Resumen

Cap. 1 Receta para la alineacin

Brian Scott gran empresario que le dio un nuevo rumbo a XCorp con la incorporacin de Ecorp. Hablo aquella maana sobre la calidad de liderazgo que haba tenido en Xcorp.y explico que Ecorp encajaba bien con Xcorp. Aunque aquel momento se preguntaba cmo se iran a fusionar las dos compaas sin romper el ritmo de crecimiento mutuo. En la charla que brindo estaba Infoman, personaje muy importante que en el pasado le haba ayudado en momentos de emergencia, era un hombre misterioso, despus de terminar la conferencia, Brian vio que Infoman le haba dejado un sobre en el cuarto que deca> felicitaciones y mis mejores deseos por el DESAFIO que haba asumido.

Desafo de la adquisicin:

La adquisicin de Ecorp revelo algunos problemas serios en la empresa, la compra causo mucha inseguridad entre sus gerentes y confusin en lo que deban hacer, esto afect la calidad del servicio. Dejando a Xcorp en un estado de gran debilidad.

Resistencia en la cpula general:

El director ejecutivo Peter Bergman estaba disgustado con la fusin, (Peter estudio con Brian y siempre competa con l y al verlo en un cargo superior se frustr) Peter decidi renunciar a la compaa prometiendo destruir a Brian. Luego Bryan empez a tratar de descubrir de dnde provena el problema, se contact con Andrew (vicepresidente de ventas) pero su respuesta fue muy a la defensiva y dijo que el problema se deba a la red integrada de computadores que fue instalada recientemente. Gracias a eso, la competencia aprovech la situacin y se adue de las 2 cuentas ms importantes. (Brian le pregunto cul era la solucin para evitarlo y el contesto: llamamos a los clientes pero ya era demasiado tarde) Y as sucesivamente Bryan le pregunto a diferentes reas y departamentos y lo nico q vea era que se pasaban el problema entre ellos. Brian organizo una reunin de emergencia y les dijo que les daba una semana para ver un plan coherente! Brian (despus de la semana) quedo impresionado con la creatividad del plan y sinti algo de alivio. La sinergia era la clave del xito de cualquier compaa fusionada.

La persona misteriosa:

Brian trato de buscar a Infoman y despus de mucho esfuerzo lo encontr por internet.

El problema de la alineacin: Infoman estaba de vacaciones en Atlanta pero aun as le respondi a Brian mencionndole que el problema de la empresa era problema con la alineacin. Significado de alineacin: Cuando las personas trabajan con un propsito comn y lneas integradas de accin, estn alineadas. Cuando trabajan con propsitos encontrados, no lo estn, resolver un problema de alineacin quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma direccin.

LA FORMULA PARA LA ALINEACION:

1 Paso: INVOLUCRE A SU GENTE EN LA CREACION DE UN PROPOSITO Y UNA VISION COMUNES 2 Paso DESARROLLE ESTRATEGIAS PARA COMUNICAR SI VISON 3 Paso ALINEE LA ADMINISTRACION: 7 CONCEPTOS.

Infoman como estaba de vacaciones mando a John Hamilton para que ayudara a Brian.

Cap. 2 El propsito de la visin

Brian en una reunin le present a John Hamilton, quien iba a facilitar el proceso de involucrarlos en un intercambio de ideas abierto y franco. Lo llamo el proceso de consulta. El producto de la consulta iba a ser el propsito y la visin unificados de todo el grupo.

Principios unificados:John le pidi a cada participante que hiciera un esfuerzo para contribuir a un ambiente que fomentara la creatividad, el pensamiento estratgico y la unidad. Todos empezaron a compartir ideas y cuando terminaron John dijo: Quisiera aadir dos puntos adicionales, el primero es la objetividad, quiero decir que cuando presente una idea al grupo sea objetivo al hacerlo. John escribi en el tablero: El apego a las ideas es un velo que esconde las oportunidades, la segunda idea es el estmulo a la diversidad, cuanto mayor sea la idea, mayor calidad habr en las discusiones, y volvi a escribir en el tablero: el tejido de la visin conjunta se fabrica con ideas diversas. y a esto llamo reglas bsicas.

El propsito y la visin unificados: El principal tema es la creacin de un propsito para Xcorp, puso a todos los participantes por 4 grupos a crear lo que pensaban que era el propsito, cada uno de los 4 haba producido diferentes visiones del propsito. John subray los elementos comunes y luego resulto una definicin clara del propsito fundamental de la empresa una visin comn: John les pidi que definieran una visin de xito para los 5 aos siguientes, qu necesidades tendra que satisfacer, cul sera su fortaleza financiera, cul su tamao y cul su ventaja competitiva. La conclusin fue una serie de visiones estimulantes pero tambin realistas. Esta serie de puntos servira como una visin comn provisional.

Indicadores de visin: John resalto que haba sido bueno el trabajo pero que muchas de las frases eran imprecisas. Andrew respondi - pues vamos a hacer la compaa lder, y John le dijo, pero Cmo van a medir su xito?. John dio algunos criterios para hacer mensurables sus visiones: hganlas especficas, observables, cuantificables verificables. Y como segunda tarea identifiquen los indicadores claves para medir la recin creada visin provisiona.

Una experiencia unificadora: Decidieron ir de paseo en balsas por un rio de aguas rpidas. Todos emocionados se montaron. Cuando pasaron por un rpido se oye un grito de cuidado y Shirin estaba distrada, cayo del bote, se golpe fuertemente con una piedra quedo y al quedar inconsciente y se fue rio abajo, Andrew al ver lo que pasaba lo primero que hizo fue tirarse para tratar de rescatarla, despus de mucho intento, la alcanzo finalmente cuando ya todos estaban bien. Andrew le dijo a John que por fin entendi lo que deca hacer las cosas con objetividad.

Alimentar la oposicin: Andrew contento con lo aprendido, llamo a su amigo Peter (el que haba renunciado) a contarle lo feliz que estaba, y Peter se llen de celos aunque lo supo disimular para que le siguiera contando. Ahora senta que tras de que Brian estaba siendo exitoso tambin le estaba quitando sus amistades.

Cap. 3 La estrategia creativa

Los ejecutivos de Xcorp se reunieron un mes despus para la segunda reunin fuera de la sede. Fueron invitados con un doble propsito: revisar y hacer ajustes al propsito y a la visin provisionales, y trabajar en las estrategias creativas para hacerlos realidad.

John los ayudo a repasar el propsito y la visin compartidos que haban creado. Presentaron los resultados de su iniciativa de comunicar a sus respectivos equipos el propsito y la visin provisionales. Los ejecutivos estudiaron las sugerencias de mejoras del propsito y la visin previstos. Revisaron el trabajo anterior, reemplazaron varias palabras e introdujeron nuevos conceptos para hacer ms significativos y estimulantes el propsito y la visin de Xcorp.

Qu es la estrategia?: Shirin ya repuesta del todo, les pregunto a sus compaeros Uds. como visualizan una estrategia creativa? a lo que John respondi Es un ordenamiento singular de las actividades necesarias y congruentes para responder ante las necesidades reales de segmentos especficos del mercado en palabras ms sencillas. La estrategia creativa es un ordenamiento singular de actividades congruentes para responder a las necesidades reales de segmentos especficos del mercado.Consejos para la estrategia:

La sesin de la maana siguiente empez a las 8 am, los ejecutivos estaban motivados a hablar de la estrategia. La sesin se bas en 3 ideas para formular estrategias de negocio. 1) cuestionar las suposiciones: todos debemos dejar nuestra sensacin de seguridad y desafiar lo que damos por hecho; ejemplo: los horarios de entrada y salida de los hoteles o la hora a la que se tiene que hacer un deposito en el banco para que la transaccin se realice el mismo da. 2) Adoptar los productos y servicios a las necesidades especficas de los clientes: John dijo lo clave es calcular exactamente que combinacin de calidad, servicio y comodidad desean los clientes por un precio dado; Por ejemplo: La clase de habitacin que se quiere en un hotel. 3) alinear estrategia y cambio: (a lo cual surgi una discusin entre Rick y Don) aunque el futuro es incierto y no puede ser previsto. Sin embargo Jhon concluyo: Tratar de dar forma al futuro por medio de una estrategia creativa no es un intento intil por controlar lo incognoscible, y creer que la estrategia de uno va a entregarnos el futuro en bandeja es hacerse ilusiones, mientras ms rpido sea el ritmo de cambio, ms urgente se hace una alineacin con el cambio.

MODELO PARA ALINEAR LA ESTRATEGIA CON EL CAMBIO

CONSULTAVISIN Y VALORES

REVISINACCIN

La consulta se refiere al intercambio libre y abierto de ideas sobre un tema, con el fin de discutirlo de la mejor manera posible, dijo John, la consulta incluye transparencia, equidad, espontaneidad, objetividad y participacin de las personas que puedan agregarle creatividad a la estrategia, y a las personas que van a ser clave en su implementacin. La accin es la continuacin de la consulta, la consulta produce una estrategia y la accin es la ejecucin de la estrategia, la accin revela nuevos requisitos y saca a la luz nuevas oportunidades. La revisin es el proceso de evaluacin de la accin, se comprueba si la estrategia est funcionando. Las mejores estrategias son las que estn bien planificadas y continuamente alineadas con la nueva informacin en el curso de la evaluacin.

Una estrategia para el grupo:

Durante la pausa los ejecutivos discutieron sobre la forma de revisar las estrategias de sus respectivas empresas, saban que la estrategia de cada unidad seria desarrolladas en consulta con los expertos y los dems participantes en la implementacin de la estrategia. John dividi a los participantes en grupos de trabajos ms pequeos, les pidi que discutieran que debera incluirse en las estrategias del grupo Xcorp y escribi en el tablero: una buena estrategia de grupo sita a las unidades de negocios en una posicin tal que el grupo logra una ventaja singular. La estrategia tendra 5 elementos bsicos: 1) determinacin de la combinacin correcta de la inversin del portafolio de negocios de Xcorp, cmo debera repartirse los recursos financieros entre las empresas. 2) identificacin de lo que haca nica Xcorp, la tecnologa era un factor, otros eran la base comn de clientes, la capacidad productiva, el acceso a los recursos y los mtodos de venta y distribucin. 3) mxima potencia de la sinergia entre las empresas para reducir costos, aumentar la diferenciacin y ampliar las ventajas competitivas, compartir actividades de la cadena de valores, tambin transferencia de procesos de gestin entre las empresas de Xcorp. 4) la transferencia de mejores prcticas en los procesos de gestin relacionados con los recursos humanos. 5) creacin de una cultura de excelencia comn para todas las unidades, esta cultura le dar a Xcorp una personalidad que beneficiara a las empresas del grupo. John les sugiri a los ejecutivos encargarse del 1 y designar los otros 4 a equipos estratgicos de trabajo. Con el intercambio de ideas se haban dado cuenta que la visin comn solo se alcanzara con un esfuerzo conjunto de colaboracin.

Una oposicin creciente:

Peter Bergman, ex director ejecutivo de Ecorp, amargado por la adquisicin hostil de su compaa y enfurecido por los informes positivos sobre el progreso de Xcorp, estaba en Holanda con su esposa Sandra de vacaciones y se le ocurri una idea para destruir a Brian Scott, la primera parte del plan consista en aliarse con los rivales para quitarle participacin de mercado a Xcorp y la segunda parte hacer que se desplomaran las acciones, proponindose comprar suficientes acciones como para hacer salir a Brian de Xcorp, esto lo lograra con la ayuda de su suegro y amigos de el de USA y Amrica Latina.

Lucha entre rivales:

Brian Scott le pidi a los jefes que presentaran sus planes para una mejora en sus operaciones, as fue como Brian se dio cuenta que Peter haba realizado propuesta de precio y entrega difciles de igualar a los principales clientes de Xcorp, Bryan tuvo que realizar una contrapropuesta que inclua mejoras en productos y servicios que saban que los clientes deseaban, tambin desearon poner al descubierto el plan de Peter y convencer a los clientes que estas propuestas solo se podran realizar a corto plazo. Como resultado de la atencin prestada por Xcorp su relacin con los clientes se fortaleci y recupero incluso unos que haba perdido en los ltimos meses siendo Ecorp.

El viejo enemigo se retira:

Peter se dio cuenta que la primera parte de su plan fracas y decidi llevar a cabo la segunda parte del plan, compro acciones en 3 etapas; La primera era dinero de su familia y las otras 2 a travs de sus contactos, Brian se dio cuenta de las altas compras de acciones de Xcorp por parte de varias compaas Holandesas vinculadas al suegro de Peter y l se alarm e intento hacer algo para detener las compras, pero estas cesaron solas debido a que Peter no pudo reunir ms fondos.

Cap. 4 Los siete conceptos

Haban pasado 3 meses desde que Brian Scott haba dado su conferencia en la reunin de industriales. Por lo visto Peter Bergman haba fracasado y no presentaba amenaza para Xcorp. El reemplazo de Peter era Edward Warner un personaje muy fuerte. Brian estaba repasando la frmula de alineacin que Informan le haba dado 3 meses atrs; 1er paso: involucre a su gente en la creacin de un propsito y una visin comunes; 2 paso: desarrolle estrategias creativas para comunicar su visin; 3er paso: Alinee la administracin: siete pasos.

Para la realizacin del 3er paso Brian decidi llamar a Informan y arreglar una conferencia telefnica para que le aclarar los siete conceptos.

La evolucin de los siete conceptos:

Encontramos que algunos de algunos de nuestros clientes tenan toda una serie de sistemas de medicin que competan entre s porque no estaban alineados, esto nos llev al primer concepto clave la responsabilidad alineada, es decir, mesurable en cada persona alineada con la visin y la estrategia. La gente necesitaba informacin regular y frecuente sobre la manera como estaba desempendose su rea de responsabilidad, las personas del rea no tenan tiempo para sistemas de informacin complicada, esto nos llev al segundo concepto: La informacin enfocada esencial para llevar a todo el mundo en la misma pgina. El 3er concepto las capacidades alineadas son la necesidad de cada persona de identificar y continuamente mejorar las pocas capacidades que necesita para tener xito en sus reas de responsabilidad, capacidades individuales que se amplifican en las de las empresas. El 4 concepto comportamientos alineados con la visin y la estrategia, las acciones o comportamientos diarios se deben alinear e integrar con los resultados y valores de la organizacin. Del 5 concepto equipos alineados se desprendieron la apropiacin de los resultados, el apoyo para los anlisis de los datos, la determinacin de las causas que influyen en los resultados, el trabajo sobre esas causas hasta que los resultados mejoren, y el encuentro de las nuevas oportunidades. El 6 es tutora alineada esta surgi de la necesidad de las personas de responder apropiadamente a la informacin acerca del resultado, las personas necesitan apoyo personal, orientacin y nimo para convertir esta informacin sobre su desempeo en energa positiva. El ultimo concepto tiene que ver con las compensaciones alineadas lo esencial es producir conceptos que premien a las personas por su contribucin real y alineada con la visin y la estrategia. Entonces los 7 conceptos son:

1 responsabilidad alineada

2 informacin enfocada

3 capacidades alineadas

4 comportamientos alineados

5 equipos alineados

6 tutora alineada

7 compensaciones alineadas

El alineador: El Infoman dijo que las empresas de Xcorp se beneficiaran de seguir uno o cualquiera de los conceptos, pero obtendrn el mayor beneficio posible cuando los siete conceptos estn plenamente integrados. Infoman le dio 2 sugerencias a Brian: 1) nombra a una persona a cargo de la supervisin de la integracin de los siete conceptos. 2) usar un integrador, un sistema de software que facilite la integracin que cubra las 7 reas, este programa hace seguimiento del desempeo, pero tambin muestra el impacto de los planes de actividades en el desempeo; el programa permite a los individuos ubicar exactamente los comportamientos que deben mejorar y al mismo tiempo los lleva a reforzarlos; y tambin contribuye a potenciar las capacidades y a premiar la participacin.

El Infoman propuso entonces que durante los meses siguientes l y sus colegas vieran a los gerentes de Xcorp para ayudarles a aplicar algunos o todos los conceptos en cada una de las empresas.

Cap.5 La responsabilidad alineada

Brian luego de ir obligado a casa de la familia de su esposa en San Diego, recibi un correo donde lo invitaban a un foro informal de directores ejecutivos de la serie administracin alineada, el tema sera la responsabilidad y se iba a llevar a cabo en San Francisco, decidi asistir y en el foro de directores se encontraban varios ejecutivos reunidos, entre ellos Jeff Sealy director ejecutivo de un grupo de empresas, Anita Jones directora ejecutiva de un banco, Patrick Nelson (Pat) ejecutivo de una compaa de telfono y el Infoman quien era el que diriga el foro. El foro inicio con administracin, con la responsabilidad, la rta fue, al descender en los niveles de una organizacin, se busca equilibrar el nfasis puesto en 4 reas principales: la financiera, servicio al cliente, la de los procesos de los negocios internos y la capacitacin y crecimiento.

Temas o ejemplos y rtas durante todo el foro:

2 representantes de ventas, una con productividad del 45% y otras del 2%, la conclusin fue la representante con ms pedidos estaba enfocada en un parmetro de productividad, la reduccin del tiempo del pedido y registraba rpidamente la direccin del cliente para pasar a otro. La del 2% toma ms tiempo para comprobar la direccin correcta, repetirla y verificarla en el archivo. Conclusin: La del 2% es ms eficiente ya que tiene mayor exactitud, miran el registro, indagan con el cliente y repitan las direcciones y evita los errores. Con este ejemplo se explica el problema de los parmetros contradictorios.

No es suficiente implementar metodologas elegantes para definir un sistema de medicin. El caso es que las personas entiendan que los parmetros no pueden ser contradictorios, que deben estar alineados con la visin y la estrategia, se trata de la manera como se utilizan los parmetros para impulsar los objetivos de la empresa.

FACTORES CRITICOS DE XITO: (ayuda a evitar los parmetros contradictorios) El valor agregado de cada posicin debe ser determinado para ayudar a las personas a centrarse en lo importante y en lo que est alineado con la visin y la estrategia. Para esto se necesita de un plan de implementacin (que contribuye a los resultados de la compaa) que contenga 1. El propio esfuerzo 2. Los esfuerzos de las personas a cargo 3. La influencia de los homlogos (En ellas est la clave para aclarar las responsabilidades)

FACTORES CRITICOS DE XITO (indicadores):

1. FACTORES CRITICOS DE LOS RESULTADOS: miden el valor agregado propio de cada puesto, definen La misin real del trabajo, proporcionan la mira de las personas para impactar la visin de la empresa. Ej. El factor crtico de los resultados de un gerente de ventas debera ser el % de representantes de ventas que superan su cuota

2. FACTOR CRTICO DE ADMON: Indicador de los resultados obtenidos a travs de la persona que Ud. administra ej.: al director ejecutivo le corresponde el monto de las ventas de toda la compaa

3. FACTOR CRITICO DE INFLUENCIA: Factores que responsabilidad de otros pero en los que Ud. puede tener influencia. La persona anima, apoya, facilita y ayuda a las personas responsables de esos resultados. Ej.: El % de rotacin de los vendedores es un factor crtico de los resultados del gerente de ventas, pero el departamento de recursos humanos tiene un alto grado de influencia en este factor.

Como llegar a los factores crticos de los resultados correctos? Rta: Por medio de: 1. Enfoque combinado que primero capacitara a las personas sobre los conceptos de medicin y alineacin y luego les dara directrices 2. Un rbol de causa-efecto (pirmide de influencia en la responsabilidad), el rbol ayuda a identificar la mira desde su posicin hacia la visin de sus empresas, y ayudara a evitar los parmetros incompatibles.

Factores bsicos de los resultados para el rea de asesora. No es fcil definir los Factores bsicos de los resultados para la funcin de asesora, porque los asesores ayudan a los empleados en las funciones de lnea y sus Factores crticos de los resultados son ante todo los proyectos. El problema es identificar los proyectos correctos y medir su xito. Para esto las caractersticas que debe tener antes de : Buena planificacin, objetivos claros, participacin del cliente; Caractersticas del desarrollo: programa actualizado, calidad de trabajo, participacin del cliente; Caractersticas despus: Utilidades, calidad, satisfaccin del cliente

La alineacin con el trabajo en Equipo: La responsabilidad de una posicin (cada serie de factores crticos de xito pertenece en realidad al equipo natural que apoya su posicin, el cual incluye a la persona que la ocupa y a quienes tiene a su cargo directamente .

Una experiencia de validacin: El foro termino y Brian llevo a su hijo Phil a un juego de baloncesto, esperaba que su hijo fuera el mejor y se desilusiono al ver que su hijo estara en la defensa, que corra y se adelantaba unos pocos metros y regresaba corriendo a su posicin, pero luego de conversar con Phil l le dijo que le haba jugado muy bien ya que siempre haba estado en su posicin. Brian comprendi que el problema de Phil tena que ver con la forma como visualizaba su responsabilidad hacia el equipo, en cuanto a principiante, el nmero de veces que haba tocado el baln poda ser su factor crtico de los resultados para l. El punto no es cunto han trabajado, o en que han trabajado, sino si contribuyen realmente al xito de su empresa.

El proceso de responsabilidad: Brian tuvo una reunin con los de la empresa Xcorp para compartir con ellos lo que haba aprendido en San Francisco, decidieron incluir el desarrollo de 2 documentos para cada unidad: un rbol causa- efecto y unas directrices para la definicin de la responsabilidad.

Cap.6 La informacin enfocada

Edward Warner, director ejecutivo de Ecorp y Brian Scott su jefe, volvan en avin a Nueva York despus de una feria industrial. Edward estaba cansado por todo el trabajo que haba dejado su antecesor, haba dedicado todo su tiempo y energa a la solucin de problemas y estaba agobiado y casi sin fuerzas, tena muchsimo trabajo y cosas que solucionar, cosas por leer, etc etc, se tom unas vacaciones para evitar que afectara su salud, cuando regreso encontr todo peor, ms informacin por leer, ms correos acumulados, bases de datos que deba revisar, pens que no debi irse de vacaciones y eso mismo le dijo a su jefe (Brian S), Brian le dijo que haba un mtodo en el que la informacin ira enfocada, es decir toda la informacin importante que tuviera que ver estara resumida en 3 paginas. Le recomend hablar con el Infoman quien le haba hablado de un software que tena estas caractersticas. Efectivamente se encontr con el Infoman y l le explico de que trataba los 3 informes de una pgina:

1.Informe de enfoque: contiene los factores crticos de xito de una posicin, junto con el estado actual del funcionamiento y 3 niveles de objetivos(mnimo-satisfactorio y sobresaliente)

2.Informe de retroalimentacin: Resalta las buenas y malas noticias del informe de enfoque: los factores crticos de xito que se desarrollan ms que satisfactoriamente y los q estuvieron por debajo del nivel mnimo.

3. Informe de admn.: resumen preciso del desempeo de la gente que est a su cargo. Su propsito es darles a los gerentes las buenas y malas noticias procedentes de las personas q dependen de ellos directa o indirectamente

El Infoman le mostro todo lo que contena el software. Instalaron el mismo en Ecorp, este sistema le permiti reducir la pila de informacin sin leer y ver las estrellas de su compaa. Brian felicito a Edward porque vean gran progreso en su organizacin y haba resultados sobresalientes en Ecorp. El Infoman le sugiri a Edward que le diera un buen mantenimiento a esto se refera con q se le deba prestar constante atencin al contexto en el cual est operando, a la exactitud de los datos de entrada y a los ajustes dinmicos de los factores crticos de xito. Edward y el infoman asistieron a una reunin de despedida de uno de los trabajadores de la empresa, y en la reunin le preguntaron por qu haba inventado el software, a lo que l respondi que adems de simplificar la vida de los gerentes al evitar que los paralice un exceso de informacin, sirve tambin como integrador de los 7 conceptos de admn. Alineada: responsabilidad alineada, informacin enfocada, capacidades, comportamientos. Equipos. Tutora y las compensaciones alineadas. En la reunin se encontraba Glen que era un programador de la empresa y se mostraba incrdulo y escptico ante lo que decan del software.

Cap.7 Capacidades Alineadas

Gail llega a Atlanta, contenta por haber podido asistir al congreso de Capacitacin y Desarrollo. Se registr en el Hotel y al da siguiente lleg a ltima hora al congreso donde Jane Baker, colega de Infoman les dio la bienvenida, con una frase basada en un trmino que genero intriga en Gail, Alineacin.

Resumen del Congreso:A.) Proceso para identificar aptitudes alineadas a la responsabilidad y luego refinarlas. (Es decir si son las personas indicadas para los puestos y si lo son luego mejorar sus capacidades).

Este proceso tiene 4 Pasos:

1. Identificar Las Aptitudes Correctas: Lograr identificar cules son las capacidades o aptitudes que se necesitan en ese puesto especfico para lograr el xito. Luego potenciar o mejorar estas capacidades.

2. Evaluar los Niveles de Competencia: Hay varios mtodos para evaluar la competencia que tiene un empleado, pero el siguiente es uno muy simple pero eficaz. Este mide 2 variables, el grado de esfuerzo de una persona para cumplir con los descriptores y el grado de supervisin que debe tener su jefe.

Entre mayor sea el grado de esfuerzo, menor ser la competencia y en cuanto mayor sea la cantidad de supervisin, menor ser la competencia.

3. Discutir el Desarrollo: El tercer paso es despus de evaluar la competencia, todo con el fin de mejorar esta. Probablemente el jefe y el empleado estn en desacuerdo de la competencia que tiene el empleado, este puede decir que es L4 y el jefe decir que es L2, el punto es hablar abiertamente sin ponerse a la defensiva y llegar a un acuerdo que en este caso puede ser L3 y unir fuerzas para en poco tiempo ser L4.

4. Refinar Las Capacidades y El Seguimiento: El desarrollo de una capacidad funciona mejor cuando la maneja la propia persona, el jefe debe encargarse de capacitarlo y apoyarlo. Las capacidades aumentan al adquirir conocimientos, practicar aplicacin de estos conocimientos, recibir informacin sobre estos resultados y aplicar esta para mejorar.

Termino el congreso y Gail queda encantada con el concepto de alineacin e invita a Jane a que los ayude con las empresas de Xcorp, Y ella responde que s. 2 semanas despus se encuentran las 2, y 4 personas ms de recursos humanos, tambin hablan con Edward Warner director de Ecorp y acuerdan para ensayar el proceso con el equipo de ventas de Amanda Travis.

Empezaron con los 2 primeros pasos, en los que los empleados destacaron las capacidades prioritarias que se necesitan en sus cargos y luego ellos se evaluaron mediante el modelo visto anteriormente. Luego asimismo Amanda que era el jefe, evalu las aptitudes con el mismo modelo. En el 3 paso, Amanda condujo una conversacin de desarrollo con cada uno.

Luego Amanda tuvo problemas al principio ya que como jefe deba escuchar a sus empleados, pero ella hablaba y daba por hecho que todo lo que ella deca era la verdad. Poco a poco fue mejorando y todo termino muy bien. Cuando el software que tena el modelo y el proceso estaba funcionando, a un empleado de informtica no le agradaba la idea de mejorar sus competencias porque l crea que no necesitaba eso, se molesta y cree que ese modelo no debera funcionar ms en la empresa y crea un dao informtico. Lo descubren y como ven que no tiene un comportamiento alineado y basado en los valores de la empresa. Por ende el Infoman decide organizar una reunin con los gerentes sobre los valores, la cultura y el comportamiento que deben tener todos frente a la empresa.

Cap.8 Comportamientos Alineados

Cerca de Connecticut, Infoman decide reunirse con Brian, quien es el encargado de parte de las empresas. Brian da la bienvenida al resto de asistentes quienes eran los directores ejecutivos de las 4 empresas. Infoman luego comenz con la reunin con un par de preguntas acerca de qu caractersticas o actitudes permiten desarrollar la visin de la empresa y cuales impedir el desarrollo de esta. Luego de hacer dos listas con las diferentes caractersticas, Infoman expreso ciertas palabras que llegaron a la mente de personas que haban vivido malas experiencias por querer el inters personal y no el de Xcorp, como fueron Andrew, Ted y Glen. Infoman les dijo que el principal problema es que algunas de las personas de la empresa tenan hbitos y costumbres como ser envidioso, desconfiado, etc... Y que este tipo de hbitos no podan existir en la empresa, que estos deberan desaparecer en la empresa, porque si continuaban podan destruir a Xcorp. La pregunta era: Cmo eliminar estos hbitos, si un hbito es algo persistente que se hace sin querer? Infoman anoto el tablero 4 pasos de un proceso rpido y eficaz para eliminar estos hbitos:

1. Definir los Valores Corporativos: Infoman pidi que hicieran como antes una serie de valores, la cual debera ser las bases de la visin de la empresa, lo que la caracteriza o buscan para que se caracterice, despus de una larga lista, y muchos valores que expresaron, decidieron entre todos resumir la lista en 3 valores fundamentales que representaran a los empleados:

Confiabilidad

Servicio

Calidad

Luego de esto hubo una serie de controversia entre algunos participantes de la reunin, al almuerzo, encabezadas por Ted, quien luego en la tarde, hablo de su inconformismo pero luego de una serie de comentarios y cosas dichas por Infoman, todo quedo en normalidad.

2. Los Comportamientos Indicados Especficos: En este paso se da solucin a la pregunta, Si un empleado en verdad est trabajando conforme a los valores ya mencionados anteriormente? Esto se puede medir mediante los comportamientos indicados especficos, estos son como dice su nombre, comportamientos especficos que son observables o valorables que sirven como medida en las responsabilidades del trabajo. En este paso, Infoman ordeno que pensaran en 2 cosas en las que estuvieran fallando para convertirlos en comportamientos especficos. Luego del ejercicio y algunos errores por parte de los participantes, Infoman les pidi que todos los comportamientos deben ser especficos, observables, verificables y alineados con los valores de Xcorp.

3. La Auto transformacin: En este paso Infoman les indico que cada quien debe encargarse de que est dejando esos hbitos malos, cambindolos por aquellos buenos aspectos o comportamientos alineados con los valores. Lo difcil de esto es la recordacin del cambio, para ello Infoman les indico que hicieran algunas tcticas o formas de recordacin para que el cambio funcione como por ejemplo, meter una moneda en el zapato y como molesta, al preguntarse porque est ah, les recordar que estn comprometidos en un cambio de comportamientos. Al igual que conseguir consejeros, que sern personas amigas encargadas de recordar este cambio.

4. La Transformacin: El cuarto paso es sencillo y es la conclusin del proceso. Como cada persona ya se auto transform, ahora deber ayudar a los dems para que as mismo realicen el cambio. Al suceder esto, todos lograran un cambio general y el proceso tendr xito.

La reunin culmino y todos empezaron a practicar el proceso en el cual se realiz un cambio cultural. Por ejemplo Andrew y Shirin se haban definido como consejeros entre ellos mismos, por ende planearon una reunin al siguiente viernes en la noche en un restaurante francs. Se saludaron y empezaron a hablar, Andrew comento que estaba contento con el proceso y que hubiese deseado hacer esto aos atrs cuando lo dejo su esposa por no haber cambiado algunas malas actitudes. Luego planearon hacer un fondo comn donde cada uno de ellos si cometa errores pagaba 5 dlares, y si hacan cosas buenas o hbitos que se haban propuesto reconocidos por la otra persona el fondo les brindara 1 dlar. Se reuniran tambin cada semana para mirar este tipo de aspectos. Luego ambos tuvieron un cambio notorio. Andrea una maana se encontr con Edward para hablar sobre una posible guerra de precios con la competencia ya que esta haba hecho una campaa de reduccin de precios impresionante. Edward muy preocupado por esto, decide hacer investigaciones y realizar una solucin, la cual fue conservar la cuota del mercado, igualando los precios de la competencia, producto por producto. Lo que se convertira en el nuevo desafo de Edward.

Cap.9 Los equipos alineados

Brian visito la sede de Ecorp para entrevistarse con Edward. Estaba esperando una llamada a su banquero, cuando timbro el telfono interno, era para pasarle a Jane Baker de la organizacin del Informan para cuadrar una cita para hablar acerca del concepto de equipos alineados la cual desencadena una revolucin en tu organizacin y si desencadenas la potencia de los equipos alineados, el resultado ser la generacin de grandes avances

LOS ENFOQUES CON UN ENFOQUE ASECENDENTE

Jane le dice a Edward que un mejor trabajo en equipo significa mayor eficiencia y tambin que esta es posible gracias al trabajo en equipo y tambin que la unidad de un equipo es el resultado de un contexto en el cual los miembros tienen un sentido de logro, de pertenencia y contribucin a algo.

Despus de esto Gail agrega un nuevo concepto: un nuevo modo de pensar de los equipos naturales, que los lleve a nuevos niveles de efectividad y que despierte la creatividad. Esta nueva manera de pensar cambia el foco de los equipos de abajo hacia arriba

Jane pregunta a Edward Qu pasa en la reuniones mensuales con las personas directamente a tu cargo? Yo le doy algunas noticias urgentes, les menciono las posibles amenazas contra la compaa o algunas otras prioridades. Despus cada uno de ellos, mediante proyecciones computarizadas, presenta tablas, grficos y datos sobre el desempeo de su rea durante el mes. Esto es un enfoque descendente dijo jane y pregunta Gail porque y responde porque el equipo est enfocado en los factores crticos de xito de los miembros del equipo.

Edward le dice a Jean el concepto de equipos con un enfoque ascendente convierten a este grupo en un equipo verdadero al darle un propsito comn, lo que equivale a mejorar los factores crticos de xito del lder del equipo jane le respondi al cambiar tu equipo enfocado hacia abajo en uno enfocado hacia arriba, discutir tus factores crticos de xito y te ayudara a desarrollar e implementar estrategias para mejorarlos. El primer caso est orientado hacia el pasado y el segundo hacia el futuro, el primero tiene tendencia de hacer dormir a la gente, el segundo, de la que todo el mundo est alerta.

Jane dice Cuando un equipo opera con esta manera de pensar, tiene un enfoque ascendente, alineado con la visin y la estrategia. Se convierte entonces en un equipo alineado.

CUANDO HACER EL CAMBIO

Edward pregunt Todos los gerentes debes hacer un cambio al enfoque de la organizacin? Jane dijo no yo empezara con los que carecen de una cohesin de equipo, porque la solucin de este problema es un propsito comn y el cambio es lo que los har funcionar, adems yo empezara con esos equipos naturales que cumplen con otra condicin Cul es esa condicin? Que un nmero considerable de sus miembros sean suficientemente competentes en sus aptitudes en el nivel L4 como para aadir valor a la discusin sobre cmo mejorar los factores crticos de xito del lder de equipo.

TRES ELEMENTOS

Edward pregunt Qu hace un equipo cuando cambia su foco hacia arriba? Tres cosas respondi Jane consulta, accin, revisin el equipo con un enfoque ascendente formula planes para mejorar la situacin de los factores crticos de xito del lder. Los miembros del equipo activan los planes acordados. Durante el curso de la accin, descubren nuevos desafos y nuevas oportunidades. Cuando se vuelven a reunir para la revisin, comparten lo aprendido en la implementacin del plan; lo que funciono y lo que debe cambiar. Este ciclo se repite constantemente. La reunin de los equipos para la consulta y la revisin es lo que mantiene la continuacin de ciclo. A estas reuniones nos referimos como la revisin de equipo

LA IMPLEMENTACION

Edward decidi empezar en Ecorp la implementacin de los equipos con enfoque ascendente. Le pidi a Gail que trabajara con su homloga en Ecorp, y a Jane que introdujera el concepto, primero en unas pocas reas piloto y luego en toda la organizacin.

LA CAPACITACION DE LOS EQUIPOS CON ENFOQUE ASCENDENTE

El programa de capacitacin se concentraba en los tres elementos de los equipos con enfoque ascendente: la consulta, la accin y la revisin la capacitacin era requisito necesario para cualquier equipo que deseara cambiar su foco hacia arriba

Contenido de la capacitacin de los equipos con enfoque ascendente

1) Los instrumentos de la consulta.

2) El acento en la accin

3) La revisin fundamentada

Brian dijo: Cuando las cosas se hacen en equipo, el individuo se vuelve annimo y es olvidado. Estoy casi seguro de que esto destruye la iniciativa individual.

Cap.10 La tutora alineada

Brian pregunt Qu pasa con la iniciativa individual? Jane respondi que la iniciativa individual es importante, pero se debe alimentar en otro espacio. Es un espacio de uno a uno del individuo con su jefe. En un espacio de acompaamiento. En estas entrevistas el individuo recibe el aliento y el apoyo sostenidos que necesita, esto es llamado tutora alineada .Jane sigui diciendo: La tutora alineada es el principal trabajo de los gerentes. Les da la oportunidad de inspirar, animar y presentar desafos al individuo.

LA REVISION VERTICAL

Brian pregunta Qu pasa en esas entrevistas? Jane dijo tres cosas: consulta, accin y revisin. Lo mismo que sucede en los equipos con enfoque ascendente, solo que aqu el foco ilumina hacia abajo, es decir, enfoca las necesidades de la persona dependiente. El gerente y la persona a su cargo consultan. Desarrollan unas pocas lneas de accin que pueden hacer exitoso al empleado. Enseguida, este acta al ejecutar las lneas definidas de accin. Despus, el gerente y el empleado revisan el resultado en otras entrevistas de acompaamiento, esta forma de capacitacin se repite con el fin de ayudar al empleado a tener xito

FRECUENCIA DE LA REVISION VERTICAL

Con qu frecuencia llevan a cabo los gerentes esta clase de conversaciones? Pregunta Edward la frecuencia deseada de la revisin vertical depende del nivel de desarrollo de las personas a su cargo. Quienes estn en el nivel L1 de las aptitudes requeridas necesitaran atencin ms frecuente, mensual, semanal o incluso diaria y pues los otros niveles de ah en adelante.

LOS CUATRO COMPONENTES DE LA REVISION VERTICAL

Jane dijo: estas son cuatro necesidades que todos tenemos: en una organizacin alineada todos necesitamos inspiracin, aliento y desafos para desarrollar los comportamientos deseados congruentes con los valores de la empresa. Necesitamos acompaamiento para mejorar constantemente nuestro desempeo en los factores crticos de xito. Necesitamos apoyo para desarrollar nuestras aptitudes y potenciales y necesitamos tiempo con nuestros jefes para discutir los diversos asuntos que se presenten. A causa de estas necesidades, la tutora vertical tiene cuatro componentes: cultura, desempeo, desarrollo y miscelnea.

Jane explic cada componente: La tutora en cultura es un dialogo entre el gerente y la persona directamente a su cargo con el propsito de reforzar la cultura deseada de Xcorp. La conversacin refuerza la necesidad de cambiar los hbitos indeseables a travs de a auto transformacin, sigue la tutora para el desempeo que se centra en el desempeo del empleado reflejado en sus informes de una pgina. El tercer componente es la tutora del desarrollo, centrado en el desarrollo de la competencia en las aptitudes bsicas del empleado. En esta parte de la entrevista el empleado explica su progreso en el refinamiento de una aptitud y recibe el apoyo, gua y aliento del gerente. El ultimo componente de la revisin vertical es una conversacin sobre temas miscelneos, es decir, temas sobre los que el gerente y la persona directamente a su cargo deseaban tratar

MECANISMO DE AFINACION

Edward vio como la revisin vertical est conectada con los conceptos sobre los cuales el Informan les haba hablado: la responsabilidad, el establecimiento de objetivos, la cultura, el empleo de la informacin y el desarrollo de la competencia.

La revisin vertical tambin sirve como un mecanismo para afinar continuamente la alineacin de las actividades del individuo con la visin, la estrategia y los valores.

LA CAPACITACION PARA LAS REVISIONES VERTICALES

- Los gerentes necesitan conocimiento y aptitudes para conducir esta tutora individual eficazmente

- El programa de capacitacin puso nfasis en los tres elementos del ciclo de consulta, accin y revisin,

Contenido de la capacitacin para las revisiones verticales

1) Durante la revisin

2) Durante la consulta

3) Durante la accin

Cap.11 Compensaciones alineadas

Edward se preguntaba si las compensaciones a los empleados (salarios) eran la adecuadas, entonces decide llamar y verse con Emily true, la vicepresidenta de recursos humanos de Ecorp por que le informara del sistema de compensaciones de la empresa. Emily le comento acerca de varios problemas y se concluy que fuera del asunto de la equidad, el sistema de compensaciones no estaba sincronizado con la responsabilidad.

Luego que Emily se fue, Edward llama al Infoman quien le dice que no se puede tomar en serio la alineacin si espera que las personas hagan una cosa y la recompensas por otras cosas. Por ejemplo: Pedirles a las personas que sean creativas, pero premiar a aquellas que no se arriesgan. Segn el Infoman los sistemas de compensacin deben reflejar la orientacin futura

Edward le pregunt al infoman que si poda ir a ayudarlos a mejorar el sistema pero l le respondi que le dir a John Hamilton que se comunique con ellos.

Emily True y John Hamilton se reunieron finalmente, John les dice 4 ideas o situaciones sobre las cuales las compensaciones se deben basar o medir.

Trabajo en equipo

Cultura

Resultados

Desarrollo

Dentro de las contribuciones por trabajo en equipo, se generaba por dos razones (participacin en equipos con enfoque ascendente y diferentes oportunidades para contribuir al trabajo en equipo)

Las contribuciones por cultura se dividen en 2 categoras;

1. El ser: la alienacin de la propia persona con los valores de Xcorp.

2. Influencia: influencia en las dems personas para que fueran congruentes con los valores de Xcorp

Contribuciones por resultado ser pueden medir a partir del ndice de desempeo, que es un numero entre 0 y un nmero calculado por cada persona con base en su informe de enfoque, adems mediante un software es posible medir ese ndice de desempeo

Respecto a las contribuciones para el desarrollo, se dan mediante todo lo relacionado con infraestructura, nuevos productos, nuevas tecnologas y las personas.

Luego de hablar esto, Edward con la ayuda de John y el director financiero de la empresa empiezan a implementar este sistema partir de simulaciones, estudian esas simulaciones, les hacen ajustes y Emily simula otros modelos basndose en datos concretos Edward, Emily y John se reunieron con Brian en Xcorp(new york) para presentarle el nuevo sistema de compensaciones, le muestran modelos compensatorios antiguos y nuevos , esto se muestra favorable para la empresa y la opinin de Brian es positiva acerca del nuevo sistema.

Cap.12 Ms All de los 7 conceptos

Brian estaba en la cima de su xito, se haba ganado el respeto de la comunidad empresarial y toda su familia estaba muy feliz

Pero surgi una crisis, el mayor partidario de la junta Xcorp(Kenneth Patterson), un hombre muy honesto de 65 aos, que haba hecho una gran fortuna , beneficiando a muchas personas y que era de admiracin para Brian haba fallecido de un ataque cardiaco .Brian camino al entierro reflexionaba sobre el sentido de la vida. Asistieron muchas personas a este lugar, pues aquel hombre era muy conocido y apreciado.

Peter Bergman vio la muerte de este seor como una oportunidad para vengarse. Decidi comprarle todas las acciones para as ser el mayor accionista de la empresa y despedir a Brian. Susan Patterson, hija del fallecido, acepta el negocio que Peter le propone, sin embargo ella pone como condicin 30 das para que se consolide el trato. Despus de la aceptacin de Susan, Peter se sinti eufrico y saba que ya poda despedir a Brian Scott. Se dirige a la oficina y efectivamente hace lo planeado, lo despide cuando Brian se encontraba en una reunin con los banqueros de Xcorp para una nueva adquisicin, este queda atnito y simplemente se va a su casa.

Llega a su casa y su esposa (Jenifer y sus hijos) no estn en la casa pues ella esta trabajado y ellos en el colegio, Brian se da cuenta que no puede hacer nada ante el poder que ahora tiene Peter, se cambia de ropa , se dirige a la piscina y se sienta en la hamaca.

Despus llegan sus hijos y Jennifer, quien le pregunta la razn por la que esta tan temprano en la casa, este le cuenta lo sucedido y le dice que lo mejor es tomar un descanso e ir de vacaciones a un lugar lejano con ella y los nios (se van para Marbella, Espaa).

En la empresa, Peter quiere un cambio drstico as que llama a un viejo conocido de otra empresa, George Drake para que le informe de cmo va la empresa, este le afirma que la empresa se encuentra muy bien y que no necesitas cambios, Peter se molesta con esto, pues quera un cambio total para demostrar que no haba sacado a Brian por solo inters, as que decide buscar algo para culpar a Brian de una mala labor.

Un lunes por la maana , Peter y George estaban en la oficina cuando entran 2 hombres del FBI, pues venan a arrestar a Peter por evasin de impuestos y comercializacin de informacin privada( resulto que para que Peter lograra comprar las acciones de Xcorp, tuvo que comercializar en las empresas de su suegro en Holanda de manera ilegal)

Despus de esto ,Charles bates, otro gran accionista de Xcorp , que respetaba y estimaba a Brian por su buen trabajo, rene a la junta directiva para que acordaran llamar a Brian, para ofrecerle el trabajo de nuevo y comentarle acerca del arresto de Peter.

Cuando Brian y su familia regresaban de las vacaciones, revisa el correo y ve un mensaje de Charles para que regrese a la empresa pero decide que no quiere el trabajo y da las gracias pero afirma que ya no le interesa.

Charles preocupado realiza otra reunin para realizar una oferta bastante llamativa que Brian no pudiera rechazar, la cual inclua suficientes acciones para que Brian y su equipo tuvieran una voz fuerte en la corporacin

Brian al ver otro correo con esta informacin, sonri pero igual no acept y envi su respuesta, sin embargo la envi mal (afortunadamente) y le llego a infoman quien lo hizo dudar acerca de que si ya haba realmente completado su labor en Xcorp.

Cap.13 Alineacin Total

El captulo comienza narrando sobre Brian invitando a infoman a su casa de new York. Mientras cenaban, infoman le dice a Jennifer que le ha encantado la comida. El caso es que despus de cenar Infoman y Brian se dirigen a otro Lado hablar, entonces Brian le comenta lo de la detencin de Peter y lo de la propuesta de la junta directiva de Xcorp, luego infoman le dice Qu piensa al respecto? l dice que la verdad gracias a l (Infoman) ha podido reorganizar toda la organizacin aplicando los 7 conceptos de la alineacin y que debido al viaje a Espaa se dio cuenta que no tiene ms que darle a la compaa entonces informan le dice que lo que ha hecho es muy importante organizar la empresa con un visin, encontrar todas las maneras de seguir una estrategia, le menciona que todo eso est muy bien pero que le falta la ALINEACION TOTAL, que se basa en crear estrategias que puedan mejorar el beneficio de la humanidad no de una empresa solamente, Brian muy sorprendido no sabe que decir. Infoman le dice que muchas empresas son sumamente exitosas con sus productos, tienen altas rentabilidades pero ah se estancan, hay que poder alinear los productos con los valores, con lo que puedan beneficiar a las personas al cliente sea que el valor de la estrategia este en generar un beneficio humano.

Luego de esa charla, infoman le dice a Brian que lo piense, ya que todava le quedaba un objetivo que cumplir. Dicho eso Brian le enva un correo a la junta directiva dicindole que acepta volver a ser el director ejecutivo pero que va a bajar el rendimiento con el cambio que iba a ser, ya que iba a cambiar todos los procedimientos que no beneficiaban a la personas, al ambiente. Luego de mucho pensarlo aceptan las condiciones y Brian es recibido con una gran fiesta en el edificio de Xcorp.