Política cadena valor matriz efi evalu.fact int

Política y Toma de Decisiones

Lic.Juan Constantino Colacci

Universidad Nacional del Callao 2012

Sesiones 3

Análisis de los Factores Internos

Función A Función B Función C

Areas Funcionales

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

ProcesosPersonas y Relaciones


CapacidadesDistintivas

EMPRESA

Sesión 5 - Análisis de los Factores Internos

Objetivo Identificación de Fortalezas y

Debilidades Herramientas

Análisis Funcional (Areas Funcionales) Análisis de Recursos y Capacidades

(Capacidades Distintivas) Diagnóstico de la Cultura Organizacional

(Personas y Relaciones) Cadena de Valor (Procesos) Matriz EFI (Evaluación y Conclusiones)


Permite evaluar el interior de una empresa

Tiene como propósito identificar : las fortalezas, a fin de capitalizarlas

en beneficio de la empresa y las debilidades, a fin de superarlas

Muy importante el uso de Fichas : Nombre, Descripción,

Comportamiento Futuro y Fuentes

Ficha de una FortalezaN O M B R E

F 2 - R E C U R S O S H U M A N O S C A P A C I T A D O S Y C A L I F I C A D O S

D E S R I P C I Ó N

E l I P E N c u e n t a c o n p e r s o n a l e s p e c i a l i z a d o y c o n s ó l i d a f o r m a c i ó n e n e l á r e a n u c l e a r , c o ne n t r e n a m i e n t o d e n t r o y f u e r a d e l p a í s ( i n v e s t i g a c i ó n y d e s a r r o l l o , p r o d u c c i ó n d e b i e n e s y s e r v i c i o s ,r e g u l a c i ó n y s e g u r i d a d ) . G r a c i a s a l a c o o p e r a c i ó n t é c n i c a i n t e r n a c i o n a l .

E l p e r s o n a l d e l I P E N c u e n t a c o n u n t i e m p o d e e x p e r i e n c i a p r o m e d i o d e 1 8 a ñ o s e n e l á m b i t o n u c l e a r . E l I P E N c u e n t a p e r s o n a l q u e o s t e n t a n g r a d o s a c a d é m i c o s d e d o c t o r a d o y d e m a e s t r í a

f u n d a m e n t a l m e n t e e n á r e a s d e i n v e s t i g a c i ó n y d e s a r r o l l o n u c l e a r , a s í c o m o p e r s o n a l c a l i f i c a d oa d e c u a d a m e n t e e n o t r a s á r e a s .

D E S C R I P C I O N D i r e c t i v o s M a s t e r y D o c t o r e s P r o f e s i o n a l e s T é c n i c o sA d m i n i s t r a t i v o s y

o t r o s T O T A L

C H I L E 9 1 5 6 7 2 7 7 3 1 6P E R U 2 3 9 7 9 1 6 7 0 2 0 6A R G E N T I N A 1 8 9 0

D E S C R I P C I O NR a m a s d e l a

I n g e n i e r i aM e d i c i n a , B i o l o g i a ,

F a r m a c i a , e t c . F i s i c o s , Q u i m i c o s O t r o s

P e r s o n a l c o n e n t r e n a m i e n t o e n

t e m a s n u c l e a r e s T o t a l

C A N T I D A D 3 8 8 1 0 9 1 3 4 1 9 9

% 1 8 % 4 % 5 % 4 % 6 5 % 9 7 %

C O M P O R T A M I E N T O F U T U R O F U E N T E SE l p e r s o n a l c o n t i n u a r á i n c r e m e n t a n d o yp r o f u n d i z a n d o s u s c o n o c i m i e n t o s yc a l i f i c a c i ó n e n l a s d i f e r e n t e s á r e a s d e ld e s a r r o l l o n u c l e a r , l o q u e l e p e r m i t i r ár e f o r z a r y a c t u a l i z a r p e r m a n e n t e m e n t e s u sc a p a c i d a d e s p a r a e n f r e n t a r n u e v o s r e t o s .

E n t r e v i s t a a l D r . C o n r a d o S e m i n a r i o I n v e n t a r i o d e r e c u r s o s y c a p a c i d a d e s L e g a j o s p e r s o n a l e s : C e r t i f i c a c i o n e s , D i p l o m a s ,

T í t u l o s , e t c L e y d e B a s e s d e l a C a r r e r a A d m i n i s t r a t i v a .

Análisis Funcional

Areas Funcionales

Análisis Funcional

Consiste en el análisis de cada una de las áreas funcionales en las que está organizada la empresa.

Se aplican los siguientes pasos : Distribución de las Areas Funcionales entre el

equipo de analistas Elaboración de Listas de Verificación por cada

Area Funcional a analizar Programación y ejecución de entrevistas Análisis de la Información recopilada Cruce de Información Validación y Confirmación

Análisis Funcional

El giro del negocio causa diferencias en la manera como se estructuran las Areas Funcionales.

El Análisis Funcional realizado de manera conjunta con funcionarios provenientes de diferentes áreas funcionales permite mejorar el proceso de Comunicación en la organización, por el hecho de hacerlos analizar en conjunto los problemas, los intereses y las necesidades de todas las áreas funcionales.

Análisis Funcional

El Análisis Funcional ofrece mayor posibilidad de que los participantes entiendan como su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en la organización entera.

Los Gerentes y empleados alcanzan mejores resultados cuando entienden cómo su trabajo afecta otras áreas y actividades de la empresa.

Análisis Funcional

Muy útil el empleo de Listas de Verificación (Listas de Cotejo, Check-List). Existen numerosas propuestas en los libros de administración.

Usualmente una respuesta negativa a una pregunta podría indicar una debilidad potencial, dependiendo el giro del negocio, la gravedad de la respuesta.

Las respuestas afiemativas sugieren fortalezas potenciales.

Lista de Verificación (check-list)

Marketing ¿Están los mercados eficazmente segmentados? ¿Está en buen posicionamiento la organización frente a sus

competidores? ¿Tienen los Gerentes de Marketing de la empresa la

experiencia y la capacitación adecuadas? Investigacíón y Desarrollo (I&D)

¿Cuenta la empresa con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas?

Si se usan empresas externas de I&D, ¿tienen costos efectivos? Están bien asignados los recursos para I&D?

Producción ¿Son confiables y razonables los proveedores de materia prima,

piezas y subensambles? ¿Son eficaces los procedimientos y políticas para el control de

inventarios?

Extracto - Ejemplo

Caso 1

Elabore una Lista de Verificación, como parte de la preparación al Análisis Funcional del Area de RRHH de una Edpyme

Formato de Lista de VerificaciónAREA FUNCIONAL

PREGUNTA SI NO OBSERVACIÓN

ANALISTA ENTREVISTADO LUGAR, FECHA Y HORA

Recursos y Capacidades

Capacidades Distintivas


El análisis estratégico tradicional centraba su interés en el sector industrial, relegando a un segundo plano los aspectos internos de la empresa

Conceptos como atractivo del sector, grupo estratégico, crecimiento del mercado, ... eran utilizados para explicar la rentabilidad de la empresa.

Este análisis suponía implícitamente que: 1) las empresas pertenecientes a un mismo sector

eran iguales en cuanto a recursos y estrategias disponibles, y

2) las diferencias entre empresas, caso de que las hubiera, sólo se podían mantener a corto plazo

antecedentes


Sin embargo, los estudiosos observaban diferencias en los resultados de las empresas que se mantenían a lo largo del tiempo y ante esto se preguntaron:

si todas las empresas de un mismo sector o grupo estratégico tienen las mismas oportunidades, ¿cuál es el motivo de esta disparidad de resultados?.

antecedentes

Capacidades Distintivas

La respuesta está en las Capacidades Distintivas

Las Capacidades Distintivas son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.

Para crear Ventaja Competitiva es preciso aprovechar las Capacidades Distintivas. Por ejemplo, 3M explota su gran manejo de la Investigación y Desarrollo para producir una amplia gama de productos innovadores.


Las organizaciones son diferentes entre sí en función de las Capacidades Distintivas que poseen en un momento determinado.

Estas Capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones.

Esto explica las diferencias de rentabilidad entre las empresas.


Los RyC tienen un papel relevante para definir la identidad y la estrategia de la empresa. En el entorno actual (incierto, complejo, turbulento, global) las organizaciones se empiezan a preguntar qué necesidades pueden satisfacer más que qué necesidades quieren satisfacer

Crear y sostener la ventaja competitiva supone : El desarrollo de capacidades distintivas y La compensación de sus capacidades

inferiores

Diagnóstico de Cultura Organizacional

Personas y Relaciones

Cultura Organizacional

Se puede definir como “un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar su problema de adaptación al exterior e integración interior, que ha funcionado bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pesar y sentir”.

Proporciona un contexto y un compromiso para sus miembros. Presenta una interpretación compartida de los sucesos organizacionales. Los miembros derivan de allí, cómo se espera que sea su comportamiento. Sirve como mecanismos de control, sancionando y proscribiendo clases particulares de comportamiento.

concepto

Cultura Organizacional

Genera un compromiso con los valores primordiales de la organización, su filosofía y la visión por la cual los empleados creen que están trabajando y en la cual pueden creer.

La cultura de la organización capta las fuerzas sutiles, muchas veces inconscientes, que dan forma al centro de trabajo.

La cultura, notablemente resistente al cambio, puede representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa.

concepto

Diseño de laEstrategia

CulturaExistente

CulturaRequerida

Diagnóstico : PuntosDébiles y Puntos

Fuertes

Contraste

Plan de Acción

Desarrollo

Cultura Emergente

Proceso para implementar un cambio de cultura organizacional

Cambio de Cultura Organizacional

Se puede lograr si se introducen cambios simultáneamente en varios niveles: RRHH : Adecuación y actualización de las

competencias del recurso humano. Se debe promover no sólo el aprendizaje técnico sino el desarrollo de rasgos culturales nuevos.

Estructura organizativa : que facilite la comunicación, coordinación y que proporcione flexibilidad.

Cambio de Cultura Organizacional

Gestión y Liderazgo : Debe tener claridad sobre los modelos mentales imperantes ( patrones y esquemas mentales del individuo que condicionan aquello que ve y la forma cómo lo ve)

Valores : Vínculo entre la emoción y la conducta. Tecnología de información : Como soporte de

nuevos estilos de trabajo que arrastren cambios culturales tales como forma e intensidad de comunicación, uso compartido de información técnica para la toma de decisiones, y cambio de paradigma en cuanto a compartir información al interior de la organización con los niveles relevantes.

continúa

HerramientaDiagnóstico de la Cultura Organizacional

Se realiza mediante encuestas consiste en plantear la posibilidad de que todo o

parte del personal se exprese, por escrito y en forma anónima o identificada, acerca de los distintos aspectos que configuran la vida en su empresa.

Se pretende conocer la opinión real de todos los trabajadores de la empresa en diferentes aspectos.

OBJETIVO : Conocer que piensa la plantilla de trabajadores, identificar carencias, ineficacias y defectos. Saber cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa a juicio de sus protagonistas principales.

Diagnóstico de la Cultura Organizacional

En general, estos cuestionarios que tratan de diagnosticar el clima laboral en la empresa, suelen tocar aspectos de:

Motivación en el trabajo Posibilidades de creatividad e iniciativa Trabajo en equipo Relaciones verticales y horizontales entre

trabajadores y sus jefes Satisfacción en el puesto de trabajo y en la empresa Condiciones ambientales de la empresa Ergonomía del puesto de trabajo

Diagnóstico de la Cultura Organizacional

Sensación del trabajador respecto al reconocimiento de su trabajo

Innovación Deseo de cambio Responsabilidad en el puesto de trabajo Conocimiento de la relación entre trabajo

desarrollado por el trabajador y el conjunto del de la empresa y el producto o servicio final que llega al cliente.

Satisfacción en el trabajo (salario, puesto de trabajo, empresa, otras prestaciones sociales, etc)

Visión de los directivos

continúa

Ejemplo del tipo de encuesta

Responda sobre la base de su percepción de lo que pasa en la institucíón en general.

Haga una especie de promedio de la institución en general

Son veintidos (22) preguntas. No deje ninguna sin responder.

Los resultados serán de conocimiento general.

Está de acuerdo en que las oficinas se pinten de verde

Totalmente en desacuerdo

Podría ser si le agregan bolitas

amarillas

Sólo aceptaría en caso los escritorios fueran pintados de

rosa

Totalmente de acuerdo

Primero escoja una opción de las 4 propuestas

Segundo escoja la posición dentro de la opción seleccionadaVa de menos ( - ) a más ( + )

Ejemplo del tipo de encuesta

Sesión 6 - Análisis de los Factores Internos

Cadena de Valor Matriz EFI

Cadena de Valor

Procesos

Cadena de Valor

Permite Identificar las Fuentes de Ventaja

Competitiva

Cadena de Valor

La Ventaja Competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores.

El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por el producto o servicio proporcionado.

La Ventaja Competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa.

La Cadena de Valor es presentada como la herramienta básica para descomponer y examinar en forma sistemática todas las actividades que una empresa realiza y cómo interactúan entre sí, con el propósito de identificar fuentes de ventaja competitiva.

Cadena de Valor

La Cadena de Valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos :

Las ACTIVIDADES PRIMARIAS Las ACTIVIDADES DE APOYO

Cadena de Valor

Las ACTIVIDADES PRIMARIAS, implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta.

Las ACTIVIDADES DE APOYO, sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no está asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera.

Actividades Primarias

LOGISTICA INTERNA. Actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

OPERACIONES. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, manetenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.

LOGISTICA EXTERNA. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

MERCADOTECNIA Y VENTAS. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones de canal, relaciones del canal y precio.

SERVICIO. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Actividades de Apoyo

ABASTECIMIENTO. Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí.

DESARROLLO DE TECNOLOGIA. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos ( know how ), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. Tiene que ver, de manera general, en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensación de todos los tipos del personal. Afecta la ventaja competitiva a través de su papel en deterninar las habilidades y motivaciones de los empleados y el costo de contratar y entrenar.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA. Consiste en varias actividades incluyendo administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.

Tipos de Actividad

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva :

DIRECTAS. Actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador : ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.

INDIRECTAS. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividaes directas en una base continua : mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de la investigación, etc.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades : monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado.

Cadena de Valor

Sistema de Valor

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se denomina SISTEMA DE VALOR.

Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa.

La empresa a su vez es proveedor de sus compradores. Muchas veces llega a sus compradores a través de canales. El SISTEMA DE VALOR se obtiene por la integración de las

cadenas de valor de PROVEEDOR, EMPRESA, CANAL, COMPRADOR.

Obtener y mantener la Ventaja Competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el SISTEMA DE VALOR general.

Value System for an Independent AssociationCMA

Law Firm

Legal advise

Accounting Service

Book keeping

Advertisement Agency

DesignMedia planStudies

Mandates and fund disbursement to AA

CMA´s Systems policies

Economic Value

AssociationBudgeting, Funds management Fund disbursement to executors

Income and Expenditure Control by project

Preparation of Reports for Controller

Negotiation and contract subscription

with Partners

Project adaptation

Monitoring, evaluation and control manual

development

Acquisitions

Project evaluation and control

Networking

Marketing

Image Promotion

Network Database

Personnel hiring and training, Human resources management

Annual training plan for staff and network participants

Support in project

elaboration

BrochuresReports

Transportation

Partners identification and contact

Report preparation

Project submission

to co-funders

Project FinalApproval

Social Value

3

13 12

15

16Receptionof Project proposals

5

976

Proposal evaluation

and approval

811

Project monitoring

17

Systems Provider

Systems and web page

development

Project Auditor

Project evaluation

Government

ProjectImplementatio

n

Executors (NGO)

ProjectImplementatio

n

Logistics Coordination

13 Project co-fundingFund disbursement to NGO

Project co-funding

Co-funding Institutions

Project evaluation

andapproval

Community

TechnicalConsultation

Project implementatio

n

Community strategic planning

Proposal Developemnt

24

141414

10

131Project co-funding

Fund disbursement to executors

IR/CR

Caso 1 : TaqueRico SRL

1 ACONDICIONAR INSUMOS SEGÚN TIPO (CORTAR, MOLER, RAYAR, QUITAR PEPA, ETC)

2 ACONDICIONAR LOCAL3 ADMINISTRAR PERMISOS, DESCANSOS,

VACACIONES4 ADMINISTRAR PERSONAL5 ALMACENAR INSUMOS SEGÚN TIPO (EMBUTIDOS,

CARNE, HARINA, ACEITE, ETC)6 ATENDER LA MESA (ENTREGAR CARTA, RECIBIR

PEDIDO, ENTREGAR PEDIDO, ETC)7 COLOCAR EN CAJAS PARA DELIVERY8 ELABORAR PLANILLA9 ENTRENAR PERSONAL10 GERENCIAR EL LOCAL11 LAVAR Y SECAR VAJILLA USADA12 LIMPIAR BAÑOS, PISOS Y VIDRIOS13 OPERAR LA CAJA14 PREPARAR MASA PARA LA PIZZA15 PREPARAR PIZZA

16 PROCESAR PAGO DE ENTREGAS POR DELIVERY17 PROPONER MEJORAS EN LOS PROCEDIMIENTOS18 PROPONER NUEVOS INGREDIENTES19 PROPONER NUEVOS TIPOS DE PIZZAS20 PROVEER SERVICIOS PARA NIÑOS (CASTILLOS,

TOBOGANES, CRAYOLAS, ETC)21 RECIBIR PEDIDOS POR TELÉFONO22 RECLUTAR PERSONAL23 RECOGER DESPERDICIOS Y LIMPIAR MESAS24 SERVIR A LA MESA25 SOLICITAR INSUMOS A ADMINISTRACIÓN CENTRAL 26 SOLICITAR CUBIERTOS, MESAS, SILLAS, PLATOS, ...

A ADMINISTRACIÓN CENTRAL27 SUPERVISAR OPERACIONES28 SUPERVISAR STOCK DE INSUMOS29 TRASLADAR EL PEDIDO TELEFÓNICO A LA

DIRECCIÓN INDICADA30 UBICAR A LOS CLIENTES CUANDO LLEGAN A LA

PIZZERIA

Usted forma parte del equipo de analistas que dirige el proceso de Planeamiento Estratégico en TaqueRico SRL, una conocida cadena de Pizzerías, y ha sido designado para analizar los principales procesos que se desarrollan en cada uno de los locales donde se preparan las Pizzas. Su equipo ha identificado las siguientes ACTIVIDADES :

Aplique la metodologÍa de Cadena de Valor y complete el gráfico adjunto. Emplee los números que identifican las actividades en la relación anterior.

ADMINISTRACIONDE RECURSOSHUMANOS

DESARROLLOTECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

INFRAESTRUCTURA

LOGÍSTICAINTERNA

OPERACIONES LOGÍSTICAEXTERNA

MARKETINGY VENTAS

SERVICIOSPOST VENTA o DE VALOR AÑADIDO

ACTIVIDADESPRIMARIAS

ACTIVIDADESDE APOYO

Caso 2

En una institución financiera especializada en el otorgamiento de créditos a micro empresarios se ha identificado los siguientes procesos o actividades :

Según la metodología de Cadena de Valor, identifique los procesos o actividades que corresponden a INFRAESTRUCTURA, seleccione dos (2) de ellas y proponga una alternativa de tercerización.

Matriz EFI

Evaluación de Factores Internos

Matriz de Evaluacion de Factores Internos (Matriz EFI)

Permite a los analistas resumir y evaluar las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar la relaciones entre dichas áreas

Se necesita aplicar juicios intuitivos. Por lo tanto no se debe absolutizar el resultado obtenido. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.


Cinco pasos : Primero : Haga una lista de las factores clave :

Fortalezas y Debilidades. Abarque un total entre 10 y 20 factores. Anote primero las Fortalezas y después las Debilidades.

Segundo : Asigne un peso a cada factor. Desde 1 (no es importante) hasta 100 (absolutamente importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en el sector industrial en análisis. Independientemente de que el facor clave represente una fortaleza o una debilidad, los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. La suma de los pesos asignados a los factores debe sumar 100. La asignación de los pesos se basa en el sector industrial.


Cinco pasos : Tercero : Asigne una calificación de 1 a 4 a cada

uno de los factores seleccionados : 1 = debilidad mayor 2 = debilidad menor 3 = fortaleza menor 4 = fortaleza mayor

Las calificaciones se basan en la empresa. Cuarto : Multiplique el peso de cada factor por su

calificación para obtener un peso ponderado. Quinto : Sume los pesos ponderados de cada uno de

los factores para obtener un total.


Evaluación Independientemente de la cantidad de

factores incluidos el total más alto que puede arrojar una matri EFI es 400 y el total más bajo es 100.

El valor promedio del total es 250. Un total muy por debajo de 250

caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno. Mientras que un total muy por encima indican una posición interna fuerte.

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