TEORICOS:

UNIDAD I

Alonzo: Los distintos enfoques acerca del trabajo, ficha de cátedra – 2009

Los diferentes dichos, a través de la historia, que son generados por el saber popular, expresan las distintas representaciones que definieron cual es el significado que las personas le otorgamos al trabajo. Algunos refranes expresan rechazo, otros reconocimiento, algunos veneración, son seguramente el emergente de un conjunto de estados de ánimo referidos a la relación compleja entre el hombre y el trabajo, relación que ha intentado ser explicada desde distintas perspectivas.

EL SIGNIFICADO DEL TRABAJO La importancia que tiene el trabajo en la vida de las personas es un dato objetivo. El trabajo representa aproximadamente el 70% de nuestra vida útil. De este modo, el trabajo ha representado desde siempre, un fenómeno trascendental en la vida de las personas y en el desarrollo de las sociedades humanas.

Durante mucho tiempo distintos enfoques intentaron explicar la práctica del trabajo desde una concepción económica, jurídica y política. No significa que sean equivocados, pero siempre tuvieron un sesgo, que los hizo insuficientes para comprender aquella parte de la realidad en la cual las personas ponen en relieve nuestros sueños, esperanzas, ilusiones, pasiones, enojos, displaceres, alegrías, tristeza y tantas otras emociones.

Las ciencias sociales le adjudican al trabajo el papel de una actividad facilitadota de integración social, constituye una de las formas principales de la integración social, además de presentar una de las modalidades privilegiadas del aprendizaje en sociedad.

LA CENTRALIDAD DEL TRABAJO Distintos enfoques expresados por corrientes científicas y religiosas significativas como el marxismo, el cristianismo y el psicoanálisis, reforzaron desde sus postulados la idea de centralidad del trabajo.

Carlos Marx sostenía: “ el trabajo es la esencia del hombre, porque la historia demuestra que el hombre se ha convertido en lo que es gracias al trabajo, la historia llamada universal, no es otra cosa que la generación del hombre mediante el trabajo humano, no es otra cosa que el devenir de la naturaleza en beneficio del hombre. El hombre solo puede existir trabajando, creando artificio, sustituyendo lo natural por sus propias obras”.

CONCEPTO DE TRABAJO El trabajo representa un constructo complejo y multidimensional que está condicionado por las distintas percepciones individuales y sociales del mismo. siguiendo a José María Peiró , a menudo nos referimos al trabajo como una actividad o tarea, como una situación ocupacional, como ambiente o contexto físico, como método de producción, como un significado subjetivo, como una actitud o creencia, como una valor, como estructuración temporal, como símbolo social y cultural, como costo o esfuerzo, como intercambio social y económico, como ético.

El trabajo puede ser conceptualizado como: “El conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo, que mediante el uso de técnicas, instrumentos, materas o informaciones disponibles permite obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios. En esta actividad las personas aportan energías, física y psíquica, habilidades, conocimientos y otros diversos recursos, obteniendo a cambio, algún tipo de compensación material, psicológica y/o social”.

Por otro lado, los integrantes del proyecto MOV Internacional research, identificaron cuatro categorías definitorias del trabajo:

a) Definición concreta del trabajo: las personas que conciben el trabajo de esta manera, resaltan los aspectos más tangibles y objetivos de la actividad laboral.b) Una definición social: en este caso las personas destacan los aspectos o funciones de carácter social, tales como él hacerles sentirse miembros de grupos o colectivos mas amplios.c) La definición del trabajo como carga.d) Definición del trabajo como deber. Se destaca el carácter obligatorio.

LA DIFERENCIA ENTRE TRABAJO Y EMPLEO El empleo es un modelo de trabajo, surgido como resultado de la revolución industrial, es un sistema de relación de dependencia, asalariado y contractual. La crisis de este sistema muestra que este enfoque no debe colocar el trabajo asalariado como el único vector de actividad social, ni la empresa el único lugar de socialización. Esto supone un intento de recuperar el verdadero significado de trabajo, como fuente de autorrelación, de transferencia y dotado de un profundo significado psicológico y emocional.

LOS APORTES DE LA PSICOLOGIA Y LOS CAMBIOS EN EL CONTEXTO Es importante destacar que en la Argentina la psicología del trabajo forma parte del conjunto de incumbencias profesionales encuadradas en la ley del ejercicio profesional del psicólogo. Son las nuevas concepciones del trabajo y su impacto sobre la subjetividad humana, las que exigen un

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graduado en psicología que pueda realizar aportes profesionales en un campo de gravitación fundamental para la vida humana.

Por otra parte, así como históricamente se han producido cambios en las formas de trabajo, en los principios del siglo XXI, los desafíos de la psicología se dirigen a generar nuevos modelos de intervención frente a una ola de cambios y transformaciones que impactan sobre el mundo laboral:

a) Las transformaciones de los puestos de trabajo y las formas de organizarlb) Los cambios en las ofertas laborales de los diferentes sectoresc) La aparición de una nueva revolución tecnológica que modifica sustancialmente la formas de producción y los modelos de gestión.d) El impacto sobre las organizacionese) Los cambios jurídico-legales que regulan la actividad laboral.f) la globalización de los mercadosg) la crisis del régimen de acumulación, es decir las tendencias a la descentralización, fusión y subcontratación de empresas, entre otros fenómenos.h) la propia forma de concebir el trabajo por parte de la sociedad y la cultura occidentali) Una nueva relación entre el hombre y el trabajo.

LAS CATEGORIAS DE ANALISIS DEL TRABAJO HUMANO: Como categoría antropológicaLas tres grandes corrientes del pensamiento del siglo XX, para las cuales el trabajo es la actividad fundamental, son el pensamiento cristiano, el enfoque marxista y la corriente humanista.

Las principales premisas del pensamiento cristiano sugieren que: el trabajo es un medio necesario de la realización personal del ser humano, también es en deber social que cada hombre ha de cumplir lo mejor que pueda, el mundo es un mundo de tareas a realizar.

En 1981 llega una concepción diferente de la religión, “la iglesia de los pobres” que defiende al trabajo por sobre el capital, solidarizándose con los movimientos de trabajadores, también llamada “teología de la liberación”. Se expone un proyecto de socialización de los medios de producción. En tanto el pensamiento marxista reivindica la idea de centralidad del trabajo, como actividad constitutiva de la esencia del hombre.

El trabajo como categoría económicaEl papel económico se representa por su importancia como mecanismo generador y regulador de la distribución de bienes y oportunidades sociales. Procura la supervivencia de los grupos humanos, por su capacidad generativa.

El liberalismo como corriente de pensamiento concibió al trabajo como una actividad cuyos propósitos fundamentales eran la producción de riqueza, abundancia y prosperidad. Lamentablemente eso se dio para una porción reducida de personas confinando así una buena parte de la humanidad al subdesarrollo.

El trabajo desde una perspectiva económica se define como una actividad que representa un medio para obtener un fin, realizado para obtener algo a cambio, constituyendo ese beneficio algo diferente a la actividad laboral misma.

El trabajo como categoría históricaSe refiere a las diferentes interpretaciones que se le dieron al trabajo a lo largo de la historia. El trabajo en la sociedad actual está enraizado en las distintas representaciones que este ha tenido, propias de cada cultura y época.

Los investigadores del grupo MOW Internacional Research Team, afirman que el trabajo es un constructo dinámico, cuyo significado se configura en un momento dado y no permanece inmutable en el tiempo, si no que se está reformulando constantemente. También se concluyó que significado del trabajo puede variar dentro del mismo segmento histórico.

Peiró propone definir el significado del trabajo como “un conjunto de creencias y valores hacia el trabajo, que los individuos y grupos sociales van desarrollando antes y durante el proceso de socialización en el trabajo”

El trabajo como categoría social Dimensiones objetivas sobre el trabajo humano, explicitadas por Julio Neffa:

a) El trabajo tiene una dimensión social, ya que esta orientado hacia otros, ha producido algo exterior, de modo que su finalidad es utilitaria.b) El trabajo es una actividad socialmente necesaria, por su carácter mediador entre naturaleza y hombrEs una activad trascendentec) Por medio del trabajo los seres humanos establecen una relación particular de intermediación con la naturalezad) El trabajo provoca una movilización y la generación de un compromiso subjetivo.e) El trabajo socializa a las personas y es fuente de inserción social.

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El trabajo como categoría psicológica Actualmente el trabajo humano desde la perspectiva psicológica se ubica como:

a) Una actividad que es fuente de autorrealizaciónb) Estructura el tiempo organizando el ciclo vital de las personasc) Una experiencia primaria promotora de socializaciónd) Una realidad subjetivada y subjetivante, facilitador de la sublimación, mediador privilegiado entre el ICC del sujeto y el campo sociale) De acuerdo a las condiciones es: facilitador de la autoestima y generador de satisfacción, da sentido a la vida y es una fuente de trascendencia y realización personal.

A continuación algunos de los enfoques psicológicos más significativos:

La psicodinámica del trabajo. El enfoque de Christophe DejoursDesde una dimensión subjetiva, este autor considera al trabajo como una relación “de uno consigo mismo” donde a través de la práctica del trabajo, las personas nos ponemos a prueba con el mundo y su resistencia a mí saber hacer, a mis conocimientos y a mi experiencia. El trabajo es la prueba capital por la cual se incrementa nuestra subjetividad. El trabajo es elaboración de lo vivido y de la experiencia de lo real.

Desde una perspectiva intersubjetiva, una visión contextualista y situacional, explica que el trabajo expone al sujeto al vínculo sociºal, pero no desde la perspectiva de la vida amorosa o erótica, sino desde el reconocimiento, procuramos siempre una manera de retribución que debe ser diferenciada del amor.

El trabajo también puede aparecer como generador de sufrimiento o como fuente de placer, las característicos de la organización del trabajo, precipitan desajustes y desequilibrios, que terminan produciendo consecuencias encuadradas dentro del enfoque de “psicopatología del trabajo”.

El enfoque de Elliott JacquesEl campo de trabajo es ambiguo. En el terreno de lo pragmático, hay una ausencia de definiciones y percepciones inequívocas sobre el trabajo, que lleva a convertirse en una fuente de enormes confusiones y un derroche de esfuerzos costosos.

Cuando se habla de trabajo, se habla de tres acepciones diferentes:

a) Fue un arduo trabajo (alude al esfuerzo personal relacionado con la tarea)b) hacer el trabajo (relacionado con lo que la persona tiene que hacer para conseguir resultados)c) que hoy me encargaron en mi trabajo (refiere al rol)

El autor concibe al trabajo como: “el ejercicio de la discrecionalidad, el discernimiento y la toma de decisiones, dentro de ciertos limites, al realizar una tarea. es impulsado por los valores y pone en juego las habilidades cognoscitivas del individuo”

El enfoque social cognoscitivo de Alberto Bandura Alberto Bandura es el creador de la teoría social cognoscitiva, cuyo principal enfoque está orientado a estudiar como los niños y los adultos operan cognocitivamente en sus experiencias sociales y como éstas cogniciones influyen en su conducta y desarrollo.

Bandura estudió los criterios que las personas generan, cuando tienen que establecer que consideran por éxito: a. la percepción que tiene cada persona sobre su propio éxito y b. la percepción que tiene sobre su capacidad para conseguir resultados predefinidos como “satisfactorios”

Tomando como referencia estas premisas Bandura investigó específicamente que las personas en entornos productivos y con requerimientos de resultados, pueden desempeñar mejores roles, cuando creen poseer las habilidades necesarias para ello. Este enfoque se denomina “teoría de la autoeficiencia” que se define como el conjunto de creencias en las capacidades personales para ejecutar cursos de acción requeridos.

El enfoque psicosocial de José María Peiró Este enfoque identifica un conjunto de aspectos críticos cuando se trata de analizar el fenómeno del trabajo desde una perspectiva psicológica:

a) las personas adquieren su conocimiento acerca del trabajo a partir de sus experiencias laborales, pero también a partir de informaciones y modelos culturales que reciben de la sociedadb) la actividad laboral contribuye al desarrollo de la persona en sociedad o caso contrario puede resultar alienante, al no reconocerse a si mismac) los ambientes laborales no pueden ser considerados solamente en relación a sus características objetivas, si no también en relación a la manera de percibirlo por las personas.d) el significado subjetivo y psicológico del trabajo, desarrollado a través de un complejo y múltiple proceso de socialización, que proporciona a los individuos una identidad social.

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- el trabajo constituye una “realidad subjetivada” de carácter social, que cumple una serie de funciones psicosociales: a) La función integrativa o significativa: relacionada con la realización personalb) El trabajo como promotor de status y prestigio socialc) Como fuente de identidad personald) Función económicae) Fuente de obtención de oportunidades para la integración y los contactos socialesf) Estructura el tiempog) Mantiene a las personas bajo una actividad mas o menos permanenteh) Fuente de oportunidades para desarrollar habilidades y destrezasi) La función de transmitir normas, creencias y expectativas socialesj) Proporciona poder y controlk) Función de comodidad ( buenas condiciones físicas, seguridad y confort)

UNIDAD II

Schvarstein: Trabajo y Subjetividad. Entre lo existente y lo necesario.

Introducción: Los cambios en la organización del trabajo afectan las condiciones laborales generando nuevos causales de sufrimiento, las relaciones laborales son cada vez mas disgregantes. El trabajo humano debe favorecer la posibilidad de relación entre las personas y esto favorecerá a su capacidad de transformación social, es decir, la capacidad de trabajar. El sujeto asigna sentido en la medida que se identifique con el producto de su trabajo, y se conozca como sujeto con capacidad para transformar la realidad.

Hay una fragmentación del trabajo que se materializa en la empresa unipersonal, el trabajo a distancia o el teletrabajo. Hay una propuesta de autogestión que termina ocupando todo espacio y tiempo del sujeto. Ya no hay diferencia entre trabajo, vida familiar, tiempo libre, etc. El teletrabajo acorta distancias, pero define un no-lugar.

La solución posible a las dificultades del empleo esta en los cambios que cada uno realice sobre si mismo, aquello que los sujetos deben agregarse o quitarse para adaptarse a la organización.

El trabajo, de todos modos, sigue teniendo un papel central como organizador y articulador de sentido en los espacios de la vida cotidiana. Brinda una identidad, un lugar social. Es constructor de un espacio de pertenencia, real o simbolico.

Por esto, es necesario un descentramiento de la organización económica acumulativa hacia la organización económica social. La unidad básica de este propósito es el trabajo. Hay que organizarse a través de una comunicación abierta, con libertar de expresión y valorización de las diferencias. Es necesario que las organizaciones produzcan sentido, sean significativas para si mismas, sentidas y no solo padecidas. Un primer paso para rescatar la dimensión de lo humano: hay que desplazar producción de mera acumulación a la producción de sentido.

Capitulo 1: Contrato psicológico: la organización aparece como un instrumento, generador de autoestima y autonomía, o como dependencia institucional, producto de la adicción al trabajo. El contrato psicológico constituye una expresión de la pertenencia a la organización. Actor- personaje: La dependencia conduce a la ausencia de un proyecto personal y una falta de libido puesta en la organización. La subjetividad del sujeto, puede entenderse como el resultado de un proceso de subjetivación en la relación individuo- organización, en la dinámica entre lo interno y lo externo. La distancia de rol, es una función de la dialéctica entre autonomía y dependencia. El personaje deviene actor cuando la vitalidad interior encuentra un espacio externo para crear y realizarse. Tal subjetividad emerge entonces del contrato entre el actor y el personaje y expresa el juego cruzado con la relación dialéctica- necesidad- satisfacción que da como resultado 4 escenas en el escenario de la organización:

a) Personaje: El trabajo que me disfraza, para ganarme la vida y nada más: El personaje aparece como una necesidad del actor, solamente en tanto medio para hacer lo que le place fuera de la organización: trabajo mientras me paguen lo suficiente por desempeñar mi personaje, para luego hacer lo que me place en mi vida como actor. Si el pago no es suficiente, me voy a otro lado. Esta relacionado con el poder remunerativo.b) Personaje: El trabajo que me gusta: El papel del personaje le genera satisfacción al actor, porque es parte de la vocación. El poder sigue siendo remunerativo y el consentimiento puede oscilar entre calculativo y moral. c) Actor: El trabajo que me compromete moralmente: Aquí se requiere un compromiso integro del actor como una necesidad para desempeñar el papel del personaje. Cuando aparece compensado económicamente por su dedicación aparece el poder remunerativo. d) Actor: El trabajo que me encubre: Aquí el personaje a buscado y encontrado a su actor. El actor esta meramente para satisfacción del personaje que encubre una identidad precaria. El poder que se ejerce puede ser cualquiera, el sujeto esta enajenado de si mismo. El consentimiento será alienado aunque en lo manifiesto no aparezca como remunerativo o mas frecuentemente moral.

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La subjetividad en el trabajo es un emergente de la dialéctica entre el actor y el personaje, entre el individuo y la organización. Esta dialéctica es en si misma una manifestación de la subjetividad.

Estas dialécticas están signadas por un contrato, que especifica el trato del sujeto con otros y consigo mismo. La autonomía conduce a la validez de los derechos que podemos y debemos otorgarnos para seguir siendo actores mas alla de nuestros personajes, derecho a pensar por nosotros mismos.

El contrato es dinamico. Se denominan patriarcal y emprendedor, en función de los paradigmas dependiente y autónomo. El primero busca seguridad en el empleo y persigue y cumple propósitos colectivos. El beneficio es la incorporación a la organización de empleo, en relación de dependencia y a largo plazo. Exige compromiso frente a la autoridad jerarquica. Hay una prevalencia del campus por sobre el habitus del sujeto, y lo social se interioriza en los sujetos logrando que las estructuras subjetivas concuerden con las objetivas, dentro de una estructura en torno al capital económico. El mundo externo se impone por sobre la externalización del mundo interno, y este queda reducido a un modelo que se le impone y que deviene inconsciente al naturalizarse.

El paradigma autónomo parte de la concepción de un sujeto capaz de asumir riesgos como actor y de adoptar una postura critica respecto a la organización y a los modelos hegemónicos de empleo. Compite con otros para imponer su criterio y su consecuente necesidad de cambio. Establece un contrato de acuerdo mutuo y reciproco con la organización. Es externo. La organización es un medio en tanto solo a través de un accionar conjunto con los otros miembros puede obtener un producto para la venta; y un fin porque necesita de los otros para mantener la estructura colectiva.

Los dos tipos de contrato son el relacional y el transaccional. El primero es informal. No se firma cuando el sujeto entra a la organización y es rigido porque esta enmarcado en convenios colectivos. Coloca al individuo en relación de dependencia, generando cargas sociales y cargas para el empleador, siendo el empleado también beneficiario (x ej aguinaldos). No se especifican plazos, se mantiene mientras el sujeto se desempeñe bien. Otorga remuneración fija y ocasionalmente hay una compensación variable en función del desempeño, orientándose en dirección del contrato transaccional. La implantación de la evaluación de desempeño también va en esta dirección. El lugar de la organización es la base del trabajo y el horario fijo. Respecto del contacto transaccional, el contratado aparece como un tercero en la relación entre la organización y sus empleados dependientes. Actúa también dando mas poder a los empleadores, porque los contratados son una amenaza para los empleado, porque no pagan aportes, son mas flexibles, etc. Los plazos de ejecución están pautados y el horario es flexible. Se trabaja muchas veces a distancia. Hay primacia del capital sobre el trabajo, del empleador sobre el empleado y de la imposición de obligaciones sin los correspondientes derechos.

UNIDAD III

Pierbatti, Damián: la privatización de los cuerpos

La construcción social de la identidad.

La Identidad y el Otro: Pensar en una cierta identidad, en algún rasgo, atributo, sesgo identitario, involucra a otro. El sujeto es portador de una cierta identidad y el otro frente al cual esa identidad se determina.

Poder: Estamos obligados a observar el desenvolvimiento de una relacion social que involucra la manera en la que los cuerpos se vinculan entre si, y a su vez, definen un campo objetivo de acción, lo que nos lleva a formular que el sustrato mismo de la observación son comportamientos, acciones sociales. Una de las vías a través de las cuales se puede volver observable el nexo entre identidades sociales y los comportamientos sociales resultantes es el discurso. El discurso es una serie de elementos que operan al interior del mecanismo general de poder. Lo que define una relación de poder, es un modo de acción que no actua directa e inmediatamente sobre los otros, sino que actua sobre su propia acción. Una accion sobre la acción, sobre acciones eventuales o concretas, futuras o presentes. La relación de poder se articula sobre dos elementos fundamentales, “que el otro, aquel sobre el cual se ejerce, sea reconocido y permanezca hasta el final como sujeto de la acción, y que se abra ante la relación de poder todo un campo de respuestas, reacciones, efectos, invenciones posibles”.

Iniciativa Politica: alude a la capacidad por medio de la cual una clase social ejerce la facultad de determinar los comportamientos y conductas, esperables y deseadas, de los miembros de otra clase.

ENTEL: Los que comparten la identidad antigua centrada en el amor por el trabajo bien hecho, la fidelidad a la empresa, la relación afectiva al trabajo, valorizando coraje y seriedad, están desgarradas frente alas nuevas políticas de la empresa que contrata jóvenes profesionales valorizando los saberes teóricos y difundiendo el nuevo modelo de la competencia. Los saberes practicos los valorizan, y los saberes teóricos los excluyen. Los jóvenes pueden adquirir experiencia pero los antiguos no podrán adquirir nunca los saberes teóricos. Sus identidades están dislocadas, hay una identidad formada para otro. La imposibilidad de toda conversión subjetiva refuerza el fracaso de toda negociación objetiva. Las dos transacciones se refuerzan negativamente provocando la exclusión.

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Bertullo, Jorge: Calificaciones Laborales

UNIDAD IV

Bauman: Modernidad Líquida

Dessors: De la psicopatología a la psicodinámica del trabajo

UNIDAD V

Aubert & Gaulejac: El coste de la excelencia. Cap V, VI y VII

V. El principio de la excelencia comprende desde la exigencia de la calidad en lo que se refiere a la producción, hasta un sistema moral completo que engloba al individuo en su plano tanto personal como profesional. Empresas como IBM, Procter & Gamble, American Express, entre otras, colocan el principio de la excelencia y la perfección frente de sus sistemas y valores, y todas son, a su vez, la expresión máxima del capitalismo. El principio de la excelencia y el de la perfección son dos pilares básicos para el funcionamiento interno de las sociedades que les empuja a ser los mejores, a hacer cada día mejor nuestro trabajo, por supuesto mejor que sus competidores, pero sobre todo, mejor que ellos mismos. La búsqueda de la excelencia se sitúa en el plano de lo absoluto y no en el plano de lo relativo. Uno mismo debe intentar ser perfecto, es un principio, una exigencia moral, una forma de comportarse. La excelencia es un valor en sí misma, confirmado y justificado por los éxitos que genera.

Ejemplo en P&G, se les dice a los empleados que hay que buscar la excelencia a través del compromiso total y de la innovación, sin dar demasiada importancia a los principios morales como la igualdad, la integridad personal, la responsabilidad y la honradez. La empresa solo tiene como objetivo ser líderes en todos los campos en los que participamos.

La adhesión al sistema se logra precisamente gracias a la interiorización de los valores morales que propone la empresa. Esto permite una gestión exigente y hacer que los hombres trabajen como maquinas, en el sentido de q sean tan fiables como ellas, porque todas las reacciones serán previsibles de antemano sin necesidad de imponer nada desde afuera al tratarse de una obediencia interna, ligada a la cultura de la exigencia.

Luego de interiorizar los valores de la empresa, el segundo paso será crear una cierta tensión en los empleados, para que entre en un proceso de dinamizador de su energía y lo ponga al servicio de la empresa. Esta tensión se crea a través de dispositivos implícitos y explícitos: Los implícitos: La formación: a través de ella se van inculcando en el individuo los principales elementos de la filosofía de la empresa. Esto le acabaran ligando a la empresa y orientaran su conducta diaria: le dirán como hay que comportarse, como ser, como reaccionar, y será útil para crear una mentalidad base en los trabajadores que refuerce la adhesión de todos a la empresa. Hay una adhesión compartida a los valores de la empresa, acción que respete siempre las reglas del juego y la evaluación y control del conjunto. Los sistemas de evaluación y la dirección por objetivos: Son cualitativos y cuantitativos. Obligan a una superación continua acorde con el principio de excelencia. En P&G había una calificación de A,B y C. La A significaba por fuera de lo común, que en general la obtiene un 1% de lso empelados, aquellos que se enfrentan a las situaciones mas difíciles. La B, significaba mejor de lo esperado, y solo lo obtiene un 10% del personal, porque para lograrlo hay que obtener un rendimiento superior al del resto de los empleados del mismo nivel. El C corresponde a la buena realización de los objetivos, aunque explícitamente sea satisfactorio, implícitamente no lo es, y eso lleva a progresar a la A o a la B. HP por ejemplo, utiliza un sistema de objetivos en el cual cada servicio es cliente y proveedor de otro dentro de la empresa. Los parámetros a través de los cuales se mide si un sector cumplió su misión o no, se miden a través de una dimensión económica, otra de calidad y otra de recurso humano. A menudo se clarifican los métodos, las estrategias, etc para alcanzar los objetivos. En dispositivos de este tipo, los empleados sienten mucha presión, se sienten “pillados”. Por un lado estas empujado hacia adelante constantemete, pero por otro sabes que no podes equivocarte. Los estímulos positivos: Hay de naturaleza financiera, los incentivos para que aumenten sus ingresos, etc. Tambien hay sistemas de promoción interna y signos de reconocimiento positivo de naturaleza no funanciera. Dispositivos implícitos: Cada dia un poco mas: Si esto es infinito, el hombre se vera impulsado a superarse constantemente, mejor y mas rápido, y a responder a cualquier cosa que la empresa le pueda pedir. El nivel de exigencia es muy alto, y la gente tiende a pensar que el jefe siempre quiere mas. La gestión basada en lo implícito: Aca se le pide al individuo que haga cada dia mas de lo que se le pide formalmente, Es decir, lo implícito es:”te daremos una misión, dos, tres, pero nos decepcionara en realidad que no hagas mas de tres”. Nunca se fijan cosas o se expresan explícitamente y por eso genera inquietud, la angustia de no haber hecho lo sufieicnte, culpabilidad, que junto con las gratificaciones financieras incitan al individuo a superarse para sobreponerse a la angustia del “no es suficiente”. La dirección por la sublimación: Esta es un poco mas positiva para el individuo. Hay que encargar un trabajo en tono exigente fijar la meta a alcanzar dejando un margen de maniobra y transmitir la importancia del proyecto para la empresa. A la gente le gusta eso, lo motiva, lo hace feliz y lo estimula a superarse porque contribuye al edificio común. La competencia constante: Fomentar la competencia externa e interna. Las empresas se las ingenian para potenciar de forma ambigua la competencia entre los equipos haciéndoles sentir que son los gerentes de su sector de actividad y asi implicarles mas en la empresa.

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VI. La adhesión pasional: Al manager performant (directivo eficiente), no le basta con estar en el sistema cumpliendo reglas, etc, sino que necesita consagrarse a él en cuerpo y alma, con pasión. No solo es generar dinero, sino tener tod tu ser unido a tu trabajo. El motor de este mecanismo es la pasión, que si no sabes controlar, acabas en la desesperación, porque el otro no responde. El motor del funcionamiento psíquico que buscan las empresas manageriales no es otro que el juego dialectico fascinación- revuelta, idealismo. Decepcion, adhesión- frustración. La angustia que generan estas contradicciones generan progresión interna.

Un sistema generador de paradojas: Hay 3 factores que deben coincidir para que se produzca este tipo de unión: En primer lugar, hace falta que dos o mas personas estén viviendo una relación que, al menos para una de ellas, sea intensa, a nivel bien físico, bien psíquico. En este contexto, se emite un mensaje con la siguiente estructura: - Se afirma una cosa; - se afirme algo sobre la afirmación anterior; - Ambas afirmaciones se excluyan. Si el mensaje fuera una orden, habría que desobedecerla para poder acatarla. Es la misma organización que te genera las paradojas, y el gran poder de ellas radica en asentar su legitimidad para que aquellos que se fusionan con ella no puedan escapar a las paradojas que segrega. El sistema no es paradójico. Es generador de paradojas, porque en individuo se ve obligado a soportar las tensiones contradictorias que produce la organización.

La salida de la paradoja y la sumisión al sistema: El individuo puede tener una respuesta adecuada: para salir de la paradoja solo ha de aceptar las normas del juego que marca el sistema, aprender a razonar de acuerdo con la lógica del sistema y no de forma absoluta. Trabajando en la forma preestablecida por la organización y superándose, el individuo puede salir de la paradoja y sentirse mas satisfecho que angustiado por la obligación de triunfar, mas estimulado que bloqueado por la contradicción, etc. El empleado sometido al sistema recibe todo tipo de gratificaciones, le felicita, recompensa y anima a continuar. Para que esto se produzca son necesarias tres condiciones: aceptar las limitaciones, las ordenes y las tensiones que el sistema implica. Si no se consigue la adhesión total, afectiva e ideologica al sistema, es imposible soportar la tensión de la paradoja.

El soft y el hard: El deseo y la muerte. Lo soft es todo lo que es inmaterial, como la calidad de la vida, las relaciones en la empresa, la felicidad de trabajar, el ambiente, la convivencia, el éxito y la prosperidad. El soft comprende toda la parte seductora de la empresa. Por ejemplo en HP, todos comparten sitios frecuentados por HP, viajan conHP, hacen deporte con HP, etc. Pero por otro lado, en la otra cara del espejo de la felicidad y el éxito, esta la obligación de ser fuerte, la imposibilidad de fracasar, la necesidad de cumplir los objetivos que uno mismo ha establecido. La filosofía de ganar solo admite ganadores. EL reverso del soft es el hard, es decir todo lo que hay que hacer para merecer el soft. El hard es el miero de verse excluido, la amenaza de dejar de existir, y de convertirte en lo que es llamado “un muerto viviente”.

EJ HP: allí el ambiente es muy relajado, al presidente lo tuteas, las relaciones son muy consensuadas, hay muchos jóvenes y por lo tanto esto suscita el deseo, hay mucha comunicación y autonomía en el trabajo. Con el presidente podes tomar un café, las comunicaciones de quipo se dan en un desayuno para todos. Uno es creativo allí adentro porque el ambiente te motiva a que lo seas. Ademas se gana bien. Le hard también es la imposibilidad de vivir fuera de la filosofía de la empresa. La obligación constante de competir. En el momento en el que te sentís débil, hay alguien que esta dispuesto a ocupar tu lugar. Es la dialéctica entre el hard y el soft lo que hace que la empresa avance.

VII. El hombre managerial: Este individuo se caracteriza por buscar de forma desenfrenada su realización personal en lo que refiere tanto al cuerpo como a su yo. Hay un aumento marcado del narcisismo. La irrupción de este Narciso moderno, surge luego de la segunda guerra, cuando los sistemas de valores, religiosos y políticos ya no eran los pilares. El resultado es la alaricion de un nuevo individuo, con una sensibilidad psicológica desestabilizada y tolerante, centrada en su propia realización emocional, avido de juventud, de ritmo, de deporte. El narcisismo seria la principal estructura psíquica constitutiva de la personalidad posmoderna, referido a un individuo obsesionado con su ser y su bienestar, encerrado en si mismo, en la búsqueda de su realización, cada dia mas indiferente hacia su prójimo, con el que acaba siendo incapaz de mantener una relación.

Una nueva trascendencia: la empresa va ganando peso, junto con el debilitamiento de los grandes sistemas de valores tradicionales y la explosión del narcisismo. La empresa pasa a ser el generador de identidad, y regula las relaciones sociales. La empresa tiende a convertirse en una de las instituciones centrales de la sociedad, al mismo nivel que la escuela. Ademas, la empresa esta inmersa en un contecto economido difícil y competitivo, y necesita mas que nunca el aporte de energía. El contrato tradicional trabajo- salario no basta. Hay que motivar e implicar a todos los miembros de la empresa, agrupándolos en torno a un conjunto de valores admitidos por todos y convencerlos de la importancia del proyecto de la empresa. La empresa pasa a ser para el narciso el lgar de búsqueda de placer, de lucha contra la angustia y cuna del mundo imaginario. El hombre managerial busca en la empresa la realización de sus deseos, sus intereses, sus proyectos, extrae de ella los valores y el sentido de su existencia, y que a través de la gestión de lo imaginario obtiene motivación, la energía y la productividad que necesita.

El hombre managerial: Es el resultado del doble fenómeno del que él es a la vez producto y productor. Productor porque es el que acude a la empresa buscando como calmar esa sensación de vacio que le angustia y saciar su necesidad de creer en

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algo, realizarse. Producto porque la empresa lo trabaja y lo modela de acuerdo con sus valores, creencias, proyectos e ideas, en resumen, su mundo imaginario. En el primer caso el hombre managerial es el fruto de la personalidad narcisista cuando opta por la empresa para proyectarse en vez de permanecer en el vacio. En el segundo, el hombre managerial es un producto de la empresa, consecuencia de esa movilización estimulante de lo imaginario. El hombre managerial se suma a la empresa porque es el único medio que encuentra para satisfacer una exigencia interna que le supera. Hay 3 caracteristicas del H: - el fanatismo por aquello que le permite superarse; - el narcisismo a través del cual uno se somete a una exigencia de un dios que esta dentro nuestro, es una exigencia interna de cumplir con uno mismo; - narcisismo ético, cuando elige la empresa como instrumento para su realización, la autorrealización es la única justificación para la existencia. El HM necesita el éxito para sentirse vivo. Anhela el desafío, el riesgo, la dificultad, porque al vencerla saborea el placer de la vida. Los 3 pilares entonces son la creencia, el narcisismo y la ética-. El hombre managerial además necesita constantemente refuerzos narcisistas. Por eso las empresas dedican tanto tiempo a alentar su sensación de ser un ganador y emplean para ello signos, pruebas e insignias que le reconforten y que le contribuyan a robustecer sus lazos con la empresa. La empresa se ha convertido asi en el espejo del propio YO.

La personalidad narcisista: No diferencian su yo físico del yo psíquico, entre el yo real y el yo ideal, entre lo que depende de ellos y lo que depende de los otros. No distinguen si un impulso tiene origen en la violencia o en el deseo. Su personalidad se caracteriza por: búsqueda de poder, ambicion desmezuradam falta de referencias, obligación de ser fuertem dar cada dia mas, buscar excelencia. La amenaza constante de la perdida de lo que aman lleva a estas psnas a buscar en el trabajo el medio de defenderse del peligro de la depresión. La empresa pretende responder a esa inquietud psicológica facilitando a los individuos un modelo de comportamiento adaptado a los fines productivos: - el sobrevalorizar la acción el estrés para conseguir cumplir los objetivos, la actividad incesante, son medios eficaces para luchar contra la depresión. – de la misma manera, el movimiento continuo y los cambios en la organización interna requieren de una adaptabilidad y una disponibilidad alos cambios externos constante, lo que evita la necesidad de acomodarse de forma prolongada a una situación no deseada; - las políticas de evaluación y de promociones centradas en las señales de reconocimiento facilitan al narcisiata esas pruebas de amor quye colman su inmensa necesidad de afecto y de seducción sin las que no podría vivir.

Tommy Wittke: nuevas formas de subjetivación en el trabajo:

UNIDAD VI

Echeverría Rafael: La empresa emergente

La empresa tradicional representa un tipo de organización empresarial que contribuye a alcanzar un aprovechamiento máximo de la capacidad productiva del trabajo tras el objetivo de incrementar la capacidad para generar valor. Hoy por hoy esto es una traba.

Taylor: Examino el trabajo manual y sostuvo que para resolver el problema de la productividad del trabajo manual, no podemos quedarnos con la noción de destreza física. Por un lado esta el movimiento y por otro el tiempo. Rediseño el movimiento para reducir los tiempos. Esta desagregación debe hacerla un ingeniero.

Hay que diferencias musculo, destreza y pensamiento. La responsabilidad del obrero deberá limitarse a lo que se le instruye, no tener iniciativa. El factor clave es el ingeniero y no el obrero. Una vez que el ingeniero hace una norma, se estandariza el trabajo.

Criticas: Maltrato de obreros/ diferencias en la distribución del poder/ se contabilizaba hasta el tiempo de baño y comida.

P/ Taylor, se sacrificaban en la etapa inicial, pero luego se beneficiaban porque podían comprar lo que ellos mismos producían. El ofreció superar las condiciones de miseria y que los hijos tuvieran mas educación y futuro.

A medida que la producción aumentaba, se les aumentaba el sueldo a aquellos que aceptaban las nuevas condiciones. Ford x ejemplo duplico el sueldo.

La regulación del trabajo era a través de la metodología de mando- control. Luego de que Ford creo la línea de ensamblaje, el trabajo debió ser regulado para que el trabajador rindiera al máximo en la empresa. Mando y control consistía en ordenarle al trabajador exactamente lo que tenia que hacer, y controlar el cumplimiento. Se establece así un techo al rendimiento del trabajador. Nada lo incentiva a aumentar el rendimiento, incluso se le dice explícitamente que no lo intente.

Para que funcione el mando control, requiere sustentarse en la emocionalidad del miedo. Si algo no se cumple, es severamente castigado. El capataz es la figura de autoridad y ejerce el mando-control. A él también lo controlan y le dan instrucciones.

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La empresa tradicional tiene estructura piramidal y jerárquica. La altura de esta estructura determina el poder, que se concentra en la cúspide. El tamaño de la base determina la altura. La información fluye verticalmente: se informa de abajo para arriba y se ordena de arriba para abajo.

Crisis de la empresa tradicional: es incapaz de aprovechar el potencial productivo de sus trabajadores. La estructura jerárquica y piramidal es lenta, lo que afecta a su competitividad. Con las nuevas tecnologías, se vuelve obsoleta como una red de flujos de información. Actualmente la info se intercambia de manera casi instantánea. Los procesos son horizontales, no se respeta el organigrama. Es lenta, poco eficaz, cara y poco competitivo.

Variables externas de la crisis: Aceleración del cambio, globalización, aumento de la competitividad, nuevas tecnologías.

Actualmente, el trabajo no manual es más numeroso y más importante en cuanto a generación de valor de las empresas. Se sustenta en las destrezas intelectuales.

Jaques: la organización requerida:

SCHVARSTEIN: PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES

UNIDAD VII

Schlemenson, Aldo: La perspectiva ética en el análisis organizacional:

Introducción: La ética gira en torno a la necesidad de normatizar la conducta para que esta se sustente en valores que posibilitan la convivencia, facilitando el desarrollo de los individuos que interactúan en un sistema social determinado. Las concepciones éticas de un grupo se constituyen a través de la interaccion, pero también se fundamentan en ciertos valores básicos que parten de una concepción profunda del ser humano, sus necesidades, anhelos, deseos y conflictos inconscientes, basada en las investigaciones psicológicas.

Delimitacion del análisis organizacional: Implica: - una teoría referida al objeto de conocimiento: Se encuentra en desarrollo; - un método de investigación; - una estrategia de cambio de la conducta y de las organizaciones; - una practica profesional susceptible de dar lugar a una forma de consultoria. El análisis organizacional constituye un proceso de cambio pactado contractualmente entre los miembros de un sistema organizacional determinado y un analista independiente (agente de cambio externo) para encarar problemas que obstaculizan el desarrollo de los componentes del sistema. El contrato legitima una relación de colaboración voluntaria que compromete la exploración conjunta de todos los implicados, tendiente a desarrollar la comprensión de los aspectos interpersonales, organizativos, productivos, políticos, axiológicos, contextuales, que afectan al desarrollo de la organización y la realización de sus miembros. Todo ello involucra y compromete un sistema de valores.

El rol del analista organizacional: - independencia profesional; - carácter analítico de la función; - relación colaborativa entre analista y cliente; - neutralidad. El carácter independiente del analista marca el hecho de que no forma parte del sistema interno de autoridad, y que posee autonomía para fijar determinados objetivos y establecer estándares de su intervención. Por ser de afuera no esta involucrado en los problemas organizacionales internos, y por lo tango, puede desarrollar respecto de su cliente cierta distancia optima para ubicarse en un rol de observador. El carácter analítico se del rol permite desentrañar y decodificar significados y favorecer un conocimiento a través de un proceso mayeutico. La ayuda analítica se desarrolla a través de comentarios del analista, tendientes a sacar a la luz los conflictos, señalar inconsistencias o contradicciones, revelar principios o conceptos que están más allá de lo aparente y realizar síntesis que suponen una nueva conceptualización de la situación. El carácter colaborativo de la relación cliente analista implica participación voluntaria y coloca la responsabilidad del proyecto en las personas involucradas. El analista negocia acuerdos en conjunto con los miembros de la organización. La participación voluntaria es requisito destacable. La neutralidad alude escencialmente al complejo sistema de intereses en juego en una organización, derivadas de la existencia de grupos significativos de poder que ejercen una influencia reciproca, determinando una dinámica particular. En síntesis, tenemos que ocuparnos centralmente de dos aspectos éticos: - el que hace a la metodología de abordaje y que se refiere a pautas, normas, procedimientos y garantías requeridas para poder acceder a las organizaciones y a su problemática y – aquellas consideraciones que tienen que formar parte del bagaje teorico del analista, relativas a la necesaria formulación de ciertos valores qye trascienden la mera practica y van mas alla de la resolución eficaz de los problemas que originan la consulta.

Teoria y practica: su interrelación como imperativo ético: En muchas oportunidades, quienes tienen responsabilidades ejecutivas en una organización, poseen una visión exclusivamente pregmatica de los problemas y pueden subestimar la importancia de la investigación y la teoría. Conceptualizar, abstraer, generalizar, no implica disociarse de lo concreto y de la realidad. Por el contrario, permite una visión estratégica de los problemas, una visión panorámica y desde distintos vértices, y la integración de estas diversas visiones en unas superiores. La teoría tiene valor predictivo, por lo que permite crear principios generales que llevan a resolver situaciones similares a las de la realidad inmediata. La buena intervención solo es

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completa cuando esta acompañada de investigación, que implica un diseño especial de los datos que surgen de la indagación. El análisis estratégico de una situación concreta supone un buen nivel de conceptualización puesto al servicio del enfoque practico.

¿Porque hablar de ética? El concepto de responsabilidad social, de naturaleza ética, enfatiza la consideración de lo social en el contrato organizacional o empresario, que en forma implícita o explicita, regula las relaciones de tales entidades con la comunidad que las engloba. Para ubicar la problemática de la responsabilidad social hay que considerar también las características cada vez mas competitivas del mercado, que determinan la lucha a veces cruenta por obtener el favor del consumidor o usuario. Respecto de esto, Blanchard y Peale, profundizan acerca del comportamiento ético de las empresas, y analizan la posibilidad de desarrollar entrenamiento personal en el campo ético y con ello establecer códigos de ética. Plantean 3 preguntas de un cuestionario ético que inician la reflexión: - ¿Es legal? ¿Estare violando la ley civil o la política de la empresa?; - ¿Es justa? ¿Lo que hago es justo para todos los involucrados, tanto a corto como a mediano plazo? ¿alienta relaciones descarnadamente competitivas?; -¿Cómo me sentiré ante mi mismo? ¿Estare feliz si se publica en el diario? ¿O si mi familia lo sabe?. Por ejemplo en el campo de la pubicidad, es objeti de debate la publicidad comparativa, que consiste en tomar como relevancia de los propios meritos los supuestos desméritos del competidor, mencionándolo en los avisos. Los partidos políticos están incorporando esta modalidad en campañas.

La profesionalización de una disciplina cumple un proceso que transita distintas fases y desarrollos: - El entrenamiento prolongado de los profesionales en uan institución academica universitaria; - la existencia de un cuerpo de investigación significativo que permite el desarrollo teorico nutriente de la disciplina; - el reconocimiento publico, status legal. Un dato distintivo de la profesión lo constituye la orientación de servicio, que se acompaña con la responsabilidad para con la comunidad. La asociación psicológica norteamericana formulo los principios éticos de los psicólogos: - responsabilidad; - competencia; - normas morales y legales; -declaraciones publicas; - confidencialidad; - bienestar del consumidor; - relaciones profesionales; - técnicas de evaluación; - investigación con participantes humanos; - cuidado y uso de animales.

La conducta del trabajador social y sus actitudes en tanto tal: -Propiedad (debe mantener elevadas normas de conducta personal); -Competencia y desarrollo profesional (El trabajador social debe esforzarse para llegar a ser un experto); -Servicio (considerar prioritarias las obligaciones de servicio de su profesión); - Integridad; -Estudios e Investigaciones.

La responsabilidad ética del trabajador social ante los clientes: - primacía de los intereses del cliente; - Derechos y prerrogativas de los clientes (hacer el máximo para alentar a los clientes a un máximo de autodeterminación); - Confidencialidad y privacidad; - Honorarios justos y razonables.

La responsabilidad ética del trabajador respecto de sus colegas: - Respeto, justicia y cortesía; - trato con los clientes de los colegas con absoluta consideración profesional.

La responsabilidad del trabajador social ante las organizaciones de empleadores y empleados:- Compromiso con las organizaciones de empleo.

La responsabilidad ética del trabajador social frente a la profesión del trabajo social: - Mantenimiento de la integridad de la profesión, valores, ética, conocimiento y misión de la profesión; - servicio comunitario al publico en general; -Desarrollo del conocimiento responsablemente.

La responsabilidad del trabajador social frente a la sociedad: Promoción del bienestar general.

Capitulo I:

Somosa, Sandra: Maquiavelo Light, Una critica sobre el trabajo en la modernidad tardia.

Las organizaciones de la modernidad tardia cristalizan un mundo liquido, sin referencias claras ni parámetros ciertos. En los sectores atravesados por las nuevas tecnologías de gestión, se produce un achatamiento de las pirámides, terciarizacion de servicios, polivalencia, trabajo en equipo, hay nuevos liderazgos e inclusiones de nuevos estándares de calidad en todos los niveles jerárquicos. Este modelo quiebra con la empresa taylorista y sus departamentos especializados por función. Este modelo requiere innovación para hacer frente a los cambios del entorno y se presenta como una red, y nos habla de estructuras flexibles y de economías volátiles, donde surgen otras temporalidades, cambios en el lenguaje y sobre todo, nuevos modos de sociabilidad cotidiana. Las ideas fuerza del management participativo, tales como los equipos de trabajo, los nuevos liderazgos, el cliente en sus distintas versiones, la comunicación y la negociación efectiva, que se instala como nuevo tipo de forma vincular, redefinen la trama laboral con formas vinculares inéditas, donde proliferan nociones que apuntalan la cohesion y la vinculación flexible y configuran la versión light del pensamiento neoconservador, cuyos efectos son en la practica la incertidumbre, al exclusión, la fragmentación de la experiencia y la concentración del poder que demarca esta época. El hombre neoconservador tiene que lidiar con un sinnúmero de paradojas: horizontalizacion y concentración de poder, autonomía y falta de representación, apariencia y realidad, libertad y predeterminación. Hablamos

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de economías volátiles y estructuras flexibles o de las organizaciones de la posmodernidad sin contornos claros, adaptables al mercado, que destierran las operaciones elementales del taylorismo y su división entre la concepción y la ejecución del trabajo. El sujero autónomo orientado a sustituir el control autoritario para movilizar la iniciativa y la creatividad alrededor de un proyecto compartido: La empresa.

El hombre común, vive por la ausencia de dirección, de autoridades legitimas, de relatos abarcadores donde se insertan otros relatos anclados en el imposible vacio de la historia. La organización del trabajo modrna estuvo estructurada por ese tipo de reglas que imponían las rutinas estables y los cursos inamovibles de un mundo acompasado por la mecánica de la repetición. Una vida laboral estandarizada que separaba al pensamiento de la acción a cambio de la eficiencia. El sacrificio del presente a cambio de un futuro predecible, el progreso… la perdida de saber a cambio de la estabilidad, la separación del pensamiento de la acción para el logro de la eficiencia, el despojo de los saberes por la estabilidad del futuro.

La nueva fase abre paso a la red y echa por tierra ese mundo homogéneo, haciendo emerger a un sujeto hiperadaptado, conducido por la idea del éxito corporativo. Se sustituye el mundo anterior por otro plagado por alternativas y predeterminación.

Maquiavelo Light: Un mundo social desarticulado, vacío de estado y de instituciones representativas. Del campo empresarial emerge la red. Las organizaciones llamadas posmodernas devienen redes. La imagen toma prestados atributos del campo social, enfatiza la fuerza de los vínculos y aporta atributos de contención, soporte, conexión flexible, comunicación y acción. Un modelo que incluye la idea de fuerza del otro. En este contexto los nuevos actores y los nuevos lenguajes construyen sentido a través de una semántica igualadora, que promueve la identificación.

Tal es el marco del mundo del trabajo actual. Escisión de la experiencia. Prescripciones carentes de historia que excluyen teorías. Pensamiento único en su versión light, el management que genera y recrea nociones democráticas e inclusivas que obturan la real exclusión y sustracción del sentido de los individuos como integrantes de una clase social y de toda la sociedad. Unificación simbólica, desintegración real. Hoy el hombre transita un tipo de pensamiento que solo le permite habitar en los fragmentos, en las clasificaciones, como si fuesen pequeñas habitaciones sonde es licito permanecer un tiempo, nada mas. El mundo del trabajo recrea los postulados de Maquiavelo pero en una versión light. Se trata de un sujeto que en las organizaciones de producción y servicio se constituye a través de procesos de adaptación y dispositivos que lo capturan en los ecanismos de poder. Por esta razón, cuando es despedido o excluido de la organización queda afectado masivamente, con una herida mas profunda que la que puede inflingirle el abandono o el calculo económico.

UNIDAD VIII

Alonso: Hacia una tecnología de la motivación:

Hay tres factores críticos que intervienen para producir baja performance: la falta de recursos materiales y conceptuales, la ausencia de capacidades requeridas para desarrollar con idoneidad la función, y la baja calidad de clima laboral, dimensión relacionada con la motivación humana del trabajo. El rendimiento humano de las organizaciones, constituye una de las principales preocupaciones de qiuenes tienen la responsabilidad de conducirlas, ya que la calidad, las capacidades y el grado de colaboración que presten las psnas al trabajo, determina el grado de competitividad de una organización. Asi, el desarrollo del capital humano no solo debería gesiotnarse desde el despliegue de competencias requeridas, sino también desde la capacidad organizacional de gestionar contribuciones efectivas y duraderas.

La motivación, según Levy levoyer, se define a partir de 3 factores intervinientes: - la elección de un objetivo e incluso la aceptación por parte del individuo de un objetivo asignado; - la decisión, normalmente implícita, que concierne a la intensidad del esfuerzo que este individuo va a dedicar al cumplimiento de este objetivo; - La perseverancia en el esfuerzo a medida que se va desarrollando y en función de la recepción de información sobre los resultados con respecto al objetivo a conseguir. Estar motivado es tener un objetivo, decidir hacer un esfuerzo para conseguirlo y perseverar en este esfuerzo hasta que el objetivo se haya conseguido.

La motivación es una fuerza de origen psicológico que orienta a las psnas hacia una acción, pero que desde lo observable, es el resultado de la interaccion del individuo con la situación. Esto determina que la motivación pueda ser pensada desde dos dimensiones: Intrinseca (intereses, necesidades, deseos, preferencias) y extrínsecas (aquellos aspectos del contexto que funcionan como estimulos o factores disposicionales).

Los motivadores tradicionales en las organizaciones: - los aumentos salariales (la variabilidad en la remuneración empieza a ser el resultado de los esfuerzos individuales y/o grupales dentro de una organizacionm y ya no la existencia de sumas fijas relacionadas con el concepto den “a igual idea, igual salario”); - la estabilidad y continuidad laboral (hoy por hoy este modelo ha sido superado, y la eternidad representa un peligroso espejismo); - la posibilidad de ascensos en la escala jerarquica de la organización (La clásica pirámide se muestra hoy aplanada y con poca distancia entre la cúpula y la base. Las estrategias de

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desarrollo hoy, se horizontalizan y comienzan a requerir progresos laterales no asociados con la ocupación de puestos jerárquicos).

Los nuevos modelos de gestión y la necesidad de contar con una tecnología de la motivación: El estudio de los intereses, expectativas, deseos, impulsos, variables cognitivas y emocionales, empiezan hoy a dar una nueva orientación al tratamiento de la mottivacion humana, y despiertan el requerimiento de construir una tecnología de la gestión que facilite a las organizaciones y a quienes las conducen un conjunto de recursos conceptuales y practicos para operar en los procesos de trabajo. Una tecnología de la motivación humana debería concebirse como un conjunto de recursos y practicas aplicables por una organización, a través de los responsables de dirigir procesos y personas: sus jefes y sus lideres.

Las acciones incluirían las siguientes practicas: - la influencia de las expectativas (la explicitación de las expectativas mutuas que existen entre la organización y las personas que la integran. Contrato psicológico, situado en medio de la interaccion ind y org, un campo de influencias mutuas, orientado a regular las tensiones propias de la relación entre las organizaciones y las psnas. El contrato designa un conjunto de expectativas que las psnas y las org generan entre si y que operan en todo momento en esa relación. La satisfacción en el trabajo, resulta de dos condiciones: a) la posibilidad de sincronizar las expectativas delas personas y las org en cuanto a lo que pueden esperar una de la otra, a lo que pueden proporcionarse y lo que pueden recibir a cambio; b) el verdadero sentido de lo que realmente se intercambia: la lealtad por posibilidades de desarrollo, compromiso por oportunidades de formación, adhesión por feedback constructivo, etc. Este contrato, cuando puede ser explicitado, genera efectos productivos en las organizaciones: 1) reducir la indefinición y la incertidumbre de las relaciones laborales. El acuerdo produce un aumento de la predictibilidad de las acciones, los comprotamientos, y permite mitigar el efecto de las creencias individuales y organizacionales, representativas del nucrel básico del contrato psicológico. La psna amplia sus posibilidades de afrontamiento y manejo de su entorno organizacional, obteniendo un impacto favorable sobre la salud psíquica y su bienestar emocional; 2) autocontrol y dirección del comportamiento: esta función refiere a la claridad de las expectativas, precisa objetivos claros de trabajo, resultados esperados y formas de seguimiento del desempeño, con lo cual los comprotamientos de control, supervisión y vigilancia externa dejan de ser necesarios, ya que serian internalizados por los trabajadores; 3)sensación de protagonismo y participación: Pensar en un acuerdo de expectativas y como estas pueden definir la forma de trabajo y el itinerario de desarrollo de un trabajador, forma parte de la realidad de muchas empresas hoy, la presencia de modelos de gestión del desempeño, en los cuales se negocian las expectativas y la generación de acuerdos o contratos de performance. – el sentido del trabajo: Esta dimensión indica la necesidad que tenemos las psnas de vivir el trabajo como una actividad significativa estructurante de nuestras vidas. Nadie esta dispuesto a hacer un esfuerzo laboral, si algo de la visión organizacional no representa una cuota de sus intereses personales; - el valor del trabajo: Lo que esta en juego es el sentido de la utilidad de lo que hacemos. Que repercusión produce sobre los resultados obtenidos, sobre la efectividad de un proceso, que grado de impacto tiene sobre la productividad y que valor agrega; - la asunción de responsabilidad: Una persona genera mayor compromiso cuando se le otorgan mayores responsabilidades y autonomía, el el proceso en el que participa. El nuevo sujeto laboral requiere de autonomía y de ponerse a prueba asumiendo nuevos desafíos, que expandan su necesidad de autorealizacion; - La calidad del trabajo: La necesidad que tenemos las psnas de ser provistas de información objetiva, constructiva y preiodica sobre la calidad de nuestro desempeño-. De esta manera podemor trabajar sobre el error y superarlo. El feedback cotidiano produce un enriquecimiento de las capacidades de la organización yd esarriollan vínculos honestos y productivos; - la congruencia entre capacidades y tareas: La necesidad de ajuste entre las capacidades humanas y la naturaleza de las tareas realizadas, hace que las personas se construyan un sentido de confianza básico para obtener la seguridad de hacer las cosas bien de acuerdo a las capacidades que posee; - EL reconocimiento: Implica administrar comportamientos públicos o individuales, expresiones de legitimación y validación de los logros obtenidos; - autorrealización: refiere a la posibilidad de una psna de desplegar las capacidades potenciales en un ámbito de trabajo y que esto se vea reflejado en los resultados relacionados con metas prefijadas; - Incentivos económicos: ligados al desempeño, productividad y merito; - Reglas de juego claras: implica igualdad de oportunidades, la ética de los procedimientos, y la presencia de normas compartidas, claras y previsibles que regulen la convivencia laboral; -comunicación: poseer la información necesaria para realizar el trabajo de manera optima y conocer los factores contextuales que intervienen en el proceso de trabajo. Es una dimensión relacionada con el grado de conocimiento de las psnas sobre las decisiones que se toman en el ámbito laboral, que pueden influir sobre su capacidad de trabajo y en que medida se recibe esa información.

UNIDAD IX

LIDERAZGO: CONCEPCIONES, TEORIA Y CORRIENTES DE OPINION – Karpf

Liderazgo: acción de conducir personas o grupos, tanto en el sentido de mandar, dirigir o supervisar. Capacidad para influir en personas y grupos con objeto de que se alcancen metas. La fuente de la influencia puede ser forman, como la que proporciona un nivel jerárquico dentro de la organización, o no formal si se presenta fuera de la estructura formal. El liderazgo es siempre una transacción entre el líder y sus seguidores. Jefe o manager: quien ocupa oficialmente una función de mando, por designación o por elección.

Enfoques, teorías y concepciones acerca del liderazgo:12

1) Concepciones sobre los atributos de personalidad de los líderes pretendía encontrar rasgos de personalidad, sociales y físicos o intelectuales que los líderes tuvieran más que los no líderes. ( la condición de liderazgo es innata). Se encontraron 6 rasgos comunes: ambición y energía; el deseo de dirigir; honradez e integridad; autoconfianza; inteligencia; y conocimientos sobre el trabajo.

Limitaciones de esta concepción:

a) La correlación entre los rasgos y el liderazgo es escasa.

b) No aclara la importancia relativa de los diversos rasgos

c) No separa causa de efecto (los lideres confían en si mismo o el éxito del líder es fuente de confianza en uno mismo?)

d) Pasa por alto los factores de la situación.

2) Teoría de la conducta pretendía explicar el liderazgo en términos de la conducta que se observa en una persona. Algunas conductas concretas distinguen a los líderes de quienes no lo son. Sería posible enseñar el liderazgo, no es innato.

Limitaciones de esta concepción:

a) No tuvieron éxito en identificar relaciones consistentes éntre los patrones de conducta del líder y el rendimiento del grupo

b) No fue posible formular enunciados generales porque los resultados variaban de acuerdo con series de circunstancias

c) No tomaron en cuenta los factores situacionales.

3) Teorías de las contingencias toma en cuenta las influencias situacionales.

La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugería que a “X” condición convendría el estilo “Y”

Posiciones contemporáneas ante el liderazgo:

1) Teoría de los atributos del liderazgo:

Habla de que las personas tratan de que las relaciones de la causa y el efecto tengan sentido. El liderazgo seria así, solo un atributo que unas personas le adjudican a otra. Cuando una organización tiene un resultado en extremo positivo o negativo, las personas tienden a adjudicarle atributos al líder que explican ese rendimiento.

2) Teoría del liderazgo carismático:

Ampliación de la teoría de los atributos que dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas. Poseen una meta ideal, una gran dedicación a la meta, son seguros y tienen confianza en si mismo.

3) Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional:

Líderes transaccionales motivan o guían a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y actividades.

Líderes transformacionales hacen que sus seguidores vayan más allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organización y es capaz de provocar tal efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Ofrecen consideración y estimulo intelectual individualizado y son carismáticos.

El liderazgo transformaciones se basa en el transaccional pero va más allá de lo que se consigue con este solo.

Este líder es el que compromete a la gente con la acción, quien convierte seguidores en líderes y quien puede convertir líderes en agentes de cambio.

Este tipo de liderazgo significa cambio, innovación, liderar y cambiar una organización para mejorar.

Competencias de liderazgo:

1) Atención a través de la visión: crean una visión y unen a otros en el compromiso con aquella. Proveen un cuadro claro y definido de lo más posible que se sabe del futuro.

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2) Significación a través de la comunicación: los líderes comunican visiones a otros. Usan ejemplos o analogías para ilustrar el futuro proyectado para la organización

3) Confianza a través del posicionamiento: comunican una visión consistente. Los líderes deben demostrar con su propio comportamiento su compromiso con el set de valores éticos que están intentando institucionalizar. Así se ganan la confianza y compromiso de sus empleados hacia el logro de la visión compartida.

4) Despliegue del self a través de un auto-conocimiento: deben tener un concepto de sus fortalezas y debilidades y como aplican esto en las situaciones.

Douglas McGregor dos estilos fundamentales de liderazgo:

Autoritario, “Teoría X” se basa en los modelos coercitivo y económico. Este director cree que el hombre es perezoso y elude el trabajo siempre que le es posible, porque le desagrada, por eso debe utilizar medidas drásticas para controlar el comportamiento de sus subordinados y conseguir que trabajen hacia objetivos de la organización. Controla a sus subordinados mediante el uso de la coerción y la amenaza de castigo si no realizan un esfuerzo adecuado. (Contrato patriarcal)

Igualitario, “Teoría Y” supone que el trabajo puede ser agradable y las personas trabajaran con ahínco y asumirán responsabilidades si tienen oportunidad de satisfacer sus necesidades personales al mismo tiempo que alcanzan los objetivos organizacionales. Estos líderes estructuran una situación laboral de forma que sus subordinados puedan asumir el autodominio y la responsabilidades por el resultado de sus esfuerzos, ayudándoles así a satisfacer las necesidades de conexidad (afiliación) y crecimiento (estima y autorrealización). (Contrato emprendedor)

GERENTES CON LIDERAZGO – Claudio Alonzo

Un jefe tiene un conjunto de colaboradores/empleados, que son diferentes entre sí y heterogéneos, son distintos intereses, expectativas, ambiciones motivaciones y esperanzas. Conducir grupos es una oportunidad, dada por la posibilidad de encauzar la potencia de esas mismas diferencias, hacia una visión compartida y un enfoque común de trabajo.

Operar sobre esta complejidad requiere de algunas premisas básicas:

Conducir significa gestionar el desempeño de las personas a cargo: proveer información sobre la calidad del trabajo, evaluar el desempeño con criterios objetivos y equitativos y generar las condiciones para la existencia de un clima laboral que facilite los vínculos de trabajo

Conducir es un servicio que se le presta a los colaboradores y a la organización, entraña el compromiso de facilitarles recursos y orientación para que realicen bien su tarea.

El compromiso se genera cuando un jefe es creíble: genera confianza siendo congruente entre lo que piensa, dice y hace.

Indagar el grado de autoridad que posee para conducir: el poder formal conferido por la organización puede transformarse en un aspecto cosmético, sino no está legitimado por la gente conducida.

El rol de un jefe está inserto en una dimensión política de 360°, donde cada acción, cada comportamiento, cada decisión y cada silencia, generan en el contexto más cercano, un grado de impacto que puede ser positivo o negativo.

Concebir el liderazgo como una “acto de conciencia”, comprender que la efectividad en el ejercicio de la conducción, depende básicamente del feedback. Quedar atrapado en la imagen que un jefe se construye sobre sí mismo, es una invitación a la ceguera y a la oscuridad. Se debe plantear la diferencia entre “como me veo como jefe”, “como creo que me ven los demás” y “como me ven realmente”, para tener una imagen más objetiva del accionar.

UNIDAD X

LA COMUNICACIÓN INCOMUNICADA – Herrero Mitjans

Comunicación crea y recrea las relaciones que se constituyen en torno a la tarea, las cuales permiten que aquella se cumpla. Sin comunicación no hay acción y la comunicación es en si misma acción. El propósito de la comunicación es compartir con otro/s el sentido simbólico contenido en el envío de un mensaje y para que ese símbolo cobre sentido se requiere de un propósito y un compromiso de trabajo de ida y vuelta entre dos o más personas.

Hablar de organización es hablar de comunicación, no se trata de dos términos interrelacionados sino de dos aspectos de la misma cosa: la construcción de sentido (organizar) y al comprensión de su significado (comunicar). Para que una

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comunicación sea bidireccional debería contar con al menos estos 4 elementos constitutivos: - Propósito: es el sentido de la comunicación, el significado (por qué) y la intención (para qué). - Contenido: el mensaje concreto que se pretende hacer llegar al receptor. -Situación: es el contexto (ambiente físico como psicosocial), Puede ser interno (la organización o grupo) o externo (distintos públicos). -Interacción: intercambio entre emisor y receptor y viceversa.

De cómo se articulan estos elementos dependerá que haya o no bi-direccionalidad y que la comunicación sea efectiva, o que sea una mera comunicación manipulativa. La situación comunicativa ideal se trabaja con la “racionalidad comunicativa” (el peso del argumento válido) en vez de la “racionalidad instrumental” (el peso del poder y la influencia)

Triangulo de la comunicación: Nos conectamos con las actividades (lo que hay que hacer) por medio de interacciones (intercambios de mensajes explícitos o implícitos sobre lo que hay que hacer), que a su vez provocan sentimientos, los que impactan sobre las actividades e interacciones presentes o futuras y así sucesivamente. (imagen pag 18). Los sentimientos definen la calidad de la interacción y conforman el “lado oscuro” de la vida organizacional, impactan en forma positiva o negativa sobre las actividades al facilitar o dificultar su ejecución. El triángulo tiene lugar en una situación dada, un espacio concreto. La situación incluye las prácticas y los sistemas operativos (modos de hacer) que demanda la actividad, así como las modalidades (maneras de ser) que caracterización la aplicación de esas prácticas operativas. Estas maneras son las que más impactan, ya que conforman la cultura y las modalidades establecidas habituales entre los miembros de una organización.

Las variables clave en la comunicación: El malentendido falta de acuerdo en cuanto a compartir el mismo significado respecto del contenido de un mensaje. Lleva a sentimientos de confusión, ofensa, insatisfacción y hasta daño emocional. El origen parece radicar en las diferencias personales, pero también tienen importancia las diferencias grupales. Es importante por eso trabajar sobre las diferencias personales, darse cuenta de cuáles son esas diferencias para reconocerlas y mejorarlas; Discrecionalidad Todo comunicación es simétrica (relación entre pares) o complementaria (relación entre no iguales, x ej directivo y subordinado). Si son siempre complementarias en la misma dirección se está ante un ejercicio del poder unidireccional y sin concesiones, la comunicación tiende a empobrecerse, con el consiguiente deterioro progresivo de la relación.

El juego del poder se centra en la búsqueda del control sobre la discrecionalidad y esta propone manejar la situación en búsqueda de la dominación del otro. El núcleo de esta concepción parece situarse en torno a la pauta cultural acerca del “ego” y el sobre-énfasis que ponemos en su operatividad, la cual se expresa en el afán por el ejercicio del poder y la búsqueda de superioridad y el dominio en la relación interpersonal.

La comunicación se produce en una constante tensión entre creatividad (autonomía) y restricción (coerción): Restricción tiene que ver con las formas sociales e institucionales que encuadran la acción, tales como leyes, nomas, reglas, procedimientos, lemas, así como también estilos directivos, concebidos para lograr conformidad y cumplimiento, limitar el dialogo a cualquier costo y manejar de modo jerárquico y vertical el esquema de toma de decisiones y resolución de problemas; Creatividad , se relaciona con la autonomía, que supone la apertura a la interpretación abierta de significados, aso como también todas las formas de iniciativa incluidas nuevas maneras de organizar tareas y relaciones entre los protagonistas. La comunicación es un ejercicio de tensiones entre la necesidad de mantener el orden y el control (restricción) vs. La necesidad de promover la creatividad y el cambio (autonomía). Por consiguiente, el hecho comunicacional se constituye como la manifestación concreta de las restricciones institucionales y/o grupales, por un lado, y el potencial de creatividad por otro, en medio de contextos interpretativos para cada situaciones, acerca de lo permitido y o prohibido. Las interpretaciones acerca de lo prohibido y lo permitido son estrictamente personales, se basan en perspectivas propias según nuestras experiencias individuales y grupales. Estas diferencias son las que dan ligar a los malentendidos. Así “malentendido” y “restricción vs. autonomía” (discrecionalidad), son los factores fundantes y constitutivos del hecho mismo de la comunicación.

Comunicación interpersonal: En toda situación comunicacional intervienen 4 elementos constitutivos: 1) Inevitabilidad: no podemos no comunicar. El creer que no comunicamos ya es comunicar; 2) Irreversibilidad: lo dicho deja huellas, por mas que nos excusemos o aclaremos, lo dicho dicho está; 3) Complejidad: cada vez que no comunicamos con otra persona, entran en escena 6 personajes: -Quien pienso que soy; -Quien pienso que es el otro; -Quien pienso que el otro piensa que soy; -Quien piensa el otro que es; -Quien piensa el otro que yo soy; -Quien piensa el otro que yo pienso que es; 4) Contextualidad: la comunicación no se da aislada ni en el vacío, si en un con junto de contextos: psicológico, situacional, organizacional, sociocultural.

LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES – Diego Quindimil

La comunicación ocurre cuando una persona responde a un mensaje y le asigna significado. Donde los mensajes son un conjuntos de señales, signos o símbolos que son objeto y contenido de una comunicación y a los cuales le prestamos atención y le otorgamos un significado. Hay dos tipos de mensaje: 1)Internos: son intrapersonales, los que nos enviamos a nosotros mismos; 2) Externos: aquellos que enviamos y recibimos de nuestro de entorno.

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Los significados son las imágenes mensajes que le dan sentido al mensaje, se trata de otorgar una interpretación a los mensajes que los haga entendibles según nuestra realidad.

La comunicación es efectiva cuando se logre establecer un puente de significados compartidos.

Teoría clásica de la comunicación: Comunicación: transmisión de un mensaje desde un emisor a un receptor, a través de un medio o canal. La retroalimentación indica al transmisor que el mensaje enviado fue realmente recibido. Consta de cinco elementos: 1)Emisor o fuente (persona que emite el mensaje); 2)Transmisor o codificador ( equipo que une la fuente al canal); 3) Canal ( parte del sist. referente al tranporte de algún tipo de mensaje entre puntos físicamente distantes); 4) Receptor ( persona a la que se le envía el mensaje); 5) Código ( signos y reglas de codificación y descodificación necesarias para la elaboración del mensajes).

En la comunicación puede haber ruidos que tienden a distorsionar, deformar o alterar el mensaje. Estos ruidos son: 1) Barreras técnicas: espacio, distancia, fallas tecnológicas, lagunas de tiempo, interferencias físicas; 2)Barreras semánticas: interpretación de palabras, decodificación de gestos, traslados de lenguaje, significado de señales y símbolos; 3)Barreras humanas: son las más difíciles de levantar: variaciones perceptivas, variables de personalidad, diferencia de sensitividad.

La comunicación como proceso: Es el proceso primario que permite a los miembros de la organización trabajar juntos, cooperar e interpretar las necesidades y las actividades de la organización. La comunicación humana no comienza ni termina. Nadie puede elegir no comunicarse. La comunicación es una realidad inevitable de la pertenencia a una organización. En la palabra humana el emisor es siempre al mismo tiempo un receptor, uno oye el sonido de sus propias palabras. Las teorías clásicas de la comunicación fallaban al no reconocer la naturaleza de desarrollo continuo de la comunicación.

Características de la comunicación: Cinco axiomas de Watzlawick y la comunicación patológica que deviene de dificultades en los mismos:

1° axioma: “la imposibilidad de no comunicar”: Toda conducta es una situación de interacción, tiene un valor de mensaje, por lo tanto por más que uno lo intente no puede dejar de comunicar. Patología: encuentro de dos personas, una quiere comunicarse y la otra no. Posibles reacciones: rechazo de la comunicación (puede hacer sentir al otro que no le interesa conversar), aceptación de la comunicación, descalificación de la conversación (puede cambiar de tema, oraciones incompletas) y el síntoma como comunicación (fingir sueño, sordera, etc)

2° axioma: “ los niveles de contenido y relaciones de la comunicación”: La meta-comunicación se presenta cuando dejamos de utilizar la comunicación para comunicarnos y la usamos para comunicar algo acerca de la comunicación. Usamos conceptualizaciones que se refieren a la comunicación. Patología: los participantes están en desacuerdo con el nivel de contenido y también con el de relación de sus comunicaciones

3° axioma: “la puntuación de la secuencia de los hechos”: La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias de comunicación entre los comunicantes. Patología: por lo menos uno de los comunicantes no cuenta con al misma cantidad de información que el otro pero no lo sabe.

4° axioma: “comunicación digital y analógica”: Comunicación analógica: no verbal; Comunicación digital: signos, sintaxis. El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica sumamente compleja y poderosa, pero carece de una semántica adecuada en el campo de la relación, mientras que el lenguaje analógico posee la semántica pero no una sintaxis adecuada para la definición inequívoca de la naturaleza de las relaciones. Patología: el lenguaje analógico puede entenderse de varias maneras.

5° axioma: “interacción simétrica y complementaria”: Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios según estén basados en el igualdad o la diferencia. Patología: a)Escalada simétrica: en una relación simétrica existe el peligro de la competencia, que luego podría dar parao a la agresividad especular; b)Complementariedad rígida: tratar de complementar al otro en cualquier modificación que halla en la relación para sostener la complementariedad.

Comunicación y organización: El hombre solo no puede satisfacer sus necesidades y deseos, por eso necesita de las organizaciones. La idea básica que subyace al concepto de organización es la idea del esfuerzo coordinado para la ayuda mutua. La comunicación es la principal herramienta para lograr que las personas quieran, tengan interés de cooperar en función de este esfuerzo coordinado para obtener ayuda mutua. El tipo de comunicación que reciben puede determinar s las personas cooperan o no y de qué manera lo harían en la organización. La organización es una red de diálogos, de comunicación, redes coordinadas de individuos que se comunican y cooperan. La comunicación en el trabajo les permite a las personas recoger información valida y pertinente de su organización y de los cambios que ocurren dentro de ella, asi como del sentido y la importancia que su aporte individual puede tener.

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Comunicación en el trabajo: La comunicación en el trabajo además posibilita los vínculos sociales que devienen en la afiliación y pertenencia necesaria para el individuo y la organización (ser parte de, y ponerse la camiseta). Una comunicación eficaz posibilita que las personas se comprometan simbólicamente para ayudarse a interpretar e influir sobre las tareas que desempeñan. La comunicación puede proporcionar una capacidad de predicción y permite reducir la incertidumbre acerca de las elecciones que deben hacer los individuos.

Contrato psicológico y comunicación interpersonal: Las relaciones interpersonales se basan en el cumplimiento mutuo de necesidades y expectativas. La clave para establecer relaciones afectivas es clarificar estas expectativas a través de comunicaciones efectivas. Para mejorar las relaciones interpersonales se debe priorizar el conocer las expectativas de los otros y llegar a una cuerdo respecto de ellas. Por ello la comunicación también es una negociación, que produce en las relaciones interpersonales efectivas contratos psicológicos claramente comprendidos y acordados. Los comunicadores efectivos buscan nueva información y actualizan constantemente sus percepciones sobre las expectativas de cada uno. Al ser sensibles a las necesidades cambiantes de las personas, pueden actualizar sus expectativas y renegociar sus contratos implícitos. Estos comunicadores tratan de explicitar este contrato al dar y buscar continuamente una retroalimentación interpersonal, que les permite hacer crecer la relación con el otro.

UNIDAD XI

EL EQUIPO ¿TIENE DOS CARAS? – Ricardo Czikk

El Grupo es un conjunto restringido de personas ligados entre sí por una constante de tiempo y espacio articulados por su mutua representación interna, que se proponen en forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad y que interactúan a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles. Toda persona que se incluye en un grupo humano comienza a comportarse según el papel o rol que surge de ese cruce de historias.

El Equipo es un número reducido de personas con habilidades complementarias (técnicas, interpersonales y para resolver problemas y tomar decisiones) que se hallan comprometidas con un propósito, objetivos de desempeño y un enfoque de trabajo para lo cual se hallan mutuamente disponibles. El equipo es la estructura organizativa que produce resultados, pero no los podría lograr sin el grupo que constituye su infraestructura emocional. A su vez, el equipo no tendría sentido sin la existencia de la organización/empresa. El equipo solo aparece en la intersección de ambas realidades: el grupo y la empresa. Para que un equipo se trasforme en un equipo de alto desempeño, se requiere la existencia previa de un grupo articulado emocionalmente, con un noción de “nosotros” que supone al Yo de cada miembro, en el que se dé la necesaria base de confianza y credibilidad recíproca.

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS – Barreto; Sandlien

Los equipos autodirigidos son conjunto de personas, que se hallan mutuamente disponibles y que cuentan con habilidades complementarias. Y además comparten propósitos y objetivos motivadores comunes, acordados y significados. Son responsables por todo e proceso o segmento de trabajo que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. La responsabilidad y el compromiso refieren no solo a la tarea, sino al aprendizaje en el desafío de dirigirse a si mismos: desarrollando la autonomía como disciplina personal y comunitaria.

Proceso de implementación: Diagnostico: se debe realizar un análisis profundo de las motivaciones reales hacia el cambio. Mediante un diagnostico global se evalúa la existencia de condiciones favorables para implementar el modelo (contexto, población, modelos de gestión, etc.). Se llevan a cabo encuestas y estudios que demuestren la brecha existente entre la realidad de los grupos y las expectativas de performance deseadas. Luego del análisis de situación se constituye el “team” de diseño integrado por los más altos niveles de conducción de la planta y la presencia activa de RR.HH. Este “team” planificara la implementación gradual del modelo y construirá indicadores de avance y herramientas de medición del progreso. Implementación: se llevan a cabo acciones de capacitación tendientes a lograr los aprendizajes requeridos. Se prefieren las actividades vivenciales bajo el modelo de laboratorio de experiencias de aprendizaje. Resultan herramientas eficaces para la identificación de las nuevas creencias y practicas a desarrollar y para el crecimiento de la capacidad de #darse cuenta2 de este aprendizaje por parte de los miembros del equipo. Monitoreo y ajuste continuo: se realiza un monitoreo constante del avance para comprobar el grado de madurez que van logrando los equipos, y cuidar las condiciones de operación que permitan afianzar el nivel de autonomía conquistado. Algunos obstáculos: toda modificación en una organización, al inicio produce resistencias. Se ha observado también que culturas organizacionales poco orientadas a resultados y la dificultad para obtener indicadores tangibles de logro respecto del negocio, dificultan la visión de los beneficios del modelo.

Involucración de las distintas áreas en la organización: Nivel gerencial: deberá asumir en primer lugar, y a modo ejemplificador, la decisión de potenciar la autonomía y capacidad de los equipos como estrategia de mejora de la performance. Son los máximos responsables de actuar las palabras y acortar la distancia entre lo teórico enunciado y la práctica diaria. Recursos humanos: deberán desarrollar el rol de “coaches” para convertirse en facilitadores del cambio. Esta área será el referente dentro de la organización, por lo cual es imprescindible que hayan sido capacitados en profundidad y

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que estén preparados. Otra tarea a cargo de RR.HH será el diseño de los nuevos sistemas de administración sobre la base de herramientas acordes al modelo. Mandos intermedios: serán responsables de revisar y modificar su visión acerca del poder y del lugar de los “otros”, para lograr la verdadera complementación. Será importantes, el desarrollo de un modelo de liderazgo basado en los principios del “coaching”, superando las limitaciones de los estilos tradicionales de liderazgo verticual. Miembros del equipo: coherentes con el modelo de liderazgo participativo, los miembros del equipo deberán vivenciar la ruptura del vínculo sobre la base de la obediencia para asegurarse la permanencia en el puesto. Se deberán practicar acciones concretas de interacción, cooperación, colaboración y de trabajo en equipo, pulidas por una comunicación fluida y productiva, para que el grupo vaya madurando y alcanzado niveles mejores de desempeño. Los equipos necesitaran adquirir un alto dominio técnico del proceso, y también de las herramientas aplicadas al control de producción. De esta manera pueden gestionarse con mayores niveles de autonomía y agilizar los procesos de toma de decisiones.

UNIDAD XII

LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL – Charles Handy

En el mundo de las organizaciones virtuales lo intangible reemplaza a lo físico. Una cuestión de confianza: Una oficina es el fondo, una biblioteca interpretativa orientada hacia un propósito determinado, y una buena parte de la actividad económica es una producción continua de información, ideas e inteligencia (tres I) en todas sus infinitas variedades, una invitación a la virtualidad. ¿Cómo hacemos para dirigir personas a las que no vemos? Confiando en ellas.

La dimensión de la virtualidad: Desde que la información se ha convertido en la materia prima del trabajo, nunca resulto necesario reunir a todas las personas en el mismo lugar y a un mismo tiempo.

Los dilemas gerenciales: Nos guste o no, la mezcla de economía y tecnología significa que irá creciendo el número de personas que ocupen un espacio virtual, fuera de la vista aunque no del alcance. Ya no veremos a nuestros colegas por el pasillo, listos para realizar una reunión no programada o para supervisar rápidamente la marcha del trabajo. Será necesario programar la mayoría de las reuniones, incluso las que se realizan por video, y en consecuencia, serán cada vez menos frecuentes. Tendremos que aprender a dirigir la organización sin reuniones. También deberemos acostumbrarnos a trabajar con personas a las que no vemos y a dirigirlas también. La confianza es el meollo de este tema. Parece obvio y hasta trivial; sin embargo, la mayoría de las organizaciones, en general, funcionan sobre la base de que no se puede confiar en las personas o depender de ellas, ni siquiera en las cuestiones más pequeñas.

Las reglas de la confianza: Siete principios cardinales: 1) La confianza no es ciega: no es prudente confiar en personas a las que no conocemos bien, a las que no hemos observado en acción, o que no estén comprometidas con las mismas metas. Las grandes organizaciones no son incompatibles con el principio de confianza, pero es necesario que estén integradas por grupos más pequeños y relativamente constantes. 2) La confianza necesita límites: la confianza ilimitada es muy poco realista. Para las organizaciones confiar significa realmente creer, creer en la idoneidad de alguien y en su compromiso con un objetivo. La libertad con límites funciona mejor cuando la unidad de trabajo es autónoma y tiene la capacidad para resolver sus propios problemas. En consecuencia, las organizaciones basadas en la confianza están aplicando reingeniería a su trabajo y han abandonado el antiguo modelo reduccionista de organización, en el cual todo estaba dividido en sus partes o funciones componentes. Para alcanzar el éxito la reingeniería debe construirse sobre la base de la confianza. 3) La confianza requiere aprendizaje: una arquitectura organizacional compuesta por grupos relativamente independientes y constantes lleva a la organización hacia el tipo de estructura federal que se está generalizando en todas partes. Los grupos constantes siempre deben ser lo suficientemente flexibles como para cambiar cuando las circunstancias o los clientes lo exigen. Cada individuo debe ser capaz de autorrenovarse. 4) La confianza es dura: cuando se cometen errores al depositar la confianza –no porque la gente sea falsa o actúe con malicia, sino porque no responde con las expectativas que se tenían de ella o porque no es confiable para hacer lo que se necesita- entonces esas personas tienen que irse. La confianza deber ser cruel. Es incompatible con la promesa de un trabajo para toda la vida. 5) la confianza necesita lazos: los grupos autónomos responsables de producir los resultados indicados son los bloques de construcción necesarios de una organización basada en la confianza, pero los grupos duraderos integrados por personas confiables pueden crear sus propios problemas, típicos de cuando funcionan organizaciones dentro de la organización. Para que todo funcione, las metas de las unidades más pequeñas deben ser compatibles con las metas del todo. La confianza no es, ni podrá ser nunca, un bien impersonal. 6) la confianza necesita contacto: un compromiso compartido requiere del contacto personal para que pueda ser real. Paradójicamente, cuanto más virtual sea la organización, mas necesitara su gente de reunirse en persona. Sin embargo las reuniones son diferentes, el trabajo y el juego se turnan en muchas reuniones empresariales que llenan salones de los centros de vacaciones fuera de temporada. Estos no son beneficios adicionales para los privilegiados, sino el lubricante necesario de la virtualidad, ocasiones que sirven no solo para conocerse y para reunirse con los líderes, sino para fortalecer los objetivos de la empresa y repensar las estrategias corporativas. 7) La confianza necesita líderes: en su estado óptimo, casi no es necesario dirigir a las unidades de las buenas organizaciones basadas en la confianza, pero aun así necesitan una multiplicidad de líderes, no pueden todos los requisitos del liderazgo recaer en una sola persona, no importa lo grande o buena que sea.

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Ponce- Borrajo: Equipos de trabajo Virtual ¿nuevo rol del psicólogo laboral?

La globalización es un proceso complejo y multifacético potenciado por el rápido y generalizado reemplazo de la tecnología electromecanica por la tecnología de la teleinformacion, da cuenta de una nueva sociedad que emerge en la sociedad moderna. Presenta características que impactan en las categorías de lo publico y lo privado, los vínculos, y por supuesto en las organizaciones, en las que el capital humano es protagonista. Las categorías de tiempo y espacio han sido modificadas. El espacio cambia en cuanto a distancia, este hecho es comprobable a partir de la participación de las personas en reuniones virtuales mensuales y hasta semanalaes, con actores que se encuentran del otro lado del planeta. El espacio también cambia en cuanto a lugar ya que volúmenes importantes de información pueden ser contenidos en una pequeña memoria extraíble, o bien en una red que viaja simultáneamente de manera no corpórea por todos los lugares del mundo donde se la requiera. El entorno de las organizaciones hasta aquí, era estático, estable y manejable. Pero en la sociedad actual exterior, el contesto de la organización es un espacio impredecible, de incertidumbre. Bajo estas actuales condiciones de incertidumbre y ambigüedad en la que la empresa se ve inserta, la eficacia de la misma deoendera del capital humano y social con que cuente, donde se valore la reflexión, la flexibilidad, la adaptación a los cambios fugaces y valor agregado que pueda brindar el capital humano por sobre la mecanización de las tareas. En este contexto surgen las organizaciones virtuales, compuestas por equipos vinculados con la virtualidad que muestran que el trabajo no es el lugar físico, la oficina tradicional, sino que el trabajo es la coordinación de lo que se hace mas alla del edificio físico donde se realiza. Un trabajo que ya no es full time, sino que comienza y finaliza en tanto se abra el correo electrónico o se planifique la teleconferencia. Estos cambios también requieren de una nueva redefinición de los vínculos entre las personas, además del cambio en el manejo de la información.

¿Qué es un equipo virtual? Un equipo de trabajo es un numero reducido de personas con competencias complementarias que comprometen con un propósito común, objetivos de ejecución y un enfoque de trabajo del cual todos son responsables. Un equipo de alto rendimiento es un equipo de trabajo en el que todos los miembros están profundamente comprometidos con el crecimiento y el éxito de todos. Un equipo virtual es un grupo de personas que trabajan de manera interdependiente, con un objetivo común y procesos compartidos mas alla de las las fronteras, del espacio, el tiempo y los limites organizacionales, usando las tecnologías de la información y la comunicación para comunicarse en un espacio virtual. El grupo, constituye la infraestructura del equipo, por lo que no habría equipo sin grupo. Pero el equipo, además de ser un grupo de personas, reunidas en tiempo y espacio, etc, contiene un elemento extra: la organización, que es el marco del funcionamiento del equipo.

Caracteristicas de las organizaciones virtuales: -vision, valores y estrategias como eje articulador; -personas relacionadas a lo largo del tiempo y espacio con un propósito común; -El peso de las jerarquías se sustituye por el de las redes de relaciones; -El poder de un equipo virtual reside en la información, el conocimiento y la experiencia; -Interaccion no cara a cara; -High Tech/ High touch: lazos y vínculos; -tiempos sincronicos y asincrónicos en un espacio virtual; -confianza y mutualidad; -afrontar la frialdad del medio; -Disciplina en la planificación y seguimiento de los proyectos, en la capacidad de gestionar los documentos de manera ordenada, en el compromiso para informar a los demás. – multicuturalidad: encuadra subjetividades distintas que pueden funcionar como limitante o como exponencial. Si se aprende a optimizar las diferencias para potenciar el trabajo, generar distintos estilos de pensamientos sostenidos sobre las subjetividades culturales, estas diferencias pueden funcionar como exponenciales y amplificadoras.

¿Rol del psicólogo laboral es posible? John Gundry señala 3 ejes sobre los que debe trabajar el coordinador virtual: -tareas, prestando especial atención al diseño y comunicación clara de planes e hitos en la tarea, ya que los malos entendidos son mas difíciles de remontar a distancia; -tecnologia, para gestionar un equipo virtual es necesario conocer las tecnologías disponibles y saber cual es la mas adecuada para cada caso y situación; -personas, el énfasis en la construcción y mantenimiento de las relaciones cobra suma importancia. Jarvenopaa y Leidner le sugieren al coordinaror: -Definir claramente las responsabilidades de cada miembro del equipo; -proveer guias sobre la frecuencia de comunicación sugerida y la necesidad de ser predecibles en las conductas; -asegurarse de qye cada una de las personas tenga objetivos personales complementarios y comparta el objetivo principal del equipo virtual; -Captar las incomodidades y descontentos lo mas tempranamente posible; -Tratar los problemas de algunos participantes individuales en una comunicación uno a uno, evitando copiar los mensajes al resto del equipo; -tener muy en cuenta los perfiles de los individuos al seleccionar los miembros de un equipo virtual. Le sugieren a los miembros: Suplir la falta de contacto cara a cara con un intercambio de mensajes lo mas explicito y completo posible al inicio del proceso; -dar al resto de los participantes, claves y detalles sobre el trabajo que cada persona esta haciendo; -ser conscientes que lo mas importante es la calidad de los mensajes y su previsibilidad, y no la cantidad.

Confianza, una tarea del psicólogo: la confianza funciona como un aspecto emocional vinculante básico que fortalece el compromiso reciproco. Los tres dominios relacionados con la confianza son: -Sinceridad: cuando la conversación privada de una persona es consistente con su conversación publica; -Competencia: Se refiere a la habilidad (técnica, intelectual, aptitudinal, etc) de la persona para efectuar las acciones necesarias para cumplir con lo que declara que va a cumplir; -Responsabilidad: Es un juicio sobre que en el pasado la psna ha cumplido consistentemente con sus promesas o ha realizado las acciones que ha declarado. Los equipos de trabajo virtuales necesitan construir 3 tipos de confianza: -La confianza

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contractual, que se construye a partir de la explicitación de expectativas, establecimiento de límites claros, delegaciones apropiadas y respeto por los acuerdos. Lo mas importante es la consistencia entre mensajes y conductas en los intercambios; -la confianza comunicacional, se refiere a la honestidad y discreción: esto de dar feedback sinceros, admitir errores y dificultades y al mismo tiempo mantener la confidencialidad cuando sea necesario; -la confianza en las competencias técnico profesionales: se relaciona con la posibilidad de dar crédito a las habilidades y conocimientos de los otros miembros del equipo.

UNIDAD XIII

EFECTOS PSICOLOGICOS DEL TRABAJO INFANTIL - Lorena Ranieri

El trabajo infantil limita la participación en ámbitos supuestamente más favorables para el desarrollo de recursos subjetivos, como el espacio escolar y familiar, no permitiendo el despliegue de lo ludico como actividad principal de la infancia. Para la OIT (Oficina Internacional del Trabajo), el acceso de niños y niñas a la escuela sería la solución a la problemática planteada. Los niños/as trabajadores o bien no tienen acceso a una educación para un futuro mejor o bien deben combinar el trabajo con los estudios, ya que sus familias dependen de su trabajo para subsistir, o simplemente no existen escuelas donde ellos viven. Muchos trabajan largas horas, con frecuencia en condiciones riesgosas y realizan tareas dañinas para su desarrollo mental, físico y emocional. El trabajo infantil persiste en lugares donde incluso se ha declarado ilegal y está rodeado por un muro de silencio, indiferencia y apatía

El trabajo infantil: -Genera disminución en la matriculación en la escuela primaria; - Cuando los niños trabajan y van a la escuela, a medida que las horas de trabajo aumentan, disminuye la asistencia a la misma; -altos niveles de trabajo infantil están asociado con resultados más bajos en el Índice de Desarrollo de la Educación; -Existe una importante relación entre el nivel de la actividad económica de los niños y las tasas de repetición de la escuela primaria; -Los niños trabajadores rurales tienen la tendencia a estar entre los más desfavorecidos.

Infancia: La Convención de los Derechos de Niño, la define desde la concepción hasta los 18 años, salvo que haya emancipación.

Trabajo Infantil: actividad económica, remunerada o no, realizada por niños, por debajo de la edad mínima de admisión al empleo o trabajo, independientemente de su categoría ocupacional. El término “trabajo infantil” suele definirse como todo trabajo que priva a los niños de su niñez, su potencial y su dignidad, y que es perjudicial para su desarrollo físico y psicológico. Es peligroso y perjudicial para el bienestar físico, mental o moral del niño e interfiere con su escolarización puesto que: les priva de la posibilidad de asistir a clases; les obliga a abandonar la escuela de forma prematura, o les exige combinar el estudio con un trabajo pesado y que insume mucho tiempo. Por lo general, la participación de niños y adolescentes en trabajos que no atentan contra su voluntad y su desarrollo personal ni interfieren con su escolarización se considera positiva. Cuándo calificar o no de trabajo infantil dependerá de la edad del niño, el tipo de trabajo en cuestión y la cantidad de horas que le dedica, las condiciones en que lo realiza y los objetivos que persigue cada país. Es importante trascender los conceptos de peligro y riesgo laborales tal como se aplica al caso de los trabajadores adultos, ampliándolos para que abarquen los aspectos propios del desarrollo y la niñez. Habida cuenta de que los niños todavía están creciendo, tienen características y necesidades especiales que se han de tener en cuenta al establecer los consiguientes peligros y los riesgos del lugar de trabajo por lo que respecta a la salud física, cognitiva y el desarrollo de la conducta y el crecimiento emocional.

Trabajo infantil es generado por múltiples causas: bajos salarios, desocupación y subocupación, crecimiento de la informalidad y altos niveles de trabajo no registrado; falta de adecuación y actualización de la normativa sobre trabajo infantil; insuficientes acciones para prevenirlo y erradicarlo; inequidad en las oportunidades laborales; aceptación social/cultural del trabajo infantil, avalados por los mitas y las creencias, como por ejemplo: es mejor que un trabaje a que este robando.

Trabajo infantil y subjetividad: Subjetividad: es el reservorio de información de nosotros como personas, una especie de caja negra que contiene misterios a revelar, pero sin dudas es la resultante de un proceso vital de producción de sentido. Los niños que trabajan: ¿son niños o adultos? ¿Son adultos niños? ¿Qué pasa con el desarrollo del niño trabajador que carece del espacio de contención emocional provisto por las funciones parentales? La constitución y el desarrollo de la subjetividad se da a partir de las interacciones que el niño establece en sus diferentes contextos culturales de actuaciones a partir de los sistemas de comunicación que caracterizan esos contextos como la escuela y la familia. Las vivencias emocionales que se van generando en esos sistemas relacionales resultan decisivas para la constitución de significados y sentidos que constituyen la subjetividad. El tiempo que un niño utiliza para trabajar, generalmente es tiempo robado a la escuela, al juego o al sueño. La escuela y la flia, son las primeras instituciones con las que cuenta el niño para poder sociabilizar con sus pares y con personas de mayor experiencia. Son espacios de adquisición de conocimientos, de sociabilización, de establecimiento de reglas, de los que se priva a los niños cuando se los somete a espacios desfavorables y negativos para el desarrollo de su subjetividad. La escuela de transforma para estos niños trabajadores en un obstáculo, por las dificultades que tienen para asistir a ella

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regularmente o bien, para la obtención de logros en el aprendizaje, desembocando en el fracaso escolar y el abandono. Si vinculamos el trabajo infantil con la pobreza y el fracaso escolar, arribamos a la conclusión de que los niños que trabajan tienen menos oportunidades de obtener una educación de calidad, lo que les quita la posibilidad en una etapa posterior, de ocuparse en trabajos calificados y bien remunerados. El juego posibilita en los niños la construcción de la subjetividad y es lo que les permite descubrirse y descubrir a los otros con los que interactúa en el proceso.

POLITICAS PARA DIRIGIR A LOS NUEVOS PROFESIONALES: MOTIVACIONES Y VALORES DE LA GENERACION Y – Lombardia, Stein y Pin

Las organizaciones acogen profesionales cuyas edades cubren un rango de más de 40 años. Cada una de estas generaciones tiene sus aspiraciones y establece un contrato psi diferente con su empleador, lo que plantea un reto a los directivos y a los profesionales de RR.HH. Para gestionar de manera adecuada y eficiente la convivencia de estas generaciones resulta imprescindible saber más acerca de las motivaciones y valores que predominan en ellas, especialmente en la Generación Y: nacidos en los 80 y 90 constituyen la generación con pautas de comportamientos, actitudes, valores y motivaciones específicas, diferentes en muchos sentidos a la Generación X (sus antecesores). Se destaca la importancia que esta nueva generación otorga a la flexibilidad laboral y a la conciliación. Sus expectativas respecto al trabajo se centran en la libertad para tomar decisiones, las oportunidades de aprendizaje y desarrollo, la comunicación abierta y el respeto por su estilo de vida. Frente al cierto escepticismo con que los integrantes de la Gen. X se enfrentan al mundo profesional, los más jóvenes adoptan una visión más esperanzada. Su alto nivel de formación les hace ser más decididos y adoptar una actitud cortes ante la jerarquía, pero no de estricto respeto o de amor/odio, como las generaciones anteriores. La gen. Y ha sido silenciosa pero contundente, parece que saben lo que quieren y no lo reivindican sino que directamente lo ejecutan desde sus decisiones, los blogs de Internet y los SMS. No polemizan ni piden permiso: actúan.

Generación X: Predecesores de la Gen. Y, nacidos entre mediados de los 60 y mediados de lo 70, eran jóvenes o adolescente en los 80. Se caracterizan por su cinismo y desilusión ante los valores de sus padres. Tribu urbana: los yuppies: alto poder adquisitivo y una auténtica pasión por medrar social, profesional y económicamente. Aparecen los Dinkies: parejas de yuppies que posponen la creación de una flia para dedicarse exclusivamente a sus carreras profesionales. Suelen ser profesionales de nivel alto y sus motivaciones están relacionadas con el mantenimiento de su rango socioeconómico. Han sido fuertemente criticados por su actitud egoísta y hedonista, en la que claramente prima el consumismo por encima de otros valores, como los familiares.

Generación Y: Nacidos en los 80 y 90. Generación de niños deseados y protegidos por una sociedad ocupada por su seguridad. Son alegres, seguros de sí mismos y enérgicos. Es la generación de internet, de la variedad y las marcas desconocidas, de nuevas tecnologías que cambian continuamente y una velocidad de vértigo. La tecnología no va a ser para ellos nunca un problema. Se irán acostumbrando al bombardeo de imágenes, a la información inmediata y visual, a la realidad en 3D. No van a desarrollar la paciencia y la laboriosidad, sino el “ya” y el “ahora”. Es una generación de resultados, no de procesos. Importa saber lo que está pasando ahora, y reaccionar con rapidez. La generación Y responde a estímulos y motivaciones diferentes de los que movían a sus predecesores. Las generaciones pasadas se caracterizan por su uniformidad. La generación Y se caracteriza por su diversidad, al fin y al cabo es la generación de Internet y el correo electrónico.

Tribu urbana: Cosmopolitan Business People CBP (Personas Cosmopolitas de Empresa): Características: -Utilizan varios idiomas, concretamente el ingles fluido, independientemente de su lengua materna; - Nivel educativo alto, son licenciados con un posgrados (MBA) o especialización; - De mediana edad, podrían mantenerse como CBP toda su vida, aunque es posible que hacia los cincuenta años varíen de metas y objetivos vitales; -Solteros o casados con pocos hijos; -La red de amistades y conocidos está distribuida por todo el mundo o en un área regional amplia. Son los lazos profesionales o de aficiones personales lo que cuentan en las relaciones; -Tienen experiencias profesionales multinacionales, facilitadas por la educación y el nomadismo profesional; Aficiones variadas, pero abundan los deportes, los amantes de las artes, la lectura y sobre todo los viajes; - El manejo de las nuevas tecnologías es inherente a su forma de vida, profesional y cotidiana; - Buscan carreras brillantes, altos salarios.

Motivación y valores de la Generación Y: Esta generación está resultando especialmente compleja de integrar en las empresas. Sus expectativas son nuevas y se considera “la generación excluida”. El mercado laboral y las empresas no tratan de ofrecer a los jóvenes retos en forma de “aquí aprenderás mucho, en un entorno cambiante, tendrás la oportunidad de ver diferentes departamentos, diferentes empresas, podrás viajar”. Mal comienzo. La pregunta obvia de este joven será: “dime que hay que hacer (objetivo), no te metas en como lo hago, respeta mi vida y dime cuanto me vas a pagar”. El joven universitario actual quiere trabajar por objetivos, vinculando su salario al logro de los mismos (muestra su seguridad). Esta forma de trabajo le permite conciliar su vida profesional con su vida personal. No les asusta la rotación, y si bien les motiva escalar posiciones, no es tanto por lo que representan de rango y poder, sino por lo que implican de reconocimiento y de mayor capacidad de poner en marcha sus iniciativas y seguir sus propios designios. No van a ceder independencia por poder. Sus expectativas son las siguientes: -Responsabilidad individual, libertad para tomar decisiones; -Entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales; -Oportunidades de aprendizaje y crecimiento; -Colaboración y toma conjunta de decisiones; -Feedback continuo y revisiones de su rendimiento; -Comunicación abierta y gestores cercanos y accesibles; -

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Respeto de los mayores a su estilo de vida y trabajo; -Retribución por resultados; -Flexibilidad temporal y espacial; -Las prioridades parecen vincularse en mayor medida a la estabilidad, la posibilidad de conciliar vida familiar con la laboral y a los ingresos.

Si la empresa le plantea unos objetivos claros, le ofrece un entrono flexible y una valoración por resultados, una remuneración adecuada a su formación y a los objetivos, y le proporciona los recursos necesarios para alcanzarlos, es muy posible que pueda contar con la entrega y la energía de un empleado Y.

Dirigirlos requiere de lo siguiente: -Un clima cosmopolita para atraerlos: ciudades populosas, lugares en donde el inglés sea un vehículo común de expresión, arte, ocio y el deporte sean accesibles. Posibilidades de seguir formándose y desarrollándose; -Sus expectativas de carrera motivan tanto como la retribución. El reto profesional es un ingrediente esencial en su motivación; - Buscan la autonomía profesional, necesitan que se delegue en ellos.

Reflexión: La convivencia de diversas generaciones en el mercado laboral implica, de entrada, la necesidad de incorporar la innovación, la creatividad y la flexibilidad en las tareas propias de la dirección de personas.

UNIDAD XIV:

Pacheco, Mariana: Dificultades en la gestión de empresas recuperadas:

A fines del 2001, y como cnsecuencia de la crisis que atraviesa el país, surgen las empresas recuperadas. Los trabajadores de empresas que estaban al borde de la quiebra asumen la gestión con el objetivo de no perder los puestos de trabajo.

Concepto de trabajo: Ha perdido centralidad en la era moderna, del capitalismo pesado. El trabajo ya no puede ofrecer un uso seguro en el cual desarrollas y fijar definiciones del yo, identidades y proyectos de vida. Tampoco puede ser pensado como fundamento ético de la sociedad, ni como eje ético de la vida individual. No hay bienestar de una comunidad sin bienestar del individuo. Individuo y comunidad están insertos en un contexto socio- histórico determinado. Durante la década del 90, se modifico la ley del contrato de trabajo y se promovieron nuevas leyes tendientes a otorgarle mayor competitividad al capital en desmedro de derechos laborales conquistados durante las décadas de la clase trabajadora. Todo este conjunto de modificaciones se denomino ley de flexibilidad laboral. También se modifico la ley de concursos y quiebras, y esto permitía calificar a los responsables de las empresas ante posibles manejos fraudulentos. La sociedad argentina padeció los registros de desocupación y pobreza más altos de su historia. En este momento, muchas fabricas empezaron a cerrar, en muchos casos por vaciamiento o abandono de los dueños, amparados por la LCQ. Los trabajadores, ante la inminente perdida de empleo y el panorama desolador del afuera, deciden entre todos tomar la fabrica.

Definicion de organización: la nueva forma de organización del trabajo se vuelve comprensible si se la compara con la tradicional. Una modalidad empresarial corresponde a cualquier modo de hacer empresa, un tipo de estructura organizativa característica que permite potenciar l productividad del trabajo y facilitar su capacidad de generar valor. La empresa tradicional emerge a comienzos del siglo XX frente a la necesidad de aumentar la productividad del trabajo manual. Modelo Taylor: desagregación de la destreza física en movimientos y tiempos- línea de ensamblaje- la ejecución del trabajo hecha por los obreros y las actividades de diseño hechas por los ingenieros. La línea de montaje excluye toda posibilidad de que el trabajador tenga un rendimiento mayor que aquel que se le indicaba. En la nueva realidad, los trabajadores de las recuperadas ponen en acto no solo la ejecución del trabajo sino su conocimiento.

Mecanismo de mando y control en la empresa tradicional: se le ordenaba al trabajador exactamente lo que debía hacer y se controlaba su estricto cumplimiento. El responsable de mandar y controlar era el capataz, que además también era mandado y controlado por otros capataces. La comunicación relacionada con dar órdenes solo podía hacerse de una persona de mayor rango jerárquico a una de menor rango. La toma de decisiones solo se hacia en el nivel mas alto.

Schlemenson manifiesta que la organización establece relaciones de intercambio significativas con el medio ambiente externo, mas amplio, y dentro del cua se incluye. Asimismo, destaca la importancia que el contexto externo tiene actualmente para las organizaciones: el tema del contexto se ha tornado crítico en las épocas en que vivimos dada la textura marcadamente cambiante del mismo. La tecnología de la organización es la condicionante de las relaciones de los miembros de una organización. Las relaciones de interacción e integración de los miembros de una organización, se situa en dos planos interdependientes: -El plano de los procesos interpersonales: incluye ciertos procesos que dentro de la organización encuentran expectativas de realización y posibilidades de ser expresados (mecanismo de identificación, necesidades, motivaciones, ansiedades inconscientes); -a través de la estructura: la estructura se encuentra conformada por un sistema sancionado, explicito e implícito, de roles interrelacionados; puede definirse en términos de tareas y expectativas que son fijadas en la organización para los ocupantes de dichos roles. El eje central de la estructura lo constituye el sistema de autoridad que regula los roles y sus interrelaciones. Schlemenson plantea que hay 6 dimensiones relevantes para el análisis de una organización determinada: 1) el proyecto en el que se sustenta la organización en relación con una idea que encierra toda organización vinculada con la satisfacción de las necesidades de sus miembros y de la audiencia externa; 2)la estructura

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organizativa como el sistema de roles interrelacionados que confirman el organigrama; 3)la integración psicosocial en relación con el plano de las relaciones interpersonales, con la autoridad y entre pares; 4) las condiciones de trabajo en relación con la satisfacción y realización de los miembros de la organización. Esta dimensión resulta determinante en cuanto a su identificación y compromiso con la tarea por parte de los miembros de la organización; 5) El sistema político refiere a los grupos significativos de poder como dimensión paralela al sistema de autoridad vinculado con la conducción, distribución y coordinación de tareas; 6) el contexto porque la organización depende de él. Frente a cambios contextuales, se produce dentro de las organizaciones un impacto desorganizador.

Subjetividad: “los trabajadores se acostaron siendo empleados y se levantaron siendo patrón”. El ser trabajador es el ser de cual afirmaremos que su subjetividad ha sufrido los impactos por los cambios a partir de la recuperación de la fuente de trabajo. Trabajador es la identidad que se intenta preservar. No se abandona el trabajo, porque se estaría abandonando lo que sostiene la identificación. El trabajo tiene el sentido del sujeto que lo lleva a cabo. La recuperación de las fuentes de trabajo supuso cambios en la vida de cada uno de los trabajadores. Cambios en la dinámica familiar, conflictos interpersonales acentuados por la larga convivencia de las guardias, toma de decisiones en asamblea, lo que implica una nueva organización y exige revisar la comunicación existente y la que será necesaria en esta nueva etapa. El cooperativismo en nuestro país tiene 100 años, pero no hay leyes que amparen su naturaleza, salvaguarda y sanciones.

Rol del Psicologo Laboral: el objeto de estudio de la psicología del trabajo es la relación entre el hombre y el trabajo, y el análisis del punto de intersección entre las condiciones de trabajo y la subjetividad. Asimismo, el trabajo constituye una actividad central en la vida de las personas. Que se manifestara y adquirirá distintos alcances, según el momento histórico al que hagamos referencia. Desde que adquirió presencia el fenómeno de fábricas y empresas recuperadas por sus trabajadores, se constituyo en un fenómeno creciente. En nuestra función, hay un rol a construir. El rol se configura en el espacio de intersección, en el encuentro de los mecanismos de adjudicación organizacionales o grupales y los mecanismos de asunción individuales. El rol emerge como una necesidad contextual, organizacional o grupal, y también de la decisión de una persona de asumirlo. Los roles son también emergentes de modelos mentales profesionales. Las fabricas y empresas recuperadas por sus trabajadores constituyen un fenómeno social instituyente, por lo que, si sabemos que los roles se configuran en un espacio de intersección entre las necesidades del contexto y las decisiones individuales, estamos seguros de que el rol el psicólogo en esta nueva forma de organización del trabajo es a construir. Esta relación se dará en una relación dialéctica mutuamente modificante entre el psicólogo y estas organizaciones, y esta construcción estará determinada por las expectativas reciprocas de ambas partes. Las intervenciones profesionales no podrán ser eficaces sin antes estudiar las características, historia y cultura organizacional del contexto en el cual vamos a intervenir. Las intervenciones están orientadas a crear las condiciones mas favorables para la adecuación reciproca del trabajo/ hombre.

Intervenciones: -planificación e impartición de capacitaciones en función de las necesidades que se detectan en la organización y sus trabajadores; - organización de talleres sobre temáticas que resultan de su interés y las cuales aparecen a partir de la nueva realidad laboral; -construcción de equipos de trabajo; -identificación, evaluación e intervención en situaciones de conflicto; -diseño e implementación de programas antitabaco; -planeamiento e implementación de programas de prevención de riesgos cardiovasculares; - detección de estrés y burn out; -detección de causas psicológicas y físico- ambientales que inciden en accidentes de trabajo; - asesoramiento e implementación de acciones orientadas a la prevención de accidentes laborales; -detección de factores motivacionales en los distintos trabajadores; -identificación del potencial de los miembros de la organización; -desarrollo de los trabajadores a fin de que puedan desplegar su potencial; -gestión de cambio; -intervención en procesos de comunicación y generación de condiciones comunicacionales; -diagnostico y gestión de clima laboral; -Diseño y puesta en marcha de programas de integración cultural; -capacitación a profesionales que quieran interiorizarse en la temática.

PRÁCTICOS

Alonzo: “Roles, prácticas e intervenciones profesionales del psicólogo del trabajo”

INTRODUCCION En el régimen de incumbencias de los títulos del psicólogo (resolución Nº 2447 del ministerio de educación y cultura de la Nación) queda explicitado y legitimado q los mismos están habilitados para: -Realizar orientación vocacional y ocupacional; -Realizar evaluaciones q permitan conocer las características psicológicas del sujeto, a los fines de la selección, distribución y desarrollo de las personas q trabajan; -Elaborar perfiles psicológicos en diferentes ámbitos laborales; -Realizar estudios y acciones de promoción y prevención tendientes a crear las condiciones + favorables para la adecuación reciproca trabajo-hombre; -Detectar las causas psicológicas de accidentes de trabajo, asesorar y realizar actividades tendientes a la prevención de los mismos. Es importante señalar q el crecimiento de la disciplina muestra un incremento exponencial cuya magnitud supera largamente el lugar q ocupa la psi. Del trabajo en las universidades argentinas.

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OBJETO DE ESTUDIO de la psicología del trabajo La psi del trabajo es una disciplina en construcción, de este modo los diferentes enfoques muestran una imprecisa frontera donde convergen conceptos, prácticas y posiciones epistemológicas diferenciadas. C/ el propósito de marcar precisiones y lograr una diferenciación de otras disciplinas, puntualizamos los siguientes ejes: 1) El marco conceptual de la psi del trabajo debe hacer foco en el sujeto en situación de trabajo en las organizaciones laborales, fuera de ellas, y en situación de no trabajo. Nuestra meta es investigar y operar sobre los procesos dinámicos de subjetivación, q surgen como producto de las nuevas formas de organización del trabajo. Esta concepción supone entonces un sujeto contextuado y un trabajo entendido como fenómeno subjetivante; 2) El objeto de estudio de la psi del trabajo es la relación entre el hombre y el trabajo. Entendiendo al mismo como una practica humana productora y condicionadota de subjetividad, q encierra una condición facilitadora en la producción de personalidad sana y enferma; 3)Nuestro interés entonces se orienta hacia el estudio del significado psíquico del trabajo, así como el sentido particular q las personas le asignan al trabajo. No pensamos en un sujeto producido unidireccionalmente x el contexto, sino en alguien capaz de establecer una relación dialéctica c/ el trabajo. 4) Las nuevas subjetividades promovidas, las nuevas formas q adopta la subjetividad: el teletrabajo, la microempresa, la organización virtual, impactan sobre los procesos identificatorios de las personas q trabajan. Hoy resulta necesario investigar estos nuevos paradigmas identitarios. 5) Otra premisa q debemos establecer, implica tomar posición en relación a las tendencias “psicologistas” extremas. Ellas buscan negar o simplemente desestimar la responsabilidad de las instituciones, organizaciones o políticas sociales en la determinación de los estados subjetivos. 6) Resulta también necesario replantear “la hegemonía del inconciente” y reubicar la dimensión conciente del funcionamiento mental, q sostiene el concepto de sujeto reflexivo, crítico y responsable de sus propias acciones. 7) La última premisa dsd la cual pensamos el objeto de estudio de la psi del trabajo, parte de un marco valorativo dsd el cual nos posicionamos como profesionales de la salud, y dsd allí concebimos la salud mental relacionada c/ un acto de adaptación activa, como apropiación instrumental de la realidad para transformarla, q amplía la capacidad de aprendizaje y promueve la expansión del potencial creativo.

MARCO OPERACIONAL…dónde opera el psicólogo laboral? El encuadre dsd el cual abordaremos el análisis de los roles e intervenciones profesionales, se basa en un “mapa funcional” q define a través de los siguientes campos de aplicación: -Intervenciones profesionales en procesos organizacionales (empresas públicas o privadas, organizaciones sin fines de lucro, empresas familiares, etc.); -Intervenciones profesionales fuera del campo de las organizaciones (microempresas, sistema de trueque, etc.); -Intervenciones profesionales en el campo de la salud y el trabajo (stress laboral, burn out, medio ambiente de trabajo, etc.); -Intervenciones profesionales en fenómenos de desocupación y desempleo; -Intervenciones profesionales en contextos complejos y nuevas modalidades de trabajo (organizaciones virtuales, teletrabajo, etc.)

ORIGEN, DESARROLLO Y CONCEPTO DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO La historia de la psi del trabajo estuvo relacionada siempre c/ acontecimientos sociales, políticos y económicos q dejaron profundas huellas en su desarrollo. El trabajo humano comienza a ser reconocido x la psicología, como un fenómeno central en la vida de las personas, siendo susceptible de ser investigado, analizado y conceptualizado como objeto de estudio y de intervención técnica, a principios del siglo XX. Conviene, en este sentido, no perder de vista el contexto predominante en la época: el imperio de la industrialización, el auge de las grandes fábricas, tecnologías cada vez + sofisticadas, producción masiva y economía de escala. Desde el aspecto social una fuerte corriente inmigratoria del campo a las grandes ciudades. Luego de una época de contingencias bélicas, emergió en la década del 30, la psi del trabajo como una disciplina q impulsó procesos de investigación ligados a la calidad de vida del trabajador y la influencia de las condiciones y medio ambiente del trabajo sobre la productividad del trabajo.

CONCEPTO DE TRABAJO Tomando como referencia los trabajos de José María Peiro, el trabajo puede concebirse dsd cuatro perspectivas básicas: -El trabajo como actividad: aspectos conductuales del hecho de trabajar; -El trabajo como situación o contexto: aspectos físico-ambientales de un trabajo; -El trabajo como significado: aspectos subjetivos del trabajo; -El trabajo como fenómeno social: aspectos socialmente subjetivados del trabajo

Siguiendo el marco referencial de este autor, el trabajo puede definirse como: “El conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo, q mediante el uso de técnicas, instrumentos, materias o informaciones disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios. En esta actividad las personas aportan energías, físicas y psíquicas, habilidades, conocimientos y otros diversos recursos y obtiene algún tipo de compensación material, psicológica y/o social”.

CONCEPTO DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Von Haller Gilmer la define como una mezcla de la tradicional psicología diferencial-industrial y la psicología social organizacional + actual.

Fortaleza y Burgaleta, de la universidad de Madrid, la entienden como una ciencia aplicada q estudia, como objeto propio, la conducta humana en el ámbito de la producción laboral, q recibe sus principios técnicos de otras disciplinas psicológicas + generales.

Desde otro enfoque + ligada a la psi aplicada, M. Yela concibe a la psi del trabajo como el estudio científico de la conducta laboral para procurar su eficacia productiva, promover la expresión de la personalidad del individuo q trabaja y facilitar su integración solidaria en los grupos de trabajo, en la empresa y en la sociedad.

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Un último concepto, asociado a enfoques experimentales, generado x M. D. Dunnette, explica q la psi del trabajo es una parte de la psicología q se basa en datos objetivos y observables, medibles. Se atiene a la resolución de problemas concretos, desarrollando estrategias e intentando verificar hipótesis.

Podemos agregar q la complejidad del mundo del trabajo, genera hoy la necesidad de crear marcos conceptuales y modelos de práctica q den cuenta de las nuevas formas de trabajo. Al mismo tiempo la crisis del sistema de empleo asalariado, ha producido fenómenos como la desocupación y la subocupación q también representan situaciones q son abordadas dsd el marco de la disciplina.

Tomando como referencias los marcos conceptuales antes mencionados definimos a la psicología del trabajo como: “una disciplina a la vez básica y aplicada, q procura mediante el uso de conceptos, modelos, métodos y prácticas provenientes de la psicología, describir, comprender predecir y explicar e intervenir en el comportamiento laboral de individuos y grupos, como así también en los procesos subjetivos, subyacentes al mismo”. Esta disciplina tiene también como objeto diseñar formas de intervención orientados a mejorar los niveles de adaptación de las personas al trabajo, haciendo hincapié en la resolución preactiva de los conflictos q se generen.

ROLES LABORALES El concepto de rol q utilizamos provine de la psicología social (Riviere) podemos decir q son el producto de una construcción histórica, institucionalmente determinada, y presentan comportamientos q superan la noción de función o posición de un marco organizacional y de trabajo. Es una puta de conducta estable constituida en el marco de reglas también estables q determinan la naturaleza de la interacción entre la persona y el contexto. Constituye una herramienta de enlace q articula al profesional c/ lo social. Las representaciones internas son expresiones q luego se traducen en conductas profesionales (roles) de modo q los roles son también el emergente de “los modelos mentales profesionales”

EL MAPA DE LOS ROLES LABORALES La siguiente descripción no incluye todos los roles posibles, de todas maneras intenta sistematizar aquellos q son hoy + representativos en las practicas profesionales. Utilizo la tipología desarrollada x Dave Ulrico y Dick Beatty donde se distinguen seis roles interdependientes en los profesionales de RRHH: -El coach ayuda a los responsables de conducir la estrategia organizacional a focalizar su atención y energía, priorizar acciones y confirmar las acciones implementadas. incluye practicas guiadas de asesoramiento, orientación y guía. Esta practica constituye la emergencia de un rol, dado q es un comportamiento esperado y asumido, casi siempre fuera del encuadre formal de la organización; -Como arquitecto ayuda a la organización en la identificación de las ideas sobre los resultados obtenidos en determinado mercado y cómo diseñar los próximos pasos para incrementar la competitividad. Esta ayuda incluye la identificación de la Cultura (sobre todo los valores) y capacidades requeridas para alcanzar los éxitos; -Como constructor contribuye dilucidando el trabajo requerido para construir organizaciones competitivas. Descubre cómo trabajar en función de la Visión del negocio y adapta la estructura organizacional en este sentido. Diseña prácticas de gestión, para q estos comportamientos ocurran; - Como facilitadotes comprenden la importancia de lograr q las cosas se hagan, haciendo q los cambios ocurran y sosteniendo el cambio en tres niveles: Colaboran para q los equipos operen eficazmente, aseguran q

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todos los equipos focalicen su tarea y aseguran el rendimiento individual y el desempeño de los equipos de trabajo. Este rol opera sobre la infraestructura de poder de la organización, x lo tanto interviene sobre el sistema de tensiones de la organización, aplicando técnicas q intentan neutralizar el efecto negativo de los conflictos. -El rol de la conciencia comprende un entendimiento tanto de las reglas morales como éticas x las cuales “el juego se juega”. Asegura q las organizaciones sean exitosas de manera correcta. Esto implica monitorear las normas del contexto (x ej. Medio ambiente) las reglas morales (acoso sexual, discriminación) y éticas; - Como lideres organizacionales, los agentes de RRHH necesitan aplicar el modelo de liderazgo a ellos mismos, predicando c/ el ejemplo y mostrando la efectividad a través del equilibrio entre los atributos y los resultados; Al modelo descrito podemos agregar: -El rol de Traductor. Ya q el psicólogo opera entre los distintos contratos psicológicos q las personas y las organizaciones suscriben mutuamente, en un plano inconciente. Este rol contribuye a la generación de condiciones comunicacionales y visiones compartidas, así como el fortalecimiento de comportamientos asociativos entre las organizaciones y las personas q trabajan en ellas. -El rol de facilitador de clima laboral refiere a un profesional q mide en forma continua los niveles de satisfacción y malestar en la organización, además de proponer y recomendar estrategias positivas para el desarrollo de un clima laboral productivo.

LAS PRACTICAS PROFESIONALES Una práctica profesional constituye una experiencia organizada y supervisada en la cual el profesional aplica los conocimientos adquiridos y sus competencias. Es a su vez, una forma de acción reflexiva q permite generar conciencia sobre nuestro quehacer en el mundo. De este modo la practica profesional entraña un profundo sentido ético. Definimos distintos espacios funcionales donde se despliegan las prácticas:

El psicólogo como Selector de personal Un psicólogo puede intervenir en el reclutamiento, preselección, elección del mejor o los mejores candidatos y contratación. Según el enfoque de Susana Richino, la tarea de selección requiere contar c/ suficiente información y conocimiento sobre la realidad social y la realidad organizacional. Según esta autora una metodología de trabajo en el campo de la selección de personal, debería contemplar dsd el rol del psicólogo: -Regulación de la distancia optima; -Modalidad proveerse/obtener información; -Modalidad para registrar, procesar y elaborar información; -Criterios para discernir la info. relevante de la no relevante; -Modalidad de intervención a partir de la generación de hipótesis y su puesta a prueba; -Criterios para someter a prueba de consistencia los resultados; -Criterios de trabajo para un abordaje compartido entre cliente y el profesional; -Criterios para efectuar seguimiento de las acciones o decisiones de las q participó.

El psicólogo como Analista de desarrollo Representa una estrategia q hace competitiva a una organización dsd la visión de “capital humano”. Este enfoque sostiene q una organización de trabajo hoy, no solo resulta efectiva dsd el punto de vista de la eficiencia de sus modelos, la sofisticación de su tecnología, la calidad de sus procesos y demás, sino q la ventaja comparativa la dan las capacidades de la gente q se desempeña en la organización. Las intervenciones del psicólogo se orientan a la construcción de los modelos de competencias, su instalación, su medición y la implementación de procesos de coaching, metoding y capacitación para adecuar el desempeño de la gente a los requerimientos de la organización (competencias).

El psicólogo como Analista de clima organizacional El clima organizacional expresa los niveles de satisfacción de las personas en todos sus niveles. El clima es concebido como el conjunto de percepciones q las personas tienen sobre distintos aspectos de la organización. Este conjunto de percepciones impacta fuertemente sobre la disposición de las personas y determina el grado de compromiso c/ la organización. La medición del clima se lleva a cabo a través de metodologías de investigación cualitativa.

El psicólogo como Analista organizacional y Consultor externo El análisis organizacional es concebido como un conjunto de herramientas de intervención q constituyen una estrategia de cambio. Se reconocen cuatro aspectos esenciales q caracterizan esta práctica: -Independencia y autonomía; -Carácter analítico de la función; -Relación de colaboración; -Neutralidad; -Intervenciones profesionales sistemáticas en procesos de desarrollo personal, laboral y profesional;

Cabe destacar q en los últimos años a crecido notoriamente esta practica, vinculada a procesos de asesoramiento, orientación y acompañamiento, x algunos bautizada como coaching y x otros como consultoría del rendimiento.

Según Karpf los elementos básicos q componen el proceso de coaching son: -Construcción de un vínculo de confianza y compromiso basado en la colaboración mutua; -Enfocar el proceso dsd un marco de investigación-acción; Apertura mental; -Performance; -Comunicación

Intervenciones profesionales en el diseño y la implementación de procesos de aprendizajes Tomando como referencia el enfoque de Oscar Blake se pueden visualizar roles funcionales y un conjunto de roles auxiliares. Los Roles funcionales expresan los comportamientos observables en el ejercicio de la actividad propiamente dicha, ellos son: -El administrador de capacitación; -El diseñador de programas y recursos educativos; -El coordinador de situaciones de aprendizaje o facilitador; -El consultor en cuestiones de capacitación; -El instructor de capacitación.

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Los Roles auxiliares expresan los comportamientos q no operan directamente en la actividad de capacitación, pero la hacen posible: -El experto en contenidos; -El modelo interno; -El validador el agente de cambio.

Intervenciones profesionales en procesos asistidos de desvinculación laboral Los programas de outplacement, reúnen una serie de estrategias de apoyo, orientación psicológica y técnica, dirigidas a aquellas personas sujetas a una situación de desvinculación laboral programada o no. El rol del psicólogo pone el acento en generar beneficios mutuos a la organización y al individuo q se desvincula de ella.

Intervenciones profesionales en situaciones de stress laboral y Burn out El stress es una variable dependiente del efecto conjunto de las demandas del trabajo y los factores moderadores de las mismas, principalmente la percepción del control o grado de libertad de decisión del trabajador. Los diferentes estresares pueden reconocerse en: ejecución de tareas repetitivas, roles ambiguos o conflictivos, expectativas insatisfechas, etc.

La cronificación de los estados de estrés, se definen como un cuadro de Burn out, caracterizados x estados de despersonalización, cansancio físico y sensaciones de falta de realización personal. Los objetivos de intervención dsd la psicología se orientan a integrar estos niveles: -Intervención sobre estresares laborales; -Intervención sobre el nivel de estrés evaluado x el individuo y x los demás; -Intervención sobre las consecuencias del estrés; -Identificación de la influencia de estresares contextuales.

Intervenciones profesionales c/ personas sin trabajo La falta de trabajo en las personas ocasiona un fuerte impacto sobre: -la capacidad para poder satisfacer las necesidades básicas; -la pérdida de identidad individual; -la pérdida de pertenencia social; -un impacto negativo sobre el sentido de la autoestima; -la ruptura de red de vínculos sociales;

Las estrategias implementadas dsd la intervención profesional se orientan a: -procurar la contención emocional; -incrementar los comportamientos autodirigidos; -mejorar la autoestima; -recuperación del sentido de auto eficiencia; -incrementar su nivel de competencia profesional y laboral; -facilitar la incorporación de la persona a redes sociales de apoyo; -comprender y concebir la capacidad de trabajar, como una situación posible, fuera del sistema de empleo formal asalariado.

Intervenciones profesionales asociadas a procesos de seguridad en las condiciones de trabajo Practicas posibles: orientadas al proceso comunicacional, orientadas al diseño de diferentes estrategias, desarrollo de técnicas de diagnostico, diagnostico del clima laboral, acciones de influencia, etc.

Intervenciones profesionales en estrategias de Marketing, investigación de mercado y estudios de opinión pública.

Levy Leboyer, Claude. Gestión por competencias:

Introducción: Hay una nueva categoría de características individuales, las competencias, a la imagen que cada uno construye de sus competencias, a la posibilidad de identificarlas objetivamente y de desarrollarlas, asi como a su importancia en las estrategias personales y de la empresa.

-La competencia ha introducido la idea de que la experiencia profesional es el único medio de adquirir competencias no reconocidas por títulos, pero cuya evaluación objetiva es necesaria para que el individuo pueda beneficiarse de ellas y para que la empresa pueda utilizarlas. Existen tres formas de desarrollar competencias: a) en la formación previa, antes de la vida activa; b) a través de cursos de formación para adultos, durante la vida activa; c) por el ejercicio mismo de la actividad profesional, es decir, mediante la vida activa. Es necesario considerar útil la evaluación de las competencias que no resultan de una formación, sino que son atribuibles a la experiencia. La vida activa comporta experiencias formativas, y la división entre un periodo que se aprende y un periodo en el que se utiliza lo que se ha aprendido es una noción caduca. Nunca se cesa de aprender a lo largo de la experiencia, ya que esta es formativa y permite que las experiencias se puedan adquirir a lo largo de toda la vida. Las experiencias obtenidas de la acción, de la asunción de responsabilidad real y del enfrentamiento a problemas concretos, aportan competencias que la mejor enseñanza no podría proporcionar.

La elección de una formación y de una orientación se hace progresivamente, y esta alimentada por una exploración paralela de los propios gustos y de las propias capacidades, por una parte, y del mundo profesional de los adultos por otra.

Hay una necesidad que experimentan los individuos de hacer regularmente la evaluación de sus competencias en un mundo laboral en rápida evolución, y la necesidad de las empresas de hacer la evaluación de los recursos de competencias que poseen en una economía muy competitiva. Por esto, la crisis de empleo, ha afectado con mayor dureza a los jóvenes sin cualificación. Las dobles formaciones no han supuesto durante mucho tiempo una baza adicional porque no remplazan la experiencia directa. Presentar pruebas de competencias extraídas de la experiencia representa una ventaja.

Cinco cuestiones a tener en cuenta: a)¿que son las competencias?; b) ¿Cómo se identifican?; c) reconocer que las competencias se desarrollan al hilo de las experiencias profesionales destaca su carácter dinámico y el hecho de que estas

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pueden ser adquiridas a lo largo de toda la vida activa, constituyen pues, un factor capital de flexibilidad y de adaptación a la evolución de las tareas y de los empleos. Las evaluaciones psicológicas se limitan a reunir informaciones sobre un individuo para tomar la mejor decisión posible, la que hará coincidir mejor las cualidades individuales y las exigencias del puesto a cubrir, mientras que con la evaluación de competencias se hace una composición del lugar que permite al individuo que la ha solicitado determinar no solo las competencias que ha adquirido sino también las que debería adquirir e incluso los posibles medios para adquirirlas. Es decir que la competencia es indisociable de la noción de desarrollo. Saber con precisión como se desarrollan las competencias, que procesos psicológicos hacen que la experiencia sea formativa y que experiencias sirven para desarrollas que competencias, representa por lo tanto una nueva prioridad que hay que plantearse sobre las competencias; d) en la vida activa cada uno esta sometido a diversas evaluaciones, según el entorno profesional, es decir, la vida multiplica las ocasiones de recibir feed-backs sobre si mismo, retornos de información mas o menos personalizados, de lo que se deriva la cuarta cuestión: ¿Cómo se integran esas diferentes informaciones sobre si mismo? ¿Es diferente la imagen que uno tiene de si mismo de la imagen que se construyen los otros protagonistas de la vida profesional: superiores, subordinados, comñeros?, ¿es susceptible de evolucionar esta imagen cuando una evaluación de competencias aporta informaciones nuevas e incluso contradictorias?; e) Las actitudes y los rasgos de personalidad son características individuales que explican y justifican el comportamiento de cada uno, en todas las situaciones posibles. Las competencias dependen de las experiencias especificas y están por tanto mas estrechamente ligadas a un sector profesional, a una empresa e incluso a un momento. Las competencias en si mismas, pueden ser mas o menos especìficas. Por ejemplo, saber dirigir un equipo es una competencia amplia, pero dirigirlo en condiciones estresantes representa una competencia mas definida.

La evaluación consiste, antes que nada, en evaluar la adaptabilidad que un individuo experimentara en el futuro y su aptitud para aprender competencias nuevas. En este contexto, diagnosticar las competencias adquiridas es importante; pero mas importante es todavía concretar las competencias a fin de poder predecir las que pueden ser adquiridas, y ello extendiendo el análisis hasta las condiciones individuales y de entorno que favorecen estas adquisiciones.

Capítulo 1: Las aptitudes mentales medidas por los tests de inteligencia determinan el éxito profesional de dos formas: directamente, en la medida en que son requeridas por la actividad considerada; e indirectamente, porque es la inteligencia la que facilita la adquisición de competencias en el curso de las nuevas experiencias que ofrece el trabajo. Estudiar el papel de las aptitudes intelectuales permite tomar conciencia del hecho de que el ejercicio de una actividad profesional es una fuente directa de desarrollo personal. Pero este desarrollo mediante la elaboración de competencia snuevas exige que el individuo sea capaz de aprender, es decir, que posea las actitudes necesarias. Cuando la complejidad de las responsabilidades, las exigencias de los puestos son descritas por los expertos en términos de competencia.

La diferencia entre aptitudes y rasgos de personalidad, y competencias es que, los primeros permite caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de tareas específicas; las segundas afectan a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y también conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión compleja en el marco de la empresa que la ha encargado al individuo y dentro del espíritu de sus estrategias y de su cultura. Si bien las competencias están en relación con las aptitudes y los rasgos de personalidad, constituyen una categoría específica de características individuales que tienen también lazos estrechos con los valores y los conocimientos adquiridos. Dependen además, del marco de la empresa en el que son elaboradas y por lo tanto utilizadas. De todos modos, las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no están presentes. Pero las competencias no se reducen a una aptitud por muy bien definida que esté, ni tampoco a un patchwork de aptitudes diversas, las competencias son conjuntos estabilizados de saberes y savoir-faire (saber hacer), de conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en practica sin nuevo aprendizaje. Las competencias se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la regulación de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y su actividad. Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea o a otra se diferencian de las competencias porque estas últimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea y porque ponen en practica representaciones, imágenes operativas, constituidas progresivamente por la experiencia que el operario adquiere en el curso de su trabajo. Finalmente, las competencias se diferencian de las habilidades, cualidades que resultan de una formación y que caracterizan más frecuentemente procesos psicomotores. Las competencias están vinculadas a una tarea o a una actividad determinada, que, como resultado de experiencias acumuladas durante años, permiten sobrepasar los limites del funcionamiento cognitivo, y por lo tango, actualizar sistemas de información y utilizarlos sin tener que concentrar en ellos nuestra atención.

Fitts y Posner (1967) describieron el aprendizaje de una tarea: Comienza por una etapa cognitiva, en el momento en que el individuo afronta por primera vez el trabajo a realizar y la situación. El individuo empieza a comprender las exigencias de este trabajo y por intentar memorizar los procedimientos y las estrategias. Esta etapa requiere cualidades intelectuales y una buena capacidad de atención. Cuando los datos fundamentales concernientes al tratamiento de la información y del repertorio de respuestas requeridas con conocidos, una segunda fase permite aumentar la rapidez de la ejecución y disminuir los errores. La tercera fase, que va a consagrar la posesión de la competencia, se alcanza cuando el trabajo se hace mas automatizado y cada vez menos dependiente del control cognitivo permanente. Las aptitudes puestas en practica en el curso de un aprendizaje también cambian a medida que este se desarrolla.

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En resumen, podemos decir que, se requieren aptitudes específicas para adquirir o para utilizar una competencia concreta; estas aptitudes desempeñan un papel que está limitado a la fase de aprendizaje, cuando la tarea puede ser completamente automatizada. Pero, en segundo lugar, cuando la tarea no es rutinaria y esta caracterizada por experiencias imprevistas y constantemente renovadas, se recurre permanentemente a procesos cognitivos y a aptitides mentales; este es el caso de una gran parte de las responsabilidades de los mandos y de la casi totalidad e aquellas situaciones que cambian con frecuencia o que exigen creatividad, una iniciativa real e imaginación, e incluso una aptitud para salir de los caminos trillados. Aptitudes diferentes desempeñan un papel importante durante la adquisición de todas las competencias, pero el papel de las aptitudes intelectuales y de las capacidades cognitivas es vital; además, perdura cuando se trata de tareas complejas, o sea, que no enfrentan al individuo a exigencias repetidas de manera idéntica o muy aproximada.

Competencias y misiones profesionales: El concepto de competencia esta asociado, por lo tanto, al análisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas implican. Son específicas de situaciones concretas, e incluso de contextos de empresa específicos. Por tanto, es útil medirlas en el marco de simulaciones que, como muestras que son, reproduzcan del mejor modo posible la realidad de las situaciones de trabajo. Las competencias están ancladas en comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo, que se traducen en comportamientos que contribuyen al éxito profesional en el empleo ocupado. La competencia se refiere a series de comportmientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con competencia. En otras palabras, las competencias constituyen un vinculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en practica para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria, por otra.

Que competencias: La mayor parte de las listas de competencias están inéditas, y son construidas por los gestores de recursos humanos, en relación al empleo en cuestión. Es necesario distinguir cuatro categorías de informaciones: Las aptitudes y los rasgos de personalidad, las competencias genéricas, las competencias específicas y las competencias técnicas. Esto es una necesidad constante de la gestión de recursos humanos: elaborar listas de competencias individuales que correspondan estrictamente a las actividades, a las estrategias, y a la cultura de la empresa. Estas listas incluyen forzosamente competencias universales y competencias particulares de tal o cual sector, empresa o departamento. En todos los casos, estas listas serán operativas si se respetan dos imperativos: 1) el carácter preciso y concreto de las definiciones de cada competencia; 2) la seguridad de que estas listas son efectivamente utilizables, es decir, de que las personas que deban servirse de ellas para describir las exigencias de un puesto o para evaluar las competencias de un individuo van a ser capaces de identificar perfectamente las diferentes competencias de la lista.

Brodsky. El rol del psicólogo en el desarrollo de los recursos humanos

Introducción: Contrato Psicológico es aquello que la organización espera del individuo y viceversa. El mismo es efectivo cuando existe un acuerdo entre las expectativas de la organización y las de la persona. El sujeto evalua sus posibilidades de desarrollo en la organización a la que se incorpora y la organización, además de informar esto en el proceso de selección, determina el potencial de los mismos con el fin de planificar en relación a los objetivos.

Objetivos estratégicos y modelo de gestión por competencias: las organizaciones establecen un plan estratégico en el que determinan los objetivos que se desean alcanzar en un periodo de tiempo acotado. Para ello se enuncian una misión, una visión, valores, y las competencias con las que deberán contar los rrhh de la organización, que constituirán el eje fundamental para la consecución de los objetivos planteados.

Misión es aquello que la organización debe realizar en lo cotidiano para alcanzar los objetivos a corto plazo. Es lo que la sociedad o el mercado esperan que la organización brinde. Visión se relaciona con como la organización se ve posicionada a si misma en el largo plazo. Se trata de objetivos globales, por ejemplo “ser ider del mercado”. Tanto la visión como la misión tienen un alto valor estratégico para la organización ya que orientan a sus miembros y los alinean a los objetivos. Por ello la misión y la visión deben ser bien diferenciadas, difundidas y comunicadas. Valores se definen en función de aquellos comportamientos que la organización pretende que sus miembros lleven adelante y los guien en lo cotidiano de sus tareas. Estan relacionados con la ética, el respeto por las personas y la transparencia en los negocios.

Por todo esto, las organizaciones cuentan con un modelo de competencias que las guía con la gestión integrada de los rrhh. Leby Leboyer las define como repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada.

Desarrollo: Procesos de desarrollo de rrhh

Definición y elaboración de un modelo por competencias: La finalidad de contar con competencias claramente definidas es la de acotar lo máximo posible las propias interpretaciones de las mismas. Cada uno de nosotros posee una representación determinada acerca de lo que puede significar la competencia “liderazgo” por ej. En la medida en que definimos que significa esa competencia en una organización dada, generamos un código común para todos los miembros de la misma. Ademas el

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psi deberá asegurarse de que esas definiciones sean fáciles de comprender y amigables para todos los empleados. Una vez definidas y consensuadas organizacionalmente las competencias, es posible elaborar lo que se denomina Diccionario de competencias y utilizar el mismo para describir cada una de los puestos que forman parte de la organización.

Descripción de puestos: Dentro de la descripción de puestos deberán definirse las competencias con las que deberá contar la persona que ocupe el puesto. El describir un puesto hay que tener en cuenta que se debe hacerlo desde la perspectiva “silla vacia”.

Evaluacion (gestión) del desempeño: Es una apreciación sistemática del valor que un individuo demuestra con respecto a la organización de la que forma parte, expresado periódicamente, conforme a un preciso procedimiento por una o mas personas encargadas en tal sentido y que conozcan al individuo y su trabajo. El resultado general de la evaluación nos dará una idea de como se encuentran posicionados los rrhh de la organización respecto de las competencias de cada puesto y cual es la brecha entre el desempeño logrado y el deseado. Sobre la diferencia entre estos es que la organización desarrollará acciones tomando esa brecha no como debilidad sino como oportunidad de mejora. Evaluación y gestión: la evaluación es un acto único que se asocia con un examen que se realiza al empleado en un momento estático determinado periódicamente. En este caso, la persona se encuentra en una entrevista de devolución con su jefe y es casi el único momento en el que se habla de su desempeño. La gestión del desempeño se trata de un proceso dinámico en la que el jefe y el colaborador desarrollan un dialogo acerca del desempeño de este ultimo en lo cotidiano y van determinando objetivos y formas nuevas de llevar adelante el trabajo. Se trata de un jefe (coach) que guía a su colaborador con un feedback constante. De esa forma, se toma al acto de la evaluación formal en si como una instancia más del desarrollo de la persona y no como un examen puntual. La evaluación de desempeño es necesario como acto formal dentro del proceso de gestión pero no suficiente.

Hay dos etapas dentro del proceso de evaluación del desempeño en las que el rol del psicólogo del trabajo tendrá un lugar central: 1) Diseño: Se establecen los procedimientos de la evaluación tales como: - quienes serán evaluados; - con que frecuencia se evaluará; - quienes serán los evaluadores; - El método de evaluación que se utilizará, dependiendo de la población alcanzada; - Cuales serán los factores/ competencias que se evaluarán; - Como se planifica la devolución de las evaluaciones. 2) Implementación: En primer lugar se realizará la comunicación como forma de formalizar el proceso y responder a dudas o interrogantes que puedan surgir. Luego deberá capacitarse a los evaluadores en relación a la forma de aplicar la evaluación, y sobre todo, en la manera en la que deberán darse las devoluciones a los colaboradores. Por ejemplo, como emitir juicios constructivos acerca del desempeño de los colaboradores, como planificar la entrevista con su apertura, desarrollo y cierre, como omitir juicios y preconceptos como forma de evitar la influencia de los mismos, positiva o negativamente en la evaluación. A su vez, los participantes plantean sus interrogantes y principalmente demandan herramientas con el fin de poder responder a las preguntas ”temidas” y que podrían surgir por parte del colaborador.

Evaluación de Potencial: Potencial es el nivel más alto de complejidad en la que una persona puede trabajar. Para determinar este nivel hay varias metodologías, Eliott Jaques propone una basándose en los diferentes niveles mentales: a) Declarativo: Se exponen las ideas mencionando razones aisladas que las avalan. Esto significa que las razones son presentadas individualmente sin que se establezca nexo entre ellas. Este método es de carácter disyuntivo; b) Acumulativo: la persona expone su posición mencionando una cantidad de ideas diferentes, ninguna de las cuales basta para corroborar e argumento, pero en conjunto lo hacen. Este método es de carácter conjuntivo; c) En serie: Se exponen ideas construyendo una cadena de pensamientos que se compone de una secuencia de razones, cada una de las cuales lleva a la siguiente. Este método tiene carácter condicional; d) En paralelo: Se expone una posición tomando en cuanta en simultaneo una cantidad de otras posiciones también posibles, a cada una de las cuales arriba por medio de un procesamiento en serie. Este método es de carácter condicional doble ya que los distintos escenarios no solo están vinculados entre si, sino que además pueden condicionarse mutuamente. Determinando como y con que complejidad el sujeto procesa la información es posible pensar su futura proyección profesional en términos de mayor responsabilidad jerárquica, liderazgo de un grupo de trabajo o proyecto o la posibilidad de desarrollar tareas en otras áreas de la organización. La herramienta por excelencia para determinar el potencial de un colaborador es la entrevista y es en esa instancia en la que el rol del psicólogo toma importancia ya que deberá escuchar cuidadosamente al sujeto para determinar el nivel de complejidad con que desarrolla su discurso y en base a ello establecer su potencial. Esta evaluación de potencial también sirve para elaborar un cuadro de reemplazo para situaciones previstas o imprevistas, para sustituir los puestos clave de la organización. También sirve para hacer acciones para retener a los talentos de la organización, donde lo mas común es la elaboración de un plan de carrera, que es un dispositivo diseñado por cada uno de los colaboradores en los que en general se incluyen instancias de capacitación técnica y de desarrollo de sus competencias, como así también experiencias de mayor complejidad a las que se expone gradualmente con el fin de formarlos para enfrentar mayores responsabilidades futuras.

Richino, Susana, Selección de personal

El selector deberá conocer la cultura de la organización y las características del contexto, y para ello deberá establecer cierta distancia a fin de poder efectuar un relevamiento descriptivo y caracterizar la situación con relativa independencia de las emociones en juego. Para llevar a cabo esta tarea es necesario hablar del concepto de rol.

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ROL es una extensión de si mismo que opera como puente entre la persona y el medio social. Este rol psicosocial que tomamos, integra las expectativas personales con las sociales, contemplando la acción. El rol es el engarce entre el individuo y la función social que cumple; por lo tanto, lo consideramos una herramienta operativa de enlace.

El núcleo del yo constituye un sello muy especifico de cada individuo, que encuentra su forma de expresión a través del desarrollo de los distintos roles. Por lo tanto, los aspectos particulares en el ejercicio del rol derivan de las características personales y constituyen lo esencial y lo propio de cada individuo; estos aspectos son los que están determinados por su formula estructural; por el núcleo del yo.

A partir de las características del núcleo del yo y del contacto con la sociedad, en función de ciertas necesidades que se tienen que satisfacer, se desarrollan los roles. En el rol encontramos tanto características del individuo como de la función social que cumple y la necesidad individual que satisface. Es posible tener una formación teórica excelente, no obstante, hasta no ponerla en práctica, el rol profesional no se desarrolla. Los roles se desarrollan en la acción y requieren del rol complementario. En el desempeño de una función, y progresivamente, se va haciendo. El individuo va construyendo el rol en su quehacer y construyéndose a si mismo.

Alguien que esta empezando a desarrollar un rol, en la etapa inicial, no cuenta con el repertorio de habilidades para enfrentar y resolver problemas inherentes al rol, pero si con un saber teórico y/o intuitivo conformado por lo que escucho, lo que vio, pero todavía no practico. Se desconoce el quehacer y se desconoce la propia capacidad de respuesta. Es un conjunto indiferenciado de emociones que se pone en juego frente a las primeras exigencias, desde la teoría del núcleo del yo; denominada a si mismo. Es un territorio íntimo. Cuando el individuo se incluye en una situación nueva, esa zona se dilata. Si en si- mismo normalmente es una zona que tiene determinada extensión, en la situación de peligro, de alarma, se dilata y se configura un campo mayor de intolerancia, un campo mayor de sensibilidad en el cual el individuo se siente fácilmente invadido. Los roles menos desarrollados quedan como englobados dentro del si- mismo y pierden su capacidad para operar. El rol incipiente, escasamente desarrollado, frente a una situación de peligro no responde; es como si no existiera. El individuo tiene dos alternativas: se paraliza o responde con el rol o los roles más desarrollados, porque el rol mas desarrollado es una herramienta fuerte, segura, y relativamente independiente de las presiones del contexto.

Muchas veces, los roles bien desarrollados son pertinentes para una situación particular; es allí donde se producen desajustes que generalmente se explican recurriendo a argumentos tales como: - estilo personal (juan es así, tiene un carácter terco); - rigidez (nunca cambia su postura); - inflexibilidad (Es una persona de principios éticos y firmes), - timidez (es vergonzoso); - dificultades de adaptación (Se lo vio sorprendido, no esta acostumbrado, eso no es para el); - falta de condiciones personales, descalificación debida a su falta de experiencia (no es para jovencitos).

Cuando la situación es demandante y difícil, y el individuo cuenta con un buen nivel de experiencia en el desarrollo del rol, puede sentirse impactado durante unos segundos y experimentar incertidumbre, no obstante, en pocos instantes podrá funcionar con relativa normalidad porque tiene un amplio repertorio de recursos disponibles, casi automáticos. Este repertorio de habilidades y destrezas son producto del ejercicio reiterado del rol. Cuando el selector esta en la etapa de estructuración de su rol no tiene un amplio repertorio de recursos; esta tratando de armar el repertorio; en ese punto el sentir; el pensar y el hacer no están discriminados y no pueden actuar con armonía y sincronización. Si piensa no siente y si siente no piensa. El sentir, el hacer y el pensar corresponden a distintos grados en la etapa del desarrollo de los roles y su madurez. La aproximación a un nuevo rol necesita realizarse gradualmente, cosa que no equivale a lentamente. El ritmo es una variable personal. Lograr un buen nivel de pensamiento relativamente independiente requiere un buen nivel de discriminación entre las ideas y los sentimientos que la situación le despierta. En ese nivel, la situación es considerada con la distancia requerida como para pensar, registrar, sentir y anticipar la acción o la estrategia convenientes. Cuando una persona puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, aun en situación de peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional.

Cuando el objetivo se centra en el aprendizaje, se aconsejan las situaciones protegidas, ya que esta resulta favorable para la emergencia de aspectos potenciales, que en las situaciones habituales no pueden apreciarse porque están latentes: se retrae el si- mismo a los limites del yo y afloran los aspectos potenciales. Las situaciones de peligro ofrecen posibilidades de juego. El concepto de juego comprende una conducta de prueba, de ensayo y error, sin una meta fija, motivada por el placer derivado de los intereses de someterá prueba las propias posibilidades. El hombre tiene la posibilidad de jugar toda la vida, las especies como los mamíferos superiores cuentan con un periodo inicial de vida en el que juegan, si cuentan con protección alimento y territorio: este periodo es la niñez. Luego maduran y pasan a ser protectores, cuando toman el rol de padres, dejan de jugar… Las practicas rentadas son una oportunidad semi-protegida en la cual se acepta que quien se esta formando pueda jugar, equivocarse, contar con ayuda para descodificar la realidad y comenzar a incursionar en ella. Quien no se permite aceptarse esta etapa de aceptarse como “junior” y entrar en el juego, se disfraza del profesional adulto que aun no es y da lugar a otro fenómeno que es el seudorrol. El seudorrol impide crecer. Hay ciertos soportes artificiales que ayudan y pueden ser útiles si permiten crecer: Si eso no ocurre y el soporte artificial impide el contacto con el rol complementario y se aleja de la realidad del ejercicio del rol, se continúa jugando siempre como si se supiera, sin llegar a saber. Este fenómeno tiene lugar cuando no se puede admitir y asumir el desconocimiento o la falta de experiencia.

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El rol se desarrolla en la acción; requiere de la experiencia directa, del ejercicio en condiciones protegidas que favorezcan intentos no limitados por el temor a las consecuencias. Se desarrolla el rol en contacto con el rol complementario, desde una actitud de aprendizaje, a partir del contacto con la realidad y a través de la interaccion. La supervisión ayuda, no obstante, instalarse en el rol de alumno eternamente, no ayuda. Hay que participar de la experiencia y reflexionar acerca de ella. Para saber cual es el nivel de experiencia o de desarrollo en el tto de un problema se requiere una mirada abarcativa capaz de comprender, intervenir y desarrollar autocritica, La evaluación o autocritica permite avanzar en espiral, es decir avanzar, evaluar, volver atrás y tomar impulso para seguir avanzando. Cuando en el desarrollo de un rol es posible alcanzar el nivel de auto- observación y, por lo tanto, desarrollar autocritica, ha llegado el momento en que se puede mantener un dialogo interno, reflexivo e integrador. Este dialogo es evidente indicador de crecimiento en el ejercicio de la función.

La metodología o sistema de trabajo debería contemplar: 1) Regulacion de la distancia optima (derivada del desarrollo del rol); 2) modalidad para proveerse/ obtener información (observacion, tests, encuestas, antecedentes, dinámica, etc); 3) Modalidad para registrar, procesar y elaborar información; 4) Criterios para discernir la información relevante de la no relevante; Modalidad de intervención a partir de la generación de hipótesis y su puesta a prueba; 5) modalidad de intervención a partir de la generación de hipótesis y su puesta a prueba; 6) criterios para tomar decisiones y seleccionar alternativas; 7) Criterios para someter a prueba la consistencia de los resultados (decisiones y/ o alternativas); 8) Criterios de trabajo para un abordaje compartido entre el cliente y el profesional, integrando demandas del cliente con propuestas del profesional; 9) Criterios para efectuar seguimiento de las acciones o decisiones de las que se ha participado.

La primera tarea que un profesional debe afrontar dentro de una institución consiste en definir y construir su rol, el propio rol profesional. Este se construye trabajando con las expectativas de los otros, conjugando ambas. Cuando se trata de un rol desconocido para la organización, corresponde a quien llega contribuir a configurar las expectativas de los otros con respecto a su propio rol. Es una tarea compartida donde se construyen significaciones y expectativas comunes en un mismo campo.

El campo de trabajo es la primera etapa, consiste en delinear a partir del propio proyecto y de las expectativas de los otros. El siguiente y simultáneo es construir el rol. Es una etapa conjunta. Ambas partes deben ajustar sus expectativas reciprocas para poder lograr una relación satisfactoria y productiva. Así se definen los objetivos de la tarea y es una parte fundamental.

El otro aspecto es la interacción entre un adentro institucional y un afuera. La tarea de selección requiere una doble perspectiva social. ¿Quién es el cliente cuando uno trabaja dentro de la organización? Los clientes son tanto los que solicitan personal como quienes se postulan para cubrir los puestos. Usualmente se identifica al empleados como cliente, sin embargo, el postulante también es cliente: tiene una necesidad, un proyecto y busca la forma de satisfacerlo, respondiendo a nuestra oferta. Una tarea correcta debe satisfacer a ambos; el servicio de selección tiene dos puntas que deben confluir en un encuentro. La búsqueda de jóvenes profesionales es un capitulo especial en el proceso de selección, en el cual es habitual encontrar a personas conscientes de su libertad y defensores de su autonomía. Estos postulantes se conducen como un cliente: plantean sus necesidades y esperan respuestas acordes con ellas, y están dispuestos a negociar expectativas sin renunciar a sus proyectos. Seleccionar, es elegir para ambas partes, para los dos clientes. Cuando el postulante es tratado como un proveedor de información, el selector pierde la oportunidad de confrontar las hipótesis que generó y por las cuales lo escogió o lo desecho. El trato frio, distante del selector, lo aleja del aspecto humano se su tarea y empobrece el ejercicio de la profesión. El selector profesional ha de reforzar su vinculo con la empresa, si logra entender con efectividad el recurso con que opera, que es el recurso humano. El momento o el punto en que esto se hace realidad es el contacto humano con el postulante, el intercambio fluido y la comprensión profunda tanto de sus características como de sus proyectos y posibilidades.

Como evaluador, el selector solo tiene hipótesis, algunas más certeras que otras, y necesita confrontarlas. En la interacción entre el candidato y el profesional, ocurrida al finalizar la entrevista, es decir etapa de devolución, tiene la oportunidad de aprender, crecer y hacer la tarea mas equilibrada. La tarea de evaluación psicológica dentro de un proceso de selección implica un nivel de devolución profesional al candidato y un nivel de devolución institucional a la empresa solicitante.

El postulante que participa de un proceso de evaluación psicológica no vino a buscar un diagnostico, sin embargo, la opinión del evaluador es un dato que no puede carecer de importancia para el. Le esta ofreciendo la posibilidad de participar activamente en la opinión que el evaluador se esta formando a través de sus respuestas y de la capacidad evidenciada para aceptar otros puntos de vista sobre su persona. Aun los datos extraídos de la evaluación, que cierran perfectamente con el evaluado, adquieren mayor consistencia y validez si se los confronta. La devolución puede ser una experiencia muy movilizadora, tanto para el postulante como para el psicólogo. El evaluador experimenta un alivio luego de hacer la devolución y ejerce además una función educativa con el postulante acerca de que es lo que hace un psicólogo y que aporte le puede ofrecer al campo de trabajo. Muchas veces el selector detecta varios aspectos que considera negativos y no obstante la decisión de incorporación no se altera, porque el candidato en cuestión es especialista en alguna técnica que resulta básica o clave para la posición a cubrir. Toda la información que la evaluación ha detectado sirve para contribuir al mejor desempeño, a través de la identificación y de las condiciones requeridas para su adaptación al puesto.

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La tarea de un psicólogo en un proceso de selección consiste en conocer a un postulante y para eso se debe afrontar la relación más allá de los resultados de las pruebas. Desde este enfoque nos interesa mas el proceso de elaboración de resultados que los resultados mismos.

El postulante viene porque lo manda la empresa, esta es una característica que hay que reconocer en el ejercicio de la psicología en el ámbito del trabajo, a diferencia de los ámbitos clínicos; por lo tanto se trabaja con gente que no pidió trabajar con uno. Algunos están mas entusiasmados que otros, otros vienen forzados y la mayoría viene a cumplir el requisito. No se trata de una elección libre; el objetivo por el cual el postulante se acerca es buscar un trabajo, sin embargo, la devolución acerca de las características personales que se detectan no satisface esta necesidad.

Cuando se elabora un informe es necesario conocer la tabla de valores del destinatario, y de acuerdo con ella, se aconseja ponderas los aspectos del evaluado que resulten pertinentes, a fin de favorecer la receptividad y la comprensión. La selección de los aspectos mas valiosos y útiles para la posición a cubrir, dentro de esa cultura empresarial particular, constituye una labor creativa por parte del evaluador. La síntesis siempre será una obra personal del evaluador. El estilo del mismo esta siempre presente, asi como también su manera particular de desconfiar de la realidad, su tabla de valores, sus criterior.

La devolución es una experiencia que permite al evaluador aclarar interrogantes acerca del evaluado y perfeccionar su tarea diagnistica. La decisión la toma la empresa, la devolución se refiere a aspectos psicológicos detectados. A veces estos últimos no coinciden con el perfil que esta buscando la empresa. El nivel de integración de la devolución esta en relación con el nivel de maduración profesional del evaluador: 1) El psicólogo que es observador, primer nivel del desarrollo del rol, solo describe algunos aspectos evidentes y manifiestos; 2) El psicólogo que suele pensar sobre lo que siente puede establecer relaciones entre los datos y ofrecer una devolución más integrada. Si sabe como responder, puede hacer de la devolución una oportunidad de dialogo y de trabajo psicológico de interacción entre ambos.

Entre los aspectos a observar para lograr un panorama de la cultura institucional pueden considerarse los siguientes: - sistema de premios y castigos; - nivel de profesionalización; - como entra la gente; - como crece la gente (desarrollo); - rotación; - remuneración, recompensas y compensaciones; - con quien se trata en la prestación del servicio; - quien es el interlocutor; - Quienes deciden (procesos decisorios); - Quién es la autoridad y en que (jerárquica o funcional?); - cuales son los circuitos para las tareas con las que nosotros estamos colaborando.

Robinson y Robinson, consultoría del rendimiento

1)La función del consultor den rendimiento: Es necesario que demos un paso en relación a dejarnos de centrar en lo que los empleados deben aprender (formación) y centrarnos en lo que deben hacer (rendimiento).

Funciones:

Orientación: FT: Detectar y responder a las necesidades de aprendizaje de los profesionales; CR: Detectar y responder a las necesidades de rendimiento de los profesionales.

Resultados: FT contempla la formación como un fin en si mismo, basta que las personas aprendan; CR ofrece servicios que contribuyen al cambio o a la mejora del rendimiento. Puede estar la formación pero también debe incluirse la elaboración de modelos de rendimiento y la orientación para hacer frente a los obstáculos del entorno de trabajo. Contempla la formación como un medio para alcanzar un fin. Solo cuando se modifica el rendimiento en la dirección deseada, el CR obtiene los resultados que corresponden a su función.

Responsabilidad: FT Se le responsabiliza de la actividad de formación. Con frecuencia se trabaja según el principio del “cuanto mas, mejor”. CR se le hace responsable de establecer y mantener alianzas con los directivos y con otros miembros de la organización. Se evalua su aportación a la mejora del rendimiento de las personas dentro de la organización.

Mediciones: FT se realizan evaluaciones de la formación para estudiar la reacción y el nivel de aprendizaje del participante. CR se miden los resultados de las actividades tanto formativas como no formativas para evaluar su capacidad de modificar el rendimiento y para conocer su grado de rentabilidad.

Evaluaciones: FT suelen dirigirse solo hacia las necesidades de formación de los empleados. CR se realizan evaluaciones para deterinar las carencias que existen en el rendimiento y su causa, de este modo se observa la disposición del entorno de trabajo para favorecer el rendimiento.

Relacion con los objetivos de la organización: FT la función de formación se considera como un gasto. CR se considera que tiene resultados mensurables, como por ejemplo ahorrar costes.

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El consultor del rendimiento piensa en lo que las personas deben hacer para poder cumplir los objetivos de la empresa y la función viene dada por los resultados que genera. Los conocimientos y habilidades clave son: -conocimientos sobre la empresa y su sector; -Conocimientos sobre la tecnología del rendimiento humano; -habilidad para crear alianzas; -Aptitudes para la consultoría. El formador tradicional determina lo que los empleados deben aprender, y si bien no es mala esta metodología, es insuficiente para las necesidades de las organizaciones actuales, en cuanto a competitividad, reingeniería y orientación hacia el cliente.

Conocimientos sobre la empresa y su Sector: Es imprescindible, además de tener solidos conocimientos en materia de rrhh, que se introduzcan bien en el interior de la empresa para la que trabajan. Debe – leer el informe anual de la organización a la que pertenece y comprenderlo; -Informarse y dialogar con los directivos y otros miembros de la empresa sobre los ratios que se emplean para medir la salud operativa de la organización comparándola con los objetivos; -buscar las fuerzas primarias que se encuentran fuera del control de la organización y que ponen en peligro su capacidad para cumplir los objetivos como empresa; -Discutir acerca de las estrategias y acciones de la competencia sobre las consecuencias de dichas acciones para la organización; -Emplear con habilidad la terminología empresarial de la organización. Además, debe usar información sobre el sector constantemente, leyendo revistas sobre el sector, revisando documentos de la organización que contienen info sobre la visión, la misión, los objetivos estratégicos y el rendimiento, participar en grupos de trabajo y comités, ofrecerse como voluntario para realizar cometidos especiales en áreas de la organización, averiguar quienes son los profesionales que muestran rendimiento clave dentro de un departamento o división y pedirles permiso para “perseguirlos” durante unos días.

Conocimientos sobre la tecnología del Rendimiento humano: Es un método sistematico para analizar, mejorar y gestionar el rendimiento en el lugar de trabajo mediante diversas intervenciones adecuadas. Esta técnica considera al renidmiento humano como el resultado de una serie de influencias, como información de retorno, responsabilidad, recompensas o incentivos y motivación, entre otras. Uno de los multiples factores que influyen son las capacidades y conocimientos que se van a exigir a las personas. Las influencias son dependientes entre si, es la combinación de los factores lo que da lugar al rendimiento deseado. Los CR no están sesgados hacia ninguna solución en particular, sino que se esfuerzan en saber como es y como debería ser el sistema para poder obtener el rendimiento deseado. Es importante analizar también las causas de los descensos observados en el rendimiento. Las soluciones deben ser de carácter sistematico y no unidimensional.

Habilidad para crear alianzas: Toman la iniciativa de cumplir y trabajar con los directivos y con otros miembros de la organización ganándose su confianza. CR tratan de entablar estas relaciones de una forma activa. Se pueden y se deben formar alianzas con diversos miembros de la organización: directivos, mandos de distintos niveles; lideres y expertos en materias de todo tipo. Tambien se pueden forjar alianzas con clientes y proveedores de la organización. Una forma de establecer alianzas es asignar a miembros del equipo de mejora de rendimiento la tarea de entablar relaciones con determinados directivos o personas clave. La creación de redes (networking) es otra de las técnicas que se emplea para crear alianzas, lo que significa ponerse en contacto con personas de distintos niveles de la organización en busca de un beneficio mutuo. La información se envía y se recibe a través de redes.

Aptitudes para la consultoría: Hay 3 tipos de estilos de consultoria: -“echar una mano”; “experto”; y “el de colaboración”. Solo el ultimo permitirá al CR obtener resultados:

Estilo “Echar una mano”: El control del proyecto esta casi totalmente en manos del cliente, este decide cual es el problema y la solución que desea darle y el CR pone esas decisiones en practica. En esta situación, el cliente ha detectado un problema y ha determinado cual será la forma de resolverlo, y espera que CR lo ponga en practica. Ventajas: Provoca reacción de rta, se adoptan medidas poco después de ponerse en contacto; exime al CR de la responsabilidad de tomar decisiones, el cliente las toma todas; El cliente tiene la sensación de que se le presta apoyo, CR hace lo que le pide el cliente. Desventajas: Es posible que la evaluación llevada a cabo por el cliente sea incorrecta y que la solución elegida sea inapropiada; existen escasas probabilidades de resolver el problema de rendimiento. EL hecho de solicitar un solo tipo de acción será insuficiente para hacer un cambio, ya que las causas de bajo rendimeinto en gral son muchas; Si no se obtiene el cambio esperado, lo mas probable es que se responzabilice al CR que será quien realice la acción; no se examinan ni las acciones ni las responsabilidades del cliente, CR asumirá toda la responsabilidad de la puesta en marcha; -Cuando un cliente acude al CR y este no hace nada por negociar la relación y/o la solución, el CR esta aceptando implícitamente la solución que elige el cliente.

Estilo de Experto: CR asume el control del proyecto en su mayor parte. El cliente puede aportar sugerencias pero el CR hace una serie de recomendaciones y le indica al cliente que medidas son las mas adecuadas. CR determina la causa del problema, expone recomendaciones para actuar y lleva a cabo la mayor parte de las acciones. Ventajas: CR conserva buena parte del control, lo que puede incrementar la autoestima del consultor; dado que el consultor asume la mayor parte del control, se pueden tomar decisiones rápidamente. Desventajas: Las ideas las propone el CR por lo que el cliente no las asume como propias y con el tiempo el apoyo desaparece; puede que el diagnostico realizado sea incorrecto, por muy capacitado que este el CR la situaicon se aborda únicamente desde su punto de vista; rara vez se especifican las responsabilidades del cliente hacia el proyecto, el CR asume toda la responsabilidad y por lo tango si algo falla será sobre el que recaigan las culpas.

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Estilo de Colaboracion: Se sirve de los conocimientos especializados del CR y los que posee el cliente sobre los métodos y los procesos. Las decisiones sobre las acciones a emprender y los planes para la puesta en marcha son responsabilidades compartidas. Ventajas: hay mas posibilidades de que el diagnostico sea preciso; el cliente apoya decisiones porque participo del proceso de toma; se emprenden todas las acciones necesaria por lo que el proceso tiene mas posibilidades de tener éxito; ambas partes aprenden durante el proceso y es un aprendizaje general, que podrá aplicarse a otros proyectos; se establece relación de confianza y respeto que resulta muy positiva. Desventajas: este estilo exige mas tiempo por parte del consultor y del cliente. Deberán reunirse con frecuencia para ponerse de acuerdo y resolver las diferencias que existan; los clientes pueden resistirse a este método de trabajo porque muchas veces esperan que se les diga lo que tienen que hacer o bien decir ellos lo que hay que hacer.

2)Detección activa y Reactiva de las necesidades: El CR detecta 4 tipos de necesidades: empresariales, de rencimiento, de formación y del entorno de trabajo.

Necesidades de la empresa: son los objetivos de una unidad, departamento u organización. Se expresan en términos operativos, son las evaluaciones de la información que se emplean para supervisar el estado de salud de la organización. Por ejemplo: es necesario reducir el despilfarro en la producción; es necesario cumplir con los objetivos de seguridad; etc.

Necesidades de rendimiento: Son los requisitos conductuales que deben reunir las personas que ocupan un puesto determinado. Estas necesidades indican que es lo que deben hacer los empleados para poder satisfacer las necesidades de la empresa. Por ejemplo: Los operarios deben determinar si el producto se ha realizado según las especificaciones, si no es asi, deben detener el proceso y averiguar cual es la causa del problema; Los representantes de venta deben mostrar las ventajas del producto como respuesta a las necesidades del cliente.

Necesidades de formación: reflejan lo que la gente debe aprender para tener un rendimiento más satisfactorio. Por ejemplo: Los operarios deben aprender a distinguir entre los ruidos normales del equipo y los que indican anomalías; los representantes deben aprender a hacer preguntas sobre las necesidades de los clientes.

Necesidades del entorno de trabajo: analizan que sistemas y procesos den entorno de trabajo del empleado es necesario modificar para poder alcanzar el nivel de rendimiento necesario. La combinación entre necesidades de formación y necesidades del entorno de trabajo permite averiguar que acciones conviene emprender para cubrir las necesidades del rendimiento. Por ejemplo: disponer de herramientas adecuadas para realizar las tareas de mantenimiento preventivo; los representantes deben recibir entrenamiento e información del retorno por parte de sus jefes después de asistir a reuniones.

Las necesidades de la empresa constituyen la razón de ser de la organización. Las necesidades de formación y del entorno de trabajo están ligadas a las de la empresa por medio del recuadro de necesidades de rendimiento. A la hora de estudiar el rendimiento es fundamental detectar tanto las necesidades de formación como las del entorno de trabajo. Las necesidades de formación representan las áreas en las que los empleados tienen que perfeccionar su habilidad o sus conocimientos para obtener un rendimiento satisfactorio. Las necesidades de entorno de trabajo son los aspectos del sistema que es necesario modificar para asegurarse de que se esta proporcionando el suficiente apoyo al rendimiento.

Dos tipos de necesidades de la empresa: se basan en los objetivos operativos y en las actividades de la organización. Existen dos necesidades: Problemas y oportunidades. Los problemas de la empresa describen el desfase existente entre lo que debe suceder de forma operativa y lo que realmente ocurre en cada momento. Los problemas de la empresa surgen cuando se dan simultáneamente dos circunstancias: a) existen diferencias entre lo que debe suceder en el plano operativo y lo que sucede en realidad; b) algún directivo considera dolorosa esa diferencia y decide atajar el problema. Las oportunidades de la empresa constituyen los objetivos operativos para el futuro. No existen necesidades problemáticas que resolver, sino que es necesario aprovechar al máximo una oportunidad que se presenta. Surgen cuando se reúnen dos criterios: a) existe una serie de objetivos definidos de forma operativa que hay que cumplir gracias a la oportunidad de la empresa; b) algunos miembros de la dirección desean rentabilizar al máximo esta oportunidad.

¿Quién es el cliente? El CR debe tener a alguien con quien consultar. El cliente es quien tiene la necesidad de la empresa, de rendimiento o del entorno de trabajo. Es la psna que más tiene que ganar o perder a la hora de hacer frente a sus necesidades. Es la psna que obtiene los resultados necesarios y que hace que se realicen las cosas. 3 maneras de determinar si la psna que nos contacta es solo un contacto, es el cliente o forma parte del equipo de clientes: 1) si la petición se produce como consecuencia de una necesidad de formación, formula preguntas con el fin de determinar si existen necesidades de la empresa y de rendimiento asociadas; 2) realice preguntas sobre el entorno de trabajo y sobre como debe este entorno contribuir a satisfacer las necesidades de rendimiento o de la empresa; 3) si en general, el solicitante no cree que pueda tomar decisiones acerca del ámbito de actuación o de los procesos que conlleva el proyecto, ese individuo será posiblemente un contacto. En este caso hay que preguntar quien podría tomar decisiones.

En las organizaciones de hoy en día, es poco probable que el cliente no sea una sola persona. Las organizaciones cada vez confían menos en una sola autoridad de los directivos para hacer las cosas, así pues, en un equipo de clientes podemos

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encontrar diversos tipos de psnas, por ejemplo: altos directivos o directivos clave; proveedores de la organización; clientes de la organización; Expertos sobre un tema determinado dentro de la organización. Lo esencial del equipo cliente es que participe: la persona a la que afectan las necesidades de la empresa y de rendimiento; un miembro de la cadena de mando del grupo de empleados en cuestión; un individuo que pueda dar la aprobación al proyecto.

Detección de las necesidades de la empresa: El modelo reactivo: En este método respondemos a una petición de ayuda a manera de reacción. El CR toma parte del asunto cuando recibe una petición para atender a una necesidad de formación, por ejemplo “me gustaría que impartiera tal o cual curso”. En estos casos comienza con una necesidad de formación, y el problema estará en detectar las otras necesidades de los otros niveles. Para detectar si existen otras necesidades, hay que seguir dos pasos: a) detectar las necesidades que subyacen a la petición inicial. Una forma sencilla de hacerlo consiste en comenzar a hacer preguntas empezando por la necesidad mas elevada que se haya comunicado; b) preparar las preguntas que desea realizar durante la reunión inicial que le permita orientar la conversación hacia las necesidades de rendimiento, la empresa y el entorno de trabajo. El modelo activo/ proactivo: iniciamos el contacto a find e detectar las necesidades sin necesidad de que hayan llegado a nuestro conocimiento. Una de las mejores formas de detectar necesidades de la empresa de manera activa consiste en reunirse con alguna psna para hablar específicamente sobre sus necesidades de la empresa, de rendimiento y del entorno de trabajo. La finalidad de la conversación no consiste en hablar sobre las necesidades de formación del individuo sino que estasn, si existen, se detectan mas adelante. En estas reuniones es cuando nos ponemos el traje de CR. La reunión tiene el objetivo de determinar que problemas han surgido con respecto al rendimiento humano que pueden afectar la capacidad de la unidad, el departamento o de la empresa para alcanzar los objetivos de la compañía.

Herramientas para consultores del rendimiento: Antes de la entrevista: es importante que el individuo sepa porque ha decidido llevar a cabo esa entrevista. Un mensaje clave para transmitir es que usted tiene que asegurarse de que el trabajo que esta realizando esta estrechamente vinculado a los objetivos y a las necesidades de la organización; el individuo le puede proporcionar información importante acerca de estos objetivos empresariales. Por otra parte, indíquele que es un posible cliente de sus servicios y que quiere cerciorarse de que realmente va a satisfacer sus necesidades. Hay que informar tiempo de entrevista también. Preguntas relativas a objetivos actuales de la empresa: Los objetivos mas relevantes de la empresa son aquellos que hay que alcanzar y respaldar en el momento presente; asi pues la entrevista comienza discutiendo las necesidades mas perentorias de la empresa. Recuerde que se trata de objetivos operativos de la unidad, el dpto. o grupo. Es importante saber que es lo que debería darse en el plano operativo y como se va a evaluar. También podría tratar de detectar que fuerzas o factores pueden dificultar el cumplimiento de dichos objetivos. Preguntas relativas a los objetivos futuros de la empresa: En lo posible hay que realizar preguntas sobre el futuro, en donde las acciones se están por definir, lo que nos abre un terreno fértil en el que detectar posibles necesidades desde nuestra labor como CR. También aquí formamos preguntas sobre la empresa que inciden sobre lo que se necesita y sobre las fuerzas y factores que pueden obstaculizar la consecución del objetivo. Preguntas relativas a la detección de las implicaciones del renidmiento: Como CR, su capacidad para contribuir a los objetivos de la empresa dependerá de su habilidad para detectar problemas de rendimiento humano y para colaborar con los miembros de la empresa para su resolución, de manera que estas preguntas son esenciales para averiguar si se les puede prestar algún tipo de ayuda. Comentarios antes de dar por concluida la entrevista: En este momento se emite un juicio sobre si debe cualificar o no a esta persona con el fin de consultar a el las dudas relacionadas con el rendimiento. Debe dar su opinión en el momento a partir de la información extraída durante la entrevista.

Alonso, Claudio: El coaching en las organizaciones: procesos y practicas

Las definiciones explicitadas me permiten fundamentar al coaching como: a. Una práctica asociada a contextos organizacionales: Encuadre en la organización (sujeto contextuado); b. Vinculada a procesos de trabajo orientados a resultados: Trabaja sobre la relación productividad organizacional/rendimiento humano; c. Inserta en la dimensión política de la organización (redes de influencia 360°) Revisa la administración del poder; d. Comprometida c/ la mejora del desempeño laboral de una persona; e. Pertinente para operar sobre procesos de desarrollo individual y organizacional; f. Adecuada para utilizar en procesos de desarrollo de potencial, talento y capital humano; g. Relacionada c/ iniciativas de cambio organizacional; h. Que trabaja sobre el impacto en el desempeño del rol; i. Que requiere de información sobre los grados de repercusión de las acciones generadas x una persona en un ámbito laboral, sobre su contexto + próximo; j. Que recurre a instancias de indagación basados en instrumentos de feedback múltiple; k. Que funciona como una disciplina de revisión crítica del rol laboral.

Rogers, desarrolló un enfoque terapéutico basado en la no directividad, entendiendo q la configuración del tratamiento debía ser plena responsabilidad del paciente, siendo misión del terapeuta el reflejar los sentimientos x aquel, sin incluir interpretaciones u otro tipo de participación directiva. Este modelo de trabajo lo bautizó alternativamente como Psicoterapia no directiva y Psicoterapia centrada en el cliente, era concebido como un proceso q reconocía una serie de etapas asimilables hoy a las q se pueden identificar en un proceso de coaching: 1. Rapport: establecimiento de un clima de confianza, empatía y cooperación); 2. Catarsis (libre expresión de los sentimientos: negativos y positivos); 3. Insight (captación intuitiva de elementos internos); 4. Comportamientos autoiniciados: acciones positivas; 5. Reeducación de la fase

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final: enfrentar el problema de forma constructiva c/ autonomía y creatividad, sin q necesariamente tenga q alcanzar una solución concreta para cada uno de tales problemas; 6. Plan de acción: reorientación de los pensamientos y sentimientos involucrados en el rol, y traducidos a un conjunto de acciones de transformación comportamental y mejora en el rendimiento del rol

En su obra: “El proceso de convertirse en persona”, establece una serie de principios en relación a los procesos de aprendizaje, que resulta útil para establecerlo como marco de referencia en un proceso de coaching: a. El coaching no enseña, sino q el cliente aprende de forma vivencial (sobre todo a través de los q en Coaching llamamos “Plan de acción”, donde el cliente vive sus reflexiones y conclusiones de la sesión, en el terreno de la realidad); b. Todo conocimiento q no transforme conductas, es para el coaching un conocimiento sin sentido (siempre hablando dentro del marco propio de las funciones del coaching). En este sentido una sesión de coaching extraordinaria, donde se ha reflexionado sobre el asunto en cuestión, q luego no se lleva a la práctica, no tiene valor en la relación de coaching. En resumen, “reflexión sin acción”, es inmutabilidad (no cambia el estado de las cosas); c. En toda relación de coaching, buscamos el autodescubrimiento de nuestros clientes y su auto- asimilación. Es decir, nuestros clientes descubren x si mismos el q, como, y cuando, de manera q mejor puedan auto- asimilar la experiencia o aprendizaje; d. En el coaching, somos conscientes de q un mismo objetivo en dos personas diferentes, no funciona de la misma manera. Lo q podríamos aprender y transferir de un cliente a otro, no tiene cabida en esta práctica. Existe una imposibilidad de transferencia de conocimiento, bajo los axiomas y principios de coaching q estamos comentando.

“El sujeto del coaching” q propone Rogers, es un sujeto capaz de ampliar su campo de conciencia, y a partir de allí ejercer un proceso de revisión crítica sobre el rol desempeñado, un sujeto q puede apropiarse de sus actos, y ser responsable de los efectos q genera sobre su entorno + próximo, para luego generar acciones de cambio, superadoras del standard actual de su rendimiento.

El enfoque construccionista plantea la inexistencia de un modelo de abordaje de la realidad, q se sostenga en la “captación objetiva de los estímulos del entorno”. Constituye un modelo teórico sobre procesos educativos. El aporte + significativo del construccionismo aplicado a los procesos de trabajo y a la práctica de Coaching en particular: como los vínculos laborales se dan en contextos comunicacionales interpretativos, q son determinados x los modelos mentales de las personas q interactúan y q los dispone a construir particulares maneras de abordar la realidad. El coaching opera sobre los sistemas de creencias individuales y grupales, y como estos definen comportamientos de orden inconsciente, q tienen una fuerte influencia sobre como se definen las conductas laborales. El coaching como práctica profesional actúa sobre la indagación de los supuestos básicos de las personas, para la comprensión del papel autolimitante q tienen y como dificultan la modificación de un comportamiento.

El enfoque GROW Es definido x algunos círculos académicos, como “modelo de coaching anglosajón”. Postula una secuencia de acciones destinadas a construir sesiones de coaching focalizadas y productivas. Propone un proceso q se define a través de una secuencia de acciones: a. Goal (Meta). Objetivo de la sesión de coaching, en dimensiones de corto, mediano y largo plazo. Aquí se plantea un encuadre contractual donde Coach y Cliente pactan las condiciones de trabajo, chequean expectativas mutuas, y generan grados de compromiso determinados, q aseguren la efectividad del proceso; b. Reality (Realidad). Explorar la situación presente. Realizar un proceso de indagación de la realidad en el cual se puedan identificar oportunidades de mejora, dificultades y obstáculos para desarrollar un rol laboral; c. Options (Opciones). Luego de diagnosticada la realidad, contemplar opciones y estrategias, o cursos de acción alternativos. Se trata del diseño y la implementación de un plan de acción, q refleje cuales serán los propósitos de cambio y mejora; d. What, When, Whom, Will (Que se va a hacer, cuando, c/ quien y c/ q grado de convicción y voluntad para hacerlo) Esta etapa requiere de preguntas fundamentales q operan como “llaves” q terminan de materializar el plan de acción: Que va a hacer ud ahora frente a esta situación? Cuando lo va a hacer? Cree q esta acción q propone, lo llevará a la meta?, q obstáculos podrá encontrar en el camino?, q apoyos necesita y de quien? Como cree usted q podrá conseguir ese apoyo?, q temores le generan las acciones q va a emprender?

Weber se preocupó x vincular el poder c/ las ideas y los valores, y según su propia definición relacional del poder, se hace necesario algún tipo de razón q lo legitime. La legitimación como comportamiento social e individual es aquello q transforma el poder en autoridad, concebida esta como la resultante de la legitimación del poder. La cuestión de la legitimación de poder, expresado x conductas de reconocimiento, consentimiento, adhesión, responsabilidad y compromiso, es una de las dimensiones + necesarias, para entender los niveles de efectividad de un gerente en una organización empresarial, sobre todo en tiempos donde los paradigmas de mando-control-obediencia y poder asociado a grados jerárquicos, comienzan a mostrar signos de agotamiento. Weber caracteriza al poder como un fenómeno ubicuo, componente necesario de todas las relaciones sociales, q su expresión en lo social, en lo histórico y en lo cultural, se reviste de formas de autoridad. Identifica tres formas de autoridad: a. la autoridad tradicional, caracterizada x el hábito (muchas veces incuestionable); b. la autoridad carismática, caracterizada x la atribución de cualidades excepcionales a quien conduce, y regulada x mecanismos psíquicos como la sugestión; c. La autoridad racional, ligada al otorgamiento conciente de legitimación.

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Maquiavelo, ponía el foco sobre lo q “el poder hace y no x lo q el poder es”. Buena parte de los cuadros gerenciales en las organizaciones empresariales argentinas fueron y son formados en este perfil, y esto explica como esta línea de management deja de ser funcional a las necesidades cambiantes de un contexto q requiere de las organizaciones, flexibilidad, tolerancia a la diversidad, y comprensión de la naturaleza de la incertidumbre y el cambio.

El proceso de Coaching Karpf, el Coaching constituye, un proceso continuo de aprendizaje q tiene x objeto mejorar la efectividad de una persona en su rol, optimizando la capacidad aplicada en las tareas asignadas. Para ello, se propone desarrollar habilidades y confianza en las personas a través de la experiencia práctica guiada y la retroalimentación (feedback), continua. La capacidad q una persona logra aplicar en su rol es una función de la capacidad potencial q posee actualmente, los conocimientos y habilidades adquiridas, la valoración de la tarea a realizar y la ausencia de factores temperamentales negativos q afecten su desempeño. Busca incrementar la capacidad aplicada actuando sobre los conocimientos y habilidades y sobre la valoración de la tarea. En oposición a otro tipo de acciones, como la capacitación, el coaching se lleva a cabo cuando se generan necesidades q exigen q se practique en el lugar de trabajo. El “sujeto del Coaching” es el sujeto laboral y esto restringe su práctica a aquellos ámbitos donde hace falta mejorar el rendimiento laboral de las personas, y además procurar estrategias de desarrollo individual y organizacional.

Desde la perspectiva de la Sociedad Francesa de Coaching, cuando postulan: El Coaching es el acompañamiento de personas o de equipos, para el desarrollo de sus potencialidades y de su habilidad en el marco de objetivos profesionales. El marco referencial de la práctica de Coaching se apalancaría en estas dimensiones:

a. El encuadre del Coaching es la Organización de trabajo, supone un sujeto contextuado. Es una práctica q trabaja sobre la relación productividad organizacional / rendimiento humano. Está asociada a la mejora del desempeño y a la promoción del desarrollo laboral y profesional.

b. El coaching opera sobre la premisa q la práctica requiere del conocimiento de la complejidad de los procesos mentales intervinientes, y q su implementación quedaría vedada para profesionales q no hayan tenido formación en psicología, bajo el riesgo de incurrir en “malas praxis”.

c. Está inserto en la dimensión política de la organización (redes de influencia 360°) Revisa la administración del poder. Está comprometido c/ sistemas de gestión orientados a resultados. Trabaja sobre el impacto en el desempeño del rol. Requiere de información sobre los grados de repercusión (prácticas de feedback). Recurre a instrumentos de indagación basados en feedback múltiple. Supone una disciplina de revisión crítica del rol (Enfoque de liderazgo consciente).

d. Concibe al usuario del coaching como alguien q expande su campo de conciencia, y conoce + sobre el impacto de sus acciones. No sería posible reducir el coaching solo como “practicas comunicacionales q tienden a pensar q los problemas de desempeño tienen una causalidad en “estilos de comunicación equivocados”. Desde allí no sería posible apoyar la práctica del coaching en el “poder del lenguaje” como estructurante de la realidad, ya q hay representaciones mentales prelingüísticas q determinan la percepción y la interpretación de la realidad, y determinan comportamientos.

e. De esta manera el coaching no se puede simplificar y reducir a prácticas de autoayuda y refuerzo de la autoestima, o herramienta para la autorrealización, sobre todo cuando es implementado x neófitos u oportunistas, q se acomodan especulativamente a modas pasajeras.

f. El coaching y sus componentes: autorreflexión, revisión crítica de estilos y modelos, debe contar c/ el consentimiento del usuario de coaching y un contexto protegido donde se imponga el confort psicológico. Son muchas “las practicas salvajes”, aun en ámbitos académicos, q colocan a personas en situaciones de incomodidad y exhibición desmedida y agresiva, poniendo en riesgo el clima grupal y la integridad de las personas, bajo el pretexto de “aprender coaching”.

La metodología consistió en un “acuerdo de trabajo q incluyó las siguientes prácticas”: - Establecimiento de un ámbito c/ Rapport (Enfoque psicológico de Carl Rogers); - Revisión crítica del modelo de poder personal; - Reflexión sobre el sistema de creencias personales sobre el significado de conducir, y q sentido se le otorga al conducir a otros (modelos mentales sobre el conducir); - Producir insights sobre el impacto del estilo de conducción (Enfoque psicológico de Carl Rogers); - Establecer la diferencia entre Gerenciar y Conducir; - Facilitar actos de conciencia a través de los cuales, relacionar el estilo personal, c/ los grados de productividad y los objetivos de la organización; - Entender la relación entre estilo personal y repercusión sobre el clima laboral; - Elaboración del mapa político del rol (diseño del tablero de influencias e identificación de los eslabones críticos de la red); - Obtención de información sobre impacto de su rol (feedback múltiple); - Establecimiento del sistema GROW (Graham Alexander) implementando su tecnología del proceso de Coaching: Análisis de la realidad. Explorar la situación presente; Identificar oportunidades de mejora; Establecer las metas o propósito del proceso; Contemplar opciones y estrategias o cursos de acción alternativos; Identificar los recursos necesarios; Establecer un plan de acción; Seguimiento y evaluación del proceso

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Schlemenson: Análisis Organizacional y Empresa Unipersonal: Crisis y conflicto en Contextos Turbulentos (Cap. 1, 2 y 3)

CAPITULO 1: Los aportes de las ciencias sociales al campo de las organizaciones han producido cambios de enfoque y de modelos de gestión. La revolución industrial contribuyo al desarrollo de la idea de organización concebida como un sistema cerrado, separado del ambiente. En esta concepción el hombre era considerado como una herramienta +, una parte q se sumaba a los demás mecanismos del sistema, y su coordinación o ajuste se hacía depender de recursos pretendidamente objetivos y racionales q no contemplaban la intrincada complejidad de sus necesidades, motivación y su naturaleza psicosocial. En su teoría gral de la burocracia, Elliot retoma el modelo weberiano de Organización y lo reexamina, incorporando un conocimiento profundo de la naturaleza humana de la sociedad y de los requisitos de eficiencia de un sistema organizacional.

La disciplina q se ocupa de la aplicación de las cs sociales al campo de la organización ha sido denominada en forma diversa. Schlemenson la denominará “análisis organizacional”. Sin embargo, independientemente de las distintas denominaciones, todas suponen algunos aspectos comunes: (a) un campo del quehacer o trabajo profesional (b) un método de investigación o de estudio de casos en profundidad (c) una teoría que se construye a partir de la existencia de un objeto q le es propio y q intenta definir (d) una estrategia de cambio de sistemas micro-sociales.

Todas ellas se valen del modelo de consulta, considerando al consultor como un “agente de cambio” con independencia del medio de preservación de los estándares profesionales, los valores de la investigación y de la teoría. Se parte de una situación q requiere ser modificada, de un problema a ser resuelto. El investigador considerado un “agente de cambio” externo, busca descubrir hechos para ayudar a alterar ciertas condiciones experimentada x el grupo organización o comunidad de q se trate, como insatisfactorias. Los 3 objetivos son: (1) integración de las cs sociales (antropología, sociología, psicología, economía); (2) pasaje de la descripción de cuerpos sociales al análisis de problemas dinámicos de cambio en la vida del grupo; (3) desarrollo de nvos instrumentos y técnicas de investigación social.

Las organizaciones a las q el autor hace referencia en el texto son aquellas unidades operativas semi-autónomas con las que estamos familiarizados, dado q su proliferación y desarrollo como formas de canalizar el esfuerzo humano constituyen un fenómeno relativamente reciente en la historia contemporánea. El fenómeno organizacional, y en particular la empresa como modelo socio-económico, ha contribuido a cambiar significativamente las relaciones sociales afectando a su vez en forma profunda la estructura de los vínculos laborales, fliares y aún la identidad individual. La organización configura un grupo humano complejo artificialmente y deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas. Está enmarcada x políticas, q engloban los fines, xq son la expresión abstracta de conductas organizativas deseadas. La interacción de los miembros de la organización y la cohesión minima necesaria q le da unidad, continuidad y sentido, operan en 2 planos interdependientes, susceptibles de ser discriminados a los fines del análisis. X una parte esa integración está regulada x procesos interpersonales, mecanismos de identificación, necesidades, motivación y ansiedades ICC q encuentran en el ámbito institucional probabilidades de expresión y expectativas de realización. X otra parte, la integración opera a a través de un sistema sancionado, explicito e implícito, de roles interrelacionados q conforman una estructura susceptible de ser definida en términos de tareas y expectativas fijadas para los ocupantes de dichos roles. La organización desarrolla ciertas actividades básicas, para lo cual utiliza una determinada tecnología q suele condicionar la forma de realizar el trabajo y las relaciones laborales. Estos aspectos forman parte del encuadre, dentro del cual los procesos interpersonales se expresan, ejerciendo una influencia duradera en la personalidad.

En la medida en q dejan sin tocar variables organizativas, las estrategias psicológicas centradas en el nivel de análisis individual no garantizan q los afectos se hagan extensivos al sistema social del cual los individuos forman parte. Los cambios en la organización manifiesta involucran un fuerte compromiso emocional, en la medida en q en la organización se encuentran ICC depositados aspectos significativos de la personalidad de los miembros. Esta depositación puede convertirse en una barrera q se opone a los cambios organizacionales manifiestamente concertados.

Durante el proceso de su desarrollo y socialización el individuo internalizar una imagen de la autoridad y de las organizaciones x las q pasa. Estas expresiones constituyen así un soporte en la configuración de su identidad. Pero a su vez la organización tiene cualidades objetivas q la hacen ser mejoro o peor para los sujetos, y para los objetivos para los q fue creada. El análisis y el conocimiento de los conflictos y motivaciones ICC q pueden verse potenciados en un ámbito organizacional, tiene sentido cuando se trata de crear un encuadre organizativo continente de dichos aspectos. Esta constituye una tarea de “cambio planificado” q comprende a la organización en su conjunto. A veces la diferencia entre cambio individual y cambio organizacional se hace difícil de delimitar y esta superposición de conceptos puede probar una confusión q hace q el análisis se vea llevado a profundizar en motivaciones y conflictos q no tienen posibilidades de elaboración en el ámbito específico de la organización.

CAPITULO 2 Organización: sistema socio-técnico integrado, deliberadamente constituido para la realización de un proyecto concreto, tendiente a la satisfacción de necesidades de sus miembros y de una población o audiencia externa, que le otorga sentido. Inserta en un contexto socioeconómico y político c/el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua determinación. Seis dimensiones se pueden extraer de esta definición: El proyecto en el q sustenta la organización Dsd el

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pto de vista lógico, el proyecto está primero. Toda institución encierra una idea, q está referida a algo q puede ser creado para satisfacer necesidades de una audiencia externa y de esta manera también satisfacer necesidades de los miembros y de la organización. Aquello q necesita ser creado puede ser un objeto o servicio. Una organización no sólo necesita contar c/un buen proyecto, sino q éste para ser transformado en plan de acción requiere de su operacionalización en objetivos, metas y programas. Se puede hablar, también, de estrategias, tácticas y técnicas. El proyecto y el plan demandan la formulación de políticas. La estructura organizativa Estructura: sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados q forman parte del organigrama, y de la definición de funciones y responsabilidades. Cuando el proyecto organizacional está suficientemente clarificado corresponde q éste sea asignado a través de la definición de responsabilidades diferenciales a los distintos roeles q componen la organización. Elliott señala la coexistencia de 4 tipos distintos de estructuras organizativas en una situación determinada: la estructura formal u oficial; la estructura presunta, q es la q los miembros perciben como real; la existente, q es la q efectivamente opera y puede ser inferida a través del análisis sistemático; la requerida, q es la q todos los componentes de la situación necesitan. La divergencia o contradicción entre estos 4 distintos tipos de organización crea desajustes q favorecen la ineficiencia, la aparición de tensiones y conflictos entre los miembros. Los roles y la estructura, independientes de las personas, establecen conceptualmente una separación entre persona y rol. Esta separación hace q en las organizaciones el rol sea relativamente fijo y permanente, mientras q las personas roten, lo cual obedece a una necesidad de supervivencia y de fijeza de las organizaciones en el tiempo. Cuanto + grande es una organización, mayor es su grado de formalización y de definición explícita de roles. La variable tamaño es fundamental xq afecta la integración del grupo humano. La integración psicosocial Las relaciones interpersonales abarcan un eje vertical (las relaciones c/la autoridad) y uno horizontal (las relaciones entre pares) Conflictos, fantasías ICC, ansiedades y defensas suelen desplegarse en el seno de la organización, favoreciendo una confusión entre mundo externo y mundo interno, q obstaculiza el desarrollo y la posibilidad de concretar cambios. La elaboración de conflictos latentes permite su superación promoviendo etapas de progresivas de integración y cohesión. La emergencia de conflictos interpersonales debe formarse en cuenta como dato de algo q anda mal en el seño de la organización. Esto es así xq el proyecto, las políticas, la estructura, constituyen el marco continente de la conducta individual y grupal. Las condiciones de trabajo Directamente referidas a la satisfacción y realización de los miembros, siendo éstos particularmente proclives a la consideración de lo q se les da. El tratamiento justo y equitativo referido a las condiciones de trabajo involucra una serie de aspectos: (a) el salario, (b) la tarea y la posibilidad de realización personal q ésta brinda, (c) las alternativas de desarrollo y carrera q se ofrecen, (d) las oportunidades de participar, (e) el confort y la salubridad de los lugares de trabajo. El sistema político En forma paralela a este sistema opera un sistema al q he denominado representativo q se organiza espontáneamente a través de la conformación de grupos significativos de poder. Estos poseen intereses q les son propios, están correlacionados c/los niveles ejecutivo jerárquicos de la estructura. Allí donde se conforme una organización, surgirá rápidamente un sistema político, q operará en forma paralela. Los q se requiere en cualquier situación de cambio q potencialmente afecta los intereses de los grupos significativos de poder, es crear ámbitos públicos en los cuales aquellos puedan ser discutidos y las resoluciones adquirir el carácter de políticas. Pienso q toda organización q tiene a su cargo la realización de un proyecto y q reúne una cantidad significativa de personas para la realización de ese proyecto, debe contar c/un sistema El contexto la relación de intercambio dinámico q se da entre contexto y organización permite discriminar distintos aspectos del contexto q afectan el desarrollo. Los fenómenos de crisis q suelen darse en las organizaciones están relacionados c/la influencia de un contexto turbulento amenazante. Las organizaciones debieron transformarse o modificarse para evitar el riesgo de desaparición.

CAPITULO 3 El análisis organizacional compromete un proceso de cambio pactado contractualmente entre los miembros de un sistema organizacional y un analista independiente, considerado como “agente de cambio externo”, para encarar problemas q obstaculizan el desarrollo de los componentes del sistema. Los cambios surgen de 3 formas (1) elaboración de conflictos CC e ICC vinculados c/el problema en cuestión; (2) descubrimiento creciente de las variables en juego; (3) resolución de problemas específicos y la generación de nuevos principios de funcionamiento.

El analista se vale e un cuerpo de conocimientos científicos. No ofrece soluciones estandarizadas, ni implementa modelos ideales, sino q pone en marcha un proceso de estudio de la realidad particular de la organización y de sus relaciones c/el contexto. El enfoque del análisis organizacional es: (a) histórico - genético: se indaga el origen de los problemas, entendiendo la importancia de los determinantes históricos particulares; (b) situacional: se los estudia en el aquí y ahora de la situación de consulta y, (c) prospectivo: se incluye la perspectiva intencional, el análisis de los fines, objetivos y metas.

Rol analístico organizacional 4 aspectos caracterizan el rol: independencia y autonomía deviene del hecho de q este no forma parte del “sistema de autoridad” de la organización. No es empleado de la misma y x ende no tiene jefes ni subordinados dentro de ella. No recibe ni da instrucciones u órdenes. Autonomía profesional implica el uso de la propia direccionalidad en la administración de un programa de acción, libertad para un diagnóstico, y recomendaciones o prescripciones en función de tal diagnóstico. carácter analítico de la función consiste en escuchar los principios y conceptos q están detrás de las palabras. Esta actitud promueve un entendimiento q cuando es comparado c/la clarificación de los puntos de vista de otros miembros comprometidos en el proyecto, puede conducir a una conceptualización nva del problema. Relación de colaboración el analista necesita ayuda para poder ayudar. Interés conjunto en arribar a una comprensión de los problemas de la organización y a la búsqueda de soluciones adecuadas. Para q esto ocurra debe mediar una importante dosis de confianza; Neutralidad el hecho de q el analista sea externo ni interno garantiza si no adscripción

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ni lealtad particular c/ninguno de los grupos q forman el sistema de poder interno. Su independencia económica garantiza su libertad. La posición privilegiada q otorga el “ser de afuera” se traduce en cierta distancia emocional y una visión objetiva de los hechos.

Etapas el procesos de cambio todo proyecto se inicia c/ un pedido de consulta de un cliente para encarar un problema o conflicto organizacional, enfrentar una crisis, promover un desarrollo tomando en cuenta aspectos humanos y organizativos. Lewin señala q el rendimiento mayor de un grupo no se logra señalándosele un objetivo de mayor nivel. La permanencia de un logro requiere q el grupo pase x 3 fases q a su vez constituyen significativos del proceso de cambio planificado: (a) descongelamiento de los valores grupales previos; (b) desplazamiento hacia un nvo nivel y, (c) recongelamiento, fijación del nvo nivel alcanzado. El desarrollo del proceso de cambio. 1º etapa: entrevistas y contactos preliminares: la 1era actividad se deriva del hecho de dar respuesta a un requerimiento de un servicio profesional. El llamado representa la aceptación activa de una necesidad de ayuda. Los contactos preliminares pueden comenzar siendo informales, casuales. Resulta conveniente la realización de un número predeterminado de entrevistas para lograr un mayor esclarecimiento de la demanda y determinar así su factibilidad. La forma en q se efectiviza el primer contacto suele constituir un dato significativo. La búsqueda de consenso entre los miembros de la organización constituye una condición muy importante q facilita del desarrollo de la relación de colaboración y la posición neutral del analista externo. En el caso de las empresas unipersonales, q la invitación para realizar una indagación preliminar o el pedido de consulta provengan de una iniciativa personal del empresario. En el caso de empresas u organizaciones grandes, en las q prevalece una conducción más profesionalizada, la iniciativa puede surgir de un gerente q no es necesariamente el ejecutivo principal. En la medida en q la inclusión de los distintos grupos, roles o sectores, se plantea como una participación voluntaria, q debe responder a una necesidad asumida, se puede ir desarrollando proyectos parciales c/aquellos q lo demanden. Establecimiento de la relación de consulta: el proceso comienza c/la interacción de las partes en el ámbito de la organización y posee un alto contenido simbólico. Una relación de consulta lograda es sentida como “continente”, ayuda al pensamiento sin paralizar la acción, permite emerger de la confusión y favorece la autonomía. Lleva a la determinación de las causas de los problemas y a la búsqueda de nvas soluciones no visualizadas hasta el momento. La consolidación de la relación de consulta implica un trabajo de elaboración de ansiedades y fantasías no realistas q se plantean inicialmente alrededor de la figura del analista cuando se inicia un proceso de cambio. Predominan x una parte ansiedades persecutorias q se expresan a través de una variedad de actitudes de desconfianza y x la otra ansiedades confusionales vinculadas c/una falta de discriminación clara de los alcances del rol del análisis organizacional. De la resolución positiva de este tipo de ansiedades, conflictos y dudas podrá resultar la consolidación de la relación de consulta. 4 puntos deben estar contenidos en un plan de trabajo: (a) definición de necesidades de la organización. (b) clarificación de los objetivos de la intervención. (c) definición de un programa de actividades. (d) fijación de la forma de transmisión de los resultados de la intervención.

Alonzo: Medición y Gestión del Clima Laboral

Clima Organizacional constructo teórico multidimensional, que puede descomponerse en distintos términos como: estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo de la dirección, etc. Características del clima laboral: es un concepto molecular y sintético, como la personalidad; es una configuración particular de variables situacionales; sus elementos constitutivos pueden variar y el clima puede seguir siendo el mismo; tiene una connotación de continuidad, pero no de forma tan permanente como la cultura, por lo tanto puede variar; las conductas, las aptitudes, las expectativas de las personas que forman parte de la organización y por las realidades sociológicas y culturales de esta; es fenomenológicamente exterior al individuo, sin embargo este puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza; es fenomenológicamente distinto a la tarea. Es un determinante directo del comportamiento, porque actúa sobre las actitudes y expectativas que su vez son determinantes directos de este. El concepto surge a partir de los desarrollos de dos escuelas de pensamiento, que son subyacentes a las investigaciones efectuadas: la Escuela Gestáltica, y la Escuela Funcionalista.

Enfoques: 1) Medida múltiple de los atributos organizacionales: El Clima definido como un agrupamiento objetivo de atributos organizacionales que son una representación de la naturaleza física de la organización. Sinónimo de ambiente organizacional. 2) Medida perceptiva de los atributos organizacionales: conjunto de elementos meramente individuales, relacionados principalmente con los valores y las necesidades de los individuos. No puede ser estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una organización o departamento 3) Medida perceptiva de los atributos organizacionales: medida perceptiva de los atributos organizacionales, y está constituido por una serie de características que: a) percibidas a propósito de una organización y / o de sus unidades , y que b) deducidas según la forma en la que la organización y / o sus unidades actúan (conciente o inconcientemente) con sus miembros y con la sociedad.

Las características propias de la organización interactúan con la personalidad del individuo para producir las percepciones individuales que constituyen el clima organizacional. La percepción es una función de las características del que percibe, de las características de la organización y de la interacción de estos dos elementos.

Tres aspectos importantes en el estudio del clima. Un primer aspecto: como una serie de características organizacionales, relativamente estables en el tiempo, que describen una organización y la distinguen de otras, e influyen en el

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comportamiento de los integrantes de la organización. Un segundo aspecto: percepción que tienen los miembros de la organización sobre: los sistemas y los procedimientos, el estilo de gestión y las políticas organizacionales. Un tercer aspecto: resultante de la interacción de los dos anteriores, sería la satisfacción de los individuos que conforman la organización y la productividad de esta última.

Los tipos de Clima Organizacional podrían clasificarse en dos: abiertos y cerrados.

Sistemas de clima cerrado: Sistema 1: Autoritarismo explotador: la dirección no tiene confianzas en sus empleados; las fuerzas motivacionales son: el miedo, el temor, el dinero y el status; están orientados al control; no existe el trabajo en equipo; la comunicación está caracterizada por la distorsión y las decisiones se toman en la cumbre y existen fuertes sentimientos de insatisfacción.

Sistema 2: Autoritarismo paternalista: la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados; los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del status y del poder; los empleados no se sienten responsables del logro de sus objetivos; desalenta el trabajo en equipo; rara vez se encuentran estados de satisfacción.

Sistemas de Clima Abierto: Sistema 3: Participativo consultivo: un sistema de consulta entre superiores y subordinados, con una relación de confianza bastante elevada; la comunicación es ascendente y lateral, se permite tomar decisiones a las personas de nivel inferior; se siente una satisfacción mediana con la organización.

Sistema 4: Participación grupal: delegación de responsabilidades con una relación de confianza alta entre superiores y subordinados, trabajo en equipo con la dirección; la comunicación tiene formas laterales; el proceso de toma de decisiones está diseminado en toda la organización

El grado de cumplimiento del contrato psicológico, entonces impacta directamente en la satisfacción laboral y en consecuencia en el clima laboral. Si la organización no satisface las necesidades mínimas que tiene el empleado de sentirse seguro y apreciado, de tener oportunidades de crecer y desarrollarse, éste puede alienarse, sentirse inseguro, desmotivado y llegar a ver afectada su salud (Schein). Las Organizaciones Públicas en la República Argentina tenderían a reproducir sistemas burocráticos, constituidos por una estructura de dominación legal ejercida por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones. Entonces la burocracia resultaría una estructura administrativa y de personal de una organización. (Weber). Las Organizaciones Públicas, por sus características, tenderían a generar Climas Organizacionales cerrados, los cuales podrían condicionar procesos de enfermedad en sus trabajadores, como así también, baja productividad organizacional.

Alonso: Rol del Psicólogo en el desarrollo de empresas familiares

Las empresas familiares constituyen un emprendimiento económico que pertenece totalmente o en su mayor parte a una persona o varios miembros de la misma familia. Puede estar dirigida por el fundador o fundadora empresario/a y emplear al otro conyugue o a otros parientes, o bien puede ser administrada por los hijos o nietos del fundador.

Interdependientes: Como característica principal es que son unidos, sensibles a las necesidades y opiniones mutuas, comparten valores, prioridades y amistades. Entre las ventajas encontramos un total compromiso con la empresa: uniformidad en la toma de decisiones; pocas disputas familiares. Entre los contras encontramos que la fuerte unidad familiar excluye a los empleados que no son parientes y que puede llegar a ser indecisa y perder contacto con el medio de los negocios.

Independientes: Son personas altamente individualistas y competitivas, insensibles a las necesidades y opiniones y valores de los otros familiares. Se relacionan más con extraños que con los otros miembros de la familia. Entre los pros encontramos un estilo de liderazgo autoritario, aun dictatorial, que puede producir líderes altamente capaces. Entre los contras encontramos las frecuentes discrepancias de la conducta intolerante, que puede llevar a la división de intereses y el colapso de la empresa.

Coherente: Característico es el equilibrio entre las relaciones externas e internas, entre individualidad y cohesión, y una familia eficaz como grupo. Pros son el estilo de liderazgo eficaz pero no rígido, buen ambiente para la discusión y el consenso respecto de asuntos familiares y de negocios. Entre los contras encontramos que puede tomarse demasiado dependiente el consenso, demasiada indecisión a la hora de tomar decisiones.

Es importante tener en cuenta que la empresa familiar, existe mucho antes que las relaciones en ella existentes, por lo tanto es probable que el conflicto tenga un principio irracional. La sucesión de una empresa, no escapa a esta premisa. El fundador puede demorar la sucesión pro miedo a quedarse sin patrimonio; por no tener o no saber que hacer; cuando se quiere esperar a formar un capital que le permita retirarse del negocio sin afectar si desenvolvimiento; porque los hijos aun no están preparados; porque “los hijos me necesitan para enseñarles”; porque ahora “estoy en forma para llevar a cabo los

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proyectos mas importantes”; por experiencias anteriores negativas; por no saber como hacerlo sin crear problema entre los hijos.

Determinar si es importante que el negocio siga en manos de la familia y porque, significa algo mas que atender a las preferencias personales del empresario. La justificación del deseo de continuidad debe ser examinada críticamente y se deberán formular preguntas para arribar a ciertas conclusiones verdaderas, de orden práctico y a largo plazo. Pero si la sucesión familiar es igualmente importante para el empresario y los futuros sucesores, entonces ha llegado la hora de actuar con decisión.

Lo primero que hay que plantearse es si es importante que la propiedad de la empresa quede en la familia, para quien es importante y para que. Como se retira el fundador? Modelo del Rey es decir que muere con botas puestas, o sea que la sucesión de produce cuando este fallece; Modelo del general planifica su sucesión, pero siembra la familia del retorno; modelo del gobernante cuando acaba con su mandato, se retira totalmente de la dirección y se dedica a otra actividad; modelo del embajador logra mantener un nexo con la empresa, dejando la gestión directiva para ocuparse de los temas que se le encargan, por ejemplo, viaja representando a la empresa para distintas misiones especificas.

Intervención en sucesión: Pasos: a) análisis y resolución de las conflictivas familiares, entre hermanos y padres, solo a nivel familiar. Estos problemas deben ser resueltos dentro de la racionalidad del propio sistema familiar; b) reunión entre hermanos, posibles socios, para construir el afecto “societatis” y establecer un contrato societario con claridad de participación societaria, acciones, niveles decisionales, etc. Es importante que ellos se planteen si quieren ser socios o no. C) elección del líder de la sociedad de negocio. La autoridad para ejercer el poder se la deben dar los otros socios, aunque ya haya heredado el poder. Este líder es elegido en una reunión de trabajo; d) Construcción de una visión compartida de la familia: quienes somos, que valores sostenemos, como queremos trascender, como incorporaremos a los nuevos miembros familiares, cuales son las normas de inclusión exclusión, es un espacio para ganar dinero y que la familia este bien o es un espacio para darle trabajo a los miembros de la familia?, etc; e) construcción de misión y visión compartidas; f) realización del plan de desarrollo profesional de los socios, para hacerse cargo del nivel patrimonial y/o la dirección de las responsabilidades que le competen al rol. Establecimiento de planes de capacitación que desarrolle las competencias requeridas para cada rol.; g) Gobierno: los órganos de gobierno de una empresa familiar pueden ser las asambleas de accionistas, el directorio, la asamblea familiar, el consejo familiar.

Intervención profesional con empresas familiares: Una estrategia de consultoría con empresas familiares pone de manifiesto un conjunto de exigencias que se originan con dos características centrales: a) su complejidad, a raíz de su naturaleza especial generada por la presencia de los intereses propios de la empresa y los de la familia, dos subsistemas que operan en permanente tensión, y a veces interactúan desde posiciones discrepantes; b) la segunda exigencia consiste en que la consultoría a menudo se lleva a cabo en un ambiente emocional de crisis. Es común que al momento de la demanda encontremos que el sistema de relaciones esta dañado de forma irreparable, que la familia perdió ya la capacidad de reunirse y resolver los problemas relacionados con la empresa, o quizás nunca la tuvieron. En este sentido el contratar un proceso de consultoría los directivos de la empresa sienten que violan sus rígidas normas de privacidad familiar y empresarial, así como su sentido de independencia. Esta situación requiere del consultor la ductilidad necesaria para generar el primer lazo, condición ineludible para la intervención: la confianza. Las cuestiones mas comunes relacionadas con la demanda son cuestiones estratégicas, de planeamiento, planificación de sucesión, eficiencia organizacional, discordias familiares, etc, que hacen peligrar el desarrollo futuro de la empresa.

Hay 4 etapas: 1) demanda, acuerdo y contratación: el cliente y el consultor determinan primero si se pueden establecer una relación laboral fecunda y de ser así, se ponen de acuerdo las condiciones y clausulas; 2) evaluación y diagnostico: el psicólogo y su equipo consultor, examinan la demanda y obtienen un primer vistazo de cuestiones implícitas y explicitas. Se focaliza el problema y dependiendo de la especificidad de cada aspecto del mismo, se opera desde la pertinencia de una especialidad profesional. Las dimensiones del conflicto, enfrentamientos interfamiliares, problemas de liderazgo, toma de decisiones, sucesión de la conducción, son aspectos en general afrontados por un psicólogo laboral, especialista en empresas de familia.; 3) planificación e implementación del cambio: es el momento de la intervención profesional en si misma. En general el psicólogo laboral se vale de estrategias de coaching, análisis del contrato psicológico familiar, diagnostico sobre los niveles de conflictividad familiar, etc.; d) evaluación y mantenimiento: el cliente y equipo de consultores, evalúan la eficacia de la intervención y plantean su continuidad, rectificación o cierre.

Perez Jauregui: Burn out y estrés laboral

Estrés es la respuesta física y emocional negativa, displacentera. Ocurre cuando los requerimientos del trabajo no coinciden con las capacidades, recursos o necesidades del trabajador. Se manifiesta tanto a nivel individual, grupal, como organizacional. Se esconce detrás de síntomas como cefaleas, hipertensión, insomnio, depresión, etc. Hay stress de identidad y de desempeño. El estrés de identidad puede ser de si, provoca disponibilidad y ensimismamiento enajenante (ej. confesar algo intimo a personas que recién se conocen, crearía incomodidad y sensación de “algo fuera de lugar”); o de rol se crean mascaras y se produce un enrolamiento enajenante. No se profundizan vínculos, sentimiento vacío,

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impersonalidad, desinterés y alejamiento. En relación al estrés en el desempeño; hay factores que producen una baja performance: falta de recursos materiales y conceptuales; ausencia de las capacidades para desarrollar una función; baja calidad del clima laboral.

Burn Out el personaje se come al actor. Sentimiento de inadecuación personal y profesional. Se manifiesta cansancio emocional muy fuerte, perdida de la motivación por lo que se hace, y suele desembocar en un sentimiento angustioso de fracaso laboral. Las características son: cansancio emocional o fatiga; despersonalización; sentimientos de inadecuación y disminución de la realización personal en el trabajo. El padecimiento (equilibrio inestable) puede ser individual (contribuye a unificar a los trabajadores) o colectivo (exige la participación de todos (exclusión y selección). Hay una defensa colectiva que opera como una lucha contra las diferentes formas de sufrimiento y sobre todo contra el miedo que puede resultar del trabajo.

Salidas posibles de intervención: Gestión de compromiso: Pasar de una motivación extrínseca a una motivación intrínseca. A) La gente quiere encontrar significado o propósito para su trabajo. Necesita otorgarle un sentido; b) Explicar el contrato psicológico: generar una zona de acuerdos y hacer visibles las expectativas mutuas; c) Utilidad la gente quiere comprobar el impacto de lo que hace, que repercusiones tiene en una cadena de valor; d) responsabilidad Contrato emprendedor, autonomía y capacidad de hacerse cargo de los resultados; e) feedback las personas necesitan información sobre la calidad del trabajo que hacen; f) reglas de juego claras sistema de premios y castigos, y reconocimiento de los logros; g) autorrealización desplegar el potencial; h)comunicación la gente necesita estar enterada de lo que pasa; i) incentivos económicos ligados a productividad, merito y desempeño.

Schlemenson: Reinserción laboral

Significado psicológico del trabajo humano: El trabajo mediatiza la relación de los individuos con la sociedad. El trabajo responde a un apremio de la vida por una realización vital ligada totalmente, a su vez, con la valoración e interés por incorporar a un colaborador o colaboradores con quienes es útil vivir en común. El trabajo configura una experiencia primaria promotora de la sociabilidad. La actividad profesional brinda una satisfacción particular cuando ha sido elegida libremente, o sea, cuando permite volver utilizables mediante sublimación, inclinaciones existentes, mociones pulsionales proseguidas o reforzadas constitucionalmente. No obstante, el trabajo es poco apreciado como vía hacia la felicidad por los seres humanos.

La desocupación vulnera los lazos de continencia que los individuos tienen con la sociedad. Representa una variable de cambio que afecta al meta-contexto de la conducta individual y que posee un carácter disruptivo. Constituye un impacto generador de una crisis individual que incrementa el sentimiento de incertidumbre referido al futuro. El cambio abrupto producido por esta perdida adquiere una tonalidad negativa al afectar la posibilidad de asimilación a los esquemas familiares y estables con que se enfrenta la vida. Produce la ruptura del equilibrio brindado por la posibilidad de predecir el futuro y de ubicarse ante el. Dentro de estos esquemas cotidianos necesarios para la adaptación y la preservación de la identidad, el poseer un trabajo seguro o el estar seguro de su trabajo forman parte de la cuestión sustancial. Estabilidad y equilibrio implican contención.

Pérdida y Duelo: Si el duelo es exitoso, redunda en conductas creadoras de cambio positivo para el individuo. La segunda de las formas adaptativas esta contenida en la siguiente descripción: “esta la gente que se cerro, que construyo una pared, se quedaron en inversiones seguras de muy poco riesgo. Para ellos el país y lo de afuera es algo hostil y no buscan dar un paso más allá de su hábitat conocido. El apego afectivo a vínculos asociados al trabajo y la dificultad para aceptar la perdida puede incrementar la dificultad para reinsertarse laboralmente. La desocupación, sobre todo cuando ya no es transitoria, determina un impacto emocional significativo que incide en la autoestima. El individuo desplazado de la fuerza de trabajo se considera excluido de la sociedad, extraño y distinto a los demás y esto lo hace sentirse en un rol marginal que afecta fuertemente a la identidad.

Reinserción: Existe una inhibición que retrasa la inserción laboral, y que consiste en evitar el riesgo de ser rechazado. Esta inhibición representa una frustración anticipada en el presente por la eventualidad de un rechazo futuro imaginado. La frustración es parte de un conflicto ante la perdida, que redunda en la disminución de la autoestima. Alguien manifiesta que su regla básica frente a una entrevista de trabajo es ofrecer algo. Es mejor buscar trabajo cuando no se lo necesita.

Contención familiar: El apoyo de un grupo social amortigua, ejerce un efecto buffer, en relación con el impacto estresante. El hombre desempleado que carece de apoyo social presenta niveles mas altos de colesterol , mas síntomas de enfermedades físicas y mayor numero de respuestas afectivas negativas. El apoyo ayuda a mantener el autoestima, aunque no logra reducir la depresión o la sensación de tirantez ocasionada por el apremio económico.

Es muy frecuente que los desempleados conciban el trabajo como el hecho de ocupar un puesto en una organización de empleo. Conseguir un trabajo requiere constatar un aviso que alude a una posición especifica y que ofrece, además de

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estabilidad y un sueldo fijo, una carrera asegurada que es tanto mas atractiva cuando mas grande e internacional es la empresa empleadora.

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