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El mundo de la empresa es

cada vez mas competitivo,

que la globalización, la

desregulación y la

diferenciación de marcas.

Operaciones

de volumen

Las economías del

libre mercado operan

bajo las mismas

reglas que los

sistemas orgánicos

de la naturaleza

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Sólo sobreviven los

organismos que mejor han

sabido adaptarse a su

entorno. - Darwin

Las leyes del

mercado del siglo

XXI nos obligan a

mantener el estado

de alerta frente a

nuestros

competidores, y la

clave está en

innovar

constantemente.

La innovación no es

una opción deseable,

sino una necesidad:

es cuestión de

renovarse o morir, y

ni siquiera las

empresas más

poderosas son

inmunes ante este

principio implacable.

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La competitividad por los escasos recursos de compra

del cliente provoca un “hambre” que estimula la

innovación.

Las preferencias del cliente por una innovación frente a

otra crean un tipo de selección natural que desemboca

en la supervivencia de los más aptos.

Cada nueva generación reinicia la competitividad con

un estándar de competencia superior al de la

generación anterior.

Esta situación requiere que las empresas mejoren su

competitividad con el tiempo o si no quieren acabar

marginalizadas.

Las empresas pueden impedir su propia extinción:

antes que despilfarrar los recursos en cada posible

innovación, vale más moverse hacia delante con

precisión, coraje y sincronización inteligente.

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No basta con innovar:

es necesario evitar la

inercia -el gran enemigo

de todo proceso

evolutivo- y centrar

nuestra atención en

aquellas iniciativas que

aporten ventajas

significativas a nuestros

productos o servicios.

Moore analiza

diferentes tipos de

estrategias y nos indica

dónde, cómo y cuándo

debemos aplicarlas.

Buscar diferentes estrategias

para sobrevivir en diferentes

nichos, los mercados

recompensan diferentes tipos

de innovación para los

diferentes segmentos.

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Cisco System: empresa líder

mundial de soluciones de red

basadas en protocolos de internet.

Introdujo espectaculares

innovaciones, no solo en proceso

de producción sino en practicas

empresariales. Su formula: utilizar

sus productos para obtener unos

resultados de productividad

asombrosos. La empresa en si

misma se convirtió en su mejor

publicidad.

TEMA 1: LA ECONOMÍA DE LA

INNOVACIÓN. El argumento económico en favor de la innovación se basa en la capacidad para la

fijación de precios. Sin innovación los productos se indiferencian. Cuando eso ocurre,

los clientes pueden comparar un vendedor con otro para comprar al precio más bajo.

Con el tiempo, el mercado se estabiliza en precios de coste o por debajo, generando

así ganancias por debajo del coste del capital para el inversor y provocando que la

inversión huya del mercado.

En cambio, cuando se aplica una innovación, los productos se diferencian unos de

otros de forma creciente, a resultas de lo cual los productos diferentes se convierten

en la elección preferente para diferentes segmentos de mercado, otorgando a esos

vendedores capacidad para fijar precios dentro de esos segmentos. En este

escenario, el mercado se estabiliza en precios por encima del coste, generando

ganancias muy por encima del coste del capital y atrayendo mas inversión al

mercado.

CUANDO LA INNOVACION CREA

DIFERENCIACION, GENERA GRANDES

BENEFICIOS.

Derroche

Diferenciación

Neutralización

Productividad

El primero de los resultados deseables alternativos es la neutralización. Su

objetivo es eliminar la diferenciación igualando bien los mejores resultados de

un competidor o bien los resultados exigidos por el mercado en algún área en

la que nos hayamos quedado rezagados.

El gráfico define los posibles

beneficios de todos los

esfuerzos innovadores en

cualquier empresa. Aunque

cada organización se

repartiría de forma distinta las

cuatro categorías del grafico,

la distribución es lo mas

aproximada posible a la media

general.

Ejemplo: Cuando los coches deportivos salieron al

mercado por primera vez, Ford y otros consiguieron

diferenciarse con sus vehículos. Cuando los demás

fabricantes lanzaron el suyo, el objetivo era la

neutralización.

Además de la diferenciación y la neutralización, un tercer objetivo de la innovación

es el aumento de la productividad.

Aquí el propósito no es incidir en los resultados, sino conseguirlos pero con un

coste inferior. La finalidad del aumento de productividad es simplemente reducir los

costes de un conjunto de procesos que venían de atrás para así invertir lo ahorrado

en otra cosa o aumentar los beneficios.

Diferenciación, neutralización, aumento de la productividad…¿qué nos queda? El

derroche. Existen muchos tipos de innovación desperdiciada. El primero

comprende simplemente las tentativas fallidas de orientarse hacia cualquiera de los

otros tres objetivos.

Las otras formas de derroche son más dañinas. Los esfuerzos de neutralización

que van más allá del objetivo de estar en condiciones de competir, a menudo

motivados por el orgullo, no generan beneficio alguno suplementario, es más,

reportan menos beneficios porque hemos gastado más de lo que exigía el mercado.

Los esfuerzos de productividad que van más allá de la reducción de costes o la

reducción de la duración del ciclo y se dispersan en mejoras de relumbrón también

representan un derroche de recursos. Pero la peor forma de derroche se produce

cuando un proyecto de innovación sí alcanza los objetivos trazados pero no

consigue una ventaja competitiva en el mercado porque no fue lo bastante lejos.

Dos son las causas profundas del fracaso de una innovación.

•Promueve el rechazo de las acciones que ponen en peligro activos y relaciones ya existentes. Dicha mentalidad reductora se fundamenta en la adhesión a las normas, atendiéndose así a la experiencia de la manada.

•Constituye una respuesta evolutiva positiva a situaciones que no priman la diferenciación. A estas situaciones se les denomina contexto.

•La reducción de riesgo es la estrategia adecuada para la gestión del contexto: hay castigo para la mala gestión del contexto pero en cambio no hay premio para el desempeño brillante. Por tanto, no existe ventaja alguna que justifique la adopción de riesgos y si razones mas que suficientes para desecharla. El comportamiento que busca eludir los riesgos es la herramienta perfecta para abordar tales desafíos.

•Pero para gestionar el núcleo esa mentalidad que elude los riesgos es la peor de las herramientas. Núcleo es el termino con el que definimos la innovación que crea diferenciación. Para tener éxito con el núcleo, la mayoría de las empresas llevan su propuesta de valor a tal extremo que la competencia no pueda seguirlas. Así se crea la diferenciación que buscamos.

MENTALIDAD REDUCTORA DE RIESGOS

• Cada función dentro de la empresa debe alinear sus prioridades a fin de desarrollar la innovación hasta que devenga separación nítida.

• Así, por ejemplo, los vendedores de PC´s pudieron neutralizar a Gateway, pero no a Dell; los minoristas de comestibles pudieron neutralizar a Pack´n Save pero no a Wal-Mart.

LA FALTA DE ALINEAMIENTO CORPORATIVO

Enfoque y prioridad. Éstas son las claves cuando se trata de innovar para

diferenciarnos. Si no nos separamos de la manada, hemos tirado nuestro

presupuesto. Para separarnos, debemos superar la mentalidad reductora de

riesgos y la falta de alineamiento corporativo.

Para dar el siguiente paso necesitamos un marco en el que podamos identificar

adecuadamente las opciones de innovación disponibles. Llamaremos a este

marco modelo de tipos de innovación.

¿Por qué ese alineamiento no se produce con mas frecuencia? La respuesta es

que en la mayoría de las empresas la innovación es una actividad altamente

descentralizada que avanza en múltiples frentes y direcciones. En realidad, en eso

consiste una buena estrategia, pues proporciona a la empresa una cartera de

opciones para elegir. El fallo estriba en que no se prioriza una línea de innovación

sobre las demás.

Si los directivos no adoptan una postura sobre la estrategia de innovación, las

innovaciones de la empresa seguirán saliendo a borbotones, pero no estarán

alienadas. Si salen todas al mercado ninguna alcanzara el rango de innovación

separadora.

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Tema 2: Innovación y

maduración de una categoría

El Desafío de Darwin

Innovación y maduración de una categoría

Los beneficios económicos se producen en el seno de las

categorías

Si se quiere tener éxito en la innovación, se tiene que

entender que categorías diferentes requieren de tipos de

innovación diferentes en momentos puntuales diferentes.

Los inversores asignan sus carteras, eligiendo primero en qué sectores

invertir, cuánto dinero por sector y sólo al final, de qué empresas quieren

comprar acciones.

Por ello es importante identificar en qué punto

de su ciclo de vida se halla nuestra categoría

antes de establecer una estrategia de

innovación.

Las categorías

tienen

un

principio

Un crecimiento y un final

Ciclo de vida de maduración de una categoría

Fase A

Adopción de

tecnología.

Fase B

Mercado en

crecimiento

Fase C

Mercado maduro

Fase D

Mercado en declive

Fase E

Fin de ciclo de

vida

El modelo

comprend

e 5 fases

de la A a

la E.

Ciclo de vida de maduración de una categoría

FASE A

Fase A: Adopción de tecnología

La primera fase consiste en el nacimiento de una nueva categoría y es bastante compleja puesto que tiene su propio submodelo denominado ciclo de vida de adopción de una categoría.

Las raíces del ciclo de vida de adopción de tecnología se buscan en las diferentes respuestas que las organizaciones pueden ofrecer las cuales son 5:

1. Técnicos: !Intentémoslo¡

2. Visionarios: ¡Adelantemos a la demanda!

3. Pragmáticos: ¡Permanezcamos con la demanda!

4. Conservadores: ¡Atengámonos a lo que esta probado!

5. Escépticos: ¡Simplemente digamos no!

Estrategias de adopción de

tecnología

Pero cada categoría representa una nueva

elección, y los directivos pueden adoptar cierta

postura en un primer momento y optar por otra

más tarde.

Estas 5 estrategias interactúan para crear un

patrón que representa una etapa distinta en el

desarrollo del modelo y cada etapa representa

un rechazo de la etapa anterior y una rebelión

contra ella.

Representación de Iconos

Es cuando se introduce por vez primera una innovación disruptiva (Aquello que produce una ruptura brusca y que conducen a la desaparición de productos), esta llama la atención de los entusiastas de la tecnología y de los visionarios pero estos últimos financiaban proyectos para comprobar si pueden explotar sus capacidades disruptivas para un drástico aumento de ventaja competitiva. Pero en realidad no esta claro aún si se convertirá en una realidad o será momentáneo.

Mercado Temprano

Ejemplo: Los mercados digitales, y la medicina genómica (ADN).

El abismo Representa un estado neutro, tras

permanecer en el mercado durante un tiempo, la oferta a perdido su carácter novedoso y los visionarios ya no lo ven como una fuente de drástica ventaja competitiva, asimismo no se ha adoptado la adopción generalizada que se esperaba que como consecuencia de ello el mercado se estanca.

Cruzar el abismo: La única forma fiable de salir del abismo es marcarse como objetivo un nicho de mercado compuesto por pragmáticos unidos por un problema en común para el cual no hay solución conocida.

Ejemplo: Las pruebas de ADN y la banca on-line (para el pago de facturas )

Bolera

En esta fase la tecnología ha ganado adeptos entre los pragmáticos en mercados de nichos múltiples en los que dicha tecnología ofrece verdaderas soluciones, es allí donde un nicho adopta, los nichos adyacentes se vuelven más propensos (de ahí la metáfora de los bolos). Fuera de estos nichos la tecnología es cada vez más conocida y aceptada pero aun no adoptada por el público en general.

Ejemplo: En el 2005 el voice-over (voz superpuesta) y las vídeo- conferencias, entre otros.

Tornado

Todos los pragmáticos que no se decidían a dar el paso entran en el tropel en el mercado para evitar quedarse atrás.(Los ingresos crecen en porcentajes de 2 y hasta 3 cifras, y los inversores a su vez encarecen con sus ofertas los precios de las acciones de las empresas que participan en la categoría. Ejemplo: En 2005, Las pantallas planas y las cámaras digitales estaban en el interior del tornado.

Calle Mayor Es cuando comienza la

oleada de hipercrecimiento ,

los clientes han seleccionado

al que les vende calidad y

amplían el uso de esa

tecnología o contiene

mejoras sistemáticas y

premian cada una de ellas

con un aumento en las

compras. Ejemplo: Los ordenadores portátiles, los móviles y los sitios Web.

El ciclo de vida de la adopción de

tecnología llega a su final cuando el

mercado ha asimilado completamente

la disrupción que lo provocó.

FASE B

Fase B: Mercados en crecimiento

Aunque la tecnología

haya sido

completamente

asimilada, los

productos que ha

engendrado siguen

teniendo una gran

demanda durante

cierto tiempo. Los

mercados crecen en

porcentajes de dos

dígitos; los márgenes

de beneficio gozan de

buena salud y además

casi sin riesgo alguno.

FASE C

Fase C: Mercados maduros

El crecimiento de la categoría ha remitido, y la indiferenciación está en marcha, se ha alcanzado los límites de nuestro nicho y se esta experimentando el estado de escasez por vez primera. Los mercados pueden permanecer en este estado indefinidamente con una sucesión de renovaciones, siempre que no aparezcan alternativas disruptivas.

FASE D

Fase D: Mercados en declive

La categoría a quedado totalmente

encajonada, las oportunidades

para innovar empiezan a escasear.

Las tecnologías de próxima

generación asoman por el

horizonte, aunque ninguna haya

pasado aún por su fase de

tornado. El mercado está maduro

para que se produzca alguna

forma de irrupción, bien sea la

sustitución de una tecnología

obsoleta o un modelo empresarial

radicalmente innovador.

FASE E

Fase E: Fin de ciclo de vida

Una tecnología

disruptiva ha surgido,

ha cruzado el abismo y

ha entrado en el

tornado. A

consecuencia de ello,

la tecnología actual ha

quedado obsoleta. Los

únicos clientes que le

quedan son los

conservadores y los

rezagados.

LOGO CARTERA DE PRODUCTOS DE CISCO

Cisco-Systems es una empresa de equipamientos de

redes cuyas ganancias, en el año 2005, ascendieron a

más de 20 mil millones de dólares. Sus productos pueden

asimilarse a la columna vertebral de Internet y la World

Wide Web, y es la empresa líder indiscutida en este sector.

El ritmo de cambios en el sector tecnológico es tan rápido que la empresa dispone de productos en prácticamente cada fase del ciclo de vida de maduración de

una categoría.

La actividad empresarial de Cisco comenzó con ordenadores DEC y HP que se comunicaban con Reuters mediante redes

privadas incompatibles entre sí. Su posicionamiento inicial en el

mercado lo obtuvo suministrando amplio soporte

para gran cantidad de protocolos diferentes, entre ellos

los de IBM y Novell, líderes, respectivamente, de redes de

área ancha y de área local. Pero en la década de 1990, apareció un estándar que desplazo a esta Torre de Babel, el Protocolo de

Internet, o su acrónimo IP

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Router de núcleo

(país)

Router de perímetro

(estado)

Conmutador

modular

Conmutador

aplicable

Los sistemas heredados

dependientes de generaciones

anteriores de protocolos privados

duraran décadas. Esto explica la

fidelidad que Cisco brinda aun a

una serie de productos en

mercados que se encuentran en

declive, los clientes valoran

altamente su disponibilidad,

fiabilidad y adaptabilidad; y los

productos se vender a precios de

gama alta.

Así la actual estrategia de

innovación consiste en seguir

cosechando indefinidamente, y

abandonarlas solo si se presenta

una oportunidad de valor

estratégico mas alto para los

recursos utilizados

Los Routers y los conmutadores

suponen el grueso del negocio

de Cisco, y en el año 2005

aportaron el 85% de los

ingresos. Los mercados gozan

de buena salud. Pero ya no son

mercados en hipercrecimiento,

y la empresa ha pasado de la

estrategia de pura innovación

de producto a la de innovación

de integración complementada

con la innovación de ampliación

de línea de producto.

La innovación de producto ,

ciertamente no está desfasada

en Cisco, pero está cada vez

mas enfocada hacia

tecnologías avanzadas de red.

Las cuatro tecnologías que

actualmente requieren la

mayor parte de la atención de

los directivos son las de

seguridad, las inalámbricas, las

Voice Over (VOIP) y los

conmutadores de red de área

de almacenamiento (SAN en

sus siglas en ingles). Cada uno

de estos mercados está

creciendo a un ritmo altísimo,

con porcentajes de dos cifras

que compensan el gasto y los

riesgos de la innovación

cimentada en I+D.

Soluciones de seguridad

• Rápido crecimiento en le empresa

• Redes de autodefensa (conmutadores y rauters)

• El valor de los activos digitales se esta disparando

Red inalámbrica

• Redefine la conexión de portátiles

• Competencia feroz

• Adquisición de Airespace

• Innovación por compra

VOIP

• Posición avanzada en el ciclo de adopción de tecnología

• Gestión del trafico de voz (Skype y Vonege)

Los conmutadores SAN

• Centro de datos para regular el trafico de datos (ida y vuelta)

• Se basa en un protocolo de red de primera generación

Virtualizacion del centro de

datos

• Compartir trabajo con varios dispositivos

• El problemas es que requiere toda una nueva generación de conmutadores

Convergencia de red

• Se centra en voz, video y datos. Cada una esta nítidamente separada una de la otra. Sisco lo liga a un futuro en el protocolo IP y tiene oportunidad de adquirir cuotas de mercado

• Competencia entre compañías telefónicas operadores sin cable y sin cable, y proveedores de servicios de próxima generación

Hogar en Red

• Corolario de la creciente de digitalización orientados al consumidor así como a empresas y particulares

• Acceder al ocio domestico (películas, fotografías, videos familiares y telefonía por video) desde cualquier habitación de la casa

• Gestión avanzada de múltiples funciones (seguridad, aire acondicionado, la luz, etc)

Linsksys: parte de la

inversión de Sisco

esta en 3 incipientes

mercados de

soluciones

tecnológicas y es un

nuevo universo de

oportunidades