L.Perona

Principio 10. Desarrolle personas y equipos

excepcionales que sigan la filosofía de su

empresa

Principio 11. Respete su red extendida de

socios y proveedores, desafiándoles y

ayudándoles a mejorar.

Cree una cultura estable y fuerte en la que los valores ycreencias de la empresa se compartan ampliamente yvivan durante un periodo de muchos años

Forme a individuos y equipos excepcionales para quetrabajen dentro de la filosofía corporativa de modo quelogren resultados excepcionales.

Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y laproductividad y fomentar el trabajo en flujo resolviendo losproblemas técnicos difíciles. La autonomía se producecuando el personal usa las herramientas de la empresapara mejorar la empresa.

Trabaje muy duro para reforzar la cultura continuamente.

Haga un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos atrabajar juntos como un equipo para lograr objetivoscomunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.

Todo depende de la gente, no de las maquinas ni del producto, la

gente tiene sentimientos y piensa, hay que trabajar con la

gente, no contra la gente.

Si le decimos a una persona que se pasa 8 horas en una maquina

que hay que hacer las cosas de otra manera, lo primero que

piensa es que somos idiotas, el es el experto en su puesto de

trabajo, hay que explicar el porque y la visión de conjunto.

El problema no es de los operarios el problema es de los

jefes, ellos son los encargados de solucionarlo o de evitarlo

Invierta en la gente no en maquinas, la gente soluciona los

problemas, las maquinas solo hacen mas stock

Producir gente antes que producir piezas, la gente son activos, no

costes

Hay que fijarse que sabe hacer la gente y que actitud tienen, si

saben mucho y tienen buena actitud conseguiremos mucho mas

que con maquinas

Para cada empleado piensa:

¿Donde esta este empleado ahora?

¿Donde estará este empleado en el futuro?

¿A quien pondré en su puesto?

Los buenos operarios se van por dos motivos: O se queman o se

aburren

Puedes ser respetuoso con la gente y enfocarte intensamente en

el problema, una forma es:

Comparar el objetivo con el resultado actual, y pedir que por favor

explique, le quita la parte emocional a la revisión del rendimiento

Defina estándares, resuelva problemas, y trate a la gente con

respeto.

Duro en el problema, fácil con la gente .

¿Como crear la confianza mutua en el equipo?:

1º Informar a cada persona de su rendimiento, y ver

que problemas tiene.

2º Alabarles cuando han hecho cosas bien y sobre

todo cuando dan ideas

3º Informar a la gente de los planes que les pueden

afectar de antemano.

4º Ver donde tiene que trabajar una persona de

acuerdo a sus habilidades, igual que tenemos un plan

para cada parte, debemos tener un plan para cada

persona.

Los mejores operarios responden bien a las

siguientes preguntas:

1º ¿Se lo que se espera de mi?

2º ¿Tengo las herramientas y materiales necesarios?

3º ¿Tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago

cada día?

4º ¿En los últimos 7 días he recibido algún

reconocimiento o alabanza por mi trabajo?

5º ¿Se preocupa mi jefe o alguien por mi trabajo?

6º ¿Hay alguien que me anime por mi desarrollo?

Su labor es asegurarse de que sus subordinados tienen buenas

condiciones para realizar su trabajo, anticiparse a cualquier problema

que pudieran encontrar y resolverlo.

Igual que el patrón de un barco, el team leader hace una reunión 5

minutos antes de salir, con el personal para ver los problemas que han

existido y la diferencia entre la meta del día y lo que se ha conseguido.

El team leader tiene que asegurarse de que el trabajo estandarizado se

lleva a cabo siempre, igual que los kanbans y las 5S.

El team leader no es un jefe es alguien que trabaja como los demás, los

team leader son sargentos, vienen de la tropa, si alguien no viene a

trabajar toman su puesto y hacen su trabajo, tienen un pequeño bonus

pero no son oficiales. No se contratan , salen de las filas inferiores,

vienen de abajo, conocen el trabajo.

El promedio debe ser 1 cada 5 a 7 operarios, ellos son los que controlan

la operación de su área.

Su trabajo es poner problemas a los supervisores y team leader

para que los resuelvan con los operarios.

Liderazgo significa resolver los problemas de la gente y eso se

hace poniendo a todos los demás a su servicio

Hay que crear un espíritu de equipo, una estrella solitaria no es

suficiente, ya que se puede ir en cualquier momento

Esto es como la guerra, mandas al sargento a cargo de un

pelotón y los dirige bien hasta que le hieren (se va de la

empresa) tienes que buscar otro de los soldados y hacerlo

sargento para seguir igual, si este cae hay que hacer lo mismo,

cuanto mas tiempo lleven en la empresa, mejores sargentos

tendremos.

Tu misión como general es buscar gente con talento, enseñarla,

reconocerla, desafiarla y hacer que trabajen juntas, es un

proceso sin fin.

Ese espíritu se crea si la gente se ve en los mismos desafíos y ve

que tiene un papel activo e importante en el equipo.

Un gerente orientado al proceso y no a los resultados tiene un genuino

interés en:

Disciplina, administración del tiempo, desarrollo de la habilidad,

participación y compromiso moral y comunicación.

En pocas palabras es un gerente orientado a personas

El trabajo tiene 2 lados, el trabajo diario y la mejora continua, el bono de

un jefe debe depender de ambos.

El trabajo del leader es practicar y enseñar PDCA

Lean esta relacionado con reducir el desperdicio y añadir valor, para que

eso se produzca es vital el compromiso de los trabajadores.

Lean liberara cash que estaba escondido en inventarios y otras formas de

desperdicios, igual que mas capacidad de maquinas y personas.

Los beneficios de lean florecen cuando la dirección es capaz de

conseguir mas negocio basado en plazos de entrega mas cortos,

menores costes o mejor calidad. entonces llega el trato con los

empleados: vosotros nos ayudáis a eliminar MUDA y nosotros os

ayudamos con mas seguridad en el trabajo y mas negocio

Implementar solo herramientas, no la gestión

Los resultados son a largo plazo y no son fáciles de conseguir

El equipo humano debe estar involucrado y motivado, tener

iniciativa y poder aportarla, la corbata interrumpe la circulación

del cerebro e impide el trabajo en equipo.

Si el equipo no esta bien dimensionado se quema, hay que

desarrollar mas lideres.

Otras empresas fallaron porque no gestionaron el cambio cultural

en la organización, no había una implantación sistemática de lean

Las transformaciones lean a menudo fallan porque la gente tiene

los modelos mentales erróneos.

Los modelos mentales son las ideas que la gente tiene respecto a

como funciona el mundo basadas en su experiencia y

temperamento.

Los modelos mentales son las gafas que la gente lleva puestas, y

que frecuentemente distorsionan la realidad.

Cualquier imbécil puede hacer un plan, pero la ejecución es lo que

te exige

La regla 10-80-10 10= remeros, son los que apoyan el plan. Apóyalos todo lo que

puedas

80= son los que les parece bien pero sin compromiso, si nos

adherimos al plan se transformaran poco a poco en remeros.

10= negativos, ignórales, los negativos nunca cambian

Asegúrate de que los miembros de tu equipo con un rendimiento

bajo sepan que no estás satisfecho con su trabajo. Adopta

medidas para apartar a estas personas del grupo, y después

ayúdalas a encontrar un puesto en el que puedan aprovecharse

sus cualidades de manera productiva.

Duro en el problema, fácil con la gente

El objetivo de 0 despidos es fundamental, ¿nos ayudarían los operarios

a efectuar cambios si estos suponen una amenaza a su puesto de

trabajo?

Si la gente ve que por hacer los cambios lean puede haber despidos

torpedearan el proceso para que no funcione, pero si los miembros

sobrantes son colocados en otras áreas para mejorar los procesos, la

gente se sentirá valorada y se comprometerá.

A mas valoración mas compromiso y a mas compromiso mas valoración.

¿Podemos comprometernos a no despedir a nadie en una crisis

económica?

Probablemente no, pero podemos hacer lo siguiente:

Ser honestos y justos y reducir la plantilla de forma selectiva. Eso

significa decirles, podemos salvar algunos puestos o ninguno. Eso

significa dejar a la gente que se compromete y esfuerza y eliminar a los

otros.

Evita dar buenas indemnizaciones a cualquiera porque quizás los

buenos las acepten.

El compromiso de los empleados es el motor del lean

Si los bonos están relacionados con los objetivos personales, la

gente intentara hacer lo máximo para conseguir su propio

objetivo aunque eso afecte al objetivo común.

Tener agentes del cambio full time ahorra mucho tiempo y

quebraderos de cabeza.

1 responsable lean para detectar las practicas erróneas o ver que

no se aplican los procedimientos

Personas dedicadas a mejora continua full time en la plantilla,

algunas empresas han creado incluso un lean consulting dentro

de la empresa para ellos y los proveedores

Emplear tiempo para Benchmark, invertir en los empleados

Lean es comunicar:

Hacer bocetos, u hojas con imágenes que

permitan ver los objetivos lean

Lean es reconocimiento

¿Como premiamos a la gente?

Tenga respeto por sus socios y proveedores y tráteloscomo una extensión de su empresa.

Desafíe a sus socios externos de negocio a quecrezcan y desarrollen.

Muéstreles lo que valora. Fíjeles objetivos desafiantesy asístales para que puedan conseguirlos.

Ejemplo:

Porsche dedica mucho tiempo y recursos para formara los proveedores, solo tienen uno, no dos y dedicantodo el tiempo a ayudarle, creando partnerships.

El beneficio de las mejoras se divide 30%proveedor, 30% Porsche y 30% cliente final.