidades de la

empresa...·

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ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

DESARROLLO EMPRESARIAL No.138, JUNIO 2010 - Manejo de Personal40

todos los que trabajan en la empresa para detectar las áreas de oportunidad y atacar las más importan-tes. El resultado del DNC debe permitir contar con la información oportuna y pertinente para la elabora-ción de un programa de capacitación que una vez co-menzado, no debe tener marcha atrás. Por eso digo que la capacitación es un boleto sin retorno, ya que una vez que Usted se ha subido a ese tren debe conti-nuar, pues cuando se detiene es muy probable que se pierda en poco tiempo todo beneficio obtenido. Los resultados de los cursos incluidos en dicho programa deben ser el preámbulo para continuar una siguiente etapa, puesto que la capacitación es un ciclo: DNC-compromiso de todos-diseño del programa-imple-mentación del programa-seguimiento de los resulta-dos y otra vez comenzar.

Capacitación e inteligencia empresarialLa inteligencia, como mencioné en un artículo

anterior, es la capacidad para adaptarse al medio ambiente. Uno es inteligente si se adapta a su me-dio, más allá de la habilidad para resolver comple-jas ecuaciones matemáticas. Y es que el medio am-biente actual está demandando a las empresas a ser más flexibles y adaptables, por lo que necesita gente

comprometida y competente para adaptarse a dicho medio. La capacitación es un medio para formar a esa gente y desarrollar sus competencias para lograr que la empresa se adapte a su medio. Y si inteligen-cia es adaptación éste, entonces la capacitación es una inversión cuando ayuda a la empresa a adaptarse a su medio, es decir, cuando la ayuda a ser inteligen-te. Si esto no es así, pues entonces el personal estará participando en cursos pero no se estará capacitando realmente, con lo que se corre el riesgo de que su em-presa no se adapte a su entorno. Entonces capacitar es lograr que la empresa sea inteligente, o también puede decirse que la empresa se hace inteligente si la capacitación es realmente una inversión.

Un caso de la vida realEn una de las empresas de autoservicio que me

invitaron a asesorar en otro país, el dueño se que-jaba de que sus vendedores de piso en los departa-mentos de herramientas, ferretería y pintura, no se acercaban a los clientes y daban la impresión de que les tenían miedo o los evitaban, con el consiguiente malestar que esto causaba. Cuando le pregunté por la preparación de dichos trabajadores me quedé sin habla: los contrataban, les daban una introducción

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ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

de dos horas sobre los artículos de sus respectivos departamentos y luego los soltaban a los clientes. Era como lanzarlos a los leones sin armas ni escudo. Por supuesto que cada contacto con el cliente, en lugar de una oportunidad para crear valor, era una oportunidad para quedar en ridículo al no sa-ber qué responder, sobre todo por la naturaleza de los productos que vendían. ¡Allí era donde debíamos comenzar!

El DNC nos mostró esta área de oportunidad entre otras. Di-señamos e implementamos allí un programa sobre conocimiento de los productos y servicio al cliente, y las cosas mejoraron. Cuando los trabajadores vieron lo interesan-te que era ayudar a los clientes a comprar lo que requerían para sus proyectos, ellos mismos salían a buscarlos porque cada oportu-nidad era un reto para aprender más. Se hicieron gestores de su propio aprendizaje y desarrolla-ron un sentimiento de autoesti-ma increíble. Da gusto cuando un programa de capacitación da esos resultados: clientes contentos, trabajadores satisfechos y, por su-puesto, mayor rentabilidad para el establecimiento.

Entonces capacitar tiene sus ventajas: desarrollo de autoes-tima para quienes participan en los cursos, mayor conocimiento, mejor entendimiento entre cole-gas, incremento de la cooperación entre departamentos diferentes y, por supuesto, más rentabili-dad. Se cumple que a nivel indi-vidual es la productividad la que lleva al individuo a la satisfacción y no al revés… puede dar Usted a

sus trabajadores todo lo que ellos quieran para estar satisfechos, lo cual no es garantía de que sean más productivos. Pero si logra que sean productivos dándoles lo que necesitan, mayores retos y reco-nocimiento por su desempeño, entonces estarán más satisfechos y motivados para mayor produc-tividad, formándose un círculo virtuoso.

Para finalizar…Aquí va la invitación para que

siga capacitando a su personal, pero de tal manera que estos es-fuerzos sean realmente una inver-sión. Alguien en la empresa debe tener la función de capacitador, pero en empresas grandes puede tratarse de un trabajo de tiempo completo. Póngase en contacto con profesionales de la capacita-ción y trabaje en comunión con ellos, ya que aunque ellos tienen herramientas eficaces para detec-tar las necesidades, es Usted como empresario, directivo o cabeza de empresa quien mejor sabe la si-tuación de su organización. Re-cuerde que la capacitación es un boleto sin retorno… una ve que ha comenzado, siga adelante se-gún sus posibilidades, pero no se detenga.

Más allá de que es un requisito legal y de las acreditadoras, capa-citar a la gente es reconocer que tienen el potencial para ayudar a la empresa a ser inteligente. Es un voto de confianza que debe ser tomado en serio, no en serie. Ca-pacite y ayude a su personal a de-sarrollar las competencias, con lo que seguramente conseguirá una ventaja competitiva. ¿Le parece?

“...puede dar Usted a sus trabajadores

todo lo que ellos quieran para estar satisfechos, lo cual

no es garantía de que sean más pro-

ductivos. Pero si logra que sean pro-

ductivos dándoles lo que necesitan, mayores retos y

reconocimiento por su desempeño, en-

tonces estarán más satisfechos y moti-vados para mayor productividad...”