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PENSAMIENTO LEAN Gestione para multiplicar la productividad de sus

recursos, eliminando los desperdicios.

Ciro Espinoza Montes

Huancayo-mayo de 2009

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ndice ndice ................................................................................................................................ 2

1 Introduccin .............................................................................................................. 3

2 Paradigmas y principios Lean .................................................................................. 3

2.1 Paradigmas Lean............................................................................................... 4

2.2 Principios del Pensamiento Lean ...................................................................... 6

3 Herramientas Lean .................................................................................................... 7

3.1 Mapeo de Procesos ........................................................................................... 9

3.2 Kaizen ............................................................................................................. 13

3.3 Cambio rpido de modelo (SMED) ................................................................ 17

3.4 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ........................................................ 19

3.5 Las 5s ............................................................................................................ 23 3.6 Justo a Tiempo (JIT) ....................................................................................... 26

3.7 Sistema de Jalar .............................................................................................. 30

3.8 Kanban ............................................................................................................ 30

4 Conclusin .............................................................................................................. 33

5 Bibliografa ............................................................................................................. 34

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1 Introduccin

La competencia global entre las empresas y la proteccin del medio ambiente ha convertido en la eliminacin de desperdicios en la estrategia fundamental para ganar dinero, tener ventajas competitivas y trabajar en equilibrio con el medio ambiente. El pensamiento lean permite concentrarse en eliminar todo tipo de desperdicios considerando solo aquello que tiene valor para el cliente.

El pensamiento Lean ha probado ser una de los medios ms eficaces con el que cuentan las empresas modernas para mejorar sus procesos a lo largo y ancho de toda su organizacin.

La mejora de la calidad ser eficaz en la medida que apliquemos el pensamiento lean en la organizacin. Para garantizar es necesario que el personal se apropie del paradigma y los principios Lean y aplique las herramientas como: kaizen, 5S, SMED, TPM, JIT, etc.

2 Paradigmas y principios Lean

Womack y Jones formaron un equipo de estudio del Massachussets Institute of Technology para investigar el xito de empresas japonesas, entre ellos de Toyota. Empezaron su investigacin sobre esa metodologa con la obra "La mquina que movi al mundo", la primera visin global de Toyota y de los principios del sistema lean. En 1996 el mismo equipo present al mundo, la corporacin lean, en Lean Thinking y, en lo que se podra considerar como la tercera entrega de la serie lean, la obra Soluciones Lean. Los autores han llevado estos principios ms all de la produccin, pasando por los servicios y alcanzando incluso el proceso del consumo.

Desde el inicio del pensamiento lean muchas compaas de diversos tamaos han adoptado sus principios, y el sector del servicio no es ninguna excepcin. La piedra angular es el cliente, lugar desde donde se inicia el viaje lean. El grupo Lean Manufacturing donde participaron Taiichi Onho y Shigeo Shingo, obtuvieron desde la dcada de los sesenta, ventajas de manufactura que convirtieron a Toyota en el mejor fabricante de su clase. Su objetivo de minimizar el uso de recursos a travs de la empresa para lograr la satisfaccin del cliente, reflejado en entregas oportunas de la variedad de productos solicitada y con tendencia a cero defectos.

El sistema de gestin Lean, definida como una filosofa de excelencia, esta basada en los siguientes aspectos:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio.

El respeto por el trabajador.

La mejora sostenida de productividad y calidad.

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Adoptar el paradigma lean no es sencillo, exige de una modificacin de nuestras formas de hacer las cosas. Todos los miembros de la organizacin debemos desarrollar las capacidades de Pensamiento Lean, cambiando de paradigmas en el uso de recursos y aplicando los principios del pensamiento lean en nuestras actividades de diseo, produccin y servicios.

2.1 Paradigmas Lean

Maximizar el valor para el cliente y eliminar los desperdicios que se producen en el proceso de produccin o del servicio.

Los desperdicios son aquellos errores que requieren correccin, la produccin de artculos que nadie quiere, la acumulacin de existencias y saldos, los pasos de procesamiento que no son necesarios en realidad, el uso de material inadecuado, residuos que no se convierten en insumos de otros procesos, movimiento de empleados y transporte de artculos de un lugar a otro sin ningn propsito, grupos de las personas en una actividad de salida que estn esperando porque una actividad anterior no se ha entregado a tiempo, y bienes y servicios que no cubren las necesidad del cliente. Ohno, citado por Hawken, Lovins y Lovins (1999, p. 125) define al desperdicio como cualquier actividad humana que absorbe recursos pero no crea valor alguno y dice que quiz the most ferocious foe of waste human history has produced, es decir, que quiz el desperdicio sea el enemigo ms atroz que la historia de la humanidad haya producido.

Para eliminar los desperdicios que se generan a partir de un diseo inadecuado nos formulamos la siguiente pregunta: Dnde estn o cuales son los desperdicios que se generan por un proceso de diseo inadecuado?

Una solucin es usar el Pensamiento lean. Es un mtodo que interrelaciona cuatro elementos: el flujo continuo de valor, valor definido por el cliente, necesidades del cliente y bsqueda de perfeccin.

Flujo continuo de valor. Se compone de todas las tareas necesarias que deben ser completadas para entregar el producto o servicio final al cliente. Muchas de las tareas que realizamos no agregan ningn valor adicional para el cliente. Elaborando un diagrama de flujo de valor, podemos diferenciar fcilmente las tareas que agregan valor de aquellas que no agregan valor.

Valor definido por el cliente. Ponerse en el lugar del Cliente para evaluar si una actividad crea valor, es una prueba crtica de cualquier actividad. Slo debemos hacer lo que nuestro cliente necesita y cuando nuestro cliente lo necesita. Valor es cualquier cosa por lo que un cliente est dispuesto a pagar. Slo cuando los nuevos mtodos, productos o ideas resuelven un problema definido por el cliente es cuando estos tienen valor.

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Necesidades del cliente. Hay que enfocarse en el cliente y crear un flujo de valor, diseada especficamente para satisfacer sus necesidades. Se debe eliminar muda del flujo de valor y reducir el plazo de espera para la entrega del producto o servicio.

Bsqueda de perfeccin. Un proyecto lean requiere monitoreo constante para mantener y mejorar su desempeo. Exige disciplina en el equipo e intolerancia total hacia el desperdicio de recursos. Necesitamos vencer muchos obstculos para eliminar permanentemente la muda del flujo de valor.

Robert Quinn, citado por Liker y Meier (2008, p. xx), seala que no es posible repetir el xito de cualquier otra empresa simplemente imitando sus tcnica. La gente quiere copiar lo que est haciendo Toyota, es decir su apariencia externa, pero no desean copiar la cultura Toyota, el cambio de comportamiento que lleva mucho tiempo y es el aspecto ms difcil.

Liker (2008), en su prefacio, recoge varias frases que caracterizan el nuevo paradigma Lean, considerando que el paradigma est en la mente de las personas:

No se puede separar el desarrollo de las personas del desarrollo del sistema de produccin si quiere tener xito a la larga.

Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseado.

Crea un ambiente en donde la gente trabajadora se desarrolla y los trabajadores flojos saltan o son lanzados.

haremos todo lo posible para ayudarle a desarrollar las habilidades y capacidades que necesita para tener xito, pero usted es responsable de hacer su mejor esfuerzo

La filosofa de capacitacin y desarrollo dentro de Toyota, indica que cada nuevo programa de desarrollo de producto, cada prototipo, cada defecto de calidad en la fbrica, cada mejora continua es una oportunidad para desarrollar a las personas.

Las personas deben tener la oportunidad de crecer en capacidad e integrarse a la cultura de la organizacin. Un componente fundamental del desempeo de las personas es la actitud que debe estar basada en el sistema de valores de la organizacin. Pero la empresa no solo debe copiar las tcnicas, sino tambin la cultura que ste implica.

Las empresas de manufactura establecidas en Mxico como parte de las estrategias que estn tomando para mejorar su posicin competitiva, se encuentra la adopcin de algunos mtodos de manufactura que se desarrollaron en Japn desde la dcada de los aos sesenta, que ayud a las empresas japonesas para competir en el mercado global que en la

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actualidad exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Por lo que manufactura lean refiere los siguientes objetivos:

Reducir la cadena de desperdicios dramticamente.

Reducir el inventario y el espacio en el piso de produccin.

Crear sistemas de produccin ms robustos.

Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.

Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

La implantacin de manufactura lean es importante en las diferentes reas de la empresa, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 40% en costos de produccin.

Reduccin de inventarios.

Reduccin del tiempo de entrega (lead time).

Mejor calidad.

Menos mano de obra.

Mayor eficiencia de equipo.

Disminucin de los desperdicios (sobreproduccin, retrasos en tiempo de espera, transporte, proceso, inventarios, movimientos y mala calidad).

2.2 Principios del Pensamiento Lean

Tabla 2.1: Cinco Principios del Pensamiento Lean

Principios Descripcin

Definir el Valor del cliente La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.

Identificar la corriente de valor

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

Hacer que Fluya Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

Producir el Jale del Cliente Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.

Mejorar continuamente. Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

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El pensamiento lean es la parte fundamental del proceso de desarrollo de una estrategia que refiere al personal implicando cambios radicales en la manera de trabajar. Fue descubierto por los japoneses como un rgimen de relaciones humanas. Dicho pensamiento consta de cinco principios (tabla 2.1).

Los diez pasos para una produccin delgada exitosa son el resultado de muchos aos de investigacin, fueron tomados por cientos de sistemas para la conversin de sistemas en manufactura funcional exitosa a manufactura delgada (Black y Hunter, 2003):

Reingeniera en sistemas de manufactura.

Instalacin reduccin/eliminacin.

Integrar control de calidad dentro del sistema.

Integracin de mantenimiento preventivo en el sistema.

Nivelar, balancear, secuenciar y sincronizar.

Control de produccin.

Reducir inventario en proceso.

Integrar suministros.

Automatizacin.

Computo integrado de manufactura (CIM).

3 Los siete grandes desperdicios

Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos ocurren en cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la recepcin de la orden hasta la entrega del producto. Liker y Meier (2006) consideran un octavo tipo de desperdicio especial que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A continuacin se explica cada uno de ellos:

3.1 Sobreproduccin

Consiste en procesar productos o servicios ms temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal desperdicio y la causa de la mayora de los otros desperdicios. A menudo se ejecutan actividades que no agregan valor o por las que el cliente no est dispuesto a pagar.

En el servicio, esta prdida se traduce en realizar tareas de mantenimiento preventivo y predictivo en intervalos ms frecuentes que lo ptimo; en editar revistas, catlogos o libros que nadie llega a leer; en formular planes, proyectos que no llegan a ejecutarse.

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3.2 Transporte

Consiste en movilizar componentes en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; tambin incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.

Siendo el servicio un continuo de actividades, realizar las actividades en lugares distantes, trasladar insumos o recursos utilizados en el servicio, realizar varios desplazamientos cuando las actividades no han sido planificadas adecuadamente.

3.3 Tiempo de espera

Se trata de los tiempos de espera existentes entre las actividades de produccin o de servicios. Cuando se tiene operarios esperando por informacin o materiales para la produccin o actividad de servicio, esperas por averas de mquinas, clientes esperando en el telfono, colas o esperas del cliente para recibir la atencin de un empleado disponible.

3.4 Sobre-procesamiento o procesos inapropiados

Consiste en realizar procedimientos innecesarios para procesar productos o servicios, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad ms altos que los requeridos por el cliente.

En el servicio se realizan procesos administrativos innecesariamente complejos o confuso, prestacin inadecuada y costosa de un servicio por falta de medios.

3.5 Exceso de inventario

Se trata del excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado, repuestos o insumos para los servicios. El principal problema con el exceso de inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa.

Por ejemplo abastecerse de gran cantidad de partes que fallan continuamente debido a que no se a subsanado la causa raz de la falla, la permanencia innecesaria de pacientes en un hospital, almacenar materiales o repuestos por varios aos.

3.6 Defectos

Consiste en la repeticin o correccin de procesos de produccin o servicios, tambin incluye re-trabajo en productos no conformes o devueltos por el cliente, o repetir el servicio. Cuando los servicios no quedan a satisfaccin de los clientes es necesario ejecutar nuevamente el proceso.

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3.7 Movimientos innecesarios

Se refiere a cualquier movimiento que el operador realiza aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachndose. Caminar innecesariamente es un desperdicio, realizar largos desplazamientos, cada da, por falta de organizacin, viajes de comisin de servicios con poco o ningn rendimiento efectivo.

3.8 Talento Humano

Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad y capacidad del personal ejecutar un trabajo y para eliminar desperdicios. Cuando las personas no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento.

4 Herramientas Lean

Las herramientas Lean ayudan a reducir los despilfarros o desperdicios en diferentes actividades de una organizacin.

Para aplicar las herramientas Lean es importante mencionarlas y describirlas para poder ser aplicadas.

Las ms importantes son las siguiente: Mapeo de procesos, eventos Kaizen, Single Minute Exchange of Dies (SMED), Mantenimiento Productivo Total (TPM), las 5 eses, Just in Time (JIT), Kanban, entre otras.

4.1 Mapeo de Procesos

El mapeo de procesos consiste en definir los flujos necesarios que el producto o servicio sigue en la actualidad:

El flujo del producto o servicio desde los insumos hasta que llegue a las manos del cliente.

El diseo del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento.

Es importante definir el concepto de proceso que es un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida, los recursos pueden incluir: personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.

Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

Ventas: de comprador potencial a pedido.

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Despacho de pedidos: de pedido a pago.

Servicio: de indagacin a resolucin.

El mapeo de procesos es el dibujo de un proceso en su totalidad, no se busca la optimizacin de la pieza o tarea. Es un dibujo o representacin visual de cada proceso incluyendo el flujo de material y de informacin. Esta herramienta es esencial para:

Visualizar ms que el proceso individual, donde puedes ver el flujo.

Ayuda a ver ms los desperdicios.

Provee un lenguaje comn para hablar acerca de procesos.

Tomar decisiones acerca del flujo. De otra forma, muchos detalles y decisiones ocurren en el almacn.

Muestra la conexin entre el flujo de informacin y de material. No es una herramienta ms.

Es ms til que una herramienta cuantitativa y los layouts producen una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario.

Es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden del flujo. Cuando analizamos los procesos medimos el tiempo de ciclo, que es lo que llega a la mente de los miembros de un equipo cuando se cuestiona como mejorar un proceso, tomando en cuenta que el objetivo es lo que el cliente nos pide para mejorar, al igual que los costos, calidad y entrega.

Esta herramienta ayuda a las empresas a clarificar situaciones crticas en sus procesos, teniendo como propsitos:

Validar procesos de equipos multifuncionales.

Identificar las barreras y desconexiones en el proceso.

Distinguir entre lo actual y lo deseado.

Determinar las personas adecuadas para la toma de decisiones.

Dar prioridad a metas.

Crear un plan de accin.

El Mapeo de procesos consta de 12 fases (tabla 3.1) que propone Schneider Electric, para presentar las actividades de las reas de la empresa e identificar el punto crtico que tendr que ser modificado despus de aplicar dicha herramienta.

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Tabla 4.1: Fases del Mapeo de Procesos

Fases Descripcin

Fase 1. Describir la situacin crtica

Describir el CBI (Critical Business Issue) que es una declaracin del problema definido generalmente en trminos de los requisitos del cliente, la meta organizacional o la iniciativa de cul ser la direccin para su anlisis. Para determinarlo es importante responder a 3 preguntas: Cul es el problema?, cul es el efecto de ese problema? y cul es la meta que se pretende alcanzar? Es mejor tener un problema definido.

Fase 2. Establecer el equipo

Establecer el equipo para asegurarse de que tiene a las personas adecuadas para abordar la situacin. El equipo es construido con individuos bien informados sobre el proceso crtico que se ha elegido.

Fase 3. Desarrollar el diagrama de comunicacin y el mapa de proceso Actual

Relacionar las funciones con el proceso o diagrama para ser mapeadas. Hay que comenzar identificando a los individuos asociados con el proceso y el equipo debe revisar el CBI. Para realizar un diagrama de flujo Actual hay que hacerse las preguntas correctas, como: dnde comienza el proceso y quin lo hace?, qu sucede despus y quin lo hace?, qu decisiones se toman con cada paso? etc. (figura 2) *No identificar demasiadas desconexiones y barreras, culpar por ellas en lugar de solo identificarlas y determinar las soluciones para los problemas antes de que estos estn bien definidos.

Fase 4. Ponderar y registrar las desconexiones y las barreras, en base a los beneficios para el cliente y el grado de dificultad para la implementacin

Determinar el orden de las actividades: Preferencias para Ponderar.

Fuente: Creacin Schneider Electric (2001)

Fase 5. Calcular el tiempo de ciclo Actual para el proceso.

Medir la duracin del ciclo actual para un proceso en particular de manera que puedan ser fijadas metas para reducirlo y cuantificar las mejoras. Se tiene que definir el tiempo de ciclo total que es el tiempo total para que un proceso complete todas las actividades. Esta integrado por las actividades que agregan valor como tambin las que no agregan valor. El tiempo de ciclo actual es el tiempo que le toma, actualmente, a una unidad atravesar el ciclo completo.

Fase 6. Elaborar el diagrama de comunicacin y el mapa de proceso

Diagrama de cmo se quisiera tener a la empresa identificando y modificando los eventos Kaizen localizados en el diagrama actual.

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futuro Fase 7. Ponderar y registrar las barre ras y desconexiones.

Se realiza conforme a los beneficios del cliente y que sea fcil de implementar, despus se transfiere la lista de prioridades a un plan de accin Kaizen.

Fase 8 Registrar los datos del proceso futuro Fase 9. Elaborar un plan de accin para la gerencia.

Clarificar las responsabilidades de acciones: se especifica quin lo har y cundo, mediante metas claras. En el plan de accin se hace una lista de las desconexiones y las barreras que necesitan ser arregladas, se describe la manera en la cual sern resueltas, se subraya cmo sern resueltas y se determina el impacto del nuevo proceso en la reduccin del tiempo de ciclo.

Fase 10. Utilizar las herramientas como benchmarking

Determinar quin es el mejor del ramo para determinar el estado ideal para el proceso. Es muy importante enfatizar la importancia de este benchmarking para la preparacin del mapa de estado ideal, ya que se acercar o superar a este. Hay que asegurar que el estado futuro ser el mejor del ramo o igual. Una vez hecho esto, se procede a completar el diagrama de comunicacin y el mapa del proceso del estado ideal, se verifican los hallazgos, se evalan resultados para la validacin y se registran los pasos.

Fase 11. Implementar y monitorear el nuevo proceso.

Poner en accin presionando tanto como sea necesario utilizando el proceso de benchmarking.

Fase 12. Mejora continua

Buscar mejores maneras de hacer las cosas, poco a poco, con pequeos pasos y no gigantes. No es sta una fase final, sino un ciclo desde la primera fase.

Fuente. Creacin del autor basado en Schneider Electric (2001)

4.1.1 Smbolos para mapeo de procesos

El mapeo de procesos de puede realizar a mano o con ayuda de software especializado. Cada software tendr pequeas variaciones en el uso de los smbolos y su forma de construccin.

Los software mas conocidos para el mapeo de procesos son: BizAgi Process Modeler, BPwin, Bizio, etc.

Para dibujar el Mapa de Procesos se utiliza los smbolos de la figura 3.1.

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Figura 4.1: Smbolos para el Mapeo de Procesos

4.1.2 Smbolos para registro de actividades

Forma organizada de registrar y representar todas las actividades que realiza una persona en una estacin o rea de trabajo, mientras elabora un producto o brinda un servicio a un cliente.

Decisin

Actividad

Inicio o fin de un

proceso

Documento

Se emplea para expresar el comienzo

o el fin de un conjunto de actividades.

Dentro del diagrama se emplea para

representar una actividad.

Representa una decisin.

Se utiliza para indicar la existencia de

un documento relevante.

Representa el flujo de producto,

informacin y la secuencia en que se ejecutan las actividades.

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Figura 4.2: Smbolos para el Registro de Actividades

4.2 Kaizen

Kaizen es una filosofa que engloba todas las actividades del negocio con una estrategia llamada el concepto independiente de mayor importancia en la administracin japonesa, la llave del xito competitivo japons (Evans y Lindsay 2003).

El trmino kaizen de acuerdo a su creador Masaaki Imai proviene de los ideogramas japoneses: Kai (cambio) y Zen (para mejorar), es decir, la mejora continua por la que se conoce a kaizen siendo relativamente nuevo.

La mejora abarca todas las reas de la empresa (costo, cumplimiento de programas de entrega, seguridad y desarrollo de habilidades en los empleados, proveedores, productos y productividad). Adems kaizen se enfoca a mejoras pequeas, graduales y frecuentes, a largo plazo; donde la inversin financiera es mnima. En este proceso participan los

Operacin: Indica las principales fases del

proceso, mtodo o procedimiento.

Transporte: Indica el movimiento de los

trabajadores, materiales y equipo de un lugar a

otro.

Inspeccin: indica que se verifica cantidad,

calidad o ambas.

Almacenamiento: Indica depsito de un

objeto bajo vigilancia en un almacn donde

se lo recibe o entrega mediante alguna

forma de autorizacin.

Retraso: Indica la demora en el desarrollo de

los hechos, por ejemplo, trabajo en suspenso

entre dos operaciones sucesivas o abandono

momentneo no registrado de cualquier objeto

hasta que se necesite.

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conocimientos y experiencias de todos los integrantes, resultando mejoras significativas de los trabajadores.

El principal objetivo de kaizen es la calidad de las personas, es decir, del personal depende la calidad de los productos, ya que al inculcar la filosofa kaizen a las personas y capacitarlos con las herramientas bsicas de mejora de calidad, pueden aplicarlas a su trabajo y buscar la mejora continua. Este procedimiento dirigido a procesos propicia la comunicacin vertical.

Algunos de las herramientas utilizadas en kaizen son: Circulo de Deming (Ciclo de P-H-R-A que afirma que toda accin administrativa puede ser mejorada mediante una cuidadosa aplicacin de la secuencia: planificar, hacer, revisar y actuar), las siete herramientas estadsticas para la solucin de problemas y el trabajo en equipo.

Para que tenga xito kaizen se requieren tres factores: prcticas de operacin, participacin total y capacitacin.

Prcticas de operacin: presentan oportunidades de mejora, como las prcticas Just In Time (JIT) que analizan la existencia de desperdicio, ineficiencia y mala calidad.

Participacin total y capacitacin: los empleados en su totalidad luchan por la mejora continua (tabla 3.2).

Las estrategias de kaizen empiezan y terminan con personas, gua a las personas para mejorar sus habilidades de encontrar expectativas de alta calidad, minimizar costos y entrega a tiempo continuamente.

Kaizen puede lograr resultados a corto plazo con poca inversin si se desea correr los siguientes riesgos:

Reconocer que existe un problema.

Crear una organizacin basada en equipos.

Mejorar sus procesos humanos y productivos.

Comprometerse con la filosofa kaizen.

Tabla 4.2: Mejora Continua de Empleados

Puesto Descripcin

Alta Gerencia Entiende la mejora como un componente esencial a la estrategia corporativa y apoya las actividades de mejora asignando recursos de manera efectiva que conlleva a las estructuras de premios.

Gerencia Media

Implementa metas de mejora estableciendo, actualizando y manteniendo estndares de operacin para dichas metas; donde se mejora la cooperacin entre departamentos y toma de conciencia de los empleados sobre la responsabilidad de mejora, por lo que desarrollan sus habilidades de solucin de problemas a travs de capacitacin.

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Supervisor Dirigir la atencin con mayor nfasis a la mejora que a supervisar, esto facilita la comunicacin y una mejor gua para los trabajadores.

Trabajador Se ocupan de la mejora a travs de sistemas de sugerencias y actividades en grupos pequeos, programas de autodesarrollo en tcnicas prcticas de solucin de problemas y mejores habilidades de desempeo en el puesto. Esto requiere una capacitacin significativa, tanto en la filosofa y herramientas como en las tcnicas.

Si no se reconoce ningn problema tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de kaizen (Imai 1986).

Los eventos kaizen son un programa de mejora continua basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado; utilizando diferentes herramientas Lean para optimizar el funcionamiento del proceso seleccionado una vez que ya se ha implementado (tabla 3.3).

Para realizar un evento kaizen se tiene que seguir los siguientes parmetros:

Un evento kaizen se realiza generalmente en una semana.

Definir los objetivos especficos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el rea de trabajo.

Integrar un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y tcnicos.

Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5s, mantenimiento autnomo con TPM.

Participar a la gente del evento kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes.

Analizar el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras.

Tabla 4.3: Programa de Implementacin de Eventos Kaizen

Pasos Actividades

Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

Definicin clara de metas y objetivos. Involucramiento y compromiso de las personas. Premios a los esfuerzos.

Establecer incentivos con el personal

No necesariamente en dinero. Debe ser al equipo de trabajo completo. Reconocimiento al esfuerzo y mejoras.

Trabajo en equipo Kaizen promueve la participacin del trabajo en equipo Establece metas claras a los equipos Todos participan en el equipo y todas las ideas son

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bienvenidas

Liderazgo El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.

Medicin Se realiza a travs de grficos, planes de accin, pizarrones de mejoras, etc.

4.3 Cambio rpido de modelo (SMED)

SMED es una herramienta de teora y tcnicas que estn diseadas para realizar operaciones de cambio en un tiempo menor de 10 minutos. Este sistema naci de la necesidad de lograr la produccin de Just In Time (JIT) para disminuir los tiempos de preparacin de las mquinas haciendo lotes de menor tamao.

Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e instalaciones debido al cambio del utensilio necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:

Producir en lotes pequeos.

Reducir inventarios.

Procesar productos de alta calidad.

Reducir los costos.

Tiempos de entrega ms cortos.

Ser ms competitivos.

Tiempos de cambio ms confiables.

Carga ms equilibrada en la produccin diaria.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricacin.

Los objetivos que refiere la herramienta SMED son: facilitar los pequeos lotes de produccin, rechazar la frmula de lote econmico, fabricar cada parte cada da, alcanzar el tamao de lote a uno y hacer la primera pieza bien cada vez.

SMED en conjunto al proceso de mejora continua intenta eliminar los desperdicios presentados anteriormente. Su implementacin consta de cuatro fases (figura 3.4):

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Tabla 4.4: Fases de Implementacin de Eventos Kaizen

FASE DESCRIPCIN

Fase preliminar. Separara la preparacin interna (operaciones que precisan que se pare la mquina) de la externa (operaciones que se pueden hacer mientras la mquina esta funcionando), es decir, una vez que la mquina esta parada el operario no debe apartarse de esta para hacer operaciones externas. Logrando estandarizar las operaciones para que con menos movimientos se puedan hacer los cambios y disminuir el tamao de lotes.

Fase 1 Integrar preparacin interna y externa, es decir, convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin externa, haciendo la preparacin de herramientas mientras la mquina este en funcionamiento para cuando esta se detenga se haga el cambio necesario y pueda comenzar rpidamente.

Fase 2 Mejorar los procesos de la preparacin, eliminando el proceso de ajuste, donde las operaciones de ajuste representan el 50-70 % de preparacin interna (ajuste a las no conformidades que a base de prueba y error resulta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones), lo que se tiene que reducir para minimizar el tiempo total de preparacin, adems de que se emplea mayor cantidad de material.

Fase 3 Optimizacin de la preparacin, en la que hay dos enfoques posibles: utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza para diferentes productos (diseo en conjunto) y producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseo en paralelo).

Figura 4.3: Fases para la reduccin del modelo (SMED)

Fuente: Shingo S. (1985)

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Por otro lado las tcnicas para la reduccin del cambio de modelo SMED son las siguientes:

Estandarizar las actividades de preparacin externa.

Estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina.

Utilizar un elemento de fijacin rpida.

Utilizar una herramienta complementaria.

Usar operaciones en paralelo.

Utilizar un sistema de preparacin mecnica.

4.4 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM es un sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado con el concepto de mantenimiento preventivo, que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa (cero accidentes, cero defectos y cero fallos) en todo el ciclo de vida del sistema productivo.

Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la empresa, desde alta direccin hasta niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos.

El TPM presenta las siguientes caractersticas:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.

Participacin amplia de todas las personas de la organizacin.

Estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos.

Orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en lugar de prestar atencin a mantener los equipos funcionando.

Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

PILARES O PROCESOS FUNDAMENTALES DEL TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva.

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Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacin son los que se indican a continuacin:

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (kaizen). Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad del equipo (proceso y planta); todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodologa especfica y concentrando su atencin en la eliminacin de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales. Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si una organizacin cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podr incorporar dentro de su proceso nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deber modificar su actual proceso de mejora.

Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen). El mantenimiento autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios.

Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen). El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la bsqueda de beneficios en una organizacin industrial. El propsito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta (cero averas) para una planta industrial.

Pilar 4: Educacin y Formacin. Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeo de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea tcnicas utilizadas en mantenimiento autnomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

Pilar 5: Mantenimiento Temprano. Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de produccin. Es fundamental para empresas que compiten en sectores de innovacin acelerada o manufactura verstil (mass customization), ya que en estos sistemas de produccin la actualizacin continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos; son factores extremadamente crticos. Este

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pilar acta durante la planificacin y construccin de los equipos de produccin. Para su desarrollo se emplean mtodos de gestin de informacin sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de direccin econmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a travs de equipos para proyectos especficos.

Participan los departamentos de investigacin, desarrollo y diseo, tecnologa de procesos, produccin, mantenimiento, planificacin, gestin de calidad y reas comerciales.

Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen). Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el cero defectos es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones cero defectos regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad.

Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas. Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseo del producto y de desarrollo del sistema de produccin. El mantenimiento productivo en reas administrativas ayuda a evitar prdidas de informacin, coordinacin, precisin de la informacin, etc.

Emplea tcnicas de mejora enfocada, estrategia de 5s, acciones de mantenimiento autnomo, educacin, formacin y estandarizacin de trabajos. Es desarrollado en las reas administrativas con acciones individuales o en equipo.

Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente. Tiene como propsito crear un sistema de gestin integral de seguridad. Emplea metodologas desarrolladas para los pilares, mejoras enfocadas y mantenimiento autnomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podran afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.

Pilar 9: Especiales (Monotsukuri). Este pilar tiene como propsito mejorar las tecnologas de mejora continua de los procesos de manufactura.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL TPM

Hay doce pasos involucrados en el desarrollo e implementacin del TPM descritos a continuacin (Nakajima 1988):

1. Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM. Se debe hacer una declaracin del ejecutivo de ms alto rango en la

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cual exprese que se tomo la resolucin de implementar TPM en la empresa.

2. Campaa educacional introductoria para el TPM. Para esto se requiere de la imparticin de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa.

3. Establecimiento de una organizacin promocional y un modelo de mantenimiento de mquinas mediante una organizacin formal. Esta organizacin debe estar formada por gerentes de planta, gerentes de departamento y seccin, supervisores y personal.

4. Fijar polticas bsicas y objetivos. Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM ser implantado como un medio para alcanzar las metas. Primero se debe decidir sobre el ao en el que la empresa se someter a auditoria interna o externa. Fijar una meta numrica que debe ser alcanzada para cada categora en ese ao.

5. Disear el plan maestro de TPM. La mejor forma es de una manera lenta y permanente, teniendo que planear desde la implantacin hasta alcanzar la certificacin (premio a la excelencia de TPM).

6. Lanzamiento introductorio. Involucra a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este da es cuando ser lanzado TPM con la participacin de todo el personal.

7. Mejoramiento de la efectividad del equipo. En este paso se eliminaran las 6 grandes prdidas consideradas por el TPM (prdidas por fallas, de cambio de modelo, de ajuste, de velocidad, de defectos en calidad y de rendimiento).

8. Establecimiento de un programa de mantenimiento autnomo para los operadores.

9. Preparacin de un calendario para el programa de mantenimiento. El propsito del programa es mejorar las funciones de: conservacin, prevencin, prediccin, correccin y mejoramiento tecnolgico.

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar la operacin y las habilidades del mantenimiento.

11. Desarrollo de un programa inicial para la administracin del equipo.

12. Implantar completamente y apoyar los objetivos.

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4.5 Las 5s

Las 5s se refiere a la creacin y mantenimiento de trabajo para que sea ms limpio, organizado y seguro, es decir, se trata de darle mayor calidad de vida al trabajo. El concepto esta ligado a la calidad total que se originado bajo la orientacin de Deming en Japn a principios de la dcada de los 70s. Es una herramienta prctica que tiene como finalidad crear un ambiente organizado, agradable y seguro en el trabajo; es una estrategia que ayuda diariamente a formar nuevos hbitos dentro de la organizacin, creando una actitud mental positiva en las personas que lo aplican. Es una tctica muy til que involucra a todos los funcionarios de la empresa, dentro de la filosofa de calidad.

El objetivo central de las 5's es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. Estas 5s se refieren al mantenimiento integral de la empresa. No estrictamente al mantenimiento de aparatos, sino al mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos, para lo cual es importante conocer la definicin de cada una de las eses.

Las 5's provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida, ya que tenemos tendencias a practicarlas sin darnos cuenta. Su nombre responde a las iniciales de cinco palabras japonesas (tabla 3.5).

Tabla 4.5: 5S

Japons Espaol Significado

Seiri Clasificar Desechar lo que no se necesita.

Seiton Orden Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Seiso Limpieza Limpiar el sitio de trabajo y los equipos, prevenir la suciedad y el desorden.

Seiketsu Estandarizar Reservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza

Shitsuke Disciplina y compromiso

Crear hbitos basados en las anteriores.

Seiri Clasificar

Consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar el trabajo, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar los elementos que sern eliminados es a travs de tarjeta roja (de expulsin), la cual es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra

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operacin y los no tiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso ayuda a eliminar la mentalidad de por si acaso.

Seiton - Orden

Consiste en organizar los elementos que son clasificados como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.

Algunas estrategias para este proceso de todo en su lugar son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como: un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro.

En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como: tuberas, aire comprimido y combustibles.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin.

Seiso Limpieza

Prevenir la suciedad y el desorden.

Limpieza desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de defecto. Adems incluye la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicacin es que permita evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

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Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo.

Se debe eliminar la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento.

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo, no se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin.

Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Seiketsu Estandarizar

Reservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza.

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras tres eses. En esta etapa o fase de aplicacin que debe ser permanente, son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras eses.

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

Shitsuke - Disciplina y compromiso

Crear hbitos basados en las anteriores eses

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina, el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se gozaran sus ventajas de uso. La disciplina es el canal entre las 5's y el mejoramiento continuo que implica:

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El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin.

Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.

La estrategia de las 5s es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura permite orientar a la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.

Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo.

Crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, debido a la inspeccin permanente de la persona que operan la maquinaria.

Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares.

Hacer uso de elementos de control visual (tarjetas y tableros) para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.

Conservar el sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5s.

Poder implementar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.

Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y recursos de la compaa.

4.6 Justo a Tiempo (JIT)

Justo a tiempo es un conjunto integrado de actividades diseado para alcanzar grandes volmenes de produccin usando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados (Chase

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2001, p. 394). Por lo tanto, JIT es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor), es decir, todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde compras hasta produccin.

Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el JIT se apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y forzar su eliminacin.

La idea bsica de Just In Time es producir un artculo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin siguiente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual.

La seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, Las cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La figura 3.3 nos indica cmo funciona el Sistema Justo a Tiempo.

Figura 4.4: Sistema Justo a Tiempo

Fuente: Liker (1997).

El sistema de JIT presenta siete pilares para describir su funcionamiento, que se refieren a continuacin:

1. Igualar la oferta y la demanda, no importa de qu color o sabor lo pida el cliente, se aprende a producir como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero.

2. El peor enemigo, el desperdicio. Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de la clula de trabajo. Los desperdicios y la forma de eliminarlos se presenta en la tabla 3.6:

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Tabla 4.6: Tipos de desperdicios y su eliminacin

Desperdicio Forma de eliminarlos

Sobreproduccin Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo slo lo necesario.

Espera Sincronizar flujos, balancear cargas de trabajo, trabajador flexible.

Transporte Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo / transporte, racionalizar aquellos que no se pueden eliminar.

Inventarios Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y sincronizarlos.

Proceso Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio.

Movimiento Estudiar los movimientos para buscar economa y conciencia, primero mejorar y luego automatizar.

Productos defectuosos

Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni hacer ni aceptar defectos. Hacer los procesos a prueba de tontos.

3. El proceso debe ser continuo no por lotes, es decir, se debe producir solo las unidades, cantidades y tiempos necesarios. Para lograrlo se tiene dos tcticas:

Tener los tiempos de entrega muy cortos, es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la lnea de produccin para cambiar de un modelo a otro rpidamente.

Eliminar los inventarios innecesarios (tabla 3.7).

Tabla 4.7: Tipos de inventario y forma de reducirlos

Tipo de inventario Forma de reduccin

Trabajo en proceso Reducir el tamao del lote. Eliminar las colas.

Materias primas Recibos directos, pequeos y frecuentes al lugar de trabajo.

Producto terminado Producir lo que vende. Embarcar frecuentemente y en cantidades menores.

4. Mejora continua donde la bsqueda de la mejora debe ser constante, inevitable y perseverante, paso a paso para as lograr las metas propuestas.

5. Es primero el ser humano, la gente es el activo ms importante. Just In Time considera claves las decisiones del personal ya que logra llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:

Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza.

Tener gente multifuncional.

Tener empleos estables.

Tener mayor soporte del personal al piso.

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6. La sobreproduccin = ineficiencia, es decir, eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son: Total Quality Management (TQM), involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio Rpido de Modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro, ya que las metas actuales tienden a ser a corto plazo y hay que reevaluar los sistemas de medicin, desempeo, etc. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de planeacin Justo a Tiempo, que es un modelo pentagonal en el cual cada una de las lneas representa un elemento del sistema (figura 3.4):

Figura 4.5: Sistemas de planeacin Justo a Tiempo

Fuente: Henderson, Larco y Martin (1999).

Flujos estructurados: Esta formado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice como manejar y distribuir los recursos fsicos con que se cuenta, en lugar de departamentos especializados en una operacin. Se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini fabricas completas y controlables.

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Ventaja de la gente: El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la cercana de las diversas mquinas en una celda propician la multifuncionalidad de la gente.

Flujo continuo: Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos y mantenimiento preventivo en paros no programados del equipo.

Operacin lineal: La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de entrega son altos y los desperdicios se ocultaran en el inventario.

Demanda y suministro confiables: Una de las causas de los problemas con los suministros es la inestabilidad, nadie sabe cundo le van a comprar ni cunto porque todo el mundo cambia constantemente de proveedor buscando mejores precios.

4.7 Sistema de Jalar

Es un sistema de produccin donde cada operacin jala el material que necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es mover el material entre operaciones de uno por uno.

En la orientacin jalar las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble y llevar hacia atrs todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.

La orientacin jalar es acompaada por un sistema simple de informacin llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo.

4.8 Kanban

Kanban significa en japons etiqueta de instruccin, su funcin principal de la etiqueta Kanban es contener informacin que sirva como orden de trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo. Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de procesos.

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Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Just In Time, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluye a los proveedores.

Mejora de los procesos, facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles: eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevencin de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reduccin de los niveles de inventario.

Por lo siguiente la utilidad del Kanban se resume en los siguientes aspectos:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograr la eliminacin de la sobreproduccin y prioridad en la produccin. El Kanban con mayor importancia se pone primero que los dems y se facilita el control del material. Hay diferentes tipos de Kanban presentados en la tabla 8:

Tabla 4.8: Tipos de Kanban

Kanban Descripcin

Produccin Contiene la orden de produccin

Transporte Utilizado cuando se traslada un producto

Urgente Emitido en caso de escasez de un componente

Emergencia Cuando a causa de componentes defectuoso, averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias inslitas

Proveedor Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino importante a tener en cuenta

La informacin en la etiqueta Kanban debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las del proveedor de material. La informacin necesaria en Kanban es la siguiente:

Nmero de parte del componente y su descripcin.

Nombre / nmero del producto.

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Cantidad requerida.

Tipo de manejo de material requerido.

Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.

Punto de reorden.

Secuencia de ensamble / produccin del producto.

La implementacin del Kanban consta de cuatro fases las cuales definen su funcionamiento, se presentan a continuacin:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban y los beneficios de usar Kanban.

Fase 2. Implementar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y resaltar los problemas no visibles. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.

Fase 3. Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea.

Fase 4. Esta fase consiste en la revisin del sistema Kanban, los puntos y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema debe notificarse al supervisor inmediatamente.

Para obtener el propsito de produccin Kanban se deben cumplir las siguientes reglas:

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. La produccin de productos defectuosos implica costos: inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas para prevenir que este no vuelva a ocurrir, por ejemplo: el proceso que ha generado un producto defectuoso se puede descubrir inmediatamente y se debe divulgar a todo el personal implicado para evitar la recurrencia.

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario, es decir, el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso ante rior, en la cantidad y momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior sustituye partes y materiales al proceso subsiguiente en el

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momento o en una cantidad que no necesita. Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn arbitrariamente materiales del proceso anterior:

No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban admitidos.

Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones: no se debe producir ms tarjetas Kanban de las requeridas y producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin, de manera en que se produzca solamente la cantidad requerida por los procesos subsecuentes. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacerse.

Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones. Para los trabajadores,

Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin, ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su trabajo. No se debe: especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar ms material la siguiente vez, preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote ms temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban.

Es muy importante que est bien balanceada la produccin.

Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

5 Conclusin

Todos los miembros de la organizacin debemos desarrollar las capacidades de Pensamiento Lean, cambiando de paradigmas en el uso de recursos y aplicando los principios del pensamiento lean en nuestras actividades de diseo, produccin y servicios.

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El nuevo paradigma debe estar centrado en dos palabras: valor y desperdicios. Maximizar el valor para el cliente y eliminar los desperdicios que se producen en el proceso de produccin o del servicio. Desde luego que, adoptar el paradigma lean no es sencillo, exige de una modificacin de nuestras formas de hacer las cosas.

Cada herramienta tiene una finalidad que pueden emplearse en algunas o todas las empresas dependiendo del giro o clase de procesos que integren. La herramienta SMED nicamente se puede utilizar en empresas de manufactura, ya que refiere disminuir el tiempo de cambio de moldes para adaptar una mquina y realizar otro producto. En cambio sistemas como el TPM se refiere a la maquinara de cualquier tipo y proceso para mantener correcto su funcionamiento mediante un ptimo cuidado y conservacin del equipo. En el caso de las 5s pueden ser implementadas en todas las organizaciones, ya que es la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, organizadas y seguras. El JIT (Just in Time) es utilizado para alcanzar grandes volmenes de produccin usando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. El sistema jalar se describe como jalar el material de la estacin anterior mediante sealizaciones oportunas y el Kanban que es un sistema que mediante etiquetas informa sobre qu se va a producir, en qu cantidad, con qu medios y cmo transportarlo.

Finalmente, la mejora de la calidad, la satisfaccin del cliente y el xito de la empresa, ser eficaz en la medida que apliquemos el pensamiento lean en toda la organizacin. Para garantizar es necesario que el personal se apropie del paradigma y los principios Lean y aplique sus herramientas.

6 Bibliografa

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MARTNEZ Castillo, Luis. Administracin del Flujo de Valor en Procesos Administrativos. Instituto de Tecnologas para la Excelencia Empresarial, junio de 2008.

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