MATRIZ DE EVALUACION MATRIZ DE EVALUACION MATRIZ DE EVALUACION MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNODEL FACTOR EXTERNODEL FACTOR EXTERNODEL FACTOR EXTERNO

(EFE)(EFE)(EFE)(EFE)

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La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,

poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. A continuacin les

presentaremos diferentes puntos de vista de autores, con respecto a la realizacin o

desarrollo de la matriz de evaluacin del factor externo (EFE).

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5

Segn Santiago Garrido Buj:

Esta matriz trata de presentar ,en un cuadro de doble entrada, por una

parte los factores crticos del xito relacionados con el entorno (oportunidades y

amenazas), y por otra los valores asignados a cada uno estos factores en funcin

de su contribucin al xito de la empresa o negocio en cuestin.

sta matriz se desarrolla cumpliendo los siguientes pasos:

Paso 1:

La primera columna refleja los factores del entorno, tanto positivos como

negativos, que se consideran ms importantes o sustantivos para el negocio. La

lista no tiene que ser exhaustiva y si abarcar los factores ms relevantes (entre

cinco y diez aproximadamente).

Paso 2:

La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada

factor en funcin de la consideracin que su importancia merece de cara a la

consecucin del xito o fracaso, su suma debe totalizar uno o si se prefiere 100

(en trminos porcentuales).

Paso 3:

La tercera columna recoge los valores de cada factor en relacin con el

negocio en cuestin. Los valores a asignar deben oscilar entre uno y cuatro en

funcin de la efectividad de la estrategia actual de la firma para responder a

dicho factor, siendo 4 la mxima calificacin a otorgar y 1 la mnima.

Paso 4:

Por ltimo la columna cuarta recoge el resultado de la multiplicacin de

los pesos asignados a cada uno de los factores (segunda columna) por las

calificaciones asignadas en la tercera. Su suma en la ltima casilla tomara un

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valor entre uno y cuatro considerndose positivos los valores superiores a la

media (2.5) y negativo los inferiores.

FACTORES CLAVES PESO CALIFICACION VALOR

PONDERADO

Descripcin de los

factores del

entorno

considerados ms

relevantes para el

negocio

(oportunidades y

amenazas)

TOTAL 1 VALOR TOTAL

Figura n1: Modelo Matriz EFE

Segn Fred David:

Esta tcnica es similar a la del factor interno con la diferencia de que

enfoca las oportunidades y amenazas econmicas, sociales, culturales,

demogrficas, geogrficas, polticas, gubernamentales, jurdicas, tecnolgicas y

competitivas en vez de las fortalezas y amenazas internas.

La evaluacin externa pretende detectar y evaluar las tenencias y los

acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa. La auditora

externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organizacin,

de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar

las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias. El

propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades

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que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir. Su

propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables.

Fuerzas externas clave

Las fuerzas externas se dividen en 5 categoras generales:

1. Fuerzas econmicas

2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales

3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.

4. Fuerzas tecnolgicas

5. Fuerzas de la competencia

FUERZAS ECONOMICAS

FUERZAS SOCIALES

CULTURALES,DEMOGRAFICAS Y

AMBIENTALES

FUERZAS POLITICAS, LEGALES Y

GUBERNAMENTALES

FUERZAS TECNOLOGICAS

FUERZAS COMPETITIVAS

Competidores

Proveedores

Distribuidores

Acreedores

Clientes

Empleados

Comunidades

Gerentes

Accionistas

Sindicatos

Gobiernos

Asociaciones

comerciales

Grupos de inters

Productos

Servicios

Mercado

Ambiente natural

OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS DE UNA

ORGANIZACION

Figura n2: Fuerzas Externas Claves

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Para elaborar la matriz EFE:

Paso 1:

Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito

identificados en el proceso de la auditora externa. Abarque un total de entre diez

y veinte factores,

a. Elabore primero una lista de oportunidades

b. Elabore luego una lista de amenazas que afectan a la empresa y su

industria.

Paso 2:

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0

(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para

alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener

pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos

si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden

determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo

tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de

todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

Paso 3:

Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes

para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa

estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 =

una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta

mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del

paso 2 se basan en la industria.

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Paso 4:

Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una

calificacin ponderada.

Paso 5:

Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la

cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total

ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total

ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un

promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de

manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En

otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las

oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las

amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de

la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas

externas.

Segn Daniel Jimnez Galn:

La matriz de evaluacin del factor externo (EFE).

Esta permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin

econmica, social, democrtica, ambiental, poltica, gubernamental, legal,

tecnolgica y competitiva.

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La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos:

Paso 1:

Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el

proceso de auditora externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista

de las oportunidades y despus de las amenazas.

Paso 2:

Asigne a cada factor un valor que vari de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy

importante).

Paso 3:

Asigne una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar

con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho

factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que est por arriba

del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.

Paso 4:

Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un

valor ponderado.

Paso 5:

Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.

El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms

bajo posible es de 1.0, 4.0 indica que una empresa responde de manera

sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector 1.0 significa

que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las

amenazas externas.

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNOMATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNOMATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNOMATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO

(EFI)(EFI)(EFI)(EFI)

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La matriz de evaluacin de factor interno (EFI) es un instrumento o

herramienta para formular estrategias que resume y evala las fuerzas y

debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y

adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas

reas. A continuacin les presentaremos diferentes puntos de vista de autores,

con respecto a la realizacin o desarrollo de la matriz de evaluacin del factor

interno (EFI).

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Segn Fred David:

Paso 1:

Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de

auditora interna. Utilice un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo tanto

fortalezas como debilidades.

a. Elabore primero una lista de las fortalezas

b. Elabore luego una lista de las debilidades. Sea lo ms especfico posible,

usando porcentajes, ndices y cifras comparativas.

Paso 2:

Asigne un valor que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy

importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la

importancia relativa del factor sea exitoso en la industria de la empresa. Sin

importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores

considerados como los de mayor impacto en el rendimiento de la empresa deben

recibir los valores ms altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a

1.0.

Paso 3:

Asigne una clasificacin de uno a cuatro a cada factor para indicar si

dicho factor representa una debilidad mayor (clasificacin de uno), una debilidad

menor (clasificacin de dos), una fortaleza menor (clasificacin de tres) o una

fortaleza mayor (clasificacin de cuatro). De este modo, las clasificaciones se

basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la

industria.

Paso 4:

Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor

ponderado para cada variable.

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Paso 5:

Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.

Sin importar cuntos factores estn incluidos en una matriz EFI, el puntaje

de valor total vara de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor

por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son dbiles internamente,

mientras que los puntajes por arriba de 2.5 indican una posicin interna slida.

Nota: Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como

una debilidad, dicho factor debe ser incluido dos veces en la

matriz EFI y asignar un valor y una clasificacin a las dos

modalidades.

Segn Santiago Garrido:

Esta matriz trata de presentar ,en un cuadro de doble entrada, por una

parte los factores crticos del xito relacionados con los recursos y capacidades de

la empresa o negocio (fortalezas y debilidades) y por otra los valores asignados a

cada uno estos factores en funcin de su contribucin al xito de la empresa o

negocio en cuestin.

Paso 1:

La primera columna refleja los factores internos crticos, tanto positivos

como negativos, que se consideran ms importantes o sustantivos para el

negocio. Al igual que hemos sealado para la matriz EFE la lista no tiene que ser

exhaustiva y si abarcar los factores ms relevantes (entre cinco y diez

aproximadamente).

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Paso 2:

La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada

factor en funcin de la consideracin que su importancia merece de cara a la

consecucin del xito o fracaso (y sin entrar en consideraciones acerca de si se

trata de una fortaleza o debilidad), su suma debe totalizar uno o si se prefiere

100 (en trminos porcentuales).

Paso 3:

La tercera columna recoge los valores de cada factor en relacin con el

negocio en cuestin. Los valores a asignar deben oscilar entre uno y cuatro, de

forma que una calificacin de 4 indica que el factor es una fortaleza significativa

y una de 1 que es una debilidad importante en funcin de la efectividad de la

estrategia actual de la firma para responder a dicho factor, siendo 4 la mxima

calificacin a otorgar y 1 la mnima.

Paso 4:

Por ltimo la columna cuarta recoge el resultado de la multiplicacin de

los pesos asignados a cada uno de los factores (segunda columna) por las

calificaciones asignadas en la tercera. Su suma en la ltima casilla tomara un

valor entre uno y cuatro considerndose positivos los valores superiores a la

media (2.5) y negativo los inferiores.

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FACTORES CLAVE PESO CALIFICACIN PESO

PONDERADO

Descripcin de los

factores claves o

crticos internos

considerados ms

relevantes para el

negocio

(Fortalezas y

debilidades)

TOTAL 1 VALOR TOTAL

Figura n3: Modelo Matriz EFI

Segn Humberto Ponce Talancn:

Una vez ya elaborada la Matriz FODA, que enlista cuales son los factores

internos y externos que influyen en el desempeo de una organizacin, el

siguiente paso es evaluar primeramente la situacin interna de la compaa, esto

mediante la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI).

FORTALEZAS DEBILIDADES

Capacidades fundamentales en reas

claves.

Recursos financieros adecuados.

Buena imagen de los compradores.

No hay una direccin estratgica

clara.

Instalaciones obsoletas.

Rentabilidad inferior al promedio.

El procedimiento para la elaboracin de una MEFI, y la diferencia se

tomar solamente para realizar la evaluacin de las fortalezas y debilidades de la

organizacin y los valores de las calificaciones son distintos:

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Paso 1:

Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el

peso otorgado a cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total

de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0.

Paso 2:

Asignar una calificacin entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1

es irrelevante y el 4 se evala como muy importante.

Paso 3:

Efectuar la multiplicacin del peso de cada factor para su calificacin

correspondiente, para determinar una calificacin ponderada de cada factor, ya

sea fortaleza o debilidad.

Paso 4:

Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el

total ponderado de la organizacin en su conjunto.

FACTOR INTERNO CLAVE

VALOR CALIFICACION RESULTADO PONDERADO

FORTALEZAS (INTERNAS)

DEBILIDADES (INTERNAS)

TOTAL

Figura n4: Modelo MEFI

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MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNDADES, DEBILIDADES Y AMENAZASMATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNDADES, DEBILIDADES Y AMENAZASMATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNDADES, DEBILIDADES Y AMENAZASMATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

((((FODAFODAFODAFODA))))

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La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con

los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar

utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se

deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran

obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

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Segn Fred David:

La matriz FODA es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los

gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:

Estrategia 1:

La estrategia de fortalezas y oportunidades: Cuando una empresa posee

debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas.

Cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las

oportunidades.

Fortalezas internas

Oportunidades externas

Estrategia 2:

La estrategia debilidades y oportunidades: en ocasiones existen oportunidades

externas claves, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden

aprovechar esas oportunidades.

Debilidades internas

Oportunidades externas

Estrategia 3:

La estrategia fortalezas y amenazas: usa las fortalezas de la empresa para

evitar o reducir el impacto de las amenazas externas, pero esto no significa que

una empresa slida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo.

Fortalezas de la empresa

Amenazas externas

Estrategia 4:

La estrategia debilidades y amenazas: una empresa que se enfrenta con muchas

amenazas externas y debilidades internas podra estar en una posicin precaria.

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Es decir, una empresa en esta situacin tendra que luchar por su supervivencia,

fusionarse reducir sus gastos, declararse en banca rota o elegir la liquidacin.

Debilidades internas

Amenazas externas

DEJAR EN BLANCO FORTALEZAS (F)

LISTA DE FORTALEZAS

DEBILIDADES (D)

LISTA DE DEBILIDADES

OPORTUNIDADES (O)

LISTA DE

OPORTUNIDADES

Estrategias (FO)

Utilizar las fortalezas

para aprovechar las

oportunidades

Estrategias (DO)

Superar las debilidades

al aprovechar las

oportunidades

AMENAZAS (A)

LISTA DE AMENAZAS

Estrategias (FA)

Utilizar las fortalezas

para evitar las

amenazas

Estrategias (DA)

Reducir al mnimo las

debilidades y evitar las

amenazas

Figura n5: Modelo de la Matriz FODA

Construccin de la matriz:

Paso 1:

Elaborar una lista de las oportunidades externas.

Paso 2:

Elaborar una lista de las amenazas externas.

Paso 3:

Elaborar una lista de las fortalezas internas.

Paso 4:

Elaborar una lista de las debilidades internas.

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Paso 5:

Establecer una relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades

externas y registrarlas las estrategias FO resultantes en el cuadrante

correspondiente.

Paso 6:

Establecer una relacin entre las debilidades internas con las

oportunidades externas y anotar las estrategias DO resultantes.

Paso 7:

Establecer una relacin entre las fortalezas internas con las amenazas

externas y registrar las estrategias FA resultantes.

Paso 8:

Establecer la relacin entre las debilidades internas con las amenazas

externas y anotar las estrategias DA resultantes.

El propsito de cada herramienta de ajuste (matriz FODA) es crear

alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cules

estrategias son las mejores, por lo tanto no todas las estrategias que se

desarrollan en la matriz FODA se elegirn para su implantacin.

Segn Santiago Garrido Buj:

A travs de sta matriz se buscan las diferentes combinaciones entre los

diferentes factores internos, es decir los recursos y capacidades capaces de

generar fortalezas o presentar debilidades, y los aspectos externos, reveladores

de amenazas, pero tambin de oportunidades de negocio.

La combinacin de los cuatro aspectos se recogen en un cuadro o matriz

que agrupa las estrategias en:

FO (fortalezas/oportunidades).

DO (debilidades/oportunidades).

FA (fortalezas/amenazas).

DA (Debilidades/amenazas).

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Estrategia 1:

Las estrategias del tipo FO son las ms obvias, ya que se tratan de

combinar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades

externas del mercado. Presentan la situacin ideal, puesto que un mercado con

oportunidades y una organizacin deseosa de aprovecharlas y con recursos y

capacidades para lograrlo avalan una estrategia exitosa.

En realidad, el resto de las estrategias suelen estar encaminadas a

conseguir posiciones que permitan desarrollar estrategias FO. Las debilidades

tratan de superarse y convertirse en fortalezas y las amenazas intentan evitarse

buscando nichos estratgicos que presenten oportunidades.

Estrategia 2:

Las estrategias del tipo DO intentan superar las debilidades internas

actuando en campos en los que las oportunidades son amplias. No siempre es

posible explotar las oportunidades del entorno cuando la situacin interna es la

debilidad en cuanto a recursos y capacidades se refiere, pero a veces la bsqueda

de apoyo a travs de alianzas o la superacin de algunas de las limitaciones

internas permiten aprovechar las oportunidades de mercado.

Estrategia 3:

Las estrategias del tipo FA aprovechan las fortalezas internas para

contrarrestar o evitar las amenazas externas aunque las amenazas no pueden

evitarse si se puede, en muchas ocasiones minimizar su impacto.

Estrategia 4:

Por ltimo la estrategia del tipo DA son meras tcticas defensivas que

intentan disminuir la debilidad interna y atrincherarse frente a las amenazas del

entorno.

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Los pasos para construir una matriz FODA son ocho:

Paso 1:

Hacer una lista de las oportunidades externas clave para la organizacin

Paso 2:

Hacer una lista de las amenazas externas clave para la organizacin

Paso 3:

Hacer una lista de las fortalezas internas claves

Paso 4:

Hacer una lista de las debilidades internas claves.

Paso 5:

Combinar las fortalezas con las oportunidades clave o crticas e inscribir

las posibles estrategias tipo FO en la casilla correspondiente de la matriz.

Paso 6:

Adecuar las debilidades internas con las oportunidades externas y

registrar las estrategias resultantes del tipo DO posibles en la casilla adecuada.

Paso 7:

Adecuar las fortalezas a las amenazas externas y consignar las

estrategias posibles del tipo FA en la casilla correspondiente

Paso 8:

Combinar las debilidades con las amenazas y registrar las estrategias

posibles del tipo da en la casilla correspondiente.

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Segn Humberto Serna y Carlos Saravena:

Partamos del conocimiento de que el mtodo FODA es un anlisis de

vulnerabilidad que se utiliza para determinar el despeo de la organizacin ante

una situacin crtica especfica que est afectando la empresa.

En el mtodo FODA no se nos puede olvidar en ningn momento que su

verdadera finalidad es la planeacin estratgica que lleve a la empresa a integrar

procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento

de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y

el real aprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo

conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las

actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la

compaa vayan en un solo sentido. As las cosas, llegar solo hasta la parte de

diagnstico (matriz FODA) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una

decisin sin alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar.

Paso 1:

PREPARACIN DE LA MATRIZ FODA

Esta parte del anlisis es la ms conocida y practicada en el medio

empresarial. Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se

procede a identificar los cuatro componentes de la matriz. Los cuatro

componentes de la matriz se dividen en los aspectos de ndole interno que

corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que

llevar a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el

que se desenvuelve la compaa. Estos ltimos se refieren a las oportunidades y

las amenazas. Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la

columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas

respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las

debilidades respectivamente.

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En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos

claves como la estructura organizacional, las finanzas, polticas de estado,

lineamientos empresariales, factores ambientales, logstica, mercadotecnia,

inventarios, investigacin, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No

se debe dejar al azar de la improvisacin oportunidades o problemas que se

pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello.

Paso 2:

ELABORACIN DE LA MATRIZ DE IMPACTOS

Luego de la preparacin de la matriz FODA, se procede a preparar la

matriz de impacto. Esta matriz de impacto no es otra cosa que un anlisis de

vulnerabilidad del proyecto. Como pueden observar, es la misma matriz FODA,

pero en este caso se involucra la calificacin del impacto sobre el proyecto. Esta

parte del proceso, no necesariamente se debe hacer con todo los equipos de

trabajo inicial.

Paso 3:

Revisin y Evaluacin de la matriz FODA

Se debe realizar una revisin de la matriz FODA y tomar aquellos puntos

de ms alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro

del proyecto.

Los aspectos considerados como claves para el proyecto se deben calificar

como de alto impacto, impacto medio, o de bajo impacto.

Como pudieron ver, la evaluacin se refiere precisamente al impacto o al

peso que puedan representar los diferentes aspectos incluidos en los puntos

claves de la matriz FODA, que puedan afectar la ejecucin del proyecto, bien sea

para asegurar el xito, o para llevarlo inminentemente al fracaso.

29

Paso 4:

Generalmente, despus de esta valoracin se ordenan los diferentes

puntos claves de la matriz en orden de impacto de mayor a menor evaluacin. La

utilizacin de estos factores le da a la evaluacin un mayor grado de confiabilidad

a la valoracin, los ajusta ms a la realidad tanto a los factores internos

como externos del proyecto. Luego si se pasa a organizar de mayor a menor

valoracin de impacto ponderado.

Paso 5:

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Luego de hacer la valoracin ponderada de los aspectos claves del

proyecto, se contina con las correspondientes estrategias conducentes a

potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar

las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para

enfrentar la materializacin de las amenazas.

De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se

relacionan con cada una de las celdas de la matriz FODA, las mismas se deben

agrupar:

Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los

planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron

como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que

representan ajustes positivos para el proyecto.

Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los

planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron

como amenazas para el proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones

se debe considerar como muy alto.

30

Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los

planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que

fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo

para potencializar y asegurar el xito del proyecto.

Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los

planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas,

que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el xito del

proyecto durante toda su implementacin.

31

REFERENCIAS BIBLIOGRFICASREFERENCIAS BIBLIOGRFICASREFERENCIAS BIBLIOGRFICASREFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

DAVID, F. (2008). Conceptos de Administracin Estratgica 11. Edicin.

Pearson Educacin, Mxico.

GARRIDO, S. (2003). Direccin estratgica. McGraw Hill.

PONCE, H. (2006). Contribuciones a las economas. Publicaciones Seriadas

SERNA, H. (2003). Gerencia Estratgica: Planeacin Y Gestin: Teora Y

Metodologa 5ta Edicin. Editorial 3R Editores.